11 Estrategia Corporativa - Rafael Arteaga Vega

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Dirección de Empresas y Estrategia
Clase 11
•Estrategia Corporativa
Profesor: Carlos Portales
1
LA	LÓGICA	DE	LA	ESTRATEGIA	A	NIVEL	CORPORATIVO
La estrategia corporativa debería crear valor
2) De tal manera que los negocios que conforman el
corporativo son más valiosos que si estuvieran bajo
propiedad independiente
3) De modo que los accionistas no pueden
crear valor a través de una inversión de portafolio
• Una estrategia a nivel corporativo debería crear sinergias que no se 
pueden conseguir en el mercado financiero
• Integración vertical = Economías en la Cadena de Valor
1) De tal manera que el valor del corporativo en su conjunto 
aumenta
INTEGRACIÓN	Y	DIVERSIFICACIÓN
Integración
Diversificación
Hacia adelanteHacia atrás
Negocios actuales
No hay 
relaciones
Muchos 
vínculos
No relacionada Relacionada
Otros negocios Otros negocios
Proceso de construcción de valor de la estrategia corporativa….
A B C D…….N
Aporte de valor vía mirada horizontal
Sinergias
Economías de ámbito, escala
Directrices corporativas
Etc.
• A un nivel más específico …
• Diversificación limitada:
ü Un solo negocio: > 95% de ventas en un solo negocio
ü Negocio dominante: 70% - 95% en un solo negocio
• Diversificación Relacionada:
ü Relacionada-Limitada: todos los negocios están relacionados 
en la mayoría de sus actividades
ü Relacionada-con Vínculos: algunos negocios están 
relacionados en algunas actividades
• Diversificación No Relacionada
ü Los negocios no están relacionados
TIPOS	DE	DIVERSIFICACIÓN	CORPORATIVA
GENERACIÓN	DE	NEGOCIOS	(CRECIMIENTO	– DIVERSIFICACIÓN)
Generación de Negocios
Alternativas 
de crecimiento
Expansión de 
negocios existentes
Diversificación hacia
nuevos negocios
Relacionada
No relacionada
Desarrollo de 
mercados
Ajustes a los 
existentes
¿POR	QUÉ	LAS	EMPRESAS	DIVERSIFICAN?
Para mantener el negocio competitivamente atractivo
Embrionario Expansión Estabilización Declinación
$$$
Tiempo
Ciclo de Vida
Para mantener el negocio competitivamente atractivo
Efecto Ciclo de vida
Embrionario Expansión Estabilización Declinación
$$$
Tiempo
Ciclo de vida
Precio
Costo
¿POR	QUÉ	LAS	EMPRESAS	DIVERSIFICAN?
RIESGOS	ASOCIADOS	A	LA	DIVERSIFICACIÓN
Costos burocráticos o de coordinación
Beneficios de la diversificación tienen un límite
Beneficios
Costos
Tamaño
$$$
EVALUACIÓN	ECONÓMICA	DE	LA	ESTRATEGIA	CORPORATIVA
Método de inversión: VAN
Si tenemos tres unidades de negocio, A, B, C y D es la Corporación 
que agrupa las distintas unidades de negocio, entonces:
VAN D (a,b,c) > VAN a + VAN b + VAN c a,b y c forman una corporación
con una “buena” estrategia 
corporativa
EL	VALOR	DE	LA	DIVERSIFICACIÓN
Dos criterios
1) Tiene que haber alguna economía de ámbito
2) La empresa debe tener una ventaja en costos o 
efectos conjuntos de marca, por sobre 
inversionistas externos
Negocio X Negocio Y Negocio Z
Independiente: los accionistas pueden comprar acciones de 
cada una de las empresas
Valor
Negocio X
Negocio Y
Negocio Z
Empresa
Valor
+ +
Economías
De
Ámbito
Combinada: los accionistas compran acciones en una empresa
EL	VALOR	DE	LA	DIVERSIFICACIÓN
ESTRATEGIAS	DE	DIVERSIFICACIÓN
Una estrategia de diversificación es sólo válida si agrega 
valor a la corporación
V
A
L
O
R
Búsqueda de Sinergias
Búsqueda de Escala
Directrices Corporativas
Transferencia de conocimientos
Transferencia de habilidades
• Explotando core competencies en otros 
negocios; la competencia debe ser 
relevante estratégicamente
ECONOMÍAS	DE	ÁMBITO
Economías de Ámbito Operacionales
Compartiendo Actividades
• Explotando eficiencias al compartir 
actividades entre negocios
Ejemplo: Cencosud
Distribuyendo Core Competencies
Ejemplo: Transporte CCU
Economías de Ámbito Financieras
Mercado de Capitales Interno
• Supuesto: los accionistas pueden asignar su 
patrimonio a través de las diferentes 
empresas de manera más eficiente que el 
mercado de capitales externo
• Funciona sólo si los ejecutivos tienen mejor información
• Puede proteger información estratégica de la empresa
• Puede tener los costos de un incremento excesivo 
del compromiso con la empresa
Ejemplo: Varios grupos en Chile
ECONOMÍAS	DE	ÁMBITO
PREOCUPACIONES	DE	LA	GERENCIA	CORPORATIVA
1.- Configurar Portafolio de Negocios
- Generar Negocios
- Segmentar negocios (estructuración de los negocios)
2.- Dirigir la gestión sobre los recursos
- Asignación de recursos
- Gestión del personal directivo clave
- Gestión de las “transversalidades” y mejores prácticas
¿QUÉ	ES	LA	INTEGRACIÓN	VERTICAL?
