CALIDAD_ mETODOLOGÍA PARA DOCUMENTAR EL iso 9000 - A Servat - Victoria Zurdo

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CALIDAD
METODOLOGÍA PARA DOCUMENTAR
EL ISO 9000 VERSIÓN 2000
CALIDAD
METODOLOGÍA PARA DOCUMENTAR
EL ISO 9000 VERSIÓN 2000
ALBERTO ALEXANDER SERVAT, PH. D.
CENTRUM - CENTRO DE NEGOCIOS
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PRIMERA EDICIÓN, 2005 
Editora: Marisa de Anta
e-mail: marisa.anta@pearsoned.com 
Editor de Desarrollo: Miguel B. Gutiérrez Hernández
Supervisor de Producción: José D. Hernández Garduño
Diseño de portada: Zandra Luna Vázquez
D.R. © 2005 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Atlacomulco No. 500 – 5° piso
Col. Industrial Atoto
53519 Naucalpan de Juárez, Edo. de México
Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031
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por escrito del editor.
El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización
del editor o de sus representantes.
ISBN: 970-26-0657-8 Perú
ISBN: 970-26-0599-7 México
Impreso en México. Printed in Mexico.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 08 07 06 05
Datos de catalogación bibliográfica
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PEARSON EDUCACIÓN, México, 2005
ISBN: 970-26-0599-7
Área: Universitarios
Formato: 20 × 25.5 cm Páginas: 200
Prólogo vii
Acerca del autor ix
Capítulo 1 Introducción a la documentación 1
Sistema de gestión de la calidad 2
ISO 9000 y su “familia” 4
Jerarquía de la documentación 6
Referencias bibliográficas 9
Capítulo 2 Parámetros para la elaboración 
de la documentación 11
Modelo piramidal de documentación,
estándar ISO 9001:2000 11
Política de calidad 12
Objetivos de calidad 14
Manual de calidad 14
Procedimientos 16
Principios para la elaboración de documentos 17
Redacción de procedimientos 24
Referencias bibliográficas 26
Capítulo 3 Estrategia para iniciar el despliegue
de la documentación 27
Organización estratégica 27
Metodología para el despliegue de
la documentación 29
Metodología para el despliegue de
procedimientos 29
Sistema de evaluación de proveedores 31
Referencias bibliográficas 34
Contenido
Capítulo 4 Estrategia para documentar procedimientos 35
Metodología de trece pasos para documentar procedimientos 41
1. Identificar el procedimiento a documentar 43
2. Definir el formato del procedimiento 43
3. Identificar los actores que intervienen en el procedimiento 45
4. Convocar a los actores a una reunión de documentación 46
5. Levantar el flujograma matricial normativo 47
6.Validar el flujograma 49
7. Redactar el proyecto en playscript 49
8.Validar la narración en playscript 51
9. Identificar si se requieren instrucciones de trabajo 51
10. Redactar las instrucciones de trabajo 51
11.Validar las instrucciones de trabajo 52
12. Identificar los registros requeridos 53
13. Identificar los documentos de calidad 53
Referencias bibliográficas 54
Apéndice 1 Documento controlado para emisión y control
de documentos 55
Apéndice 2 Lineamientos para el desarrollo de manuales
de calidad ISO 10013 57
Apéndice 3 Objetivos de la calidad 75
Apéndice 4 Norma ISO 9001:2000 79
Apéndice 5 Manual de calidad 121
Apéndice 6 Lista maestra de documentos 157
Apéndice 7 Tabla para el despliegue de procedimientos 165
Apéndice 8 Técnica del grupo nominal 169
Apéndice 9 Instrucción de trabajo para numerar documentos 175
Epílogo 177
Lista de figuras 183
Índice 185
CALIDAD Metodología para documentar el ISO 9000 Versión 2000
vi
Este libro surgió del estímulo por diversos comentarios y preguntas formu-
lados en los seminarios que, en mi calidad de consultor internacional, dicto
sobre el tema. Dichos comentarios y cuestionamientos hacen patente la gran
confusión que existe sobre cómo organizar un proyecto de documentación
y, evidentemente, acerca de cómo saber qué se necesita documentar.
En respuesta a tal necesidad, este libro presenta, de forma concreta, una guía
sobre cómo proceder en la etapa más importante de la implementación del
modelo: la documentación.
La labor no fue sencilla, toda vez que no existe un texto que explique de ma-
nera detallada cómo proceder estratégica y tácticamente cuando se desea
documentar un sistema de gestión de la calidad. No obstante, usted tiene en-
tre las manos la obra resultante, redactada mientras me desempeñaba como
Director Académico de Centrum Católica del Perú.
El contenido de la obra fue organizado de forma que pueda servir de ayuda
al gerente interesado en conocer detalles técnicos sobre cómo documentar
el modelo de aseguramiento de la calidad; como fuente de información pa-
ra el estudiante universitario deseoso de adquirir mayores destrezas, y como
guía de referencia para el consultor empresarial.
En cualquier caso, el libro parte del supuesto de que el lector ya conoce qué
es ISO 9000, y pretende funcionar como un complemento de la obra Im-
plantación estratégica del ISO 9000, publicado por el autor bajo el sello edito-
rial de la Pontificia Universidad Católica del Perú.
Como en mis obras anteriores, quiero hacer patente mi agradecimiento al
motor que da impulso a mi trabajo: mi esposa, Marina. Sin su apoyo en la
Prólogo
revisión de los manuscritos, nunca hubiera terminado el libro. Además, dedico este texto a la memoria
de mi tío, Sebastián Lepage SS. CC.
Aspectos más importantes del libro
Esta obra tiene por objetivos cubrir la falta de literatura sobre cómo proceder metodológicamente para
documentar un sistema de gestión de la calidad, y servir como guía de referencia cuando se desea pla-
nificar, ejecutar y controlar un proyecto de documentación de un sistema de calidad bajo la norma ISO 9000
o cualquier otro estándar.
Ante la carencia de información sobre el tema, es usual creer que la documentación de un sistema de
calidad es algo sencillo, no estratégico, que consiste sólo en llevar un registro de lo que se hace, hacer
lo que se documenta, y demostrarlo con evidencias a terceros. En este texto se rompe con esa falacia.
El autor explica, de manera pormenorizada, cómo debe elaborarse una estructura documentada de
calidad bajo el enfoque del valor agregado. Se hace especial hincapié en cómo elaborar un manual de ca-
lidad, documentar procedimientos, redactar instrucciones de trabajo, así como llevar registros y docu-
mentos de calidad que contribuyan al aumento de la competitividad empresarial mediante el incremento
de la productividad, el mejoramiento continuo, la reducción del tiempo de ciclo de los procesos, y la
minimización de los costos que implica la falta de calidad.
Ante la ausencia de un método consistente, la implementación de un modelo de calidad ISO 9000 –o
de cualquier otro estándar internacional– suele convertirse en un viaje a lo desconocido, lo que provo-
ca que la empresa incurra en un gasto innecesario de tiempo y dinero. En este ejemplar, el autor pre-
senta al lector, de manera sencilla y sumamente didáctica, la metodología del llamado despliegue de
procedimientos, el método de trece pasos para documentar procedimientos, y los trece principios para documentar pro-
cedimientos, técnicas que –al ponerse en práctica de acuerdo con las recomendaciones aquí vertidas–,
convierten la implementación de cualquier estándar de calidad en un ejercicio estratégico que redunda
en un aumento considerable de la competitividad de la empresa.
El autor agradece de antemano cualquier comentario que, sobre este libro, le haga llegar a la siguiente
dirección electrónica: alexand@terra.com.pe.
CALIDAD Metodología para documentar el ISO 9000 Versión 2000
viii
Alberto G. Alexander Servat (Ph.D. por la University of Kansas, 1977;
M.A. por la Northern Michigan University, 1974; Licenciatura en Adminis-
tración por la Universidad de Lima, 1972).Fue ganador, en 1980, del Con-
curso Nacional Venezolano de Productividad “Don Eugenio Mendoza”,
patrocinado por FEDECAMARAS. En 1990, la Federación Venezolana de
Prensa le otorgó la presea “EL SOL DORADO”, en reconocimiento a sus
aportaciones para el desarrollo y bienestar de Venezuela.
El doctor Alexander posee una amplia experiencia internacional en el ase-
soramiento empresarial, en áreas como: Modelos de aseguramiento de la ca-
lidad: ISO 9000, Reingeniería de procesos, Mejoramiento de la calidad,
Reducción de costos de la mala calidad y Sistemas de recursos humanos. Es
auditor líder de “Sistemas de gestión de la calidad ISO 9000”, certificado por
el International Register of Certificated Auditors (IRCA) de Inglaterra, y del
modelo “Sistemas de gestión de seguridad de información BS 7799”; y, ade-
más, autor de los libros: La mala calidad y sus costos y Aplicación del ISO 9000
y cómo implementarlo (publicados por la editorial Addison Wesley, USA, en
1994 y 1995, respectivamente), y Manual para documentar sistemas de calidad
y Mejora continua y acción correctiva (editados en México por Prentice Hall
Hispanoamericana en 1999 y 2002). Su obra más reciente, Implantación
estratégica del ISO 9000, versión 2000, fue publicada por el Fondo Editorial de
la Pontificia Universidad Católica del Perú.
Actualmente es Director Académico y Director del Centro para la Excelencia
Empresarial de Centrum-Católica (www.centrum.pucp.edu.pe/excelencia).
