Actitudes-de-los-subordinados-hacia-su-lder-y-la-relacion-con-los-factores-del-trabajo-en-equipo-dentro-de-las-organizaciones

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 
FACULTAD DE PSICOLOGÍA 
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PROFESIONALES 
 
 
Actitudes de los subordinados hacia su líder y la relación con los 
factores del trabajo en equipo dentro de las organizaciones 
 
TESIS 
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: 
 
LICENCIADA EN PSICOLOGÍA 
 
PRESENTAN: 
 
 ANA LAURA PELÁEZ ROSALES 
ROCIO UGALDE PACHECO 
 
DIRECTOR: Dr. Jesús Felipe Uribe Prado 
REVISOR: Lic. David Raunel Reyes Domínguez 
 
CIUDAD UNIVERSITARIA, MÉXICO, DF. 2014 
“ “
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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fines educativos e informativos y deberá citar la fuente donde la obtuvo 
mencionando el autor o autores. Cualquier uso distinto como el lucro, 
reproducción, edición o modificación, será perseguido y sancionado por el 
respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
Agradecimientos 
 
A la Universidad Nacional Autónoma de México por darnos la oportunidad de ser 
parte de esta gran institución, por recibirnos y abrir nuestros horizontes a una 
educación de calidad, brindándonos las herramientas necesarias para ejercer 
nuestra profesión de forma ética, comprometida y responsable con la sociedad, en 
el afán de retribuir a ella, los conocimientos que hemos adquirido. Siempre 
orgullosas de pertenecer a la máxima casa de estudios. 
A la Facultad de Psicología por acogernos en sus instalaciones, ofreciéndonos la 
posibilidad de integrarnos a esta noble profesión, desarrollando en cada una de 
nosotras la pasión, entrega e identidad que se requieren para ejercer nuestra 
carrera. 
A nuestro director Dr. Jesús Felipe Uribe Prado, revisor Lic. David Raunel Reyes 
Domínguez y a los sinodales Lic. Gabriel Hugo Vázquez Fernández, Dr. 
Emmanuel Martínez Mejía y al Lic. Ricardo Alberto Lozada Vázquez profesor y 
amigo, por el tiempo dedicado a este proyecto, por su disposición y valiosa 
contribución al desarrollo de esta tesis, gracias a cada uno de ustedes ya que sin 
su apoyo nada de esto sería posible. 
A nuestros profesores de carrera por compartir con nosotras sus conocimientos y 
brindarnos las enseñanzas necesarias para concluir uno de los proyectos más 
importantes de nuestra vida, gracias por ayudarnos a soñar en lo que el día de hoy 
es una realidad. 
 
Ana Laura y Rocio 
 
 
Agradecimientos 
 
El esfuerzo, dedicación y fortaleza, es el aprendizaje más grande que una mujer 
excepcional un día me brindo, a ti que con tu ejemplo me has enseñado a perseguir mis 
sueños, y luchar por conseguirlos, a ti que me mostraste un sendero de posibilidades, 
donde el “no puedo” no existe, para ti y con un profundo agradecimiento está dedicado 
uno de los logros más importantes de mi desarrollo. Gracias Sarita por tu amor, por 
aferrarte a la vida y compartirla conmigo. Eres mi súper héroe, mi más grande orgullo. Te 
amo Mamá. 
Compartir desvelos, anhelos y esperanzas, son sinónimos de amor, gracias por 
apoyarme, por confiar en lo que soy, por cuidarme y hacerme sentir especial, gracias por 
creer en mí todas las veces que dije “solo descansaré los ojos”. Aun nos faltan muchos 
kilómetros por recorrer, y espero siempre contar con ese lugar tan especial… a tu lado. Te 
amo Papá 
A mi hermana, confidente, amiga, al ser más hermoso en toda la expresión de la palabra, 
gracias por ser mi inspiración, el referente perfecto para seguir tus pasos, gracias por tu 
alegría, simpatía, y cariño. Eres insoportablemente adorable y yo te amo con todo el 
corazón chinita. 
A mis abuelos, quienes me llenaron de dulzura, amor y respeto, que formaron a la mujer 
que soy ahora, que me cuidaron y enseñaron con sabiduría a disfrutar de la vida. A mi 
ángel en el cielo, a ti abuelo mi esfuerzo está dedicado. 
A Rocio, gracias por ser parte de esta aventura, juntas de principio a fin hemos alcanzado 
las más grandes pruebas, gracias por confiar en mí y permitirme ser tu amiga. Eres una 
gran profesional pero sin duda una mejor persona. Te quiero mucho. 
No puedo dejar de mencionar, a la persona que con cariño que me acompaño en este 
proceso, a quien siempre ha tenido para mí una caricia en el momento perfecto, a ti mi 
amor, que no soltaste mi mano jamás y me apoyaste a seguir adelante, gracias por 
compartir tu vida conmigo. Te amo mi niño. 
A todos mis amigos, que siempre estuvieron presentes a cada paso que doy, gracias por 
compartir conmigo su alegría, confianza, y amor. A todas las personas que me regalaron 
un momento e hicieron de mi lo que soy. Gracias… 
 
Ana Laura 
“Sólo un exceso es recomendable en el mundo: el exceso de gratitud” 
Jean de La Bruyere 
Quiero agradecer a 
 
... mis papas principalmente, por su apoyo incondicional, esfuerzo, paciencia, dedicación 
y confianza, mamá has sido un gran ejemplo de entrega y valentía, papá gracias por el 
apoyo y ayuda que me has brindado. Solo me queda decirles gracias, gracias, gracias, 
por la motivación que han significado para terminar mi carrera sin ustedes este logro no 
hubiera sido posible. Los amo. 
 
… mis hermanos, Ely gracias por ser tan diferente a mí, así he podido aprender y crecer, 
Fredy eres una inspiración para seguir aprendiendo, gracias por las risa, peleas y la 
ayuda que siempre me han brindado, agradezco que hayan llegado a mi vida para 
acompañarme por ustedes estos años no han sido tan difíciles, los quiero mucho y 
siempre podrán contar conmigo. 
 
... mi prima, Lety tú ejemplo y dedicación me enseñaron que sí se puede, admiro tu 
esfuerzo y fortaleza para salir adelante a pesar de las adversidades. Te quiero. 
 
... mis dos angelitos que desde el cielo me cuidan y guían en todo lo que hago, solo se 
adelantaron pero el tiempo que estuvieron conmigo me enseñaron lo que significa confiar 
y querer, los extraño. 
 
… Ana Lau ¡por fin terminamos! Después de tanto esfuerzo y trabajo nuestra dedicación 
está siendo recompensada, agradezco el tiempo, las risas, palabras, momentos y 
experiencias que hemos compartido, el apoyo que me has brindado y me alegra mucho 
que este gran logro este viviendo junto a ti reforzando cada día nuestra amistad, también 
quiero agradecer a tu familia pero sobre todo a tu mamá por su apoyo y que después de 
todo este tiempo termino por adoptarme, te quiero mucho hermanita. 
 
… mis amigos que me han acompañado en este largo camino, me dejan experiencias y 
momentos inolvidables, compartiendo risas y llanto, pero que gracias a su consejo, apoyo, 
ayuda, motivación y trabajo en equipo este proceso se hizo más fácil, gracias por 
compartir las clases conmigo y el compartir esta travesía: Sandra, Alma, Nallely, Ana 
Laura, Abel, Yalin y Luisa. Y Marisol amiga de tantos años por presionar para que este 
proyecto fuera una realidad. 
Rocio 
 
INDICE 
Resumen……………………………………………………………..…………………..1 
Introducción…………………………………………………………….………………..3 
Capítulo 1: Trabajo en equipo……………………………………………………...6 
1. Definición de organización……………………………………………………………7 
1. Definición de grupo de trabajo…………………………………………….………..15 
2. Definición de equipo de trabajo…………………………………………….………16 
3. Diferencias de grupo de trabajo- equipo de trabajo………………………...……18 
4. Clasificación de grupos………………………………………………………….…..20 
5. Clasificación de equipos…………………………………………………………….21 
6. Etapas de desarrollo de los grupos…………………………………………….….22 
7. Estructura del equipo de trabajo……………………………………………………24 
8. Equipo efectivo de trabajo…………………………………………………………..25 
 
Capítulo 2: El liderazgo…...………………………………………………………..32 
Parte 1. Teorías del liderazgo…………………………………………………….331. Antecedentes……………………………………………………………………..34 
1) Definición de líder……………………………………………………………34 
2) Definición de jefe…………………………………………………………….35 
3) Diferencia de líder – jefe…………………………………………………….35 
4) Definición de liderazgo………………………………………………………36 
5) Teorías sobre el liderazgo…………………………………………………..38 
5.1) Teorías de rasgos de personalidad………………………………..38 
5.2) Teorías de estilos de comportamiento o conductuales del líder..40 
5.2.1) Estilos de liderazgo de la Universidad de Iowa por Kurt 
Lewin…………………………………………………………………..41 
 
5.2.2) Modelo de liderazgo de la Universidad de Ohio de Ralph 
Stogdill (1945)………………………………………………………..42 
5.2.3) Modelo de liderazgo de la Universidad de Michigan de 
Rensis Likert (1947)………………………………………………....43 
5.2.4 Teoría “X” y teoría “Y” de Douglas McGregor (1957)……..44 
5.2.5 Teoría y modelo del continuo de liderazgo de Robert 
Tannenbaum y Warren Schmidt (1958)…………………………...46 
5.2.6 Teoría de la rejilla del liderazgo de Robert Blake y Jane 
Mouton (1964)……………………………………………………......47 
5.2.7 Modelo de Bolton y Grover Bolton (1966)………..……...…49 
5.3) Teorías Situacionales o de Contingencia del Liderazgo………...51 
5.3.1 Teoría y modelo del liderazgo por contingencia de Fred E. 
Fiedler (1967)………………………………………………………..51 
5.3.2 La Teoría Situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard 
(1969)…………………………………………………………………53 
5.3.3 Teoría y modelos del liderazgo normativo de Víctor Vroom y 
Philip Yetton (1973) y Vroom-Jago (1990)……………………….54 
5.3.4 Teoría y modelo del liderazgo de camino-meta de Robert 
House (1974)……………………………………………………...…57 
5.3.5 Matriz de Estilos de Decisión de Cardona (2001)………...59 
6) Una Propuesta de Ordenación de Rodríguez Lluesma (2001)…………60 
 
