Elaboracion-de-un-instrumento-para-la-medicion-de-clima-organizacional-en-empresas-mexicanas--Lemorc

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA 
 DE MÉXICO 
 
FACULTAD DE PSICOLOGÍA 
 DIVISIÓN DE ESTUDIOS PROFESIONALES 
 
 
 
 
ELABORACIÓN DE UN INSTRUMENTO PARA LA 
MEDICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN 
EMPRESAS MEXICANAS: LEMORC 
 
 
 
 T E S I S 
 
 QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
 
 LICENCIADO EN PSICOLOGÍA 
 
 P R E S E N T A N : 
 
 
 MANCILLA MONTIEL BERENICE 
MORALES TAMAYO SANDRA 
ROSALES GARCÍA SANDRA 
 
 
 
 
 DIRECTOR DE TESIS: 
DR. JESÚS FELIPE URIBE PRADO 
 
 
 
 
 
 
 MÉXICO, D.F. 2011 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A mis padres Lauro y Olaya, por su apoyo, por otorgarme ejemplos dignos de superación y 
entrega, por creer en mí y porqué gracias a ustedes hoy puedo ver alcanzada mí meta. Va por 
ustedes, porque admiro su fortaleza y por lo que han hecho de mí. 
A mis hermanas, Ana Laura y Edith, gracias por haber fomentado en mí el deseo de superación y 
el anhelo de triunfo en la vida. A mi hija Jaqueline por regalarme las mejores enseñanzas y 
otorgarme la paciencia en las ausencias y las sonrisas en los momentos más difíciles en este 
camino. Mil palabras no bastarían para agradecerles su apoyo, su comprensión y sus consejos. A 
todos, espero no defraudarlos y contar siempre con su valioso apoyo, sincero e incondicional. 
 
Atte. Berenice Mancilla Montiel 
 
A todas las personas que hicieron posible esta tesis muchas gracias por su apoyo confianza y 
amistad: A mis padres, Carmen y Alberto, a los que siempre les daré las gracias porque me dieron 
su apoyo, guía y comprensión sin condición ni medida desde el primer día de clase hasta el último 
para poder salir adelante con mi carrera, a mi hermano Alberto por su gran ejemplo y valioso 
apoyo en todo momento y a mi hermana Alejandra por confiar en mí y siempre estar a mi lado. A 
mis amigas y compañeras de tesis Sandra y Berenice, sin ustedes todo esto no hubiera sido posible. 
A la UNAM, la máxima casa de estudios, y a la Facultad de Psicología. Por mi raza hablara el 
espíritu. 
Atte. Sandra Morales Tamayo 
 
MAMÁ: Tus brazos siempre se abren cuando necesito un abrazo; tu corazón sabe comprender 
cuándo necesito una amiga; tus ojos sensibles se endurecen cuando necesito una lección; tu fuerza 
y tu amor me han dirigido por la vida y me han dado las alas que necesitaba para volar. 
MARIO: Gracias por estar al pendiente de cada una de mis facetas, por apoyar a la amiga, 
comprender a la profesionista y amar a la mujer. 
Y Gracias a todos aquellos que de alguna u otra manera han influido a lo largo de mi vida en 
forjar mi futuro. 
 
Atte. Sandra Rosales García 
 
 
Como una mención especial quisiéramos agradecer a nuestros compañeros Claudia Estefany 
Cazañas Flores y Luis Alberto Cortés Pinzón por haber colaborado en la elaboración del banco 
de reactivos y aplicación del instrumento LEMORC. 
ÍNDICE 
 
 
RESUMEN ........................................................................................................................ 1 
 
 
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 2 
 
 
CAPÍTULO 1: CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
 1.1 Definición de clima organizacional .................................................................... 5 
 1.2 Antecedentes .................................................................................................... 8 
 1.3 Medición del clima organizacional .................................................................. 10 
 1.4 Cultura organizacional 
1.4.1 Introducción ....................................................................................... 12 
1.4.2 Definición de Cultura Organizacional ................................................ 14 
1.4.3 Cultura Organizacional en las empresas ........................................... 15 
1.4.4 Como administrar la Cultura Organizacional ..................................... 19 
1.4.5 Semejanzas entre Clima Organizacional y Cultura 
Organizacional ........................................................................................... 21 
1.5 Desarrollo Organizacional 
1.5.1 Origen del Desarrollo Organizacional ................................................ 22 
1.5.2 Definición........................................................................................... 23 
1.5.3 Conceptos básicos del Desarrollo Organizacional ............................ 24 
1.5.4 Objetivos Genéricos del Desarrollo Organizacional ......................... 26 
1.5.5 Clima Organizacional y Desarrollo Organizacional ........................... 27 
 
 
CAPITULO 2: LA MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DE 
FACTORES 
 
2.1 Enfoque de factores 
2.1.1 Factores psicológicos individuales .................................................... 42 
2.1.2 Factores grupales .............................................................................. 44 
2.1.3 Factores organizacionales ................................................................ 45 
 
2.2 Elección de factores 
 2.2.1 Justificación de factores para la realización del instrumento ............ 46 
 
 
CAPÍTULO 3: REDES SEMÁNTICAS 
 
3.1 Antecedentes .................................................................................................. 48 
 
3.2 Su aportación para la medición del significado psicológico ........................... 49 
 
3.3 Las redes semánticas en la elaboración de instrumentos .............................. 52 
 
 
CAPÍTULO 4: INSTRUMENTOS PSICOMÉTRICOS 
 
4.1 Desarrollo de la Teoría de los Tests ............................................................... 62 
4.1.1 Teoria Clásica de los Test (TCT) ....................................................... 63 
4.1.2 Teoría de Respuesta al Ítem (TRI) .................................................... 65 
 
4.2 Confiabilidad ................................................................................................... 66 
 
4.3. Validez ........................................................................................................... 67 
4.3.1 Tipos de validez ................................................................................ 68 
 
4.4 Análisis factorial ............................................................................................. 72 
4.4.1 Secuencia metodológica en el análisis factorial ................................ 73 
 
4.5 Proceso de construcción de un instrumento ................................................... 78 
 
 
CAPÍTULO 5: MÉTODO 
 
5.1 Planteamiento del problema .......................................................................... 91 
 
5.2 Justificación .................................................................................................... 92 
 
5.3 Objetivo de investigación ................................................................................ 93 
 
5.4 Variables ......................................................................................................... 93 
 
5.5 Muestra ...........................................................................................................93 
 
5.6 Sujetos ............................................................................................................ 94 
 
5.7 Tipo de investigación ...................................................................................... 95 
 
5.8 Tipo de diseño ................................................................................................ 95 
 
5.9 Estadística ..................................................................................................... 95 
 
5.10 Procedimiento 
5.10.1 Etapa 1: Investigación conceptual ................................................... 96 
5.10.2 Etapa 2: Aplicación de redes semánticas ........................................ 97 
5.10.3 Etapa 3: Elaboración del banco de reactivos .................................. 98 
5.10.4 Etapa 4: Conformación del instrumento psicométrico ..................... 98 
5.10.5 Etapa 5: Análisis estadístico............................................................ 99 
 
 
CAPÍTULO 6: RESULTADOS ...................................................................................... 102 
 
 
CAPÍTULO 7: DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES .......................................................... 114 
 
 
REFERENCIAS ............................................................................................................. 122 
 
 
ANEXOS ....................................................................................................................... 128 
ELABORACIÓN DE UN INSTRUMENTO PARA LA MEDICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS 
MEXICANAS: LEMORC 
 
 
 
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Resumen 
 
El clima organizacional se refiere al conjunto de características y percepciones 
de los individuos dentro de su lugar de trabajo, que pueden ser tomadas como la 
fuerza que influye en su conducta de trabajo, indicando la percepción del trabajador 
hacia su rendimiento, productividad y satisfacción. El hecho de que en la actualidad 
existan pocas pruebas válidas y confiables aplicables a poblaciones mexicanas, 
permite el enfoque para construir una prueba dedicada a la medición del clima 
organizacional con niveles óptimos de confiabilidad y validez. 
 