Acerca
del
Autor
Introducción a la documentación 
Hace unos días, cenando en un restaurante, me llevé una grata sorpresa. La
comida fue de calidad.Todos los presentes nos sentimos sumamente satisfe-
chos, pues cada una de las características que impactan en la percepción del
cliente estaban controladas. El servicio era refinado. Los mozos daban un
trato depurado y respetuoso a los parroquianos. Las mesas se hallaban muy
bien decoradas. Los cubiertos estaban correctamente colocados sobre la me-
sa. El maître era sumamente detallista y conocía a la perfección todos los pla-
tos del menú; si cualquiera de los comensales tenía alguna duda respecto de
lo anunciado en la carta, él la resolvía haciendo patente su buena disposición
y brindando una explicación precisa. La presentación de los alimentos era tal
como la habíamos solicitado. Ni siquiera la persona más exigente hubiera
encontrado un pretexto para quejarse.
Dada mi inclinación al estudio de la calidad y demás temas gerenciales, al con-
cluir la cena no pude resistir la tentación de entablar una conversación con el
caballero que estaba a cargo de la máquina registradora de aquel restaurante.
Le mencioné lo impresionado que estaba por la calidad del lugar. Él respon-
dió: “Actualmente la industria restaurantera es muy competitiva; sólo los
establecimientos que ofrezcan calidad permanecerán en el negocio”. Su res-
puesta me sorprendió, pues había utilizado las mismas palabras que podrían
escucharse en la conferencia gerencial de cualquier asociación de ejecutivos.
Aquel hombre, encargado de una máquina registradora, pensaba como todo un
estratega gerencial. Más tarde me enteré de que, en realidad, era el dueño del
establecimiento. Me contó, además, que quería tener el mejor restaurante en su
género de toda la ciudad. Para él, la calidad consiste en velar por que todo fun-
cione bien. Me explicó que, en un negocio de ese tipo, era muy importante con-
tratar al mejor personal, por lo que había que ser muy estricto en el proceso
Capítulo
1
de selección. “Si se quiere tener buenos empleados, es necesario pagarles bien”, enfatizó. Por otra parte,
para lograr calidad en todos los aspectos, también era esencial cuidar los ingredientes empleados en
la cocina. Por ello, él mismo inspeccionaba el estado de la mercadería que se compraba. Si los productos
no satisfacían su criterio de aceptación, los rechazaba inmediatamente.Antes de servir cualquier plato, era
preciso revisarlo y cerciorarse de que cumplía con lo ofrecido en el menú.Asimismo, confería gran im-
portancia al estado de la cocina: “No podemos darnos el lujo de que se dañe. Cada 15 días se le hace un
mantenimiento preventivo.Yo mismo entreno a los cocineros en el manejo de algunos electrodomésticos”.
Por si fuera poco, mencionó que, para evitar problemas con el uso de algunos equipos –por ejemplo el
horno de microondas–, había decidido colocar cerca del aparato, en un lugar visible para los cocineros,
instrucciones acerca del tiempo que debía utilizarse para descongelar la carne, el pescado y los vegetales.
Por último, me explicó que el secreto de su negocio estaba en prevenir desperfectos. Esta descripción de
cómo manejaba su restaurante, trasladada a un escenario industrial, podría denominarse filosofía de gestión
de la calidad. Pero cuidado. Muchas veces el término “calidad” se emplea de manera inadecuada; en el con-
texto de aseguramiento de la calidad, este vocablo lo define la American Society for Quality como:
“La totalidad de las características de una entidad, que inciden en su habilidad para satisfacer
necesidades planteadas e implícitas.”1
La palabra “entidad” se refiere a cualquier elemento de un sistema o al sistema completo. Podría ser una
empresa, un área funcional de la misma, o un conjunto de actividades que esta última lleve a cabo.A par-
tir de esta definición de calidad, resulta evidente que entender los requerimientos del cliente y compren-
der qué percibe éste como “calidad”, es fundamental si se desea que el producto o servicio satisfaga las
necesidades planteadas e implícitas. En una sociedad de consumo, la única manera de identificar los reque-
rimientos del cliente es mediante la investigación del mercado. Para determinar la factibilidad de imple-
mentación de cualquier método de mejoramiento de la calidad, es preciso revisar y analizar la información
recopilada por la investigación de mercado desde la óptica financiera de diseño y fabricación.
Sistema de gestión de la calidad
Para poder poner en práctica un sistema de gestión de la calidad, primero es necesario conocer todos los
requerimientos de la presentación final del producto o servicio. Los requerimientos del cliente deben
detallarse con la suficiente minuciosidad para que el proveedor los comprenda. Básicamente, todo es-
quema de gestión de la calidad debe: (1) recopilar la información necesaria para generar el producto o
servicio deseado, (2) planificar, al interior de la entidad, las distintas actividades necesarias para asegu-
rar la correcta fabricación del producto o servicio requerido, y (3) detallar las instrucciones precisas para
que se lleven a cabo tales actividades.
CALIDAD Metodología para documentar el ISO 9000 Versión 2000
2
1 ISO 9000:2000: Sistemas para la gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario.
Una de las mejores definiciones de gestión de la calidad es la que plantea el ISO 9000:2000 en el “Sis-
tema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad”.
De acuerdo con dicha definición, la gestión de la calidad exige el control y la integración total de los
elementos de un área de operaciones determinada. Para que todos los elementos de una operación es-
tén integrados, es preciso que tanto el comportamiento como las funciones de cada uno de ellos estén
bien definidos. Eso era precisamente lo que ocurría en el restaurante de que se habló al principio del
capítulo. El dueño, que además manejaba la máquina registradora, velaba por la integración de todos los
elementos de su operación gastronómica. Si se quiere que un sistema de gestión de la calidad tenga éxi-
to, debe haber, a semejanza de una orquesta sinfónica, un director que marque las pautas para la inte-
gración de todos los elementos. Las responsabilidades respecto del establecimiento de requerimientos
deben estar distribuidas con claridad.A la alta gerencia corresponde, exclusivamente, la responsabilidad
de lograr calidad en sus operaciones. El “sistema de gestión de la calidad es una función de la alta geren-
cia, y no se delega”.2 Es posibleque una gerencia media o un departamento involucrados en el asegura-
miento de la calidad de un proceso o un producto elaboren planes de acción a seguir, pero su
implementación es responsabilidad exclusiva de la alta gerencia.
La calidad de un restaurante no es responsabilidad únicamente de los cocineros; tampoco sería válido
adjudicar toda la responsabilidad de la calidad de una planta industrial a la gente de operaciones. En
cualquier sistema productivo, la calidad es una filosofía de integración total de los elementos que lo
componen, para poder alcanzar los resultados deseados. La actividad de búsqueda de calidad tiene
por objetivo que todo el sistema conozca claramente el conjunto de requisitos que deben cumplirse; de
esta manera será posible trasmitir a terceros la confianza en el sentido de que el producto o servicio
deseado podrá lograrse de manera consistente. Todo modelo de gestión de la calidad está dirigido
exclusivamente a evitar inconformidades, entendiendo éstas como “el no cumplimiento con reque-
rimientos”.3
El sistema de gestión de la calidad es un medio que resulta útil no sólo para dar confianza en que el
producto o servicio cumplirá con ciertas especificaciones, sino también para reducir los costos ope-
rativos. Todo modelo de calidad busca que las “cosas se hagan bien la primera vez”; de esta manera
se crea una cultura organizacional que minimiza el despilfarro, evita el reprocesamiento y optimiza
el uso de los insumos. Pero, más que un simple método para minimizar costos, el sistema de gestión
de la calidad se convierte también en un impulsor del aumento de la productividad en las organiza-
ciones.
Introducción a la documentación
3
2 Stebbing, Lionel. Quality Assurance.The Route of Efficiency and Competitiveness, Segunda edición, Inglaterra, 1990,
Ellis Horwood Limited.
3 ISO 9000:2000, op cit.
ISO 9000 y su “familia”
ISO 9000 es un modelo de gestión de la calidad que “Contempla una serie de normas que tienen que
ver específicamente con la calidad del sistema que genera un producto”.4 No es interés del autor tratar los
aspectos básicos e históricos del desarrollo del ISO 9000. Para cumplir con ese requisito se recomienda
leer cualquier texto introductorio sobre el tema, o el libro Aplicación del ISO 9000 y cómo implementarlo
(consulte la bibliografía al final del capítulo).
Lo que sí es importante recalcar, es que el ISO 9000 –en su versión 2000–, está compuesto por tres do-
cumentos básicos (9000, 9001 y 9004), y por una serie de lineamientos de apoyo. En la tabla 1.1 se
muestra un resumen pormenorizado de los documentos básicos y los demás lineamientos.
Tabla 1.1 La familia ISO 9000
CALIDAD Metodología para documentar el ISO 9000 Versión 2000
4
Estándares y lineamientos Propósito
ISO 9000:2000 Establece un punto de partida para el entendimiento del 
Sistemas de gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario estándar y, para evitar malentendidos, define los térmi-
nos y conceptos usados en ISO 9000.
ISO 9001:2000 Éste es el estándar requerido para evaluar la capacidad de 
Sistemas de gestión de calidad: requerimientos cumplir con las especificaciones de los clientes y los li-
neamientos regulatorios.
Es el único estándar de la familia para el que se puede so-
licitar la certificación de una tercera parte.
ISO 9004:2000 Este estándar provee las directrices para la mejora continua 
Sistemas de gestión de la calidad: lineamientos para la mejora del sistema de gestión de la calidad, en beneficio de todas 
del desempeño las partes.
ISO 19011 Provee los lineamientos para la verificación de la habilidad 
Lineamientos en calidad y/o auditoría medioambiental del sistema de calidad para alcanzar objetivos definidos.
Se puede usar para realizar auditorías internas o auditar a
los proveedores.
ISO 10005:1995 Provee lineamientos de apoyo para la preparación, revisión 
Gestión de calidad: lineamientos para planes de calidad y aceptación de planes de calidad.
Continúa
4 Alexander, Alberto. Aplicación del ISO 9000 y cómo implementarlo, Estados Unidos, 1995, Addison Wesley Ibero-
americana.