Parte 2. Los nuevos enfoques del liderazgo………...….……………………64 
Propuesta de Sánchez (2010)………………………………………………..………...65 
1.1) Enfoques interactivos………………………………………………..65 
1.2) El “Nuevo Liderazgo”………………………………………………..67 
1.3) El “Superliderazgo”…………………………………………………..70 
1.4) El Liderazgo Emocional…………………………………………….71 
1.5) Líder Sensacional………..………………………………………….71 
1.6) El líder jovial (Fernández López, 2001)……………………..……72 
 
1.7) El líder relacional trascendente de Cardona (2001)……………..72 
1.8) El líder primal o resonante (Goleman, Boyatzis y McKee, 
2002)…………………………………………………………………..73 
1) Propuesta de Castro (2006)………………………………………………..73 
2.1) Enfoque transformacional y transaccional………………………...…73 
2.2) La teoría relacional del liderazgo……………………………………..74 
2.3) El E-Leadership…………………………………………………………74 
2.4) Teoría del procesamiento de la información………………………...74 
 
 
Parte 3. Actitudes hacia el liderazgo…………………..……………................76 
 
Método………………………………………………………………………..…………90 
 
Resultados y análisis de resultados……………………………...................100 
 
Conclusiones y discusión…..………………………………………..................121 
 
Referencias…………………………………………………………………………...135 
 
Anexos………………………………………………………………………………....141 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
Resumen 
 
El propósito de la presente investigación fue conocer la relación que existe entre 
las actitudes de los subordinados respecto de las características personales y 
desempeño por parte de su líder, respecto de la capacidad del trabajo en equipo, 
dentro de una institución de salud. 
 
 Se llevó a cabo una revisión de las características del trabajo en equipo, 
además de las teorías y modelos que existen en torno al tema de liderazgo, y 
finalmente se incluyen las aportaciones que sobre las actitudes se han realizado. 
 
 En la investigación participaron 109 trabajadores de instituciones de salud 
del sector público, de los cuales 47.7% fueron hombres y el 52.3% restante fueron 
mujeres, con un mínimo de 6 meses laborando en la institución, se excluyó a 
personal temporal y contratado por otra empresa. En el caso de los líderes contar 
con un equipo de trabajo en un rango de 3 a 10 personas en cada uno de ellos. 
 
 Se utilizaron dos escalas, la Escala de capacidad del trabajo en equipo de 
Héctor Raúl Calderón Gama y David Raunel Reyes Domínguez (2000) la cual 
consta de 34 afirmaciones que van de totalmente en desacuerdo (1) a totalmente 
de acuerdo (5). Con una varianza total de 68.6% y con una confiabilidad de 0.92. 
Escala de actitudes hacia las características y el desempeño del líder de trabajo, 
de Juan Manuel Herrera Caballero (2001), la cual consta de 29 afirmaciones con 5 
opciones graduadas, tiene una varianza de 62.2% y un índice de confiablidad de 
0.94. 
 
 Se utilizó el SPSS 16 para realizar el análisis estadístico de correlación 
lineal de Pearson (r), y los resultados obtenidos muestran que existe una 
 
 
2 
 
correlación estadísticamente significativa entre la mayoría de los factores que 
integran dichas escalas. 
 
Palabras clave: Trabajo en equipo, grupo, liderazgo, jefe, líder, organización, 
actitudes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
Introducción 
 
A lo largo de la historia han existido grupos de individuos con necesidades en 
común, ya que por naturaleza el ser humano está dotado de facultades y 
tendencias que lo llevan a vivir en sociedad y lo hacen apto para ello. Aunque el 
hombre se presenta como una individualidad, no puede llegar a desarrollarse al 
máximo sino en la relación con los demás. 
 
En nuestra vida tenemos y vamos a tener contacto con grupos diversos, 
experimentando la evolución de cada uno de ellos, lo cual conlleva a una conducta 
más o menos flexible, que permita involucrarse con los otros. 
 
 Esos grupos actúan como agentes de socialización, esto es, conjuntos 
estructurados que influyen activamente en nuestra formación social, 
identificándose cada grupo por un conjunto típico de elementos culturales. Unos 
grupos intervienen de un modo más cercano e íntimo, otros, de un modo 
generalmente, más impersonal como los que experimentamos en nuestro lugar de 
trabajo. 
 
Dentro de las organizaciones no existe un grupo de trabajo aislado, los 
equipos dependen del mutuo compromiso de sus miembros para lograr resultados 
específicos que mejoren el funcionamiento de la organización a la que pertenecen, 
todos los grupos de trabajo sufren influencia de las condiciones que se les 
imponen desde fuera, estas condiciones externas incluyen la estrategia general de 
la organización, su estructura de autoridad, recursos, cultura, entorno y los 
criterios que aplica la organización en su proceso de selección. 
 
 Así mismo el que una organización tenga una estructura de trabajo en 
equipo aporta ventajas significativas para un mejor ejercicio de sus labores, de las 
 
 
4 
 
cuales destacan la satisfacción de necesidades de afiliación, al mismo tiempo 
promueven y facilitan el desarrollo personal y profesional de sus integrantes a 
través del reconocimiento, apoyo y retroalimentación que se da entre compañeros 
y jefes inmediatos. 
 
La consecución de las metas requiere de esfuerzos conjuntos, busca 
integrar a todos los sectores que componen una empresa o institución, y así 
participen activamente en el desarrollo de las tareas que les han sido 
encomendadas. Es decir, trabajar en conjunto; como un solo equipo, incluyendo a 
todos los niveles estructurales dentro de la organización. 
 
Sin embargo lo que pareciera una tarea fácil, resulta muy compleja, trabajar 
en equipo; requiere de múltiples estrategias, actitudes y comportamientos 
individuales y colectivos que favorezcan el cumplimiento de los logros trazados. 
 
A medida que ha aumentado la presencia de los equipos en las 
organizaciones, el trabajo en grupo se ha vuelto indispensable, sin embargo no es 
lo único necesario para sobre salir y cumplir con la metas trazadas; para que un 
grupo tenga éxito necesita de una persona quien los guie, motive e impulse 
combinando una serie de habilidades, conocimientos y actitudes en beneficio de 
todos, respondiendotanto por el trabajo propio como de sus colaboradores. 
 
Las personas que toman este rol dentro de los equipos son consideradas 
como líderes, por sus cualidades. Cuando esta persona es percibida por sus 
seguidores como tal se ha ganado su confianza y aceptación logrando que en el 
equipo se genere un buen ambiente de trabajo. 
 
Los líderes grupales deben ser una pieza importante en el desarrollo de 
estas actividades, son los encargados de organizar, planificar, coordinar y motivar 
 
 
5 
 
a los miembros del equipo para que realicen un esfuerzo mayor en su trabajo 
(Ballenato, 2008), es necesario que el líder guie a su equipo hacia el éxito, debe 
proporcionar a su plantilla las herramientas adecuadas para el cumplimiento cabal 
de su labor, generar compromiso con la empresa o institución, lograr bienestar 
emocional, mejorar la comunicación interna, y desarrollar al máximo las 
capacidades individuales de su equipo, todo esto con el objetivo de que las 
organizaciones sean más productivas, y exitosas en el giro que se desarrollen. 
 
Sin embargo, el contar con estas habilidades no le garantiza a una persona 
la asignación de etiqueta de líder, es necesario ser percibido como tal por los 
individuos a su alrededor, bajo la idea de las características que debe poseer un 
líder ideal, el cual se ha formado con anterioridad. 
 
Es decir, los líderes existen a partir del reconocimiento que hacen los 
seguidores acerca de su desempeño y características personales. 
 
 La labor de los lideres, pareciera ser única e indispensable para el 
cumplimiento de las metas, sin embargo, es necesario conocer las oportunidades 
y fortalezas de cada uno de los integrantes de la organización, y así analizarlos 
como un trabajo conjunto, activamente participativo para el bienestar individual, 
social, económico y de trabajo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 1 
Trabajo en equipo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
Capítulo 1 
Trabajo en equipo 
 
El periodo laboral, es un proceso crucial en la vida de las personas, forma parte de 
un aprendizaje continuo, el cual demanda tiempo y esfuerzo a una actividad 
constante de trabajo y responsabilidad. Además absorbe los intereses y 
ocupaciones de los empleados, crea lazos interpersonales muy importantes, así 
mismo provee de los recursos materiales y financieros que requieren los 
individuos, fomenta compromiso, lealtad y compañerismo, al tiempo que 
proporciona satisfacción y sentimientos de autorrealización a los empleados que 
prestan sus servicios en beneficio de otros. El trabajo, se refiere al esfuerzo 
realizado por un individuo, sin embargo debe señalarse, que está, no es una labor 
aislada, requiere de la participación de todos los empleados. 
 
Es importante considerar el éxito grupal como un trabajo conjunto; un 
desempeño favorecido por todos los integrantes de un equipo, resaltando la labor 
del líder, como la persona indicada para guiar las actividades hacia el éxito 
organizacional, pero sin hacer un señalamiento único y especial al trabajo de una 
sola persona, sino resaltando la labor de todos los que constituyen a la 
organización. 
 
