Administraciondecapitaldetrabajo Final

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Administración del Capital de Trabajo
Prof. Felipe Joannon
Administración de Capital de Trabajo
Introducción y Definiciones
Administración del inventario
Administración de Tesoreria
Administración del Crédito
Financiamiento de Corto Plazo
Administración del Inventario
¿Por qué las empresas mantienen inventarios?
Incertidumbre de volumen de ventas
Dificultades en la logística de abastecimiento y en la sincronización de compras y ventas (para empresas de retail o distribución)
Procesos productivos complejos. Transformación “física” de materias primas e insumos
Excepción: empresas que trabajan con pedidos de compra
Costos de mantener inventarios
Costo alternativo de recursos inmovilizados
Costos de almacenamiento: administrativos, de control, mermas, seguros, etc.
Beneficios
Minimización de interrupción en procesos productivos
Abastecimiento oportuno de clientes y consumidores
Administración del Inventario
Factores determinantes en inventario de materias primas
Tamaño de la empresa. Volumen de ventas
Características del proveedor:
Número; dependencia
Estabilidad financiera
Origen. Importaciones
Riesgo país
Demora del viaje
Riesgos en el transporte. Puertos, paralizaciones
Valor unitario. Piedras preciosas versus acero
Administración del Inventario
Costos de mantención
Refrigeración
Costos de almacenamiento
Fragilidad del producto
Estacionalidad en abastecimiento: productos agrícolas
Perecibilidad y obsolescencia
Descuentos en compras de grandes cantidades
Sustitubilidad, relevancia en proceso productivo
Factores determinantes en inventario de materias primas
Administración del Inventario
Productos en proceso
Productos terminados
Características del proceso productivo; longitud
Complejidad del producto final; aviones o autos versus ropa
Sistema de distribución. Amplitud
Sistema de ventas. Spot, contra pedidos, contratos de largo plazo
Variedad de productos
Rigidez de proceso productivo. Botellas de vidrio versus bebidas
Administración del Inventario
Características
Considera solo algunos elementos en la decisión de inversión en existencias.
Es una primera aproximación al problema.
Fácil de adaptar a situaciones de mediana complejidad.
Es la base de la mayoría de los modelos mas sofisticados que existen era administración de existencias.
Modelo de Baumol (Lote Economico de Compra o LEC)
Administración del Inventario
Modelo de Baumol (Lote Economico de Compra o LEC)
Principales supuestos:
Demanda Continua
Demanda estable, se consume linealmente
Orden llega en forma instantanea
Certidumbre
Un solo producto
Se debe satisfacer toda la demanda
Administración del Inventario
Modelo de Baumol (Lote Economico de Compra o LEC)
Variables del modelo:
S = Demanda en unidades físicas por período de tiempo.
C = Costo por unidad de existencias (compra o fabricación).
h = Costo administrativo de mantenimiento (en % sobre el costo por unidad), de mantener una unidad en existencias por período de tiempo.
k = Tasa de costo alternativo de uso de fondos por período.
f = Costo de ordenamiento de una orden de compra.
Q = Tamaño de la orden.
T = Tasa de impuesto (supuesto = 0) 
Administración del Inventario
Modelo de Baumol (Lote Economico de Compra o LEC)
Cantidad
Tiempo
Inventario 
Promedio
Q
Q/2
Administración del Inventario
Modelo de Baumol (Lote Economico de Compra o LEC)
Definiciones: 
Costo total anual de existencias (CT) = Costo de adquisición (a)
+ Costos de ordenar (b)
+ Costos de mantención (c)
(a) Costos de adquisición = C x S
(b) Costos de ordenar = Costo por orden x Nº de ordenes
= f x (S/Q)
Administración del Inventario
Modelo de Baumol (Lote Economico de Compra o LEC)
Definiciones: 
c) Costo total de mantención por período = Costo administrativo
 + Costo de oportunidad
 Costo administrativo = Costo de mantenimiento (%) x inv. prom.