Introducción a la documentación
5
ISO 10006:1997 Lineamientos para ayudar a asegurar la calidad, tanto del 
Gestión de calidad: lineamientos para calidad en gestión proceso del proyecto como de los productos.
de proyectos
ISO 10007:1995 Ofrece lineamientos para asegurar que un producto com-
Gestión de calidad: lineamientos para la gestión de plejo seguirá funcionando cuando se han modificado los 
la configuración componentes individuales.
ISO / DIS 10012 Provee lineamientos sobre las principales características 
Requerimientos para el aseguramiento de la calidad para de un sistema de calibración, para asegurar que las medi-
medición de equipos: Parte 1: Confirmación metrológica ciones se realizan con la precisión deseada.
para la medición de equipos.
ISO 10012-2:1997 Provee directrices adicionales para la aplicación del con-
Requerimientos para el aseguramiento de la calidad para trol estadístico de procesos.
medición de equipos: Parte 2: Lineamientos para el control
de mediciones de procesos
ISO 10013:1995 Proporciona lineamientos para el desarrollo y manteni-
Lineamientos para el desarrollo de manuales de calidad miento de manuales de calidad, confeccionados de acuerdo
con necesidades específicas.
ISO / TR 10014:1998 Ofrece lineamientos sobre cómo alcanzar beneficios eco-
Lineamientos para la gestión de economía de calidad nómicos a partir de la aplicación de la gestión de calidad.
ISO 10015:1999 Provee pautas para el desarrollo, implementación, man-
Gestión de calidad: lineamientos para entrenamiento tenimiento y mejoramiento de estrategias y sistemas de
entrenamiento, que afectan la calidad de los productos.
ISO / TS 16949:1999 Lineamientos específicos para la aplicación del ISO 9001 
Gestión de calidad: Proveedores de la industria automotriz. en la industria automotriz.
Requerimientos particulares para la aplicación del
ISO 9001:1994
Continuación
Fuente www.ISO.ch
En la tabla 1.1 se presenta la norma ISO 9000 y el conjunto de lineamientos relacionados.A este grupo se
le denomina familia ISO 9000. Contemplando la importancia que tiene esta norma, el comité técnico
176 decidió, en la sede de la Institución ISO, en Ginebra, que la Serie 10000 también estaría destinada
a apoyar el modelo ISO 9000.
Es muy recomendable que toda persona interesada en la implementación del modelo de gestión de la
calidad, revise y entienda las distintas normas y lineamientos de la familia ISO 9000.
Jerarquía de la documentación
Al decidir la implementación del modelo ISO 9001 versión 2000, las empresas deben tomar como punto
de partida la cláusula 4.2 “Requisitos de la documentación”. En ella se detalla qué documentación debe
incluir el sistema de gestión de la calidad. De manera más específica, esta cláusula plantea que:
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
a) Declaraciones documentadas de la política de calidad y sus objetivos.
b) Un manual de calidad.
c) Los procedimientos de documentación requeridos por esta norma internacional.
d) Los documentos que requiere la organización para garantizar la planificación, operación y
control eficaces de sus procesos, y
e) Los registros requeridos por esta norma internacional.
Todos estos documentos son parte importante del sistema de gestión de la calidad. Por lo tanto, debe
considerárseles documentos controlados; es decir, deben incluir fecha de emisión, firma de la autoridad
que los aprobó, número de revisión y un serial que permita identificarlos.Todo documento controlado
debe garantizar que la empresa pueda identificar con precisión los cambios realizados en él y su estado
de revisión actual. Como ejemplo de documento controlado, consulte el apéndice 1, “Documento con-
trolado para emisión y control de documentos”, en donde se muestra un procedimiento para cumplir
con la cláusula 4.2.3 “Control de documentos”.
Por otro lado, la cláusula 4.2 incluye dos notas de gran importancia. La nota 1 planteaque cuando apare-
ce el término “procedimiento documentado” dentro de esta norma internacional, es necesario interpretar
que el procedimiento debe documentarse, implementarse y mantenerse. En cuanto a la nota 2, en ella
se sostiene que la extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad puede diferir en
cada organización, según:
a) El tamaño de la organización y el tipo de actividades que desarrolla.
b) La complejidad de los procesos y sus interacciones.
c) La competencia de su personal.
CALIDAD Metodología para documentar el ISO 9000 Versión 2000
6
A fin de no perder tiempo ni dinero, antes de documentar los sistemas de calidad es importante deter-
minar cuál es el procedimiento correcto para hacerlo. Cuando la cláusula 4.2.1 habla de “la documen-
tación del sistema de calidad”, está haciendo mención, de manera tácita, a la pirámide documental que
se presenta en el lineamiento ISO 10013 (vea el apéndice 2, “Lineamiento para el desarrollo de manua-
les ISO 10013”).
De acuerdo con la norma, para documentar un sistema de calidad es necesario implementar un esque-
ma jerárquico (detallado en el ISO 10013). En la figura 1.1 se reproduce dicho esquema, denominado
jerarquía del sistema de calidad. En esta jerarquía están las claves del procedimiento de documentación de
sistemas de calidad. En el nivel A se describe el sistema de calidad en el manual correspondiente, que
deberá concordar con la política y los objetivos de calidad. Una vez documentado este primer nivel, la
gerencia de la organización debe, de manera sistemática y minuciosa, derivar los distintos procedimien-
tos requeridos por el nivel B de la pirámide. El mensaje es bien claro: del nivel A se deriva el nivel B.
Introducción a la documentación
7
Cada procedimiento —en donde se implementan los elementos del sistema de calidad— debe contem-
plar las exigencias del nivel C (generación de documentos de calidad), así como identificar los do-
cumentos de calidad necesarios. Aquí se contemplan los registros de calidad, las instrucciones de
trabajo y cualquier otro documento que se considere necesario para el sistema (órdenes de compra,
notas de venta, guías de entrega, etc.). En su versión 2000, la norma ISO 9001 es muy precisa al
plantear las exigencias para documentar los procedimientos. El estándar pide tener documentados los
siguientes procedimientos:
Manualde calidad(nivel A)
Procedimientos del
sistema de calidad(nivel B)
Documentosde calidad(nivel C)
Describe el sistema de calidad en concordancia con la política y los objetivos de calidad
Describen las actividades de la unidad funcional, necesarias para implementar los elementos del sistema de calidad
Generación de documentos de trabajo detallados
Figura 1.1 Jerarquía de un sistema de calidad documentado.
1) 4.2.3 Control de los documentos
2) 4.2.4 Control de los registros
3) 8.2.2 Auditoría interna
4) 8.3 Control de producto no conforme
5) 8.5.2 Acción correctiva
6) 8.5.3 Acción preventiva
Antes de continuar, es preciso hacer hincapié en un aspecto importante: qué se entiende por procedi-
miento. De acuerdo con el lineamiento Sistema de gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario del ISO
9000, un procedimiento es “una manera específica de desempeñar una actividad o un proceso”. Cuando
se dice “procedimiento documentado”, en esencia lo que se está pidiendo es que la actividad o proceso
realizado se documente según un orden establecido.
Es muy difícil encontrar una organización que se concrete a documentar los seis procedimientos exi-
gidos por el estándar. Siempre hay una serie de procedimientos e instrucciones de trabajo que, por
la naturaleza de las actividades y las características de las personas que las llevan a cabo, amerita do-
cumentarse.
En general, la gran dificultad que enfrenta el personal interesado en implementar el modelo radica en
cómo proceder para poner en práctica la llamada pirámide documental en una área o proceso deter-
minado. Debido a los errores que se cometen al carecer de una metodología sistemática, muchas veces
se da lugar a una gran desmotivación y a una serie de gastos innecesarios. La norma ISO 9000 no deta-
lla cómo se documenta el modelo en una organización; por el contrario, toda su descripción se basa en
el mundo subjetivo. Aparentemente, las empresas tienen que aprender a partir de un esquema de ensa-
yo y error, a menos que opten por solicitar apoyo de alguna empresa consultora que, con frecuencia,
utiliza a su cliente como “conejillo de indias” para aprender, también ella, a documentar los sistemas de
calidad.
La experiencia obtenida al documentar y auditar sistemas de calidad, y observar los principales errores
que se cometen al hacerlo, así como una minuciosa atención a las exigencias de las empresas registra-
doras, han permitido plasmar en los capítulos siguientes una guía práctica para quienes deseen docu-
mentar cualquier sistema de calidad, particularmente los modelos sustentados en el ISO 9000.
En el capítulo 2 se presenta la metodología para documentar procedimientos, mediante instrucciones
de trabajo de fácil utilización. En el capítulo 3 se desarrolla la estrategia para iniciar el despliegue de la
documentación al interior de una empresa. Finalmente, en el capítulo 4 se detalla la “metodología de
los trece pasos” para el manejo de un proyecto de documentación.
CALIDAD Metodología para documentar el ISO 9000 Versión 2000
8
Referencias bibliográficas
1. Alexander, Alberto. Aplicación del ISO 9000 y cómo implementarlo, Estados Unidos, 1995, Addison
Wesley Iberoamericana.
2. ISO 9000:2000, Sistema para la gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario.
3. Stebbing, Lionel. Quality Assurance.The Route of Efficiency and Competitiveness, segunda edición, In-
glaterra, 1990, Ellis Horwood.
Introducción a la documentación
9
Parámetros para la elaboración 
de la documentación 
Como se explicó en el capítulo 1, el modelo ISO 9001:2000 sólo requiere, de manera
obligatoria, que se documenten seis procedimientos. Por supuesto, éste es el requisi-
to mínimo que plantea el estándar desde una perspectiva normativa. No obstante, co-
mo ya se mencionó, es difícil encontrar una organización que limite la documentación
de sus procesos al mínimo exigido por el modelo, ya que, en general, ésta permite que
la empresa se mantenga consistente en sus actividades y procesos.
