ADR-1-ADPI-Cap04-Tiempos_Diapositivas - Paola Hernández

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Unidad Nro. 1 
Administración de 
Proyectos
Unidad Nro. 1 
Administración de 
Proyectos
Mayo de 2010 Lic. Fabiana María Riva 1
ProyectosProyectos
Capítulo 4: Gestión del Tiempo
Índice
• Concepto de Planificación
• Métodos de Estimación de Esfuerzo
• El proceso de Planificación
• Control y seguimiento de proyectos
Mayo de 2010 Lic. Fabiana María Riva 2
• Control y seguimiento de proyectos
• Estimación de Proyectos de software
• Técnicas de Estimación de Proyectos de 
Software
El Concepto de Planificación
Para qué planificamos?
• Para poder comparar dónde estamos con 
dónde deberíamos estar
• Para emprender acciones para corregir 
Mayo de 2010 Lic. Fabiana María Riva 3
• Para emprender acciones para corregir 
desviaciones
• Para establecer líneas base (baseline) de 
alcance, tiempos y costos
• Para justificar ante el cliente el Proyecto en 
cuestión
El concepto de estimación
• No es un hecho
• No son exactas
• Se basan muchas veces en la experiencia de 
experto que realiza el cálculo
Mayo de 2010 Lic. Fabiana María Riva 4
experto que realiza el cálculo
Cómo hace el Director de 
Proyecto para planificar
• Debe revisar las estimaciones como un todo
• Debe ser lo suficientemente agresivo como para lograr valores 
competitivos
• Debe incluir los recursos suficientes para asegurar que los 
compromisos sean completados
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compromisos sean completados
• Debe asegurar que el alcance del Trabajo está totalmente cubierto 
sin duplicaciones ni faltantes
• Debe asegurar que la utilización del personal es razonable
• Debe documentar todas las hipótesis
• Debe poder justificar los valores presentados porque debe poder 
resistir las presiones para hacer reducciones
Cuándo se realizan estimaciones
La estimación no es única y no se realiza solo al inicio del Proyecto. 
En la medida que aumenta la información que contamos sobre un 
Proyecto podremos disminuir el rango de error en las estimaciones con 
la siguiente aproximación:
Orden de magnitud. De -25% a +75%
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Orden de magnitud. De -25% a +75%
Conceptual. De -15% a +50%
Presupuesto. De -10% a +25%
Definitivo: de -5% a +10%
Métodos de Estimación de Esfuerzo
BASADAS EN MODELOS
• Poseen un modelo matemático como su punto clave
• Involucran un algoritmo que se deriva de las veces de estudio de 
casos puntuales de proyectos conocidos. 
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casos puntuales de proyectos conocidos. 
• Puede basarse en datos históricos tomados de proyectos anteriores 
Métodos de Estimación de Esfuerzo
BASADAS EN JUICIOS DE EXPERTOS
•Son útiles cuando no se poseen datos cuantificados. 
•Capturan el conocimiento y la experiencia de las personas con amplio 
dominio en el área de interés, las cuales proveen estimaciones 
Mayo de 2010 Lic. Fabiana María Riva 8
dominio en el área de interés, las cuales proveen estimaciones 
basadas en la síntesis de los eventos conocidos en proyectos 
anteriores, con los cuales el experto ha estado asociado o ha 
participado directamente. 
Juicio de experto individual, Técnica de Delphi, EDT.
Métodos de Estimación de Esfuerzo
JUICIO DE EXPERTOS ESTRUCTURADO
El juicio de experto individual no tiene por qué ser informal e intuitivo, 
pueden utilizarse procedimientos definidos para que los expertos se 
basen en ellos y tener mayor control de lo estimado.
Modelo PERT permite al estimador ponerse en tres situaciones: Más 
Probable, Optimista y Pesimista. 
Mayo de 2010 Lic. Fabiana María Riva 9
Probable, Optimista y Pesimista. 
