Mejora Continua de Procesos - D Galloway - Victoria Zurdo

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Mejora continua
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Mejora continua
de Procesos
Cómo rediseñar los procesos
con diagramas de flujos y análisis de tareas
Dianne Galloway
Copyright Ediciones Deusto S.L.
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Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del «Copy-
right», bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta
obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento
informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.
© 1994 por Dianne Galloway
Título original: Mapping Work Processes
Versión original en inglés publicada por ASQ Quality Press, Milwauke (Wisconsin-USA, 1994)
© de la edición en lengua castellana, Ediciones Gestión 2000, SA
Barcelona, 2002
Traducción: Ana García
ISBN: 84-8088-733-8
Dep. legal:
Fotocomposición: gama, sl.
Impreso por Romanyà-Valls, Capellades (Barcelona)
Impreso en España - Printed in Spain
Índice
PREFACIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1. INTRODUCCIÓN A LA ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS 
13
¿Qué es un diagrama? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Organización del libro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Requisitos de tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Su objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Nombramientos para las reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Organizarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2. SELECCIÓN DE UN PROCESO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
¿Qué es un proceso de trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Muestra de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
¿Cuántos procesos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
¿Desde qué punto de vista? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
El proceso del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Inventar procesos nuevos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Criterios para juzgar o evaluar su selección . . . . . . . . . . . . 34
3. DEFINICIÓN DEL PROCESO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Output . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Cliente(s) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Requerimiento(s) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
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Participantes en el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Propietario del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Acuerde los límites o márgenes del proceso . . . . . . . . . . . . 41
Inputs y sus proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4. DIAGRAMA DE UN PROCESO PRIMARIO . . . . . . . . . . . 43
Pasos, actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Poner la mesa (proceso primario) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Poner gasolina en el coche (proceso primario) . . . . . . . . . . 52
Prepararse o arreglarse para ir a trabajar (proceso primario) 
56
Formato de bloques modificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Formato de diagrama de bloques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Respuestas a los ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
5. DIAGRAMA DE RUTAS O TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS 
67
Un diamante, varias trayectorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Varios diamantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Especificidad, objetividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Poner la mesa (trayectorias alternativas) . . . . . . . . . . . . . . . 74
Poner gasolina en el coche (trayectorias alternativas) . . . . . 78
Prepararse para ir a trabajar (trayectorias alternativas) . . . . 82
Respuestas a los ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
6. REPRESENTACIÓN EN EL DIAGRAMA DE LOS PUNTOS 
DE INSPECCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Especificidad, objetividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Poner la mesa (puntos de inspección) . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Poner gasolina en el coche (puntos de inspección) . . . . . . . 100
Prepararse para ir a trabajar (puntos de inspección) . . . . . . 104
Respuestas a los ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
7. UTILIZACIÓN DEL DIAGRAMA PARA LA MEJORA DE 
PROCESOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Técnicas desarrolladas en este capítulo . . . . . . . . . . . . . . . 114
6 Índice
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Eliminar o minimizar las tareas que no incorporan valor 
añadido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Desarrollar y aplicar normas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Mover o desplazar los puntos de inspección hacia delante 
118
Eliminar la necesidad de los puntos de inspección . . . . . 120
Represente gráficamente y evalúe inputs y proveedores . 122
8. OTROS MÉTODOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS . . 125
Técnicas descritas en este capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Realizar el estudio de un ciclo de tiempo . . . . . . . . . . . . . . 126
Desplazar algunos pasos a otro proceso . . . . . . . . . . . . . . . 128
Diseñar un proceso paralelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Automatizar o mecanizar pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Elabore un diagrama de los subprocesos . . . . . . . . . . . . . . 134
Utilice un diagrama para formar o reciclar a los participantes 
en el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Tenga en cuenta la opinión de los demás ( ) 
a la hora de elaborar su diagrama: escuche lo que tienen 
que decirle sus clientes, proveedores, y otros 
participantes en el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Utilice el diagrama como un instrumento de 138
Una última palabra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
GLOSARIO DE TÉRMINOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Índice 7
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Prefacio
Hace más de una década �cuando mi librería sobre temas de cali-
dad ocupaba sólo unos centímetros de mi biblioteca� mis colegas y yo
sabíamos que la clave para traducir valores, filosofía y principios de
calidad en resultados mensurables requería, en parte, una amplia y
profunda comprensión por parte de los empleados del trabajo desa-
rrollado dentro de sus organizaciones. En cientos de horas de clase
probamos docenas de técnicas para ayudar a grupos de gente a docu-
mentar lo que sabían sobre sustrabajos �a plasmar los detalles de las
secuencias de los trabajos en papel.
Diagramación o representación en forma de diagramas
( ), una metodología
La representación de diagramas de flujo, con su formato visual a
gran escala, parecía ser lo más prometedor. Así que a través de los años,
se ha ido desarrollando un método paso a paso� un método para tras-
ladar lo que hay en la cabeza de la gente al papel de tal forma que 1)se
pueda aprender de forma rápida, 2) resulte atractivo y estimulante, 3)
dé co-
mo resultado un producto que se pueda utilizar. En un principio bauti-
cé este método con el nombre de diagramación ( ). A pesar de
que está inspirado en la representación tradicional de diagramas de
flujo, este nuevo método abandona alguna de las tradiciones para ser-
vir mejor al objetivo de simplicidad.
La diagramación es meramente un facilitador, un medio para con-
seguir un fin más importante. Es un vehículo para expresar y divulgar
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el conocimiento, creatividad, y energía que radica en el interior de
cada grupo, independientemente de su posición o nivel dentro de la
organización. Y mientras que la actividad de diagramación tiene valor
por sí misma, el segundo desafío era (y sigue siendo) reunir y validar
métodos específicos para utilizar el mapa visual e inspirar cambios
importantes, creativos. En los dos últimos capítulos se enumeran y
resumen una docena de ideas de mejora. Han sido extraídas de una
lista más larga de 25 técnicas de mejora, pero estas 13 tienen como
prerequisito la realización de un diagrama de proceso.
Mientras que otros libros excelentes sobre el tema ilustran diagra-
mas de flujo de procesos de trabajo detallados, este libro trata, en par-
ticular, sobre el proceso de diagramación, cómo hacerlo, paso por
paso. Su intención es ayudar a los grupos a evitar alguno de los erro-
res de procedimiento que más frecuentemente suelen ocurrir cuando
inventan sus propios métodos para representar los diagramas de flujo.
Por ejemplo, la mayoría de los grupos caen inevitablemente en el
«debería ser» antes de analizar lo «que es». Los individuos de un grupo
suelen descubrir que desempeñan sus trabajos de forma diferente
unos de otros. ¿Cómo es posible, entonces, que el grupo pueda dar
cabida a todas esas diferencias y las exponga? La solución más fácil es
tomar decisiones prematuras sobre cuál sería la mejor manera de
hacerlo. El método que se presenta aquí invita a los grupos a separar
lo «que es» de lo que «debería ser» de forma que el desarrollo de mejo-
ras consiga la consideración que merece.
Ejemplos e ilustraciones
Un segundo aspecto de este libro, que necesita ser explicado, es mi
selección de ejemplos. Tres ejemplos (poner la mesa, poner gasolina
en el coche, y prepararse para ir a trabajar) ilustran la metodología.
Siempre me he preguntado, «¿Por qué no utilizar ejemplos genéricos,
relacionados con la empresa, como el procesamiento del papeleo, un
simple proceso de ensamblaje, o un ejemplo de servicio al cliente? ¿No
sería más fácil para los lectores si pusiéramos ejemplos relacionados
con el mundo empresarial? ¿Por qué insultar su inteligencia con ejem-
plos tontos?»