 
 
 x inventario promedio
 = k x C x (Q/2)
Costo de oportunidad = Costo alternativo de uso de fondos (%) 
 =	h x C x (Q/2)
Costo total de mantenimiento por período = h x C x (Q/2) + k x C x (Q/2)
Administración del Inventario
Modelo de Baumol (Lote Economico de Compra o LEC)
CT = Costo Total Anual de Existencias
Administración del Inventario
Modelo de Baumol (Lote Economico de Compra o LEC)
Objetivos
	Minimizar costos totales (CT) por período de tiempo.
Debemos minimizar la función de CT derivando con respecto a Q e igualando a cero:
Minimizando esta función (derivando con respecto a Q, e igualando a cero), el óptimo se logra con tamaño de orden Q* (lote económico de compra):
Donde (h x C) + (k x C) = costo de mantencion total por unidad de existencia, por periodo.
Administración del Inventario
Modelo de Baumol (Lote Economico de Compra o LEC)
Conclusiones
A mayor “f”, mayor será el tamaño del pedido (pero el aumento no será proporcional)
 
A mayor “S”, mayor será el tamaño del pedido (pero el aumento no es proporcional)
A mayor (h x C + k x C), menor será el tamaño del pedido (pero la disminución no será proporcional)
Administración del Inventario
Modelo de Baumol (Lote Economico de Compra o LEC)
Ejemplo 1
S = 2.000 unidades mensuales
f = $100
(h x C + k x C) = $10
Cada vez que lleguemos al punto mínimo, haremos pedidos de 200 unidades. Esto significa que haremos 10 pedidos en el mes.
Administración del Inventario
Modelo de Baumol (Lote Economico de Compra o LEC)
Ejemplo 2
S = 100 libros anuales
f = $ 2
(h x C + k x C) = $1 al año
Esto significa que la librería hará 5 pedidos anuales de 20 libros cada uno.
Administración del Inventario
Modelo de Baumol (Lote Economico de Compra o LEC)
Cada libro cuesta
$50 (C)
Supongamos que
el costo total será: 
CT (Q=20)	= 50*100 + 2*(100/20) + (1*20/2)
			= 5.020
Si me ofrecen el siguiente descuento por volumen:
 	N°		 Descuento
		0 – 20		 0%
		21 – 30		10%
		31 o más		20%
¿Cuánto me conviene ordenar?
Administración del Inventario
Modelo de Baumol (Lote Economico de Compra o LEC)
CT (Q=21) = 45*100 + 2*(100/21) + (1*21/2) =4.520,02
Pero 100/21 = 4.76, numero no factible de ordenar, por lo tanto tendríamos que:
Ordenar 21 unidades 5 veces y que me sobren 5 unidades.
Ordenar 25.
O bien ordenar 21 unidades 4 veces al año y la última vez 16.
I.
II.
III.
I.
II.
CT (Q=21) = 45*100 + 2*(5) + (1*21/2) = 4.520,5
CT (Q=25) = 45*100 + 2*(100/25) + (1*25/2) = 4.520,5
Administración del Inventario
Modelo de Baumol (Lote Economico de Compra o LEC)
III.
CT (Q=21) = 45*4*21 +50*16 + 2*(5) + (16/2*%a + 21/2*%b)
%a = Dda diaria = 100/365 = 0.274 
Días con inventario promedio de 16= 16/0.274= 58.39 días
%a = 58.39/365 = 0.16
%b = (365-58.39)/365 = 0.84
CT (Q=21) = 3.780+ 800+ 2*5+ 16/2*0.16+ 21/2*0.84= 4.600,1
Si bien es menor que los 5.020 obtenidos con Q=20, esta alternativa es más costosa que la I o II. Pero I requiere de un supuesto en relación a unidades sobrantes.
Administración del Inventario
Modelo de Baumol (Lote Economico de Compra o LEC)
CT (Q=31) = 40*100 + 2*(100/31) + (1*31/2) = 4.021,95
Pero nuevamente 100/31= 3.23, número no factible de ordenar, por lo tanto tendríamos que:
Ordenar 31 unidades 4 veces y que me sobren 24 unidades
Ordenar 31 unidades 3 veces al año y la última vez 7.
Ordenar 50 unidades 2 veces al año
I.
II.
CT (Q=31) = 40*100 + 2*(4) + (1*31/2) = 4.023,5
I.
III.
Administración del Inventario
Modelo de Baumol (Lote Economico de Compra o LEC)
II.