En este capítulo detallaremos la Metodología universal para la documentación
de procedimientos en las organizaciones, haciendo hincapié en el cumplimiento
de las exigencias documentales que plantea el ISO 9001:2000. Usted podrá poner en
práctica esta metodología para documentar actividades o procesos en cualquier tipo
de organización.
Modelo piramidal de documentación, estándar
ISO 9001:2000
En la figura 2.1 se ilustra la estructura piramidal ISO 10013, que funciona como
guía para efectuar la documentación exigida por el modelo ISO 9001:2000
en una empresa determinada.
La política y objetivos de calidad constituyen el centro focal de toda la
documentación. Estos dos elementos son la fuente de inspiración del pro-
ceso, por lo que serán el objeto de nuestro análisis en las siguientes sec-
ciones.
Capítulo
2
CALIDAD Metodología para documentar el ISO 9000 Versión 2000
12
1 Stebbing, Lionel. Quality Assurance.The Route of Efficiency and Competitiveness, Segunda edición, Inglaterra, 1990,
Ellis Horwood.
I
Manual
de calidad
POLÍTICA DE CALIDAD
OBJETIVOS DE CALIDAD
II
Procedimientos
III
Documentos de 
calidad
Política de calidad
El desarrollo de una política de calidad es el primer paso que debe realizar la empresa para documentar
su sistema de calidad. El propósito de esta acción consiste en dar a los empleados y clientes potenciales
una indicación inicial de que la compañía tiene la intención de enfocar sus esfuerzos hacia el mejora-
miento de la calidad de sus procesos y productos. Para demostrar el compromiso de la alta gerencia en
ese sentido, es preciso que la política de calidadesté respaldada por la firma de los miembros de mayor
rango de la jerarquía organizacional.
De esta manera, la política de calidad puede definirse como “una declaración generada y respaldada por
la más alta jerarquía organizacional, en la cual se estipula el compromiso de la empresa hacia un esquema
particular de calidad”.1
Figura 2.1 Estructura piramidal ISO 10013.
El lineamiento Sistema de gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario del ISO 9000, define la política de
calidad como “intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad, tal como se
expresan formalmente por la alta dirección”. En la figura 2.2 se da un ejemplo de política de calidad.
Parámetros para la elaboración de la documentación
13
Nuestro compromiso con el país es ayudar al desarrollo empresarial con fines de pro-
ductividad, ética y compromiso social, y al desarrollo profesional de las personas, ofre-
ciéndoles servicios de alta calidad, de costo pertinente, procurando en todo momento
superar sus expectativas.
Nuestro propósito es el mejoramiento continuo de los procesos y la satisfacción de las
necesidades de nuestra comunidad vinculada, buscando la excelencia de nuestras activi-
dades en todo momento.
Nuestro reto es consolidar la imagen de la Universidad más allá de nuestras fronteras y
convertirnos en una referencia de clase mundial.
En la cláusula 5.3 de la norma ISO 9001:2000, se plantean los siguientes aspectos; por su importancia,
es recomendable tenerlos en cuenta al redactar una política de calidad.
La alta dirección debe asegurarse de que la política de calidad:
a) Se adecua al propósito de la organización.
Esto implica analizar el propósito a partir de discusiones con la alta dirección. Dicho propósito podría
incluir necesidades particulares de los clientes y/o de la sociedad.
b) Incluya el compromiso de cumplir con los requisitos y mejorar continuamente la eficacia del sis-
tema de gestión de la calidad.
Con base en este punto, lo que se espera es que la política de calidad especifique, de manera explícita,
el compromiso que asume la organización para alcanzar los requerimientos del sistema de gestión de ca-
lidad y contribuir a su mejoramiento. Con el propósito de garantizar que toda la población organizacio-
nal está al tanto de dicho compromiso y lo acepta como propio, es importante tener una lista de
distribución y llevar un registro de la recepción de la política de calidad.
Figura 2.2 Política de calidad (ejemplo tomado de la documentación de una institución educativa).
c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad.
Para ello se debe verificar que los objetivos de calidad coincidan con los enunciados de la política de
calidad.
d) Es comunicada y entendida por todos los miembros de la organización.
A fin de cumplir con este requerimiento, la administración de la empresa debe determinar los métodos
de comunicación idóneos y comprobar que el mensaje se entiende en toda la organización.
e) Se revisa periódicamente para su continua adecuación.
En los registros de las revisiones por la dirección se debe generar evidencia objetiva que demuestre que
la política de calidad se revisa.
Objetivos de calidad
De acuerdo con lo que establece la cláusula 5.4.1 de la norma ISO 9001:2000, la determinación de
los objetivos de calidad es responsabilidad de la alta gerencia. Lo que se busca es que la empresa defi-
na sus objetivos de calidad con base en su política de calidad y en sus planes estratégicos, para así poder
encaminar sus esfuerzos hacia la mejora integral de su desempeño. Los objetivos deben ser mensura-
bles, a fin de que la dirección pueda revisarlos con mayor eficacia y eficiencia.
En el apéndice 3 se presenta, a modo de ilustración, un modelo de documentación de los objetivos de
calidad de una empresa.
Manual de calidad
El manual de calidad es un documento de política general, que “especifica el sistema de gestión de la ca-
lidad de una organización”.2 En el punto 3.7.4 existe una nota que debe tomarse en consideración. En
ella se menciona que la profundidad de detalle y el formato de los manuales de calidad pueden variar, a
fin de adecuarse al tamaño y complejidad de cada organización en particular.
El manual de calidad puede considerarse como la vitrina en que la empresa pone de manifiesto sus ob-
jetivos de calidad y las acciones que lleva a cabo para alcanzarlos. Siguiendo con el símil, los productos
CALIDAD Metodología para documentar el ISO 9000 Versión 2000
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2 ISO 9000:2000, Sistema para la gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario.
Parámetros para la elaboración de la documentación
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exhibidos en el escaparate de un almacén indican al cliente potencial la naturaleza y calidad de la oferta
que la tienda pone a su disposición.Al apreciar la totalidad de la mercadería, quizás el cliente decida in-
gresar y adquirir lo que sea de su gusto. De manera similar, el manual de calidad describe las intenciones
que tiene la organización respecto de la calidad de sus procesos, productos y servicios, haciendo patente
la satisfacción que éstos pueden proporcionar al cliente potencial. De esta forma, tal vez este último
decida acercarse a la organización y verificar su compromiso con la calidad mediante una auditoría.
La cláusula 4.2.2 de la norma ISO 9001:2000 es muy precisa e imperativa, pues sostiene que la organi-
zación debe establecer y mantener un manual de calidad que incluya:
a) El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cual-
quier exclusión.
Por ello, es necesario detallar con mucha precisión la trascendencia que tendrá el sistema en la empresa
donde se vaya a implementar, así como justificar con gran exactitud las exclusiones que tendrá el mo-
delo (para saber cómo manejar las exclusiones, consulte la cláusula 1.2 Aplicación, párrafos 2 y 3, de
los requerimientos de los sistemas de gestión de calidad (apéndice 4).
b) Los procedimientos establecidos y documentados para el sistema de gestión de la calidad, o re-
ferencia a los mismos.
Queda a discreción de la empresa incluir en el manual de calidad una descripción de los procedimientos,
o limitarse únicamente a hacer referencia a ellos.
c) Una descripción de la secuencia e interacción de los procesos del sistema de gestión de la ca-
lidad.
Este párrafo es muy importante. En comparación con la versión 1994, el ISO 9001: 2000 plantea un
gran cambio en el diseño del manual de calidad. La cláusula 4.2.1 de la versión 1994, dice textualmente:
“Se debe definir en un manual de calidad la estructura para la documentación que cubra los requeri-
mientos del sistema de calidad de la presente norma internacional”. Debido a esta precisión, era común
que los manuales de calidad incluyeran enunciados donde se atendía cada requerimiento del modelo.
Así, un manual podía constar de 40 páginas o más.
En la versión 2000 esa exigencia ha desaparecido; gracias a ello, la extensión de los manuales de calidad
podría reducirse a tan sólo unas tres páginas. No obstante, es recomendable complementar la descrip-
ción de los procesos con enunciados que atiendan cada uno de los requerimientos de la norma.
En el apéndice 5 encontrará un ejemplo de manual de calidad que le ayudará a comprender cómo pre-
sentarlo.
Procedimientos
Una vez elaborado el manual de calidad, debemos concentrarnos en identificar los procedimientos que
se tendrán que documentar. Si nos limitáramos a respetar los requerimientos establecidos por la norma,
bastaría con documentar los seis procedimientos que ésta exige (señalados en las cláusulas 4.2.3, 4.2.4,
8.2.2, 8.3, 8.5.2 y 8.5.3). Sin embargo, dada su función estratégica tanto para dar consistencia a las
actividades que se realizan en la empresa, como para el entrenamiento que se imparte, se recomienda
tener en cuenta todos aquellos procedimientos que darían valor agregado al sistema.
La técnica que se recomienda para identificar el universo de procedimientos a documentar, sedenomina
tabla para el despliegue de procedimientos. En el capítulo 3 se aborda el tema con la debida profundidad. Por
lo pronto, baste saber que la documentación de cualquier procedimiento debe responder las siguientes
preguntas:
❍ ¿Quién hace qué?
❍ ¿Cuándo se realiza la actividad?
De acuerdo con lo anterior, el contenido de la documentación del procedimiento debe bosquejar la se-
cuencia del mismo y el flujo de actividades entre las personas y las áreas involucradas. El procedimiento
se genera para que el personal cuente con una directriz de ejecución para una actividad en particular.