La medición de clima organizacional fue a través de 5 factores que lo 
conforman, realizando un análisis exploratorio con base en la literatura revisada y el 
uso de redes semánticas. Dichos resultados permitieron la elaboración de un 
instrumento para la medición de clima organizacional sometido a diferentes análisis 
dando origen a la versión final LEMORC constituido por 92 ítems aplicado a una 
muestra de 460 individuos los cuales estuvieran actualmente laborando, la selección 
total de las muestras fue no probabilística. 
 
 Los resultados al ser sometidos a un análisis estadístico dio como resultado 63 
ítems significativos divididos entre los cinco factores, con un α de confiabilidad total del 
instrumento de .946. 
 
Palabras clave: Clima organizacional, factores, redes semánticas naturales, 
confiabilidad, validez. 
 
 
 
 
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INTRODUCCIÓN 
 
El concepto de clima organizacional al parecer es reciente, a inicios de los 
sesenta Gellerman introdujo el concepto en psicología industrial/organizacional, 
argumentando que las empresas, lo mismo que las personas poseen una personalidad 
propia y no pueden agruparse, en categorías perfectamente delimitadas, pues cada una 
de ellas es única y distinta en muchos aspectos, además de ser un conjunto de 
características del lugar de trabajo, percibidas por los individuos que ahí laboran y 
sirven como fuerza primordial para influir en su conducta de trabajo. Para Marín (1997), 
el clima organizacional es el resultado de la interacción de la conducta de las personas 
y los grupos, los conflictos, el estilo de liderazgo, la estructura de la organización y la 
comunicación. 
 
Las normas y valores del sistema formal y la manera en que los interpreta el 
sistema informal refleja los diferentes tipos de personas que la organización atrae, sus 
procesos laborales, las formas de comunicación y cómo se ejerce la autoridad dentro de 
ésta. El clima de una organización se deriva originalmente de la filosofía y las metas de 
quienes se reúnen para crearla, ya que las personas aportan sus propias necesidades 
psicológicas, sociales y económicas, y la combinación de intereses se expresa en un 
clima laboral (Marín, 1997; citado en Puga, 2002). 
 
El Clima organizacional es un tema de gran importancia en las organizaciones, 
las cuales buscan un continuo mejoramiento de su ambiente, para así alcanzar un 
aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano; el ambiente donde 
una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con 
sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa representan un vínculo o 
un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto. 
 
Dentro del proceso de evolución y desarrollo de una organización se considera 
importante el estudio del clima organizacional, pues éste permitirá su crecimiento, 
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dando a conocer sus deficiencias y posibles áreas de oportunidad. Para realizar un 
estudio acerca del clima organizacional es recomendable tener en cuenta a todos y 
cada uno de los trabajadores. 
 
En la mayoría de las organizaciones, especialmente en las medianas y grandes, 
es difícil percibir con precisión la actitud que cada uno de sus integrantes tienen sobre 
diversos temas, por lo que ha sido de suma importancia la utilización de instrumentos 
psicométricos, que de manera rápida pero sobre todo válida y confiable, nos den las 
bases para una intervención óptima que traiga como consecuencia el logro de cambios 
positivos en la organización en general y así pueda ésta ofrecer a sus trabajadores una 
mejor calidad de vida laboral que elevará el potencial de cada uno de ellos y por ende 
generará una influencia positiva de la organización en el mercado favoreciendo su 
permanencia y desarrollo. 
 
 
 
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Capítulo 1 
CLIMA 
ORGANIZACIONAL 
 
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Capitulo 1: Clima organizacional 
 
1.1 Definiciones de clima 
 
En la definición de clima laboral no existe unanimidad, ya que no hay atributos 
permanentes, y a largo plazo, la cultura varía desde factores organizacionales objetivos 
(estructura, políticas y reglas, etc.,), hasta atributos completamente subjetivos 
(opiniones, cordialidad, apoyo, etc.). (Sánchez et al., 2009) 
 
A través del tiempo la definición de clima organizacional ha ido sufriendo 
considerables cambios, la historia nos remonta a 1968 cuando Forehand y Guilmer 
definen al clima como ―el conjunto de características permanentes que describen una 
organización, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las personas que 
lo forman‖ (Vega, et al. 2006 citado por Gómez & Vicario, 2008) 
 
Litwin y Stringer (1968) mencionan que el clima organizacional atañe a los 
efectos subjetivos percibidos del sistema formal y del estilo de los administradores, así 
como de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes creencias, valores y 
motivaciones de las personas que trabajan en una organización (Vega, Arévalo, 
Sandoval, Aguilar y Giraldo,2006, citado por Gómez & Vicario, 2008). 
 
Sin embargo también lo definen en ese mismo año como ―Las percepciones 
directas o indirectas de la gente, sobre un conjunto de propiedades del ambiente laboral 
en que esas personas trabajan y que se supone influye en sus motivaciones y 
conductas‖ (citado en Raineri, 2006). 
 
Dessler (1976), refiere que el clima representa las percepciones que el individuo 
tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de ella, 
en términos de estructura, recompensa, consideración, apoyo y apertura(Vega, et al. 
2006 citado por Gómez & Vicario, 2008). 
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Peiró (1984) conceptualiza al clima organizacional como ―Una percepción 
subjetiva de la organización, sus miembros, sus estructuras y sus procesos, que 
presenta aspectos comunes, a pesar de las diferencias individuales, basados en 
indicios o elementos objetivos del ambiente y que, además, actúa como antecedente de 
la conducta de los sujetos, cualidad que le confiere su verdadera importancia‖ (Guillén y 
Aduna, 2008). 
 
Reichers y Schneider (1990) lo definen como un ―conjunto de percepciones 
resumidas o globales compartidas por los individuos acerca de su ambiente, en relación 
con las políticas, prácticas, y procedimientos organizacionales, tanto formales como 
informales‖ (Vega, et al. 2006 citado por Gómez & Vicario, 2008). 
 
Brunet (1999) Define al clima organizacional como el medio ambiente humano y 
físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Está relacionado con el "saber hacer" 
del directivo, con los comportamientos de las personas, su manera de trabajar y de 
relacionarse, su interacción en la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la 
propia actividad de cada uno. 
 
Guillén y Guil (2000) hablan de clima cuando se hace referencia a las 
propiedades normalmente permanentes de un entorno laboral, que son percibidas y 
vivenciadas por los miembros de la organización y que ejercen influencia sobre su 
comportamiento en el trabajo. Es una vivencia real pero subjetiva, dependiente de la 
percepción y de los valores de cada individuo (citado en Guillén y Aduna, 2008). 
 
