Diseno-de-una-propuesta-de-intervencion-en-reclutamiento-y-seleccion-de-personal-para-una-institucion-religiosa-a-traves-de-un-modelo-por-competencias

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 
 
 
FACULTAD DE PSICOLOGÍA 
 
 DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE INTERVENCIÓN EN 
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL, PARA 
UNA INSTITUCIÓN RELIGIOSA, A TRAVÉS DE UN MODELO 
POR COMPETENCIAS 
 
 
T E S I N A 
 
 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
LICENCIADA EN PSICOLOGÍA 
 
 
P R E S E N T A: 
 
MIRLA EDITH GANDARILLA BALTIERRA 
 
 
DIRECTORA DE LA TESINA: 
 
LIC. ERIKA SOUZA COLÍN 
 
 
COMITÉ DE TESIS: 
 
DRA. MARÍA DEL CARMEN GERARDO 
MTRA. SILVIA VITE SAN PEDRO 
DRA. ERIKA VILLAVICENCIO AYUB 
LIC. ADRIANA MARTÍNEZ PÉREZ 
 
 
 
Ciudad Universitaria, Cd. Mx. Junio, 2016. 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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reproducción, edición o modificación, será perseguido y sancionado por el 
respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
 
“A Dios, por regalarme lo más valioso que tengo…la 
vida y por permitirme servir con amor, generosidad, 
responsabilidad y entrega. Por ser luz en mi camino, 
fuerza en mi corazón, mi inspiración y motivo, 
por ayudarme a levantar cada vez que he caído y por 
poner ángeles en mi camino. Gracias Señor por 
tu infinito amor y misericordia”. 
 
 
 
“A ti, Madre mía, Santísima Virgen de Guadalupe, 
que me llamaste a servir en esta Casita del Tepeyac, 
sensible a las necesidades de nuestros peregrinos y 
consciente de la responsabilidad puesta en mis 
manos, te expreso mi gratitud por tu infinita bondad, 
por tu guía y fortaleza, por el trabajo realizado bajo tu 
protección y mirada amorosa. 
 Te agradezco a ti, dulce Madre, tu intercesión ante 
Dios todopoderoso, para guiar mis pasos hacia la 
culminación exitosa de este proyecto de titulación, 
que hoy es un sueño hecho realidad”. 
 
 
 
 
 
A G R A D E C I M I E N T O S 
 
A la Universidad Nacional Autónoma de México, por darme la oportunidad de 
formarme profesionalmente y brindarme las herramientas necesarias para enfrentar 
y superar con éxito, los retos laborales. 
A la Facultad de Psicología que me dio las bases para consolidarme como 
profesionista, nutriéndome de los conocimientos necesarios para ejercer con 
dignidad, ética y responsabilidad, mi carrera profesional. 
A la División de Educación Continua a través de su programa “Titúlate/Gradúate” 
por las facilidades otorgadas para hacer realidad mi sueño de titularme de la 
Licenciatura y concluir exitosamente esta etapa importante de mi vida. 
A mi Directora de Tesis, la Lic. Erika Souza Colín, por su acompañamiento en este 
proceso, por su guía, dirección, asesoría, motivación y sabiduría. A ti Erika, gracias 
por tu disposición, tu valioso tiempo, esfuerzo y confianza, supiste apoyarme en los 
momentos más difíciles, con verdadera paciencia, constancia y ánimo. 
A mis sinodales: Dra. Carmen Gerardo, Mtra. Silvia Vite, Dra. Erika Villavicencio y 
Lic. Adriana Martínez, por aceptar ser parte de este importante proyecto, por su 
disposición, sabiduría y calidad de sus aportaciones. 
A Mons. Enrique Glennie Graue, Rector de Basílica de Guadalupe, por apoyarme 
en la realización de este proyecto, concediéndome las facilidades necesarias para 
poder desarrollar mi propuesta en esta institución religiosa, alcanzar mis objetivos y 
superar mis retos, por permitirme ausentarme de mi lugar de trabajo para la 
búsqueda de información y asistencia a tutorías. Gracias Monseñor por creer en mí, 
por su apoyo, cariño y confianza; por ser parte de mi vida y de mi historia. 
A las autoridades eclesiásticas y administrativas de Basílica de Guadalupe por 
permitirme aportar algo valioso al mejoramiento y desarrollo competitivo de esta 
institución religiosa, a través de una selección por competencias. 
 
D E D I C A T O R I A S. 
A ti papá (q.e.p.d.) que desde niña me acompañaste y estuviste presente en 
mis logros escolares; estoy segura que, desde el Cielo, me sigues acompañando. 
Papi, te llevo en mi corazón, te siento conmigo, y sé que desde donde estás, 
compartes mi alegría. 
A ti mamá, que siempre has estado conmigo y que has sido mi ejemplo, que 
desde el inicio de este proyecto te has mantenido pendiente, interesada y confiada 
en mis capacidades. Mi esfuerzo es tu esfuerzo y he sentido tu amor en todo lo que 
he hecho. 
A ti esposo y compañero de vida, por tu amor, apoyo y comprensión. Sé que 
hemos sacrificado tiempo en familia pero me has sabido entender y esperar. Y a ti 
hijo que eres mi motor, mi inspiración y mis ganas de salir adelante, te dedico en 
forma especial este logro, porque quiero ser un ejemplo para ti, de perseverancia y 
lucha, de dedicación, compromiso y responsabilidad. Eres quien más ha sentido mi 
ausencia, pero te recompensaré. Te amo hijo. 
Fermín, Hugo y Diana, hermanos míos que me han brindado todo su apoyo 
y entusiasmo, que me han dado un gran ejemplo de superación y constancia, les 
doy las gracias por su interés, su motivación y su cariño. A mi suegra, cuñados y 
familia, gracias por sus comentarios motivadores. 
A mis amigos Esperanza, Enrique, Dulce, Paty, Fernando, Nayely, Elena y a 
todos los que de una u otra manera me han apoyado, acompañado y celebrado esta 
iniciativa de alcanzar mi sueño de titulación, les agradezco el hecho de estar 
conmigo, motivándome hasta el final. Y a ustedes mis grandes compañeros de 
trabajo, a quienes admiro por su dedicación y profesionalismo, agradezco su apoyo 
y cariño. Somos del mismo equipo y nos esforzamos por servir en esta Casita del 
Tepeyac por amor a Nuestra Santísima Virgen y para mostrar su rostro amable. 
A todos ustedes…gracias. 
 
 
Í N D I C E 
 
Resumen 
 
 
Introducción 1 
 
 
Capítulo 1. Reclutamiento y Selección de Personal. 
 
1.1 Concepto de Reclutamiento 4 
1.2 Proceso de Reclutamiento 7 
1.3 Concepto de Selección de personal 16 
1.4 Proceso de Selección de personal 19 
1.5 La entrevista en el proceso de selección 42 
 
Capítulo 2. Modelo de selección por competencias 
 
2.1 Concepto de Competencias 57 
2.2 Tipos de Competencias 63 
2.3 Pasos para implementar una gestión por competencias 76 
2.4 Selección por Competencias 79 
2.5 Entrevista por Competencias 119 
2.6 Beneficios de una gestión de RH basada en competencias 134 
 
Capítulo 3. Institución Religiosa. 
 
3.1 Concepto y personalidad 139 
3.2 Asociaciones Religiosas 140 
3.3 Basílica de Guadalupe, A. R. 142 
 
 
 
 
 
 
Propuesta de un proceso de selección a través de un modelo por 
competencias para un puesto de Asistente de Dirección, en una Institución 
Religiosa. 
 
 Justificación 146 
 Objetivos 147 
 Contexto institucional 148 
 Pasos para implementar un modelo de selección por competencias 154 
 Descripción y perfil de Puestos por competencias 157 
 Definición de las competencias 158 
 Proceso de selección por competencias 159 
 Guía de preguntas para la Entrevista por Competencias 163 
 Propuesta para la Evaluación de las competencias 164 
 
Conclusiones 165 
 
Alcances y limitaciones 168 
 
Referencias 171 
 
Anexos 179RESUMEN. 
 
La presente tesina tiene como objetivo proponer un proceso de reclutamiento y 
selección de personal basado en competencias, para que una institución religiosa, 
atraiga, seleccione e incorpore personal con potencial y talento, como parte de una 
gestión de recursos humanos basado en un modelo por competencias. 
Para cumplir con el objetivo, se realizó un trabajo de investigación y un análisis de 
los procesos de reclutamiento y selección de personal, tanto en sistema tradicional 
como en un sistema bajo el enfoque de competencias, para lo cual se detallaron las 
etapas de la selección por competencias propuestas por Martha Alles (2010). 
El campo de aplicación de esta propuesta fue la institución religiosa Basílica de 
Guadalupe, A. R. cuya jerarquía superior está confiada al Venerable Cabildo 
Colegial de Guadalupe, bajo la dirección del Rector del Santuario y cuya 
responsabilidad se centra en la vida pastoral. 
Dicha institución no se rige actualmente por una gestión por competencias y no se 
tienen definidos los perfiles de puestos, por lo que se eligió el puesto de Asistente 
de Dirección para la definición de las competencias cardinales y las competencias 
propias del puesto, necesarias para la descripción y el perfil por competencias. 
Asimismo, se propuso una guía de preguntas para realizar una entrevista por 
competencias y una batería de pruebas psicométricas para evaluar conocimientos, 
personalidad, aptitud, motivación, valores y competencias. 
 
Palabras clave: reclutamiento, selección, competencias, institución religiosa. 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
This thesis aims to propose a process of recruitment and selection based on skills, 
so that a religious institution can attract, select and incorporate staff with potential 
and talent, as part of a human resource management model based on skills. 
 