CT (Q=31) = 40*3*31 +50*7 + 2*(4) + (7/2*%a + 31/2*%b)
%a = Dda diaria = 100/365 = 0.274 
Días con inventario promedio de 7= 7/0,274= 25,55 días
%a = 25,55/365 = 0.07
%b = (365-25,55)/365 = 0.93
CT (Q=31) = 3.720+ 350 + 2*4+ 7/2*0,07+31/2*0.93= 4.092,66
En conclusión, me conviene ordenar Q=50 dos veces al año. Solo hay un costo menor con I pero tenemos el problema de unidades sobrantes. Elegir numero de ordenes “entero” que está mas cerca del óptimo y aprovecha máximo descuento
CT (Q=50) = 40*100 + 2*(100/50) + (1*50/2) = 4.029
III.
Administración de Tesorería
Objetivo general
Utilización eficiente de la caja en forma consistente con los objetivos estratégicos de la organización. 
Liquidez
Conservación de Caja
Financiamiento CP y LP
Exposición al riesgo
Coordinación con otras áreas
Esta meta engloba otros objetivos
Habilidad de la empresa de pagar los compromisos cuando vencen.
¿Por qué se debe mantener efectivo y valores negociables?
Efectivo
Motivo transaccional: Las transacciones se realizan con recursos monetarios; el efectivo permite a la empresa la realización de sus operaciones ordinarias de negocios, hacer compras y ventas, etc. 
Motivo preventivo: los ingresos y egresos de caja no pueden ser conocidos con perfecta certeza, por lo que es necesario tener una reserva de caja o de valores negociables. 
Motivo especulación: una empresa puede querer tener caja o valores negociables para aprovechar oportunidades
Requerimientos de saldos compensadores por parte de los bancos.
Administración de Tesorería
Liquidez
¿Por qué se debe mantener efectivo y valores negociables?
Valores Negociables
Sustituto del efectivo
Permite obtener una rentabilidad
Riesgo de precio si hay que liquidarlo
El mantenimiento de tesorería tiene un costo de oportunidad, por lo que el administrador financiero mantendrá liquidez hasta el punto donde la utilidad marginal de la liquidez sea igual al interés o rentabilidad perdida.
Administración de Tesorería
Liquidez
Administración de Tesorería
Liquidez
Riesgo financiero
Riesgo de variación en tasa de interés
Riesgo del poder adquisitivo. Inflación
Liquidez o comerciabilidad
Gravalidad fiscal
Rendimientos relativos
Criterios para seleccionar valores
Administración de Tesorería
Recursos Líquidos 
Activos: Caja e inversiones de C.P. que pueden ser vendidas a un precio conocido 
Capacidad de Endeudamiento: 
Flujo de Caja generado por la operación normal de la empresa.
Caja
Valores negociables (acciones, bonos, pagarés)
Depósitos en fondos mutuos
Depósitos a plazo en bancos
Pactos
Línea de crédito
Sobregiros
Préstamos prenegociados
Administración de Tesorería
Costos de Falta de Liquidez
Costos de Transacción: costos administrativos de corretaje, incurridos cuando las inversiones son compradas o vendidas o cuando las líneas de crédito son usadas para reponer el balance mínimo requerido por la firma. 
Costos de “quedarse corto”: No tener caja disponible cuando se la necesita.
Costos de quiebra debidos a extrema iliquidez: en un extremo de inadecuada liquidez la firma puede llegar a ser insolvente y quebrar. 
Administración de Tesorería
Costos de Mucha Liquidez
 Mantener saldos excesivos de caja y valores negociables
inhabilidad de invertir estos recursos en oportunidades de inversión más rentables. 
Generalmente los activos líquidos son poco rentables
Los Puntos de falta de liquidez y el de mucha liquidez ilustran uno de los dilemas más importantes de la Administración Financiera, el Trade Off entre Liquidez y Rentabilidad.
Produce
Administración de Tesorería
En términos simples se trata de
Apurar los ingresos (cobranzas) y 
demorar los desembolsos (pagos)
1.
Apurar los ingresos (cobranzas)
Convenios con bancos para que clientes paguen ahí directamente (típico de empresas de servicios básicos)
Transferencia electrónica de fondos
Apurar proceso administrativo interno para depositar lo más rápido posible.