 Para comenzar es importante tener claro la definición de organización, es 
por esto que se presenta a continuación. 
 
1) Definición de organización 
 
Kossen (1995): ―Es un grupo compuesto por individuos con el propósito de 
cumplir eficazmente metas específicas y objetivos, en la que se realizan 
actividades especializadas y para esto se requiere de niveles de autoridad‖. 
 
 
8 
 
Las organizaciones demandan esfuerzos conjuntos; es la suma de estos, 
lo que se necesita para la obtención de logros y objetivos comunes, con el 
propósito de generar bienes, productos o servicios. Es importarte señalar que la 
labor individual de cada empleado, generalmente, repercute en el trabajo de otros, 
se debe tener claro que los seres humanos necesitamos del contacto social, de 
una comunicación bilateral, clara y precisa, así como de compensaciones 
monetarias y de reconocimiento por nuestra labor. 
 
El éxito de las organizaciones y la producción global de conocimiento 
depende en gran medida de la eficacia de los equipos (Wuchty, Jones y Uzzi, 
2007; citado en Gil, 2008). Entre los principales beneficios que proporciona; se 
puede destacar la satisfacción de necesidades de afiliación, además promueven y 
facilitan el desarrollo personal y profesional de sus integrantes a través del 
reconocimiento, apoyo y retroalimentación entre los compañeros de trabajo y 
jefes inmediatos. 
 
 Una importante actitud hacia el trabajo con repercusión en el 
comportamiento organizacional es el compromiso con la organización, que 
consiste en la intensidad de la participación de un empleado y su identificación con 
la organización; va más allá de la lealtad y llega a la contribución activa en el logro 
de las metas de la organización (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1998). 
 
 La cultura organizacional representa un patrón complejo de creencias, 
expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes 
de una organización. Dichos valores y creencias reflejan las presunciones que 
sostienen los integrantes acerca de lo que se hace y de lo que se debe hacer 
dentro de las instituciones (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1998; Lord y Maher, 
1991; tomado en Castro y Lupano, 2005). 
 
 
 
9 
 
La cultura nacional, las costumbres y las normas de la sociedad del país en 
el que opera la empresa también forman parte de la cultura organizacional, en 
otras palabras, la cultura de la gran sociedad influye sobre la cultura de las 
organizaciones que funcionan dentro de ella (Hellriegel, Slocum y Woodman, 
1998; Lord y Maher, 1991; citado en Castro y Lupano, 2005). 
 
Bass y Avolio (1992; citado en Castro y Lupano, 2005) delimitaron dos tipos de 
cultura organizacional: 
1) Cultura Transaccional: las relaciones que predominan en estas 
organizaciones son generalmente contractuales. Son estructuras más 
burocráticas y estructuradas, con sistemas de comunicación más predecibles 
en donde importan más los intereses de la organización que el de los 
empleados. El compromiso generalmente es a corto plazo, la motivación 
laboral está guiada por los intereses personales, la cooperación depende de la 
negociación y los empleados trabajan de forma independiente cumpliendo los 
reglamentos y reglas. 
2) Cultura Transformacional: este tipo de organizaciones son generalmente 
más flexibles, informales y dinámicas, alentándose el trabajo en equipo y el 
crecimiento personal, favoreciendo las metas a largo plazo y el compromiso de 
los miembros. Los líderes y los seguidores generalmente comparten intereses 
mutuos y la visión de la organización. 
 
Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten conocimientos 
y suposiciones conforme descubren o desarrollan formas de hacer frente a los 
aspectos de adaptación externa e integración interna (Hellriegel, Slocum y 
Woodman, 1998; Lord y Maher, 1991; citado en Castro y Lupano, 2005). 
 
Las culturas organizacionales que tienden a agrandar la distancia respecto 
del poder, son proclives al establecimiento de una estructura jerárquica rígida, en 
 
 
10 
 
la que los individuos saben perfectamente cuál es su lugar y cuáles son los límites 
de su función. En cambio, una organización cuyo estilo es participativo y que 
tiende a acortar la breve distancia respecto del poder; procura que en los 
diferentes niveles de la organización impere la igualdad, tanto en el escalafón 
como en la interdependencia (Ehrlich, 2002). 
 
 La distancia con respecto al poder es una manera de medir el grado en que 
se acepta y se espera la desigualdad o el distanciamiento entre quienes toman 
decisiones y quienes las acatan; también se asocia con el anhelo de una mayor 
independencia en lo que serefiere al desarrollo de objetivos tanto profesionales 
como personales (Ehrlich, 2002). 
 
 Uno de los problemas interpersonales más comunes en el trabajo tiene que 
ver con el uso y el abuso del poder. Existen muchos empleados que tienen una 
necesidad muy fuerte de ejercer y mantener el poder, aun cuando esto obstaculice 
el esfuerzo del equipo por lograr los objetivos organizacionales (Ehrlich, 2002). 
 
 El poder personal nos lleva a controlar, dominar, influir, persuadir, 
convencer, intimidar, debilitar e impresionar a los demás. El poder puede utilizarse 
constructivamente, cuando se usa para motivar al equipo profesional e infundirle 
entusiasmo, o puede emplearse destructivamente, cuando a los subordinados y 
colegas se les obliga a obedecer ciegamente la voluntad y los impulsos del líder 
(Ehrlich, 2002). 
 
 Cuando estamos conscientes, somos capaces de mantener regulada 
nuestra necesidad de poder; en cambio, la falta de conciencia de aquello que 
subyace a nuestra necesidad de poder hace que ésta actúe libremente y sin 
control en el seno de nuestras relaciones profesionales (Ehrlich, 2002). 
 
 
 
11 
 
La importancia del liderazgo en las organizaciones, reconoce la necesidad 
del trabajo en equipo a través de la participación de los seguidores en el logro del 
éxito organizacional (Castro, 2006). Debido a que los líderes promueven el 
desarrollo de las actividades, los subordinados logran alcanzar las metas 
deseadas por la organización. 
 
 A medida que ha aumentado la presencia de los equipos en las 
organizaciones, la investigación se ha centrado en el impacto del liderazgo sobre 
el rendimiento de equipo. Tradicionalmente, la investigación ha analizado la 
influencia que ejerce el líder individual (generalmente externo al equipo) sobre sus 
colaboradores a través de relaciones interpersonales, obviando otras formas de 
liderazgo orientadas al equipo y proporcionadas por sus propios miembros 
(Wageman y Hackman, 2010; citado en Gil, 2011). 
 
El ser humano es por naturaleza un ser social, que tiene una clara 
motivación de pertenencia y una tendencia natural a buscar en los demás 
información sobre sí mismo, a evaluarse, a compararse y a validarse socialmente, 
con el propósito de fortalecer sus relaciones y así, alcanzar metas comunes, es 
por eso que siempre pertenecemos a distintos grupos dependiendo de la situación 
en la cual nos encontremos. 
 
Los procesos de grupo son aspectos esenciales de la Psicología de las 
organizaciones, porque si no los tuviésemos en cuenta, difícilmente podríamos 
explicar el comportamiento humano en tales contextos, pues éste está atravesado 
y penetrado por la actividad y la influencia de los grupos (Rodríguez et al., 2004). 
 
El equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden 
ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, 
 
 
12 
 
información y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo 
integran (Palacios, 2010). 
 
Un equipo funcionará si existe una adecuada combinación de habilidades. 
Los equipos requieren miembros con experiencia técnica y funcional, la habilidad 
de resolver problemas y tomar decisiones así como la capacidad de trabajar con 
otros. Si al equipo le falta alguna de estas habilidades, entonces tendrá 
dificultades para alcanzar las metas de desempeño propuestas (Ehrlich, 2002). 
 
 El éxito del equipo depende de muchos otros factores: destrezas técnicas 
capacidad de comunicar, escuchar, negociar y lograr consenso; la habilidad para 
aprender y la sensibilidad para desarrollar y conservar el rapport con los demás 
(Ehrlich, 2002). 
 
Sin embargo, el trabajo dentro de las empresas y organizaciones requiere 
integrar equipos, puesto que la mayor parte de las tareas a realizar, se llevan a 
cabo mediante un conjunto de personas, las cuales deben coordinar esfuerzos y 
habilidades para alcanzar objetivos personales y organizacionales. 
 
El ―trabajo en equipo‖ es más que trabajar en conjunto, significa un 
esfuerzo de todos y cada uno de los integrantes para tener un buen resultado y 
alcanzar las metas propuestas; para esto se debe tener un buen ambiente entre 
los subordinados del equipo y el líder. 
 
Existen ambientes centrados en el líder y ambientes centrados en el grupo. 
Cuando el ambiente grupal se centra en el líder, los miembros del grupo tienden a 
orientar su conducta hacia el líder más que hacia el grupo. En contraste cuando la 
generación del ambiente se centra en el grupo, la identificación y las atracciones 
 
 
13 
 
mutuas se dan con más intensidad, cordialidad y entusiasmo entre los miembros 
del grupo (Cartwright y Zander, 1970, citado en Del Real, 2003). 
 
La conducta humana depende de la interacción entre un patrón de 
personalidad y un tipo específico de ambiente en el cual las personas se 
desarrollan. Ello hace que el carácter del ambiente dependa de las características 
de sus miembros, por tanto los rasgos que se perciben como dominantes en el 
grupo dependen de la naturaleza de quienes lo conforman (Del Real, 2003). 
 
Los modelos ambientales se definen, como la situación o atmósfera que 
predominan en un grupo determinado y a partir del cual se puede predecir 
conductas grupales. 
 
