Calidad total y logistica - J Presencia - 2ed - Roberta Méndez

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Calidad total 
y logística 
Calidad total 
y logística
José Presencia
Colección «Biblioteca de Logística»
Cal idad t o ta l y l o g í s t i ca
1.ª edición, 2000
2.ª edición, 2004 
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trico, químico, mecánico, óptico, de grabación o electrográfico, sin la previa autorización escrita del
editor.
Índice
El autor .......................................................................................................................... 11
Capítulo 1
La creación de valor en las empresas................................................................... 15
1. El modelo de la cadena de valor ........................................................................ 15
1.1 Actividades primarias. .......................................................................................... 16
1.2 Actividades de soporte. ........................................................................................ 17
2. La logística como proceso de negocio clave. .................................................. 18
3. La creación de valor a través de la logística. .................................................... 19
Capítulo 2
Evolución de la visión de la calidad. .................................................................... 21
1. Calidad y productividad. ...................................................................................... 22
1.1 La productividad como foco tradicional de atención. .................................... 24
1.2 Un paso más allá: creación de valor para los empleados. .............................. 25
2. El punto de vista de tres expertos en calidad. ................................................ 25
2.1 El punto de vista de Deming. ............................................................................ 25
2.2 El punto de vista de Juran................................................................................... 28
2.3 El punto de vista de Crosby. .............................................................................. 34
3. Calidad total. .......................................................................................................... 37
3.1 Las estrategias básicas de la GCT....................................................................... 38
4. De la calidad del producto a la calidad en el servicio. .................................... 43
5. Características de las empresas de éxito en la focalización hacia los clientes. 46
Capítulo 3
Metodologías para desarrollar una estrategia 
de servicio orientada al cliente............................................................................... 49
1. Proceso en ocho etapas. ...................................................................................... 49
1.1 Etapa 1: Comprender los requerimientos de los clientes............................... 50
1.2 Etapas 2 y 3: Analizar nuestras capacidades y compararlas .......................... 52
1.3 Etapa 4: Identificar la diferencia. ...................................................................... 53
1.4 Etapa 5: Identificar opciones para ganar ventajas estratégicas...................... 53
1.5 Etapa 6: Evaluar las alternativas. ........................................................................ 53
1.6 Etapa 7: Seleccionar las características del servicio ........................................ 54
1.7 Etapa 8: Estructurar la oferta de servicio y establecer objetivos. ................ 54
2. Quality Function Deployment. .......................................................................... 55
Capítulo 4
La mejora de la calidad y la productividad. ...................................................... 59
1. La mejora incremental versus la mejora radical. .............................................. 59
2. Herramientas de análisis. .................................................................................... 60
2.1 Herramientas para el análisis de procesos. ...................................................... 61
2.2 Herramientas numéricas. .................................................................................... 65
3. El benchmarking. .................................................................................................. 72
4. Los Premios Deming, Malcon Baldrige y EFQM a la calidad. .................... 74
4.1 El premio Deming. .............................................................................................. 75
4.2 El premio Malcon Baldrige. ................................................................................ 76
4.3 El modelo europeo de excelencia empresarial. ................................................ 78
5. La reingeniería de procesos. ................................................................................ 81
5.1 Conceptos clave en reingeniería. ........................................................................ 82
5.2 Una metodología para la implantación de un proyecto de reingeniería. .... 84
Capítulo 5
La medida de la calidad y de la productividad en logística. ........................ 87
1. El porqué de las medidas en el proceso de mejora......................................... 87
2. Medidas de la calidad del servicio. .................................................................... 89
2.1 Tipos de medida para evaluar la calidad del servicio. .................................... 90
2.2 Ejemplo de un sistema de medidas de la calidad del servicio. ...................... 91
3. Medidas de productividad. .................................................................................. 94
3.1 Tipos de medidas para medir la productividad. .............................................. 96
4. Diseño e implantación de un sistema de medida. .......................................... 97
4.1 Características de un sistema de medida. .......................................................... 100
5. Los indicadores de gestión logística. ................................................................ 100
6. Ejemplos de medidas de calidad y productividad .......................................... 102
6.1 Medidas de calidad. .............................................................................................. 102
6.2 Medidas de productividad. .................................................................................. 105
Capítulo 6
Logística y calidad: un resumen práctico. .......................................................... 107
1. Visión general de los procesos de gestión de la cadena de suministro. ...... 87
1.1 Procesos de diseño. .............................................................................................. 108
1.2 Procesos de planificación. .................................................................................. 109
1.3 Procesos de ejecución. ........................................................................................ 110
8 Índice
2. Qué técnica o herramienta utilizar y cuándo usarla. ...................................... 110
2.1 Conceptos............................................................................................................... 111
2.2 Metodologías. ........................................................................................................ 111
2.3 Técnicas y herramientas. ...................................................................................... 112
Capítulo 7
Indicadores de gestión de la calidad .................................................................... 115
Indicadores de gestión grupo A: Ventas y servicio al cliente.................................115
A.1 Ventas. .................................................................................................................... 116
A.2 Servicio al cliente. ................................................................................................ 118
Indicadores de gestión grupo B: Aprovisionamiento y servicio de
proveedor. .............................................................................................................. 121
B.1 Aprovisionamiento. .............................................................................................. 122
B.2 Servicio de proveedor........................................................................................... 123
Indicadores de gestión grupo C: Producto....................................................... 125
C.1 Diseño de producto. ............................................................................................ 126
C.2 Diseño de realización. .......................................................................................... 127
C.3 Diseño de mantenimiento. .................................................................................. 128
Indicadores de gestión grupo D: Producción. ................................................ 128
D.1 Planificación de la producción. .......................................................................... 129
D.2 Programación y control de la producción. ...................................................... 131
D.3 Ejecución del plan de taller. ................................................................................ 134
Indicadores de gestión grupo E: Almacenaje. ................................................ 137
E.1 Aspectos relacionados con el tiempo de reacción........................................... 138
E.2 Aspectos relacionados con la información....................................................... 139
E.3 Aspectos relacionados con la calidad. .............................................................. 139
E.4 Aspectos relacionados con los recursos. .......................................................... 140
Indicadores de gestión grupo F: Transportes. ................................................ 144
F.1 Aspectos relacionados con el tiempo de reacción........................................... 145
F.2 Aspectos relacionados con la calidad. .............................................................. 146
F.3 Aspectos relacionados con los recursos. .......................................................... 146
Indicadores de gestión grupo G: Control de existencias. .............................. 147
G.1 Aspectos relacionados con el nivel de existencias. .......................................... 148
G.2 Aspectos relacionados con el nivel de servicio de existencias....................... 149
Indicadores de gestión grupo H: Varios. .......................................................... 150
H.1 Aseguramiento de datos....................................................................................... 151
H.2 Personal. ................................................................................................................ 152
H.3 Logística inversa. .................................................................................................. 154
H.4 Medio ambiente..................................................................................................... 154
Anexo. Normas sobre calidad. .................................................................................... 157
Índice 9
El autor
José Presencia Santandreu
Licenciado en Ciencias Químicas por la Universidad de Valencia, comenzó su
experiencia profesional en el año 1975 en lo que actualmente es Repsol. Durante
doce años estuvo trabajando en esta empresa en varias posiciones, utilizando
técnicas de investigación operativa para la modelación, optimización y control
de procesos. La utilización de la «programación lineal» para la planificación de
las refinerías, construcción de modelos de simulación de plantas químicas como
el Steam-Cracking junto con modelos de planificación técnico-económica del
mismo, utilización de técnicas de control avanzado, etc., fueron algunas de las
experiencias en esta época.
Posteriormente se incorporó a la empresa Digital, en la que trabajó como
consultor durante seis años. En esta época profesional se dedicó a dos tipos de
actividades:
— Como consultor del área de industria participó en proyectos de
implantación de nuevas tecnologías aplicadas a las diferentes partes de
los procesos: sistemas de shop-floor control, paquetes MRP II, herra-
mientas de simulación dinámica, etc.
— Como consultor de negocio participó en proyectos más asociados a la
estrategia de empresa, especialmente en lo que se refiere a cómo el uso
de la tecnología de la información puede ayudar a conseguir una ven-
taja competitiva sostenida.
Desde 1993, primero como director técnico y, posteriormente, como socio y
director general, presta sus servicios en la empresa ITP Tecnológica, una empre-
sa perteneciente al grupo europeo de alta tecnología Toolsgroup, especializado
en la realización de proyectos de consultoría logística basados en herramientas
cuantitativas avanzadas, con tecnología propia del mismo grupo o con tecnolo-
gía disponible en el mercado. Equilibrar el servicio que se da al mercado (calidad)
con los costes requeridos para ello (productividad) forma parte de la mayoría de
los proyectos que realiza Toolsgroup. Esta dualidad calidad-productividad, que
está presente a la largo de toda esta obra, es la clave en el desarrollo de la moder-
na logística.
José Presencia ha participado en numerosas conferencias y seminarios y es
autor de varios artículos y publicaciones, casi todos relacionados con métodos y
herramientas avanzados de aplicación a la cadena logística. En la actualidad es
profesor del ICIL (Instituto Catalán de Logística), del ILI y de La Salle-Universi-
dad Ramon Llull.