Alexis Goncalves (2000). Define el clima organizacional como "un fenómeno que 
media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que 
se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales 
como la productividad, satisfacción, rotación, etc. (Paule y Caboverde, 2011). 
 
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Chiavenato (2001) menciona que el clima organizacional es el medio interno en 
la atmósfera de una organización, factores como la tecnología, las políticas, 
reglamentos, los estilos de liderazgo, etapas de la vida del negocio, entre otros, son 
influyentes. El clima organizacional, puede presentar diferentes características 
dependiendo de cómo se sientan los miembros de la organización. Genera cierta 
dinámica en los miembros como es la motivación, la satisfacción en el cargo, 
ausentismo y productividad (Vega, et al. 2006 citado por Gómez & Vicario, 2008). 
 
Toro (2005), define el clima como la percepción colectiva y compartida de las 
realidades internas del grupo, en el que los aspectos sociales de la tarea se convierten 
en una fuente de satisfacciones permanentes, se genera crecimiento personal, se 
aprende a ser tolerante, a cooperar, a respetar las diferencias. Esto genera un clima de 
paz, que en consecuencia reduce la agresividad interpersonal, deriva aprendizaje de los 
conflictos cuando llegan a ocurrir, los cuales benefician a las organizaciones y a sus 
miembros para alcanzar mejores resultados para la sociedad (Ucrós y Gamboa, 2009). 
 
Guillén y Aduna (2008) El clima organizacional se explica a través de la manera 
como el individuo lo percibe y dicha percepción afecta el comportamiento, además de 
los factores de tipo físico y psicológico que se complementarán con las aptitudes y 
características que cada individuo posee en particular. 
 
Paule y Caboverde (2011) Mencionan que el clima laboral es el reflejo de la 
cultura de la organización, éste determina la forma en que el trabajador percibe su 
trabajo, que también se expresa en el rendimiento, la satisfacción y la productividad. 
 
Existen gran variedad de definiciones que se refieren al clima organizacional, las 
diferencias se basan fundamentalmente en la perspectiva bajo la cual se realiza la 
investigación. En síntesis las definiciones de clima organizacional explican que; 
 
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a) El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo, las cuales 
son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan 
en ese medio ambiente. 
 
b) El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral 
 
c) El clima es una variable que interviene entre los factores del sistema 
organizacional y el comportamiento individual 
 
1.2 Antecedentes 
 
El constructo de clima organizacional fue introducido por primera vez en la 
psicología organizacional, por Gellerman, en 1960 (citado por Brunet; 1983). No 
obstante, sus orígenes teóricos no están tan claros en las investigaciones y 
frecuentemente se le confunde con otros conceptos como cultura, satisfacción laboral y 
calidad de vida. Parece que este concepto está constituido por una fusión de dos 
grandes escuelas de pensamiento, por una parte la escuela de la Gestalt y por otra, la 
escuela Funcionalista. 
 
Estas dos escuelas concuerdan al enfatizar que los individuos establecen 
intercambios con su medio ambiente y mantienen un equilibrio dinámico con éste. 
Los individuos tienen necesidad de información proveniente de su medio de trabajo, a 
fin de conocer los comportamientos que requiere la organización y alcanzar así un nivel 
de equilibrio aceptable con el mundo que los rodea (Brunet, 1983). 
 
El clima organizacional tiene sus orígenes en el año 1924, a partir de diferentes 
estudios de psicología aplicados al trabajo realizados por Hawthorne a los largo de 12 
años a próximamente en la fábrica Western Electric Company. Estos estudios revelaron 
la completa interrelación de los diversos problemas y demuestran que los cambios en el 
ambiente de trabajo, las pausas de reposo, las horas de trabajo, las horas semanales 
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de trabajo, la fatiga, la monotonía, los incentivos, las actitudes de los empleados, las 
organizaciones formales e informales de los mismos y las relaciones entre los patrones 
y empleados, tienen entre sí relaciones muy estrechas. Tratarlas como si fueran 
separadas equivale a incorporar cierta artificialidad que las hace irreales. 
 
Años más tarde comenzaron los primeros estudios de Clima Organizacional 
como tal aproximadamente en la década de los años treinta del siglo pasado con la 
realización de un experimento que permitió monitorear el comportamiento de un grupo 
de trabajadores frente a diferentes tipos de liderazgo. Las conclusiones de este estudio 
demostraron que a diferentes tipos de liderazgo, los mismos trabajadores reaccionaron 
de diferentes maneras. De acuerdo con lo anterior, se evidencia que el Clima Organiza-
cional no solo es importante por como lo percibe el trabajador, es aún más importante el 
conocimiento que tengan los administrativos sobre este tópico, porla necesidad de 
establecer estrategias de dirección adecuadas que favorezcan el funcionamiento 
organizacional en todos los sentidos. A partir del experimento mencionado con 
anterioridad los estudios de clima organizacional tomaron fuerza durante el siglo XX 
dando lugar al origen y evolución de gran variedad de teorías al respecto. Vega y 
colaboradores, citando a Toro, plantean que las definiciones de clima organizacional 
generalmente analizan las interacciones que se establecen en el ámbito institucional 
entre las variables sujeto- institución y sujeto – sujeto. Cañellas Granda, por su parte 
asegura que no hay un consenso entre estas conceptualizaciones, y le atribuye valor al 
elemento perceptual siempre presente en ellas (Segura y Barbón, 2010) 
 
En medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores del 
comportamiento humano (social, grupal e individual) en la obtención de resultados en el 
trabajo organizado. Warren Bennis (1966) considera que el desarrollo organizacional 
nace en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la 
standard Oil Company (ESSO) ya que allí surgió la idea de utilizar la metodología de los 
laboratorios de adiestramiento de sensibilidad, dinámica de grupos o grupos T, no para 
favorecer el desarrollo de los individuos, sino para desarrollar a la organización a través 
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del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma (Carmona, 
2008) 
 
1.3 Medición del clima organizacional 
 
Se plantea que la medición del clima se puede llevar a cabo a partir de diversos 
niveles, es decir desde el individuo, desde el grupo o desde la organización, así pues la 
medición también consiste en establecer las variables y contenidos que deben medirse 
del clima (Guillen y Guil, 2000 citado por Gómez & Vicario, 2008). 
 
Wallace, 1975, expone un método para seguir en una investigación sobre el 
clima, basada en tres fases que podemos determinar de la siguiente forma (Guillen y 
Guil, 2000 citado por Gómez & Vicario, 2008): 
 
1. Validación del contenido: consiste en fijar desde que conceptualización se defina 
el clima para esclarecer las dimensiones y el diseño de la operacionalización. 
2. Evaluación psicométrica: Poder establecer la validez y fiabilidad de las 
definiciones operativas. 
3. Aplicación práctica: se realiza la valoración del clima con el instrumento validado. 
 
Además de los cuestionarios se plantea la opción de valorar las diversas 
dimensiones de este constructo a través de observadores externos y a través de la 
elaboración de informes de la organización por parte de personas significativas. 
 