To meet this objective, a research and analysis of the recruitment and personnel 
selection process was done, both under the traditional and by skills system 
approach, for which the stages of selection by skills proposed by Martha Alles (2010) 
were detailed. 
 
The application field for this proposal was the religious institution Basilica of 
Guadalupe, A.R., whose highest hierarchy is entrusted to the Collegiate Council of 
Guadalupe, under the leadership of the Rector of the Sanctuary and whose 
responsibility is centered on the pastoral life. 
 
Such institution is not ruled by a skills management and there is no defined job 
profiles, for which the director’s assistant position was chosen to define the cardinal 
skills and the competencies of the position, needed for the competencies description 
and profile. A questions guide was also proposed to accomplish the competencies 
interview and a battery of psychometric tests to evaluate knowledge, personality, 
aptitude, motivation, values and skills. 
 
 
Keywords: recruitment, selection, skills, religious institution.
 
1 
 
Introducción. 
El ámbito laboral ha ido evolucionando para responder a las necesidades actuales 
y a las exigencias de un mercado cada vez más competitivo. Las empresas y 
organizaciones ofrecen hoy en día, una gama de oportunidades, buscando 
incorporarse a la competencia internacional. 
Sin embargo, las condiciones del mercado laboral son cada vez más difíciles en 
México, debido a los cambios estructurales, la forma como se reproducen e invierten 
los capitales, las necesidades de abaratamiento de los costos y la competencia en 
el ámbito internacional, entre otras cosas (Olave, 2011). 
Las economías enfrentan un proceso de globalización que ha generado cambios en 
la forma de vivir de la competencia empresarial y ha puesto al alcance de cualquier 
empresa, los mismos recursos competitivos, por lo que lograr una ventaja, se ha 
vuelto importante para el éxito organizacional. Sin embargo, el desempleo sigue 
siendo una constante en nuestro país y una de sus consecuencias, se ha 
manifestado en el crecimiento del mercado informal. 
 
Los nuevos desafíos, los recursos humanos y su dirección, se convierten en una de 
las principales fuentes de ventaja competitiva. En el ámbito contemporáneo, incluso 
predomina el debate sobre el llamado capital humano y la gestión del conocimiento, 
como vías para obtener mayores rendimientos en la entidad. No obstante, las 
organizaciones no han prestado todavía atención suficiente al problema de la 
gestión eficaz de los recursos humanos, ni tampoco del cómo conseguir que estos 
recursos, tengan éxito en su tarea. (Rodríguez, 2009) 
Entonces, si los recursos humanos contribuyen al éxito o al fracaso de una 
organización, nos debe interesar poner más atención al proceso encargado de dotar 
a la empresa de las personas con potencial, para ocupar un cargo específico en la 
organización; así como, a los desafíos que actualmente el mercado laboral enfrenta, 
a consecuencia de los avances tecnológicos, culturales, sociales; y como se 
mencionó anteriormente, de la globalización económica internacional. 
 
2 
 
Las instituciones religiosas no están exoneradas de esta situación, porque de la 
misma manera se ven afectadas por los cambios y los avances que demanda y 
experimenta el mundo actual; y en materia laboral, requieren de igual manera, 
dotarse del recurso humano que apoye en las tareas específicas y necesarias, para 
cumplir con su misión y con los objetivos institucionales. Y es aquí donde se 
presenta un problema, porque no existen en muchas Instituciones Religiosas 
modelos de reclutamiento y selección de personal. Podemos decir, sin generalizar 
para no afectar a aquellas que sí cuentan con ellos, que un buen número de estas 
instituciones no tiene en su estructura organizacional, un departamento de 
Recursos Humanos y no incorporan a su personal, mediante un sistema de 
reclutamiento y selección de personal. 
Tomando en cuenta esta situación, el objetivo general de la presente propuesta de 
intervención es: “Proponer un modelo de selección por competencias para una 
institución religiosa, que evalúe el grado de adecuación del candidato al perfil del 
puesto y de competencias”. 
Las instituciones religiosas gozan de una participación social importante en nuestro 
país y puede resultar una ventaja competitiva el incorporar estos procesos 
organizacionales a su estructura, basando el reclutamiento y la selección de 
personal en un modelo por competencias, Con ello, se espera que estas 
instituciones abran sus puertas a la modernidad y tengan una opción para enfrentar 
con eficacia, los desafíos que este siglo XXI ha traído al mundo laboral. 
Para ubicar en contexto lo que se pretende alcanzar con el objetivo general, la 
propuesta de intervención plantea la siguiente estructura: 
En el primer capítulo, se aborda el tema de los procesos de reclutamiento y 
selección de personal, desde su concepción hasta el análisis de cada una de las 
etapas a seguir en cada proceso. 
En el segundo se define lo que es una competencia, sus componentes, los tipos de 
competencias y las etapas del proceso de selección por competencias. Asimismo, 
se analizan los estilos de entrevista que se recomiendan, haciendo referencia a la 
 
3 
 
entrevista conductual estructurada, basada en los incidentes críticos y a la entrevista 
por competencias. 
Como tercer capítulo, se ubica en contexto a la institución religiosa: Basílica de 
Guadalupe, A. R., y se define el puesto de Asistente de Dirección presente en su 
estructura organizacional, utilizando la técnica del análisis de puestos para la 
descripción y el perfil de puestos por competencias. 
Por último, se diseñó una propuesta de intervención en los procesos de 
reclutamiento y selección de personal para el puesto de Asistente de Dirección de 
la institución religiosa Basílica de Guadalupe, A. R., basados en un modelo de 
selección por competencias, en la cual se muestran los pasos a seguirpara 
implementar dicho modelo, la definición de las competencias genéricas y 
específicas del puesto; así como, la guía de preguntas para indagar en la entrevista 
por competencias, si el candidato posee o no las competencias y la propuesta de 
batería de pruebas para llevar a cabo la evaluación psicológica. 
Al término de la propuesta, se expresan las conclusiones, los alcances y las 
limitaciones que se tuvieron a lo largo de este trabajo, que servirán de base para 
que la Institución Religiosa, pueda adoptar este modelo de selección por 
competencias y dotarse del talento humano con el potencial requerido, para ocupar 
un puesto específico dentro de la institución y que alcance un desempeño exitoso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
CAPÍTULO I. 
Reclutamiento y Selección de Personal. 
 
1.1 Concepto de reclutamiento. 
El siglo XXI ha traído muchos desafíos para las organizaciones, diversos avances 
tecnológicos y cambios sociales complejos, que han modificado la situación de 
nuestras economías. Werther y Davis (2008), opinan que el grado en que un país 
logre sobrevivir y prosperar en esta nueva economía global, depende de la manera 
del cómo funcionan sus organizaciones. 
Las personas y las organizaciones no nacieron juntas. Éstas últimas, escogen a las 
personas que desean tener como colaboradores y las personas escogen a las 
organizaciones donde quieren trabajar y aplicar sus esfuerzos y competencias. Para 
que esta relación sea posible es necesario que las organizaciones comuniquen y 
divulguen sus oportunidades de trabajo a efecto de que las personas las localicen y 
puedan iniciar una relación (Chiavenato, 2011). 
Este es el papel del reclutamiento: divulgar en el mercado las oportunidades que la 
organización ofrece a las personas que poseen determinadas características que 
se requieren. 
Para entender el concepto de lo que es el reclutamiento, se expondrán algunas 
definiciones dadas por diversos autores especializados en la administración de los 
recursos humanos. 
Para Guth (1999) el reclutamiento es “un proceso permanente mediante el cual una 
organización reúne solicitantes de empleos, de manera oportuna, económica, con 
suficiente control y calidad, para que posteriormente concursen en la función de 
selección” (p. 15). 
Werther y Davis (2000), opinan que el reclutamiento es “el proceso de identificar e 
interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización. El 
 
5 
 
proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando 
se reciben las solicitudes de empleo” (p. 150). Para ellos, el primer paso es buscar 
a todos aquellos candidatos que poseen el interés de ocupar un puesto, para luego 
hacer una selección del mejor. 
Para Chiavenato (2011), el reclutamiento es: 
Un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer 
candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro 
de la organización. Básicamente es un sistema de información mediante el 
cual la organización divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de 
empleo que pretende llenar (p. 117). 
 
De acuerdo a su propuesta, para que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un 
contingente suficiente de candidatos que abastezca de manera adecuada el 
proceso de selección. La función del reclutamiento es proporcionar la materia prima 
básica (candidatos) para que participen en el proceso de selección. 
 
Grados (2003) define al reclutamiento como “la técnica encaminada a proveer de 
recursos humanos a la empresa u organización en el momento oportuno” (p. 209). 
Y siendo ésta una empresa ya establecida, con una estructura aparentemente 
definida, el reclutamiento puede requerirse cuando un puesto sea de nueva creación 
y/o cuando se tenga un puesto vacante. 
Llanos (2013) por su parte, considera que el reclutamiento es: 
El proceso mediante el cual se captan candidatos potencialmente 
aptos y acordes con los perfiles de puesto para ocupar las vacantes. Es la 
técnica que permite suministrar a la organización los elementos humanos 
necesarios en momento oportuno y calidad y cantidad requerida para 
mantener la homeostasis interna, siendo ésta la base de la productividad y 
sinergia del sistema” (p. 87). 
 
