Fundamentos Del estudio del Comportamiento humano - Jose Agis (1)

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UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA 
DIVISION DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES 
COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES
Fundamentos Del estudio del Comportamiento humano en la administración de las organizaciones
COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
La dirección es una actividad que busca, no sólo controlar los procesos y la productividad en una empresa, sino dirigir las acciones y oportunidades hacia un desarrollo humano, sin embargo, sólo por medio de este pensamiento de formación integral, en el cuál no sólo existen capacidades y políticas estratégicas sino también éticas y morales, podemos dirigir nuestras empresas en función de una misión, y de un aporte a la sociedad.
Por eso es necesario fundamentar la organización en un paradigma de comportamiento humano correcto, pues de este depende tanto su estructura como las funciones dentro de ésta.
Estos paradigmas o modelos, dependen principalmente de la motivación o el interés de las personas para conseguir determinados efectos, en la búsqueda por satisfacer sus necesidades, tanto materiales, como psicológicas o espirituales, y de los procesos de aprendizaje, es decir, de la forma en la que utiliza y busca los recursos para llegar a ellos.
Fundamentos Del Comportamiento Individual
Características Biográficas
Características personales, tales como la edad, el sexo, y el estado civil, que son objetivas y se obtienen fácilmente de los registros de personal
La Edad.
Es probable que la relación entre la edad y el desempeño en el puesto sean un asunto de creciente importancia durante el siguiente decenio, por lo menos por tres razones. Primera, existe la creencia ampliamente extendida de que el desempeño en el puesto declina a medida que avanza la edad. La segunda es la realidad de que la fuerza de trabajo está envejeciendo. La tercera razón es la reciente legislación estadunidense que, para todo fin y propósito, elimina la jubilación obligatoria.
A medida que una persona envejece, es menos probable que renuncie al empleo. Cuando los trabajadores son de mayor edad, tienen menos oportunidades de encontrar empleo. Además, es menos probable que un trabajador de edad avanzada renuncie, porque su mayor duración en el puesto le proporciona mejores salarios por hora, vacaciones pagadas más largas y prestaciones de pensión más atractivas. 
Los empleados mayores tienen menos porcentajes de faltas evitables que los trabajadores más jóvenes. Sin embargo, tiene porcentajes más elevados de ausencias inevitables. Probablemente esto se debe a las condiciones de salud menos buenas que se asocian con el envejecimiento, y a los periodos de recuperación más largos que necesitan los trabajadores mayores cuando se lesionen.
¿Cómo afecta la edad en la productividad?
Se supone frecuentemente que las habilidades de los individuos, en particular la rapidez, la agilidad, la fuerza y la coordinación disminuyen con el curso del tiempo, y que el aburrimiento prolongado y la falta de estímulo intelectual son factores que contribuyen a una menor productividad, sin embargo, la evidencia contradice estas creencias y supuestos. Una amplia revisión reciente de la investigación encontró que la edad y el desempeño en el puesto no estaban relacionados. La conclusión natural es que las demandas de gran parte de los trabajos, incluso aquellos con estrictos requisitos de habilidades manuales, no llegan al extremo de causar, por razones de la edad, una disminución en las habilidades físicas tan fuerte que tenga un efecto sobre la productividad; y si hay reducción debida a la edad queda compensada por la ventaja de la experiencia.
Sexo.
La evidencia sugiere que el mejor lugar para comenzar es el reconocimiento de que pocas diferencias importantes, si es que las hay, entre hombre y mujeres afectan su desempeño en el trabajo. Por ejemplo no hay ninguna diferencia consistente entre el hombre y la mujer en la habilidad para resolver problemas, las habilidades analíticas, el impulso competitivo, la motivación, la sociabilidad o la capacidad de aprendizaje. Aunque los estudios psicológicos han encontrado que las mujeres están más dispuestas a sujetarse a la autoridad, y que los hombres son más enérgicos y tienen mayores expectativas de lograr el éxito que las mujeres.
La investigación sobre el ausentismo es una historia diferente. La evidencia indica de manera consistente que las mujeres tienen mayores porcentajes de ausentismo que los hombres. La explicación más lógica de este resultado es que la investigación a cabo en los estados unidos, y que la cultura estadunidense ha descargado históricamente las responsabilidades del hogar y la familia en la mujer.
Estado civil.
No existen suficientes estudios para llegar a una conclusión. Los empleados casados tienen menos ausencias, presentan menos rotación y están más satisfechos con sus puestos que sus compañeros solteros.
Numero de dependientes. 
Hay una evidencia importante que indica que el número de hijos que tiene un empleado está relacionado positivamente con el ausentismo, especialmente entre las mujeres. De manera similar, la evidencia parece indicar una relación positiva entre el número de dependientes y la satisfacción con el puesto
Antigüedad en el puesto
La ambigüedad por sí sola no permite predecir con exactitud la productividad. En otras palabras, y si los otros factores permanecen iguales, no hay razón para creer que las personas que han estado en un puesto más tiempos sean más productivos que las que tiene menos antigüedad. 
 Habilidad
Es una evaluación actualizada de lo que uno puede hacer. Las habilidades globales de un individuo en esencia están compuestas de dos conjuntos de factores de habilidades intelectuales y físicas.
Habilidades intelectuales.
Son aquellas necesarias para desarrollar actividades mentales. Por ejemplo, las pruebas de IQ están diseñadas para determinar las habilidades intelectuales generales de una persona.
Dimensión de la Habilidad Intelectual.
	Dimensión 
	Descripción
	Ejemplo de puesto
	Aptitud numérica 
	Habilidad para realizar cálculos aritméticos rápidos y correctos
	Contador: calcular el impuesto de las ventas de una serie de artículos 
	Comprensión verbal
	Habilidad para comprender lo que se lee o escucha, y la relación de las palabras entre si
	Gerente de planta: seguimiento de las políticas corporativas
	Velocidad de percepción
	Habilidad para identificar similitudes y diferencias visuales con rapidez y precisión
	Investigador de mercadotecnia: proyecciones de la demanda de un producto durante el siguiente periodo 
	Reconocimiento deductivo 
	Habilidad para utilizar la lógica y evaluar las implicaciones de un argumento
	Supervisor: selección entre dos sugerencias que ofrecen los empleados 
	Visualización especial 
	Habilidad para imaginarse cómo se vería un objeto si se cambiara su posición en el espacio
	Decorador de interiores: re decoración de una oficina
	Memoria 
	Habilidad para retener y recordar experiencias pasadas
	Vendedor: recordar los nombres de los clientes
Habilidad Física.	