Estimación (µ) : Pesimista + 4 x Más Probable + Optimista
6
Desviación estándar ( σ): Pesimista – Optimista
6
Métodos de Estimación de Esfuerzo
Basándonos en este método se puede disminuir el riesgo de una mala 
estimación recurriendo al manejo de probabilidades que nos brinda 
este método asociado a la Curva de Distribución Normal:
Mayo de 2010 Lic. Fabiana María Riva 10
Métodos de Estimación de Esfuerzo
LISTA DE CHEQUEO
Evita omitir ciertas consideraciones como:
• ¿Lo que está siendo estimado está claramente definido?
• ¿La estimación incluye todos los tipos de trabajo necesarios para completar 
la tarea?
• ¿La estimación incluye todas las áreas funcionales necesarias para 
completar la tarea?
• ¿La estimación está descompuesta en un nivel de detalle que permita 
Mayo de 2010 Lic. Fabiana María Riva 11
descubrir tareas escondidas? 
• ¿Se tomaron en cuenta hechos documentados de proyectos anteriores en 
lugar de estimar en base a recuerdos?
• ¿La estimación fue aprobada por la persona que realizará el trabajo?
• ¿Se asume en la estimación que la productividad será similar a la alcanzada 
en asignaciones similares?
• ¿La estimación incluye casos optimistas, pesimistas y probables?
• ¿Los casos pesimistas son en realidad el peor de los casos?
• ¿Los supuestos en que se basó la estimación fueron documentados?
• ¿Ha cambiado la situación desde que la estimación fue planteada?
Métodos de Estimación de Esfuerzo
LISTA DE CHEQUEO
Evita omitir ciertas consideraciones como:
• ¿Lo que está siendo estimado está claramente definido?
• ¿La estimación incluye todos los tipos de trabajo necesarios para completar 
la tarea?
• ¿La estimación incluye todas las áreas funcionales necesarias para 
completar la tarea?
• ¿La estimación está descompuesta en un nivel de detalle que permita 
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descubrir tareas escondidas? 
• ¿Se tomaron en cuenta hechos documentados de proyectos anteriores en 
lugar de estimar en base a recuerdos?
• ¿La estimación fue aprobada por la persona que realizará el trabajo?
• ¿Se asume en la estimación que la productividad será similar a la alcanzada 
en asignaciones similares?
• ¿La estimación incluye casos optimistas, pesimistas y probables?
• ¿Los casos pesimistas son en realidad el peor de los casos?
• ¿Los supuestos en que se basó la estimación fueron documentados?
• ¿Ha cambiado la situación desde que la estimación fue planteada?
Partiendo de la estructura de 
desglose de trabajo(EDT)
PROYECTO
SUBPROYECTO 1
SUBPROYECTO 2
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SUBPROYECTO n
ENTREGABLE 2/1
ENTREGABLE 2/2
ENTREGABLE 2/3
ENTREGABLE 2/m
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD k
Revisar la EDT para establecer el 
cronograma
• Verificar la correcta para ver si cada ítem está claramente definido. 
• Identificar todas las tareas a realizar y los recursos asignados a ellas
que incluye la identificación además de las actividades auxiliares o de 
soporte (level-of-effort)
• La identificación de los entregables en términos de resultados 
tangibles y verificables deben incluir aquellas tareas que 
correspondan a la verificación.
• Realizar estimaciones sobre duración de las tareas
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• Realizar estimaciones sobre duración de las tareas
• Utilizar la duración de las tareas en la elaboración de un cronograma 
de trabajo para el proyecto.
• Asignar responsabilidades para cada uno de los ítems
• Agregar todas las acciones definidas en el Plan de Riesgos
• Incluir todas las actividades vinculadas al Plan de Calidad
• Incluir Planes de Capacitación y actividades de “Team Building”
• Documentar todos los supuestos que se consideren durante la 
realización del plan
Juicio de Experto Grupal: Delphi
CARACTERÍSTICAS
• Anonimato
• Iteración y realimentación controlada
• Respuesta del grupo en forma estadística
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TAREAS PREVIAS
• Delimitar el contexto y el horizonte temporal
• Seleccionar el panel de expertos y conseguir su com promiso
• Explicar a los expertos en qué consiste el método
Juicio de Experto Grupal: Delphi
FASES
• Primera fase: exploración del tema en discusión . El primer cuestionario 
es desestructurado, no existe un guión prefijado, sino que se pide a los 
expertos que establezcan cuáles son los eventos y tendencias más 
importantes que van a suceder en el futuro referentes al área enestudio. El 
moderador realiza una síntesis de las respuestas. 