La respuesta se basa en la teoría del aprendizaje. Si el objetivo es
adquirir conocimientos (hechos y teoría), el ejemplo relacionado con
el mundo empresarial funciona mejor porque su contenido es la fuen-
10 Mejora continua de Procesos 
Copyright Ediciones Deusto S.L.
te de aprendizaje. Pero cuando tiene que aprender a hacer algo �cómo
hacer una cosa� la atención del lector debe dirigirse hacia lo que se
está haciendo con el ejemplo (las acciones y operaciones). Si se utili-
zan ejemplos tomados del mundo empresarial para desarrollar las
aptitudes siempre se consigue desviar la atención del lector. Lo sabe-
mos por propia experiencia. Un ejemplo que permita desarrollar las
aptitudes de los lectores debe ser:
� Familiar a todo el mundo; no hay que tener ningún estudio
específico para entenderlo bien;
� Lo suficientemente complejo como para ofrecer un programa
sustancial para su aplicación;
� Sin trascendencia; no debe dar lugar a discusiones por parte de
las autoridades o expertos que pudieran imponer conocimientos
superiores sobre su contenido.
Lamentablemente, incluso los ejemplos empresariales más genera-
les son demasiado especializados como para cumplir estos requisitos.
Pero los ejemplos tomados de la vida cotidiana sí los cumplen. El con-
tenido de estos ejemplos es totalmente irrelevante pero resulta fami-
liar. Ignore el contenido y concéntrese en el proceso de diagramación
y en las cuestiones que surgen a partir de su aplicación a procesos de
trabajo específicos. Eso es lo que realmente importa.
Audiencia objetivo, usuarios
Además, el uso de ejemplos comunes permite que pueda aprender
el método una audiencia mucho más amplia. La metodología ha teni-
do éxito en una gran variedad de organizaciones, desde las de servi-
cios (bancos, mutuas médicas, empresas públicas), manufactureras
(ingeniería, ensamblaje, mantenimiento), hasta las del sector público
(educación, empresas públicas) a todos los niveles de educación.
A pesar de que la mayoría de las organizaciones reconocen la nece-
sidad de formar a sus trabajadores si quieren superar el reto de la cali-
dad, también buscan alternativas que sean más efectivas en cuanto a
coste se refiere y que además sean más fáciles de transmitir. Estos
materiales proporcionarán, en mi opinión, una de estas alternativas.
Doy las gracias a los participantes en mis clases que se sometieron 
a mis constantes preocupaciones, quienes amablemente (generalmen-
Prefacio 11
Copyright Ediciones Deusto S.L.
te) probaron nuevos materiales, desafiaron la taxonomía y los ejem-
plos, e inventaron otras maneras de ver las cosas. Gracias a ellos, he
podido documentar la metodología de la diagramación y en formato
tipo «hágalo usted mismo» para equipos dedicados a mejorar la cali-
dad y la eficiencia de sus propios procesos de trabajo.
Diane Galloway
12 Mejora continua de Procesos 
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"Reservados todos los derechos. Queda prohibido copiar o guardar en disco,
CD/DVD u otros formatos, reenviar por e-mail o por cualquier otro medio,
total o parcialmente esta publicación, sin la autorización previa del editor".
Copyright Planeta-De Agostini, Profesional y Formación, S.L.
Capítulo 1
Introducción a la elaboración
de diagramas
¿QUÉ ES UN DIAGRAMA?
El diagrama o esquema de un proceso de trabajo es una imagen que
visualiza el modo en que las personas desempeñan su trabajo. El mapa
de una población (Figura 1.1) ilustra varias rutas posibles que se pue-
den tomar para ir desde un punto de partida determinado hasta el
destino deseado y también puede mostrar varios emplazamientos
�como por ejemplo la ubicación de una tienda o de una escuela� a lo
largo del camino.
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
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Figura 1.1. Rutas alternativas.
Los conductores planearán los itinerarios que van a seguir a través
de la población según sus necesidades, sean poner gasolina, comprar
un donut, evitar las obras, o ir a buscar a los niños al colegio. Los pro-
cesos de trabajo se parecen a las redes de carreteras en que distintas
personas eligen rutas diferentes hacia el mismo destino por razones
diferentes. Este libro le enseñará a diseñar, paso a paso y de un modo
preciso, un diagrama o esquema de su proceso de trabajo mostrando
caminos y métodos alternativos. Un buen diagrama es la base de cual-
quier esfuerzo de mejora continua de la calidad en el que podrá anali-
zar y optar por las rutas más eficientes a seguir bajo diversas circuns-
tancias. La técnica que vamos a utilizar es un diagrama de flujo
modificado.
A pesar de que este libro va dirigido principalmente hacia grupos au-
to-
dirigidos de personas que comparten un proceso de trabajo, también es
posible (aunque más difícil) que un solo individuo pueda llegar a reali-
zarun buen diagrama de un proceso de trabajo. ¿Por qué más difícil?
Porque la representación esquemática de procesos es un ejercicio que
requiere, en primer lugar, la búsqueda de varias alternativas y �poste-
riormente� la evaluación de las mejores teniendo en cuenta las condi-
ciones determi-
nadas de cada caso. Los individuos tienden a representar aquellas alter-
na-
tivas que les son más familiares y a declararlas como las «mejores», sin te-
ner en cuenta las diferentes circunstancias y alternativas.
ORGANIZACIÓN DEL LIBRO
Capítulos 2 al 6
DIAGRAMA DE UN PROCESO1
La representación gráfica de un proceso, que ilustra la secuencia o
sucesión de tareas; utiliza una versión modificada de los símbolos
utilizados en los diagramas de flujo estándar.
14 Mejora continua de Procesos 
Copyright Ediciones Deusto S.L.
1. Las definiciones clave o más importantes aparecen en un recuadro tramado.
Los cinco capítulos siguientes pretenden decirle cómo elaborar un
diagrama de un proceso tal como es en la actualidad. Dentro de cada
uno de estos capítulos, encontrará:
� Un breve segmento informativo acerca del tema, términos nue-
vos, y/o ilustraciones de los símbolos del
diagrama de flujo y convenciones.
Empiece cada capítulo leyendo este
segmento informativo. Puede optar por
leerlo en voz alta frente a todos o bien
por pedir que todo el mundo lo lea
antes de empezar la reunión.
� Varios ejemplos de diagramas de procesos de trabajo en las dis-
tintas etapas de culminación de éstos. Estos ejemplos le indi-
carán a dónde quiere llegar con su propio proceso en cada una
de las etapas del camino. Deberá revisar una serie de preguntas,
simplemente para estar seguro de que
ha entendido los conceptos más impor-
tantes antes
de empezar a trabajar. A continuación,
vendrán las respuestas a
las preguntas. Le aconsejamos que trabajen todos juntos sobre las
preguntas, es decir en grupo.
� Instrucciones de cómo actuar paso por paso. Algunas veces se
incluirá información adicional para ayudarle a completar la ins-
trucción. Siga estas instrucciones lo más al pie de la letra que
pueda, estas instrucciones se basan en nuestra propia experien-
cia cimentada en la ayuda prestada a docenas de equipos de tra-
bajo para representar esquemáticamente sus procesos de trabajo.
�� Puesto que la mejora de la calidad tiene su propio vocabula-
rio específico compuesto por palabras utilizadas en cierto
modo de una forma diferente, encontrará las definiciones
más importantes en los recudros tramados. Asímismo hay un
glosario de todos estos términos al final del libro.
Introducción a la elaboración de diagramas o esquemas 15
Copyright Ediciones Deusto S.L.


Capítulos 7 y 8
Estos dos capítulos enumeran y describen una serie de técnicas que
muestran cómo se puede utilizar un diagrama una vez elaborado. De
este modo podrá utilizar el diagrama para mejorar su proceso de traba-
jo.
El Capítulo 7 trata sobre las cinco técnicas que se deberían aplicar,
obligatoriamente, a todos los procesos. El Capítulo 8 enumera y des-
cribe otras ocho técnicas que aunque son optativas, son aconsejables.