Las habilidades físicas específicas cobran importancia en la realización de tareas que requieren menos habilidad y están más estandarizadas. Por ejemplo, puestos en los que el éxito exige resistencia, destreza manual, fortaleza en las piernas o habilidades similares, exige que la administración identifique las capacidades físicas de un empleado.
	Factores de Fuerza
	
	Fuerza dinámica 
	Habilidad para ejercer fuerza muscular en forma repetida o continua en el curso del tiempo
	Fuerza del tronco 
	Habilidad para ejercer fuerza muscular utilizando los músculos del tronco (especialmente las abdominales)
	Fuerza estática
	Habilidad para ejercer fuerza contra objetos externos
	Fuerza explosiva
	Habilidad para ejercer un máximo de energía en un acto explosivo o una serie de ellos
	Factores de flexibilidad
	
	Flexibilidad de extensión
	Habilidad para mover los músculos del tronco y la espalda cuando sea posible
	Flexibilidad dinámica 
	Habilidad para hacer movimientos rápidos, repetidos deflexión.
	Otros factores 
	
	Coordinación corporal 
	Habilidad para coordinar las acciones simultaneas de diferentes partes del cuerpo 
	Equilibrio
	Habilidad para mantener el balance a pesar que tienden a sacarlo de el 
	Vigor
	Habilidad para continuar un esfuerzo máximo que se requiere que sea prolongado en el curso del tiempo
Personalidad.
La suma total de las formas en que un individuo reacciona e interactúa con otros.
Determinantes de la personalidad 
La herencia, por herencia se entiende aquellos factores que quedan determinados en la concepción de un nuevo ser. La estatura física, atractivo del rostro, el sexo, el temperamento, la composición y los reflejos musculares, el nivel de energía y los ritmos biológicos son características que suelen considerarse total o sustancialmente determinados por los padres. El enfoque de la herencia argumenta que la explicación última de la personalidad de un individuo es la estructura molecular de sus genes, localizados en sus cromosomas.
Si las características de la personalidad fueran completamente dictadas por la herencia, quedarían fijas en el nacimiento y ninguna cantidad de experiencia las podría modificar. Pero las características de la personalidad no están totalmente dictadas por la herencia.
El ambiente, entre los factores que ejercen presión sobre la formación de nuestra personalidad esta la cultura en la que somos criados, nuestro condicionamiento temprano, las normas de nuestra familia, los amigos, y grupos sociales y las otras influencias que experimentamos. El ambiente a que estamos expuestos desempeña un papel sustantivo en el modelado de nuestra personalidad.
La situación, la personalidad de un individuo, aunque en general sea estable y consistente, si puede cambiar en diferentes situaciones.	
Características de la Personalidad.
Características frecuentes son: timidez, agresividad, sumisión, pereza, ambición, lealtad y temor. Un estudio identifica 17 953 características individuales. 
Indicador de Tipos MYERS-BRIGGS, uno de los marcos de personalidad más ampliamente utilizados es el indicador de indicador de MYERS-BRIGGS (ITMB). Este consiste esencialmente en una prueba de personalidad de cien preguntas que pretenden averiguar la forma en que la gente suele sentirse o actuar en situaciones particulares.
Más de dos millones de personas al año se someten al ITMB solo en los Estados Unidos. Las organizaciones que lo emplean incluyen Apple 	Computer, AT&T, Citicorp, Exxon GE, 3M Co, además de muchas hospitales, instituciones educativas e incluso las fuerzas armadas estadunidense.
El modelo de los cinco grande.
Extroversión: dimensión de la personalidad que es característica de alguien sociable, comunicativo y afirmativo.
Afabilidad: dimensión de la personalidad que corresponde a alguien de buen carácter, cooperativo y confiable.
Rectitud: dimensión de la personalidad que corresponde a algún responsable, confiable, persistente y orientado al logro.
Estabilidad emocional: dimensión de la personalidad que caracteriza alguien calmado, entusiasta, seguro (positivo) en lugar de tenso, nervioso, deprimido, e inseguro (negativo).
Apertura a la experiencia: dimensión de la personalidad que caracteriza a alguien imaginativo, con sensibilidad artística e intelectual.
Acomodar la personalidad al puesto.
En la teoría del ajuste personalidad-puesto de John Holland, Esta teoría se basa en la idea de un ajuste entre las características de la personalidad de un individuo y su ambiente ocupacional. Holland presenta seis tipos de personalidad, y propone que la satisfacción y la propensión a dejar un puesto dependen del grado en el cual los individuos acomodan con éxito su personalidad a un ambiente ocupacional congruente. Cada uno de los seis tipos de personalidad tiene un ambiente ocupacional congruente con ellos.
Holland ha desarrollado un cuestionario al que ha llamado Inventario de Preferencias Vocacionales, que contiene 160 títulos ocupacionales. Las personas que responden indican cuales son las ocupaciones que más les gustan o disgusten y sus respuestas se utilizan para formar perfiles de la personalidad. 
Aprendizaje.
Es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia.
Teorías del Aprendizaje
Condicionamiento Clásico
Tipo de condicionamiento con que un individuo responde a algunos estímulos que no producen de manera obligatoria dicha respuesta.
Ejemplo. Un procedimiento quirúrgico sencillo permitía a Pavlov medir con precisión la cantidad de saliva segregada por un perro. Cuando Pavlov presentaba al perro un trozo de carne, el animal exhibía un incremento notable en la salivación. Cuando Pavlov dejaba de presentar la carne y simplemente sonaba la campana, el perro no salivaba. Luego Pavlov procedió a vincular la carne con el sonido de la campana. Después de escuchar repetitivas veces la campana antes de obtener el alimento, el perro comenzó a salivar tan pronto como oía la campana. Después de un tiempo, el perro salivaba simplemente al sonido de la campana, aunque no se ofreciera ningún alimento. En efecto el perro había aprendido a responder, es decir a salivar ante el sonido de la campana. Repasemos este experimento para introducir los elementos clave en el condicionamiento clásico.
La carne era un estimulo no condicionado, invariablemente hacia que el perro reaccionara en una forma específica. La campana era un estimulo artificial o estimulo condicionado. El último concepto sería la respuesta condicionada, esta describe el comportamiento del perro al salivar como reacción únicamente en la campana.
Condicionamiento operante
Tipo de condicionamiento en que el comportamiento deseado voluntario lleva una recompensa o evita una sanción.
Aprendizaje social
Postula que la gente pueda aprender mediante la observación y la experiencia directa. 
Percepción
La percepción es un proceso nervioso superior que permite al organismo, a través de los sentidos, recibir, elaborar e interpretar la información proveniente de su entorno. Mediante este proceso el sujeto selecciona, organiza e interpreta los estímulos para formarse una imagen significativa y coherente del mundo. Dos individuos podrían estar expuestos a los mismos estímulos aparentemente en las mismas condiciones; sin embargo, la forma en que cada uno de ellos los reconoce, selecciona, organiza e interpreta constituye un proceso altamente singular, basado en las necesidades, valores y expectativas específicos de cada persona. 