Jonh Holland (1964) propuso una teoría sobre la descripción de los 
ambientes y modelos de desarrollo, se basó en estudiar las características de las 
personas las cuales se reunían en grupos y se les observaba en situaciones 
naturales con base en las propiedades que los caracterizaban. Se encontró que 
las personas buscan ambientes dónde les permitan, realizar sus habilidades, 
desarrollar sus capacidades, expresar sus actitudes, practicar sus valores, 
participar en la solución de sus problemas, realizar actividades agradables e 
impedir las desagradables (Del Real, 2003). 
 
 El componente humano esencial que pone al grupo en acción en base a su 
ideología, valores y normas y en dirección a la conquista de sus metas es la 
membrecía. Todo grupo posee normas que le son propias y tienen como fin 
regular su convivencia y acercar el grupo a sus metas (Del Real, 2003). 
 
 
 
14 
 
También los valores se encuentran dentro de lo propio que debe poseer un 
grupo para funcionar a favor de una sociedad, y finalmente la identidad sirve de 
referente para decirle a sus miembros quien son para sí mismos (Del Real, 2003). 
 
Para que en la actualidad las organizaciones hablaran de trabajo en equipo 
las investigaciones comenzaron con la dinámica de grupos, en Estados Unidos 
desde los años treinta del siglo pasado, donde se han hecho aportaciones 
importantes al estudio de los grupos. 
 
Se destaca la orientación sociométrica, cuyo representante más destacado 
es Moreno, la cual ha sido útil para medir las relaciones sociales entre los 
miembros de los grupos. La orientación basada en la teoría de campo, elaborada 
por Lewin, a quien se reconoce como uno de los principales contribuidores al 
desarrollo de la Psicología Social de los grupos y de las organizaciones. La 
orientación conductual, cuyo representante más conocido es Homans, que desde 
su teoría del intercambio, trata de explicar cuanto acontece en las relaciones entre 
los miembros del grupo; el enfoque factorial, elaborado por Cattell, que pretendía 
reducir las múltiples dimensiones y variables que constituyen la dinámica compleja 
de un grupo en pocos factores; la orientación sistémica, planteada a mediados del 
siglo anterior por Bavelas motivó los flujos de comunicación en los grupos. Por 
último, desde la orientación cognitiva, se pretende estudiar los procesos mentales 
que siguen los miembros del grupo para lograr su identidad como tales grupos, 
siendo sus principales representantes Festinger, Tajfel y Turner, entre otros 
(Rodríguez et al., 2004). 
 
En la actualidad la mayor parte de las organizaciones reconocen laimportancia del trabajo en equipo no solo como un medio para mejorar su 
competitividad, sino también como un sistema de organización del trabajo que 
 
 
15 
 
permite mejorar el clima laboral, la comunicación interna, la integración de los 
nuevos miembros, la transmisión de sus valores y cultura, etc. (Palomo, 2001). 
 
1. Definición de grupo de trabajo 
 
Para definir el término grupo existen vocablos (groppo, kruppa, grouppe) cuyo 
origen se remonta al siglo XVI y que nos da una idea de lo que puede ser un 
conjunto de cosas o personas relacionadas con un orden, que forman un nudo o 
círculo cerrado, que es estructurado, homogéneo y fácil de identificar (Grados, 
2006). 
 
Para Bass (1972): el grupo de trabajo eficiente es aquel en el cual los 
miembros son, en los aspectos individuales, interdependientes en alto grado, 
coordinados y prestos a colaborar en un esfuerzo común. 
 
Huse y Browditch (1976, citado en González, 1999): definen un grupo 
organizacional de cualquier tipo como un conjunto de personas que tienen un fin u 
objetivo común, interactúan entre sí para lograrlos y se perciben recíprocamente a 
sí mismas como parte del grupo. 
 
Lewin (citado en Carreon, 1990): define al grupo como una totalidad de 
personas en constante acción y a quienes une la interdependencia más que la 
similitud. 
 
Cartwright y Zander (citado en Carreon, 1990): para hablar de grupo es 
necesario que haya la reunión de dos o más personas, tener algunas 
características como interacción frecuente, ser reconocido por ellos mismos u 
otras personas ajenas al grupo los reconozcan como miembros de este, aceptan 
 
 
16 
 
las mismas normas, se inclinan por temas de interés común, constituyen una red 
de roles entrelazados o las metas que buscan alcanzar sean interdependientes. 
 
Robbins (2004): define grupo de trabajo como aquel que se relaciona 
principalmente para compartir información y toma de decisiones para ayudar a 
cada miembro a desenvolverse dentro de su área de responsabilidad, su 
desempeño es meramente la sumatoria de la contribución de cada miembro del 
grupo. 
 
Arias y Heredia (2010): definen a un grupo organizacional como un conjunto 
de personas que conviven en determinados momentos, contando cada una con 
sus propias metas. 
 
Existen distintas definiciones de grupo de trabajo, pero debemos tener claro 
que son dos o más personas compartiendo un fin u objetivo, interactúan 
frecuentemente, tienen temas de interés común y sus metas son 
interdependientes. 
 
2. Definición de equipo de trabajo 
 
En el diccionario de la Real Academia Española, la etimología de la palabra 
―equipo‖ proviene del escandinavo skip que significa barco y del francés equipage 
término que designa a la tripulación, en el sentido de un conjunto de personas muy 
bien organizado para el trabajo de navegación. 
 
 Byer (Carreón, 1981, citado en Bautista, 2003): un equipo es un conjunto de 
personas que deben depender de la colaboración del grupo para que cada uno de 
los miembros experimente el éxito y alcance las metas; las tareas están 
 
 
17 
 
interconectadas y los miembros no pueden realizar su respectivo trabajo si los 
demás no realizan el propio. 
 
Tannenbaum et al. (1992, citado en González, 1999), define equipo de 
trabajo como un conjunto de dos o más personas que interactúan dinámica, 
interdependiente y adaptativamente respecto a una meta/objetivo/misión, cada 
una con roles o funciones específicas que ejecutar. 
 
Katzenbach y Smith (1995): un equipo es un número pequeño de personas 
que tienen habilidades complementarias, que están comprometidas con el mismo 
propósito, las mismas metas de desempeño y el mismo proceso, del cual todas se 
sienten igualmente responsables. 
 
Robbins (2004): un equipo de trabajo genera sinergia positiva a través de 
un esfuerzo coordinado, así los esfuerzos individuales resultan en un nivel de 
desempeño que es mayor a la suma de esas contribuciones. 
 
Rodríguez et al. (2004): define a un equipo de trabajo como un conjunto 
pequeño de personas que mantiene contacto permanente entre sí, realizan una 
acción coordinada y están altamente comprometidos con dicho proyecto. 
 
Arias y Heredia (2010): un equipo es un conjunto de personas con objetivos 
comunes, con lazos cohesivos y afectivos intensos, comunicación fluida y abierta, 
con orgullo de pertenecer al mismo, y con un manejo provechoso de los conflictos. 
 
Tomando en cuenta las definiciones de los autores presentados, usaremos 
el término ―equipo de trabajo‖ para referirnos a un conjunto pequeño de personas 
las cuales están en constante comunicación, reunidas con el propósito de alcanzar 
metas comunes, comprometidas con los proyectos y además, asumen su parte de 
 
 
18 
 
responsabilidad en el desarrollo del trabajo, ya que el desempeño de uno afecta el 
resultado de los demás. 
 
 
3. Diferencias de grupo de trabajo – equipo de trabajo 
 
Hasta ahora se han señalado distintas definiciones de equipos y grupos; donde los 
grupos están conformados por una serie de personas que interactúan para el logro 
de objetivos, mientras los equipos cuentan con una estructura formal permitiendo 
la consecución de las metas, sin embargo los grupos pueden convertirse en un 
equipo cuando logren interactuar entre sí generando un sentido de compromiso y 
pertenencia. 
 
El equipo de trabajo, a diferencia de un grupo, implica la formación 
dinámica de sus integrantes encauzados en una tarea y en el logro de objetivos y 
satisfacciones personales abiertamente reconocida, lo cual favorece una auténtica 
relación interpersonal (García, et al., 1988). 
 
El rasgo distintivo esencial que diferencia un grupo de un equipo de trabajo 
radica en el progresivo incremento del grado de compromiso personal y moral que 
sus miembros tengan con el proyecto (Rodríguez, et al., 2004). 
 
Palomo (2001) hace una distinción entre grupo de trabajo y trabajo en 
equipo, donde señala que este último es algo más que un grupo de individuos que 
colaboran en la realización de una serie de tareas para alcanzar unos objetivos 
comunes, es necesario que los miembros del grupo perciban que tienen un 
objetivo común, desarrollen normas que regulen las relaciones de los miembros, 
se autodefinan como miembros del equipo y se perciban como una unidad 
diferenciada de las demás. 
 
 
19 
 
 
En el equipo el resultado del esfuerzo es mayor que la suma de sus 
contribuciones individuales, aspecto que se conoce con el nombre de sinergia. Por 
ello los equipos de trabajo se diferencian de los grupos, en general, por una serie 
de características, entre las que podemos destacar las siguientes (Rodríguez et 
al., 2004): 
 
a) Alto grado de organización: la estructura de equipo está basada en un 
sistema de roles, en unas relaciones sociales y en una posición de estatus 
de sus miembros parecida, con un sistema de comunicación abierta y en 
un liderazgo de carácter contingente. 
b) Unicidad: cada equipo de trabajo es único como las personas que lo 
forman. 
c) Plena participación de sus miembros: la clave de un buen trabajo en equipo 
es la participación efectiva de todos, pues indica compromiso con el 
proyecto. 
d) Confianza, solidaridad y ayuda mutua: los miembros han de confiar en sus 
compañeros y han de estar dispuestos a ayudarles en todo momento para 
el logro de las metas del equipo. 
e) Ambiente propicio: un equipo eficiente necesita un ambiente confortable y 
tolerante con las discrepancias, que favorezca la crítica constructiva. 
 