Asimismo “sirve para reducir la curva de aprendizaje cuando se contrata nuevo personal”.3 Los proce-
dimientos describen en detalle la organización y las responsabilidades que cada uno de sus miembros
debe asumir para alcanzar las políticas y objetivos planteados en el manual de calidad. El número de pro-
cedimientos documentados variará, obviamente, de acuerdo con la complejidad del sistema de calidad
que se desee implementar.
Todo procedimiento es considerado un documento controlado; por ello, es indispensable que incluya la
siguiente información en un lugar visible:
❍ Nombre de quien lo generó.
❍ Nombre y firma de quien lo revisó y aprobó.
❍ Descripción de los cambios que se han realizado en él.
❍ Nombre o título del procedimiento.
❍ Números de página.
❍ Serial.
CALIDAD Metodología para documentar el ISO 9000 Versión 2000
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3 Stebbing, op cit.
El inciso c) de la cláusula 4.2.3, Control de documentos, del lineamiento para sistemas de gestión de ca-
lidad del ISO 9001:2000 (vea el apéndice 4), estipula que “se debe establecer un proceso documentado
para definir los controles necesarios para identificar el estado de revisión actual de los documentos”.
El mejor método para cumplir con este requerimiento, consiste en mantener una base de datos que per-
mita contar con información actualizada respecto de la revisión de los documentos y el estado de los
cambios. En este sentido, es recomendable tener una “lista maestra de documentos” (vea el apéndice 6).
Finalmente, le aconsejamos revisar el ejemplo de procedimiento que se ofrece en el apéndice 1, “Do-
cumento controlado para emisión y control de documentos”.
Principios para la elaboración de documentos
La redacción de procedimientos debe basarse en un conjunto de principios estructurado y sistemático,
que permita una fácil comprensión para que éstos se conviertan en herramientas de trabajo útiles. A
continuación se plantean los 13 principios para la redacción de procedimientos; su utilización debiera convertir
la documentación de procedimientos en una tarea estratégica para la organización.
La redacción de procedimientos, como ya se explicó, obedece a principios que pueden clasificarse en
tres categorías, según su naturaleza: de enfoque, de formato y de estilo (vea la figura 2.3).
Parámetros para la elaboración de la documentación
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CATEGORÍAS
I
ENFOQUE
II
FORMATO
III
ESTILO
PRINCIPIOS
1) Ciclo único
2) Secuencia
3) Nivel de detalle
4) Formas
5) Título
6) Esquematización
7) Espacio en blanco
8) Jerarquización temática
 9) Palabras
10) Oraciones
11) Verbos
12) Actores
13) Párrafos
Figura 2.3 Categorización de los principios para documentar procedimientos.
I. Principios de enfoque: Tienen que ver con el alcance del procedimiento, y con las pautas genéricas que
deben utilizarse al escribir procedimientos.
1) Ciclo único. Todo procedimiento debe tener un alcance. Dado que el procedimiento podría
abarcar toda la empresa, es necesario dividirlo en actividades individuales (ciclos únicos) para
luego determinar el alcance de cada una, es decir, establecer de manera muy precisa su princi-
pio y su fin. Si no se estipula dónde empieza y dónde termina el procedimiento, el resultado
será un “enredo documentado”.
2) Secuencia. La realización de cualquier procedimiento depende de llevar a cabo una serie de
pasos que debe arreglarse en una secuencia lógica de tiempo. Por otro lado, debe garantizarse
que los pasos añadan valor agregado al procedimiento (vea la figura 2.4).
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INICIO
FINAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
3) Nivel de detalle. Es muy común encontrar que la documentación de procedimientos incluye
información excesiva y un gran nivel de detalle. Esto representa un error, ya que la abundancia
de datos podría confundir al lector y aumentar las probabilidades de generar errores.
Como ya se explicó, la documentación del procedimiento debe explicar, básicamente, quién ha-
ce qué y cuándo, además de bosquejar la secuencia de las actividades y su flujo entre personas y
áreas. Cuando una actividad del procedimiento exige detallar información operativa sobre cómo
Figura 2.4 Secuencia lógica de un procedimiento.
se hace algo, lo más recomendable es utilizar instrucciones de trabajo como complemento, re-
mitiendo al lector directamente a ellas cuando sea necesario.
En la figura 2.5 se presenta la diferencia entre procedimiento e instrucción de trabajo, según el
propósito y contenido de uno y otra.
Parámetros para la elaboración de la documentación
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ENFOQUE
PROPÓSITO
CONTENIDO
PROCEDIMIENTOS INSTRUCCIONES
DE TRABAJO
Explican quien hace qué 
y cuándo
Bosquejan la secuencia 
de las actividades y su 
flujo entre personas y 
áreas
Explican cómo se lleva 
a cabo una actividad
Detallan de manera 
específica todos los 
pasos para realizar el 
trabajo
4) Formas. El propósito fundamental de la documentación de procedimientos es servir de herra-
mienta de trabajo a las distintas personas que conforman la empresa. Para cumplir con este ob-
jetivo, es necesario que la documentación de procedimientos sea amigable, de fácil lectura y de
rápida comprensión, aspectos que, en conjunto, podemos denominar forma del documento.
Como ejemplo de claridad en la forma, podríamos señalar que se debe evitar escribir procedi-
mientos o instrucciones de trabajo para llenar formularios; los formularios auto descriptivos
pueden dar, por sí mismos, toda la información necesaria sobre cómo deben ser completados,
preparados, archivados, enviados, etc.
II. Principios de formato: Los principios en esta categoría son recomendaciones sobre cómo diseñar y pre-
sentar la documentación del procedimiento.
5) Título. Se deben usar títulos concisos, fáciles de entender, localizar, y que tengan concordan-
cia con el contenido del procedimiento.
Figura 2.5 Nivel de detalle.
6) Esquematización. Es necesario presentar la información de manera que el usuario pueda
comprenderla y asimilarla con más facilidad.
En la figura 2.6 se presentan distintos modos de mostrar la información de un procedimiento.
CALIDAD Metodología para documentar el ISO 9000 Versión 2000
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FORMATOS
TABLAS DE
DECISIÓN
FLUJOGRAMAS
PLAYSCRIPT
¿Referencia frecuente?
¿Cambios constantes?
¿Cambia de manos constantemente?
¿Variable?
¿Involucran muchas áreas?
¿Complejo?
7) Espacio en blanco. Muchas veces, pareciera que las personas responsables de generar la do-
cumentación de procedimientos tuvieran una obsesión compulsiva por el ahorro de espacio,
provocando que la lectura de la información resulte engorrosa y poco atractiva.
El principio de “espacio en blanco” es muy importante para lograr documentos más amigables,
organizando adecuadamente la información en la página, de manera que sea más clara y de fácil
lectura. En las figuras 2.7 y 2.8 se presenta la misma información; observe el contraste entre
ambas, y el importante papel que juegan los espacios en blanco para lograr mayor legibilidad.
(i) PROCEDIMIENTO 5220
Manejo del producto no conforme
Figura 2.6 Distintos esquemas para mostrar la información de un procedimiento.
Parámetros para la elaboración de la documentación
21
(b) RASTREABILIDAD DEL PRODUCTO
Cuando los certificados de conformidad son recibidos con los insumos, la información
relevante debe ser generada y registrada en el archivo correspondiente (Ref. 5220).\
Esto debe ser realizado porel gerente de calidad.
El número debe tener un prefijo de dos letras para indicar la clase de material.
El certificado de conformidad debe ser marcado con un número único y archivado en la
oficina del gerente de calidad.
(b) RASTREABILIDAD DEL PRODUCTO
Cuando los certificados de conformidad son recibidos con los insumos, la información
relevante debe ser generada y registrada en el archivo correspondiente (Ref. 5220).\
Esto debe ser realizado por el gerente de calidad.
El número debe tener un prefijo de dos letras para indicar la clase de material.
El certificado de conformidad debe ser marcado con un número único y archivado en la
oficina del gerente de calidad.
5.1 REQUERIMIENTOS GENERALES
5.1.1 Antes de iniciar una auditoría se debe obtener la aprobación del jefe de la división.
5.1.1. Si no se obtiene la aprobación, la auditoría debe ser reprogramada.
5.1.2 Una vez obtenida la aprobación, el gerente de auditoría debe buscar un auditor
independiente.
8) Jerarquización temática. El uso de una jerarquización temática mediante numeraciones en
cascada es muy útil, ya que permite ordenar el contenido del procedimiento y facilita la rápi-
da identificación de cada una de sus partes, tanto para consultarlas como para ubicar los cam-
bios efectuados en ellas.
En la figura 2.9 se da un ejemplo de la utilización de tal tipo de numeraciones jerárquicas.
Figura 2.7 Página de documentación sin espacios en blanco.
Figura 2.8 Página de documentación con espacios en blanco. Observe que la presentación 
de la información es más amigable y su comprensión más fácil.
Figura 2.9 Uso de una numeración jerárquica para la organización de los temas.
III. Principios de estilo: Esos principios se refieren a los parámetros de redacción del procedimiento.
9) Palabras. La documentación del procedimiento debe redactarse desde la perspectiva del usuario.
Esto implica utilizar palabras que sean familiares para el lector, evitando que éste tenga que buscar
definiciones o acudir a diccionarios de antónimos y sinónimos para interpretar el procedimiento.
De igual manera, es recomendable emplear frases cortas y directas, fáciles de comprender, te-
niendo siempre en cuenta que la documentación del procedimiento busca dotar a todos los in-
volucrados con una herramienta de trabajo útil para la resolución de problemas.
El primer párrafo de la figura 2.10 ilustra precisamente lo que no se debe hacer; su redacción
tiene un estilo engorroso y complicado, con palabras difíciles de entender. En contraste, en la
parte inferior de la figura se muestra cómo un par de oraciones cumple el mismo propósito in-
formativo, pero de manera más directa.