Esta posibilidad de evaluación se puede realizar a partir de entrevistas y de 
diversas observaciones, intentando determinar las variables más significativas del clima 
para las personas. Este método plantea sus inconvenientes, pues recurrir a expertos 
exige una clara y precisa descripción de los aspectos más relevantes de la 
organización, otro aspecto es la falta de información a través de las percepciones de 
sus miembros, lo cual puede ser una dificultad para determinar en qué medida el clima 
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depende de las percepciones experimentadas o está fundamentado en las valoraciones 
del observador. No obstante se plantea que existe una correspondencia significativa 
entre los observadores, el clima y las percepciones de los miembros (Guillen y Guil, 
2000 citado por Gómez & Vicario, 2008). 
 
Las investigaciones del clima organizacional, utilizando cuestionarios como 
instrumento de medida se desarrollan generalmente alrededor de dos grandes temas: 
 
a) Una evaluación del clima organizacional existente en las diferentes 
organizaciones (estudios comparativos). 
b) Un análisis de los efectos del clima organizacional en una organización (estudios 
longitudinales). 
 
En general los cuestionarios se conciben para ser utilizados en varios tipos de 
organizaciones. Sin embargo algunos cuestionarios se han hecho esencialmente para 
empresas particulares (Brunet, 1983). 
 
Para Brunet (1983), el instrumento de medida privilegiado para la evaluación del 
clima es, por supuesto, el cuestionario escrito. La mayor parte de estos instrumentos 
presentan preguntas que describen hechos particulares de la organización, sobre los 
cuales ellos deben indicar hasta qué punto están de acuerdo con esta descripción. En 
general se encuentran en este tipo de instrumentos escalas de respuesta de tipo 
nominal o de intervalo. Muchas veces su validez es sólo aparente y, algunas veces, es 
una validez de concepto. En efecto frente al universo cambiante de las empresas, 
algunas veces, es bastante difícil establecer una verdadera validez estadística. 
 
Sin embargo, recientemente algunos cuestionarios han superado con éxito este 
obstáculo. Los cuestionarios que se utilizan sobre todo en líneas de investigación que 
se basan en la percepción de las prácticas y los procedimientos organizacionales y 
sobre el desarrollo global o sumario de las percepciones individuales de la 
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organización, exigen a los que responden, que estos evalúen el clima de su 
organización en función de dos objetivos: 
 
a) La situación actual 
b) La situación ideal 
 
Esto quiere decir que para cada una de las preguntas, el encuestado debe 
indicar como percibe la situación actual y también como le gustaría percibirla 
idealmente. Esta visión o esta forma de hacerlo, es decir, de medir la distancia entre el 
clima actual y el clima ideal, permite ver hasta qué punto el sujeto está a gusto con el 
clima en el que trabaja y, también, indica las dimensiones que necesitan una 
intervención de parte de la dirección, para mejorar la percepción del clima. 
 
1.4 Cultura Organizacional 
 
1.4.1 Introducción 
 
La cultura organizacional es un concepto polémico, controvertido y 
constantemente debatido. Sobre este fenómeno complejo se han dado multitud de 
definiciones y propuesto diversas metodologías basadas en aproximaciones 
epistemológicas y ontológicas distintas (Palací, 2005). 
 
El interés por el estudio de la cultura organizacional comenzó a principios de los 
80 coincidiendo con la publicación del libro ―En busca de la excelencia‖ de Peters y 
Waterman (Denison, 1996; De Witte y Van Muijen, 1999 citado en Palací, 2005) y de 
otros estudios sobre el impacto de la cultura sobre la gestión organizacional (Amador, 
1999; Ostroff, Kamekr y Tamkins; 2003 citado en Palací, 2005). Las razones de interés 
suscitado por la cultura organizacional fueron según Perró (1990 citado en Palací, 
2005), las siguientes: 
 
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MEXICANAS: LEMORC 
 
 
 
Mancilla, Morales y Rosales (2011). Página | 13 
 En primer lugar, la crisis del positivismo lógico y la aparición de nuevos 
paradigmas científicos permitieron un mayor desarrollo de las teorías 
constructivistas, fenomenológicas, de la acción y socio-cognitivas en el ámbito de 
la psicología social y de la sociología. 
 Desde la vertiente práctica, muchos problemas que han de afrontar las 
organizaciones actuales al ser analizados con detalle se refieren a aspectos 
culturales que van más allá de la economía o de las características del mercado 
laboral. 
 
Denison (1996 citado en Palací, 2005) señala que el estudio de la cultura 
representó una rebelión ontológica contra el funcionalismodominante y el paradigma 
<<científico>>, planteando además que esta reacción ayudó a iniciar una larga década 
de revisión de los fundamentos de los estudios organizacionales. Garmendia (1994; 
citado en Palací, 2005) también considera que el mayor uso del término <<cultura de la 
organización>> posiblemente recogiera las demandas de un posicionamiento más 
crítico ante empresa capitalista y la misma ética ultra liberal y calvinista, y por otra parte 
tuviera que ver con el impacto del éxito japonés, imputado en parte a ciertos rasgos 
culturales muy específicos e influyentes en el funcionamiento de la empresa. 
 
El concepto de clima organizacional continúa siendo clave para comprender a las 
organizaciones, prueba de ello son los capítulos sobre cultura y clima organizacional 
incluidos en el volumen 2 del Handbook of Industrial, Work and Organizational 
Psychology en el año 2001 y en el volumen 12 de Handbook of Psychology, referido a 
la psicología industrial y organizacional, 2003 (Palací, 2005). 
 
El concepto de cultura organizacional hereda las diversas conceptualizaciones 
de la cultura provenientes de la antropología, y con ellas, las diferencias metodológicas 
y los fundamentos teóricos en lo que se basan. En la propia ciencia antropológica existe 
falta de consenso respecto al concepto de cultura (Harris, 2000 citado en Palací, 2005). 
Según Martín (2002 citado en Palací, 2005) cinco controversias meta – teóricas se 
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MEXICANAS: LEMORC 
 
 
 
Mancilla, Morales y Rosales (2011). Página | 14 
encuentran en la base de la investigación sobre cultura organizacional: objetividad y 
subjetividad, perspectivas étic y émic, conocimiento generalizable y conocimiento 
específico, foco y amplitud y finalmente, nivel de profundidad. 
 
1.4.2. Definición de cultura organizacional 
 
Una de las definiciones más referenciadas y posiblemente aceptadas de la 
cultura organizacional es la de Schein (1998; citado en Palací, 2005): 
Un modelos de presunciones básicas –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un 
grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e 
integración interna-, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser 
consideradas válidas y en consecuencia, se enseñadas a los nuevos miembros como el 
modo correcto de percibir; pensar y sentir esos problemas. 
 
Schein (1998; citado en Palací, 2005) considera que existen tres niveles 
culturales: artefactos, valores, presunciones básicas subyacentes; estas últimas son la 
esencia de la cultura. En la misma línea, Peiró (1990; citado en Palací, 2005) aporta la 
siguiente clasificación sobre los contenidos culturales de las organizaciones: 
1. Nivel observable referido a los productos de la cultura, el lenguaje, los 
rituales, sanciones, normas, patrones de conducta, costumbres, símbolos, 
artefactos, prácticas laborales, clima, mitos, historias, leyendas, espacios. 
2. Nivel apreciativo y valorativo, permite justificar, dar razón e interpretar los 
productos mencionados en el nivel anterior. Incluye valores, filosofía, 
ideologías, expectativas actitudes, predisposiciones, sistema apreciativo, 
conocimiento, perspectivas, prioridades y significados. 
3. Nivel fundante integrado por supuestos y creencias básicas. 
 