Entregar la cobranza a un banco con órdenes de protesto de documentos.
Apurar proceso administrativo de facturación. 
Administración de Caja Operacional
Administración de Tesorería
Administración de Caja Operacional
Demorar egresos (desembolsos):
2.
Pagar con cheques de otra plaza
Definir día de pago a la semana (Codelco paga solo los jueves)
Pagar lo chico y retener lo grande
Pagar con cheque cruzado y nominativo
Pagar en las tardes, especialmente los viernes
Administración de caja en nuestro país:
Significativo desarrollo del mercado de capitales
Gran variedad de instituciones e instrumentos
Administración de Tesorería
Supuestos
Empresa en crecimiento
Empresa es usuario neto de efectivo
Gastos ocurren de manera uniforme en el tiempo
Los requerimientos de efectivo se reciben en intervalos 	periódicos
Valores Negociables representan provisión de efectivo 	entre diversos momentos de financiamiento externo
Costos de ordenamiento se componen de los costos de 	administración y los transaccionales
Costo de mantenimiento es el interés que se ganan los 	saldos mantenidos
Modelo de Administración de Efectivo (Baumol)
Administración de Tesorería
Variables del modelo:
Q = Tamaño óptimo de la transferencia de efectivo 
k = Costo de transacción en la compra o venta de valores negociables 
D = Desembolsos de caja por período 
i = Tasa de interés
Modelo de Administración de Efectivo (Baumol)
Administración de Tesorería
Si aumenta i, disminuye Q 
Si aumenta D, aumenta Q 
Si aumenta k, aumenta Q
Modelo de Administración de Efectivo (Baumol)
Administración de Tesorería
v
Ejemplo 1:
Una empresa tiene desembolsos mensuales de $105.000 y cuenta con pagarés del Banco Central que rentan un 8% anual. El costo de liquidación de los pagarés es de $20. Calcular el monto y veces que debe liquidar inversiones en pagarés al mes.
La empresa debiera vender 50,2 veces $25.100 de PBC en un año, por lo tanto más o menos 4 (4.2) al mes. El saldo promedio que mantendrá es de $12.550
Modelo de Administración de Efectivo (Baumol)
Administración de Tesorería
Ejemplo 2:
v
	El departamento de comunicaciones del municipio de Filadelfia tiene dos fechas en que recibe los ingresos en efectivo por concepto de impuestos: 15 de mayo y 15 de noviembre. 
	En cada una de esas fechas espera recibir US$150.000.
	Se espera que los gastos en efectivo sean constantes a lo largo de los 6 meses posteriores. El municipio invierte los US$150.000 en valores neg.
	En la actualidad, el rendimiento sobre la inversión en valores negociables es de 50% al año y el costo de transferencia de valores a efectivo es de US$187,5 cada vez que ocurre una transferencia.
¿Cuál es el tamaño óptimo de transferencia? ¿Cuál es el saldo promedio de efectivo?
¿cuáles serían sus respuestas si el rendimiento sobre la inversión fuera de 100% anual y el costo de transferencia fuera de $135?
Modelo de Administración de Efectivo (Baumol)
Tamaño Óptimo Transferencia 
	 Saldo promedio de efectivo = US$4.500
Administración de Tesorería
A.
B.
Tamaño Óptimo Transferencia 
	
	 Saldo promedio de efectivo = US$7.500
, 25
, 50
Modelo de Administración de Efectivo (Baumol)
Administración de Tesorería
Modelo de Administración de Efectivo (Baumol)
	Las cantidades son menores porque hay un costo de oportunidad mayor para retener el efectivo y el costo de la transferencia a efectivo es menor. En consecuencia, tienen lugar más transacciones, si las demás cosas permanecen constantes.
Modelo de Miller y Orr.
Flujos netos de caja se comportan aleatoriamente. El Modelo de Baumol es determinístico (flujos se conocen con certeza)
Modelo está diseñado para determinar el momento y la magnitud de transacciones entre una cuenta de inversión y la cuenta de efectivo
Parámetros del modelo
Li = Límite inferior. Es un dato exógeno del modelo
Ls = Límite superior. Se determina minimizando función de costo
Z = Punto de retorno. Se determina minimizando función de costo
Modelo de Miller y Orr.