CALIDAD Metodología para documentar el ISO 9000 Versión 2000
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Óptima eficiencia puede ser lograda a través de un análisis de los procedimientos ope-
rativos estándar en conjunción con discusiones y deliberaciones entre aquellos que
administran el actual sistema.
El personal operativo debe estar consciente de las condiciones deficientes encontradas
antes de la implantación.
Mejor:
Para lograr la óptima eficiencia de la operación, es necesario involucrar a todos los intere-
sados en el mejoramiento de la misma.
10) Oraciones. Al redactar la documentación de un procedimiento, muchas veces pareciera que
se ignora el propósito fundamental de hacerlo, a saber, proporcionar una directriz para la ejecu-
ción de una tarea determinada. Para que esto se cumpla, debemos tratar de evitar el uso de ora-
ciones largas y complejas, optando, en cambio, por expresar una idea por oración.
En la figura 2.11 se muestra un ejemplo. El párrafo superior ilustra el uso —incorrecto— de
oraciones que confunden la instrucción; en la inferior, se presenta una sugerencia de cómo po-
dría haberse redactado.
Figura 2.10 La elección de las palabras a utilizar es muy importante.
Parámetros para la elaboración de la documentación
23
Para poder distribuirse, es necesario que un superior inmediato (los formatos en blanco
se encuentran en la oficina del encargado) firme los formatos. 
Mejor:
El formato requiere la firma del superior inmediato.
Los formatos en blanco se encuentran en la oficina del encargado.
El cajero debe hacer una inspección de la precisión del recibo.
Mejor:
El cajero inspecciona los recibos.
Asimismo, al preparar la documentación de los procedimientos, las oraciones deben redactarse uti-
lizando la voz activa del verbo. Esto tiene dos propósitos: permite, por una parte, identificar rápi-
damente al actor principal, y por otra, crear oraciones concisas. En la figura 2.12 se muestra un
comparativo entre oraciones con voz pasiva y con voz activa.
Sección 1.02 VOZ PASIVA Sección 1.03 VOZ ACTIVA
La transacción es desempeñada por el 
cajero.
Cuatrocientas transacciones fueron 
realizadas por Juan 
El cajero realiza la transacción.
Juan realizó cuatrocientas 
transacciones.
11) Verbos. Al redactar procedimientos debemos usar el tiempo presente del verbo, y evitar el uso
de cualesquiera auxiliares (hacer, ser, deber, etc.).
De esta manera, se da a la actividad propiamente dicha la importancia debida. En la figura 2.13
se ilustra cómo deben utilizarse los verbos en la redacción.
Figura 2.11 Es recomendable expresar una idea por oración.
Figura 2.12 Uso de voces activas y pasivas.
Figura 2.13 Uso de verbos.
12) Actores. En la redacción del procedimiento se debe identificar a las personas involucradas en
la acción a que se haga referencia (actores), mencionando además la posición que desempeñan
dentro de la organización. Esto facilita la lectura del procedimiento y, a su vez, permite que el
lector aprecie el papel que cada persona juega en el mismo.
13) Párrafo. Este principio hace referencia a un aspecto que se debe tener siempre presente, y que
puede resumirse así:
CALIDAD Metodología para documentar el ISO 9000 Versión 2000
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El proceso referido, pone la responsabilidad en la unidad requiriente para complemen-
tar y justificar la necesidad para equipos adicionales o facilidades. Para poder asistir a la
unidad requiriente, una forma "requerimiento de equipos" Nº 2408 ha sido elaborada. Si
se llena aproximadamente no sólo cumple con la instrucción 347, sino facilita la revisión
y en muchos casos la adquisición. Actualmente, hay muchas requisiciones que llegan a
través de memoranda. Una manera detallada del uso de la forma 2408, beneficiará a la
unidad requiriente y a la empresa. Como ayuda extra, si la unidad requiriente envía dos
copias de la forma 2408, una copia será devuelta con la firma del puesto de trabajo, des-
de la unidad de Ingeniería de Procesos.
El mejor párrafo es aquel que es corto
Redacción de procedimientos
En la literatura especializada (entre la que se pueden citar los textos de Lamprecht, 1992; Rabbitt,
1993; Kanholm, 1993; Peach, 1992; MacLean, 1993; Johnson, 1993 y Alexander, 1995), no existe una
guía específica para la elaboración de procedimientos. Algunos autores se concretan únicamente a plan-
tear la importancia de los procedimientos como sustento del sistema de calidad, mientras que otros se
limitan a citar un reducido número de detalles que aquellos deben contemplar.
Sin embargo, como ya se ha mencionado, la documentación de procedimientos debe dar lugar a escritos
sencillos, de fácil lectura y que permitan al lector identificar rápidamente las directrices a seguir para
cumplir con sus tareas. Para lograrlo, uno de los métodos más recomendables es el conocido como
playscript. Esta metodología, que se basa en los 13 principios descritos en la sección anterior, permite
que el lector entienda fácilmente la secuencia de actividades que comprende el procedimiento, así como
identificar con precisión quién es responsable de ejecutar las tareas.
A manera de ilustración, en la figura 2.14 se muestra la redacción empírica de un procedimiento. Como pue-
de ver, prácticamente ninguno de los 13 principios se ha respetado en ella. Es evidente que su lectura resul-
ta complicada, por lo que difícilmente este documento podría constituir unaherramienta de trabajo útil.
Figura 2.14 Redacción empírica de un procedimiento.
En contraste, en la figura 2.15 se muestra la misma información de la figura 2.14, pero utilizando la me-
todología playscript.Aquí notamos que se ha tratado de cumplir con los 13 principios. El espacio en blan-
co hace atractiva la lectura del procedimiento, y cada actor sabe cuándo interviene en él para
desempeñar cierta actividad. Un efecto colateral importante es que cada actor tiene la posibilidad de vi-
sualizar el procedimiento en su conjunto, lo cual tiene un impacto positivo en su trabajo, ya que le per-
mite percibir cómo se relaciona éste con el de otros actores. Finalmente, le aconsejamos revisar el
ejemplo en formato playscript que se ofrece en el apéndice 1, “Documento controlado para emisión y
control de documentos”.
En el siguiente capítulo se presenta la estrategia para documentar procedimientos; en el capítulo 4 com-
plementaremos esta información al analizar la metodología de trece pasos para documentar procedimientos.
Parámetros para la elaboración de la documentación
25
1. LLENA FORMATO 2408
2. ENVÍA DOS COPIAS
3. ASIGNA No. DE PUESTO DE TRABAJO A
 LA COPIA
4. ENVÍA COPIA A UNIDAD REQUIRIENTE
5. SI SE REQUIERE EL NÚMERO DE ESTATUS
 DE LA REVISIÓN, SE REMITE EL NÚMERO DE
 PUESTO
6. REVISA PEDIDOS Y PRESUPUESTO
UNIDAD REQUIRIENTE
ING. DE PROCESOS
UNIDAD REQUIRIENTE
ING. DE PROCESOS
Figura 2.15 Método playscript.
Referencias bibliográficas
1. Alexander, Alberto. La mala calidad y su costo. Addison Wesley, 1994.
2. Butman, John. Jurán A Lifetime of Influence. John Wiley & Sons, 1997.
3. Conway,William. The Quality Secret:The Right Way to Manage. Conway Quality Inc., 1992.
4. Dertouzos, Michael, Lester, Richard, Solow, Robert. Made in America. M.I.T. Press, 1989.
5. ISO 9000:2000, Sistemas para la gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario. American
Society for Quality, diciembre 2000.
6. James H., Harrington. Total Improvement Management. McGraw Hill, 1995.
7. Joiner, Brian. Fourth Generation Management. McGraw Hill, 1994.
8. Jurán, Joseph. Jurán on Leadership for Quality:An Executive Handbook. ASQ Quality Press, 1989.
9. Jurán, Joseph. Managerial Breakthrough. McGraw Hill, 1964.
10. Neave, Henry. The Deming Dimension. SPC Press, 1990.
11. Smith, Adam. The Wealth of Nations.The Modern Library, 1994.
CALIDAD Metodología para documentar el ISO 9000 Versión 2000
26
Estrategia para iniciar el despliegue
de la documentación
El que una empresa cumpla con la norma ISO 9001:2000,no es —necesariamente—
señal de que todos los productos o servicios que maneja cumplen con los requerimientos
de los clientes. Lo único que quiere decir es que ha implementado un sistema de calidad,
lo ha documentado, le da mantenimiento y tiene, gracias a él, la capacidad de alcan-
zar los requerimientos de los clientes.
Para implementar la norma en cualquier tipo de organización, es requisito fundamental
documentar el sistema de calidad.Tal como se detalló en el capítulo 1, en la cláusula 4.2
de la norma se explica de manera genérica cómo se debe hacer esto. En ella se hace refe-
rencia tácita al documento Lineamientos para el desarrollo de manuales de calidad,
ISO 10013 (vea el apéndice 2), en el cual se presenta la denominada jerarquía de un
sistema documentado de calidad, conocida también como pirámide documental,
modelo que se comentó en el capítulo 1 de este libro. En este capítulo hablaremos preci-
samente de esa metodología estratégica.
Organización estratégica
La documentación del sistema de calidad exige que la alta gerencia se involu-
cre por completo, para lo cual es necesario que, previamente, ésta haya toma-
do conciencia de la necesidad de implementar el modelo en la organización
y esté dispuesta, no sólo a dedicar tiempo al proyecto, sino también a com-
prometerse con el nuevo sistema gerencial.Además de la toma de conciencia
sobre las bondades del modelo por parte de la alta gerencia, la documentación
correcta y eficaz obedece también a una estrategia de organización: “La ge-
Capítulo
3
rencia de un proyecto consiste en alcanzar objetivos específicos, en un tiempo determinado, utilizando una
serie de recursos limitados; a través de la planificación, organización, dirección y control”.1 Por lo tan-
to, es aconsejable seguir como guía el esquema organizacional que se presenta en la figura 3.1.