12 El autor
Calidad total 
y logística
José Presencia
Capítulo 1
La creación de valor en las empresas
La finalidad última de todas las empresas es crear una ventaja competitiva sostenida
de manera que proporcione valor para sus clientes y sus accionistas.
En este capítulo se describe un método para analizar el proceso de creación
de valor y se reflexiona sobre la importancia de la logística integral como proce-
so de negocio clave.
1. El modelo de la cadena de valor
El modelo que se presenta a continuación fue enunciado por Michael Porter en su
libro Ventaja Competitiva como un método de análisis para identificar fuentes de ven-
tajas competitivas.
Para analizar cómo una empresa crea una ventaja competitiva no es suficiente ana-
lizar la empresa como un todo. Es necesario analizar las diferentes actividades que tie-
nen lugar en la empresa y cómo cada una de estas actividades puede contribuir a con-
seguir una posición de liderazgo en costes o en diferenciación.
Una forma sistemática de analizar todas las actividades que se desempeñan en una
empresa, y cómo éstas interactúan entre si, es mediante el concepto de «cadena de va-
lor». La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevan-
tes para comprender las fuentes de diferenciación existentes y potenciales: toda em-
presa obtiene ventajas competitivas desarrollando estas actividades estratégicamente
importantes mejor que sus competidores.
Así, toda empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas actividades
se pueden representar como en la figura 1.1, formando la llamada cadena de valor. La
cadena de valor particular de una empresa es un reflejo de su historia, de su estrategia
y del enfoque que sigue para la implantación de la misma.
En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dis-
puestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. Una empresa tiene bene-
ficios si el valor que obtiene es superior a los costesimplicados en crear el producto.
Así, el crear valor para los compradores que exceda el coste de hacerlo es la meta de
cualquier estrategia. Es, pues, el valor y no el coste el elemento a usar en el análisis
de la posición competitiva de una empresa.
Figura 1.1. La cadena de valor genérica.
1.1 Actividades primarias
Tal como se muestra en la figura 1.1, se pueden distinguir, de forma genérica, cinco
categorías de actividades primarias. Son las siguientes:
— Log í s t i c a dd e een t rada
Engloba las actividades asociadas a la recepción, el almacenamiento y la distri-
bución interna de insumos del producto.
— O p e r a c i o n e s
Son las actividades que transforman los insumos en la forma que tendrán final-
mente los productos entregados a los clientes, tales como la fabricación, el
ensamblaje, el embalaje, el mantenimiento de los equipos, el control de cali-
dad, etc.
— Logí s t i ca dde ssa l ida
Incluye las actividades de almacenamiento y distribución física de los produc-
tos a los compradores. Pertenecen a esta categoría actividades tales como la
16 Capítulo 1
gestión de almacenes de producto acabado, el transporte de productos, el pro-
ceso de pedidos, etc.
— Market ing yy vv en tas
Engloba las actividades asociadas con proporcionar los medios mediante los
cuales los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo,
como la publicidad, la promoción, la fuerza de ventas, los canales de distribu-
ción y el precio.
— Serv i c i o
Son las actividades asociadas generalmente con la post-venta, encaminadas a
realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, la reparación, el
entrenamiento, los repuestos y el ajuste del producto.
La importancia relativa de cada una de estas categorías difiere del sector con-
creto en el que opere la empresa. Para un distribuidor, la logística de entrada y
de salida es lo más crítico. Para una empresa que proporciona servicio, como
un restaurante por ejemplo, la logística externa es casi inexistente. Para un
fabricante de fotocopiadoras, el servicio postventa es crítico. Sin embargo, en
todas las empresas están presentes todas las categorías de actividades primarias
en mayor o menor grado.
1.2 Actividades de soporte
Las actividades de soporte se pueden dividir en cuatro categorías genéricas, tal como
se muestra en la figura 1.1. Como en el caso de las actividades primarias, la importan-
cia relativa de las actividades de soporte depende del sector industrial. Las categorías
de actividades de soporte son las siguientes:
— Aprov i s i o nam i en t o
El aprovisionamiento se refiere a la actividad de adquirir todo lo que hace falta
para la actividad de la empresa, no a los materiales y servicios comprados en
sí. Esta función tiende a distribuirse por todas las áreas de la empresa. Así, las
materias primas las suelen comprar los departamentos de compras, mientras
que otros artículos los adquieren los gerentes de planta (por ejemplo, máqui-
nas), gerentes de oficinas (por ejemplo, ayuda temporal), los vendedores (por
ejemplo, comidas y alojamiento) y aún por el director general (consultoría
estratégica, por ejemplo).
La creación de valor en las empresas 17
— Desa r r o l l o dd e tt e c n o l o g í a
Cada actividad de valor requiere una tecnología propia, sea conocimiento
(know-how), procedimientos o tecnología dentro del equipo de proceso. El con-
junto de tecnologías empleadas en una empresa es muy variado, implicando en
ellas varias disciplinas científicas.
El desarrollo de tecnología consiste en un rango de actividades que se pueden
agrupar como esfuerzos para mejorar el producto y el proceso. Esta función
de soporte puede apoyar a las diferentes funciones de la empresa: tecnología
informática para el tratamiento de pedidos, métodos avanzados de planifica-
ción de la producción, desarrollo de nuevos productos y nuevos procesos de
fabricación, etc.
— Admin i s t r a c i ó n dd e rr e c u r s o s hhuman o s
En esta categoría se incluyen actividades tales como la búsqueda, la contrata-
ción, el entrenamiento, el desarrollo y la compensación del personal. Respalda
tanto a las actividades primarias como a las de soporte. Como ocurre con otras
actividades de soporte, la gestión de recursos humanos ocurre en diferentes
partes de la empresa, lo cual puede llevar a políticas inconsistentes.
— In f r a e s t r u c t u r a dd e eemp r e s a
Bajo esta categoría de infraestructura de empresa se engloban varias activida-
des entre las que cabe citar a las siguientes: la dirección general, la administra-
ción, la contabilidad, las finanzas, la planificación, los asuntos legales y la infor-
mática. A diferencia de otras funciones de soporte, apoya normalmente a la
cadena completa y no a actividades individuales. Estas actividades presentan
muchas variedades, según sean servicios propios o estén subcontratados, que
la empresa sea nacional o multinacional, que esté presente en un solo sector o
se halle diversificada, etc.
2. La logística como proceso de negocio clave
El modelo de la cadena de valor nos sirve para crear un marco conceptual de análisis
de las actividades que tienen lugar en una empresa determinada.
De la aplicación de dicho modelo a varios negocios se deduce inmediatamente que
«la logística es un proceso, no una función». La distinción es crucial para entender el
papel de la logística en el proceso de creación de valor.
La mayoría de las empresas están organizadas en departamentos que «hacen algo»:
el departamento de ventas vende, el de producción fabrica los productos, el de com-
pras proporciona las materias primas y componentes, el de contabilidad se encarga de
18 Capítulo 1
contabilizar las facturas emitidas y los costes incurridos, etc. Basados en esta concep-
ción clásica, está claro que los departamentos hacen «tareas» y están organizados
haciendo foco en la realización eficiente de las tareas que se supone que son su res-
ponsabilidad primaria.
Los procesos, en cambio, realizan actividades con el objetivo de crear valor. Así, el
objetivo del proceso de la logística es realizar de manera conjunta y coordinada todas
las actividades encaminadas a adquirir, transformar y distribuir bienes para cumplir
con los requerimientos de servicio de los clientes. Este proceso incluye las activida-
des de manipulación de los bienes físicos, el tratamiento de la información entre cada
uno de los eslabones del proceso, la toma de decisiones que hacen que se ejecuten las
actividades físicas, así como el seguimiento y control de todo el proceso. El proceso
de la logística atraviesa los límites de las funciones tradicionales o departamentos.
Al final de los setenta y principio de los ochenta del pasado siglo, la solución para
la gestión de los procesos logísticos fue la creación de un departamento de logística al
que se le asignaron todas las actividades involucradas en alcanzar los niveles de servi-
cio requeridos. Actualmente, la opinión está cambiando: la dirección se ha dado cuen-
ta que la gestión de la logística como proceso no sólo requiere un rediseño de los
departamentos y responsabilidades, sino más bien requiere planificación cros-funcio-
nal, coordinación cros-funcional y dirección cros-funcional.
3. La creación de valor a través de la logística
El objetivo del proceso logístico es proveer los niveles de servicio requeridos por los
clientes de manera eficiente (con los mínimos costes) y eficaz (cumpliendo los objeti-
vos de servicio).
Así pues, los procesos logísticos soportan el crecimiento de la empresa sirviendo
los pedidos a los clientes cuando éstos lo quieren, completos, sin roturas físicas, man-
teniendo el nivel de servicio de manera constante. Cuando los clientes aprenden que
sus proveedores pueden proporcionar lo que ellos quieren, cuando ellos quieren y co-
mo ellos lo quieren, perciben valor añadido en estos proveedores y no tienen incon-
veniente en hacer negocios futuros con ellos.
Sin embargo, el mantener clientes satisfechos no es el único objetivo de los proce-
sos logísticos:impactan tanto en la cuenta de resultado como en el balance de la
empresa.