Un equipo es el resultado de actitudes y conductas específicas e identificables; es 
relativamente fácil formar un grupo de trabajo, sin embargo, formar un equipo de 
trabajo no es nada fortuito, ya que los equipos son unidades dinámicas que 
cambian constantemente y que requieren continuas modificaciones para 
permanecer viables y productivas (Ehrlich,2002). 
 
 
 
 
20 
 
4. Clasificación de grupos 
 
Con los años se han propuesto muy diferentes esquemas de clasificación. Un 
procedimiento común ha sido seleccionar algunas propiedades para definir ―tipos‖ 
de grupos según se presentan o no esas propiedades: tamaño (número de 
miembros), grado de intimidad, nivel de escolaridad, entre otros. Por lo común se 
hacen dicotomías para llamar a los grupos: formal- informal, primario-secundario, 
pequeño-largo, temporal-permanente, autónomo-dependiente (Cartwright, y 
Zander, 1999). 
 
De la variada clasificación de grupos nos referimos, específicamente a 
grupos formales e informales en la organización (Domínguez, 1996, citado en 
Bautista, 2003; González, 1999; Palomo, 2001; Rodríguez et al., 2004; Robbins, 
2004): 
 Grupos formales: son proyectados y creados por la dirección en función de 
las necesidades de la estructura y de la tecnología de la organización para 
conseguir objetivos generales o parciales, ejecutando tareas diseñadas y 
definidas para cumplir unas funciones concretas. 
 Grupos informales: no necesitan normativas ni planificación previa, son un 
modo de expresión de necesidades y aspiraciones individuales en alguna 
parcela del sistema social. 
 
En función de sus necesidades y metas, y según su duración en el tiempo pueden 
ser permanentes y temporales (González, 1999; Palomo, 2001; Rodríguez et al., 
2004): 
 Grupos permanentes: están determinados por la estructura de la 
organización para realizar tareas habituales de distribución, mantenimiento y, 
en ocasiones, de desarrollo. 
 
 
21 
 
 Grupos temporales: responde problemas que no puede afrontar el sistema 
estructural y actuar con prontitud, de duración limitada, realizan actividades 
de carácter transitorio y cumplido su objetivo desaparecen. Estos grupos ad 
hoc son cada vez más frecuentes y pueden ser internos o externos. 
 
Además es posible clasificar las agrupaciones de grupos formales en grupos de 
mando y de tareas; y los grupos informales en grupos de interés y de amigos 
(Robbins, 2004): 
 Grupos de mando: está determinado por el organigrama de la empresa, está 
compuesto por los individuos que reportan directamente a determinado jefe. 
 Grupos de tareas: que también determina la organización, representa la 
asociación de aquellos que se unen para culminar una encomienda de 
trabajo. 
 Grupo de interés: empleados que forman parte o no de un mando único o un 
grupo de tareas pueden congregarse para alcanzar un objetivo específico 
que les toca, atendiendo a su interés común. 
 Grupos de amigos: sus integrantes comparten una o más características, las 
alianzas sociales que con frecuencia rebasan el contexto laboral, se basa en 
una edad o unos orígenes semejantes. 
 
5. Clasificación de equipos 
 
Los cuatro tipos de equipos más comunes que es probable encontrar en una 
organización son (Robbins, 2004): 
1. Equipos de solución de problemas: los miembros comparten ideas y ofrecen 
sugerencias de cómo se pueden mejorar los métodos y procesos de trabajo, 
sin embargo rara vez se les da la autoridad de implementar de manera 
unilateral cualquiera de sus estrategias sugeridas. 
 
 
22 
 
2. Equipos de trabajo autodirigidos: son grupos de empleados que llevan a 
cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes y se hacen cargo 
de muchas de las responsabilidades de sus antiguos supervisores, esto 
incluye planear y programar el trabajo, asignar tareas a los integrantes, llevar 
un control colectivo sobre el ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas, 
ejercer acciones cuando hay problemas y trabajar de manera conjunta con 
los clientes y proveedores. 
3. Equipo multidisciplinarios: son equipos formados por empleados de un nivel 
jerárquico similar, pero de diferentes áreas de trabajo, que se conjuntan para 
cumplir una tarea, son un medio eficiente para permitir a las personas de 
diferentes áreas dentro de una organización intercambiar información, 
desarrollar nuevas ideas, solucionar problemas y coordinar proyectos 
complejos. 
4. Equipos virtuales: usan la tecnología computacional para aglutinar a los 
miembros físicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo común, 
además, permiten a las personas colaborar en la red, usando conexiones de 
comunicación como las redes de áreas extensas, videoconferencias o correo 
electrónico, ya sea que les separe una pared o un continente. 
 
6. Etapas de desarrollo de los grupos 
 
El trabajo en equipo no es fácil, los grupos pasan por una serie de fases antes de 
convertirse en equipos efectivos y esta evolución exige tiempo para que el grupo 
llegue a madurar, a convertirse en un verdadero equipo, ya que de todos los 
peligros que se pueden presentar en la evolución de un grupo, tal vez el más 
peligroso sea la prisa (Palomo, 2001), el equipo necesita tiempo para madurar y 
que supere distintas fases de desarrollo. 
 
 
 
23 
 
Aunque cada grupo es singular en su desarrollo, todos ellos siguen un 
proceso similar en su evolución, Palomo (2001) menciona que las fases descritas 
por Blanchard, Carew y Parisi-Carew (1984, citado en Palomo, 2001) y Carew y 
Parisi-Carew (1990, citado en Palomo 2001), es aplicable en la formación de 
equipos para múltiples propósitos. Las fases de evolución del equipo se describen 
en función de la combinación de las siguientes variables: 
1. Madurez profesional (productividad): definida como el índice de eficiencia del 
grupo y que dependerá de las competencias de los miembros para llevar a 
cabo sus actividades. 
2. Madurez grupal (compromiso): definida como el grado de eficiencia del 
grupo, causada por el grado de motivación para asumir responsabilidades y 
lograr resultados. 
 
A partir de estas dos variables se establecen 5 fases en la evolución del grupo, 
aunque cada etapa tiene el mismo orden de desarrollo, la forma de nombrarla 
varía de acuerdo con el autor que lo propone, pero finalmente todas coinciden en 
que pasan por una secuencia básica denominada Modelo de las cinco etapas de 
desarrollo de los grupos, y son (Robbins, 2004; Palomo, 2001; Contreras, 2003; 
Bautista, 2003; Lacoursiere, 1980, citado en Arias y Heredia, 2010; Tuckman, 
1965, citado en Martínez y Paterna, 2010): 
1. Etapa de formación: se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el 
propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. 
2. Etapa de conflicto: se distingue por los conflictos internos que en ella se dan, 
los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las 
restricciones que les imponen a su individualidad. 
3. Etapa de regulación: se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su 
cohesión, se despierta un sentido agudo de identidad y camaradería. 
4. Etapa de desempeño: la estructura en este punto es completamente 
funcional y es aceptada por el grupo, la energía de los integrantes ya no se 
 
 
24 
 
dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa. Para 
los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeño es la última de 
su desarrollo. 
5. Etapa de desintegración: el grupo se prepara para disolverse y su prioridad 
ya no es un desempeño superior, sino que se dirige la atención a las 
actividades conclusivas. 
 
7. Estructura del equipo de trabajo 
 
Los equipos de trabajo no son masas desorganizadas, tienen una estructura que 
da forma al comportamiento de sus miembros y hace posible explicar y predecir 
una buena parte del comportamiento de los individuos en los grupos, así como el 
desempeño de los mismos grupos. Las variables estructurales son (Robbins, 
2004): 
1) Liderazgo: los grupos de trabajo tienen un líder formal señalado con un título 
como gerente, supervisor, capataz, líder de proyecto, jefe de fuerza de tarea 
o presidente de comisión; este líder cumple con un papel importante para el 
éxito del grupo. 
2) Papeles: o rol, términopor el que denotamos un conjunto de pautas de 
conducta esperadas y atribuidas a alguien que ocupa determinada posición 
en una unidad social, a todos se nos pide que representemos varios papeles 
y nuestro comportamiento varía con el papel que representemos en el 
momento, los grupos imponen papeles distintos a los individuos. 
3) Normas: criterios aceptables de conducta que comparten los integrantes, 
estas indican a los miembros qué deben y qué no deben hacer en ciertas 
circunstancias. 
4) Estatus: posición definida por la sociedad o rango que los demás dan a los 
grupos o sus miembros, el estatus es un motivador notable y tiene hondas 
consecuencias conductuales cuando los individuos perciben una disparidad 
 
 
25 
 
entre lo que les parece que debe ser su estatus y la impresión que de él 
tienen los demás. 
5) Tamaño: los grupos pequeños terminan sus encargos más rápidamente que 
los grandes, en cambio si se trata de resolver problemas, los grupos grandes 
consiguen mejores marcas que los pequeños. Uno de los resultados más 
importantes relacionado con el tamaño del grupo es el ocio social, que es la 
tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan juntos que 
cuando lo hacen solos. 
6) Composición: los grupos heterogéneos, compuestos por individuos 
diferentes, tendrían habilidades e información de más variedad y deberían 
ser más eficaces; cuando un grupo es diverso en términos de personalidad, 
género, edad, educación, especialización profesional y experiencia, es más 
probable que posea las características necesarias para terminar bien sus 
encargos. 
7) Cohesión: grado en que sus miembros se sienten vinculados unos a otros y 
quieren permanecer en el grupo; se ha descubierto que la cohesión se 
relaciona con la productividad del grupo. 
 
8. Equipo efectivo de trabajo 
 
El trabajo como tal, se refiere a toda aquella actividad la cual requiere de un 
esfuerzo constante por parte de los individuos, para el cumplimiento de las metas 
que le han sido encargadas. Chiavenato (2001) menciona que las organizaciones 
existen para que los miembros alcancen objetivos que no podrían lograr de 
manera aislada, debido a las limitaciones individuales. 
 