Sánchez (1993), ofrece un concepto que implica pensar en un proceso completo de 
búsqueda y atracción de recursos, en el cual el reclutamiento es la primera fase de 
la integración de los recursos humanos y lo define como: “Un proceso técnico que 
tiene por objeto, abastecer a la empresa del mayor número de solicitantes para 
 
6 
 
contar con las mejores oportunidades de escoger entre varios candidatos, los 
idóneos” (p. 74). 
 
Para Mondy y Noé (2005), el reclutamiento es “el proceso que consiste en atraer 
personas en forma oportuna, en número suficiente y con las competencias 
adecuadas, así como alentarlos a solicitar empleos en una organización” (p. 119). 
Por ello es importante, poner atención y cuidado en los avisos de requerimiento de 
personal, para hacerlos atractivos y provoque el deseo en los solicitantes de 
empleo, de pertenecer a la organización utilizando las fuentes adecuadas, para que 
el número de candidatos sea numeroso y se tenga opción de elegir a los mejores. 
Barquero (2005) por su parte, conceptualiza al reclutamiento como “el proceso que 
consiste en desarrollar las acciones necesarias para localizar y atraer a las personas 
que poseen los requisitos necesarios para ocupar un puesto vacante en la empresa” 
(p. 17). Asimismo, considera que el reclutamiento, como actividad que forma parte 
del proceso de selección de los recursos humanos, tiene un objetivo personal: 
despertar el interés de las personas potencialmente aptas, a fin de que ofrezcan sus 
servicios a la empresa. 
Tras el análisis de las definiciones de los autores revisados, podemos concluir que: 
“El reclutamiento es el proceso que tiene como fin, atraer, proveer, captar y/o 
abastecer a la empresa u organización en el momento oportuno, del mayor número 
de candidatos potencialmente capacitados y aptos, que participarán en el proceso 
de selección. El reclutamiento inicia con la búsqueda de candidatos y termina 
cuando se reciben las solicitudes de empleo”. 
Un buen reclutamiento, puede atraer el suficiente número de candidatos y favorecer 
un adecuado proceso de selección que permita elegir, previa evaluación, a los 
idóneos para ocupar los puestos que se necesitan cubrir dentro de la organización, 
de un modo adecuado. Por el contrario, un reclutamiento deficiente puede resultar 
en un proceso de selección poco exitoso, que resulte en la incorporación a la 
empresa, de personal incompetente que afecte el éxito, desarrollo, crecimiento y 
 
7 
 
productividad de una organización. Un beneficio importante del reclutamiento es 
que nos permite contar con una reserva de candidatos a empleo, que nos pueden 
ser útiles para cubrir futuras vacantes. 
1.2 Proceso de Reclutamiento. 
El reclutamiento de personal en las organizaciones, permite tener a un número 
suficiente de candidatos, para elegir de entre ellos, al personal calificado y 
capacitado, que continuará participando en el proceso de selección para ocupar un 
puesto específico en la organización. 
Es una unidad de información propia de la empresa por medio de la cual comunica 
al mercado de recursos humanos sus jerarquías disponibles y susceptibles de 
ocuparse; así como, las especificaciones y demás requisitos para generar, desde el 
mismo mensaje, la selectividad de los candidatos (Llanos, 2013). 
Esas jerarquías disponibles se denominan VACANTES y se generan en distintas 
áreas de la organización. El reclutamiento funciona como un proceso de 
comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo al mercado 
de recursos humanos o mercado de candidatos, que se refiere al contingente de 
personas que están dispuestas a trabajar, o que trabajan peroestán dispuestas a 
buscar otro empleo. El mercado de recursos humanos lo constituyen personas que 
ofrecen habilidades, conocimientos y destrezas (Chiavenato, 2009). 
Cuando se genera una vacante en un departamento específico, ya sea por nueva 
creación, promoción, reemplazo o por baja de un trabajador, se inicia el proceso de 
reclutamiento. El área donde existe la vacante informa de ésta, a través de una 
REQUISICIÓN DE PERSONAL. 
La requisición de personal es un formato (ver Anexo I) con el que un área de la 
organización solicita el ingreso de uno o más individuos, especificando el perfil 
profesional y laboral con que deben contar los aspirantes (Grados, 2003). 
 
 
8 
 
La recepción de la requisición de personal es un paso previo necesario, mediante 
el cual un área o departamento dentro de la organización, hace una solicitud formal 
de un nuevo trabajador y proporciona los elementos de criterio; así como, los 
procesos base para el reclutamiento. Entre los elementos que debe comunicar 
están: los motivos, fecha para cubrir la vacante, tiempo disponible, departamento 
que solicita, turno, sueldo, horario, descripción del puesto y perfil del candidato 
(Llanos, 2013). 
Esta requisición constituye la llave que arranca el proceso de selección y que traerá 
a un nuevo trabajador al puesto (Chiavenato, 2009). 
Las empresas utilizan diversos métodos para la recopilación de información, entre 
éstos: las entrevistas, observaciones, diarios, cuestionarios; y señalan que, los 
factores como el coste y la complejidad del trabajo son los que influyen en la 
elección del método (Gan y Triginé, 2006). 
Para especificar los requerimientos de un puesto, necesitamos conocer lo que cada 
trabajador hace y las aptitudes que debe poseer para desempeñar eficientemente 
su trabajo, para ello se requiere utilizar la técnica del ANÁLISIS DE PUESTOS, que 
servirá para la recopilación de los datos (Grados, 2003). 
Gómez-Mejía, Balkin, D. y Cardy, R., (2008), definen el análisis de puestos como 
“el proceso sistemático de recopilación de información para tomar decisiones 
relativas al trabajo e identifica tareas, obligaciones y responsabilidades de un 
determinado trabajo” (p. 77). Por tarea se entiende que es el elemento básico del 
trabajo que da un paso lógico y necesario a la hora de realizarlo. Una obligación 
se forma por una o más tareas que constituyen una actividad significativa en la 
realización de un trabajo y una responsabilidad se define por una o varias 
obligaciones que identifican y describen la razón de ser de un trabajo. 
Si se trata de trabajos de naturaleza manual, mecánica, procesos productivos, etc., 
se puede emplear el método de observación directa que consiste en visualizar al 
operario durante la ejecución de su trabajo y ver lo que hace, cómo lo hace, con qué 
 
9 
 
medios, con qué frecuencia, etc., lo que nos permite obtener información directa y 
objetiva (Gan y Triginé, 2006). 
Para conocer las actividades de los puestos, se utiliza un cuestionario de análisis 
con el cual se obtiene información cualitativa. Como resultado de éste, se integra la 
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO (Ver Anexo II), que ayuda a identificar las funciones 
individuales que necesitan los empleados para lograr el éxito y se considera una 
definición resumida de la información recopilada en el proceso de análisis del puesto 
de trabajo (Gan y Triginé, 2006). 
De acuerdo a Gómez-Mejía et al. (2008), la descripción del puesto de trabajo es “un 
documento escrito que identifica, define y describe un trabajo a partir de sus 
obligaciones, responsabilidades, condiciones laborales y especificaciones” (p. 85). 
La redacción deberá considerar el motivo por el cual se realiza dicha función y lo 
que comportará la inclusión o exclusión de determinados aspectos. Se deberá tomar 
en cuenta para la redacción, los verbos de acción, precisión terminológica, 
magnitudes cuantitativas, etc. (Gan y Triginé, 2006). 
La descripción de puestos incluye aspectos intrínsecos y extrínsecos, los cuales 
resuelven 4 preguntas básicas sobre el puesto: ¿Qué hace el ocupante? ¿Cuándo 
lo hace? ¿Cómo lo hace? y ¿Por qué lo hace? Entre los aspectos intrínsecos 
tenemos: nombre del puesto, posición del puesto en el organigrama y contenido del 
cargo (tareas o funciones).Y como aspectos extrínsecos: Requisitos intelectuales 
y físicos, responsabilidades implícitas y condiciones de trabajo (Chiavenato, 2011). 
Es importante mencionar que, la descripción hace referencia al puesto y no a la 
persona que lo ocupa, por lo que se deberán analizar los hechos, no las opiniones 
o juicios de valor sobre los contenidos u ocupantes de los mismos. La descripción 
de puestos incluye la concretización y el reflejo documental de funciones y tareas 
del puesto en cuestión. Gan y Triginé (2006) proponen un formato que puede 
apreciarse en el (Anexo II). 
 
10 
 
La revisión de la descripción de puestos, nos servirá además en materia de 
valuación, para determinar los requerimientos y las características del puesto y del 
perfil; así como sueldos y prestaciones ofrecidas (Llanos, 2013). 
Galvis, Fernández y Valdivieso (2006), definen al PERFIL DE PUESTOS como: 
El conjunto de competencias, organizadas por unidades de 
competencias requeridas para realizar una actividad profesional, de acuerdo 
con los criterios valorativos y parámetros de calidad, que facilitan hacer de 
este perfil un elemento de referencia para la institución formadora, el punto 
de partida para definir los niveles de logro de las competencias y los procesos 
de capacitación y actualización de un egresado (p. 13). 
 
El psicólogo o reclutador deberá elaborar un perfil psicológico de acuerdo con las 
necesidades de la empresa y al análisis de puestos, que deberán incluir datos del 
área intelectual, personalidad y habilidad. Las características intelectuales estarán 
determinadas por los factores de capacidad en términos de análisis, síntesis, nivel 
de pensamiento, integración, organización, etc., que el puesto requiera. Las 
características de habilidades estarán determinadas por las condiciones técnicas y 
el tipo de labor que se vaya a desempeñar; y las de personalidad, se refieren a los 
factores internos como motivación, intereses, estabilidad emocional, juicio, etc. 
(Grados, 2003). 
 