MATERIALES
La Figura 1.2 es un esquema (o agenda) muy sencillo que enumera
todos los pasos a seguir para diagramar un proceso de trabajo (a él se
remiten todos los capítulos y actividades del libro). Cuando inicie su pri-
mera sesión, eche un vistazo a la agenda para saber qué materiales nece-
sita para el apartado sobre el que esté trabajando. A continuación, bus-
que un lugar amplio, liso, como una pared, pizarra o mesa. Cubra ese
espacio con hojas sueltas de «flip chart» o pizarra de papel sobre las que
podrá ir pegando Post-its con diversas anotaciones o fichas. También
necesitará varios rotuladores, lápices y gomas. (Sí, se va a equivocar, no le
quepa la menor duda).
REQUISITOS DE TIEMPO
Si es la primera vez que va a hacer un diagrama, tardará por lo me-
nos un día �o quizás dos� según sea su grado de exigencia respecto a los
detalles. La aplicación y utilización de las técnicas de mejora pueden
llevar desde una semana hasta una década o más (recuerde que estamos
DIAGRAMACIÓN O REPRESENTACIÓN DE PROCESOS MEDIANTE
DIAGRAMAS
La actividad de crear un diagrama de flujo detallado de un proceso de 
trabajo que ilustre de un modo secuencial sus inputs, tareas, y actividades.
16 Mejora continua de Procesos 
Copyright Ediciones Deusto S.L.
hablando de mejora continua).
La diagramación es un trabajo muy duro. Recomendamos que
siempre que sea posible, los equipos trabajen en sesiones de media jor-
nada, aproximadamente el tiempo máximo considerado para mante-
ner la atención del grupo. Las sesiones más cortas, de dos horas por
ejemplo funcionan bien para algunos grupos, pero otros prefieren las
sesiones intensivas, tipo reuniones de trabajo de dos días.
SU OBJETIVO
El diagrama que realice representará el proceso tal como es en la
actualidad, con todos sus defectos e ineficiencias. Será un documento
de trabajo, un medio para conseguir mejores actividades. Por lo tanto,
no se imponga como objetivo el conseguir un magnífico documento
que impresione a mucha gente, un documento que no vaya a permitir
ningún tipo de cambio o revisión frecuente.
Por último, mucha gente ha dicho que, aunque el diagrama final es
una herramienta de gran valor, el verdadero valor del ejercicio reside
en su realización. Las discusiones necesarias para poder realizar el dia-
grama contribuyen a que el equipo se relacione y mejoran el grado de
comprensión de los participantes con respecto a cómo los demás
miembros del equipo desempeñan sus tareas. Así que no tenga tanta
prisa. Tenga en cuenta el resultado final, pero no pase por alto todo lo
que el propio ejercicio puede hacer por usted.
NOMBRAMIENTOS PARA LAS REUNIONES
Las reuniones efectivas, eficientes, son aquellas en las que partici-
pan todos los asistentes a las mismas y que consiguen los fines u obje-
tivos propuestos en un tiempo razonable. Si quiere estar seguro de
obtener buenos resultados, le aconsejamos que en cada reunión nom-
bre a tres cargos.
Moderador
Introducción a la elaboración de diagramas o esquemas 17
Copyright Ediciones Deusto S.L.
El moderador lleva la reunión. Él o ella se ocupa de que las discu-
siones no se vayan por las ramas, de que todos los miembros partici-
pen, y de que todas las actividades se sucedan a un ritmo que el grupo
se encuentre cómodo. El papel de moderador puede ser asumido por
cualquier miembro del grupo.
Responsable de tomar notas (secretario)
Esta persona anota las ideas en un «flip chart» o pizarra y es responsa-
ble de que éstas no se pierdan. Este «flip chart» suele ser el centro de
atención del grupo a medida que éste va trabajando sobre las diversas
tareas. No aconsejamos combinar las tareas de moderador y secretario
porque supone una ralentización del ritmo del grupo.
Responsable de controlar el tiempo
El que se ocupa de controlar el tiempo ayuda al equipo a calcular el
tiempo necesario para tratar cada uno de los puntos de la agenda y
controla como discurre la reunión en relación a las previsiones. De
tanto en tanto, tiene que avisar de que sólo quedan 10 (o 20) minutos.
Si el grupo necesita más tiempo, el que controla el tiempo ayudará a
18 Mejora continua de Procesos 
Copyright Ediciones Deusto S.L.
Ficha del equipo
Fechas de reuniones / asistencia
Nombre Teléfono
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
determinar un nuevo plazo. El que controla el tiempo debe anotar el
tiempo real y el estimado en un «flip chart», de forma que los equipos
puedan aprender a calcular el tiempo de una forma más precisa.
ORGANIZARSE
Utilice una ficha del equipo para anotar los nombres y números de
teléfono de los miembros del equipo así como las fechas de las reuniones
y la información sobre la asistencia. También hemos incluido unos cuan-
tos puntos relativos a la selección de las personas adecuadas para el equi-
po.
PREGUNTAS Y RESPUESTAS RELATIVAS A LA
SELECCIÓN DEL EQUIPO:
� ¿Cuántas personas deben componer el equipo?
El tamaño ideal esde cinco a ocho participantes. Menos de cinco
limita el abanico de ideas. Más de ocho deja a algunas personas
al margen, dificultando su participación.
� ¿Quién debe estar en el equipo?
Todos aquellos que desempeñan el trabajo, aquellos que conocen
el trabajo con detalle y saben cómo realizarlo. Aunque los directi-
vos pueden participar, generalmente no suelen tener los conoci-
mientos (o deseos) suficientes como para llegar hasta los últimos
detalles del trabajo del día a día. De todas las recomendaciones de
esta página, ésta es la más importante, e ignorarla es la razón que
conduce a la obtención de resultados mediocres.
� ¿Qué ocurre cuando hay mucha gente que desempeña el mismo
trabajo? ¿Cuáles deben ser seleccionados para formar parte del
equipo?
Pidan voluntarios. De este modo todo el mundo tendrá muy claro
cuáles son los criterios de selección y se evitarán las especulacio-
nes sobre las políticas de selección. Además, los voluntarios sue-
len quejarse menos del tiempo robado a sus quehaceres cotidia-
nos porque tienden a encontrar el tiempo necesario para hacer
Introducción a la elaboración de diagramas o esquemas 19
Copyright Ediciones Deusto S.L.
todo aquello que quieren hacer.
� ¿Qué nivel de formación se necesita para hacer un buen trabajo
de diseño de un diagrama?
Ninguno que nosotros sepamos. Debidamente motivados y res-
paldados, todos ellos hacen un buen trabajo, diferente, pero
bueno.
� ¿Podríamos incluir a proveedores y clientes en el equipo?
¡Qué buena idea! Sin embargo quizás es mejor esperar hasta que
haya empezado a diseñar el diagrama y a continuación pedirles
su opinión y ayuda para terminarlo. La primera parte del proce-
so de diagramación tiende a ser insoportable para aquellos que
no están estrechamente vinculados al trabajo.
� ¿Realmente la gente se va a prestar a hacer este tipo de trabajo?
Absolutamente. A la gente le encanta hablar de cómo desem-
peñan sus trabajos y oír como lo hacen los demás. Mientras los
miembros del equipo crean que lo que hacen sirve de algo y que
no se les está presionando para producir demasiado deprisa, muy
pocos se retirarán antes de acabar.
� ¿No necesitamos la figura de un «experto» para supervisar?
No. Los verdaderos expertos son los trabajadores. Este libro le
proporcionará la estructura suficiente para permitir que los gru-
pos funcionen de un modo bastante independiente. Parte de la
autoridad concedida a cada uno se basa en la fe en la capacidad
de pensar de cada miembro del equipo. Introduzca un experto, y
los miembros del equipo pensarán que él es el que tiene las mejo-
res respuestas. Lo cual no es cierto.
20 Mejora continua de Procesos 
Copyright Ediciones Deusto S.L.