Michaelson, (citado en Ehrlich, 2002) investigó sobre las ventajas de 
trabajar en equipo, donde descubrió que permite reducir el estrés, mejorar la 
 
 
26 
 
calidad del trabajo, aumentar la productividad y mejorar la actitud de sus 
miembros. 
 
Otras investigaciones señalan que el trabajo en equipo favorece soluciones 
más creativas, mejora la puesta en obra de las decisiones acordadas y aumenta el 
compromiso de los miembros hacia la organización (Ehrlich, 2002). 
 
Una persona va a formar parte de distintos grupos y un mismo grupo puede 
definirse en base a distintos criterios, sin embargo, para constituir un equipo de 
trabajo no es suficiente con juntar a varias personas que tengan intereses, 
objetivos o puestos similares (Palomo, 2001). 
 
Se debe considerar que no hay un grupo de trabajo aislado, los integrantes 
son antes que nada miembros de la organización a la que pertenece el grupo, 
todos los grupos de trabajo sufren la influencia de las condiciones que se les 
imponen desde fuera, estas condiciones externas incluyen la estrategia general de 
la organización, su estructura de autoridad, regulaciones formales, recursos, 
evaluación del desempeño, sistemas de remuneración, cultura, entorno y los 
criterios que aplica la organización en su proceso de selección determinarán la 
clase de personas que compondrán los grupos de trabajo (Robbins, 2004). 
 
Los equipos deben ser la unidad básica de desempeño para la mayoría de 
las organizaciones, independientemente del tamaño (Katzenbach y Smith, 1995). 
 
A la hora de explicar la superioridad de la acción del grupo sobre la 
individual, para Palomo (2001), uno de los aspectos más importantes y una de las 
más poderosas fuerzas motivadoras de los individuos es sentirse respetados y 
apoyados por los integrantes del grupo al que consideran importante pertenecer y 
mantener su posición dentro de él, así se muestran más productivos y creativos 
 
 
27 
 
que cuando sus miembros trabajan de forma aislada, es decir, es superior a la 
suma de las contribuciones de sus componentes. 
 
Los integrantes de un grupo tienen propósitos mutuamente dependientes, 
por lo que el éxito de uno de sus miembros es contingente al éxito de los demás. 
Además todos desarrollan un sentido de pertenencia o membrecía y los 
integrantes del grupo aceptan ciertos tipos de comportamiento basado en las 
normas, procedimientos y limitaciones grupales (Rees, 1995). 
 
Además el uso extenso de equipos crea el potencial para que la 
organización genere mayores rendimientos sin incrementar insumos, sin embargo 
no hay nada inherentemente mágico en la creación de equipos que asegure la 
sinergia positiva, el simple hecho de llamarle equipo a un grupo no incrementa de 
forma automática su desempeño (Robbins, 2004). 
 
Para entender los procesos en los grupos, se puede utilizar el concepto 
sinergia, es la experiencia que resulta cuando los miembros del equipo funcionan 
como una unidad integrada y no como un mero agregado de individuos el todo es 
menor que la suma de sus partes (Robbins, 2004; Ehrlich, 2002). 
 
Por esto algunos especialistas de las ciencias del comportamiento 
aplicadas a la administración, han descrito las principales características de un 
equipo efectivo de trabajo. A partir de los estudios de McGregor, Likert, Muchielli, 
Francis y Young, se pueden establecer algunas de las más importantes (García et 
al., 1988): 
1. Objetivo común y tareas aceptadas: un equipo dedica más tiempo que una 
organización tradicional a clarificar, mediante una discusión libre, los 
objetivos comunes, con el fin de ser formulados de tal manera que los 
miembros los acepten y se comprometan en su consecución. 
 
 
28 
 
2. Número reducido de participantes: el equipo debe estar constituido por un 
pequeño número de participantes. De no ser así, se corre el peligro de que 
su estructura se haga muy compleja y, por lo tanto, dificulte la consecución 
de los objetivos. 
3. Organización: es variable según el contexto de sus objetivos y el tipo de 
tarea por desarrollar, los cuales determinan, la distribución del trabajo, el 
manejo de información, el ejercicio de autoridad, entre otros. 
4. Unicidad y totalidad: el equipo de trabajo constituye una entidad con 
personalidad distinta a la de cada uno de los miembros que la integran, el 
equipo no resulta sólo de la suma de los individuos, sino que es el conjunto, 
lo que otorga la característica de totalidad. 
5. Compromiso personal: a partir de la clarificación de un objetivo común y de la 
aceptación de las tareas por realizar, se genera en los integrantes del equipo 
un compromiso personal, entendido como la disposición física y emocional 
del individuo para crear y mantener el espíritu del equipo. 
6. Límites y disciplina: los límites de los participantes del equipo se determinan 
por el logro de un objetivo en común, supone que los integrantes sean 
capaces de superar el conflicto y tengan un sentido de disciplina. 
7. Presencia de un vínculo interpersonal: el equipo es un conjunto de vínculos 
vivos cuyas relaciones interpersonales juegan un papel fundamental, ya que 
las personas se encuentran ligadas por una coincidencia muy clara de 
pertenencia y por cierta cultura común. 
8. Convergencia de esfuerzos: en el equipo la acción es diversa pero 
complementaria, permitiendo que dicha acción resulte mejor. Lo importante 
en el equipo es la convergencia de esfuerzos y trabajos personales para la 
realización de una tarea única. 
9. Aprovechamiento del conflicto: la habilidad de los miembros para influir unos 
en otros, en la interacción de un equipo de trabajo, contribuye a la flexibilidad 
de la entidad social.Las actitudes, comportamientos y relaciones no se 
 
 
29 
 
congelarán si los miembros son capaces de confrontar sus conflictos de 
forma positiva. 
10. Conciencia de la situación interna: el conocimiento interpersonal permite a 
cada miembro prever su comportamiento y ejecutar su papel conforme a un 
plan. Bajo estas condiciones, resulta más fácil para el líder formal asignar 
nuevas responsabilidades al equipo de trabajo y delegar su autoridad en 
alguno de los miembros. 
 
Se debe tomar en cuenta que trabajar juntos en forma cotidiana no 
garantiza que un grupo de individuos se conviertan en un equipo de profesionales, 
el trabajo en equipo se basa en habilidades y conductas específicas y, en la 
mayoría de los casos, requiere el esfuerzo conjunto de todos los interesados. 
 
Los equipos con mayor éxito dependen del mutuo compromiso de sus 
miembros para lograr resultados específicos; es poco probable transformar un 
grupo en equipo a menos que sus compañeros estén comprometidos tanto con el 
bienestar de cada uno, como con el éxito del equipo en general (Ehrlich, 2002). 
 
Las ventajas que aportan a la organización los sistemas de trabajo en 
equipo no serían suficientes para explicar su éxito; es preciso, también, analizar 
las ventajas que aportan a los integrantes de los equipos, son los individuos los 
que van a actuar como verdaderas fuerzas impulsoras de su desarrollo y 
funcionamiento. Entre los principales beneficios podemos destacar la satisfacción 
de las necesidades de afiliación, posibilitan y facilitan el desarrollo personal y 
profesional de sus integrantes a través del reconocimiento, apoyo y 
retroinformación que proporcionan los compañeros (Palomo, 2001). 
 
La consecución de las metas requiere de esfuerzos conjuntos, busca 
integrar a todos los sectores que componen una empresa o institución, con el 
 
 
30 
 
propósito de participar activamente en el desarrollo de las tareas encomendadas 
y así trabajar por una meta afín a los intereses de todos. Es decir, trabajar en 
conjunto; como un solo equipo, incluyendo a todos los niveles estructurales dentro 
de la organización. 
 
Sin embargo lo que pareciera una tarea fácil, resulta muy compleja, trabajar 
en equipo; requiere de múltiples estrategias, actitudes y comportamientos 
individuales y colectivos que favorezcan el cumplimiento de los logros trazados. 
 
Por esto uno de los requisitos básicos que debe reunir un grupo para ser 
considerado un equipo, es que los miembros tengan un objetivo común, además 
desarrollen un sentido de pertenencia y acaten las normas establecidas. 
 
Es por todo esto que, los efectos o beneficios de los equipos, con relación 
al trabajo individual, sugieren mejoras en áreas tales como: la solución de 
problemas, creatividad, toma de decisiones arriesgadas, motivación y aprendizaje, 
a pesar de que el trabajo individual y grupal, es indispensable en el desarrollo de 
las actividades, no es lo único que se necesita para sobresalir y cumplir con las 
metas trazadas, para que un grupo tenga éxito, debe tener un líder (Rees, 1995), 
este es alguien que combina una serie de habilidades, conocimientos y actitudes 
en beneficio de todos. 
 
 Los líderes juegan un papel importante en el buen desarrollo de los 
equipos, orientándolos al logro de sus objetivos y al éxito de las organizaciones. El 
líder es el encargado de la unión, la comunicación, e interacción entre sus 
subordinados, además de mantener las metas presentes en los integrantes, ayuda 
a que estas se cumplan facilitando la convivencia del grupo. 
 
 
 
31 
 
Para que un grupo de trabajo formado en una organización tenga éxito y 
logre los objetivos planteados es importante considerar que esto es un trabajo en 
conjunto, donde los integrantes deben estar en contacto con su líder, sintiendo 
que cada uno de ellos es una pieza importante del grupo y que no existe 
favoritismo. 
 