Por una parte, cuanto mejores y de más calidad son los servicios prestados por los
procesos logísticos, mayores son los precios que los clientes están dispuestos a pagar
por ellos. De esta manera, el beneficio de la empresa se ve afectado por la calidad de
los mismos.
La creación de valor en las empresas 19
20 Capítulo 1
Por otra parte, una gestión logística eficiente afecta a varios conceptos de balance,
como por ejemplo:
— Se pueden disminuir los stocks de producto acabado, con lo que se libera capi-
tal y se genera cash flow.
— La reducción del tiempo en la entrega y la reducción de errores en la factura-
ción hace que las reclamaciones de los clientes disminuyan, con lo que se redu-
ce el tiempo de pago y se incurre en menores costes financieros.
— La reducción de stocks de materia prima mediante una planificación más pre-
cisa libera también capital invertido en stocks.
Bibliografía recomendada
Porter, Michael, Ventaja competitiva, Cecsa, 1989.
Capítulo 2
Evolución de la visión de la calidad
El foco que la dirección de las empresas ha puesto en las diferentes variables de ges-
tión ha ido evolucionando en los últimos cincuenta años, tal y como se resume en la
figura 2.1.
Figura 2.1. Evolución del foco de la dirección.
En los años cincuenta del pasado siglo, el énfasis era en producción. En efecto, des-
pués de las dos grandes guerras mundiales, se debía convertir la capacidad de produc-
ción de un entorno bélico a una economía de tiempos de paz. Había escasez de pro-
ductos y todo lo que se fabricaba se vendía.
En los años sesenta, el énfasis giró hacia el marketing para poder vender los pro-
ductos que ya estaban disponibles al haber aumentado la capacidad de producción en
la década anterior.
En la década siguiente los directivos prestaron atención preferencial a la estrategia,
ante el reto de tener que elegir los negocios y mercados correctos en una economía en
expansión.
En los ochenta, el énfasis se centró sobre la calidad de los productos al tener que
soportar la mayoría de los mercados competencia proveniente del extranjero.
En la década de los noventa, los directivos de las compañías líderes añadieron a sus
productos y servicios una «capa» con todos aquellos componentes que servían para
«crear valor para sus clientes». Focalizando los esfuerzos en la creación de valor
para los clientes se consigue tener éxito empresarial en un mundo cada vez más glo-
bal y competitivo.
A finales de los noventa y principio del nuevo siglo hizo su aparición en la escena
de los negocios el fenómeno internet, con los conceptos de comercio electrónico a
través de internet (e-business), B2B (negocio entre empresas), B2C (negocio a consumi-
dores finales) y un largo etcétera de variables. Parecía que los conceptos básicos de los
negocios tradicionales no servían en la nueva economía y que se iba a producir una
revolución rápida y radical.
Visto desde la perspectiva de después del desinfle de la burbuja financiera, se puede
concluir que los cambios en la manera en que se relacionan proveedores y clientes
debe tener en cuenta el fenómeno internet.
No va a experimentarse un cambio tan rápido como vaticinaban los «nuevos pro-
fetas» pero, sin duda, las posibilidades que la tecnología brinda a las empresas tiene un
gran potencial para rediseñar los flujos de relación de negocio, tanto los de informa-
ción como los físicos, de manera que se puedan generar ventajas competitivas diferen-
ciales para aquellos que acierten con el modelo y con la implantación del mismo.
Debe prestarse una particular atención a la logística como barrera de entrada a los
nuevos negocios basados en la red porque, con la excepción de las mercancías digita-
les (música, videojuegos, cine y, en el futuro, libros digitales), que pueden distribuirse
por la propia red, el resto de bienes físicos requieren ser distribuidos de manera con-
vencional. El canal internet abre retos importantes que implicarán un incremento de
la eficiencia y la eficacia de los procesos logísticos.
1. Calidad y productividad
La compañías crean valor para sus clientes satisfaciendo sus requerimientos y exce-
diendo sus expectativas.
Sin embargo, la creación de valor para los clientes no es suficiente. Las compañías
también deben crear valor para sus accionistas. Como se muestra en la figura 2.2, debe
crearse valor para los clientes de tal manera que los accionistas obtengan rentabilidad
22 Capítulo 2
y beneficios por sus inversiones. En otras palabras, se debe ser productivo al tiempo
que se provee la calidad requerida por los clientes.
Figura 2.2. El objetivo de creación de valor.
De nuevo, la creación de valor para los clientes es la clave para generar valor para
los accionistas. Los clientes son el mejor activo de toda compañía: son los que gene-
ran los flujos de entrada de capital a través de las ventas, al tiempo que son una fuen-
te de nuevos negocios por medio de las ventas repetitivas y las referencias para nue-
vos clientes. Clientes insatisfechos son la muerte del negocio: el coste de reemplazar
la pérdida de ventas de los clientes insatisfechos (mediante la captura de nuevos clien-
tes) es muy alto; y, lo que es peor, los clientes insatisfechos transmiten su insatisfac-
ción al mercado, haciendo cada vez más difícil la atracción de nuevos clientes para sus-
tituirlos.
Si las compañías mantienen la satisfacción de los clientes durante largo tiempo
aumentarán el valor de las acciones, los márgenes, la eficiencia y, por tanto, el valor
para los accionistas.
Evolución de la visión de la calidad 23
1.1 La productividad como foco tradicional de atención
La creación de valor es un concepto relativamente nuevo. Hasta hace pocos años, las
compañías pretendían crear valor para sus accionistas a través del incremento de la
productividad. En logística, esto se traducía en incrementos de pedidos atendidos
por hora hombre, kilómetros recorridos por litro de combustible, o entregas realiza-
das por día.
Históricamente, se ha perseguido incrementos de productividad de manera inde-
pendiente a incrementos en calidad. Esto se reflejaba en las encuestas realizadas a los
gerentes de las grandes empresas por organismos especializados, en las que se perci-
bía poco interés por las cuestiones relativas a la calidad. En ellas, el incremento de la
mejora de servicio al cliente tenía menos atención que el incremento de la producti-
vidad.
Esta manera de actuar significaba implícitamente que las empresas conocían qué
era lo que sus clientes querían y cómo satisfacer sus necesidades: se trataba simple-
mente de encontrar el camino para proveer el servicio de manera más eficiente.
En esencia, poner énfasis primero en la productividad significa suponer que nues-
tros productos son de valor para nuestros clientes. Esto no se asume siempre de un
modo correcto, de forma que las medidas para mejorar la productividad han significa-
do, en muchos casos, pérdida de valor para los clientes. Por ejemplo, una medida típi-
ca de aumento de la productividad puede ser aumentar el número de llamadas telefó-
nicas por hora que atiende cada una de las personas del servicio posventa, lo cual en
la mayoría de los casos puede comprometer el servicio proporcionado y, por tanto, el
valor para el cliente.
En las operaciones de logística interna, en las que los clientes de la fábrica son
clientes internos, también se aplican los mismos principios. Por ejemplo, en una fábri-
ca diseñada con la finalidad de responder al objetivo de empresa de poder fabricar
numerosos productos (fabricación flexible), tiene poco sentido poner énfasis en la
productividad de las líneas exclusivamente. En este caso, se debería poner énfasis en
aquellas variables que afectan al objetivo de servicio, que es el de proveer productos
de manera flexible: tiempo de limpieza de máquina, cambios de formato, paros, etc.
Como último ejemplo, se puede citar la anécdota del gerente de una compañía de
autobuses rural de GranBretaña que, ante la presión por incrementar la productividad
(medida a partir del número de paradas por hora) sugirió la idea de no esperar tanto
tiempo a que los usuarios entraran y salieran del autobús.
Como conclusión de lo anterior, las empresas deben asumir que antes de que pue-
dan incrementar la productividad de manera real, deben comprender cuáles son los
requerimientos de sus clientes para, a partir de este punto, diseñar un sistema produc-
tivo que satisfaga estos requerimientos.
24 Capítulo 2
1.2 Un paso más allá: creación de valor para los empleados
La creación de valor para los clientes es el camino adecuado para crear valor de mane-
ra sostenida para los accionistas. Pero hay empresas que han dado un paso adelante y
se han planteado que para conseguir crear valor para sus clientes deben contar con
personas altamente motivadas y con talento, pues de lo contrario no serán capaces de
satisfacer los requisitos cada vez más exigentes de sus clientes.
En definitiva, se trata de asumir que la creación de valor para los clientes y accio-
nistas pasa por la creación de valor para sus empleados. Así, la alta dirección de las
empresas debe entender que sólo asegurando una oferta de valor para sus empleados,
podrá encontrar el grado de compromiso con los objetivos de la empresa que se
necesita para mantenerse líderes en el competitivo mundo de los servicios. De hecho,
hoy en día es más atractivo para cualquier empleado prestar sus servicios en una
empresa en la que existe la preocupación de mantener sus conocimientos, habilidades
y actitudes por encima de la media del mercado, que prestarlos en una empresa en
donde la relación con el empleado se basa estrictamente en políticas salariales cicate-
ras. Paradójicamente, las empresas en las que se cuida más el desarrollo integral de sus
empleados, lo que hace que éstos sean un mejor «producto» en el mercado laboral, son
la que tienen índices de rotación de personal más bajos.