• Segunda fase: comprensión del tema . Salen a la luz los acuerdos y
desacuerdos que existen entre los participantes con respecto al tema. El
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desacuerdos que existen entre los participantes con respecto al tema. El
moderador realiza un análisis estadístico de las respuestas
• Tercera fase: exploración de los desacuerdos , se extraen las razones de
las diferencias y se hace una evaluación de ellas. Los expertos reciben el
tercer cuestionario y se les solicita que realicen nuevas previsiones y
expliquen sus motivos. El resumen del moderador contendrá un análisis
estadístico y un resumen de los argumentos
• Cuarta fase: evaluación final
El Proceso de Planificación de un 
Proyecto
• Seguir las reglas para la elaboración del EDT
• Secuenciar las actividades y establecer las dependencias (Diagrama de 
Red)
• Estimar el esfuerzo (personas y tiempo) para cada actividad utilizando 
técnicas de expertos o técnicas basadas en modelos
• Nivelar los recursos
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• Nivelar los recursos
• Determinar el esfuerzo total por tipo de recurso
• Identificar el camino crítico y determinar la duración
• Revisar – Iterar – Obtener acuerdos
Definiciones y herramientas
• Entregable
• Trabajo : actividad productiva continua para lograr un objetivo. Tiene un 
comienzo, fin y duración definidos
• Esfuerzo : cantidad de trabajo medible (tiempo/persona) requerido para 
completar una actividad
• Duración : cantidad de tiempo para completar una actividad
• Tiempo transcurrido : Duración de la actividad independiente de los días 
laborales � 24 hs. = 1 día
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laborales � 24 hs. = 1 día
• Tiempo de trabajo : Duración de la actividad basada en la cantidad de días 
laborales � 24 hs. = 3 días
• Disponibilidad : % de tiempo dedicado del recurso asignado
• Productividad : % de efectividad del recurso
• Costo de la Actividad = Esfuerzo x costo de unidad de esfuerzo
Productividad
• Duración de la actividad = Duración del esfuerzo / Productividad
Disponibilidad
• Secuenciamiento de las actividades : El proceso que consiste en definir la 
precedencia de cada una de las actividades
Secuenciamiento
La secuencia de actividades puede estar afectada por:
• Descripción del Producto
• Precedencias obligatorias
• Precedencias discrecionales (orden)
• Precedencias externas
• Restricciones
• Supuestos
La relación establecida entre las actividades puede ser:
• Final a Inicio: La actividad A debe finalizar antes que la B pueda comenzar
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• Final a Inicio: La actividad A debe finalizar antes que la B pueda comenzar
• Final a Final: La actividad A debe finalizar antes o al mismo tiempo que la B 
pueda finalizar
• Inicio a Inicio: La actividad A debe comenzar antes que la B pueda comenzar
• Inicio a Final: La actividad B debe comenzar antes que la A pueda finalizar
Las actividades pueden comenzar:
ASAP (as soon as possible): deben comenzar tan pronto como sea posible
ALAP (as late as possible): deben comenzar tan tarde como sea posible 
Diagrama de red
Esquematiza las relaciones lógicas de las actividades de un proyecto con sus 
duraciones y su secuencia. 
Los métodos de diagramación más comunes son:
Diagramación por Precedencias: actividades representadas en cuadros 
(nodos) y conectadas por flechas AON (Activity on node)
Diagramación con flechas: actividades representadas por flechas y conectadas 
por puntos (nodos) AON (Activity on arrow). Usa solo final a inicio y puede 
requerir tareas sin duración (dummy) para permitir el control
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requerir tareas sin duración (dummy) para permitir el control
Diagrama de red. Cálculos
Inicio Temprano(1) = 1
Inicio Temprano(n) = Max(Fin Temprano(predecesoras(n)) + 1
Fin Temprano(n) = Inicio Temprano(n) + duración(n) – 1.