No debemos olvidar que los equipos de trabajo son un recurso muy 
utilizado en las organizaciones por que facilitan y optimizan las tareas. Requieren 
ser guiados y motivados por una figura de autoridad para lograrlo, denominada 
líder, el cual debe crear una imagen positiva y de confianza en su equipo de 
trabajo, y así el grupo lo percibirá como tal, logrando en sus subordinados acatar 
sus disposiciones, pero con la seguridad de que sus opiniones serán tomadas en 
cuenta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 2 
 El Liderazgo 
Parte 1.- Teorías del liderazgo 
 
 
 
 
 
 
33 
 
Capítulo 2 
 El Liderazgo 
 
Parte 1.- Teorías del liderazgo 
 
El tema del liderazgo, como otros propios del campo psicológico, es uno de 
aquellos del que casi todos hemos tenido experiencia, bien propia o través de la 
observación de otros, pero difícilmente podemos definir. 
 
El liderazgo es un fenómeno de interacción social que se manifiesta en 
todos los grupos humanos de cualquier organización, en el cual, el líder eficiente 
es aquél que logra resultados exitosos por medio de su labor de dirigir a los demás 
(Castro, 2006). 
 
La necesidad de afrontar nuevos retos exige a los líderes adoptar un papel 
complejo, capaz de compaginar la continuidad con el cambio y la innovación, y 
que a la vez esté sólidamente fundado en principios éticos y valores sociales (Gil, 
Alcover, Rico, Sánchez, 2011). 
 
Aunque el liderazgo sea un fenómeno universal, se ha evidenciado que los 
valores, creencias, normas e ideales propios de una determinada cultura afectan 
la forma en que se ejerce el liderazgo, las metas trazadas, las estrategias 
utilizadas para logarlas y la percepción que tengan los seguidores sobre el actuar 
del líder (Bass, 1990) debido a ello, un estilo de liderazgo puede ser eficaz en una 
determinada cultura y poco eficaz en otra (Molero, 2002, citado en Contreras, 
Barbosa, Juárez, Uribe, Mejía, 2009). 
 
 
 
34 
 
Se debe considerar por tanto las diferencias culturales en cuanto a la forma 
de ejercer liderazgo en los equipos de trabajo, porque la formación de un líder 
puede traer consecuencias negativas al equipo que dirige. 
Es por esto que en el presente capítulo se expone una amplia revisión de 
algunos autores que han explorado este tema tratando de definirlo con claridad, ya 
que si expusiéramos todas las definiciones existentes habría tantas, como 
personas a las que interpelásemos. Sin embargo como menciona Trechera (2004) 
son pocas las concepciones que captan el fenómeno de liderazgo en su totalidad. 
 
1. Antecedentes 
 
1) Definición de líder 
 
El diccionario de la Real Academia Española reconoce el origen inglés leader, e 
incluye acepciones del término líder: director, jefe, conductor de un grupo social o 
de otra colectividad. 
 
 Shaw (1994, citado en Sánchez 2010) por su parte da una definición más 
psicológica para líder, siendo aquel miembro del grupo que ejerce una influencia 
positiva sobre los miembros restantes, o bien aquel miembro que ejerce sobre los 
demás un influjo positivo superior al que estos ejercen sobre él. 
 
 Ruiz (2003) en su libro ―La encrucijada del líder‖ menciona que el líder no 
nace, se hace, lo hacen las circunstancias, lo determina el azar, lo posiciona su 
fortaleza de ánimo; el líder se hace a través del tiempo. A demás define al líder 
como la persona que influye en el comportamiento de otros a quienes dirige, guía 
hacia la obtención de beneficios y metas. 
 
 
 
 
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2) Definición de jefe 
 
Alles (2009) en su libro ―El rol del jefe‖ menciona distintas definiciones de jefe o 
gerente, englobándolas: es la persona que responde por el trabajo tanto propio 
como de sus colaboradores, ya que responderá ante otros por los resultados, es 
responsable de administrar los recursos, conducir a su gente y potenciar las 
capacidades individuales, debe brindar a su equipo una guía eficaz agregandovalor al trabajo de sus subordinados. Finalmente tiene la responsabilidad de 
comunicar a sus colaboradores lo que se espera de ellos, pero también debe 
reconocer sus logros y señalar sus errores para darles la oportunidad de mejorar y 
aprender de sus acciones. 
 
 Aunque las definiciones conceptuales sean muy parecidas, jefe y líder no 
son sinónimos, sin embargo, se busca que los jefes se comporten como líderes, y 
ejerzan influencia en sus seguidores para lograr la efectividad de sus respectivos 
grupos (Cetina, Ortega, Aguilar, 2010). 
 
3) Diferencia de líder–jefe 
 
Para que logremos diferenciar mejor estos dos términos Rodríguez (2004) en su 
libro ―Liderazgo contemporáneo‖ menciona que existen importantes diferencias 
entre los jefes o administradores, también conocidos como gerentes o managers, 
y los líderes o dirigentes. 
 
 El jefe, por su nombramiento, tiene subordinados dispuestos a obedecer, 
considera entre sus actividades básicas la supervisión y el control, ve a las 
personas como recursos humanos los cuales deben administrarse 
adecuadamente, igual que los recursos materiales y financieros de la 
institución, en busca de la eficiencia hace las cosas correctamente, se 
 
 
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preocupa predominantemente por realizar las tareas y estas se lleve a cabo 
a través de la estructura presupuestal de la organización. 
 El líder por su autoridad personal, adquiere colaboradores, concentra una 
gran parte de sus principales actividades en inspirarlos y motivarlos, es 
consciente de que las personas son poseedoras del talento que distingue a 
las instituciones, por esto, los líderes saben que uno de sus principales 
retos es identificar, contratar, desarrollar, compartir con inteligencia y 
mantener el talento acumulado en su equipo de colaboradores, así buscará 
establecer metas que se relacionen perfectamente con la mejora y con la 
innovación, preocupándose predominantemente por las personas y las 
relaciones; el líder, por su integridad, sólo hace las cosas correctas. 
 
4) Definición de liderazgo 
 
El término liderazgo y líder son anglicismos procedentes de leader y leadership. 
Lead etimológicamente proviene de una antigua raíz sajona, y significa dirigir, 
guiar o conducir (Sánchez, 2010). 
 
Algunos autores que han definido al liderazgo se presentan a continuación: 
 
 O’ Leary (2000): los líderes son capaces de establecer una meta, persuadir 
a otros para que les ayuden a alcanzar esa meta, y llevar a su equipo a la victoria. 
 
 Rodríguez (2004): el liderazgo es el establecimiento de una relación 
significativa entre el dirigente y sus colaboradores, la que favorece el logro de la 
visión compartida y de la misión de la organización, en un proceso que conduce a 
la madurez y a la independencia de las personas. 
 
 
 
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Chiavenato (2006): considera que el liderazgo es una influencia ejercida en 
una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana, hacia la 
consecución de uno o diversos objetivos. 
 
 O´Connor (citado en Huerta y García, 2008): considera el liderazgo eficaz 
como la capacidad de presentar una visión de modo que los demás deseen 
lograrla, empleando su experiencia, habilidades y actitud personal. 
 
 Huerta y García (2008): liderazgo es la acción de conducir y guiar los 
esfuerzos de la gente, a través de la motivación, persuasión e integración de los 
intereses y experiencias colectivas para la consecución de las metas individuales, 
grupales y organizacionales. 
 
 De esta forma el liderazgo es el proceso de influencia temporal en el que el 
líder ejerce una posición admirada por el resto. El líder es la persona que influye 
en el comportamiento de otros a quienes dirige y guía hacia la obtención de 
beneficios y metas. El liderato es el estatus o la posición del líder dentro del grupo 
(Ruiz, 2003). 
 
A pesar de que no exista hasta el momento una definición específica y 
ampliamente acepta respecto del liderazgo, consideraremos a esté, como el 
proceso mediante el cual una persona es capaz de influir, motivar y desarrollar las 
habilidades y competencias dentro de un grupo; los seguidores le asignarán el 
calificativo de líder a esta persona, debido a las actitudes que tienen los 
integrantes del grupo sobre él. 
 
 
 
 
 
 
 
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5) Teorías sobre el liderazgo: 
 
Una vez revisadas las definiciones de distintos autores sobre este tema, 
abordaremos las diferentes teorías y modelos que se han desarrollado a lo largo 
de la historia sobre liderazgo. 
 
 Una teoría del liderazgo es una explicación de algún aspecto relacionado 
con el liderazgo que tiene valor práctico porque se utilizan para entender, predecir 
y controlar mejor un liderazgo exitoso. Un modelo de liderazgo es un 
comportamiento que se puede emular o aplicar en una situación determinada 
(Lussier, 2011). 
 
 El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más investigados y 
estudiados en los últimos 50 años o más. Para explicar mejor la influencia del 
superior sobre los subordinados o grupos de subordinados, muchos autores 
desarrollaron varias teorías sobre el liderazgo. Esas acompañaron más o menos el 
desarrollo de la teoría de las organizaciones e influenciaron sensiblemente la 
teoría administrativa. Las teorías sobre el liderazgo pueden ser clasificadas en tres 
grandes grupos (Chiavenato, 2006): 
 
1. Teorías de rasgos de personalidad 
2. Teorías de estilo de comportamiento o conductuales del líder 
3. Teorías situacionales o de contingencia del liderazgo 
 
5.1. Teorías de rasgos de personalidad 
 
Son las teorías más antiguas respecto del liderazgo. La hipótesis de que existirían 
en la personalidad de los líderes unos atributos o rasgos específicos fue el primer 
intento científico para explicar la emergencia del liderazgo (Sánchez, 2010). Un 
 
 
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rasgo es una cualidad o característica distintiva de la personalidad. Según estas 
teorías, el líder posee algunos rasgos específicos de personalidad que lo 
distinguen de los demás individuos. Así, el líder presenta características marcadas 
de personalidad a través de las cuales puede influir en el comportamiento de las 
demás personas. Esas teorías basadas en los rasgos de personalidad del líder 
fueron muy influenciadas por la llamada teoría del ―Gran Hombre‖, sustentada por 
Carlyle en 1910 para explicar que el progreso del mundo fue producto de las 
realizaciones personales de algunos grandes hombres quienes dominaron la 
historia de la humanidad (Chiavenato, 2001). El enfoque de rasgos pertenece a 
este grupo que sustenta la existencia de determinados rasgos o atributos estables 
los cuales distinguen a los líderes de sus seguidores (Bass, 1990, Northouse, 
1997; citado en Castro, 2006). 
 