Introducción a la elaboración de diagramas o esquemas 21
MATERIALES
� Pizarra
� Rotuladores
� Tipp-ex
� «Mejora continua
de procesos»
(un libro para
cada miembro del
equipo)
MATERIALES
� Pizarra
� Rotuladores
� Tipp-ex y disolvente
� Post-it de 3x5 y 3x3
� Tapices, gomas de
borrar
� Reunión 1:
Iniciación o
preparación
(concédale
cuatro horas)
Trabajo previo:
Leer capítulos 
1 � 3
� Reunión 2:
Diagramación
(concédale
cuatro horas)
Trabajo previo:
Leer capítulos 
4 � 6
� Reunión 3 y
otras
Mejora
Trabajo previo
Leer capítulos 
7 y 8
Capítulo 7
Utilice el esquema o 
diagrama para mejorar el
proceso de trabajo
Capítulo 8
Otras maneras de mejorar
AGENDA
no
Capítulo 4
Diagrama del proceso
principal
Capítulo 5
Diagrama de las rutas
alternativas
Capítulo 6
Diagrama de los Puntos
a revisar
Capítulo 2
Seleccionar un proceso
Capítulo 3
Definir el proceso
Capítulo 1
Introducción; seleccionar 
el equipo
¿Equipo 
adecuado para el 
proceso?
Figura 1.2. Agenda de los pasos a seguir para diagramar un proceso de trabajo.
sí
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CD/DVD u otros formatos, reenviar por e-mail o por cualquier otro medio,
total o parcialmente esta publicación, sin la autorización previa del editor".
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Capítulo 2
Selección de un proceso
El primer punto de su agenda es el de seleccionar el proceso sobre el
cual va a realizar el diagrama, básicamente, para mejorarlo. Pero inclu-
so si otra persona le ha indicado el proceso sobre el que trabajar, deberá
tener un mínimo de conocimientos acerca de la naturaleza de los pro-
cesos de trabajo y sobre como pueden diferir unos de otros.
¿QUÉ ES UN PROCESO DE TRABAJO?
Un proceso de trabajo se compone de pasos, tareas, o actividades
(utilizaremos estos tres términos alternativamente) y tiene un principio
y un final. Utilizando inputs, produce bien un producto tangible o
bien un servicio intangible como output. El proceso incorpora valor a
los inputs. De una forma sencilla:
PROCESO
Una secuencia de pasos, tareas o actividades que transforman los
inputs en un output. Un proceso de trabajo incorpora valor a los inputs
transformándolos o utilizándolos para producir algo nuevo.
INPUT
Los materiales, equipamiento, información, recursos humanos,
monetarios, o condiciones medio ambientales necesarias para llevar a
cabo el proceso.
OUTPUT
El producto o servicio creado en el desarrollo del proceso; el cual se
entrega al cliente.
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INPUT PROCESO OUTPUT
Aplicando el modelo, nuestro recorrido por la población puede
tener un aspecto parecido al de la Figura 2.1.
INPUT PROCESO OUTPUT
Puede que se le ocurran otros inputs que podrían ser relevantes en
este proceso. De la misma manera, el número de pasos podría ser mu-
cho mayor. El output de este proceso es más bien un servicio que un
producto tangible.
Los productos tangibles son aquellos productos que ocupan espacio
�que tienen altura, peso, color, olor� y que pueden ser enviados a un
cliente. Los servicios son cosas que se hacen por alguien, como por
ejemplo llevar a alguien a algún sitio, resolver el problema de otra per-
sona, o arreglarle alguna cosa.
La Figura 2.2. ilustra otro ejemplo familiar de un proceso con sus
correspondientes inputs y outputs (tangible).
24 Mejora continua de Procesos
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Viaje 
finalizado
Conductor,
gasolina
Coche
Llaves 
del coche
Poner en marcha el coche
Detenerse frente al número
320 de la calle Park
Conducir 1.8 millas 
hacia el este
Girar a la izquierda
Conducir hacia el sur 
hasta la calle Park
Figura 2.1. De los inputs a los outputs.
Pasos, actividades:
MUESTRA DE PROCESOS
La siguiente es una lista de procesos típicos que se desarrollan den-
tro de las organizaciones. Lea detenidamente esta lista y seleccione
aquellos procesos que se desarrollan dentro de su organización. Nor-
malmente hay cientos de procesos diferentes dentro de una sola orga-
nización.
Para los clientes externos:
� Venta de un producto o servicio.
� Reparación o mantenimiento de un producto.
� Tramitación de garantías.
� Reparto o distribución de productos.
� Facturación.
� Respuesta a las preguntas de los clientes.
� Fabricación.
� Recepción de pedidos.
� Gestión de proyectos.
� Preparación de la memoria anual.
Selección de un proceso 25
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CHOCOLATE CALIENTE MEXICALI
(para dos tazas)
1 taza (1/4 litro) de leche
1 taza (1/4 litro) de café fuerte
1 cucharada de chocolate negro
1/2 cucharada de canela 
4 gotas de salsa Tabasco
Mezclar en un cazo los tres primeros ingredientes
Calentar la mezcla a fuego lento, removiendo, hasta que el chocolate
se haya fundido totalmente. No deje que la mezcla hierva. Retire la
mezcla del fuego; añada la canela y el Tabasco. Vierta la mezcla en
dos tazas previamente calentadas. Servir inmediatamente.
OUTPUT
Figura 2.2. Receta como ejemplo de proceso.
INPUTS
PROCESO
Procesos internos, de apoyo:
� Registro de patentes.
� Investigación básica.
� Limpieza.
� Mantenimiento de las instalaciones, de los terrenos.
� Celebración de sesiones de formación.
� Distribución del correo.
� Contestar el teléfono.
Procesos de gestión:
� Elaboración de presupuestos.
� Aprobación de los viajes.
� Tutoría/evaluación.� Desarrollo de las aptitudes del personal.
� Determinación de objetivos.
� Comunicación.
� Contratación/despido.
� Obtención de recursos: humanos, financieros, materiales y de
equipamiento.
� Creación de informes.
Algunos procesos hacen llegar sus outputs hasta los clientes exter-
nos, mientras que otros producen para clientes que son empleados de
la propia organización. Probablemente, habrá seleccionado más pro-
cesos de la última parte de la lista precedente que de la primera. Esto
se debe a que la mayoría de las organizaciones tienen procesos simila-
res a nivel interno, pero difieren los procesos a nivel externo �esto es
lo que distingue una organización de otra.
CLIENTE EXTERNO
Usuario del producto o servicio global de una organización que no es
un miembro de la misma.
CLIENTE INTERNO
Usuario de productos o servicios de la organización que es un miembro
de la misma.
26 Mejora continua de Procesos
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¿CUÁNTOS PROCESOS?
Casi todo el mundo es capaz de identificar de tres a ocho procesos
diferentes en los que forman parte. Algunos directivos encontraran
que trabajan con una docena o más de esos procesos. Estoy casi segu-
ro de que podrá identificar dos o tres procesos que ocupan la mayor
parte de su tiempo o que son los más importantes. Si puede escoger,
debería seleccionar un proceso que sirva a los clientes externos a su
organización �ya que en estos se encuentra el origen de la satisfacción
al cliente.
¿DESDE QUÉ PUNTO DE VISTA?
Uno de los primeros problemas que se presentan a los grupos de
empleados es cómo su nivel en la organización afecta a lo que ellos
piensan de cómo deberían ser los procesos. Por ejemplo, la Figura 2.3
representa un gran taller de reparación de coches. Si le pedimos al
dueño (o máximo directivo) que haga una lista de procesos, la lista
puede tener el mismo aspecto que la organización funcional (departa-
mental) del negocio.
Selección de un proceso 27
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MÁXIMO DIRECTIVO
PROCESOS MACRO (FUNCIONES)
1 2 3 4 5
Ventas,
proceso de
marketing
Proceso de
contratación
PROCESO DE
REPARACIÓN
Proceso de
facturación
Contabilidad,
pago de
nóminas
Figura 2.3. Visión funcional desde arriba.
Pero si le pregunta al encargado o supervisor del taller cuáles son
los procesos del negocio, puede que piense que son como los que se
ilustran en la Figura 2.4 �la función de reparación compuesta por una
serie de procesos diferentes, de menor magnitud.
Pregunte a uno de los mecánicos con más experiencia acerca de los
procesos, y le hará una lista compuesta por bloques de trabajo todavía
más reducidos, tal como se ilustra en la Figura 2.5 �es lo que llamamos
microprocesos.