2. El punto de vista de tres expertos en calidad
2.1 El punto de vista de Deming
A W. Edwards Deming se le atribuye el haber dirigido la revolución de la calidad japo-
nesa. Los japoneses comenzaron a seguir sus conceptos sobre el control estadístico de
proceso (SPC) en 1950, pero sólo treinta años más tarde las empresas americanas y
europeas empezaron a utilizarlo.
Para Deming, la dirección es responsable del 85 % de los problemas de calidad, por
lo que a ella le corresponde tomar la iniciativa para cambiar los sistemas y procesos
que crean tales problemas. Para empezar, los directivos debían abandonar su preocu-
pación por el hoy para asegurar que existirá un mañana, orientándose hacia la cons-
tante mejora de los productos y servicios con el fin de satisfacer las necesidades de los
clientes y mantenerse por delante de la competencia. Debían incorporar la calidad,
derribar las barreras interdepartamentales y de supervisor-trabajador. Debían librarse
de los objetivos y cuotas numéricas, concentrándose en cambio en mejorar los proce-
sos e impartir normas claras de lo que constituye una labor aceptable, así como las
herramientas necesarias para realizarlas.
Evolución de la visión de la calidad 25
Contrariamente a lo que era norma aceptada en su tiempo, si se procedía de esta
forma, mejorarían la productividad y la calidad, pues es posible aumentar la calidad sin
sacrificar productividad.
De acuerdo con estas teorías, Deming diseñó dos formas de mejora de los proce-
sos:
• Cambiar las «causas comunes», que son sistemáticas y que, por ello, afectan a
un gran número de máquinas, operarios o productos. Las causas comunes
comprenden un diseño deficiente del producto, entregas inadecuadas de mate-
riales, máquinas averiadas, condiciones físicas defectuosas, etc.
• Eliminar las «causas especiales», que provocan una variación no aleatoria en los
sistemas y que, por lo general, se limitan a empleados o actividades aislados.
Entre las causas especiales se encuentran falta de conocimiento o entrenamien-
to, distracción de un trabajador, una partida defectuosa de material, etc.
Para Deming, las causas comunes son responsabilidad de la dirección, mientras que
las causas especiales son responsabilidad de los trabajadores:
«Descubrir una causa especial de variación y su eliminación incumbe por lo general a alguien
directamente relacionado con alguna operación. En cambio, existen causas comunes de imper-
fecciones, errores, de coeficientes de producción bajos, de ventas bajas, de accidentes. El traba-
jador que opera una máquina no puede hacer nada respecto a las causas comunes a todas las
máquinas. No puede hacer nada con respecto a la luz; no compra materias primas; la for-
mación, la supervisión y la política de empresa no son cuestiones suyas».
La herramienta maestra defendida por Deming para distinguir entre causas siste-
máticas y especiales —de hecho, la clave para la gestión de la calidad en general— era
el control estadístico de proceso. El SPC fue desarrollado por Walter Shewart en los
años treinta cuando trabajaba en Bell Labs, y perfeccionado más tarde por Deming.
Es improbable que dos piezas sean idénticas aunque las fabrique el mismo opera-
rio en la misma máquina. Por tanto, la cuestión radica en distinguir una variación acep-
table de una variación que pueda causar problemas. Las reglas de la probabilidad esta-
dística pueden determinar si la variación es aleatoria o no: la variación aleatoria ocu-
rre dentro de límites estadísticamente determinados, por lo que si la variación perma-
nece dentro de esos límites, el proceso es estable y se considera controlado. Normal-
mente, los datos de esta clase se toman y representan en gráficos por los propios ope-
rarios, tal como se muestra en la figura 2.3.
Siempre que las lecturas caigan dentro de los límites o no muestren una tendencia,
el proceso está controlado y no es preciso intervenir a pesar de la obvia variación de
las lecturas. Las lecturas que caen fuera de los límites o que muestran una tendencia
revelan un problema que debe investigarse.
26 Capítulo 2
El valor práctico de distinguir entre una variación aleatoria de una no aleatoria es
enorme. Ahora, los operarios saben cuándo se debe intervenir en un proceso y cuán-
do se debe dejar como está. Además, al trasladar las medidas a los operarios de las líne-
as de producción, las variaciones inadmisibles se detectan y corrigen inmediatamente.
Una vez que el proceso está controlado, las lecturas que caen fuera de los límites
indican una «causa especial». Cuando se localiza y elimina la causa de dicha variación 
Figura 2.3. Gráfico de control típico.
no aleatoria, el sistema vuelve a su estado estable. Sin embargo, la eliminación de las
causas especiales no mejora el sistema, es decir, no eleva los niveles de rendimiento,
sino que únicamente vuelve a poner el sistema bajo control a los niveles de rendimien-
to anteriores.
Para mejorar los rendimientos se deben eliminar las «causas comunes», ya que el
mero hecho de que un sistema se encuentre dentro de un control estadístico no signi-
fica que no pueda ser mejor: los límites de control indican lo que un proceso es, no lo
que debía o podía ser. Para desplazar el promedio (rendimiento, ventas, defectos,
devoluciones, etc.) hacia arriba o hacia abajo se requiere normalmente esfuerzos con-
certados de los departamentos de investigación, ingeniería, fabricación, ventas, etc.
Los gráficos de control son siempre el modo de documentar las mejoras conseguidas.
Evolución de la visión de la calidad 27
Los gráficos de control son sólo una parte del enfoque estadístico de la calidad. Así,
se han desarrollado con posterioridad técnicas de muestreo, análisis de Pareto, histo-
gramas, diagramas de dispersión etc.
A partir de 1984, el trabajo de Deming se centró más en la gestión que en el SPC,
si bien siguió siendo éste el núcleo de su enfoque. Para Deming, las perspectivas de la
industria norteamericana eran poco optimistas, pues creía que los norteamericanos
tardarían treinta años en igualar lo que habíanrealizado los japoneses. Ante el fantas-
ma de un nivel de vida más bajo, concluía que «deberíamos sentirnos bastante asus-
tados».
2.2 El punto de vista de Juran
Joseph M. Juran ha tenido un impacto sobre el movimiento hacia la calidad en la
industria japonesa sólo superado por Deming. Después de muchos años de actividad
independiente, en 1979 fundó el Juran Institute con el fin de servir de base a semina-
rios, encargos de consultoría, congresos, etc.
Juran definió la calidad como «aptitud para el uso», significando con ello que los
usuarios debían poder contar con un producto o servicio para lo que necesitaran o
desearan hacer con él.
Para Juran, la aptitud para el uso comprendía cinco dimensiones:
— Calidad del diseño, que involucra el concepto de diseño y su especificación.
— Calidad de conformidad, que refleja que el producto cumple realmente las especi-
ficaciones de diseño.
— Disponibilidad, que refleja tanto la fiabilidad (frecuencia o probabilidad de fallo)
como la mantenibilidad (rapidez o facilidad de reparación).
— Seguridad, que podía evaluarse calculando el riesgo de lesión debida a los peli-
gros del producto.
— Uso práctico, que se refiere a la conformidad y al estado de un producto una vez
en poder del cliente. Influyen en él aspectos tales como embalaje, transporte,
almacenamiento, así como la prontitud y competencia del servicio de asisten-
cia técnica.
Para lograr la aptitud para el uso, Juran desarrolló un enfoque extenso de la calidad
que abarca la vida entera del producto, desde su diseño hasta la relación con los pro-
veedores, desarrollo del proceso, control de fabricación, inspección, distribución, rela-
ciones con los clientes y servicio de asistencia técnica. Cada uno de estos aspectos fue
28 Capítulo 2
analizado a fondo. Se propusieron medios para especificar y cuantificar su impacto en
los diversos elementos que definen la aptitud para el uso. Para ayudar al análisis, se
incluyó una amplia gama de técnicas estadísticas.
Aunque los métodos analíticos de Juran podían identificar áreas necesitadas de
mejora, estaban redactados en el lenguaje del taller: coeficientes de defectos, modos
de fallos, etc. Juran reconoció que no era probable que tales medidas llamaran la aten-
ción de la alta dirección, por lo que creó un sistema contable del coste de la calidad
(COQ) que hablaba en el lenguaje de la alta dirección: dinero.
Para Juran hay cuatro categorías de costes de la calidad (véase el apartado 2.2.1 para
una descripción más detallada de los mismos):
— Costes de fallos internos.
— Costes de fallos externos.
— Costes de valoración.
— Costes de prevención.
Figura 2.4. Costes típicos de la calidad.
Evolución de la visión de la calidad 29
En la mayoría de las empresas, los costes de fallos externos e internos sumaban jun-
tos de un 50 % a un 80 % del COQ. La alta dirección sólo presta atención a los mis-
mos cuando se convierten en dólares o se presentan en forma de porcentaje de ven-
tas o beneficios. A título de ejemplo, el la figura 2.4 se pueden ver valores típicos del
COQ referidos al porcentaje de ventas.