 Otro autor frecuentemente citado como iniciador de las teorías personalistas 
es Max Weber, quien habla de los fundamentos que hacen legitimas a la autoridad 
basada en ellos, exponía que además del fundamento racional-legal y el 
tradicional-establecido, habría un fundamento carismático, una influencia casi 
mágica de la personalidad de un individuo sobre otros. Esa autoridad carismática, 
puede ser real, atribuida o presunta, se refiere a un dominio sobre los gobernados 
quienes se someten a esa influencia porque creen en las cualidades 
extraordinarias de esa persona (Sánchez, 2010). 
 
 Sánchez (2010), desarrolló una clasificación a la cual denominó ―El nuevo 
liderazgo‖ en la cual retoma el concepto de carisma propuesto por Weber, esta 
clasificación se abordará más adelante en el apartado de Nuevos Enfoques. 
 
 Las teorías de los rasgos parten del supuesto que ciertos individuos posen 
una combinación especial de rasgos de personalidad, pueden ser definidos y 
utilizados para identificar futuros líderes potenciales, como también para evaluar la 
 
 
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eficacia del liderazgo. Los rasgos más comunes que han sido mencionados sonlos siguientes (Chiavenato, 1988): 
1. Rasgos físicos: energía, apariencia y peso. 
2. Rasgos intelectuales: adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y 
autoconfianza. 
3. Rasgos sociales: cooperación, habilidades interpersonales y habilidad 
administrativa. 
4. Rasgos relacionados con la tarea: impulso de realización, persistencia e 
iniciativa. 
 
 En resumen, según las teorías de los rasgos de personalidad, un líder debe 
inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y decisivo para tener mejor condición 
y dirigir con éxito. Entre las críticas se encuentran que las técnicas de medición 
eran poco fiables y los grupos investigados muy dispares, heterogéneos y poco 
comparables entre sí; además los rasgos estaban pobremente concebidos y las 
correlaciones eran bajas (Sánchez, 2010); las teorías de los rasgos presentaban 
algunas deficiencias, por esta razón cayeron en descrédito y perdieron su 
importancia. 
 
5.2. Teorías de estilos de comportamiento o conductuales del líder 
 
Posterior al enfoque de rasgos surgió el enfoque conductual, centrado en el 
análisis de las conductas de los líderes (Castro, 2006). Estas son las teorías que 
estudian el comportamiento del líder en relación con sus subordinados, refiere a lo 
que el líder hace, esto es, su estilo de comportamiento para efectuar el liderazgo 
(Chiavenato, 1988; Sánchez, 2010). Por tanto, el abordaje conductual intenta 
estudiar los comportamientos de los líderes, así como la influencia de aquéllos en 
el liderazgo efectivo (Castro y Fernández, 2006). 
 
 
 
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5.2.1 Estilos de liderazgo de la Universidad de Iowa por Kurt Lewin (1939) 
 
Un punto de partida de esta orientación podemos encontrarlo en la teoría del 
Campo Social de K. Lewin, y más concretamente en los clásicos experimentos del 
mismo Lewin con R. Lippitt y R. K. White, en 1938 y 1939, quienes realizaron 
estudios en la Universidad de Iowa enfocados al estilo de liderazgo de los 
administradores sobre climas de grupo en relación con estilos de liderazgo como 
los propuestos de autoritario, democrático y laissez-faire(Lussier, 2011; Daft, 2006; 
Gutiérrez, 2000; Sánchez, 2010) 
 
 El estilo de liderazgo es la combinación de rasgos, destrezas y 
comportamientos que los líderes usan cuando interactúan con sus seguidores 
(Lussier, 2011; Daft, 2006; Ballenato, 2008; Gutiérrez, 2000; Sánchez, 2010): 
 
1. Estilo de liderazgo autoritario: el líder toma decisiones, informa a los 
empleados lo que debe hacer y los supervisa muy de cerca. Es aquel que 
propende a centralizar la autoridad, a derivar poder de su puesto, a 
controlar los premios y a coaccionar. 
2. Estilo de liderazgo democrático: el líder alienta la participación de los 
trabajadores en las decisiones, trabaja con los empleados para determinar 
lo que hay que hacer y no supervisa muy de cerca a los empleados. Es 
aquel que delega autoridad en otros, recurre a sus colaboradores con el 
propósito de obtener el conocimiento necesario para realizar las tareas y 
depende del respeto de sus subordinados para ejercer influencia. 
3. Estilo de liderazgo Laissez-faire: este estilo de liderazgo, a diferencia del 
autoritario y demócrata, produce menos concentración en el trabajo, una 
calidad más pobre que los otros dos y un nivel general de satisfacción por 
debajo del estilo democrático y superior al estilo autoritario, se trata de un 
 
 
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liderazgo pasivo en donde el líder no participa en las actividades sino que 
―deja hacer‖ dando al grupo plena libertad para tomar decisiones. Se basa 
más en el individualismo y el grupo termina por desintegrarse. 
 
5.2.2 Modelo de liderazgo de la Universidad de Ohio de Ralph Stogdill (1945) 
 
La principal sede de estos estudios fue la Universidad Estatal de Ohio (Castro, 
2006), que incluyó investigadores como Fleishman, Hemphill, Pepinsky, Shartley y 
Winer bajo la dirección de Ralph Stogdill quienes iniciaron un estudio para 
determinar cuáles son los estilos de liderazgo efectivos, mediante la técnica de 
análisis factorial, los investigadores observaron que estas conductas se agrupaban 
en cuatro categorías, las cuales fueron denominadas consideración, iniciación de 
estructura, énfasis en la tarea y sensibilidad (Bass, 1990; Sánchez, 2010). 
Posteriormente se redujeron a dos dimensiones independientes que los 
investigadores llamaron estructura de inicio y consideración (Lussier, 2011; Daft, 
2006; Bass, 1990, citado en Castro, 2005; Rabouin, 2007; Sánchez, 2010): 
 
 Estructura de inicio: este estilo de liderazgo, se enfoca en hacer que se 
cumpla la tarea. Así mismo describe la medida en que un líder se orienta 
hacia las tareas y dirige las actividades laborales de sus subordinados con 
miras a alcanzar las metas. Este tipo de comportamiento de líder incluye 
dirigir tareas, exigir mucho del trabajo, planear y gobernar con mano férrea. 
 Comportamiento de consideración: este estilo de liderazgo, procura 
satisfacer las necesidades de los individuos y fomentar las relaciones 
interpersonales. Además, describe el grado de sensibilidad del líder, que 
respeta las ideas y los sentimientos de sus subordinados y crea una 
confianza recíproca, tales como mostrar agradecimiento, escuchar 
atentamente y tomar en cuenta a los subordinados en las decisiones 
importantes. 
 
 
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Muchos líderes ocupan un lugar dado dentro de un continuo que incluye tanto la 
consideración como la estructura de inicio, pero estas categorías del 
comportamiento no dependen una de la otra (Daft, 2006). 
 
 El modelo de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio identifica cuatro 
estilos de liderazgo: 1) de estructura baja y consideración alta, 2) de estructura y 
consideración altas,3) de estructura y consideración bajas y 4) de estructura alta y 
consideración baja. Los líderes con un comportamiento de estructura alta y 
consideración baja recurren a la comunicación unidireccional y las decisiones las 
toman los administradores; en tanto que los líderes con consideración alta y 
estructura baja recurren a la comunicación bidireccional y suele compartir la toma 
de decisiones (Lussier, 2011). 
 
 
5.2.3 Modelo de liderazgo de la Universidad de Michigan de Rensis Likert 
(1947) 
 
El programa de investigación de la Universidad de Michigan reunió a diversos 
investigadores como Floorm Gurin, Katz, Kahn, Likert, Maccoby, Morse, Remier, 
entre otros y trato inicialmente de encontrar las diferencias conductuales de los 
líderes eficaces utilizando numerosos instrumentos diseñados ―ad hoc‖ para 
distintas situaciones de evaluación (Sánchez, 2010). 
 
 En el centro de investigación dirigido por Rensis Likert (1961, 1965, 1967), 
quien recopiló las investigaciones del grupo de la Universidad de Michigan y dirigió 
hasta 1971 los estudios para determinar la efectividad del liderazgo, comparando 
directamente el comportamiento de los supervisores eficaces con el de los 
ineficaces. Los investigadores identificaron dos estilos de comportamiento de los 
 
 
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líderes, uno que denominaron Centrado en el trabajo y otro que denominaron 
Centrado en los empleados. Este modelo planteó que un líder puede orientarse 
más en la tarea o bien, centrarse más en los trabajadores (Lussier, 2011; Daft, 
2006; Rabouin, 2007; Sánchez, 2010): 
 
 Estilo de liderazgo centrado en el trabajo: los líderes dirigen sus 
actividades hacia la eficacia, la reducción de costos, la programación, el 
cumplimiento de funciones y metas claras, mientras que el administrador les 
indica qué deben hacer y cómo tienen que hacerlo a medida que trabajan 
en la consecución de la meta. Este estilo de liderazgo cuenta con escalas 
para medir los dos comportamientos orientados al trabajo, es decir, la del 
énfasis en los objetivos y la de facilitación del trabajo 
 Estilo de liderazgo centrado en los empleados: los líderes se enfocan hacia 
las necesidades humanas de los subordinados