Percepción de la persona: formulación de juicios acerca de otros.
Teoría de la atribución.
Cuando los individuos, observan cierto comportamiento, tratan de determinar si tiene causar internas o externas.
El comportamiento causado internamente es aquel que se cree que esta abajo el control personal del individuo. Se considera que el comportamiento ocasionado externamente es el resultado de causas externas; es decir, se ve que la persona está obligada a seguir ese comportamiento por la situación. Si uno de sus empleados llega tarde al trabajo, usted podría atribuirle su retraso a haber estado de fiesta hasta altas horas de la madrugada y luego quedarse dormido, eso sería una atribución interna. Pero si atribuye su llegada tarde a un fuerte accidente automovilístico que detuvo el transito del camino que utiliza dicho empleado, usted estaría formulando una atribución externa.
El comportamiento de nuestro empleado rezagado satisfaría este criterio si todos los empleados que tomaron la misma ruta llegaron también tarde al trabajo. Desde un punto de vista de atribución, si el consenso fue grande, se espera que usted diera una atribución externa a la tardanza del empleado, mientras que, si otros empleados que tomaron la misma ruta llegaron a tiempo, su conclusión acerca de la causa será interna.
Aplicaciones especificas en las organizaciones.
Las personas de las organizaciones siempre se están juzgando unas a otras. Los administradores tienen que evaluar el desempeño de sus subordinados.
Entrevista deempleo. Uno de los principales elementos que determina a quien se contrata y a quien se rechaza en una organización en la entrevista de empleo. La evidencia indica que los entrevistadores frecuentemente formulan juicios porcentuales equivocados. Además el consenso entre los que califican suele ser pobre, es decir diferentes entrevistadores ven distintas cosas en el mismo candidato y de tal manera llegan a diferentes conclusiones. 
Expectativas de desempeño
Evaluación del desempeño
Esfuerzo del empleo
Toma individual de decisiones.
Los individuos en las organizaciones toman decisiones. Es decir eligen entre dos o más alternativas. La forma en que los individuos en las organizaciones toman decisiones y la calidad de sus opciones finales está influida principalmente por sus percepciones.
Modelo para optimizar la toma de decisiones 
Paso 1: reconozca la necesidad de tomar una decisión, la existencia a un problema.
Paso 2: identifique los criterios para la toma de decisiones. Una vez que se ha reconocido esta necesidad debe enumerar los criterios que serán adecuados para su decisión 
Paso 3: pondere los criterios del paso 2 a fin de asignar prioridades en la decisión. Todos los criterios son adecuados pero algunos lo son más que otros. Indique él un grado relativo de su importancia.
Paso 4: se debe hacer una lista de todas las alternativas viables que pueden tener éxito para resolver el problema.
Paso 5: evalué las alternativas, resalte los puntos fuertes y débiles de cada alternativa y compare contra los criterios.
Paso 6: selección de la mejor alternativa.
La racionalidad se refiere a las selecciones que son consistentes y maximizan los valores. Por tanto la toma de decisiones racionales implica que el que toma las decisiones puede ser totalmente objetivo y lógico. Se supone que el individuo tiene una meta clara y que los seis pasos del modelo para optimizar conducen hacia la selección de la alternativa que maximiza esa meta. 
VALORES, ACTITUDES, SATISFACCION Y MOTIVACION EN EL PUESTO
Básicamente el trabajador esta tiene una manera de actuar en el cual lo principal es el cómo es su comportamiento el manejo de sus emociones es decir cómo debe y no debe comportarse.
Así mismo se sabe que el trabajador adquiere un comportamiento nuevo con el hecho de estar en un trabajo suele ser más educado o quizás ser mal educado eso dependerá del ambiente en el que este.
Por otro lado vemos al trabajador como un ser que también tiene necesidades las cuales las debe cubrir aunque estas necesidades se cubran al cien por ciento regresa su ciclo inicial y tiene que volver a cubrirlas es decir nunca llega el punto en el que ya se sienta totalmente autor realizado.
El trabajador tiene que sentirse motivado, ya sea que se sienta libre para poder ejercer sus habilidades y necesidades tener el control de sí mismo para que con ello se logre la finalidad de ser más productivo así mismo este se siente tan completo en su trabajo y le da alegría el hecho de realizar las cosas.
¿Qué es la APO?
Es un programa que incorpora metas especificas, fijadas de manera participativa para un periodo de tiempo explicito, y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas. 
La APO hace operativo el concepto de los objetivos, mediante el diseño de un proceso por el cual los objetivos caen en cascada a lo largo de toda la organización.
Si todos los individuos alcanzan sus metas, entonces se alcanzaran las metas de la unidad y los objetivos globales de la organización se harán realidad.
Hay cuatro ingredientes comunes a los programas de la APO:
· La especificación de las metas
· La toma de decisiones participativa 
· Un periodo de tiempo explicito
· Una retroalimentación del desempeño 
Los objetivos de la APO deben ser declaraciones concisas de los logros que se esperan.
Vinculación de la APO y la teoría de la fijación de metas
La teoría de la fijación de metas demuestra que las metas difíciles dan como resultado un mayor nivel de desempeño individual que las metas fáciles; las metas difíciles especificas dan origen a mayores niveles de desempeño que la falta de metas o que la meta general de “hacerlo lo mejor posible”, y que la retroalimentación del desempeño personal conduce a un mejor desempeño.
¿Qué es el modelo del CO?
Es un programa en el que los administradores identifican comportamientos del empleado relacionados con el desempeño, y después implantan una estrategia de intervención que fortalece los comportamientos deseables para el desempeño y debilitan los indeseables.
PASOS EN EL MODELO DEL CO
· Identificar los comportamientos cruciales sobre el desempeño del empleado en su puesto.
· Que el administrador desarrolle algunos indicadores básicos de desempeño. 
· Desarrollar un análisis funcional para identificar las contingencias conductuales o consecuencias del desempeño. 
· Terminado el análisis funcional, el administrador esta listo para desarrollar e implantar una estrategia de intervención que fortalezca los comportamientos deseables de desempeño y debilite los comportamientos indeseables
¿Qué es el involucramiento de los empleados?
Es un proceso participativo que utiliza la capacidad total de los empleados y esta diseñado para estimular un mayor compromiso con el éxito organizacional.
La lógica subyacente es que, al involucrar a los trabajadores en aquellas decisiones que les afectan, y al aumentar su autonomía y control sobre sus vidas en el trabajo, los empleados estarán más motivados y comprometidos con la organización, serán más productivos y estarán más satisfechos con sus puestos.