PROCESO MACRO
Proceso global, de gran alcance que normalmente suele atravesar las
delimitaciones funcionales (por ejemplo, el proceso de comunicaciones
o el proceso de contabilidad). Para completar el proceso es necesaria
la intervención de varios miembros de la organización.
28 Mejora continua de Procesos
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a b
3
c d
Proceso de
inspección
MOTOR,
TUBO DE
ESCAPE
MACROPROCESO
DE REPARACIÓN
Diagnóstico,
proceso de
evaluación
Carrocería
Figura 2.4. Visión desde un nivel medio.
En otras palabras, hay macro (grandes) procesos que se pueden des-
componer en más y más microprocesos más pequeños según se vayan
necesitando distintos niveles de especialización. De este modo un pro-
ceso se define por la persona que se ocupa de que se lleve a cabo �la
persona que crea el output. Desde el momento que un grupo o un
individuo son los responsables del proceso �desde su inicio hasta el
fin� se puede considerar como un proceso propiamente sea cual sea su
magnitud.
Una diferencia importante porque...
Cuando los ejecutivos se embarcan en la mejora de procesos, no es
de sorprender que tiendan a identificar procesos grandes, multifun-
cionales, para su posterior examen; así es como ellos ven las cosas. Si
MICROPROCESO
Un proceso más definido compuesto de una serie de pasos y
actividades detallados. Podría ser llevado a cabo por una sola persona.
Selección de un proceso 29
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3
bMACROPROCESO
DE REPARACIÓN
MOTOR,
TUBO DE
ESCAPE
Proceso de
revisión del
motor
Proceso de
sustitución de
correas
Proceso de
puesta a
punto
Proceso de
cambio de
(SUB O MICROPROCESOS)
Figura 2.5. Visión desde el nivel micro.
no cuentan con un compromiso para rediseñar la totalidad de la
empresa, puede que encuentren los resultados de estos esfuerzos desa-
lentadores debido a la magnitud y complejidad de la tarea. Una alter-
nativa consiste en empezar por los procesos más pequeños, por los
microprocesos que, cuando se consiguen mejorar uno a uno (por el
nivel de personas que mejor conocen los detalles), proporcionan unas
mejoras significativas multifuncionales a nivel macro, global. El perci-
bir la diferencia entre los micro y los macroprocesos le permitirá des-
componer las ideas generales o globales de mejora en partes más
pequeñas, más manejables.
Como podrá imaginar, todas las organizaciones se componen de
cientos �incluso de miles� de procesos entrelazados. Y ahí está el poder
de la mejora de procesos. En la medida en que cada empleado tenga la
de-
legación de autoridad para mejorar sus procesos, poco a poco, se podrá
mejorar la globalidad de la empresa.
EL PROCESO DEL CLIENTE
Algunas veces resulta útil realizar el diagrama de un proceso desde
el punto de vista del cliente en lugar de desde el punto de vista del
empleado. Un ejemplo: el equipo de un gran hospital seleccionó el
proceso de admisiones para mejorarlo. En lugar de hacer un diagra-
ma de las tareas desempeñadas por el personal del hospital para admi-
tir un paciente, hicieron el diagrama de las rutas, tareas, firmas y otros
requerimientos exigidos al paciente. ¡El equipo quedó horrorizado al
ver que cada paciente tenía que dar más de 40 pasos y andar más de
media milla para ser admitido en el hospital!
INVENTAR PROCESOS NUEVOS
Finalmente, muchas veces nos preguntan si la metodología segui-
da para diagramar se puede utilizar para planificar y crear procesos
nuevos. Absolutamente. Todo vale y contribuye al esfuerzo de planifi-
cación.
30 Mejora continua de Procesos
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EN RESUMEN
� Los procesos de trabajo convierten los inputs en outputs. Añaden
valor a los inputs.
� Algunos outputs se entregan a los clientes externos, otros a los
clientes internos. Muchos de los procesos que producen outputs
para los clientes internos son los mismos, en todas las organiza-
ciones.
� Los procesos extensos, multifuncionales en los que participa
mucha gente se pueden llamar macroprocesos. Los ejecutivos y
altos directivos tienden a considerar y elegir macroprocesos para
mejorarlos.
� Los procesos menores, locales, se pueden llamar microprocesos.
Los empleados tienden a considerar el trabajo que realizan como
microprocesos.
� Toda organización tiene cientos �incluso miles� de procesos de
trabajo.
� Una manera de abordar los grandes macro procesos es descom-
poniéndolos en los microprocesos que los componen y mejorar
estos microprocesos, uno por uno.
A continuación, siga estos pasos para
seleccionar y/o evaluar el proceso sobre el
que va a trabajar.
1 � Utilizando la Matriz de Selección de
Procesos (Figura 2.6) siguiente, introduzca los objetivos empre-
sariales más importantes de su empresa o departamento (según
se trate) en la parte inferior izquierda de la matriz. General-
mente, los objetivos empresariales se refieren al incremento de
la satisfacción del cliente, al aumento de la cuota de mercado, 
a un objetivo financiero, y quizás a la satisfacción del empleado.
Otros objetivos pueden incluir seguridad, prestigio, crecimien-
to y otros.
2 � En una pizarra con hojas de papel «flip chart», prepare una lista
de los procesos de los que usted es responsable. Una vez haya
finalizado, asegúrese de que cada uno de ellos encaja con la
definición de un proceso. Ajuste, revise, y renombre cada idea
hasta que consigatener entre 4 y 10 procesos.
Selección de un proceso 31
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
3 � Introduzca su lista de procesos en la parte superior de la matriz.
4 � Puntúe cada proceso en relación a cada objetivo empresarial
asignando a cada uno un valor entre 5 (el proceso tiene un gran
impacto sobre el objetivo empresarial) y 1 (el proceso tiene muy
poco impacto sobre el objetivo empresarial). Trabaje por filas,
horizontalmente. Sume cada columna.
5 � Dos o tres de los procesos destacarán por ser los que más impac-
to tienen en la empresa. Utilizando cualquiera de las técnicas de
consenso, seleccione uno de los procesos para hacer su diagra-
ma. Como guía para ayudarle a hacer esta selección final, con-
sidere la siguiente lista de criterios.
CONSENSO
Acuerdo, armonía, compromiso. Una decisión de grupo que todos los
miembros acuerdan respaldar, a pesar de que pueda no reflejar
totalmente las preferencias individuales. El consenso es posible cuando
se han escuchado y examinado detallada y abiertamente distintos
puntos de vista.
32 Mejora continua de Procesos
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Selección de un proceso 33
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Fi
gu
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a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
1. 2. 3. 4. 5.
S
um
a 
CRITERIOS PARA JUZGAR O EVALUAR SU SELECCIÓN
Una vez haya reducido sus procesos a unos pocos, aquí tiene una
pequeña lista de criterios para la selección de un proceso que muy pro-
bablemente le llevará a conseguir unos resultados muy favorables. Si
tiene que contestar «no» a dos o más criterios, debería considerar la
selección de otro proceso mediante el cual pudiera conseguir una pun-
tuación mejor.
sí no El proceso encaja con la definición de proceso; tiene un 
h h output, un cliente, un inicio y un final.
sí no El proceso es lo suficientemente reducido/simple en cuan-
h h to a su magnitud como para resultar adecuado como pri-
mer proyecto. Por ejemplo, si usted elige «el hambre en el
mundo» como primer proyecto, es muy posible que se desanime y
abandone sus esfuerzos. El proceso «satisfacción del cliente» es del
mismo tipo que el de «hambre en el mundo» porque afecta a cada uno
de los departamentos, a cada una de las oficinas, y a todos y cada uno
de los departamentos de la organización. Sería más adecuado elegir
«resolución de las quejas de los clientes», «medida de la satisfacción del
cliente», o «formar al empleado en cuanto a satisfacción al cliente».
sí no El proceso tiene un impacto sobre los clientes externos. 
h h Pregúntense, «si se eliminaran estos procesos, ¿tendría al-
gún efecto sobre los clientes de la organización?» Las mejo-
ras de procesos que optimizan su lugar de trabajo deberían tener una
prioridad inferior �después de haberse ocupado de los clientes inter-
nos y externos.
sí no Los directivos y ejecutivos estarán lo suficientemente inte-
re-
h h sados en los resultados de su trabajo como para poder con-
tar con su apoyo. Generalmente, la dirección se preocupa
34 Mejora continua de Procesos
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más por los presupuestos, la seguridad y la satisfacción de los clientes.