E( C ) = b * E (N) / T + i * E (M) 
Donde:
b = Costo de transacción o transferencia
T = Número de días del período
E (N) = Número esperado de transferencias del período
E (M) = Saldo diario promedio
i = Tasa de interes 
Minimizando E ( C ):
	Z* = 
Spread =Ls - Li = 3 ·
Ls = Li + Spread (Li= límite inferior. Exógeno)
	= Variación de los cambios diarios de la caja
2 
Administración del crédito
Relevancia del activo cuentas por cobrar o crédito sobre los activos totales de la empresa.
Como instrumento de ventas
Muchas empresas, especialmente de retail, son verdaderas entidades financieras aunque el giro de su negocio se presente distinto.
Cencosud, Falabella, Ripley, DIN, GMC, GE
CREDITO
Ejemplo:
Administración del crédito
Decidir los términos bajo los cuales se venden los bienes. Plazo, tasa de interés, descuento por pronto pago.
1.
Términos de la venta
Competencia
Tipo de producto y valor
Norma o práctica de la industria.
Riesgo del negocio del comprador (alto riesgo  no crédito)
Volumen de la cuenta (bajo  no crédito)
Capacidad financiera de la empresa
Sensibilidad a precios (elasticidad demanda en descuentos por pronto pago)
Producto perecible, no hay crédito
 
Pasos en la Administración del crédito
Administración del crédito
Decidir qué tipo de evidencia se requiere para formalizar la operación de endeudamiento. ¿Recibo, pagaré, contrato, carta de crédito, etc.?
2.
Documentación
 
Práctica de la industria.
Existencia de relación previa con el comprador.
Cercanía comprador – vendedor (exportador – importador)
Pasos en la Administración del crédito
Administración del crédito
Analizar qué clientes son los que con mayor probabilidad pagarán sus cuentas.
3.
Análisis de crédito
 
Información utilizada en análisis
Declaración de impuestos
Comportamiento en créditos previos
Análisis de razones financieras
Posición en la industria, análisis cualitativo
Agencias de crédito: Dun & Bradstreet, Dicom
Pasos en la Administración del crédito
Administración del crédito
4.
La decisión de crédito
Habiendo realizado las fases 1, 2 y 3 se debe decidir si dar o no un crédito.
Si se da crédito:
No se da crédito: ni utilidad ni pérdida
Paga
No Paga
Gana “I – C”
Pierde “C”
Pasos en la Administración del crédito
4.
La decisión de crédito
Administración del crédito
Puntos importantes
Maximización de utilidades no implica necesariamente minimizar incobrables.
Concentrar análisis y estudio en cuentas peligrosas.
Decisión requiere mirar al futuro. Inversión en cartera de clientes. 
Pasos en la Administración del crédito
Administración del crédito
Pasos en la Administración del crédito
5.
Decidir la política de cobranza
Procedimiento de cobranza
“Factoring”. Venta de facturas. 
Cobrar via agencias (bancos, etc.)
Seguro de crédito
Administración del crédito
1.
Desintermediación
Permite a la empresa prestar plata que está ociosa o invertida en activos líquidos de baja rentabilidad. La empresa puede “conspirar” contra el mercado de capitales y obtener una mayor rentabilidad por sus activos líquidos.
Mercado Financiero
Vendedor
Comprador
rv < rc 
Presta a rv
Pide prestado a rc
$
Bs y Ss
Conceptos económicos
Administración del crédito
¿Es factible desintermediar al mercado financiero?
La tasa de interés (r) depende 
Potenciales ventajas de una empresa sobre los bancos
Costos de transacción
Costos de información
Costos esperados de cobranza
Costo de insolvencia (default)
Costo de búsqueda de un cliente
Costo de “monitoreo” del cliente
Probabilidad de no pago o default
Conceptos económicos
Administración del crédito
En mercados financieros imperfectos rc > rv por costos de información, costos de búsqueda (cliente), monopolios bancarios locales, costos de transacción.
Comprador y vendedor pueden conspirar contra el mercado de capitales:
Mercado Financiero
Vendedor
Comprador
Bienes o servicios
Pide prestado a r
Presta a r
Conceptos económicos
Administración del crédito
2.