Duración Total del Proyecto = Fin 
Inicio y Fin tardíos de una tarea se calculan una vez obtenido el valor de la duración total 
del proyecto y se calculan en función del inicio de las tareas que la suceden. Fin tardío 
está en relación al valor más bajo de inicio de sus sucesoras.
Holgura libre : es el tiempo máximo que una tarea puede ser demorada sin que demore 
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Holgura libre : es el tiempo máximo que una tarea puede ser demorada sin que demore 
el inicio temprano de su sucesora. 
HL tarea(n) = Inicio temprano tarea(n + 1) – Fin Tem prano tarea (n) - 1. 
Holgura total: es el tiempo máximo que una actividad puede ser demorada sin que se 
demore la fecha de finalización del proyecto. Esta holgura, si es cero, determina una 
tarea crítica.
HT tarea (n) = Inicio Tardío (n) – Inicio Temprano ( n)
HT tarea (n) = Fin Tardio (n) – Fin Temprano (n)
Ejemplo de una Red
Tarea Duración Predecesoras
A 2
B 4
C 2
D 3
E 9
F 3 B, C Y D
G 8 D
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H 5 A
I 4 F Y G
J 6 E
K 3 H
L 1 I
M 2 I Y J
N 7 K Y L
O 3 M
Ejemplo de una Red
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El Gantt que se deriva:
Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Duración
TAREA A 2
TAREA B 4
TAREA C 2
TAREA D 3
TAREA E 9
TAREA F 3
TAREA G 8
TAREA H 5
Mayo de 2010 Lic. Fabiana María Riva 24
TAREA I 4
TAREA J 6
TAREA K 3
TAREA L 1
TAREA M 2
TAREA N 7
TAREA O 3
Asignando recursos:
Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Dur. cant
TAREA A 2 2 2 2
TAREA B 4 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
TAREA C 2 1 1 1
TAREA D 3 0,5 0,5 0,5 0,5
TAREA E 9 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25
TAREA F 3 0,25 0,25 0,25 0,25
TAREA G 8 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
TAREA H 5 1 1 1 1 1 1
TAREA I 4 2 2 2 2 2
Mayo de 2010 Lic. Fabiana María Riva 25
TAREA J 6 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25
TAREA K 3 0,5 0,5 0,5 0,5
TAREA L 1 2 2
TAREA M 2 0,5 0,5 0,5
TAREA N 7 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25
TAREA O 3 1 1 1 1
Totales 4,25 4,25 2,25 2,25 2 2 2 1,25 1,25 1,25 0,75 2,25 2,25 2,25 2,25 2,5 0,75 1,25 1,25 1,25 0,25 0,25 0,25
Histograma de recursos:
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Mayo de 2010 Lic. Fabiana María Riva 26
0
0,5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Replanificamos algunas tareas:
Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
2
3
Dur Cant
TAREA A 2 2 2 2
TAREA B 4 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
TAREA C 2 1 1 1
TAREA D 3 0,5 0,5 0,5 0,5
TAREA E 9 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25
TAREA F 3 0,25 0,25 0,25 0,25
TAREA G 8 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
TAREA H 5 1 1 1 1 1 1
TAREA I 4 2 2 2 2 2
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TAREA I 4 2 2 2 2 2
TAREA J 6 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25
TAREA K 3 0,5 0,5 0,5 0,5
TAREA L 1 2 2
TAREA M 2 0,5 0,5 0,5
TAREA N 7 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25
0
,
2
5
TAREA O 3 1 1 1 1
Totales 2,5 2,5 1 1,25 2,5 2,5 2 2,25 2,25 2,25 1,75 2,5 2,25 2,25 2,25 2,25 0,5 0,25 0,75 0,75 1,25 1,25
1
,
2
5
Nuevo histograma de recursos:
1,5
2
2,5
3
Mayo de 2010 Lic. Fabiana María Riva 28
0
0,5
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Nueva Red de Tareas
2 2