A muy pocos les quitan el sueño cuestiones como las largas colas en la
cafetería o la claridad de las fotografías en los informes.
sí no El proceso es algo que el grupo conoce bien y que está
auto-
h h rizado a cambiar. Si se encuentran hablando de lo que
otras 
personas deberían hacer («...si por lo menos hubieran
cambiado esto o aquello...»), se está metiendo en los procesos de los
demás. Usted no puede mejorar los procesos de los demás por ellos.
Le dirán �con cierta razón� ¡que se meta en sus asuntos! Aun en el caso
que pueda aportar mejoras considerables, favorables, tendrá proble-
mas en el momento de implementarlas.
Selección de un proceso 35
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Capítulo 3
Definición del proceso
El próximo punto de su agenda consiste en la definición de su pro-
ceso. En general, esto significa comprender en qué parte del contexto
más amplio de su organización/división encaja su proceso. Específica-
mente, significa dar nombre a su cliente y al output de su proceso �dos
conceptos con los que usted ya está familiarizado.
Además, aprenderá algunos términos y definiciones nuevas que le
ayudarán a descubrir importantes vínculos entre su grupo de trabajo y
otras personas y procesos dentro de su organización: responsables de
los procesos, participantes en los procesos, grupos de interés en los
procesos y límites de los mismos.
1 � Complete los cuestionarios de las
páginas siguientes. Utilice las defini-
ciones incluidas en ellos como guía
para dar con sus respuestas. Para juz-
gar cada una de sus conclusiones,
hágase la siguiente pregunta, «Nuestra
respuesta, ¿está conforme con la definición de la misma?»
2 � Puede trabajar sobre los elementos en cualquier orden. Noso-
tros le sugerimos que lo haga en el orden presentado, pero no
tema cambiar algo si así lo desea.
3 � Trabaje sobre cada elemento hasta que el grupo consiga llegar
a un consenso o acuerdo.
4 � No quiera tomar decisiones demasiado apresuradas. Parte del
valor de este punto reside en la discusión que puede generar 
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
�permitiendo una comprensión más profunda del impacto que
su proceso tiene en el resto de la organizacion.
5 � Tome notas de su trabajo; póngalas en algún lugar visible.
� DEFINICIÓN DEL OUTPUT DEL PROCESO
OUTPUT
Los outputs se deben expresar en formato de nombre/verbo �por
ejemplo, «máquinas revisadas», «pedidos registrados,» «informes pre-
sentados». Se pueden añadir otras descripciones que aclaren y limiten
un poco más, como por ejemplo «presentación del informe de previ-
siones trimestral». La razón de expresar el output en un formato de
nombre/verbo es que de este modo le obliga a considerar tanto lo que
se produce como la acción realizada.
Nombre ..............................................................................................
Verbo ..................................................................................................
ELABORE UNA LISTA DEL CLIENTE (S) A LOS QUE VA
DIRIGIDO SU OUTPUT
CLIENTE
Si es posible prepare una lista con los nombres de cada uno de ellos.
En algunos casos, resulta muy útil identificar la cadena de clientes que
reciben su output.
38 Mejora continua de Procesos
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...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
PREPARE UNA LISTA DE LOS REQUERIMIENTOS DE SUS
CLIENTES CON RESPECTO A SU OUTPUT
REQUERIMIENTO (S)
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
ELABORE UNA LISTA DE LOS PARTICIPANTES EN EL
PROCESO
PARTICIPANTES EN EL PROCESO
Definición del proceso 39
Copyright Ediciones Deusto S.L.
La lista de participantes en el proceso se puede hacer por nombres
o por tipo de trabajo, teniendo en cuentaque todos los empleados con
ese determinado tipo de trabajo son los que llevan a cabo el proceso.
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
DEFINA AL PROPIETARIO DEL PROCESO
PROPIETARIO DEL PROCESO
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
40 Mejora continua de Procesos
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...........................................................................................................
� ELABORE UNA LISTA DE OTRAS PERSONAS
INTERESADAS
OTRAS PERSONAS INTERESADAS 
Stakeholders 
Stakeholders
Elabore una lista de los bien por nombres, bien por
funciones, o bien por ambos.
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
ACUERDE LOS LÍMITES O MÁRGENES DEL PROCESO
LÍMITES DEL PROCESO
Tenga en cuenta que más adelante puede cambiar los límites del
proceso, basándose en su diagrama de flujo de trabajo.
Definición del proceso 41
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INPUTS Y SUS PROVEEDORES
INPUT
PROVEEDOR
Más adelante hará una lista de los proveedores y de sus inputs, pero
éstas son las definiciones.
Último paso (una acción)
Primer paso (una acción)
42 Mejora continua de Procesos
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Capítulo 4
de un proceso
primario
El proceso primario o principal es la columna vertebral de la tota-
lidad de su proceso de trabajo. Está compuesto por los pasos o activi-
dades necesarias que se deben suceder para producir su output. A par-
tir de estas actividades, empezará a diseñar un diagrama de flujo de su
proceso principal.
PASOS, ACTIVIDADES
Cada paso, tarea o actividad dentro de un diagrama de flujo se des-
cribe dentro de un rectángulo. La Figura 4.1 ilustra tres pasos del pro-
ceso de «limpiar después de cenar».
PROCESO PRIMARIO
Los pasos o actividades básicas que van a producir el output �los
imprescindibles, sin lo «superfluo». Todo el mundo realiza estas
actividades� sin discusión.
Copyright Ediciones Deusto S.L.
Barrer el suelo Sacar la basura
Lavar los platos
Figura 4.1. Varios pasos después de cenar.
A continuación, tal como se ilustra en la Figura 4.2., los rectángulos
de las actividades se colocan por orden en función de la secuencia con
la que ocurren.
Las flechas que muestran la dirección (orden) de las tareas están
hechas a lápiz, con puntos para representar unas líneas temporales, no
demasiado marcadas. Puede que queramos cambiar las cosas de sitio 
y borrar algo antes de terminar. Si las líneas se hacen con tinta resul-
tan menos flexibles.
Los inputs, ilustrados en la Figura 4.3, se representan como parale-
logramos relacionados con el paso en el que se utilizan. Asimismo, el
output también aparecerá representado por un paralelogramo.
44 Mejora continua de Procesos 
Copyright Ediciones Deusto S.L.
Figura 4.2. Pasos por orden.
Figura 4.3. Inputs y outputs.
Primero................
Después ..............
Por último ............
Lavar los platos
Barrer el suelo
Sacar la basura
Cocina limpia
Agua caliente
Jabón
Estropajo
INPUTS
PROCESO
OUTPUT
Escoba
Bolsa/cubo
Barrer el suelo
Sacar la basura
Lavar los platos
Algunas veces las tareas de un proceso primario son compartidas
por dos o más personas, generando un proceso paralelo, tal como se
ilustra en la Figura 4.4.
Los procesos paralelos tienen la ventaja de reducir el ciclo de tiem-
po. Pero normalmente suelen requerir más recursos �ya sea humanos
CICLO DE TIEMPO
La cantidad total de tiempo requerido para completar el proceso, desde
el principio hasta el fin; una medida de productividad.
PROCESO PARALELO
Un proceso ejecutado por otra persona (o cosa) que tiene lugar
simultáneamente (al mismo tiempo) que el proceso primario. Puede
formar o no formar parte del proceso principal.
Diagrama de un proceso primario 45
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Figura 4.4. Un proceso paralelo.