CALIDAD Metodología para documentar el ISO 9000 Versión 2000
28
Figura 3.1 Estructura para el proyecto de documentación
NIVEL 
ESTRATÉGICO
NIVEL 
TÁCTICO
NIVEL 
OPERATIVO
 DESEMPEÑO
 (CONTROL)
 DESEMPEÑO
TI
EM
PO
CO
STO
 OBJETIVOS Y POLÍTICAS
 RECURSOS
 ENTORNO
1 Kerzner, Harold. Project Management,Van Nostrand Reinhold, 1995.
El nivel estratégico está conformado por la alta gerencia de la empresa, en particular por aquellos de sus
miembros que tengan injerencia directa en el sistema de calidad. Este nivel es el que tiene contacto con el
entorno, establece las directrices y desarrolla los objetivos para el proyecto de documentación, en las di-
mensiones de tiempo, costos, desempeño y asignación de recursos. Es el máximo estrato jerárquico de la
estructura, y debe, por tanto, encargarse exclusivamente del diseño de los objetivos de calidad (elabora-
ción del manual de calidad y determinación de la política correspondiente) y velar por su instrumentación
a manos del siguiente nivel.
El segundo nivel de la estructura es el táctico; en él recae la responsabilidad de gestionar el proyecto de
documentación. Será obligación del nivel estratégico escoger al encargado del nivel táctico, que deberá ser
un gerente de alto rango, con experiencia en manejo de proyectos y en organización del esfuerzo huma-
no, toda vez que es el “dueño” del proceso de documentación. Como puede ver si analiza la figura 3.1,
el nivel táctico es responsable de los niveles B y C. Su éxito dependerá de lograr los estándares de de-
sempeño deseados en el estrato operativo que, en este contexto, está conformado por las personas que
integran el proyecto de documentación como facilitadores.A fin de que todo el proceso se lleve a cabo de
la manera más efectiva, es muy importante que se diseñen, desde el inicio del proyecto, los mecanismos
de control apropiados para dar seguimiento a los objetivos, y poner en práctica las debidas acciones
correctivas cuando la situación lo requiera.
Metodología para el despliegue de la documentación
Una vez elaborada la estructura para el proyecto de documentación tal como se bosqueja en la figura
3.1, el primer paso consiste en diseñar el manual de calidad. Como se mencionó anteriormente, esta
actividad es responsabilidad exclusiva del nivel estratégico de la empresa.
Metodología para el despliegue de procedimientos
Tras documentar el manual de calidad (como se plantea en el capítulo 2), se debe proceder a determinar
las acciones operativas involucradas en los distintos procedimientos, de acuerdo con los requerimientos
de la norma. Esto implica identificar con claridad las distintas tareas que deben desarrollarse para cumplir
todos los enunciados del manual de calidad. Queda a criterio de cada empresa determinar cuántos pro-
cedimientos se derivan de cada enunciado y cuáles conviene documentar. El punto fundamental que debe
tenerse en cuenta, es que los procedimientos se originan con base en cada enunciado del manual.
Como se mencionó en el capítulo 2, la metodología que se recomienda para identificar con la precisión
requerida el universo de procedimientos, es la tabla para el despliegue de procedimientos. Para cono-
cer un ejemplo del uso de esta metodología, vea el apéndice 7, en donde se presenta una tabla de este
tipo a partir del manual de calidad del apéndice 5: por cada enunciado del manual de calidad, se listan
los distintos procedimientos necesarios para poner en práctica acciones específicas de acuerdo con los
requerimientos de la norma.
Estrategia para iniciar el despliegue de la documentación
29
CALIDAD Metodología para documentarel ISO 9000 Versión 2000
30
Un facilitador experto no debe necesitar más de dos días de trabajo para elaborar la tabla para el des-
pliegue de procedimientos, aunque para cumplir con esta diligencia es fundamental establecer una di-
námica de grupo. Volviendo al modelo de la figura 3.1, podemos decir que el grupo encargado de
efectuar su elaboración debe estar conformado por una mezcla de miembros de los niveles estratégico
y táctico. A lo largo de la sesión de trabajo se debe buscar el consenso del grupo, y propiciar confron-
taciones que permitan determinar responsabilidades y eliminar ambigüedades sobre el papel que debe
interpretar cada unidad organizacional en el sistema de calidad.
Una vez que se hayan identificado los procedimientos correspondientes a cada enunciado del manual, se ha-
brá determinado el conjunto de actividades a documentar. Con el propósito de planificar y ejercer un con-
trol apropiado en el proyecto de documentación de los procedimientos identificados, es recomendable
ACTIVIDADES
• Elaboración de procedimientos ______
• Emisión y control de documentos ______
• Manejo de la lista maestra ______
• Manejo y archivo de registros ______________
• Revisión del sistema de calidad ______________
• Divulgación de la política de calidad ________________________________________
• Manejo de productos no conformes ______________
• Manejo de acciones correctivas ______________
• Manejo de acciones preventivas _______
• Manejo de auditorías internas ____________
• Manejo del entrenamiento ____________
• Identificación de técnicas estadísticas ____________
• Revisión y modificación del contrato _____
• Selección de subcontratistas _____
• Evaluación de subcontratistas _____
• Auditoría a subcontratistas _____
MESES
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio … … 
EMPRESA PANAMERICANA, S.A.
Figura 3.2 Diagrama de Gantt para un proyecto de documentación.
Estrategia para iniciar el despliegue de la documentación
31
vaciarlos en un diagrama de Gantt. En la figura 3.2 se presenta, a manera de ejemplo, el conjunto de
procedimientos derivados de la tabla para el despliegue de procedimientos de un sistema específico.
En resumen, para el despliegue de procedimientos se recomiendan los siguientes pasos:
Figura 3.3
TABLA PARA EL 
DESPLIEGUE
DE PROCEDIMIENTOS
No. ENUNCIADO PROCEDIMIENTOS 
DIAGRAMA DE GANTT
PROCEDIMIENTOS
 SEMANAS
 1, 2, 3, 4, 5 
 A ___
 B ___
 C ___
 . 
 . 
 . 
 . 
En el capítulo 4 se detalla cómo efectuar la documentación de cada uno de los procedimientos listados
en el diagrama de Gantt, utilizando la metodología de trece pasos para documentar procedimientos.
Sistema de evaluación de proveedores
Para cumplir con este requerimiento de la norma, es necesario contar con un mecanismo que permita
evaluar periódicamente el comportamiento del proveedor una vez que éste ha sido seleccionado. La
cláusula 7.4.1 es muy puntual al respecto: “la organización debe seleccionar a los proveedores basándose
en su capacidad para proporcionar el producto en concordancia con los requerimientos de la organización”.
CALIDAD Metodología para documentar el ISO 9000 Versión 2000
32
Figura 3.4
TÍTULO DEL DOCUMENTO:
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES EMISIÓN DOCUMENTO NO.
SELECCIONADOS POR LA PUCP 2305.2003 R001V1054
GENERADO POR: REVISADO Y APROBADO POR FECHA DE REVISIÓN Página
Dirección 23.05.2003 1 de 1
Académica 
Proveedor:__________________________________________________
SIEMPRE USUALMENTE A VECES NUNCA
6 5 4 3 2 1 0
Respeta los plazos de
entrega establecidos
Entrega oportuna de la
documentación pertinente
Entrega calidad 
Sincero al trabajar 
Ayuda en emergencias
Resuelve rechazos
Número total (X)
Número total (X) por el
valor
Puntaje total:
36 a 30
Excelente
29 a 23
Bueno
22 a 18
Regular
17 a 12
Malo
11 a 0
Pésimo
Puntaje menor a 18 es desaprobatorio
Comité de evaluación: 
_____________________________________
Fecha de evaluación: 
_____________________________________
_____________________________________ _____________________________________
_____________________________________ _____________________________________
C
E
N
T
R
U
M
C
A
T
Ó
L
I
C
A
En la figura 3.3 se presenta un modelo matricial sencillo pero muy preciso para efectuar la evaluación
de proveedores, una vez que han sido seleccionados y han prestado su servicio por un tiempo determi-
nado. En el lado izquierdo de la matriz tenemos los estándares que se consideran apropiados para evaluar
al proveedor, mismos que deben ser confeccionados a la medida con ayuda de un equipo multidiscipli-
nario, y utilizando una técnica que facilite la dinámica de grupos, tal como la técnica del grupo nominal
(vea el apéndice 8).
Estrategia para iniciar el despliegue de la documentación
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Referencias bibliográficas
1. Alexander, Alberto. Aplicación del ISO 9000 y cómo implementarlo, Estados Unidos, 1995, Addison
Wesley Iberoamericana.
2. Cumming, L.L., Schwab, Donald. Recursos humanos, México, 1985,Trillas.
3. ISO 9000-1995. “ISO 8402:1994 Quality Management and Quality Assurance Vocabulary”,
quinta edición, Ginebra, Suiza.