Círculos de calidad 
Grupo de trabajo de empleados que se reúnen periódicamente para discutir a cerca de los problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones e iniciar acciones correctivas.
¿Qué son los programas de pagos variables?
Parte del pago de un empleado que se basa en alguna medida individual u organizacional del desempeño.
A continuación se mencionaran algunos programas de pagos variables como son los planes de pago a destajo, incentivos de sueldos, participación de utilidades, bonificaciones y participación en los ahorros provenientes del mejoramiento de la productividad.
¿Qué son los planes de pago basado en las habilidades?
Los niveles de pago se basan en el número de habilidades de los empleados o en la cantidad de puestos que pueden desempeñar.
El pago basado en las habilidades estimula a los empleados a adquirir una gama más amplia de habilidades. Pero ahí otras ventajas ya que facilita la comunicación a través de la organización, porque la gente tiene un mejor conocimiento del puesto de otras personas. Y por otra parte ayuda a satisfacer las necesidades de los empleados ambiciosos que tienen mínimas oportunidades de trabajo.
¿Qué son las prestaciones flexibles?
Estas permiten que los empleados tengan la opción de escoger entre un menú de prestaciones. La idea es permitir que cada empleado escoja un paquete de beneficios que se ajuste a sus propias necesidades y situaciones individuales.
Las opciones podrían incluir planes médicos, cobertura dental, de oídos o de ojos; opciones de vacaciones; amplia e incapacidad; una variedad de planes de ahorros y pensión; seguro de vida, planes de reembolso de colegiaturas, y vacaciones mas largas. De este modo los empleados seleccionan sus prestaciones hasta que llegan al total permitido en su cuenta.
Ventajas y desventajas.
Para los empleados, la flexibilidad es atractiva porque pueden ajustar sus prestaciones y niveles de cobertura a sus propias necesidades la desventaja principal, desde el punto de vista de los empleados es que el costo de las prestaciones individuales suelen incrementarse, de modo que se pueden comprar menos beneficios totales
¿Qué es el valor comparable?
Significa que los puestos que tienen un valor igual para una organización deben recibir una compensación igual, ya sea que el contenido de trabajo de esos puestos sea similar o no.
En forma especifica, el valor comparable argumenta que se deben evaluar y clasificar los puestoscon base a cuatro criterios: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO 
DE LOS GRUPOS
Definición y Clasificación de los grupos 
Grupo
Dos o más individuos interactuante e interdependientes, que se reúnen para alcanzar objetivos particulares.
Grupo formal
Grupo de trabajo designado, definido por la estructura organizacional.
Grupo informal
Grupo que no esta estructurado formalmente ni determinado por la organización; aparece como respuesta la necesidad de contacto social.
El organigrama de la estructura organizacional determina un grupo de mando compuesto por subordinados que reportan directamente a un jefe determinado.
También podemos encontrar otros tipos de grupos como son:
· Grupos de trabajo
Son aquellos que trabajan juntos para terminar una tarea.
· Grupo de interés
Son aquellos que trabajan juntos para alcanzar un objetivo específico en el que todos tienen un interés.
· Grupo de amistad 
Son aquellos que se reúnen porque comparten una o más características comunes.
ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS GRUPOS 
· Formación 
Se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propósito, estructura y liderazgo de grupo.
· Tormenta 
Se caracteriza por el conflicto intragrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero se resisten a las restricciones que este impone a las individualidades.
· Normalización esta completa cuando se solidifica la estructura del grupo 
· Desempeño donde la estructura es plenamente funcional y aceptada.
Sociometría: análisis de la interacción de grupos
La sociometría trata de encontrar lo que le gusta y disgusta a la gente y con quien desearía trabajar o no.
Se puede utilizar esta información para crear un sociograma, que es una representación grafica de las interacciones sociales preferida que se obtuvieron por conducto de los cuestionarios o entrevistas.
Términos claves que emplearemos al discutir y analizar un socio grama:
· Redes sociales
· Racimos 
· Racimos prescritos
· Racimos emergentes
· Coaliciones
· Camarillas 
· Estrellas 
· Enlaces
· Puentes
· Aislados 
ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS
· Liderazgo formal
Casi todo grupo de trabajo tiene un líder formal se le identifica generalmente por designaciones, como la de gerente de la unidad o del departamento, supervisor, sobre saliente, líder de proyecto, jefe de la fuerza de trabajo o presidente del comité.
· Papeles
Este término es un conjunto de patrones esperados de comportamiento que se atribuyen a alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social.
Por desgracia, se nos requiere que actuemos con diversos papeles tanto en nuestros puestos como fuera de ellos.
· Normas 
a) Estándares aceptables de comportamiento dentro de un grupo que se comparten por los miembros del mismo.
b) Indican lo que los miembros deben o no hacer en determinadas circunstancias.
c) Cuando es aceptada por el grupo, la norma actúa como medio para influir en el comportamiento de los miembros del grupo con un mínimo de controles externos.
d) Las normas formalizadas se incorporan en los manuales de organización que detallan las reglas y procedimientos que deben seguir los empleados.
Tareas de grupo
Se generalizan como sencillas o complejas. 
· Las tareas complejas son aquellas que tienden a ser novedosas o no rutinarias.
· Las tareas sencillas son rutinarias y estandarizadas. 
Como conclusión 
Decimos que mientras más compleja sea la tarea, mas se beneficiara el grupo por la discusión entre los miembros sobre los métodos alternativos de trabajo.
Ventajas y desventajas que proporcionan los grupos.
Ventajas:
a. La información y los conocimientos son más completos.
b. Mayor diversidad de puntos de vista 
c. Mayor aceptación de una solución
d. Mayor legitimidad 
Desventajas:
a. Consumen tiempo
b. Presiones para conformarse 
c. Dominio de pocas personas 
d. Responsabilidad ambigua 
Técnicas para la toma de decisiones en grupo
· Técnica de grupo nominal 
Método de toma de decisiones de grupo en que los miembros individuales se reúnen cara a cara para agrupar su criterio en forma sistemática pero independiente.
Comprensión de los equipos de trabajo
· Los equipos, algo tan popular
Los equipos típicamente superan el desempeño individual cuando las tareas que se desarrollan requieren de habilidades múltiples, sentido común y experiencia. Al reestructurarse las organizaciones para competir con mayor eficacia y eficiencia, han acudido a los equipos como una forma de utilizar mejor los talentos de sus empleados. La administración ha encontrado que los equipos son más flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de agrupamiento permanente. Los equipos tienen la capacidad de reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse con rapidez.