Por otra parte, de acuerdo con lo señalado por Alonso (1999; citado en Palací, 
2005), los elementos culturales son categorizados por los investigadores en dos grupos: 
 
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Mancilla, Morales y Rosales (2011). Página | 15 
-El núcleo de la cultura, que corresponde a lo que los autores llaman valores, creencias, 
entendimientos comunes, presupuestos, ideologías, filosofías. 
-Las formas culturales, que son el aspecto expresivo de las acciones humanas y 
correspondería a lo que a la mayoría de los autores denominan mitos, rituales, historias, 
leyendas, lenguaje, especializados, patrones de comportamiento y, de forma general se 
puede aplicar a todas las expresiones de la acción humana. 
 
Van Muijen et al. (1992 citado en Palací, 2005) por su parte definen la cultura 
organizacional como <<los valores centrales, normas de conducta, artefactos y 
patrones de actividad que rigen la forma en que la gente de una organización 
interactúa con los demás e invierte energía en su trabajo y en la organización en 
general>>. 
 
Las diversas definiciones de cultura organizacional pueden ser clasificadas en 
función de que consideren el carácter exclusivamente ideacional de la cultura o la 
inclusión del comportamiento en dicho concepto. Es decir, algunas de las definiciones 
de la cultura organizacional (como la de Schein (1998 citado en Palací, 2005), por 
ejemplo consideran que está formada por <<ideas>> (supuestos básicos, valores, 
creencias, percepciones abstractas del mundo…), excluyendo el comportamiento del 
concepto, mientras que otras concepciones sobre la cultura como la de Van Muijen et al 
(1992 citado en Palací, 2005) – incluyen también el comportamiento (patrones de 
actividad, prácticas laborales…). 
 
1.4.3. Cultura Organizacional en la empresa 
 
Cada organización tiene características distintivas, como su estilo de vida, 
comportamiento, mentalidad, presencia, y personalidad. Además, cada una tiene 
rasgos distintivos que son tangibles o mensurables muchos fenómenos que ocurren en 
una organización se derivan de su cultura, que es como su código genético, entender la 
ELABORACIÓN DE UN INSTRUMENTO PARA LA MEDICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS 
MEXICANAS: LEMORC 
 
 
 
Mancilla, Morales y Rosales (2011). Página | 16 
cultura organizacional es indispensable para conocer la CO. En realidad, la cultura 
organizacional constituye el ADN de las organizaciones. 
 
Cada sociedad o nación tiene una cultura que influye en el comportamiento de 
las personas y las organizaciones. La cultura comprende valores compartidos, hábitos, 
usos y costumbres, códigos de conducta, políticas de trabajo, tradiciones y objetivos 
que se transmiten de una generación a otra. Las generaciones viejas buscan que las 
nuevas adopten sus pautas culturales, pero éstas se resisten y reaccionan, lo que 
produce transformaciones graduales. Estas actitudes comunes, códigos de conducta y 
expectativas compartidos definen subconscientemente ciertas normas de 
comportamiento. 
 
Estas actitudes tienen un efecto sobre la motivación y las expectativas de las 
personas en relación con el trabajo y las relaciones grupales, y determinan los 
resultados que se pueden esperar de cada persona y de la organización. 
 
El primer paso para conocer a una organización es conocer su cultura. Formar 
parte de una empresa, trabajar en ella, participar en sus actividades y desarrollar una 
carrera amplia asimilar su cultura organizacional o su filosofía corporativa. La forma en 
que interactúan las personas, las actitudes predominantes, los supuestos subyacentes, 
las aspiraciones y los asuntos relevantes de las interacciones humanas forman parte de 
la cultura de la organización. 
 
La cultura organizacional no es algo palpable. Sólo puede observarse en razón 
de sus defectos y consecuencias. En este sentido es parecida a un iceberg. En la parte 
superior, la que está por encima del nivel del agua, están los aspectos visibles y 
superficiales de las organizaciones, los cuales se derivan de la cultura. Casi siempre 
son elementos físicos y concretos como el tipo e edificio, los colores utilizados, los 
espacios, la disposición de las oficinas y los escritorios, los métodos y procedimientos 
de trabajo, las tecnologías utilizadas, los títulos y las descripciones de los puestos y las 
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Mancilla, Morales y Rosales (2011). Página | 17 
políticas de administración de personal. En la parte sumergida están los aspectos 
invisibles y profundos, los cuales son más difíciles de observar o percibir. En esta parte 
se encuentran las manifestaciones psicológicas y sociológicas de la cultura. 
 
Esta comparación con un iceberg tiene una explicación: la cultura organizacional 
presenta varios estratos, con diferentes grados de profundidad y arraigo. Para conocer 
la cultura de una organización es necesario analizar todos estos niveles. 
 
Fig.1. Los distintos estratos de la cultura organizacional. 
 
Cuando más profundo sea el estrato, mayor será la dificultad para cambiar la 
cultura. El primer estrato (Ver Fig.1.), el de los artefactos que caracterizan físicamente a 
la organización, es el más fácil de cambiar porque está constituido por elementos 
físicos y concretos, por instalaciones, muebles y otros objetos que se pueden cambiar 
sin mayor problema. A medida que se profundiza en otros estratos, la dificultad para 
cambiar se vuelve mayor. En el estrato más profundo, el de los supuestos básicos, el 
cambio cultural es más difícil y lento. 
 
La cultura organizacional refleja la forma en que cada organización aprende a 
lidiar con su entorno. Es una compleja mezcla de supuestos, creencias, 
comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, en conjunto, reflejan el 
modo particular de funcionar de una organización. 
 
Estrato 1: Artefactos 
 
-Tecnología 
-Predios e instalaciones 
-Productos y servicios 
Estrato 2: 
Pautas de comportamiento 
 
-Tareas 
-Procesos de trabajo 
-Reglas y reglamentos 
Estrato 3: 
Valores y Creencias 
 
-Lo que las personasdicen o 
hacencotidianamente 
-Filosofías estrategias y 
objetivos 
Estrato 4: Supuestos básicos 
 
-Creencias inconscientes 
-Percepciones y sentimientos 
-Concepción de la naturaleza 
humana 
-Supuestos predominantes 
 
ELABORACIÓN DE UN INSTRUMENTO PARA LA MEDICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS 
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Mancilla, Morales y Rosales (2011). Página | 18 
La cultura organizacional tiene seis características principales. 
 
1. Regularidad de los comportamientos observados. Las interacciones entre los 
miembros se caracterizan por un lenguaje común, terminología propia rituales 
relativos a las conductas y diferencias. 
2. Normas. Pautas de comportamiento, políticas de trabajo, reglamentos y 
lineamientos sobre la manera de hacer las cosas. 
3. Valores dominantes. Son los principios que defiende la organización y que 
espera que sus miembros compartan, como calidad de los productos, bajo 
ausentismo y elevada eficiencia. 
4. Filosofía. Las políticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben recibir 
los empleados. 
5. Reglas. Guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la 
organización. Los nuevos miembros deben aprenderlas para ser aceptados en el 
grupo. 
6. Clima organizacional. La sensación que se transmite, la forma que interactúan 
las personas, el trato a los clientes y proveedores, etcétera. 
 