Además, Juran creía que al seguir aumentando la calidad la evolución de los costes
anteriores seguía una tendencia como la que se puede ver en la figura 2.5.
Los costes de fallos tienden a cero a medida que el número de defectos se va eli-
minando, mientras que los costes de prevención y valoración juntos tienden a infinito
a medida que los defectos se reducen. Como consecuencia, existe un mínimo del
COQ en el momento en que ya no se justifica gastar más en prevención y valoración.
Este enfoque tiene importantes implicaciones prácticas. Así, implica que cero
defectos no es un objetivo práctico. Para alcanzar y mantener este coste mínimo, Juran
propuso un enfoque triple: «proyectos de adelanto decisivo», «secuencia de controles»
y «programas anuales de calidad».
Figura 2.5. Evolución de los tipos de costes de la calidad.
30 Capítulo 2
En las etapas iniciales, cuando los costes de los fallos en una empresa son muy
superiores a los costes de prevención y valoración, existen oportunidades importantes
para los «proyectos decisivos», dirigidos a problemas crónicos. Tales problemas son
situaciones adversas existentes desde hace tiempo, ignoradas porque no eran acucian-
tes ni consideradas solucionables. Se trata, pues, de identificar los «pocos proyectos
vitales», venderlos a la dirección, organizarse para analizar los aspectos clave de los
mismos y comprometer al personal clave, requerido tanto para su instrumentación
como para vencer la resistencia al cambio. Juran afirmaba que más del 80 % de los pro-
blemas están bajo el control de la dirección y menos del 20 % están causados por los
operarios.
Después de sucesivos proyectos de adelanto decisivo, la empresa alcanza el punto
de calidad óptima. Luego, para conservar los logros, es necesario emplear la «secuen-
cia de controles», que es como un gran bucle de realimentación: se elige un objetivo a
controlar y una unidad de medida del mismo, se define un valor numérico o punto de
consigna a obtener, se crea un sistema de medida del valor actual de dicho objetivo y
la organización se pone en marcha para conseguir elevar el valor actual al punto de
consigna u objetivo.
Figura 2.6. Problemas esporádicos y crónicos de Juran.
Evolución de la visión de la calidad 31
La secuencia de controles también se utiliza para atacar problemas esporádicos. La
eliminación de estos problemas esporádicos únicamente devuelve los procesos a sus
niveles históricos; para mejorarlos a niveles óptimos son necesarios proyectos de ade-
lanto decisivo. La figura 2.6 ilustra la idea de Juran sobre ambos tipos de problemas.
El principal vehículo de Juran para la involucración de la alta dirección era el pro-
grama anual de calidad. Este programa, emparentado tanto con el proceso de planifi-
cación estratégica a largo plazo como con el proceso presupuestario anual, fija los
objetivos de calidad a la alta dirección. Tiene su importancia en cuanto que crea el
hábito de mejorar la calidad y asegura que no se consoliden actitudes de autocompla-
cencia.
2.2.1 Categorías de costes de la calidad según Juran
1 . Cos t e s dde ffa l l o s iin t e rnos 
Costes de defectos del producto antes de enviarse al cliente. Incluyen:
— Merm a s
Pérdida neta de mano de obra y material.
— Repro c e s o s
Coste de subsanar productos defectuosos para ser utilizables.
— R e e n s a y o
Coste de reinspección y reensayo de los productos reprocesados.
— Tiempo d e pa ro
Coste de instalaciones, maquinaria y mano de obra paradas por causa de pro-
ductosdefectuosos.
— P é rd i d a s d e re n d i m i e n t o
Coste de rendimiento de procesos inferior al que se lograría mediante un con-
trol de procesos mejorado.
— Dispo s i c i ó n
Tiempo de quienes se ocupan de determinar si los productos no conformes
pueden utilizarse y lo que debería hacerse con ellos.
2 . Cos t e s dde ffa l l o s eexternos
Costes relacionados con defectos hallados después de enviarse al cliente. Incluyen:
— Tasa c i ó n d e re c l a m a c i o n e s
Costes de investigar y atender reclamaciones por un producto defectuoso, una
instalación deficiente o instrucciones inadecuadas a los usuarios.
32 Capítulo 2
— Mate r i a l d e vu e l t o
Costes relacionados con la recepción y sustitución de un producto devuelto.
— Gas t o s d e g a ran t í a
Coste de los servicios y reparaciones efectuados bajo garantía.
— Reba j a s
Pérdidas de ingresos en productos rebajados y por concesiones hechas a clien-
tes que aceptan productos de calidad inferior.
3 . Co s t e s dd e vv a l o r a c i ó n
Costes relacionados con averiguar el estado de los productos y materias primas.
Incluyen:
— Insp e c c i ó n d e ma t e r i a l e s re c i b i d o s
Costes relacionados con determinar la calidad de los productos de los provee-
dores.
— I n s p e c c i ó n y e n s a y o
Costes de comprobación de la conformidad de los productos a lo largo del
diseño y la fabricación.— Mant en im i en t o d e l a exa c t i t ud d e l i n s t r umen t a l d e p ru eba s
Coste de funcionamiento y mantenimiento del instrumental de pruebas.
— Mate r i a l e s y s e r v i c i o s c on sumido s
Coste de los productos consumidos en ensayos destructivos, así como los
materiales y servicios consumidos en los ensayos.
— Eva lua c i ón d e ex i s t e n c i a s
Costes del ensayo de los materiales almacenados para evaluar su estado.
4 . Co s t e s dd e pp r e v e n c i ó n
Costes relacionados con prevenir defectos y limitar costes de fallos y de valoración.
Incluyen:
— Plan i f i c a c i ó n d e l a c a l i d a d
Costes de crear y comunicar planes y sistemas de datos para la calidad, inspec-
ción, fiabilidad y actividades afines; incluyen los costes de preparación de todos
los manuales y procedimientos necesarios.
— Anál i s i s d e nuevo s pro d u c t o s
Costes de preparar propuestas de ofertas, evaluar nuevos diseños, elaborar pro-
gramas de ensayos y experimentación, así como las correspondientes activida-
des asociadas al lanzamiento de nuevos productos.
Evolución de la visión de la calidad 33
— Form a c i ó n
Costes de desarrollar y dirigir programas de formación destinados a mejorar la
calidad.
— Con t ro l d e p ro c e s o s
Costes de control de procesos destinados a lograr aptitud para el uso.
— Adqui s i c i ón d e da t o s y aná l i s i s d e l a c a l i dad
Costes de operar el sistema de datos de la calidad para obtener datos continuos
sobre la ejecución de la misma.
— In f o rm e d e c a l i d a d
Costes de recopilar y presentar los datos de la calidad a la dirección.
— P ro y e c t o s d e m e j o r a
Costes de idear y aplicar los proyectos de mejora.
2.3 El punto de vista de Crosby
Philip B. Crosby empezó en la industria como inspector, puesto desde el que fue
ascendiendo en varias empresas hasta convertirse en vicepresidente de calidad en ITT.
En 1979 dejó ITT para fundar Philip Crosby Associates Inc. y, con ella, el Crosby
Quality College.
El mensaje de Crosby iba dirigido a la alta dirección. Su intención era cambiar su
concepto y actitud respecto a la calidad. Normalmente, los directivos consideraban a
la calidad como algo intangible o algo que sólo podía encontrarse en productos de alto
precio. Crosby hablaba de la calidad como «cumplimiento de las exigencias» y creía
que cualquier producto que uniformemente reprodujera sus características de diseño,
era de alta calidad.
Según Crosby, los directivos deben perseguir la calidad porque ésta les ayudará a
competir. De hecho, creía que si se mejoraba la calidad, los costes globales bajarían,
permitiendo a las empresas mejorar su rentabilidad. De este razonamiento nació el
postulado más famoso de Crosby: «La calidad es gratis».
Para ayudar a los directivos a comprender la gravedad de sus problemas de calidad,
Crosby presentó dos instrumentos principales: medidas del coste de la calidad y el cua-
dro de madurez de la dirección.
Los costes de la calidad, estimados por Crosby en un 15 % a 20 % de las ventas en
la mayoría de las empresas, era útil para demostrar a la alta dirección el volumen de
sus problemas de calidad y las oportunidades de una mejora rentable.
El cuadro de madurez de la dirección se utiliza a efectos de autoevaluación.
Identifica cinco estados de conciencia de la calidad:
34 Capítulo 2
1 . I n c e r t i d u m b r e
La empresa no reconoce la calidad como un instrumento de dirección.
2 . Desper tar 
La calidad es reconocida como importante, pero la dirección aplaza la toma de
medidas.
3 . I l u m i n a c i ó n
La dirección se enfrenta abiertamente a los problemas de la calidad y los solu-
ciona estableciendo un programa formal de calidad.
4 . Sab i d u r í a
La prevención funciona bien, los problemas se identifican pronto y la acción
correctiva prosigue de forma rutinaria.
5 . Ce r t e za
La dirección de la calidad es una parte fundamental de la empresa y los proble-
mas surgen de modo poco frecuente.
En cada una de estas cinco etapas, Crosby profundizó asimismo en el estado de la
organización de la calidad, los procedimientos de tratamiento de problemas, los cos-
tes declarados y reales como porcentaje de venta, y las acciones de mejora de la ca-
lidad.