Recoge los platos
Lava los platos
Guarda en la 
nevera las sobras
Barre el suelo
Saca la basura
Persona 1
Ambas personas
Persona 2
Recogen la mesa
Secan los platos
o de maquinaria. En el ejemplo previo, una máquina lavaplatos
automática podría reemplazar a una persona pero las tareas deberían
ser reorganizadas �puesto que la máquina lavaplatos automática no
puede ni recoger la mesa ni recoger los platos.
Utilizaremos papeles rectangulares de 3x5 para representar 
los rectángulos de tareas. La ventaja de utilizar estos papeles de notas
(o fichas) es que se pueden despegar y cambiar de sitio con facilidad,
se pueden reordenar, eliminar, volver a escribir, o introducir sin nece-
sidad de volver a hacer todo el diagrama de flujo.
Una vez más, advierta que seguimos utilizando líneas de puntos para
conectar los rectángulos. El dibujo de las líneas definitivas es uno de los
últimos pasos a la hora de realizar un diagrama, por eso en este libro,
utilizaremos líneas de puntos para mostrar unas líneas provisionales,
hechas a lápiz, fáciles de borrar. Más tarde, unas líneas más marcadas re-
presentarán las líneas definitivas hechas con tinta.
EN RESUMEN
� Un proceso está compuesto por pasos, tareas, o actividades (tér-
minos intercambiables).
� Cada paso se representa mediante un rectángulo.
� Los inputs (y sus proveedores) se representan mediante parale-
logramos.
� El proceso primario está compuesto por aquellos pasos por los
que todo el mundo siempre pasa.
� Un proceso paralelo está compuesto por una serie de pasos lle-
vados a cabo por alguien o algo simultáneamente al proceso pri-
mario.
� Las líneas y flechas muestran la dirección o secuencia del proceso.
Ahora, antes de que empiece a diseñar su propio diagrama, exami-
ne los siguientes diagramas, parcialmente completados, de tres proce-
sos comunes:
Poner la mesa.
Poner gasolina en el coche.
Prepararse para ir a trabajar.
46 Mejora continua de Procesos 
Copyright Ediciones Deusto S.L.
Verá estos procesos en varias etapas a lo largo del resto de este libro.
Hemos utilizado estos tres ejemplos básicamente porque todo el
mundo está familiarizado con ellos. Concentre su atención en el pro-
ceso de pensamiento que ideó el diagrama, no al contenido del
mismo. Las respuestas (ver la parte final del capítulo 4) a las pregun-
tas proporcionan información adicional que no encontrará en ningu-
na otra parte del texto. Por lo tanto, le aconsejamos que no se salte
estos ejercicios.
Diagrama de un proceso primario 47
Copyright Ediciones Deusto S.L.
PONER LA MESA (PROCESO
PRIMARIO)
Examine la Figura 4.5 y responda a las
siguientes cuestiones.
Antecedentes: Este grupo de trabajo hizo una lista de todas las
cosas que hacían a la hora de poner la mesa. Un miembro insistió en
que empezaría desarrollando un tema o esquema de color. Otros
miembros pensaron que era una tontería, pero basta con que alguien
dice que hace algo para que ese algo sea tenido en cuenta.
Para cada una de lastareas los miembros del grupo preguntaron,
«¿cuántos de nosotros siempre hacemos esto cuando ponemos la
mesa?» Si todo el mundo levantaba la mano, la respuesta se ponía en
un montón. Si una sola persona decía «no, yo no siempre hago eso»
entonces se ponía en un montón distinto.
1. ¿Qué tareas son las que siempre hace todo el mundo?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
2. ¿Cuáles son los límites del proceso, son los mismos que los des-
critos?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. ¿Cuáles de las tareas de la columna de la derecha hubiera vota-
do colocar dentro del proceso primario?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
48 Mejora continua de Procesos 
Copyright Ediciones Deusto S.L.

4. ¿Hay algunas de las tareas que usted no desempeña? ¿Cuáles
son?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
5. ¿Qué es un salvamanteles?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Diagrama de un proceso primario 49
Copyright Ediciones Deusto S.L.
50 Mejora continua de Procesos 
Copyright Ediciones Deusto S.L.
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Diagrama de un proceso primario 51
Copyright Ediciones Deusto S.L.
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PONER GASOLINA EN EL COCHE
(PROCESO PRIMARIO)
Este proceso tiene otro aspecto. Hay
muchas más tareas en la trayectoria princi-
pal y menos tareas «que ocurren algunas
veces».
1. ¿Dónde fijaron los miembros del grupo el inicio y el fin de este
proceso?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
2. ¿Qué otros límites diferentes pueden haber utilizado (otras tare-
as que tienen lugar antes o después de las seleccionadas)?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. ¿Está de acuerdo con la secuencia de tareas? Si no lo está, ¿cómo
la cambiaría?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4. La parte del diagrama que empieza por la tarea «quitar el tapón
de la gasolina» ¿es realmente un proceso paralelo, de acuerdo
con la definición? ¿Por qué si o por qué no?
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........................................................................................................
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52 Mejora continua de Procesos 
Copyright Ediciones Deusto S.L.

........................................................................................................
5. ¿Hay alguna de las tareas incluidas dentro de la trayectoria prin-
cipal que usted nunca o muy raramente lleva a cabo?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
6. ¿Por qué no podemos simplemente desechar todas estas «otras
tareas» y dar el diagrama por finalizado?
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Diagrama de un proceso primario 53
Copyright Ediciones Deusto S.L.
54 Mejora continua de ProcesosCopyright Ediciones Deusto S.L.
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Diagrama de un proceso primario 55
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PREPARARSE O ARREGLARSE PARA
IR A TRABAJAR (PROCESO
PRIMARIO)
1. Si alguien sólo desempeñara las tareas de la trayectoria primaria,
¿podría presentarse en su lugar de trabajo sin hacer el ridículo?
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2. ¿Por qué no se incluyen las tareas «Ducha/baño» y «seleccionar la
ropa» en la trayectoria primaria?
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3. Rodee con un círculo las tareas de la derecha que usted siempre
realiza sin falta.
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4. Ponga una «X» en aquellas tareas que nunca o muy pocas veces
lleva a cabo.
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56 Mejora continua de Procesos 
Copyright Ediciones Deusto S.L.

5. Añada a la lista las tareas que usted cree que se han omitido u
olvidado.
........................................................................................................
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6. ¿Por qué se han agrupado las «otras tareas» de este modo?
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Diagrama de un proceso primario 57
Copyright Ediciones Deusto S.L.
58 Mejora continua de Procesos 
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1. � o tormenta de ideas. En
un «flip chart», anote una lista de tare-
as o actividades �cosas que usted hace.
En esta fase, no se preocupe por el
orden, nivel de detalle, o la precisión.
Recuerde que un «brainstorming» no implica realizar ningún
tipo de juicio o evaluación. Sin embargo, debe tener presente
que está haciendo una lista de «las cosas tal como son ahora» y
no de como «deberían ser». No se olvide de incluir los límites
creados en la sección anterior.
Para ganar tiempo, reparta papelitos de notas «post-it» de 3x5
y un bolígrafo a dos o tres personas. A medida que se realizan
las anotaciones en «flip chart», escriba cada tarea o actividad en
un papel de notas «post-it» individual.
Puesto que está anotando lo que la gente hace, cada tarea
debería incluir un verbo (del tipo «pagar», «seleccionar»,
«lavar») y su objeto correspondiente (empleado, surtidor libre,
etcétera). Así pues, algunas de notas de tareas más típicas
podrían tener un aspecto parecido al de la Figura 4.8.
La mayoría de los grupos elaborarán una lista de 30 a 60 acti-
vidades o tareas en 10 o 20 minutos. A medida que va traba-
jando, podrá ir añadiendo (y eliminando) tareas �así que no se
preocupe por no acordarse de todo.
2. � Necesitará una superficie grande y plana sobre la
cual disponer todas las notas. Una mesa grande servirá. Todos
los participantes deberían colocarse de tal modo que pudieran
60 Mejora continua de Procesos 
Copyright Ediciones Deusto S.L.

Figura 4.8. Terminología recomendada para nombrar los pasos.