Suavizamiento de variaciones en demanda
Supongamos la siguiente condición de demanda y capacidad de planta:
Conceptos económicos
Administración del crédito
Acumulación de inventarios
Aumento de capacidad de producción
Conceptos económicos
Administración del crédito
Cualquiera sea la alternativa:
A través del uso de crédito se puede cambiar la forma de la demanda y nivelarla haciendo que la gente que compraría en el período 2 se adelante y lo haga en el primer período.
Esto es especialmente cierto en bienes durables (autos, refrigeradores, etc.) donde la política de CxC no implica un aumento de demanda, sino cambio temporal.
Costos de oportunidad y costos de ordenar
Conceptos económicos
Administración del crédito
Conceptos económicos
Cliente asume los costos de inventario (donde tiene una ventaja respecto del vendedor) y la empresa asume los costos financieros (donde tiene ventaja sobre el cliente)
El crédito es una forma de disfrazar cambios en los precios (especialmente cuando hay controles de precios o mucha competencia).
Administración del crédito
Evaluación financiera de políticas de crédito alternativas
La pregunta es ¿Cómo afectan esas políticas a….?
Magnitud de flujo de caja (ventas)
Plazo efectivo de pago (timing)
Descuentos e incobrables
Modelo de Sartoris y Hill evalúa las políticas de crédito en función de su creación de valor, es decir de su VPN
Políticas de crédito alternativas
Administración del crédito
Caso 1:
Diferencias de timing e incobrables
Sólo ventas a crédito
Flujo de caja en “t” días a partir de la venta
Firma compra mercadería (inventario) el mismo día de la venta
“C”: Precio por unidad de inventario (costo)
Ventas: “Q” unidades por día constante
“P”: Precio de venta
“b” : Incobrabilidad
N: # de días (horizonte)
k: Tasa de interés diaria
Políticas de crédito alternativas
Administración del crédito
Supongamos una política de crédito “Política0”
VPN0 de 1 día=	P0 Q0 (1 - b0) - C0 Q0
		 (1 + k) t0
 
	 
	 N
VPN0 total =  1 [ P0 Q0 (1 – b0) - C0 Q0 ]
	 i=1 (1+k)i (1 + k) t0
Políticas de crédito alternativas
Administración del crédito
La firma quiere comparar su actual política de crédito con una nueva política.
Política1
	Flujo de caja en t1 días a partir de la venta
	Ventas: Q1 unidades por día constante
	Incobrabilidad: b1 de las ventas
	No cambian “P”, “C” y “k”
 	 N
VPN1 total =  1 [ P0 Q1 (1 – b1) - C0 Q1 ]
	 i=1 (1+k)i (1 + k) t1
Se cambia decisión si: VPN1 – VPN0 > 0
Políticas de crédito alternativas
Administración del crédito
 [P0 Q1 (1 – b1) - P0 Q0 (1 – b0)] - (C0 Q1 - C0 Q0) > 0
	 (1 + k) t1	 (1 + k) t0 
	
Esto es:
*1
*2
*1
*2
Cambio en cash inflows actualizados
Cambio en cash outflows
Políticas de crédito alternativas
Administración del crédito
Política 0
Política 1
Crédito a 30 días  t0=40 días			Crédito a 60 días t1=80 días
Q0 = 10 ventas diarias					cambio % Q = 20%
P0 = 300 precio de venta					P0 = 300
C0 = 250 precio de compra				C0 = 250
b0 = 0,1% de ventas					b1 = 0,3%
k = 0, 03% diario
Políticas de crédito alternativas
Administración del crédito
¿Le conviene a la firma cambiar la política?
= 42,84 > 0
El plan alternativo es mejor que el actual
La decisión no depende del número de días que tomemos para las ventas. Por ejemplo en vez de ventas diarias pudimos haber tomado ventas mensuales. Esto porque se suponen ventas constantes.
Políticas de crédito alternativas
Administración del crédito
Pero hay que ser cuidadoso y contestar ciertas preguntas:
¿Aumentarán realmente las ventas en 20% en forma permanente o la competencia reaccionará rápidamente y el cambio sólo será transitorio?