Una vez las empresas se habían posicionado en el cuadro de madurez de la direc-
ción, Crosby presentaba un programa de 14 puntos con los que poder mejorar la cali-
dad (véase el siguiente apartado 2.3.1). En este programa se subrayaba la prevención
respecto a la detección y se enfocaba un cambio en la cultura empresarial más que en
los instrumentos analíticos o estadísticos. El programa estaba pensado como una guía
para asegurar el compromiso de la dirección y conseguir la participación de los emple-
ados por medio de acciones tales como «la jornada de cero defectos».
2.3.1 El programa de catorce puntos de Crosby
1 . Comp r om i s o dd e ll a dd i r e c c i ó n
La dirección debe convencerse de la necesidad de la mejora de la calidad y debe
manifestar claramente su compromiso a toda la empresa.
2 . Equ ipo dd e mme j o r a dd e ll a cc a l i dad
La dirección debe formar un equipo de jefes para supervisar la mejora de la
calidad. La misión de este equipo es asegurar que se llevan a cabo las acciones
necesarias en sus respectivos departamentos y en toda la empresa.
Evolución de la visión de la calidad 35
3 . Med i c i o n e s dd e ll a cc a l i d a d
Deberán establecerse las medidas de la calidad adecuadas a cada actividad, con
el fin de identificar las áreas que necesitan mejora.
4 . Co s t e dd e ee v a l u a c i ó n dd e ll a cc a l i d ad
La oficina del controller debe hacer una estimación de los costes de la calidad
para identificar las áreas donde serían rentables las mejoras en calidad.
5 . Con c i e n c i a dd e ll a cc a l i d a d
Los empleados deben tomar conciencia respecto a la calidad. Deben compren-
der la importancia de que el producto sea conforme y el coste que no-confor-
midad conlleva. Este mensaje debe transmitirse a través de la línea (previa for-
mación) y otros medios como, por ejemplo, películas, folletos, carteles, etc.
6 . Med i da s cc o r r e c t i v a s
Las oportunidades de corrección se originan en las etapas 3 y 4, así como en
debates entre empleados. Las ideas surgidas se presentan al supervisor, quien
las considera; si es necesario, deben pasar a niveles más altos para que se tomen
medidas.
7 . P lan i f i c a c i ón dd e «« c e r o dd e f e c t o s »
Es conveniente constituir un comité de cero defectos compuestos por miem-
bros del equipo de mejora de la calidad. Este comité debe poner en marcha la
planificación de un programa de cero defectos ajustado a la empresa y a su cul-
tura.
8 . Fo rma c i ó n dd e ss u p e r v i s o r e s
Al principio del proceso, deben formarse todos los niveles de la dirección para
instrumentar su parte del programa de mejora de la calidad.
9 . J o rnada dd e «« c e r o dd e f e c t o s »
Conviene programar una jornada de cero defectos para señalar a los emplea-
dos que la empresa ha adoptado un nuevo nivel de rendimiento.
10. F i j a c i ón dd e oob j e t i v o s
Para transformar los compromisos en acción, cada individuo debe establecer
objetivos de mejora para sí mismo y para su grupo.
36 Capítulo 2
11. E l im ina c i ó n dd e cc au s a s dd e ee r r o r e s
Debe alentarse a los empleados que informen a la dirección de cualquier pro-
blema que les impida realizar un trabajo exento de errores. Los empleados no
necesitan ocuparse de tales problemas, sino que únicamente les corresponde
advertirlos. La dirección debe acusar recibo de los problemas informados den-
tro de las 24 horas.
12. R e c o n o c i m i e n t o
Debe manifestarse el reconocimiento público, no monetario, a quienes cum-
plen con sus objetivos de calidad o logran un rendimiento excepcional.
13. R e un i o n e s dd e cc a l i d a d
Los profesionales de la calidad y las personas que presiden su equipo deben
reunirsecon regularidad para compartir experiencias, problemas e ideas.
14. Repe t i r tt odo
Para subrayar el proceso sin fin de la mejora de la calidad, deben repetirse las
etapas 1 a 13 del programa. Ello sirve para renovar el compromiso contraído
por antiguos empleados e incorporar a los nuevos en dicho proceso.
3. Calidad total
Por «calidad total» se entiende un nuevo método de gestionar la empresa y, en gene-
ral, cualquier ente organizado con finalidades privadas o públicas.
Los nombres que se han aplicado a este nuevo enfoque han sido varios: calidad
total, Total Quality Management (TQM) o su traducción en español «Gestión de la
Calidad Total» (GCT), Company Wide Quality Control (CWQC, término éste usado
en Japón). Si bien el concepto que había debajo de las siglas ha ido evolucionando con
el tiempo, hoy en día las características fundamentales que definen el concepto son las
siguientes:
— Abarca todas las actividades que realiza la organización.
— Tiene por objeto definir y satisfacer las necesidades de los clientes internos y 
externos con productos y servicios libres de defectos.
— Dado que las necesidades de los clientes varían con el tiempo, se incorpora el
concepto de «mejora continua» como parte del concepto calidad total.
Evolución de la visión de la calidad 37
Si bien como término nació en Estados Unidos, fueron los japoneses los que hicie-
ron de él uno de los pilares de su renacimiento industrial. Fue en la década de los
ochenta cuando las direcciones de las empresas occidentales, empezando por Estados
Unidos, se dieron cuenta de dos conceptos que hasta entonces habían sido ignorados:
— La importancia de la calidad para el éxito de la empresa.
— La necesidad de considerar la calidad no sólo en sus aspectos técnicos, sino
sobre todo en los de dirección.
Pretender dar un esquema general de todos los aspectos relacionados con calidad
total están fuera del alcance del apartado que estamos tratando, dado que ello reque-
riría una obra completa dedicada a su estudio. No obstante, se desarrollan a continua-
ción de forma sintética los aspectos más relevantes acerca de la gestión de la calidad
total (GCT). Se remite al lector a la bibliografía citada al final del capítulo para ampliar
sus conocimientos sobre el tema.
3.1 Las estrategias básicas de la GCT
Las estrategias que se desarrollan a continuación son de hecho las innovaciones más
relevantes en el campo de la gestión desde que nació la empresa moderna. Según
varios autores, el mundo occidental todavía no se ha dado cuenta totalmente de la
importancia que tiene la introducción de estas estrategias que, en su conjunto, repre-
sentan una auténtica revolución en la empresa. Merece subrayarse el hecho de que
algunas de las ideas que siguen ya tienen más de cuarenta años de vida en Japón, pero
que ahora son consideradas como nuevas por la mayoría del mundo occidental.
3.1.1 La satisfacción del cliente
En la empresa occidental, la prioridad máxima ha sido siempre el beneficio. Con la
nueva estrategia, este lugar lo ocupa el cliente: la satisfacción del cliente se convierte
en el valor fundamental que debe orientar toda la actividad empresarial. En este marco,
la calidad del producto o servicio ocupa el primer puesto para la satisfacción del clien-
te, hasta el punto de crearse esta identidad: calidad es igual a satisfacción del cliente.
38 Capítulo 2
3.1.2 La gestión de los recursos humanos
La visión que tienen las empresas japonesas sobre el papel de los colaboradores se
puede resumir en una breve declaración que hizo K. Matsushita durante un viaje al
Reino Unido:
«Para ustedes, la esencia de la gestión consiste en tomar ideas de las cabezas de los directivos
y ponerlas en manos de los operarios. Para nosotros, la esencia de la gestión es precisamente
el arte de movilizar los recursos intelectuales de todo el personal y ponerlos al servicio de la
empresa. Dado que nosotros hemos evaluado mejor que ustedes los desafíos económicos y tec-
nológicos, sabemos que la inteligencia de un grupo de directivos, por muy brillantes que sean,
no basta para garantizar el éxito».
La base teórica para esta «nueva» estrategia de gestión de los recursos humanos es
occidental: Maslow, Likert, McGregor y Herzberg, entre otros. No obstante, si bien
han desarrollado un cuerpo de doctrina, no ha sido aceptado ni aplicado con profu-
sión en las empresas occidentales. Las principales convicciones en que se basa la ges-
tión de los recursos humanos en las empresas japonesas son las siguientes:
— El éxito de la empresa a largo plazo depende en gran medida de la gestión de
los recursos humanos. Los nuevos productos, las ventas, la producción, etc.,
dependen sobre todo de las capacidades y motivación del personal.
— Los recursos humanos no tienen límites. Los seres humanos, hombres y muje-
res, tienen capacidades inmensas.
— Para desarrollar los recursos humanos, es necesario reforzar las dotes positivas
de las personas. Esto quiere decir que el jefe debe dejar de un lado los aspectos
negativos de los colaboradores y, con su acción, tratar de disminuir los efectos
y ayudarles a mejorar.
Con esta estrategia, Japón, prácticamente sin recursos materiales y subdesarrollado
desde el punto de vista tecnológico, se ha convertido en uno de los países más ricos
de la Tierra.