4. ISO 9000-1995. “ISO 9001-1994”, quinta edición, Ginebra, Suiza.
5. ISO 9000-1995. “Lineamientos para elaborar manuales de calidad”, quinta edición, Ginebra, Suiza,
6. Johnson, Perry. ISO 9000: Meeting the New International Standards, McGraw Hill, 1993.
7. Kanholm, Jack. ISO 9000 Documentation, A.Q.A., 1993.
8. Kerzner, Harold. Project Management,Van Nostrand Reinhold, 1995.
9. Stebbing, Lionel. Quality Assurance, Ellis Horwood Limited, 1990.
CALIDAD Metodología para documentar el ISO 9000 Versión 2000
34
Estrategia para documentar
procedimientos
En el capítulo 1 se hizo la presentación de la jerarquía de un sistema de calidad do-
cumentado, y se habló, además, de la pirámide documental. El capítulo 2, por su
parte, se dedicó al análisis de los parámetros para la elaboración de la documenta-
ción, y en el 3 se puntualizó lo relevante al diseño y puesta en marcha del despliegue
de la documentación en la empresa. El tema central de este capítulo se refiere a la
estrategia de documentación.
Son múltiples las interrogantes que surgen entre los miembros del equipo
responsable de documentar el sistema: muchas veces se elaboran los pro-
cedimientos y se posterga la identificación de instrucciones de trabajo; en
otras se decide diseñar procedimientos y se omiten las instrucciones de tra-
bajo y los registros. En algunos casos, incluso, se ha visto que ciertos grupos
elaboran los procedimientos y consideran como registros todos los documen-
tos de calidad. La diversidad de estos enfoques obstaculiza, definitivamente,
la implementación adecuada del modelo y, en muchas ocasiones, da lugar a
más burocracia de la necesaria, contribuyendo, en consecuencia, a incremen-
tar los costos.
En este sentido, lo importante es tener siempre presentes las exigencias del
modelo de gestión de la calidad ISO 9001:2000. Una vez que se han iden-
tificado los procedimientos, debe iniciarse la documentación correspon-
diente. Pero, ¿cómo hacerlo? El modelo exige llevar a cabo consistentemente
—y esto es una práctica internacional— los siguientes pasos por cada pro-
cedimiento:
Capítulo
4
1. Identificación de instrucciones de trabajo
Es preciso identificar si cada procedimiento requiere una instrucción de trabajo, es decir, una
“información que explica en detallecómo se efectúa una operación concreta”.1 Las modalidades
comúnmente utilizadas para ello son: listas de revisión (check-ups), flujogramas, tablas de deci-
sión y ayudas visuales (para mayor información sobre instrucciones de trabajo, consulte el libro
Aplicación del ISO 9000 y cómo implementarlo).
Dado un procedimiento, la pregunta clave para identificar la necesidad de instrucciones de trabajo
relacionadas es: ¿la ausencia de éstas tendría un efecto negativo sobre la calidad? La utilización
de instrucciones de trabajo dependerá directamente de la experiencia y el nivel de entrenamiento
del ejecutor de las tareas; si la capacidad y los conocimientos de éste son amplios, muchas veces
podría llegarse a la conclusión de que no se requieren instrucciones de trabajo.
Las instrucciones de trabajo se ubican en el nivel C de la pirámide documental, Documentos de
calidad. En donde sea necesario, puede hacerse referencia a las instrucciones de trabajo en los
procedimientos, e incluirlas como un anexo. En el apéndice 9 se presenta, a manera de ejemplo,
una instrucción de trabajo para numerar documentos del sistema de calidad.
2. Identificación de registros
A veces surgen dudas respecto de qué es un registro; muchas organizaciones sufren este proble-
ma, y terminan generando una cantidad de papelería innecesaria, o identificando registros falsos.
La solución es sencilla: todo registro es un documento o dato de calidad, aunque corresponde a
cada empresa en particular, decidir qué documento o dato utilizará como registro.
Independientemente de su resolución, una vez que se acuerde usar un documento o dato deter-
minados para cumplir el propósito de registro, éstos deberán regirse por las características de la
cláusula 4.2.4, que menciona: “Los registros de calidad deben estar establecidos y mantenidos
para proveer evidencia de conformidad con los requerimientos, y de la eficaz operación del sis-
tema de gestión de calidad”.
De acuerdo con esta estipulación, se entiende que registro es todo aquel documento o dato que
se pueda presentar a terceros como demostración de que se está cumpliendo con un requeri-
miento de la norma.Así, un registro “es el aval de que se cumplió con una exigencia”.2 Tal como
se explicó en el capítulo 3, las exigencias de la norma dividen en acciones operativas específicas
los procedimientos, por lo que conviene identificar con exactitud qué documentos o datos po-
drán servir como registros en cada uno de los procedimientos y luego, una vez documentados
estos últimos, preguntarse: ¿qué documento o dato permitiría demostrar a un tercero que se
CALIDAD Metodología para documentar el ISO 9000 Versión 2000
36
1 Alexander, Alberto. Aplicación del ISO 9000 y cómo implementarlo, Estados Unidos, 1995, Addison Wesley Ibero-
americana.
2 Brumm, Eugenia. Managing Records for ISO 9000 Compliance, Estados Unidos, 1995, ASQC.
cumplió con los requerimientos de la norma? (Por lo general son muy pocos los documentos o
datos que se utilizan como registro en cada procedimiento).
Como puede observar, la distinción entre documento (o dato de calidad) y registro es sencilla. El
grupo que documenta el procedimiento debe decidir con precisión qué utilizará como registro.
En la pirámide documental, los registros se ubican en el nivel C, “Documentos de calidad”. En
la tabla 4.1 se especifica cada uno de los 19 registros obligatorios, de acuerdo con la norma ISO
9001:2000.
Estrategia para documentar procedimientos
37
Tabla 4.1 Registros requeridos por la norma ISO 9001: 2000
CLÁUSULA REGISTRO REQUERIDO
1 5.6.1 Revisión por la Dirección (alta gerencia de la organización)
2 6.2.2 (e) Educación, capacitación, capacidades y experiencia (competencia, toma de concien-
cia y formación)
3 7.1 (d) Evidencia de que el proceso de realización y el producto resultante cumplen los re-
querimientos
4 7.2.2 Resultados de la revisión y de las acciones de seguimiento
5 7.3.2 Insumos relacionados con los requerimientos del producto
6 7.3.4 Resultados de las revisiones del diseño y desarrollo, y de las acciones de seguimien-
to correspondientes
7 7.3.5 Resultados de la verificación del diseño y desarrollo, y de las acciones de seguimien-
to correspondientes
8 7.3.6 Resultados de la validación del diseño y desarrollo, y de las acciones de seguimiento
correspondientes
9 7.3.7 Resultados de los cambios de diseño y desarrollo, y de las acciones de seguimiento
correspondientes
Continúa
Continuación
3. Documentos de calidad
Muchas veces por desconocimiento, los documentos que inciden en el funcionamiento del pro-
cedimiento no se identifican con propiedad; en otras ocasiones, simplemente se parte del su-
puesto de que los existentes son los únicos adecuados. Igual que en el caso de las instrucciones
de trabajo y de los registros, para no cometer errores en este sentido, conviene primero definir
claramente el término. Para efectos del sistema de calidad, un documento de calidad (ubicado en
el nivel C, Documentos de calidad, de la pirámide documental) es todo documento o dato que
CALIDAD Metodología para documentar el ISO 9000 Versión 2000
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CLÁUSULA REGISTRO REQUERIDO
10 7.4.1 Resultados de las evaluaciones de los proveedores, y de cualquier acción necesaria
que surja a partir de ellas
11 7.5.2.(d) Los registros que requiera la organización para demostrar la validación de procesos
y de prestación de servicios, en los casos en que los productos resultantes no pue-
dan verificarse mediante actividades posteriores de seguimiento o medición
12 7.5.3 La identificación singular del producto, donde el rastreo sea un requerimiento
13 7.5.4 Cualquier propiedad del cliente que se pierda, dañe o que de algún otro modo se
considere inaceptable para su uso
14 7.6 (a) La base utilizada para la calibración o ajuste periódico de los equipos de medición y
monitoreo, en los casos en que no pueda comparárseles con estándares nacionales o
internacionales
15 8.2.2 Resultados de las auditorías internas y de las acciones de seguimiento
16 8.2.4 Identificación de la persona que autoriza la liberación del producto
17 8.3 Naturaleza de las no conformidades respecto del producto, y de cualquier acción
subsecuente que se tome, incluyendo las concesiones obtenidas
18 8.5.2 (e) Resultados de la acción correctiva que se tome para eliminar las causas de no con-
formidad
19 8.5.3 (e) Resultados de la acción preventiva que se tome para eliminar las causas de no con-
formidad potenciales
Estrategia para documentar procedimientos
39
sirva como apoyo al nivel B, “Procedimientos del sistema de calidad”. Las instrucciones de tra-
bajo, los registros y cualesquiera otros documentos o datos que la gerencia del sistema considere
útiles para sustentar los procedimientos, forman parte de la categoría de documentos de calidad.
La elección de qué constituye un documento o dato de calidad queda a criterio de la gerencia,
de manera que pueden ser tan numerosos como se desee; no obstante, a manera de ilustración
podríamos mencionar los siguientes documentos y/o datos como los típicos de un sistema de
calidad:
❍ instrucciones de trabajo
❍ registros
❍ especificaciones
❍ formulaciones
❍ órdenes de compra
❍ hojas de inspecciones
❍ planos
❍ dibujos
❍ flujogramas
❍ notas de venta
❍ pronósticos de venta
❍ programación de cursos
❍ cargas académicas
Como se mencionó antes, una vez que se han identificado los procedimientos mediante la tabla para el
despliegue, se debe iniciar la documentación de los mismos. Una guía práctica para realizar dicha tarea
es la hoja de control para efectuar el inventario de la documentación de procedimientos (vea la figura 4.1), una
herramienta sencilla mediante la que el nivel estratégico de la estructura puede manejar y vigilar el
avance del proyecto de documentación. La hoja de control permite que el grupo responsable del pro-
yecto se cerciore de que se ha hecho un esfuerzo por averiguar si cada uno de los procedimientos invo-
lucrados requiere instrucciones de trabajo, por identificar los registros