 Fuentes y Medios de Reclutamiento. 
Como siguiente paso en el proceso, se requiere llevar a cabo el RECLUTAMIENTO 
DE CANDIDATOS, en el cual el reclutador deberá plantearse lo siguiente: ¿Cómo, 
dónde y cuándo encontraremos estos recursos humanos? El psicólogo o reclutador 
tendrá que recurrir a lugares específicos, o bien utilizar medios de comunicación o 
difusión, como su nombre lo indica, medios de reclutamiento (Grados, 2003). 
La eficacia de esta función radica en depurar, desde el mensaje emitido, a los 
candidatos con referencia al perfil y requerimientos establecidos. Debido a la gran 
oferta de mano de obra en la actualidad, las empresas podrán ser más estrictas en 
sus especificaciones y recibir candidatos potenciales (aquellos individuos que tienen 
la posibilidad de ser entrevistados, evaluados y posteriormente incorporados a la 
 
11 
 
plantilla de la organización), ya que sus características personales, perfil profesional 
y laboral, además de habilidades y experiencias, se ajustan a la especificación del 
puesto (Llanos, 2013). 
Para mayor eficacia en el reclutamiento es determinante la anticipación con que se 
hayan previsto las necesidades. Esto permite escoger al personal más adecuado y 
disponible en el mercado de trabajo, aunque esto implica un costo (Grados, 2003). 
Dentro del mercado de recursos humanos, existen candidatos que laboran en otras 
empresas, o bien, quienes están buscando colocarse; es decir, desempleados. 
Algunos pueden conocerse por medios internos a la empresa (trabajadores, 
parientes, amigos, expedientes, etc.) y otros por medios externos (institucioneseducativas, agencias, universidades, otras personas, colegios, etc.) En el proceso 
de reclutamiento es importante identificar las fuentes proveedoras de los recursos 
humanos, considerando las ventajas y desventajas del medio a elegir, los recursos 
financieros (costos y presupuesto), la imagen de la organización, el factor tiempo y 
la premura por cubrir las vacantes (Llanos 2013). Para entender la diferencia entre 
fuentes y medios, analizaremos a detalle, cada concepto. 
Las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos 
exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Este mercado presenta diversas 
fuentes que deben diagnosticarse y localizarse, para después influir en ellas por 
medio de múltiples técnicas de reclutamiento que atraigan a candidatos para 
atender sus necesidades (Chiavenato, 2011). 
Las fuentes de reclutamiento son los “lugares” en los cuales candidatos idóneos, 
pueden cubrir los puestos vacantes en la organización. Estos “lugares” pueden 
encontrarse dentro de la empresa, por lo que son denominados “fuentes internas”; 
o bien, las localizadas fuera de ella que son llamadas “fuentes externas”, y los 
medios de reclutamiento que son canales mediante los cuales, se comunica al 
mercado de recursos humanos, sobre las vacantes disponibles en el mercado de 
trabajo, tales como: revistas, periódicos, internet y radio (Llanos, 2013). 
 
12 
 
En forma más simple, podemos decir que las fuentes de reclutamiento son los 
diversos sitios donde hay personas calificadas como candidatos potenciales. Y los 
métodos son los medios específicos para atraer empleados potenciales a una 
organización (Mondy, 2005). 
Como vimos anteriormente, las fuentes del reclutamiento se dividen en: Internas y 
externas. Las primeras son aquellas que proporcionan a la organización, el personal 
requerido en el momento oportuno sin necesidad de recurrir a personas fuera de la 
empresa y las externas son a las que el psicólogo o reclutador pueda recurrir, de 
acuerdo a un perfil: aspectos profesionales, educativos y técnicos, con la 
característica de que son ajenos a la empresa. Por el contrario, los medios de 
difusión son aquellos que el psicólogo o reclutador utiliza para dar a conocer un 
puesto vacante (Grados, 2003). 
 Reclutamiento Interno. 
El reclutamiento interno está basado en la reubicación de un individuo, misma que 
puede ser ascendente u horizontal. Cuando se promociona a un empleado hacia un 
nivel más alto, es ascendente; si se transfiere a otra área o puesto del mismo nivel 
jerárquico, es horizontal. Este tipo de reclutamiento genera un esfuerzo mínimo y 
un bajo costo. Se debe difundir la vacante al interior, revisar inventario, analizar 
expediente, entrevistar y evaluar (Llanos, 2013). 
En el reclutamiento interno las vacantes se llenan con los colaboradores actuales 
de la organización. Los colaboradores internos son los candidatos preferidos, esto 
exige su promoción o transferencia a las nuevas oportunidades (Chiavenato, 2011). 
Para entender mejor estos conceptos, se expondrán algunos ejemplos tanto de 
reclutamiento interno como externo. 
Fuentes internas: 
 Sindicatos: por la reglamentación del contrato colectivo de trabajo, ésta es 
una de las principales fuentes en lo que respecta al personal sindicalizado 
(Grados, 2003). 
 
13 
 
 Archivo o cartera de personal: se integra con las solicitudes de los 
candidatos que se presentaron en períodos de reclutamiento anteriores y que 
fueron archivados o capturados en una base de datos (Grados, 2003). 
 Amistades o parientes: esta fuente ofrece bajo costo y se deben tomar en 
cuenta las políticas y los lineamientos de la empresa. Se da aviso a los 
trabajadores acerca de las vacantes disponibles y el experto deberá 
ajustarse a la imparcialidad, profesionalismo y evaluación profunda del 
proceso (Llanos, 2013). 
 Promoción de personal: el psicólogo estudia las planillas, los inventarios de 
recursos humanos o la historia laboral del personal, con el objeto de 
determinar si existe o no un candidato viable para ser promovido (ascendido 
en forma personal) o transferido (en forma horizontal), según el caso, al 
puesto vacante (Grados, 2003). 
 Candidatos propuestos por el personal: En ocasiones, los jefes o gerentes 
presentan a sus candidatos para ocupar vacantes. Es de bajo costo, 
consume poco tiempo y presenta un margen alto de confiabilidad, ya que 
está de por medio, la reputación de quien los recomienda (Llanos, 2013). 
Técnicas de reclutamiento interno: Algunas técnicas para dar a conocer las 
vacantes al personal (Llanos, 2013), son: 
 Cartel: técnica de bajo costo, ahorra esfuerzo y ofrece efecto inmediato. Se 
coloca dentro de la empresa en un lugar visible, debe proyectar seriedad, la 
redacción debe ser clara y la información completa. 
 Pizarrón: en ocasiones ya existe para este tipo de avisos, sólo se va 
sustituyendo la información. 
 Boletín interno: algunas organizaciones publican boletines o algún otro 
medio de comunicación interna para difundir la existencia de vacantes. 
 
 Reclutamiento externo. 
Utiliza diversas técnicas para influir en los candidatos y atraerlos. El proceso inicia 
cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su currículum vitae a la 
 
14 
 
organización. Las organizaciones con éxito, siempre tienen las puertas abiertas 
para recibir a candidatos que se presentan de manera espontánea. El reclutamiento 
debe ser una actividad continua y permanente (Chiavenato, 2011). 
Los sitios que auxilian en el suministro e identificación de elementos humanos, 
ajenos a la organización, son las fuentes externas (Llanos, 2013). Como ejemplos 
tenemos: 
Fuentes externas: 
 Candidato con iniciativa propia: debido a la desproporción que existe entre 
el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo, además de los 
altos índices de desempleo, un ejército de personas visitan empresas de 
prestigio con buena imagen, para proporcionar su currículum vitae, llenar una 
solicitud de empleo y ofrecer con ello sus servicios. 
 Profesionales y educativas: Son instituciones que se dedican a la 
preparación de profesionales en diferentes áreas, científicas y tecnológicas, 
y pueden ser: universidades, escuelas comerciales, profesionales, 
tecnológicas, institutos, etc. Existen también, dentro de algunas instituciones 
educativas, proyectos de vinculación profesional, reclutamiento de amateurs. 
 Asociaciones profesionales: cuándo se requiere personal con experiencia 
en determinado campo científico, tecnológico o profesional (Grados, 2003). 
 Grupos de intercambio: permite tener contacto con otras empresas 
poseedoras de bancos de datos, con las que puede intercambiarse 
información de solicitantes potenciales con características específicas, 
conocimientos especializados o experiencia en su ramo o área determinada 
(Llanos, 2013). 
 Bolsas de trabajo: son organizaciones que se dedican a proporcionar 
información con respecto a las vacantes en diversas empresas o centros de 
trabajo, y que prestan sus servicios de forma gratuita para el trabajador 
(Grados, 2013). 
 Agencias de colocación: estas agencias no cobran al candidato, sino a la 
empresa. La tarifa consiste en un mes de salario de la persona que colocan 
 