7 6 - 0 8
1
TAREA “A”
4 6
5 2 - 0 8
3
TAREA “B”
5 7
9 6 - 0 13
3
TAREA “H”
3 10
14 6 - 6 16
8
TAREA “K”
1 16
16 0 - 0 16
16
TAREA “L”
7 23
17 0 - 0 23
17
TAREA “N”
Fin 
Día=23
Valores anteriores: 
HT(B) = 4, HL(B) = 0. HT(C) = 2 , HL(C) = 0, al reprogramarlas afectan a su sucesora F
HT(E) = 3, HL(E) = 0, al reprogramarla genera un nuevo camino crítico
Mayo de 2010 Lic. Fabiana María Riva 29
2 6
7 2 - 0 8
5
TAREA “C”
3 3
1 0 - 0 3
1
TAREA “D”
9 12
4 0 - 0 12
4
TAREA “E”
3 9
9 2 - 2 11
7
TAREA “F”
8 11
4 0 - 0 11
4
TAREA “G”
6 18
13 0 - 0 18
13
TAREA “J”
4 15
12 0 - 0 15
12
TAREA “I”
2 20
19 0 - 0 20
19
TAREA “M”
3 23
21 0 - 0 23
21
TAREA “O”
INICIO
Día=1
Día=23
Ventajas y Desventajas de los 
diagramasDiagramas de Red:
Ventajas
• Identifican las relaciones entre actividades
• Muestra el camino crítico
• Reconoce interdependencias
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• Reconoce interdependencias
• Útil para estudios de ¿Qué pasaría si?
Desventajas:
• Puede convertirse en grande y complejo
• Dificultoso de trasladar y mostrar
• Requiere experiencia y entrenamiento
Ventajas y Desventajas de los 
diagramas
Diagramas de Barra (Gantt):
Ventajas:
• Fácil de construir, entender y cambiar
• Muestra cuáles actividades están adelantadas o atrasadas
Desventajas:
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Desventajas:
• Difícil de mostrar datos de estado general del proyecto
• Necesita aclaraciones para datos de porcentajes de realización
Ventajas y Desventajas de los 
diagramas
Diagramas de Barra (Gantt):
Ventajas:
• Fácil de construir, entender y cambiar
• Muestra cuáles actividades están adelantadas o atrasadas
Desventajas:
Mayo de 2010 Lic. Fabiana María Riva 32
Desventajas:
• Difícil de mostrar datos de estado general del proyecto
• Necesita aclaraciones para datos de porcentajes de realización
Control y Seguimiento de Proyectos
Si el “baseline de tiempos” se ha desarrollado apropiadamente, define las tareas e hitos 
que deben seguirse y controlarse a medida que progresa el proyecto. 
El seguimiento y control puede hacerse de diferentes maneras:
• Realizando reuniones periódicas del estado del proyecto en las que todos los 
miembros del equipo informan del progreso y de los problemas
• Evaluando los resultados de todas las revisiones realizadas a lo largo del proceso 
Mayo de 2010 Lic. Fabiana María Riva 33
• Evaluando los resultados de todas las revisiones realizadas a lo largo del proceso 
de ingeniería del software (RTFs)
• Determinando si se han conseguido los hitos formales del proyecto en la fecha 
programada
• Comparando la fecha real de inicio con las previstas para cada tarea del proyecto 
listada en la tabla del proyecto
• Reuniéndose informalmente con los profesionales del software para obtener sus 
valoraciones subjetivas del progreso hasta la fecha y los problemas que se 
avecinan.
Estimación de Proyectos de Software
En la industria del software el concepto de estimación en proyectos, se entrelaza 
frecuentemente con los conceptos de:
Meta de Negocio: es una declaración de un objetivo del negocio del cliente: 
“Requerimos tener finalizado para el mes de Mayo la versión nn.nn del sistema X para 
cumplir con la nueva legislación”.
Mayo de 2010 Lic. Fabiana María Riva 34
Establecimiento de compromisos: es una promesa de entregar una funcionalidad 
definida, con un nivel específico de calidad, en una fecha establecida.