· Los equipos vs los grupos
Un grupo se define como dos o más personas, interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar objetivos específicos. Los grupos de trabajo no tienen necesidad ni oportunidad de desempeñarse en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. De esta manera, su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro.
Un equipo de trabajo genera sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de los insumos individuales.
La administración está buscando esa sinergia positiva que permita que sus organizaciones incrementen el desempeño. El uso extenso de los equipos crea el potencial para que una organización genere una mayor producción, sin que exista un incremento en los insumos.
· Tipos de equipos
Son grupos de cinco a doce empleados del mismo departamento. Los equipos se pueden clasificar con base en sus objetivos, las tres formas más comunes de equipos en la organización son los equipos solucionadores de problemas, los equipos auto administrados y los equipos transfuncionales.
1. Equipos solucionadores de problemas
En los equipos solucionadores de problemas, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma en que pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, rara vez se les da autoridad para que implanten de manera unilateral alguna de las acciones que sugieren.
2. Equipos de trabajo auto administrados
Generalmente están compuestos por diez a quince personas que asumen las responsabilidades de sus supervisores anteriores. En general, esto incluye el control colectivo sobre el ritmo de trabajo, la determinación de las asignaciones, la organización de las pausas y la selección colectiva de procedimientos de inspección. Los equipos de trabajo totalmente auto administrados llagan incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evalúe el desempeño de los otros. Como resultado, los puestos de supervisión han disminuido en importancia y hasta se pueden eliminar.
3. Equipos transfuncionales
Los equipos transfuncionales son una forma eficaz que permite a las personas de diferentes áreas de una organización intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Desde luego, no es un día de campo administrar los equipos transfuncionales. Sus primeras etapas frecuentemente consumen mucho tiempo, mientras sus miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Se necesita tiempo para establecer confianza y el trabajo en equipo, especialmente entre personas con diferentes antecedentes, diferentes experiencias y perspectivas.
· Características para la constitución de un equipo de alto desempeño
a) Tamaño de los equipos de trabajo. Los equipos de trabajo tienden a ser pequeños, cuando tienen más de 10 ó 12 miembros, es difícil que puedan realizar mucho trabajo. Tienen problemas para interactuar de manera constructiva y llegar a acuerdos sobre muchas cosas. De manera que al diseñar equipos eficientes, los administradores deben mantener menos de una docena de miembros.
b) Habilidades de los miembros. Paradesarrollarse efectivamente, un equipo requiere de tres tipos diferentes de habilidades. En primer lugar se necesita persona con experiencia técnica; en segundo lugar, necesita personas con habilidades para resolver problemas y tomar decisiones y por último los equipos necesitan personas que tengan habilidades interpersonales.
c) La asignación de papeles y la promoción de la diversidad. Una corriente de investigación ha identificado nueve papeles potenciales de equipo que le gusta desempeñar a la gente, a continuación se describen y se consideran sus implicaciones en la constitución de equipos de alto desempeño.
1. Creadores-innovadores. Estás son personas, por lo general, imaginativas y buenas para iniciar idea y conceptos.
2. Exploradores-promotores. Les gusta adoptar ideas nuevas y ser campeones de su causa.
3. Asesores-desarrolladores. Estos individuos tienen fuertes habilidades analíticas.
4. Impulsores-organizadores. Fijan metas, establecen planes, organizan a la gente y crean sistemas para cerciorarse de que dichos planes se cumplan dentro de la fecha límite.
5. Finalizadores-productores. Su papel se enfoca en insistir en que se cumplan las fechas límite y asegurarse de dar seguimiento a todos los compromisos.
6. Controladores-inspectores. Son personas que tienen una gran preocupación por establecer y verificar que se cumplan las reglas y los reglamentos.
7. Defensores-mantenedores. Defenderán y pelearán las batallas del equipo con las personas externas, mientras, al mismo tiempo, brindan un fuerte apoyo a los miembros internos.
8. Reporteros-consejeros. Son buenos oidores y no tienden a imponer su punto de vista sobre las demás personas.
9. Vinculadores. Tratan de comprender todos los puntos de vista, les disgusta el extremismo y tratan de que haya cooperación entre todos los miembros del equipo.
d) Tener un compromiso con un propósito común. Los equipos eficientes tienen un propósito común y significativo que proporciona dirección, impulso y compromiso a sus miembros.
e) Establecimiento de metas específicas. Los equipos exitosos traducen su propósito común en metas de desempeño realista, medibles y específicas.
f) Liderazgo y estructura. El equipo necesita determinar la forma en que se fijarán los programas, las habilidades técnicas que necesitan desarrollarse y la forma en que el grupo resolverá los conflictos y tomará y modificará las decisiones.
g) La holgazanería social y la responsabilidad. Los equipos de alto desempeño combaten la tendencia de caer l la “holgazanería social” haciéndose responsables tanto a nivel individual como de equipo.
h) Sistemas adecuados de evaluación y recompensa del desempeño. Además de evaluar y premiar a los empleados por su contribución individual, la administración debe considerar evaluaciones del grupo como tal.
i) Desarrollo de alta confianza mutua. Los miembros creen en la integridad, la personalidad y la capacidad de los demás, la investigación reciente ha identificado cinco dimensiones que subyacen el concepto de la confianza:
· 
· Integridad
· Capacidad
· Consistencia
· Lealtad
· Apertura
· Individualismo, un desafío
El éxito de un empleado ya no se define en términos del desempeño individual, para tener un buen desempeño como miembros de un equipo, los individuos deben ser capaces de comunicarse abierta y honestamente, enfrentar sus diferencias y resolver los conflictos; sublimar las metas personales para el bien del equipo. El desafío para poder integrar un buen equipo será mayor donde la cultura sea altamente individualista y los equipos e introduzcan en una organización establecida que tradicionalmente ha apreciado los logros individualistas.
· Diversidad
La diversidad suele proporcionar puntos de vista frescos sobre los asuntos, pero dificulta la unificación del equipo y los acuerdos.
Ventajas Desventajas
Perspectivas múltiples Ambigüedad
Mayor apertura a las ideas nuevas Complejidad
Interpretaciones múltiples Confusión
Mayor creatividad Mala comunicación
Mayor flexibilidad Dificultad para lograr un acuerdo unánime
Más habilidades de Dificultad para el consenso en acciones 
 Solución problema específicas
Comunicación
Ningún grupo puede existir sin la comunicación: la transferencia de significados entre sus miembros. Sólo mediante la transmisión de significados de una persona a otra se pueden transmitir información e ideas. Sin embargo, la comunicación es algo más que sólo compartir significados, también se debe comprender; por tanto, la comunicación debe incluir tanto la transferencia como la comprensión del significado.