15 
 
(Grados, 2003). Además, tiene la ventaja de poseer bancos de datos, se trata 
de empresas que guardan, sobre todo, discreción y hacen buen manejo de 
la información (Llanos, 2013). 
 Out-sourcing: se trata de empresas que facilitan la obtención de personal 
especializado en puestos de alta tecnología y se están utilizando como 
sustitutos patronales. Otra modalidad consiste en reclutar estudiantes que 
están en condiciones de realizar sus prácticas profesionales, servicio social 
o estudiantes en cualquier condición (Grados, 2003). 
 Ferias de empleo: estas ferias son convocadas, organizadas y controladaspor las delegaciones políticas o municipios. Son instaladas temporalmente 
en hoteles, centros de conferencias o en grandes espacios abiertos como 
centros deportivos o parques públicos (Llanos, 2013). 
Además de las fuentes de reclutamiento, existen los medios de reclutamiento y 
son aquellos que nos ayudan a difundir o comunicar un puesto vacante. Como 
ejemplos tenemos: 
Medios de reclutamiento. 
 Anuncios en diarios y revistas especializadas: La construcción del 
anuncio es vital, los especialistas en publicidad señalan que el anuncio debe 
tener cuatro características, representadas por la letra AIDA: La primera es 
llamar la atención, la segunda es despertar el interés, la tercera es crear el 
deseo y la última, la acción (Chiavenato, 2009). 
 Boletines y volantes. Son medios impresos que se utilizan cuando se 
pretende captar recursos humanos a nivel operativo, en estos se señalan 
vacantes, prestaciones, etc. y se envían a domicilios cercanos (Grados, 
2003). 
 Radio y televisión: el alto costo de estos medios no permite que se utilicen 
con frecuencia. Los anuncios en televisión tienen un costo elevadísimo, que 
depende de los horarios, minutos y canal. El gobierno tiene un convenio por 
el cual puede transmitir información por cualquier canal y a cualquier hora, 
sin costo alguno (Grados, 2003) 
 
16 
 
 Reclutamiento on-line (vía internet). Con el desarrollo de la 
nanotecnología, la informática, medios de comunicación e información, se 
han acortado las distancias a nivel nacional e internacional, entre las 
empresas y los puestos; sobre todo, con la creación del internet (Llanos, 
2013). 
 Reclutamiento 2.0: La Web 2.0 y el nuevo concepto denominado social 
media, se han ido filtrando paulatinamente en muchos ámbitos de nuestra 
vida personal y profesional. La búsqueda de personas a través de las redes 
sociales, denominado reclutamiento y selección 2.0 es una metodología que 
se inició en los Estados Unidos y que se está posicionando con gran fuerza 
en los países de origen latino y evalúa el perfil del candidato de forma 
eficiente (Rojas, 2010). 
Para decidir sobre la fuente o medio de reclutamiento que se debe utilizar para 
comunicar una vacante, se deberán analizar las ventajas y desventajas. 
1.3 Concepto de Selección de Personal. 
El reclutamiento y la selección de personal son procesos continuos que se nutren 
mutuamente, para favorecer la incorporación de personal competente y apto a la 
organización y que en la actualidad, representa un punto clave para realizar las 
operaciones en una empresa u organización, elevar los índices de productividad y/o 
los estándares de calidad, para incorporarse al mercado competitivo buscando 
mantenerse activo y vigente. 
Este proceso depende en gran medida de factores como: el plan de recursos 
humanos, la oferta y calidad del mercado de trabajo. Consta además, de pasos 
específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante 
(Werther y Davis, 2000). 
Los recursos humanos fortalecen las organizaciones y el progreso de éstas, se debe 
en gran medida al trabajo de las personas. La selección funciona como un filtro que 
permite ingresar a las personas que cuentan con las características deseadas. 
 
17 
 
Si no existieran las diferencias individuales y si todas las personas fueran iguales; 
así como, sus condiciones para aprender y trabajar, entonces la selección sería 
innecesaria. Sin embargo, el ser humano es diverso y sus condiciones también lo 
son, factores como la genética, la educación, las oportunidades, su historia, sus 
costumbres, valores, situación económica, su cultura, su personalidad, carácter y 
muchos factores más, favorecen la diversidad y con ello, la posibilidad de elegir a la 
persona indicada para el puesto correcto. 
Para entender este concepto, nos auxiliaremos con las definiciones aportadas por 
distintos autores: 
Guth (1999), define la selección de recursos humanos como “el proceso mediante 
el cual las características y cualidades personales y laborales de un candidato de 
empleo, se comparan con las de otros, a efecto de elegir de entre ellos, al mejor 
para cubrir la plaza vacante en una organización” (p. 35). 
Para Chiavenato (2011), “la selección de personal es el proceso que utiliza una 
organización para escoger, entre una lista de candidatos, a la persona que mejor 
cumple con los criterios de selección para el puesto disponible, dadas las 
condiciones actuales del mercado” (p. 137). El propósito de la selección es escoger 
y clasificar a los candidatos adecuados para las necesidades de la organización y 
pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano. 
Grados (2003) menciona que: “la selección de personal es la serie de técnicas 
encaminadas a encontrar a la persona adecuada para el puesto adecuado” (p. 
223). La importancia de una buena selección radica en tener las mejores 
expectativas de un trabajador en el desempeño de sus actividades dentro de la 
empresa. 
Barquero (2005), considera que: “La selección es el proceso por medio del cual 
escogemos, de entre un conjunto de individuos, a aquel que tenga las mayores 
aptitudes para ejercer un trabajo y cuyos rasgos de personalidad, le permitan una 
adaptación satisfactoria al puesto y a la organización” (p. 17). La elección de un 
 
18 
 
buen candidato, favorecerá su adaptación al puesto, motivando su satisfacción, 
desarrollo y alto desempeño organizacional. 
Por su parte, Robbins y Decenzo (2002), definen a la selección de personal como 
“un proceso para tamizar a las personas que solicitan empleo, con el propósito de 
garantizar que los candidatos más adecuados, sean los contratados” (p. 190). Para 
estos autores, el proceso de selección es un ejercicio de pronósticos; es decir, 
pretende pronosticar cuales solicitantes tendrán “éxito” en caso de ser contratados 
y cuáles cumplirán bien, a partir de los criterios que la organización usa para evaluar 
a sus empleados. 
Para Chruden y Sherman (1980 en Preciado, 2006) el proceso de selección se 
define como: “un proceso complejo que implica equiparar las habilidades, intereses, 
aptitudes y personalidad de los solicitantes con las especificaciones del puesto” 
(p. 130). Y es el procedimiento que ayudará a la organización a identificar los 
mejores candidatos capaces de adaptarse al puesto y desempeñarlo lo mejor 
posible. 
 
Llanos (2013) expresa que: 
La selección de personal es el proceso por el cual se descubre 
(mediante una serie de técnicas y a un bajo costo) al candidato adecuado 
para desempeñar un puesto específico vacante determinado. La finalidad es 
identificar a aquel que desarrolle funciones, actividades y responsabilidades 
propias de un puesto de manera eficiente en congruencia con su perfil de 
forma tal que asegure su permanencia en la empresa, desarrollo profesional 
y personal en beneficio propio y de la compañía (p. 119). 
 
Este autor considera que, el nivel de autoestima, motivación, frustración o de 
personalidad de cada individuo hace potencialmente valioso este recurso para la 
organización, o por el contrario, favorece la improductividad. 
 
Sánchez (1993), manifiesta que: 
La selección significa separar o escoger algo, como producto de un 
proceso de estudio y comparaciones, de tal forma que, para escoger es 
 
19 
 
necesario tener la oportunidad de comparar ese algo con otros elementos de 
su misma especie y así decidir sobre el que nos interesa (p. 83). 
 
Werther y Davis (2000), consideran que: 
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos 
que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. Se inicia 
en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se 
produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes (p. 181)De acuerdo a los diferentes autores, podemos definir al proceso de selección de 
personal como: 
 
“El proceso mediante el cual se busca elegir entre los candidatos reclutados al más 
adecuado para cubrir un puesto específico, que se inicia cuando una persona 
solicita el empleo y termina cuando se decide la contratación de uno de los 
solicitantes”. 
Seleccionar es decidir por el candidato que cumpla con las competencias 
necesarias para cubrir un puesto determinado, lo cual brinda un panorama a futuro 
de como actuarán sus variables individuales en su desempeño. 
Una eficiente selección ayudará al cumplimiento de los objetivos organizacionales 
y acercará a la organización al éxito corporativo. Por el contrario, una elección 
desafortunada no contribuirá al logro de los objetivos y evitará el ingreso de capital 
humano competente, corriendo el riesgo de contratar personal que afecte el clima 
laboral, el índice de productividad; y en consecuencia, el éxito de la organización. 
Es por ello importante, invertir en la medida de las posibilidades de cada empresa, 
en un proceso de reclutamiento y selección de personal. 
1.4 Proceso de Selección de personal. 
Tanto el reclutamiento como la selección son parte de un mismo proceso (fig. 1): el 
de la introducción de nuevos elementos a la organización (Chiavenato, 2009). 
 
20 
 
 
 
 
 
Fig. 1 El reclutamiento y la selección como partes del proceso para incorporar a 
otras personas p. 136 (Chiavenato, 2009) 
 
Con la Selección, se deben suministrar los recursos humanos adecuados en tiempo 
oportuno, asegurando calidad, permanencia y desarrollo. En esta tarea se aplican 
técnicas que permiten evaluar y descubrir aquellas características personales, 
psicológicas y cognitivas con las cuales se pueden examinar otros factores como: 
motivación, capacidades, autoestima y nivel de inteligencia (Llanos, 2013). 
El proceso de selección sigue un orden lógico, el cual se inicia con la presencia de 
los candidatos que serán evaluados de modo secuencial para elegir al mejor 
(Grados, 2013). La selección de personal tiene como meta su propio desarrollo y 
crecimiento en armonía con la organización. Para cumplir con esta tarea, se debe 
tomar en cuenta (Llanos, 2013): 
 ¿Qué puesto requiere cubrirse y cuál es su jerarquía? 
 ¿Cuáles son los requerimientos psicológicos, físicos e intelectuales para 
desempeñar el trabajo? 
 ¿Qué se ofrece a los candidatos, tanto para el puesto como para su posterior 
desarrollo? 
 ¿Las políticas internas limitan, condicionan o restringen el proceso de 
selección? 
 ¿Con cuánto tiempo se cuenta para cubrir la vacante? 
 ¿Cuánto presupuesto se tiene? 
 ¿La selección se enmarca dentro de algún proyecto especial? 
 ¿Existe algún requerimiento o condición extraordinaria para la selección del 
candidato? 
 