Consecuencias de una mala 
estimación
• Efectividad reducida de la planeación
• Reducción de las probabilidades de entregar un proyecto en término
• Reducción del tiempo dedicado a actividades críticas del ciclo de vida como Análisis 
de Requerimientos o Diseño
• Prácticas “destructivas” en las etapas finales del proyecto como:
• Frecuentes reuniones con el cliente para discutir cómo avanzar con el proyecto
Mayo de 2010 Lic. Fabiana María Riva 35
• Frecuentes reuniones con el cliente para discutir cómo avanzar con el proyecto
• Frecuentes reestimaciones tardías del proyecto
• Disculpas frecuentes a los clientes por no cumplir los plazos establecidos
• Creación de versiones no completamente funcionales para demostrar algún tipo 
de progreso, pero bajo el riesgo de evidenciar públicamente problemas de 
calidad
• Discusiones frecuentes acerca de los requerimientos que obligatoriamente 
deben ser adicionados, porque el proyecto se ha demorado demasiado
• Depuración difícil de defectos introducidos por malas prácticas en el desarrollo 
en el que se incurren por la premura de las entregas
Beneficios de las buenas prácticas en 
estimaciones
• Visibilidad mejorada del estado de los proyectos
• Mejora en la calidad
• Mejor coordinación con roles de testing, documentación técnica, ventas, capacitación, 
entre otros
• Mejora en los presupuestos
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• Información temprana acerca de los posibles riesgos
La variabilidad de las estimaciones 
en proyectos de software
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Factores que inciden en la estimación 
del Software
• TAMAÑO . COMPLEJIDAD DEL SOFTWARE
• DESECONOMÍAS DE ESCALA . INTEGRANTES DEL PROYECTO
• TIPOS DE SOFTWARE
• FACTORES DEL PERSONAL
• LENGUAJE DE PROGRAMACIÓN
Mayo de 2010 Lic. Fabiana María Riva 38
• LENGUAJE DE PROGRAMACIÓN
Técnicas de Estimación para 
Proyectos de Software
Las técnicas que mencionaremos a continuación están destinadas a reducir la 
complejidad en la estimación de proyectos de software. 
El enfoque de descomposición se puede estudiar desde dos puntos de vista:
• descomposición del problema
Mayo de 2010 Lic. Fabiana María Riva 39
• descomposición del proceso . 
La estimación hace uso de una o ambas formas de particionamiento, pero antes de 
hacer una estimación, el planificador debe comprender el ámbito del software a 
construir y generar una estimación de su “tamaño”.
CoCoMo
Modelo Constructivo de Costo
Existen 3 jerarquías de modelos
Básico : calcula el esfuerzo (y costo) en función del tamaño del programa expresado en 
LDC
Intermedio : calcula el esfuerzo del desarrollo en tamaño del programa y de un conjunto 
de “conductores de costo” que incluyen la evaluación subjetiva del producto, del 
hardware, del personal y de los atributos del proyecto
Mayo de 2010 Lic. Fabiana María Riva 40
hardware, del personal y de los atributos del proyecto
Avanzado : incorpora todas las características de la versión intermedia y lleva a cabo 
una evaluación del impacto de los conductores en cada fase (análisis, diseño, etc.) del 
proceso de ingeniería del software
CoCoMo
Modelo Constructivo de Costo
Las ecuaciones del COCOMO básico tienen la forma:
E (esfuerzo em personas-mes) = a x KLDC^b
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D (tiempo de desarrollo) = c x E^d
Los componentes a, b, c y d están tabulados
CoCoMo
Modelo Constructivo de Costo
Las ecuaciones del COCOMO intermedio tienen la forma:
E (esfuerzo en personas-mes) = a x KLDC^b x FAE
Los componentes a y b están tabulados
Mayo de 2010 Lic. Fabiana María Riva 42
Los componentes a y b están tabulados
FAE es el factor de ajuste de complejidad que varía entre 0,9 a 1,4 
CoCoMo
Modelo Constructivo de Costo
Ventajas:
• Se pueden recolectar los datos históricos de LDC de proyectos anteriores
• Existen muchos datos históricos de organizaciones expresados en LDC
• Las métricas de LDC permiten la comparación de proyectos
• La mayoría de las herramientas de estimación basan el cálculo del esfuerzo y del cronograma en 
LDC
Desventajas:
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• Son tendientes al error debido a las deseconomías de escala y a las diferencias de métricas de 
productividad para distintos tipos de software.