· Funciones de la comunicación
La comunicación desempeña cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización: control, motivación, expresión emocional e información.
La comunicación para controlar el comportamiento de los miembros en varias formas.
La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que se debe hacer, lo bien que lo están desarrollando y lo que se puede hacer para mejorar el desempeño si éste se encuentra por debajo del promedio.
La comunicación que tiene lugar dentro de un grupo es un mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y sus sentimientos de satisfacción, por tanto, la comunicación proporciona un escape para la expresión emocional de sentimientos y para la satisfacción de necesidades sociales. 
La comunicación, proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones, al transmitir los datos para identificar y evaluar opciones alternativas.
· El proceso de la comunicación 
Se puede considerar a la comunicación como un proceso ó flujo, los problemas en la comunicación ocurren cuando hay desviaciones o bloqueos en ese flujo.
El modelo del proceso e comunicación consta de siete partes:
1. Fuente. La creencias y valores del lector, todos parte de su cultura, actúan para influirlo como fuente de comunicación; es claro k la cantidad de conocimiento que la fuente tiene sobre el tema afectará el mensaje que desea transmitir
2. Codificación. Nuestro mensaje se ve afectado por el código o grupo de símbolos que utilizamos para transmitir el significado, el contenido del mensaje en sí, y las decisiones que tomamos al seleccionar y arreglar tanto los códigos como el contenido.
3. Mensaje. Es el producto físico real d la codificación de la fuente, cuando hablamos, lo que decimos es el mensaje.
4. Canal. Es el medio por el cual viaja el mensaje, es seleccionado por la fuente, que debe determinar qué canal es formal y cuál es informal.
5. Decodificación. Los símbolos del mensaje deben traducirse a una forma que sea comprensible para el receptor.
6. Receptor. Es aquel a quien se dirige el mensaje.
7. Retroalimentación. Es la verificación del éxito que hemos tenido al transmitir nuestro mensaje como había sido nuestra intensión original, determina sise ah logrado su comprensión.
· Fuentes de distorsión
La mayoría de los siete componentes en el modelo del proceso tienen la capacidad de crear distorsiones y, por tanto, inciden sobre la meta de comunicarse perfectamente. Esta fuente es:
Temor en la comunicación. Aunque mucha gente teme hablar frente a un grupo, el temor en la comunicación es un problema más serio porque afecta toda una categoría de técnicas de la comunicación.
· Fundamentos de la comunicación 
Un conocimiento práctico de la comunicación requiere la comprensión básica de algunos conceptos fundamentales:
Dirección de la comunicación. La comunicación puede fluir vertical ó lateralmente.
· Vertical, se subdivide en descendente, la comunicación fluye de un nivel de un grupo u organización a un nivel inferior, y ascendente, fluye a un nivelsuperior en el grupo u organización.
· Lateral. Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupo de trabajo al mismo nivel, entre administradores al mismo nivel, o entre cualquier personal de nivel horizontal equivalente.
· Comunicaciones no verbales
La comunicación no verbal incluye los movimientos corporales, el tono o énfasis que les damos a las palabras, las expresiones faciales y la distancia física entre el emisor y el receptor.
· Elección del canal de comunicación
Se ha desarrollado un modelo de la riqueza del medio para explicar la selección de canales entre los administradores. Algunos canales tiene una gran capacidad para: manejar múltiples claves de manera simultánea, facilitar una rápida retroalimentación y ser muy personales. Otros canales son más limitados a estos tres factores
· Barreras a la comunicación eficaz
Algunas de las barreras más importantes para la comunicación eficaz son:
FILTRADO. Se refiere a la manipulación de la información por el emisor, de manera que sea considerado desde una perspectiva más favorable por parte del receptor.
PERCEPCIÓN SELECTIVA. Los receptores en el proceso de comunicación ven y escuchan selectivamente, con base en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales.
EMOCIONES. El estado de ánimo el receptor en el momento de la recepción de una comunicación influirá en la forma como lo interprete.
LENGUAJE. Las palabras significan diferentes cosas para distintas personas, en una organización, los empelados generalmente tienen antecedentes diversos y, por tanto, tienen diferentes patrones de lenguaje.
· Temas actuales de comunicación
Algunos temas actuales, donde la comunicación funge un papel muy importante son:
· Barreras a la comunicación entre hombres y mujeres
· La comunicación políticamente correcta
· Comunicación transcultural
· Comunicaciones electrónicas
LIDERAZGO
El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones
Definición de liderazgo
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
· En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
· En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
· El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
· El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
· Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”.
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.
· Importancia del liderazgo
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
· Tendencias del liderazgo
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despóticoy dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la insolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
· Estilos de liderazgo
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.
- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian.
· Diferencias entre los directores de grupos y los líderes de equipos
	DIRECTORES DE GRUPO
	LÍDERES DE EQUIPO
	· El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podría obtenerse, mediante una reorganización, para fomentar la colaboración de sus miembros.
· Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es más fácil pero entro de ciertos límites.
· Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación y la solución de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos límites.
· Resistente o desconfía de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente.
· Considera la solución de problemas como una pérdida de tiempo o como una abdicación de la responsabilidad de la gerencia.
· Controla la información y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber.
· Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.
· En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal.
	· Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podría lograr como equipo. Comparte sus visiones y actúa de acuerdo conellas.
· Es proactivo en la mayoría de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitación y la acción. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.
· Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los demás vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente actúe.
· Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los demás. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta.
· Considera que la solución de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo.
· Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio.
· Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos.
· -Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos.
· Mantiene los compromisos y espera que los demás hagan lo mismo.
· Características de un líder
Entendemos el líder por las siguientes características.
a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
EL CONFLICOT LA NEGOCIACION Y EL COMPORTAMIENTO ENTRE GRUPOS
· ¿Qué es el conflicto?
· El conflicto es un proceso de enfrentamiento entre dos o más partes, ocasionado por un choque de intereses, valores, acciones o direcciones.
· Es una construcción social, propia del ser humano, diferenciada de la violencia, que pude ser positiva o negativa, según como se determine, con posibilidades de ser conducida, transformada y superada por las mismas partes, con o sin ayuda de terceros.
· En donde hay vida, hay conflicto.
· Para resolver conflictos, hay que encontrar mecanismos de transformación pacífica y creativa.
· El conflicto y el cambio son inseparables.
· Sin procesos de cambio, los individuos, las comunidades, las empresas y los países serían incapaces de crecer, desarrollarse, tener nuevas ideas, encontrar nuevos rumbos y producir de otro modo.
· El conflicto es inherente a la sociedad.
· Constituye una posible fuente de cambio.
· Expresa relaciones entre dos o más partes.
· Implica un problema de poder.
· No implica ruptura de la interacción.
· Obedece a causas múltiples.