Empresa de alimentos
(Queso mozzarela)
¿De dónde viene tu pizza?
Productores lecheros
(Leche)
Agricultores
productores de cultivos
(Alfalfa y Maíz)
Empresas de semillas
(Alfalfa y maíz)
Distribuidor
de alimentos
Cadena de pizza
Consumidor
final
Empresa de
Alimentos
(Queso Mozzarela)
Productores 
lecheros
(leche)
Agricultores
productores de cultivos
(Alfalfa & Maíz)
Empresas de semillas
(Alfalfa y Maíz)
Distribuidor de
Alimentos
Cadenas de pizza
Consumidor final
Integración
Vertical
hacia atrás
Integración
Vertical
hacia adelante
¿QUÉ	ES	LA	INTEGRACIÓN	VERTICAL?
EL VALOR DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL
Mercados vs. Integración Vertical
• Los mercados y las jerarquías integradas son �formas�bajo las 
cuales el intercambio económico puede realizarse
• El intercambio debería realizarse de manera de maximizar el 
valor para la empresa
• Por lo tanto, las empresas deberían evaluar qué forma 
organizacional es capaz de generar más valor
La integración tiene sentido cuando la empresa puede 
capturar más valor que si recurre a la transacción de 
mercado
¿POR QUÉ SUBCONTRATAR?
• Creciente	foco	en	core	competences
• Entregar	a	terceros	aquellas	tareas	que	no	son	el	core	de	la	empresa	para.	.	
.	
• Lograr	organizaciones	más	planas	y	flexibles
• Por	otra	parte,	.	.	.	incremento	de	empresas	especializadas	y	profesionales	
independientes	(trabajadores	por	cuenta	propia,	no	vinculados	de	manera	
tradicional	a	una	empresa)	
ORGANIZANDO	LA	INTEGRACIÓN	VERTICAL
¿CUÁNDO NO SUBCONTRATAR?
• Actividades	clave,	críticas	para	la	estrategia	o	la	tecnología	a	desarrollar
• Con	alta	interdependencia	técnica,	de	localización	o	social	con	las	actividades	
clave
• Cuando	se	requiere	“internalizar”el	valor	de	la	tarea	(ej.	tareas	difíciles	de	
monitorear,	con	cierta	ambigüedad	en	su	ejecución,	manejo	de	información	
específica,	cuidado	de	activos	estratégicos,	etc.).
• Cuando	hay	capital	humano	específico
ORGANIZANDO	LA	INTEGRACIÓN	VERTICAL
¿CUÁNDO SUBCONTRATAR?
• Áreas	en	las	que	la	empresa	no	tiene	expertise	o	no	es	
desarrollable
• Actividades	que	desvían	la	atención	y	energías	de	los	
ejecutivos	y	que	no	son	clave
• Actividades	que	deben	realizarse	en	entornos	culturalmente	
muy	diferentes	a	los	de	la	empresa
ORGANIZANDO	LA	INTEGRACIÓN	VERTICAL
¿CUÁNDO Y CÓMO SUBCONTRATAR ACTIVIDADES?
Empleados propios (claves)
Empleados propios (clave), o 
subcontratación con empresas 
de cultura y prácticas de RRHH 
similares
Criterio clave: 
CONFIANZA/COOPERACIÓN
Criterio clave: 
COSTO/FLEXIBILIDAD
Criterio clave: CALIDAD y 
ACTUALIZACIÓN. ¿Apropiación 
de rentas?
Outsourcing “puro”. (Ej: 
Aseo, Seguridad, etc.)
Unidad separada o relación de 
largo plazo con proveedor o 
contratista independiente (Ej: 
servicios de imagen corporativa, 
IT, diseño, etc.)
Alta
Baja
AltaBaja
Importancia 
Estratégica 
(core 
competence)
Interdependencia (de tareas y social)
ORGANIZANDO	LA	INTEGRACIÓN	VERTICAL
• 160 empresas de servicios. 400 trabajadores internos y 6.000 
externos
• Contratos de Largo Plazo. 4 – 6 años.
• Apoyo en Financiamiento de Equipos
• Articulan convenios con Proveedores que se hacen extensivos a 
la red de Empresas de Servicio (Petróleo, Arriendo de Vehículos)
• Promoción de pequeños transportistas que les permita competir 
con empresas de mayor tamaño. 
• Evaluación, Asesoría y Control Financiero, Comercial, Seguridad, 
Salud, Laboral,Medio Ambiente.
• Apoyo y financiamiento para capacitación
• Integración de personal externo en actividades sociales de 
Mininco
Empresas de Servicios: Aliados estratégicos
ORGANIZANDO	LA	INTEGRACIÓN	VERTICAL