• No pueden ser utilizadas para tareas individuales debido a las diferencias de productividad entre 
distintos programadores
• Un proyecto que requiera mayor complejidad en el código puede afectar la exactitud de la 
estimación
• Los indicadores de LDC son altamente dependientes del lenguaje de programación
• La definición de lo que constituye una línea de código debe ser detallado y documentado para 
evitar problemas
Estimación por Puntos de Función
Etapas del Cálculo:
1. Identificación de los componentes necesarios para el cálculo.
2. Cálculo de los Puntos Función no ajustados.
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3. Ajuste de los Puntos Función.
Estimación por Puntos de Función (PF)
Identificación de Componentes
Para la identificación de los componentes:
A partir de la narrativa brindada por el usuario se identifican :
1. Los datos requeridos � Grupos lógicos de datos
Mayo de 2010 Lic. Fabiana María Riva 45
1. Los datos requeridos � Grupos lógicos de datos
2. Los eventos o interaccionesdel usuario u otras aplicaciones con el 
sistema en estudio � Procesos
PF -Identificación de Componentes: 
Grupos Lógicos de Datos – Tipos de Registros
Son Archivos – Tablas – Objetos 
identificados a partir de la narrativa
Para el modelo relacional: Relación en 3FN sin incluir grupos 
repetitivos (cada grupo repetitivo se considera 1 tipo de registro)
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repetitivos (cada grupo repetitivo se considera 1 tipo de registro)
Para el modelo entidad-relación: Entidades fuertes (las entidades 
débiles y las relaciones N:M que de ella dependen se consideran 1 
tipo registro más)
Para el modelo de objetos: Objetos de entidad
PF -Identificación de Componentes: 
Grupos Lógicos de Datos - Elementos de Datos 
Los elementos de Datos son
atributos indivisibles que describen a
las relaciones, entidades u objetos 
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las relaciones, entidades u objetos 
PF -Identificación de Componentes: 
Grupos Lógicos de Datos - Ejemplos
Supongamos la siguiente narrativa:
La empresa tiene actualmente sistematizado el registro de proveedores con 
sus datos particulares (CUIT del proveedor, nombre del proveedor, dirección, 
teléfono y dirección de e_mail) y desea desarrollar un producto a partir del 
cual registrar las Ordenes de Compra de los Productos a los proveedores con 
los que opera que actualmente se realizan en forma manual.
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Las Ordenes de Compra están numeradas correlativamente y se conoce de 
ellas: fecha, proveedor, subtotal sin iva, iva y total y los productos incluidos de 
los que se conoce, para cada orden de compra, el precio pactado con el 
proveedor, la cantidad y el total del producto.
Los productos se encuentran codificados y se conoce de los mismos su 
descripción y el porcentaje de iva.
PF -Identificación de Componentes: 
Grupos Lógicos de Datos - Ejemplos
Ejemplos
En el modelo relacional tendríamos:
PROVEEDORES {CUIT_proveedor, nombre_proveedor, dirección, 
teléfono, e_mail}
PRODUCTOS {Id_producto, descripción_producto, porcen_iva}, 
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PRODUCTOS {Id_producto, descripción_producto, porcen_iva}, 
ORDENES_DE_COMPRA {Nro_orden_compra, fecha, 
CUIT_proveedor, subtotal_orden_compra, iva_orden_compra, 
total_orden_compra, {id_producto, precio_producto_proveedor, 
cantidad, total_producto}}
PF -Identificación de Componentes: 
Grupos Lógicos de Datos
Ejemplos
En el modelo Entidad-Relación tendríamos:
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PF -Identificación de Componentes: 
Grupos Lógicos de Datos
Ejemplos
En cualquiera de los ejemplos anteriores:
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Proveedores: 1 tipo de registro – 5 elementos de datos
Productos: 1 tipo de registro – 3 elementos de datos
Orden de Compra: 2 tipos de registro – 10 elementos de datos
PF -Identificación de Componentes: 
Grupos Lógicos de Datos Internos
Grupos lógicos de Datos Internos (GLDI)
Son aquellos grupos lógicos de datos o información de control interna que se 
generan, son usados y mantiene la aplicación mediante un proceso que se 
identifica dentro de los límites del producto .