· Es un proceso altamente dinámico.
· Conflictos funcionales y disfuncionales
La teoría moderna de los conflictos sostiene que éstos no son ni buenos ni malos en sí, sino que son sus efectos o consecuencias los que determinan que un conflicto sea bueno o sea malo.
Conflictos Funcionales
Son aquellos conflictos que se presentan y son de intensidad moderada, que mantienen y, sobre todo, mejoran el desempeño de las partes; por ejemplo, si promueven la creatividad, la solución de problemas, la toma de decisiones, la adaptación al cambio, estimulan el trabajo en equipo, fomentan el replanteamiento de metas, etc. Otro ejemplo podría ser cuando en una empresa se decide el otorgamiento de un bono económico a la mejor idea que se presente para resolver un problema específico o para la creación de un lema para el Programa de Calidad de la Empresa. Solo un trabajador o un grupo de trabajadores podrá obtener el bono ofrecido si la propuesta es la más original y representa mejor los objetivos del Programa de Calidad. Pertenecen a este grupo, los conflictos que posibilitan un medio para ventilar problemas y liberar tensiones, fomentan un entorno de evaluación de uno mismo y de cambio
· Conflictos Disfuncionales
Contrario a lo anterior, existen conflictos que tensionan las relaciones de las partes a tal nivel que pueden afectarlas severamente limitando o impidiendo una relación armoniosa en el futuro. Generan stress, descontento, desconfianza, frustración, temores, deseos de agresión, etc., todo lo cual afecta el equilibrio emocional y físico de las personas, reduciendo su capacidad creativa, y en general, su productividad y eficacia personal. Si este tipo de conflictos afecta a un grupo le genera efectos nocivos que pueden llegar, incluso a su autodestrucción.
Como es fácil concluir, los conflictos disfuncionales o negativos, constituyen el campo de acción del conciliador.
De todo lo anterior, podemos reiterar que los conflictos se distinguen entre sí, fundamentalmente, por sus efectos y consecuencias, los cuales determinan que un conflicto sea bueno o malo, funcional o disfuncional, positivo o negativo
· Proceso del conflicto
Este proceso consta de cinco etapas:
a) Posible oposición o incompatibilidad
b) El conocimiento y la personalización
c) Las intenciones
d) La conducta
e) Los resultados
· Posible oposición o incompatibilidad
Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien como las variables de la comunicación, la estructura y las personales.
a.1) La comunicación: La fuente de comunicación representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semánticos, los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicación. Uno de los grandes mitos es que la mala comunicación causa conflicto, si pudiéramos comunicarnos mejor se acabarían nuestros conflictos, sin embargo la mala comunicación no es la fuente de todos los conflictos, aunque los problemas del proceso de comunicación retrasan la colaboración y estimula los malos entendidos.
a.2) La estructura: Incluye variables como tamaños, grados de especialización, claridad de jurisdicción, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. El tamaño y la especialización actúan como fuerzas y estimulan el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto más especializadas sean sus actividades tanto mayor es la probabilidad de conflicto.
a.3) Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona así como las características de la personalidad. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto y esta podría ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales, están los diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicación para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribución personal para el grupo.
· El conocimiento y la personalización
Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a una de las partes, entonces la posible oposición o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de él.
El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado.
Ejemplo
"A" tiene conciencia de una diferencia de opinión con "B", pero "A" no siente tensión por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que "A" afecte a "B". Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente que las partes sufren ansiedad y tensión.
La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones del conflicto.
Conflicto percibido: Cuando unao varias partes reconocen que existen condiciones que propician la ocasión para que surja un conflicto.
Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustra- ción tensión.
· Las intenciones
Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. Estas intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada ante un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una de las partes esta atribuyendo otras intenciones a la otra, además suele haber mucha variación entre las intenciones y la conducta.
La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona, existen cinco intensiones para manejar los conflictos:
c.1) Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto, la persona será competidora.
c.2) Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo
c.3) Acomodatición: La disposición de una de las partes para colocar los intereses de la otra por encima de los propios.
c.4) Conciliador: Situación donde las dos partes del conflicto están dispuestas a ceder algo.
c.5) Colaborador: Situación donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes.
· La conducta
Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir a la etapa cuatro porque es ahí es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.
Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en práctica las intensiones de las partes. Estas conductas don independientes a las intenciones. Las conductas francas resultado de un error de cálculo se pueden desviar de la intención original.
Manejo de conflictos: Cuando se usan técnicas de resolución y estimulo para alcanzar el grado deseado del conflicto.
· Los resultados
El juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto producen consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejoría en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo.
c.1) Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, fomenta el interés y la creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones.
c.2) Los resultados disfuncionales: La oposición descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se disuelvan los vínculos comunes y con el tiempo conducen a la destrucción del grupo: consecuencias: -retraso de la comunicación.
-disminución de la cohesión del grupo.
-subordinación de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros.
El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza para la supervivencia del mismo.
· Proceso de manejo del conflicto
Etapas del conflicto:
1. Conocimiento: 
2. Diagnóstico:
3. Reducción del conflicto. 
4. Solución del problema: 
5. Construcción del acuerdo final. 
Un conflicto empieza cuando una parte, de modo intencional o no, invade o afecta negativamente algún aspecto psicológico, físico o territorial de la otra parte. El daño puede ser real, (objetivamente comprobable) o puede ser solamente percibido por la parte afectada (daño subjetivo).
1. Conocimiento: Las partes toman conocimiento de una confrontación, que es la primera indicación del conflicto. Se reconocen necesidades o valores incompatibles, a través de un posicionamiento. Una parte confronta a otra parte/s o toma una posición que se opone a otra(s). Hay una alta energía emocional en el posicionamiento: miedo, agresión o ataque, o una reacción paranoide de auto-defensa.
2. Diagnóstico: esta fase envuelve la evaluación de las partes acerca de si el conflicto es uno de necesidades o de valores. Es importante definir esto: si el conflicto tiene consecuencias concretas y tangibles para las partes. O sea si afecta el tiempo, la propiedad, el dinero o la salud de las partes, es sobre necesidades. Las necesidades humanas están basadas en impulsos básicos de supervivencia de la especie. 
Si ataca al respeto, la imagen profesional frente a la sociedad, el status o intangibles varios, es un conflicto sobre valores. Un valor es un elemento elegido libremente para formar la conciencia o el yo. Es muy importante, pues deviene parte del yo, e influencia la vida entera de una persona o comunidad. Generalmente los valores no son objeto de negociación sino de respeto.
3. Reducción del conflicto. Esta fase envuelve la reducción del nivel de energía emocional y la comprensión de las diferencias, de manera que las partes en disputa puedan manejar el conflicto. 
