03 Entorno Competitivo de la Empresa - Rafael Arteaga Vega

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Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Pontificia Universidad Católica de Chile
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Pontificia Universidad Católica de Chile
Dirección de Empresas y Estrategia
Clase 3
•Análisis del entorno competitivo de la empresa
Profesor: Carlos Portales
1
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§ Estructura Industria à Estrategia de actores à Rentabilidad
§ Análisis del entorno (estructura) à ¿Cómo modificar el entorno favor de la empresa
2
El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Empresa
Foco
Clientes
Proveedores
Entrada
Rivalidad
Sustitutos
Complementadores
Tendencias
Demográficas
Cambio
Tecnológico
Tendencias
Culturales
Ambiente
Económico
Condiciones
Legales/Políticas
Situaciones
Internacionales
Específicas
Industria
Entorno General Externo
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§ Inversiones que generan economías de escala — costos medios de producción decrecen en
la medida que aumenta la cantidad producida. La empresa que no pueda producir con la
escala mínima eficiente estará en desventaja
§ Inversiones que generan economías de ámbito, densidad y secuencia — el costo total de
producir conjuntamente dos o más bienes es menor al costo de producir esos mismos
bienes en forma separada / Las economías de densidad son aquéllas que se obtienen
cuando disminuye el costo unitario de producción a medida que aumenta la densidad
física de usuarios en una determinada zona geográfica. Estas sinergias son comunes en la
industria de las telecomunicaciones, donde el costo de servir a un cliente depende de
cuántos haya en una determinada área geográfica / las economías de secuencia se obtienen
cuando el costo de producir un bien en una misma empresa integrada verticalmente es
menor al costo de producir dicho bien en dos empresas desintegradas. A modo de ejemplo,
si la coordinación entre la cosecha y el transporte de la uva es importante para producir un
vino de mejor calidad, una empresa productora de vino podrá obtener economías de
secuencia al integrarse a la producción de uva.
Amenaza de entrada de nuevos competidores: Barreras
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§ Número y calidad de los sustitutos
§ Grado de diferenciación del producto o servicio con respecto al 
producto sustituto
§ Costos de cambio de los potenciales compradores de los 
sustitutos. Si el producto de la empresa genera altos costos de 
cambio, los sustitutos tendrán menor poder
Poder de los productos sustitutos
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• Número de proveedores que dominan la industria de cierto insumo.
• Calidad de los sustitutos del insumo provisto por los proveedores.
• Barreras a la entrada y a la salida al negocio del proveedor.
• Grado de dependencia de los compradores del insumo con el 
proveedor.
• Factibilidad de integración hacia delante de los proveedores (Intel).
Poder de negociación de los Proveedores
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• Número de compradores (un menor número de compradores 
incrementa la importancia relativa de cada uno de ellos para el 
vendedor, aumentando su poder de negociación)
• Tamaño de la compra promedio.
• Factibilidad de que los compradores se integren hacia atrás.
• Lock-in del proveedor hacia el comprador (altos costos de cambio 
para el comprador hacen que su poder relativo decaiga).
• Grado de sustitución del producto para los compradores (marcas 
propias de los supermercados).
Poder de negociación de los Compradores
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• Número de competidores
• Bajo crecimiento de la demanda
• Estructura de costos y la capacidad instalada de las empresas participantes
• A < costos fijos à > Rivalidad (líneas aéreas, hoteles). Por ello hay incentivo a 
aumentar participación de mercado
• Cuando las empresas ya tienen su capacidad instalada construida, el incentivo está en 
ocuparla y así disminuir sus costos marginales ¿Por qué bajan las tarifas navieras? 
Porque barcos cargueros no pueden ser destinados a otros usos
• Barreras a la salida. A mayores barreras à > competencia. Barreras a la salida 
(por ejemplo por irreversibilidad de las inversiones) disminuyen costo de 
oportunidad de continuar en el negocio y por lo tanto la rentabilidad aceptable 
para la empresa
Rivalidad de los Competidores
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• Complementadores
• Foco en la industria en general y no en una empresa en particula
• No toma en cuenta el tamaño y crecimiento de la demanda,
• No considera a los clientes en forma explícita,
• No considera las formas en que una empresa puede modificar el entorno a su 
favor a través de su propia estrategia
5 Fuerzas de Porter: ¿qué le falta?