¿Se incrementarán los costos fijos de producción o los costos de manejo de crédito para el nuevo nivel de ventas?. El modelo asume que sólo los costos variables son relevantes. (Se mueven con las ventas).
2.
1.
Políticas de crédito alternativas
Administración del crédito
Caso 2:
Políticas de crédito que difieren en timing, incobrables y descuento por pronto pago.
“m” de las ventas son pagadas en el día “d” después de realizada la venta con un descuento “f”
(“1-m”) de las ventas son pagadas en día “t” sin descuento
C0: Precio por unidad de inventario (costo)
“b” de las ventas que no optan al pronto pago son incobrables
Políticas de crédito alternativas
Administración del crédito
Políticas de crédito alternativas
Una política de crédito alternativa “movería”:
Este cambio tendría efectos en las variables endógenas:
La tasa de descuento por pronto pago “f” de f0 a f1
Plazo para tener descuento “d” de d0 a d1
Plazo normal de pago “t” de t0 a t1
Ventas “Q”, de Q0 a Q1
CxC que se acogen a descuento “m” de m0 a m1
Incobrabilidad ”b” de b0 a b1
Financiamiento de corto plazo
1.
Crédito comercial (CxP)
En algunas industrias es la principal fuente de financiamiento de CP
Fuente espontánea
Proveedor lo utiliza como método de promoción de ventas
Muy fácil de obtener si hay relación fluida cliente/proveedor
Proveedor tiene ventajas para evaluar capacidad de pago de cliente
Costo puede ser menor que préstamo bancario por ventajas de desintermediación
Características
Principales fuentes de financiamiento de corto plazo
Financiamiento de corto plazo
Principales fuentes de financiamiento de corto plazo
2.
Crédito banca comercial
Fuente importante de financiamiento de capital de trabajo
Monto y facilidad de acceso determinan capacidad de crecimiento de la empresa
Financiamiento de corto plazo
Formas de créditos
Crédito de CP
Plazo: entre 30 días y un año
Monto: a negociar. Generalmente pesos nominales
Tasa: generalmente nominal expresada mensualmente no compuesta
Pagos de intereses: mensualmente o al vencimiento
Modo de cálculo de la tasa. X número de días efectivos
Documento: pagaré
Garantías: sólo a PYME. Garantía sobre activos corrientes o activo fijo
Financiamiento de corto plazo
Formas de créditos
Línea de crédito
Plazo: hasta un año con o sin renovación
Monto: se determina un monto máximo a girar. Pesos nominales
Tasa: generalmente nominal expresada mensualmente no compuesta
Pagos de intereses: mensualmente o al vencimiento. Interés por monto efectivo utilizado
Modo de cálculo de la tasa. X número de días efectivos
Comisión: banco puede cobrar una comisión (%) por tener línea abierta
Documento: pagaré
Garantías: sólo a PYME. Garantía sobre activos corrientes o activo fijo
Financiamiento de corto plazo
3.
Pagaré de corto plazo o efectos de comercio
Principales fuentes de financiamiento de corto plazo
“Bono” de corto plazo
Instrumento de oferta pública. Emisor debe estar inscrito en CMF
Plazo: entre 30 días y un año
Monto: libre. Generalmente pesos nominales
Tasa: generalmente nominal expresada mensualmente no compuesta
Pagos de intereses: al vencimiento
Modo de cálculo de la tasa. X número de días efectivos
Documento: pagaré
Garantías: no
Financiamiento de corto plazo
Principales fuentes de financiamiento de corto plazo
4.
Otras fuentes de financiamiento de corto plazo
Factoring
Venta de facturas de venta de la empresa a un tercero
Factoring ”descuenta” factura considerando plazo de vencimiento y riesgo del cliente
Factoring puede comprar definitivamente la factura y corre riesgo o sólo adelanta su pago
Generalmente es un tipo de financiamiento mas caro que los anteriores
Warrants
Tercero presta plata a la empresa con garantía sobre inventarios o materias primas
Muy utilizado en empresas del rubro agroindustrial
La empresa no puede disponer de ese inventario mientras esté dado en warrant
Financiamiento de corto plazo
Principales fuentes de financiamiento de corto plazo
4.
Otras fuentes de financiamiento de corto plazo