Mercado 
De 
Candidatos 
 
Reclutamiento 
 
Selección 
 
 
Organización 
 
 
21 
 
Teniendo resueltas estas interrogantes, daremos paso al proceso de selección (ver 
fig. 2) de acuerdo a Grados (2013): 
 
 
 
 
 
 --------------------------------------------------- 
 
 --------------------------------------------------- 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fig. 2 Proceso de Selección de Personal p. 226 (Grados, 2013). 
Vacante 
Requisición 
Proceso de reclutamiento 
Pre-solicitud 
Solicitud 
Entrevista inicial (directa) 
Evaluación técnica 
Evaluación psicológica 
Encuesta socioeconómica 
Entrevista en la selección 
(indirecta-mixta) 
Examen médico 
Causas de vacante: 
*Nueva creación 
*Promoción 
*Baja 
*Incapacidad 
*Carga de trabajo 
*Temporada 
 
Conclusión 
Contratación 
 Decisión 
 
22 
 
 Vacante y requisición de personal. 
Como vimos anteriormente, el proceso de selección inicia cuando un departamento 
interno solicita al área de reclutamiento, un candidato para cubrir una vacante, que 
pudo ser originada por nueva creación, promoción o baja. Es así como el área de 
recursos humanos recibe el formato “requisición de personal” (Llanos, 2013). 
Enseguida, se definirá la manera más específica del perfil que se debe buscar, 
ayudando al reclutador a planear el proceso de reclutamiento y selección, 
identificando las fuentes y los medios a utilizar, las competencias a evaluar y cómo 
hacerlo, para poder captar a los candidatos que se adecúen a lo que realmente se 
requiere. Dependiendo de las políticas y procesos, se deberá solicitar que el gerente 
o director (ya sea del área vacante o el de recursos humanos) o inclusive el director 
general, autorice la solicitud y las condiciones de contratación como son: tipo de 
contrato, sueldo, prestaciones, equipo y herramientas de trabajo (Grados, 2013). 
El responsable de reclutar se entrevista con el encargado del área que solicita cubrir 
el puesto, con el fin de precisar el perfil del candidato. En ocasiones se cuenta con 
la descripción y especificaciones del puesto en el Manual de organización, que será 
la fuente principal de información que contiene las funciones y responsabilidades 
del puesto, además del perfil recomendado del ocupante: conocimientos, 
habilidades, nivel de esfuerzo, condiciones de trabajo, responsabilidad y 
requerimientos físicos especiales, entre otros (Llanos, 2013). 
La información del puesto se especifica en la descripción y análisis del puesto, 
representa el inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del puesto) y 
extrínsecos (requisitos que el puesto exige del ocupante, también llamados 
factores de las especificaciones), proporciona información de los requisitos y las 
características que el ocupante del puesto debe poseer (Chiavenato, 2009). 
 Currículum vitae y pre-solicitud de empleo. 
Una vez que se ha difundido la vacante, se recibe a los aspirantes interesados, y 
con una breve entrevista, se revisa el currículum vitae y se infiere la conveniencia 
 
23 
 
de evaluar algunos de ellos. Si el puesto es una vacante a nivel gerencial, directivo 
o similar, se recomienda solicitar su currículum elaborado en una cuartilla, en sobre 
cerrado, con una carta de presentación anexa, el cual contendrá datos generales, 
estudios realizados, descripción de los últimos dos empleos y aspiraciones 
económicas. La carta de presentación señalará las razones por las cuales está 
interesado el candidato por el puesto, sus logros en proyectos y habilidades 
sobresalientes, redactado de manera sencilla, directa y clara (Llanos, 2013). 
En el currículum, debemos tener en cuenta tanto el fondo como la forma. El fondo 
es el contenido, la información como tal y la forma, se refiere al fólder en que se 
entrega, papel empleado, color, limpieza, diseño, distribución de la información, 
redacción, ortografía, lo cual puede dar una idea de cómo es el candidato (Grados, 
2013). También se resume la trayectoria profesional y laboral del candidato, y se 
puede colocar la fotografía en la primera página (Llanos, 2013). 
Su finalidad es servir al seleccionador para determinar si el candidato, reúne las 
características exigidas y se ajusta al perfil profesional del puesto de trabajo que se 
pretende cubrir. Es la historia personal y profesional de un individuo y constituye un 
resumen ordenado de datos y experiencias académicas, personales y laborales. 
Expone de forma escrita y resumida todas las cuestiones referidas a formación, 
experiencias, intereses, datos personales y otros datos que definen a una persona, 
en relación a un puesto de trabajo (Delgado y Ena, 2006). 
La pre-solicitud es una forma muy útil cuando se tiene gran afluencia de 
candidatos, permite apreciar de forma rápida si el candidato cumple con los 
requisitos indispensables para cubrir el puesto. También es útil cuando se ha 
cubierto la vacante y se siguen recibiendo candidatos, porque permite formar una 
buena cartera. La pre-solicitud incluye los datos de identificacióndel candidato y los 
requisitos mínimos indispensables para cubrir el puesto (Grados, 2013). 
 Solicitud de empleo. 
La solicitud de empleo es un cuestionario debidamente estructurado, que deberá 
contener los datos relevantes del candidato; y es más común, en puestos 
 
24 
 
operativos, debido a que en muchas ocasiones no cuentan con los medios o la 
habilidad para elaborar un currículum e imprimirlo, tienen más oportunidad de ir a 
una papelería y comprar un formato de solicitud, la cual está compuesta por los 
siguientes rubros (Grados, 2013): 
 Datos personales: Son aquellos que proporcionan conocimientos 
específicos, como son: nombre, edad, sexo, estado civil, dirección, teléfono, 
estatura, peso, etc. 
 Datos escolares: Están relacionados con la preparación escolar del 
candidato. 
 Formación complementaria: Se relaciona con el área de estudio, ya sea 
profesional o técnica y se refiere al curso de alguna especialización o 
actualización (cursos, talleres, diplomados, idiomas, etc.), que le pueda 
ayudar al candidato a desempeñar correctamente su trabajo. 
 Experiencia ocupacional: Proporciona información sobre la experiencia del 
candidato, en el desarrollo de una actividad profesional, técnica o de mano 
de obra, por ejemplo: lugares donde ha trabajado, puestos ocupados, 
sueldos percibidos, motivos de separación, entre otros. 
 Datos familiares: Información sobre la situación del candidato en su núcleo 
familiar, número de hermanos, nombres de los papás, esposa e hijos, 
actividades y ocupación, dependientes económicos, entre otros. 
 Referencias laborales: Se brinda información acerca del Jefe inmediato o 
de quien pueda dar referencias del candidato, para poder contactarlo y 
corroborar la información proporcionada. 
 Referencias personales: Proporciona información de personas que 
conozcan al candidato (tiempo de conocerlo, número de contacto y 
ocupación), de preferencia que no sean familiares. 
 Pretensiones económicas: Se especifica el sueldo deseado, también si la 
percepción es semanal, quincenal o mensual, neto (libres de impuestos) o 
brutos (antes de impuestos). 
 
25 
 
 Generales: datos que puedan ser importantes para la empresa, de acuerdo 
a sus políticas y necesidades, como metas, expectativas, disponibilidad para 
viajar, si sabe manejar, si tiene seguro médico u otros ingresos. En 
ocasiones, le piden al candidato que redacte una pequeña carta en la que 
solicite empleo a dicha compañía. 
Se debe tener en cuenta antes de leer una solicitud o un currículum vitae, los 
requisitos del puesto que estén claros, para poder elegir a los candidatos que cubran 
el perfil (para que sean los primeros en llamar), descartar los que no los cubren y 
los que podrían ser, pero que se tiene alguna reserva o duda (Grados, 2013). 
Es de suponerse que quienes han llenado la solicitud son candidatos potenciales y 
cubren, en un primer momento, el perfil requerido, lo cual deberá confirmarse con 
las técnicas de selección (Llanos, 2013). 
También se puede solicitar o presentar un “portafolios de trabajo o evidencias”, 
aunque es más común para cierto tipo de perfiles, como son los diseñadores, 
fotógrafos, modelos o publicistas, pero se puede requerir para cualquier tipo de 
puestos (Grados, 2013). 
El proceso de selección sigue varias etapas, sin embargo, se pueden trabajar 
simultáneamente el estudio socioeconómico, el examen médico y la evaluación 
técnica o de conocimientos (Llanos, 2013). 
 Entrevista inicial. 
La entrevista inicial es el siguiente paso en el proceso de selección y tiene como 
finalidad corroborar los datos obtenidos en la solicitud, tener contacto visual con el 
candidato e indagar sobre su experiencia, para recabar información cualitativa y 
hacer un registro observacional de su conducta. En esta parte, se le proporciona al 
candidato información con respecto a la vacante, condiciones de trabajo, sueldo, 
entre otras. Si en la requisición de personal se solicitan algunos documentos como: 
título profesional, carta de pasante, cédula profesional, cartilla, entre otros, esta 
parte del proceso es la indicada para conocer si cuenta con éstos (Grados, 2013). 
 