3.1.3 La asociación con los proveedores
El descubrimiento del proveedor como un recurso importante de la empresa es otro
de los descubrimientos del movimiento japonés de «calidad total». La relación cliente-
proveedor, tradicionalmente basada en el precio, se convierte en una relación multidi-
Evolución de la visión de la calidad 39
mensional que requiere una gestión estructurada a largo plazo. Algunas características
de esta unión son las siguientes:
— Nuevo s pp r odu c t o s
El proveedor se integra en el proceso de desarrollo de nuevos productos,
teniendo en cuenta las exigencias de los clientes, aportando sugerencias útiles,
adecuando sus procesos y tecnologías y reduciendo los tiempos de fabricación
de los productos que debe suministrar.
— T e c n o l o g í a
Proveedor y cliente se intercambian información sobre las tecnologías utiliza-
das para desarrollar sinergías y facilitar la industrialización de los productos.
Esta colaboración puede extenderse también a las fases de I+D.
— Costes
Proveedores y clientes deben ponerse de acuerdo para definir programas de
reducción de costes. Un mejor conocimiento recíproco de los procesos permi-
te alcanzar una valoración más profunda de las exigencias de ambos, lo que
facilita enfocar mejor las actividades de mejora.
— F o r m a c i ó n
El cliente debe estar dispuesto a dar formación, entrenamiento y asistencia téc-
nica para incrementar las capacidades de sus proveedores.
— Logís t i ca
Los flujos de materiales proveedor-cliente han de ser lo más flexibles posibles.
Las dimensiones de sus lotes deben disminuir, al tiempo que aumentan la fre-
cuencia de las entregas. Cuando sea posible, se deben realizar entregas just in
time sobre la base de órdenes abiertas. Con ello se reducen las existencias, tanto
de los proveedores como de los clientes.
— Si s t ema s dd e ii n f o rma c i ó n
Es útil construir una red informática común para soportar los procedimientos
operativos.
— Inv e r s i o n e s
El proveedor acuerda con el cliente inversiones para mejorar las características
de los productos y servicios proporcionados.
— Cont r o l dd e pp r o c e s o
Cuando existe una relación de asociación, es normal transmitir las hojas de con-
trol de los procesos de producción al cliente, para que puedan ser utilizadas por
la oficina de proyectos e inspección. Durante la realización de auditorías de cali-
dad por parte del proveedor, resulta habitual invitar al comprador a que participe.
40 Capítulo 2
3.1.4 El control de calidad en la gestión
Es la estrategia de aplicar los conceptos del control de calidad a la gestión empresa-
rial.
Al aplicar el denominado control de calidad a las actividades de producción de
formacorrecta, los japoneses se dieron cuenta que era posible aplicar el mismo pro-
grama a las actividades empresariales con resultados del todo sorprendentes. Algunas
de las características del «control de calidad» (CC) entendido al modo japonés son las
que se describen a continuación:
— El CC es fundamentalmente prevención.
— El CC es la aplicación continua y repetida del ciclo PDCA (véase el aparta-
do 3.1.5).
— El CC es la aplicación del pensamiento estadístico.
— El CC implica atención continuada a los demás factores de satisfacción del
cliente.
— El CC es una revolución mental y un instrumento para reforzar la constitución
de la empresa.
— El CC es una actividad desarrollada en favor del cliente.
— El CC es una actividad orientada a garantizar que el output de los procesos
empresariales responda a la satisfacción del cliente.
3.1.5 La mejora continua: el kaizen
En la década de los cincuenta, Edwards Deming popularizó un marco general para los
procesos de mejora continuada mediante un proceso en cuatro etapas:
1. Planificar las mejoras (Plan).
2. Ejecutar el Plan (Do).
3. Chequear si se han realizado las mejoras planificadas (Check).
4. Actuar ajustando el Plan si las medidas no han dado el fruto esperado o insti-
tucionalizando el proceso para conseguir mejoras mayores (Act).
Esta aproximación, conocida como la rueda de Deming o proceso PDCA, se
puede ver gráficamente en la figura 2.7.
Evolución de la visión de la calidad 41
Figura 2.7. La rueda de la mejora continua según Deming.
El proceso PDCA es la clave para el proceso de mejora continua, conocido en
japonés como kaizen. De forma resumida, dicho proceso es como sigue:
a) En la etapa de planificación tienen lugar las actividades de evaluación y plani-
ficación de las acciones. La evaluación descubre problemas potenciales y opor-
tunidades de mejora. En este momento, se asigna un equipo de trabajo para
investigar la situación. El trabajo del equipo es comprender el problema usan-
do técnicas de análisis como las que se explican en este capítulo.
El siguiente trabajo del equipo es identificar alternativas de mejora. Con estas
ideas en la mano, el equipo comienza la planificación de acciones. Esto signi-
fica seleccionar acciones de mejora específicas, establecer criterios de medida y
fijar objetivos.
b) La ejecución de las acciones identificadas representa la fase de Do. La implan-
tación a menudo significa hacer cambios en los procesos, métodos, técnicas y
equipos. Estos cambios suelen requerir entrenamiento para las personas que
deben llevar a cabo las actividades que están cambiando.
c) La etapa de Check es la siguiente. Durante esta etapa, el equipo de trabajo debe
responderse a preguntas tales como las siguientes:
— ¿Se ha implantado el cambio tal como se planeó?
— ¿Se han conseguido los resultados deseados?
— ¿Qué acciones correctivas son necesarias?
42 Capítulo 2
d) La respuesta a las preguntas anteriores conducen la cuarta etapa del proce-
so: Act. Si la implantación no fue como estaba planeada, se inicia de nuevo el
proceso. Si se han conseguido los resultados esperados, se institucionalizan los
cambios.
3.1.6 La promoción interna de la calidad
Para que cada persona de la empresa esté continuamente ocupada en la calidad y, por
tanto, para que la GCT sea verdaderamente operativa, es necesaria una continua
acción promocional por parte de la dirección. Se puede decir que las reglas que sirven
para promocionar en el mercado los productos y servicios de la empresa, valen tam-
bién para la promoción de la calidad. Uno de los papeles fundamentales de los direc-
tivos es la de promotores de la calidad.
4. El cambio del énfasis hacia la calidad: de la calidad del producto a 
la calidad en el servicio
En la década de los ochenta, la mayoría de las empresas definían calidad como «con-
formidad con los requerimientos», «cero defectos» o «reducir variación». Como se
observa, estas frases tienen una decidida orientación hacia calidad del producto o del
proceso de fabricación. Algunos autores se han referido a estas definiciones como el
movimiento de la «q minúscula».
En cambio, recientemente el énfasis se ha dirigido hacia un concepto más amplio
de calidad —llamado «Q mayúscula»—, que incorpora tanto el producto como el ser-
vicio. Esta aproximación liga a los clientes, proveedores y empleados como socios de
un proceso de gestión de la calidad total (GCT), con una clara focalización sobre el
cliente y el mercado.
En una encuesta realizada por el Council of Logistics Management en 1991, sobre
308 compañías líderes norteamericanas, el 67 % tenían en marcha un proceso interno
de mejora de la calidad y la productividad. Sin embargo, de éstas, tres de cada cuatro
comenzaron este proceso sólo cuatro años antes de la fecha de la encuesta, y una de
cada cuatro lo comenzó en los últimos dos años.
También en dicha encuesta, se observa que, si bien el 67 % tienen en marcha un
proceso formal de mejora, solamente el 55 % incluyen en dicho proceso la función
logística. Este hecho no es sorprendente si se tiene en cuenta que la mayoría de las ini-
ciativas la aplican al área de fabricación para mejorar la calidad del producto. La mayo-
ría de estas empresas todavía no han extendido su proceso de calidad para cubrir las
áreas de servicio.
Evolución de la visión de la calidad 43
Otro hecho significativo es el origen de los líderes del proceso de mejora de cali-
dad. En 1989, una encuesta del mismo organismo sobre 149 empresas con procesos
internos de mejora de la calidad, mostraba que en el 82 % de los casos las iniciativas
estaban encabezadas por personas procedentes de las áreas de fabricación, planifica-
ción o finanzas. No había ejecutivos con experiencia en marketing, ventas o logística
liderando el proceso. La orientación a la fabricación, hasta la fecha, ha sido una de las
razones por las que se ha prestado más atención a la calidad del producto que a la del
servicio.
Sin embargo, la calidad del servicio no ha sido un factor que se haya ignorado en
las empresas.
Al mismo tiempo que los responsables de fabricación y de ingeniería han liderado
un movimiento GCT «desde la fábrica» para mejorar la calidad, los responsables de
marketing y ventas han trabajado por mejorar la satisfacción del cliente. De hecho, el
«servicio» es un elemento que cada vez más forma parte del propio producto. Este
movimiento se ha llamado Total Customer Satisfaction (TCS).
Actualmente, GCT y TCS convergen en un objetivo común: mejorar el valor que
reciben los clientes al hacer negocio con sus proveedores.
Figura 2.8. Resultados de la aplicación de GCT/TCS.
44 Capítulo 2
De todas formas, el camino que se debe recorrer para mejorar la calidad del servi-
cio es un reto todavía mayor que el ya andado, respecto al aumento de calidad en los
productos. Ello es debido a que calidad del producto y la del servicio difieren en tres
áreas que son claves:
— La definición de calidad del servicio es una tarea más subjetiva e imprecisa que
definir la calidad de un producto. Como la belleza, depende del «color del cris-
tal con el que se mira».