Cada una de estas características se presenta en distintas medidas y puede dar 
lugar a controversias. La comprensión de las características culturales de cada 
organización se facilita si entendemos que todas pueden ubicarse en algún punto de 
una escala que desde el estilo tradicional y autocrático hasta el estilo participativo y 
democrático. 
 
Algunas organizaciones se caracterizan por que adoptan y preservan ideas, 
valores, costumbres y tradiciones que no cambian con el tiempo, a pesar de las 
transformaciones del entorno. Se caracterizan por su rigidez y conservadurismo. En 
cambio, otras son sumamente flexibles y tienen una cultura adaptable que resisan 
constantemente. 
 
ELABORACIÓN DE UN INSTRUMENTO PARA LA MEDICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS 
MEXICANAS: LEMORC 
 
 
 
Mancilla, Morales y Rosales (2011). Página | 19 
En este caso, el peligro radica en que el cambio frecuente de ideas, valores y 
costumbres puede hacerlas perder las características que las definen como 
instituciones sociales. Se trata de organizaciones que tienen culturas adaptables, que 
se caracterizan por su maleabilidad y flexibilidad. Si bien el cambio es necesario para el 
éxito de una organización a largo plazo, también es preciso que exista algún grado de 
estabilidad. 
 
El cambio y la adaptación garantizan la actualización y modernización; mientras 
que la estabilidad preserva la identidad de la organización. Una organización sobrevive 
y crece en la medida en que pueda combinar la estabilidad con la adaptación y el 
cambio. Una organización poco estable y muy cambiante tiene tanto riesgo de 
desaparecer como una poco adaptable, rígida e inmutable. Toda organización debe 
tener una dosis de estabilidad como complemento de cambio. Cambiar sólo por 
hacerlo, sin estabilidad alguna, casi siempre genera caos y tensión entre los miembros 
de la organización. 
 
Las organizaciones que adoptan culturas tradicionales y conservadoras tienen 
aspectos similares al modelo burocrático, pues asumen un estilo tradicional y 
autocrático. Por otra parte, las organizaciones que desarrollan culturas flexibles y 
adaptables se caracterizan por aspectos que recuerdan el modelo adhocrático de estilo 
participativo el cual se basa en la innovación pero carece de sistema productivo. Los 
profesionales que integran la organización resuelven los problemas y elaboran 
proyectos y maquinarias, que otras empresas producirán (Chiavenato, 2009). 
 
1.4.4. Como administrar la cultura organizacional 
 
Como cada persona es distinta, cada uno de los empleados hace su propia 
construcción de realidad y organiza su conducta a su manera. Es cierto que las 
prácticas cotidianas del lenguaje producen la homogenización de los significados, pero 
aun así, aunque reduce la polisemia, persisten en el fondo los significados personales. 
ELABORACIÓN DE UN INSTRUMENTO PARA LA MEDICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS 
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Mancilla, Morales y Rosales (2011). Página | 20 
Se espera que para que la empresa funcione adecuadamente haya entre los 
empleados homogeneidad de referentes, convergencia de criterios, sincronización de 
actuación, similaridad de metas, analogía de contextos. 
 
Pero no siempre se dan estos encuentros; por el contrario, muchos de los 
problemas organizacionales se originan de desencuentros mentales, la ausencia de 
convergencias constituye una fuente destacada del mal funcionamiento de las 
empresas. 
 
La claridad en fundamental para que la unidireccional dad en la actividad grupal y 
la precisión sobre las metas permita el adecuado funcionamiento de la empresa; si se 
logra mostrar las expresiones que concretan la cultura organizacional y se bosquejan 
procedimientos para inducir de manera metódica en ellas, se estará poniendo al 
servicio de las organizaciones el concepto de ―cultura organizacional‖ como conjunto de 
significados. 
 
De ese modo, se estará postulando que los componentes semánticos se pueden 
disponer para que funcionen de una manera preestablecida y controlada; es decir que, 
a manera de hipótesis, la cultura organizacional es administrable. Así, se tendrá como 
variable independiente a los componentes de la cultura organizacional, los cuales 
inciden en su funcionamiento, mientras que la variable dependiente se concreta en los 
niveles de desempeño expresados en los indicadores de gestión. 
 
El esquema metodológico del análisis se ubica en la conceptualización de los 
ejes temáticos –la administración y la cultura organizacional – y la consideración de los 
componentes de la cultura en sus ámbitos de funcionamiento. En esa medida, se 
espera crear un marco que permita una verificación empírica ulterior (Acosta, 2009). 
 
Todoslos objetos dentro de una organización tienen significado para las 
empleados, de ahí que los objetos que se perciben con los sentidos, así como aquellos 
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Mancilla, Morales y Rosales (2011). Página | 21 
que no se perciben pero se comprenden; como conjunto de representaciones mentales 
sean utilizados para dinamizar aquellas relaciones funcionales y sociales que les 
permita cumplir las funciones a las empresas (Acosta, 2007citado en Acosta, 2009). Y 
la dinámica cultural es lo que se hace que al interior de la organización se cumplan los 
indicadores de la gestión organizacional sinérgica y se realicen las competencias 
laborales. 
 
Administrar la cultura organizacional consiste entonces en planear, organizar, 
dirigir y controlar la acción sincronizada sobre los recursos necesarios para crear, 
sustituir, desarrollar o eliminar las unidades culturales ubicadas como valores, normas, 
prácticas y saberes. En tal contexto, se entiende por recursos (Acosta, 2007 citado en 
Acosta, 2009) a todos aquellos objetos que convergen en los procesos 
organizacionales con el propósito de ser transformados o contribuir a transformar -a los 
mismos recursos- en un producto de servicio final. Los recursos son ―herramientas e 
infraestructura‖ - hardware-, ―información‖ -software-, ―materia prima‖, ―talento‖, 
―activos‖- dinero de bancos, valores representados en recursos-, ―espacio‖ y ―tiempo‖. 
 
Tal y como se administra la cultura organizacional, así se resultan cumpliendo las 
funciones administrativas y con ellas se estará favoreciendo el avance hacia el logro de 
la misión- o punto de llegada del fin administrativo y del fin organizacional-; en 
consecuencia, así también se estará avanzando hacia la consecución de las funciones 
organizacionales (Acosta, 2009). 
 
1.4.5. Semejanzas entre el clima laboral y cultura organizacional 
 
Reichers y Schneider (1990; citado en Palací, 2005) señalan las siguientes 
semejanzas entre los dos conceptos: 
 Ambos tratan las formas en que el ambiente toma sentido para los miembros 
de la organización. Estos intentos de toma de sentido se manifiestan a sí 
mismo como significados compartidos que forman la base para la acción. 
ELABORACIÓN DE UN INSTRUMENTO PARA LA MEDICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS 
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Mancilla, Morales y Rosales (2011). Página | 22 
 Los dos son aprendidos en gran parte a través de proceso de socialización y 
a través de la interacción simbólica entre los miembros del grupo. 
 Tanto el clima como la cultura son al mismo tiempo constructos monolíticos y 
multidimensionales. 
 Los dos conceptos son intentos de identificar el ambiente que afecta el 
comportamiento de la gente en las organizaciones, la cultura, según Reichers 
y Schneider, existe en un nivel de abstracción más alto que el clima, 
considerando el clima como una manifestación de la cultura. Plantean que la 
cultura añade algo más a la contribución hecha por el clima, ya que se centra 
en las presunciones y valores que subyacen a las políticas y procedimientos 
que constituyen el clima, por lo que consideran que la cultura está en el nivel 
siguiente de abstracción (más alto que el clima) capturando de esta forma 
otras influencias sobre el comportamiento y sobre variables de contexto de 
niveles más bajos, como el clima. 
 