Incluye estar de acuerdo en reducir la conducta destructiva y las actitudes y sentimientos negativos del uno hacia el otro. El acuerdo puede no ser definitivo, sino uno que habilita a las partes para explorar las diferencias y generar respeto mutuo del uno hacia el otro. Aquí se produce la difusión de la energía emocional de la primera fase. Hay mutua aceptación de las diferencias.
4. Solución del problema: Esta fase envuelve el uso de los procesos de solución de problemas que permitan establecer un curso de acción efectiva, llegando a una solución que satisfaga los intereses principales de las partes. 
Se hace a través de:
a) Escuchar reflexivamente para asegurar la comprensión
b) Cuidar sobre todo de mantener la relación
c) Distinguir entre posiciones en intereses
d) Buscar resultados mutuamente beneficiosos.
6. Construcción del acuerdo final. Se describe un acuerdo que ambas partes puedan aceptar e implementar, que teóricamente al menos sea mejor que la continuación de las hostilidades. Se procura restaurar la relación anterior, si esto es posible.
· Formas de abordar un conflicto
· Cuando se ve como una oportunidad.
· Estimula a los individuos a ser constructivos y no destructivos.
· Se ve como una posibilidad de aprendizaje.
· Genera opciones diferentes a la violencia.
· Se ve como una oportunidad de comprender y entender al otro.
· Fomenta el diálogo crítico pero constructivo.
· Se pueden concebir diferentes y nuevas formas de comunicación.
· Aceptamos y entendemos las diferencias
Bibliografía
Dubrin, A.J. (2003) Fundamentos de comportamiento organizacional. Editorial Thomson, México, 359
páginas.
http://www.monografias.com/trabajos12/adminst/adminst.shtml 
CUESTIONARIO 1
1. ¿Es una evaluación actualizada de lo que uno puede hacer?
a) Habilidad b) Aprendizaje c) Percepción d) La Edad
2. ¿Es la suma total de las formas en que un individuo reacciona e interactúa con otros?
a) Habilidad b) Aprendizaje c) Personalidad d) Percepción
3. ¿Es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia?
a) La teoría del ajuste personalidad-puesto b) Habilidad 
c) Aprendizaje d) La Edad 
4. ¿Es un proceso nervioso superior que permite al organismo, a través de los sentidos, recibir, elaborar e interpretar la información proveniente de su entorno?
a) Motivación b) Percepción c) Habilidad d) Conocimiento
5. ¿Qué teoría observa cierto comportamiento en el individuo y trata de determinar si tiene causa internas o externas?
a) La teoría del ajuste personalidad-puesto
b) El modelo de los 5 grandes c) Teoría de la atribución
d) Indicador de tipos MYERS-BRIGGS (ITMB) 
CUESTIONARIO 2
1.-A que se le llama actitud
a) Valor b) Declaraciones evaluativas c) Emociones 
d) Personalidad
2.- Que es el componente afectivo de una actitud
a) Relativo al amor b) Una actitud c) Es un segmento emocional 
d) Un valor emocional
3. A que se refiere” Es la voluntad de llevar acabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual “
a) Actitud b) Personalidadc) Motivación d) Satisfacción
4. Predice el comportamiento de ausencia y la rotación
a) Teoría de equidad b) Teoría de expectativas c) Teoría de las necesidades
d) Teoría de reforzamiento
5. A que se le llama clasificación de los valores 
a) Jerarquía de valores b) Actitud c) Motivación d) Equidad
CUESTIONARIO 3
1.- ¿Qué es la APO?
a) Es un programa que incorpora metas especificas, fijadas de manera participativa para un periodo de tiempo explicito.
b) Es un documental que trata de dividir las metas, fijadas de manera individual en un tiempo determinado.
c) Es un programa que incorpora dinámicas de manera colectiva en un tiempo implícito.
d) Esta encargado de motivar a los empleados. 
2.- ¿Qué es el modelo del CO? 
a) Se encarga de diseñar las metas de los empleados.
b) Modelo para obtener más ganancias dentro de una empresa.
c) Programa en el que los administradores identifican comportamientos del empleado relacionados con el desempeño.
d) Modelo encargado en la supervisión del comportamiento de los empleados. 
 3.- ¿Qué es el involucramiento de los empleados?
a) Es la ayuda mutua entre los empleados.
b) Es cuando los empleados se involucran en los problemas del trabajo.
c) Relación entre jefe y empleado.
d) Proceso participativo que utiliza la capacidad total de los empleados.
4.- Menciona las etapas del desarrollo de los grupos
a) Inicio, desarrollo y conclusiones. 
b) Presentación, socialización y voluntad.
c) Formación, tormenta, normalización y desempeño.
d) Ninguna de las anteriores
5.- ¿Cómo se generalizan las tareas de grupos?
a) Fáciles o difíciles.
b) Rutinarias o pesadas.
c) Agradables o dinámicas.
d) Sencillas o complejas.
CUESTIONARIO 4
1. Los miembros de este equipo comparten ideas y la forma en que pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo.
a) Equipo de trabajo autoadministrados b) Equipo solucionador de problemas
c) Equipo transfuncional d) Grupo
2. Habilidades que se requieren para desarrollarse efectivamente dentro de un equipo
a) Apáticos, inseguros.
b) Experiencia técnica, habilidades para resolver problemas y habilidades interpersonales
c) Extremistas, poco cooperativos d) Raciocinio
3. Una de las funciones de la comunicación
a) Poder b) Efectividad c) Motivación d)Eficiencia
4. Una parte del proceso de comunicación es:
a) Coordinación b) Discusión c) Re arreglo d) Decodificación
5. Es la barrera de la comunicación eficaz que se basa en la manipulación de la información por parte del emisor.
a) Percepción selectiva b) Lenguaje c) Emociones d) Filtrado
CUESTIONARIO 5
1. ¿Qué es conflicto?
a) Proceso de enfrentamiento b)Proceso de análisis 
c) Proceso de reconocimiento d) Proceso disgustivo
2. Es una forma de abordar un conflicto:
6. Se ve como una posibilidad de enseñanza
7. No se aceptan las diferencias
8. Fomenta el diálogo crítico pero constructivo.
9. Se establece una solo forma de comunicación
3. ¿Qué es liderazgo?
a. Dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad.
b. Planeación, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad.
c. Control de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad.
d. Administración de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad
4. Son algunas características de un Líder
a. Genera toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
b. Analiza toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
c. Examina toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
d. Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
5. ¿Cuál es la importancia del liderazgo?
a. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
b. Es importante por ser la capacidad de un jefe para controlar y dirigir.
c. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y exigir.
d. Es importante por ser la capacidad de un jefe para ordenar y dirigir.