26 
 
Esta entrevista es ligera, breve y un primer filtro de candidatos, el entrevistador 
podrá cerciorarse si el candidato posee los requisitos esenciales (escolaridad, 
aspiraciones económicas, estudios, experiencia en el área, características físicas 
requeridas, etc.), descartándose desde este momento a los candidatos que no 
cumplen con el perfil. Es una oportunidad para examinar a los aspirantes y observar 
detalles sobre su expresión y fluidez verbal, aliño y desenvolvimiento. Debe 
realizarse en un área limpia, agradable y sin ruido, porque al igual que el 
seleccionador integra una imagen del solicitante, también éste conforma una 
imagen de la organización, pueden no volver o “huir” si el lugar es desagradable o 
el trato poco cálido, perdiéndose quizá, a un buen candidato (Llanos, 2013). 
En este contacto interpersonal breve, también denominado “Preentrevista o 
entrevista preliminar”, cobra presencia el currículo y nos permite llevar a cabo un 
“chequeo” directo de información por medio del cual se podrá evaluar presencia, 
disposición, ritmo, interés en el puesto y coherencia entre la información escrita y la 
impresión superficial. Los candidatos que más se aproximan al perfil son enviados 
para el chequeo técnico a fin de continuar con aquellos que reúnen los 
conocimientos y las destrezas indispensables (Richino, 2000). 
Técnicas de selección. Para tener información del puesto a cubrir y el perfil 
deseado, se deberán elegir las técnicas más adecuadas para conocer los atributos 
psicológicos y físicos que necesita el candidato (Chiavenato, 2011). 
Las técnicas de selección, según Llanos (2013), se definen como: “el conjunto de 
procedimientos y métodos que permiten identificar y diagnosticar, habilidades, 
conocimientos y estructura de personalidad, con el fin de tomar la decisión de 
contratar o no al aspirante” (Pág. 127). 
Éstas técnicas son capaces de proporcionar información relacionada con los 
diferentes puestos y comparar a los candidatos, para escoger a la persona idónea 
(Chiavenato, 2011). La decisión de utilizar alguna o varias técnicas de selección, 
dependerá de los recursos que se tengan: personal, tiempo, tipo o características 
del puesto, entre otros (Llanos, 2013). 
 
27 
 
 Evaluación técnica. 
En apoyo a la entrevista y antes de realizar la evaluación psicológica, debe aplicarse 
la “evaluación técnica”. Todo puesto requiere ciertos conocimientos o pautas de 
conducta, necesarios para un buen desempeño. A los conocimientos adquiridos en 
la escuela, se les denomina “preparación académica” y a los adquiridos en un 
empleo anterior, se le llama “experiencia” (Grados, 2013) 
Para Chiavenato (2009), las pruebas de conocimiento son instrumentos para 
evaluar los conocimientos generales y específicos de los candidatos, de acuerdo al 
puesto a cubrir. Existe una gran variedad de pruebas (ver fig. 3), que se clasifican 
por su forma de aplicación, amplitud y organización, estas son: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 3 Gráfico adaptado de la información de Chiavenato (2009) Pág. 154 
 Por su forma de aplicación: 
 Pruebas orales: Preguntas verbales-respuestas verbales 
 Pruebas escritas: Por lo general se administran en escuelas para evaluar los 
conocimientos adquiridos. 
 Pruebas de realización: Se califican a partir de la ejecución de un trabajo o tarea, son 
uniformes y con tiempo determinado. 
 
 En razón de su envergadura: 
 Pruebas generales: Evalúan cultura general. 
 Pruebas específicas: Evalúan conocimientos técnicos y específicos del puesto. 
 En razón de su organización: 
  Pruebas tradicionales: Evalúan la profundidad de conocimientos. Se circunscriben a una 
pequeña extensióndel campo de conocimientos del candidato. 
 Pruebas objetivas: Son planificadas y estructuradas. Miden la extensión y la amplitud 
de los conocimientos y son llamadas también “exámenes” y las preguntas se plantean 
en forma de: 
 Alternativas simples o dicotómicas: cierto/falso, sí/no. 
 Opción múltiple: Una pregunta tiene 3, 4 o 5 opciones de respuesta. 
 Llenado de espacios en blanco 
 Ordenar o unir pares: Dos columnas con palabras o temas al azar que se deben 
relacionar. 
 Escala de acuerdo/desacuerdo. 
 Escala de importancia: Califica la importancia de atributos, del muy importante al 
menos. 
 Escala de evaluación: Evalúa algún atributo. Ej. a) Excelente b) muy buena c) buena d) 
regular e) pasable. 
 
 
 
28 
 
El psicólogo debe evaluar estos conocimientos, mediante los instrumentos 
adecuados que él diseña. Esta evaluación debe practicarse antes de la psicológica, 
para ahorrar tiempo y dinero. No tendría objeto que avanzara el candidato, si no 
cuenta con los requisitos técnicos necesarios para desempeñar las funciones del 
puesto (Grados, 2013). 
Por tanto, la evaluación técnica consiste en una prueba de conocimientos, 
habilidades y destrezas, que puede cobrar la forma de una prueba objetiva, de 
múltiple elección, de problemas por resolver o preguntas variadas, que abarquen 
diferentes temas o una charla de intercambio profesional con un especialista. Esta 
evaluación determina, si el nivel requerido para el puesto, coincide con los recursos 
del candidato (Richino, 2000). 
 Evaluación psicológica. 
Otra parte sustancial del proceso de selección es la “evaluación psicológica”, en 
la cual se reúnen los datos de capacidad intelectual y emocional del candidato. Esta 
se realiza mediante baterías psicológicas que deben seleccionarse considerando: 
nivel de aplicación, características del perfil, tiempo de aplicación y costo. Una 
batería de pruebas psicológicas (Grados, 2013) incluye aspectos básicos, como: 
 Inteligencia. Mide la capacidad para resolver situaciones del entorno 
mediante el Factor general de inteligencia (Factor g) y los factores 
específicos como análisis y síntesis, nivel de pensamiento, entre otros. 
 Habilidad. Mide las capacidades más desarrolladas, como la comunicación 
oral o escrita, ventas, entre otros. 
 Personalidad. Mide los factores del estilo de afrontamiento a la vida de la 
persona. 
 
Una prueba psicológica o psicométrica, mide atributos psicológicos, tales como: 
intereses, inteligencia, rasgos de personalidad, logros, aptitudes, actitudes, 
habilidades, nivel de desarrollo, etc., (Llanos, 2013). Hay ciertos señalamientos 
previos que conviene tomar en cuenta como: 
 
 
29 
 
 La experiencia, habilidad y conocimiento en la interpretación de pruebas. 
 Las pruebas de habilidad, intereses y rasgos, no constituyen una verdad 
absoluta con respecto al entrevistado. 
 Durante la entrevista, se deben observar y analizar los mecanismos de 
defensa, el manejo de emociones, congruencia entre afectos y conducta 
manifiesta, tics, características del discurso, fluidez de ideas, curso del 
pensamiento, tartamudeos, entre otros, puede ser muy útil. 
 Las pruebas se utilizan para inferir si un individuo es el apropiado para ocupar 
una vacante, de acuerdo al perfil. 
 La adecuada selección y decisión del candidato, se ve reflejada en su 
desempeño, al haber transcurrido un margen de tiempo. 
 Existen aspectos inconscientes en las respuestas de los individuos cuando 
resuelven las pruebas de personalidad, y pueden manipular su auto-
concepto en base a sus intereses. 
 La actuación profesional del seleccionador deberá estar regida por su ética 
profesional. 
 La aplicación de la prueba y el reporte integral lo deberá realizar el 
profesional. Esto obedece a motivos de estandarización, confiabilidad, 
validez, ética y valor profesional. 
 El reporte final se integrará con las pruebas aplicadas, y se enriquecerá con 
la entrevista, el estudio socioeconómico, el examen médico, la información 
de la solicitud de empleo, la evaluación técnica y la investigación de 
antecedentes laborales (Llanos, 2013). 
 
Antes de iniciar esta fase, el seleccionador deberá tener planeado el lugar de 
aplicación, los materiales y el tiempo requerido, a fin de que el manejo de los 
instrumentos sea secuencial (Grados, 2013) 
 
Pichón, (1991 en Llanos, 2013) define a la prueba psicológica como “una situación 
experimental y estandarizada que es causa de estímulo a un comportamiento y que 
estadísticamente clasifica a los individuos tipológica y cuantitativamente” (p. 141) 
 
30 
 
Una prueba de medición debe cumplir con dos características: confiabilidad y 
validez. La confiabilidad es la certidumbre con la cual una prueba determina si es 
consistente en aquello que debe medir. La consistencia de los resultados a lo largo 
del tiempo (seis meses como mínimo) es lo que interesa. Y la validez es la exactitud 
que tiene una prueba para evaluar aquello que pretende. Cuando se manejan 
iguales condiciones y se asemeja, de una forma consistente, la situación en la que 
los sujetos son sometidos a la misma prueba, significa que está estandarizada 
(Llanos, 2013). 
 
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos, cada examen tiene utilidad 
limitada y no puede considerarse un instrumento universal. El propósito de cada 
examen, su diseño, las instrucciones y sus aplicaciones se registran en el manual, 
el cual proporciona también información respecto a la confiabilidad y los resultados 
de validación (Werther y Davis, 2000). 
 
Llanos (2013), clasifica las pruebas de acuerdo a su medición en: 
 
*Ejecución máxima. Se obtiene una estimación de la mejor ejecución posible. 
 
 Pruebas de habilidades: miden las capacidades en un área específica (ver 
figura 4). 
 
 Pruebas de rendimiento: se alinean con programas educativos y de 
entrenamiento en alguna área de conocimiento. 
 
 Pruebas de actitud: miden capacidades y habilidades que evalúan 
predictivamente, el éxito en el desempeño de un cargo, incluye funciones y 
responsabilidades. 
 