1.5 Desarrollo organizacional 
 
1.5.1 Origen del Desarrollo Organizacional 
 
Los estudios de las ciencias de la conducta se han preocupado en las última s 
décadas por los problemas humanos desprendidos de los constantes cambios de orden 
social, económico, político, tecnológico, etc., y el impacto que estos han producido en 
nuestros sistemas sociales. El estudio analítico de estos problemas se origino 
básicamente en: 
a) La estructura "burocrática‖ de las organizaciones basada en la teoría de 
Max Weber. 
b) Los principios de la administración científica, cuyo principal antecedente 
es el de F. W. Taylor. 
c) Las aportaciones de la llamada Escuela de Relaciones Humanas, que 
surgió con las investigaciones de Elton Mayo. 
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MEXICANAS: LEMORC 
 
 
 
Mancilla, Morales y Rosales (2011). Página | 23 
 Las organizaciones modernas son el resultado de la evolución social y de los 
adelantos técnicos; sus características varían en algunos aspectos de acuerdo con los 
diferentes tipos de objetivos, actividades y métodos de trabajo. Sin embargo, existen 
ciertas características que son afines a las organizaciones de nuestro medio, como son: 
la división de trabajo, la especialización, la existencia de jerarquías, las relaciones de 
autoridad, el conjunto de normas y reglas formalizadas, etc. No obstante, como ya se 
noto antes estas características están cambiando rápidamente. 
 
 Todos estos enfoques han venido a desembarcar en los últimos años en lo que 
podríamos llamar ―el enfoque humanista de las organizaciones formales‖. Como su 
nombre lo indica, estas últimas teorías ponen en especial interés y consideración en el 
factor humano, aplicando los adelantos de las ciencias del comportamiento, pero 
además estas nuevas corrientes se han caracterizado por analizar críticamente y poner 
en duda los principios y criterios tradicionales de las organizaciones formales, 
llegándose a afirmar que es preciso cambiar dichos principios y criterios en forma tal, 
que puedan responder a las necesidades e ideales del ser humano contemporáneo. 
 
 A partir del análisis efectuado por diversos estudios, entre los cuales destaca 
Max Weber, con respecto a la burocratización, se incremento el interés científico sobre 
las organizaciones. El taylorismo y la Escuela de Relaciones Humanas quedaron atrás 
para dar paso a nuevos criterios y nuevos enfoques, sobresaliendo los de Desarrollo 
Organizacional (Arias y Heredia, 2006). 
 
1.5.2 Definición 
 
El Desarrollo Organizacional (DO) se define como la aplicación sistemática del 
conocimiento científico de la conducta al desarrollo y reforzamiento de las estrategias, 
estructuras y procesos de una organización, así como de los procesos para mejorar la 
efectividad de una organización (Huse y Commings, 1985; citado en Muchinsky, 2002). 
 
ELABORACIÓN DE UN INSTRUMENTO PARA LA MEDICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS 
MEXICANAS: LEMORC 
 
 
 
Mancilla, Morales y Rosales (2011). Página | 24 
El DO es un esfuerzo planeado en la totalidad de la organización, administrado 
desde la alta gerencia, con el objeto de incrementar la efectividad y la salud de la 
organización, mediante intervenciones planeadas en el proceso de la organización, 
aplicando los conocimientos de las ciencias humanas (Beckhard, 1973; citado en Arias 
y Heredia, 2006). 
 
El propósito del DO es la mejora de la efectividad de la organización, de sus 
capacidades de adaptación, sus procesos de autorrenovación y su desarrollo de 
soluciones organizacionales novedosas y creativas. Su importancia es el cambio global 
de la organización o del sistema. Su soporte conceptual procede de la teoría, 
investigación y tecnología científicas sobre la conducta. Su proceso es planificado, 
evaluado, asistido y dirigido o apoyado por la alta dirección. Sus objetivos son la 
cultura, estructura, estrategia y procesos de la organización. El DO está basado en 
estos términos y diseñado para facilitar el bienestar organizacional (Porras y Robertson, 
1998; citado en Muchinsky, 2002) 
 
1.5.3 Conceptos básicos del DO 
 
 Muchinsky en el 2002 considera tres conceptos invariablemente evidentes en la 
bibliografía del DO; el agente de cambio, el cliente y la intervención, considera que 
estos son los ingredientes de todos los programas de DO. 
 
 El agente de cambio: Es la personaque inicia el cambio. Normalmente, es 
alguien externo a la organización (por ejemplo, un asesor contratado), pero en 
ocasiones puede ser una persona de dentro. El agente está implicado en el diagnostico 
y clasificación de los problemas, identificación de los cursos de acción, la 
recomendación de procedimientos de cambio y, en algunos casos, efectuando los 
cambios. 
 
ELABORACIÓN DE UN INSTRUMENTO PARA LA MEDICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS 
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Mancilla, Morales y Rosales (2011). Página | 25 
 El cliente: Es el receptor del esfuerzo de cambio. Este puede ser individuo, grupo 
o la organización entera. El directivo puede ser el cliente principal, pero puede haber 
varios clientes secundarios, todos ellos parten de la misma organización. Para ayudar a 
las personas un agente debe interactuar e influir en ellos. La ayuda a un cliente puede 
estar en conflicto con la mejora del bienestar del otro. El agente debe decidir cómo 
ayudar a la organización, siendo consciente de que esta no es siempre una decisión 
difícil. 
 
 La intervención: Es lo que hace el agente de cambio en representación del 
cliente. El agente de cambio se puede emplear en una amplia gama de actividades 
como las enumeradas aquí: 
 Actividades de diagnostico 
 Actividades intergrupales 
 Actividades de educación y capacitación 
 Actividades de entrenamiento 
 Actividades de planificación de vida y carrera 
 
En general las intervenciones son actividades estructuradas en las que las 
unidades seleccionadas (grupos o individuos) adoptan una serie de tareas dirigidas a la 
mejora de la organización. 
 
 Bennis, W.G. (1966; citado en Arias y Heredia, 2006) expone las características 
básicas del desarrollo organizacional como sigue: 
a) Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la 
organización. Cualquiera que sea la estrategia empleada, el desarrollo 
organizacional casi siempre se centra sobre los valores, actitudes, relaciones y 
clima organizacional (la variable constituida por las personas) como punto de 
partida, en vez de orientarse hacia las metas, estructura y técnicas de la 
organización. 
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MEXICANAS: LEMORC 
 
 
 
Mancilla, Morales y Rosales (2011). Página | 26 
b) Los cambios que se buscan están ligados directamente con la exigencia o la 
demanda que la organización experimenta. 
c) Se basa en una estrategia educativa que hace hincapié en la importancia del 
comportamiento experimental. 
d) Los agentes de cambio son en su mayoría, pero no exclusivamente, extraños al 
sistema-cliente. 
e) Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y los componentes 
del sistema-cliente. 
f) Los agentes de cambio comparten una filosofía social, un conjunto de valores 
referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en particular, 
que da forma a sus estrategias, determina sus intervenciones y rige en gran 
parte sus respuestas a los sistemas-cliente. 
g) Los agentes de cambio comparten un conjunto de estas normativas basadas en 
su filosofía. 
 