Leer el periódicoSeleccionar un surtidor libre
Leer el periódicoPagar alempleado de la gasolinera
Leer el periódicoAbrir el tapón de la gasolina
Leer el periódicoLimpiar el parabrisas
leer y moverse entorno a las notas. Realice las siguientes clasi-
ficaciones en el orden sugerido.
� Elimine todas aquellas tareas que tengan algo que ver con
«inspección», «revisión», «rehacer», o «arreglar». Si la tarea
representa una inspección que realmente tiene lugar, pón-
gala aparte. Si representa algo que debería hacer, pero que
no hace, descártela (la podrá volver a incluir cuando se
ocupe de las actividades de mejora).
� Elimine todas aquellas tareas que puedan pertenecer a otro
proceso, administrativo/de gestión, como «presentar justifi-
cantes de viajes», «asistir a reuniones», o «preparar previsio-
nes». La mayoría de las actividades mensuales, anuales o
definidas para un período de tiempo determinado forman
parte de otro proceso genérico. Observe la lista de procesos
de gestión del capítulo 2. Si no puede decidir/aceptar si la
actividad pertenece al proceso, déjela. Si forma parte de otro
proceso, tendrá problemas cuando más tarde la tenga que
hacer encajar dentro de un diagrama de flujo, y entonces la
podrá descartar.
� Examine cada una de las tareas restantes y sitúelas en uno de
los dos grupos/categorías siguientes:
1. Aquellas tareas que siempre tienen que llevarse a cabo
obligatoriamente, para producir su output (sin esta acti-
vidad no puede haber output).
2. Aquellas tareas que se desarrollan algunas veces, según
cual sea la situación o según las preferencias personales
de cada uno (pueden añadir valor al output, pero no son
absolutamente esenciales para su creación).
La decisión del equipo debe ser unánime a la hora de introdu-
cir una tarea en la categoría del tiene que ocurrir. El grupo o
categoría del «tiene que ocurrir» representa su proceso prima-
rio. Si se le ocurren otras tareas que se deberían incluir en algu-
no de los grupos, escriba papeles de notas nuevos.
� Elimine o descarte cualquier duplicidad de tareas.
Edite o vuelva a escribir papeles de notas hasta llegar a con-
Diagrama de un proceso primario 61
Copyright Ediciones Deusto S.L.
seguir consistencia en la redacción de los mismos, ya sea
añadiendo o eliminando palabras aclaratorias (adjetivos,
verbos).
� Por último, si distintas personas, departamentos, o funciones
desempeñan algunas de las tareas, marque los papeles de
notas con un punto de un determinado color, para que de
este modo pueda identificar al individuo, departamento, o
función del que procede.
Omita este paso si no procede.
3 � Los diagramas de
flujo pueden ser verticales u horizontales. Realice su elección
basándose en el tamaño y en la naturaleza de la pared o de la mesa
de la que dispone. También podría utilizar un suelo enmoquetado
si tiene menos de 40 años, lleva tejanos, y no tiene problemas de
rodillas.
Enganche cada una de las hojas del «flip chart» en blanco �una
tras otra� bien vertical u horizontalmente tal como se ilustra en
las Figuras 4.9 y 4.10.
Está preparado para empezar �a menos que tenga un proceso que
involucre a varias personas o departamentos. Los macroprocesos tien-
den a pasar de una persona, departamento, o función a otra y volver.
Los microprocesos tienden a permanecer en un lugar y a ser completa-
dos por una sola persona o grupo.
Si ha seleccionado un proceso macro, circulante, utilice el formato
62 Mejora continua de Procesos 
Copyright Ediciones Deusto S.L.
Figura 4.9. Formato vertical.
5
3
4
1
2
de bloques modificado.
FORMATO DE BLOQUES MODIFICADO
Divida cada hoja en dos columnas, ligeramente desiguales �la más
ancha para sus procesos primarios, la otra para todo el resto de per-
sonas, funciones o divisiones, tal como se ilustra en la Figura 4.11.
FORMATO DE DIAGRAMA DE BLOQUES
Para representar un macroproceso compuesto por varios procesos
concurrentes o paralelos, necesitará parejas de hojas de «flip chart»,
dispuestas una al lado de la otra, con una columna más ancha para su
proceso y una columna más estrecha para cada una de las otras funcio-
nes/personas tal como se ilustra en la Figura 4.12.
Diagrama de un proceso primario 63
Copyright Ediciones Deusto S.L.
Figura 4.11. Ejemplo de formato de bloques modificado.
Figura 4.10. Formato horizontal.
1
3
2
4
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53 41 2
Bloque vertical Bloque horizontal
Sus pasos,
tareas
Sus pasos,
tareas
Las tareas de los demás
Las tareas de los demás
1
2
3
Ó
Si elige el formato diagrama de bloques, ganará el premio a la can-
tidad de papel usado, sin mucho esfuerzo.
4 � Cuente el número total de papeles
de notas de tareas relativas a su proceso primario. Divídalo por
dos. El número resultante corresponde a la cantidad de hojas de
«flip chart» que necesitará. Casi ningún grupo piensa que vaya a
necesitar toda esa cantidad de papel. Pero lo necesitará.
Coloque bien las hojas de papel en su lugar, de acuerdo con el
plan que haya escogido.
Si está trabajando en una sala que tiene una gran pizarra, com-
pruebe primero si los papeles de notas «post-it» se pueden
pegar en la pizarra (normalmente no se pegan). Para compen-
sarlo podría pegar cada papelito de notas con cinta adhesiva.
Recuerde también que las pizarras no se pueden enrollar y tras-
ladar de un lugar a otro con facilidad.
5 � Colocar el primer paso
64 Mejora continua de Procesos 
Copyright Ediciones Deusto S.L.
Figura 4.12. Ejemplo de formato de diagrama de bloques.
Usted (a) (b) (c) (d)
Su 
proceso
Otras personas,
funciones,
departamentos.
del proceso (límite superior) en la parte superior de la primera
página. Coloque el último paso en la parte inferior de la última 
página. Los límites se suelen representar en forma de óvalos.
Puede utilizar otro color o dibujar un óvalo con un rotulador
para mostrar los límites o márgenes inferior y superior, tal
como se ilustra en la Figura 4.13.
Coloque el resto de los pasos por orden. No ponga más de dos
o tres notas en una misma columna, en ninguna página. Más
adelante insertará muchas otras cosas. Todavía no dibuje
ningúna línea o flecha. Guarde las notas «algunas veces ocu-
rre».
6 � Considere cada paso de su proceso pri-
mario; ¿es necesario para producir el output? Si no lo es, cám-
bielo de sitio y páselo al grupo de «algunas veces ocurre».
¿Se ha olvidado de algún paso importante? Añádalo.
¿Lo que ha hecho, se parece a los ejemplos dados en las pági-
nas anteriores? Si no es así, averigüe por qué y realice los ajus-
tes necesarios.
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS
Poner la mesa (página 48)
1.
2. diagrama,
3.
Diagrama de un proceso primario 65
Copyright Ediciones Deusto S.L.
Límite paso
Figura 4.13. Forma del límite.
4.
5.
Poner gasolina en su coche (página 52)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Prepararse o arreglarse para ir a trabajar (página 56)
1.
66 Mejora continua de Procesos 
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68 Mejora continua de Procesos
Copyright Ediciones Deusto S.L.
Capítulo 5
de rutas o
trayectorias alternativas
Para que su diagrama sea verdaderamente útil, tiene que describir 
y permitir la flexibilidad. No todos los vendedores venden exacta-
mente del mismo modo. Los directivos gestionan de forma diferente
�no necesariamente mejor o peor, pero diferente. Un diagrama de
flujo rígido que ilustre una única trayectoria lineal será descartado por
aquellos que no se comprometen a cambiar sus hábitos que funcionan
bien únicamente por una cuestión de acatamiento.
El objetivo de este capítulo consiste en representar trayectorias
alternativas, en función de las circunstancias o de las preferencias per-
sonales. Recuerde que está representando esquemáticamente su pro-
ceso tal como es, no como debería ser.
El símbolo que utilizaremos para representar