31 
 
 
Fig. 4. Pruebas de Habilidades p. 146 (Llanos, 2013) 
 
*Pruebas de Ejecución típica: en este tipo de pruebas (ver fig. 5) se solicita al 
sujeto respuestas de acuerdo con su comportamiento habitual y se concentran en 
intereses, actitudes, sentimientos, hábitos, reacciones espontáneas. 
 
Fig. 5 Pruebas de ejecución típica p. 150 (Llanos, 2013). 
 
La evaluación psicológica constituye uno de los recursos más ricos en el proceso 
de selección, y se ubica como un eslabón específico dentro de una cadena 
progresiva de técnicas orientadas al conocimiento y la evaluación de los 
postulantes. Una batería de pruebas es considerada como una propuesta de tareas 
de distintos grados de complejidad, que el postulante deberá resolver (Richino, 
2000). 
 
32 
 
Si se desea obtener información óptima del examinado en cuanto al futuro 
desempeño de las funciones, responsabilidades y ejecución de tareas que exige el 
puesto, se evalúan varios aspectos de su persona: capacidades, habilidades, 
rendimiento intelectual y perfil de la personalidad, con el fin de garantizar que se 
desempeñe con éxito y calidad. La conformación de una batería de pruebas 
psicológicas, de acuerdo con el nivel (operativo, medio o ejecutivo), es un medio 
por el cual examinar a futuro, el grado de adecuación entre puesto e individuo, con 
vías a garantizar la adaptabilidad, productividad, calidad, crecimiento, satisfacción, 
eficiencia y disminución de índices de rotación de personal (Llanos, 2013). 
 
Para armar una batería se necesita algún test de nivel, varios proyectivos o tests de 
personalidad orientados a explorar aspectos cualitativos (por ejemplo, cómo 
responde, piensa, se relaciona o resuelve un problema), un test que evalúe el nivel 
intelectual y que permita explorar la función del pensamientoen la resolución de 
problemas, con el que podemos observar el ritmo, la cantidad de errores y la 
capacidad de concentración. Los test proyectivos o de personalidad utilizan técnicas 
de diferentes niveles de estructuración y mientras más estructurados sean, brindan 
información con respecto a los aspectos manifiestos de la conducta. Por el contrario, 
si se utiliza un test poco estructurado, se puede acceder a aspectos muy profundos 
de personalidad que pueden ser bastante impactantes o poco alentadores, 
corriendo el riesgo de perder la oportunidad de observar cómo encara el candidato, 
sus dificultades internas frente a una exigencia social definida (Richino, 2000). 
 
Muchas organizaciones emplean técnicas de simulación como complemento del 
diagnóstico; además de los resultados de las entrevistas y las pruebas psicológicas. 
Dichas técnicas consisten en someter al candidato a la dramatización de algún 
acontecimiento, lo más cercano a la situación que desempeñará en la organización, 
lo cual proporcionará expectativas más realistas de su comportamiento futuro en el 
puesto a ocupar. La principal técnica de simulación es el psicodrama, cada persona 
representa los papeles que le son más característicos como forma de 
 
33 
 
comportamiento, ya sea de manera aislada o en interacción con otras personas 
(Chiavenato, 2011) 
 
Éstas técnicas de simulación se utilizan en selección para evaluar y observar de 
una forma eficaz, al candidato en una situación artificial, construida lo más cercana 
posible, a una real; así como, para examinar y observar el desenvolvimiento del 
candidato frente a problemas recurrentes en el trabajo (Llanos, 2013). 
 
 Otras alternativas en técnicas de selección. 
Dentro de la evaluación psicológica, se pueden emplear otras técnicas de selección 
que, aunque no son generalmente utilizadas por las organizaciones, se pueden 
elegir si hay un interés específico que medir, por los objetivos que se persiguen, por 
necesidades o fines muy particulares de la empresa, etc., éstas son: 
 La grafología (Llanos, 2013) es “una técnica cualitativa que se ocupa del 
análisis e interpretación de la escritura; como parámetro para el estudio de la 
personalidad y se fundamenta en el análisis exhaustivo de las características 
de la grafía” (p.134). 
Los grafólogos obtienen una muestra de la escritura y observan varias 
características como el tamaño, inclinación de las letras, la presión inferida en el 
trazo y la colocación de la escritura en la página; con esto, pueden inferir aspectos 
como la personalidad, inteligencia, nivel de energía, capacidades organizacionales, 
creatividad, madurez emocional, autoimagen, habilidades interpersonales y 
tendencias empresariales. (Gómez-Mejía et al. 2001). 
Los aspectos que se evalúan con la grafología son: Impresión general, análisis por 
zonas, tamaño, sesgo, anchura contra estrechez, conexiones, espacio entre 
palabras y renglones, pastosidad y finura, plenitud y delgadez, conexidad, 
inclinación, análisis de las letras I y T, regularidad e irregularidad. En la grafología 
cada trazo constituye la proyección de la personalidad (Llanos, 2013). 
 
34 
 
Hughes (1994, en Llanos 2013), indica que las expresiones del rostro podrán 
cambiarse, modificarse o manipularse, pero la escritura revelará irremediablemente 
las actividades mentales del sujeto. 
 La autobiografía es una técnica de evaluación psicológica que permite 
analizar aspectos de la vida del candidato y puede complementar, la 
interpretación de la escritura. Además del análisis grafológico (rasgos de 
personalidad, autoestima, agresión, impulsividad, creatividad, expresividad, 
timidez, etc.), se evalúan: acervo cultural, manejo de lenguaje, nivel de 
inteligencia, análisis, juicio, pensamiento deductivo e inductivo, antecedentes 
familiares, dinámica familiar y organicidad (Llanos, 2013). 
Por tanto, la autobiografía es una evaluación apreciativa de información, en texto 
libre, que puede incluir información que el reclutador pasó por alto en la entrevista 
inicial (algunos aspectos de la familia, lugar que ocupa la persona en el contexto 
familiar, si es el padre, hijo segundo u otro; el orden dará un indicativo de la 
trascendencia que tiene para la persona), etc. (Grados, 2013). 
Para el desarrollo de esta técnica, se le proporcionan tres hojas blancas tamaño 
carta, y un lápiz del número 2 o 2.5. Se le pide que redacte su autobiografía 
indicándole que debe llenar las 3 hojas y que si necesita más, las puede pedir 
(Llanos, 2013). Se le puede orientar indicándole que escriba desde su nacimiento 
hasta la actualidad, y que al final anote su nombre y firma. Opcionalmente, el 
reclutador le puede pedir que incluya sus metas, con lo cual se podrá obtener 
información de cuánto tiempo pretende permanecer en la organización o si sus 
expectativas son congruentes con las especificaciones del puesto (Grados, 2013). 
 
 Otra técnica es el uso del polígrafo que es un aparato que mide las 
variaciones en la respiración, la tensión arterial y el pulso de una persona 
sujeta a interrogatorio, por lo general, las preguntas se refieren a puntos 
como el uso de drogas, si ha robado algo o si ha cometido un crimen serio. 
Sin embargo, la creciente corriente de objeciones al uso de este aparato en 
situaciones laborales, culminó en Estados Unidos con la aprobación de la 
 
35 
 
Ley Federal de Protección al Polígrafo para empleados en 1988 (Gómez-
Mejía et al. 2001). 
 
El Psicogalvanómetro (Polígrafo), también es llamado comúnmente “detector de 
mentiras”, y puede ser muy útil para seleccionar personal de confianza, custodia de 
bienes o de seguridad. Debe contarse con la autorización escrita del candidato y el 
compromiso de preguntar sólo lo que esté relacionado con la vacante, evitando 
preguntas demasiado personales (Grados, 2003). 
 
 Evaluación socieconómica. 
Siguiendo el diagrama (fig. 2), tenemos como siguiente etapa, la “evaluación 
socioeconómica”, la cual permite verificar las condiciones en las que se 
desenvuelve el solicitante y se confrontan los datos proporcionados por el 
candidato, en la solicitud y durante la entrevista inicial. Es muy importante conocer 
las condiciones de vida del candidato, su nivel económico, sus relaciones familiares, 
referencias personales y de trabajo, para conocer cómo es su entorno y como se 
maneja en éste. La información puede obtenerse a través de un cuestionario, de 
una trabajadora social, o por personal del área de recursos humanos o a través de 
un despacho u organización especializado en ello. Si no se puede contratar a 
alguien que realice el levantamiento de datos, puede recurrirse a la llamada 
telefónica o a través de llamadas epistolares, que son enviadas por correo a las 
personas que se anotaron como referencias personales y de trabajo (Grados, 2013). 
La investigación socioeconómica tiene como objetivo revisar y evaluar la situación 
económica y social del candidato, esto es, sus costumbres, forma de pensar, 
actitudes hacia el trabajo y la vida familiar, nivel de vida, aspiraciones y superación. 
El instrumento que se utiliza para la obtención de información es un cuestionario, el 
cual deberá archivarse al expediente de trabajador si se decide incorporarlo a la 
organización. Asimismo, se investigan los siguientes rubros: 
- Referencias y antecedentes laborales: se investiga sobre el desempeño 
del candidato en trabajos anteriores, su conducta, sueldo, relaciones 
 
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interpersonales y con los superiores, su motivación, puntualidad, 
cumplimiento, aportes e iniciativa, conflictos, motivo de salida y periodo 
laboral. Es importante conservar las cartas de recomendación pues en caso 
de urgencia pueden servir para localizar al trabajador (Llanos, 2013). Se 
investiga también la honestidad, responsabilidad, calidad del trabajo 
realizado, capacidad de supervisión, toma de decisiones, liderazgo