— Calidad de producto se define a veces como «conformidad con los requeri-
mientos». Las empresas tienen una larga historia de trabajo conjunto con sus
clientes para comprender el conjunto de requerimientos de sus productos. Sin
embargo, no se ha usado el mismo rigor para definir los requerimientos del ser-
vicio.
— Mientras que en la calidad del producto se puede inspeccionar y medir el valor
de las variables, la calidad del servicio no se puede inspeccionar con la misma
facilidad. El producto existe antes de entregarlo al cliente, mientras que el ser-
vicio se fabrica y se entrega en el mismo acto, por lo que debe «fabricarse» ya
con la calidad requerida, sin que exista la posibilidad de corregirla.
Figura 2.9. Mejora de resultados en compañías aspirantes al premio Malcon Baldrige.
Evolución de la visión de la calidad 45
Los resultados de las empresas que han seguido una aproximación GCT/TCS
demuestranque el esfuerzo ha valido la pena. Así, en la figura 2.8 puede verse un resu-
men de los resultados de un trabajo realizado por la Universidad de Cambridge, MA
(Profit Impact of Market Strategy Database, PIMS).
Finalmente, un estudio de la US General Accounting Office analiza el rendimien-
to de veinte compañías que optaron al premio Malcom Baldrige, y que fueron califi-
cadas con altas puntuaciones en 1988 y 1989. Los resultados se pueden ver en la figu-
ra 2.9 y son prácticamente autoexplicativos.
5. Características de las empresas de éxito en la focalización hacia los clientes
Parte del desarrollo de la estrategia de negocio de una empresa es la elección de las
dimensiones en las que se quiere competir: innovación de producto, tecnología, pre-
cio y servicio al cliente son las posibilidades más usuales hoy en día. No todas las com-
pañías eligen una estrategia basada en una clara orientación hacia los clientes, pero hay
algunas lecciones que aprender de aquellas empresas que sí lo han hecho.
En el trabajo citado anteriormente, llevado a cabo por el Council of Logistics
Management, se concluye que las compañías de éxito han creado valor para el clien-
te cultivando cuatro ingredientes principales:
1. DDesar r o l l o dd e uuna ee s t ra t e g i a dd e ss e r v i c i o oo r i en tada aa l cc l i en t e
Estas empresas han usado la definición de calidad del servicio dada por sus
propios clientes. Contactan con ellos regularmente para reconfirmarla o corre-
girla, y definen los objetivos de la compañía de manera que se asegure la crea-
ción de valor para sus clientes.
2 . Comp r om i s o dd e l SS en i o r MMana g em en t
Las empresas de éxito reconocen que el Senior Management debe dirigir directa-
mente el proceso de mejora, dado que se requiere un cambio en cultura y de esti-
lo de gestión, así como un giro radical en los métodos operativos. Estos cambios
sólo se pueden garantizar con el compromiso absoluto de la alta dirección.
3 . P r o c e s o ff o r m a l dd e mm e j o r a cc o n t i n u a d a
El proceso formal incluye la definición de objetivos, parámetros de medida,
herramientas de análisis y sistemas de benchmarking.
4 . Asun c i ón dd e l pp r o c e s o dd e mme j o r a (( own e r s h i p ) pp o r ppa r t e dd e ll o s eemp l e ad o s
La «compra» por parte de los empleados del proceso de mejora es el combus-
tible que mueve el motor del cambio. Éstos están involucrados en el proceso a
46 Capítulo 2
todos los niveles. Las compañías de éxito institucionalizan la actitud hacia el
cambio entrenando a sus empleados en las áreas técnica, de liderazgo y de rela-
ciones interpersonales. Se usa el trabajo en equipo para generar y realizar las
mejoras. Programas de recompensa y de reconocimiento sirven para asegurar
la continuidad de los esfuerzos de mejora.
Bibliografía recomendada
Crosby, P.B., Quality is free, McGraw-Hill, 1979.
Davis, Satanley, Futuro perfecto, Folio,1987.
Deming, W.E., Calidad, productividad y competitividad, Ediciones Díaz de Santos, 1989.
Galgano, A., Calidad total, Ediciones Díaz de Santos, 1993.
Juran, J.M. y Gryna F.M., Quality control handbook, McGraw-Hill, 1988.
Juran, J.M., Juran y la planificación para la calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1989.
Evolución de la visión de la calidad 47
Capítulo 3
Metodologías para desarrollar una estrategia de
servicio orientada al cliente
Desarrollar una estrategia de servicio orientada al cliente es, en definitiva, reconciliar
los requerimientos de los clientes con las capacidades de nuestra compañía.
Si bien los pasos necesarios para ello se pueden articular de manera diferente, en
este capítulo se desarrollan dos metodologías que se han probado con éxito en casos
reales.
1. Proceso en ocho etapas
El proceso general de esta metodología se puede ver resumido en el diagrama de la
figura 3.1.
Figura 3.1. Esquema general del proceso de una estrategia de servicio orientada al cliente.
Como puede verse, se trata de un proceso estructurado en ocho etapas, las cuales
se describen a continuación.
1.1 Etapa 1: Comprender los requerimientos de los clientes
La primera etapa para desarrollar una estrategia de servicio consiste en comprender
qué es lo quieren los clientes. Existen numerosas técnicas para realizar esta tarea. A
modo de ejemplo, se citan a continuación algunos métodos válidos 
MÉTODO 1: Método estructurado de formalización de requerimientos
a ) Comp r e n d e r ee l nn e g o c i o dd e l cc l i e n t e
Se trata de que el proveedor comprenda el negocio de su cliente: su misión, sus
objetivos, su estrategia, su situación competitiva, sus procesos de negocio
clave, sus problemas e inquietudes y, finalmente, las necesidades de su cliente.
b ) Compr end e r ee l pp r o c e s o dd e dd e c i s i ó n dd e l cc l i e n t e
Conocer quién es nuestro cliente real puede ser una tarea complicada en orga-
nizaciones grandes. Además, con seguridad, existe más de una persona que
interacciona con nosotros dentro de la estructura organizativa de nuestro clien-
te: la selección de proveedores, la emisión de pedidos, la recepción de materia-
les y el pago de facturas seguramente lo realizarán personas diferentes. Además
de comprender quién influencia el proceso de compra, se debe entender cómo
cada una de estas personas realizan el seguimiento de sus proveedores, lo que
implica conocer los criterios de medida que utilizan.
c ) P ed i r aa nnu e s t r o s cc l i e n t e s qqu e eexp r e s en ssu s rr equ e r im i en t o s
Se trata de preguntar abiertamente a cada una de las personas que intervienen
en el proceso de decisión cuestiones tales como las enumeradas a continuación:
• ¿Qué es importante para usted?
• ¿Qué constituye para usted un rendimiento de calidad superior e inferior?
• ¿Cómo mide usted el rendimiento?
• ¿Cómo podemos hacer negocios de una manera más sencilla?
• ¿Cómo podemos crear valor para usted?
50 Capítulo 3
c ) In t e rp r e ta r qqué ee s ll o qque qqu i e r e ee l cc l i en t e yy ppor ll o qque ee s tá dd i spue s t o aa ppagar
Esta etapa es la más difícil, pues significa que comprendemos el impacto y el
beneficio que tiene para el cliente el hecho de que le proporcionemos un ser-
vicio de calidad superior.
MÉTODO 2: Usar como requerimientos las propias palabras del cliente
En algunos casos, los clientes son muy explícitos en cuanto a la formalización de sus
expectativas. Por ejemplo, nos encontramos clientes que nos declaran frases como:
— Al menos el 95 % de mis pedidos deben servirse completos a la primera.
— Necesito soporte del proveedor para el marketing de mis productos.
En estos casos, se deben usar estas frases como objetivos esenciales para proveer
el servicio.
De todas maneras, sea cual sea el método por el que han obtenido los requerimien-
tos de los clientes, la información recogida se puede resumir tal como se muestra en
la figura 3.2.
Figura 3.2. Resumen de requerimientos del cliente.
Metodologías para desarrollar una estrategia de servicio orientada al cliente 51
Se deben preparar resúmenes como éstos para cada uno de los clientes importan-
tes o para agrupaciones de ellos. Cuando se hacen segmentaciones de clientes para
evaluar la dimensión del servicio, no suelen ser válidas las clasificaciones clásicas por
mercado, canal, etc. En estos casos, tiene más sentido agrupar a los clientes por sus
expectativas de servicio (servicio en 24 horas versus servicio en dos días).
Productos idénticos pueden tener requerimientos de servicio diferentes, según el
uso que hagan de ellos los clientes. Debido a esta diferencia, los clientes no se pueden
globalizar en términos de requerimientos de servicio.
1.2 Etapas 2 y 3: Analizar nuestras capacidades y compararlas con las de los
competidores
Una vez se conocen los requerimientos de los clientes clave y de los segmentos de
mercado, la siguiente etapa es analizar nuestras capacidades y las de la competencia.
En la figura 3.3 se muestra un ejemplo de cómo