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identifica dentro de los límites del producto .
Debe identificarse el GLDI, los tipos de registros y los elementos de datos 
que lo componen
PF -Identificación de Componentes: 
Grupos Lógicos de Datos Internos
Grupos lógicos de Datos de Iterfaz o Externos(GLDE)
Son aquellos grupos lógicos de datos o información de control, lógicamente 
relacionados, mantenidos por un proceso que se realiza por fuera de los 
límites del producto
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límites del producto
Debe identificarse el GLDE, los tipos de registros y los elementos de datos 
que lo componen
PF -Identificación de Componentes: 
Grupos Lógicos de Datos – Matriz de Complejidad
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PF -Identificación de Componentes: 
Grupos Lógicos de Datos
Ejemplo:
Para la narrativa anterior:
ORDENES_DE_COMPRA y PRODUCTOS son GLDI (Grupos Lógicos de 
Datos Internos) ya que los mantiene el producto a desarrollar.
ORDENES_DE_COMPRA: SIMPLE (2 tipos de registro – 10 elementos de 
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ORDENES_DE_COMPRA: SIMPLE (2 tipos de registro – 10 elementos de 
datos)
PRODUCTOS: SIMPLE (1 tipo de registro – 3 elementos de datos)
PROVEEDORES es un GLDE (Grupos Lógicos de Datos Externos) ya que se 
mantiene por fuera de los límites del producto a desarrollar
PROVEEDORES: SIMPLE (1 tipo de registro – 5 elementos de datos)
Estimación por 
Puntos de Casos de Uso
La estimación mediante el análisis de Puntos de Casos
de Uso es un método propuesto originalmente por
Gustav Karner de Objectory AB, y posteriormente
refinado por muchos otros autores. Se trata de un mé todo de estimación del tiempo de 
desarrollo de un proyecto mediante la asignación de "pesos" a un cierto
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número de factores que lo afectan, para finalmente,
contabilizar el tiempo total estimado para el proyecto a
partir de esos factores.
Estimación por 
Puntos de Casos de Uso
Puntos de Casos de Uso sin Ajustar
UUCP = UAW + UUCW
donde,
UUCP: Puntos de Casos de Uso sin ajustar
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UUCP: Puntos de Casos de Uso sin ajustar
UAW: Factor de Peso de los Actores sin ajustar
UUCW: Factor de Peso de los Casos de Uso sin ajusta r
Estimación por 
Puntos de Casos de Uso
Factor de Peso de los Actores sin Ajustar
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Estimación por 
Puntos de Casos de Uso
Puntos de Casos de Uso sin Ajustar
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Estimación por 
Puntos de Casos de Uso
Puntos de Casos de Uso Ajustados
UCP = UUCP x TCF x EF
donde,
UCP: Puntos de Casos de Uso ajustados
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UCP: Puntos de Casos de Uso ajustados
UUCP: Puntos de Casos de Uso sin ajustar
TCF: Factor de complejidad técnica
EF: Factor de ambiente
Estimación por 
Puntos de Casos de Uso
Factor de Complejidad Técnica
TCF = 0.6 + 0.01 x Σ (Peso(i) x Valor asignado(i) )
Cada uno de los factores se cuantifica de 0 a 5
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Estimación por 
Puntos de Casos de Uso
Factor de Ambiente
EF =1.4 - 0.03 x Σ (Peso(i) x Valor asignado(i))
Cada uno de los factores se cuantifica de 0 a 5
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