1.5.4 Objetivos genéricos del Desarrollo Organizacional 
 
 Las metas que se pueden lograr mediante las técnicas y estrategias del 
desarrollo organizacional pueden mencionarse en forma genérica: 
a) Desarrollar un sistema eficaz capaz de renovarse a sí mismo y que pueda 
organizarse en diferentes formas segur los objetivos o tareas a cumplir. 
b) Optimizar la efectividad de los sistemas tanto temporales como estables, por 
medio de mecanismos automáticos de mejoramiento constante. 
c) Desarrollar el proceso de planificación sistemática en todos los niveles. 
Aumentar el sentido de identificación con la misión y los objetivos de la 
organización en todas las áreas y en cada una de las personas. 
d) Ubicar las responsabilidades de solución de problemas y toma de decisiones lo 
más cerca posible de las fuentes de información. 
e) Crear condiciones en las cuales el conflicto pueda surgir libremente para que 
éste sea manejado y resuelto. 
ELABORACIÓN DE UN INSTRUMENTO PARA LA MEDICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS 
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Mancilla, Morales y Rosales (2011). Página | 27 
f) Aumentar la conciencia de ―proceso‖ y sus efectos en la realización de las 
tareas. 
g) Buscar mayor cooperación y menos competición en y entre los equipos que 
constituyen la organización. 
h) Lograr que los sistemas administrativos planifiquen y organicen su desempeño 
en función de la misión y las metas organizacionales y departamentales. (Arias y 
Heredia, 2006). 
 
1.5.5 Clima organizacional y Desarrollo Organizacional 
 
El clima de una organización se trata de un tema que se plantea en la década de 
los sesenta, junto con el surgimiento del Desarrollo Organizacional y de la aplicación de 
la teoría de sistemas al estudio de las organizaciones. El tema del clima organizacional 
surge en un momento en que se siente necesario dar cuenta de fenómenos globales 
que tienen lugar en organizaciones, desde una perspectiva holística, pero que al mismo 
tiempo sea lo suficientemente simple como para poder servir de orientación a trabajos 
prácticos de intervención en las organizaciones, como lo desea el Desarrollo 
Organizacional (Rodríguez, 2005) 
 
El Desarrollo Organizacional es una estrategia educacional, que se lleva a cabo 
mediante un cambio planificado en donde se busca aumentar la eficacia y la eficiencia, 
basándose en valores, creencias, actitudes, relaciones, clima organizacional y la 
estructura de la organización para asegurar el crecimiento tanto de la empresa como de 
sus empleados a través de valores humanísticos y democráticos, supone que la eficacia 
y la eficiencia pueden mejorarse si se satisfacen estas condiciones de crecimiento y 
desarrollo de los individuos (Gutiérrez, 2009). 
 
En los últimos años ha nacido una corriente que critica la organización tradicional 
y coloca el énfasis en sus aspectos humanos. Existe un común acuerdo con respecto a 
la necesidad de encontrar nuevos modelos de administración y organización que, 
ELABORACIÓN DE UN INSTRUMENTO PARA LA MEDICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS 
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Mancilla, Morales y Rosales (2011). Página | 28 
además de ser eficaces, permitan y faciliten la satisfacción y el desarrollo de los 
individuos en la organización (Arias y Heredia, 2006) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 2 
 
LA MEDICIÓN DEL 
CLIMA 
ORGANIZACIONAL A 
TRAVÉS DE FACTORES 
 
 
 
 
 
 
ELABORACIÓN DE UN INSTRUMENTO PARA LA MEDICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS 
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Mancilla, Morales y Rosales (2011). Página | 30 
Capitulo 2: La medición del clima organizacional a través de factores 
 
Anteriormente vimos que la definición comúnmente aceptada del clima 
organizacional es aquella que descansa en la naturaleza subjetiva de los atributos 
organizacionales y que estipula que la percepción del individuo se apoya en una serie 
de características presentes en la organización. 
 
El clima esta entonces formado por varios componentes y esta naturaleza 
multidimensional es importante cuando un especialista, quiere escoger un cuestionario 
para proceder a la evaluación del clima de su organización. En efecto, la calidad de un 
cuestionario reside en el número y el tipo de dimensiones que mide. Cuanto más 
permita un instrumento de medida filtrar las dimensiones (para fines de este estudio se 
ha considerado denominarlas como factores) importantes y pertinentes de la 
organizaciónestudiada, más eficaz será (Brunet, 1987). 
 
Así, el comportamiento de los individuos en una organización está bajo la 
influencia de números estímulos que provienen del medio organizacional. En efecto, la 
organización, que constituye en cierta forma una especie de micro sociedad (un sistema 
social), está caracterizada por varios factores susceptibles de afectar el comportamiento 
de los individuos. Varios factores pueden entonces contribuir al clima organizacional. El 
elemento crucial, en este punto, es la percepción individual de los estímulos, de las 
obligaciones y de las posibilidades de refuerzo que dirige el comportamiento de un 
individuo en el trabajo. Por esta razón los datos de base que utilizan numerosos 
investigadores para determinar una taxonomía de los factores del clima son las 
percepciones individuales de las propiedades organizacionales (Brunet, 1987). 
 
Los diferentes investigadores que han abordado la medida del clima mediante 
cuestionarios, no se han puesto todavía de acuerdo en cuanto al tipo de factores que 
tienen que ser evaluadas a fin de tener una estimación lo más exacta posible del clima. 
También hay que hacer notar que ciertos factores coinciden entre sí (Brunet, 1987). 
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A continuación se presentan algunos de los principales cuestionarios, los que se 
usan comúnmente, así como los factores que estos cubren: 
 
El instrumento más frecuentemente utilizado para medir el clima organizacional 
en una empresa es la traducción de los cuestionarios de Likert (1967) ―El perfil de las 
características organizacionales‖ (Brunet, 1987).Mide la percepción del clima en función 
de 8 factores: 
 
 Los métodos de mando: la forma en que utiliza el liderazgo para influir en los 
empleados. 
 Las características de las fuerzas motivacionales: los procedimientos que se 
instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. 
 Las características de los procesos de comunicación: la naturaleza de los tipos 
de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos. 
 Las características de los procesos de influencia: la importancia de la interacción 
superior/subordinado para establecer los objetivos en la organización. 
 Las características de los procesos de toma de decisiones: la pertinencia de las 
informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones. 
 Las características de los procesos de planificación: la forma en que se 
establece el sistema de fijación de objetivos o de directrices. 
 Las características de los procesos de control: el ejercicio y la distribución del 
control entre las instancias organizacionales. 
 Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: la planificación así como la 
formación deseada 
 
Otro cuestionario utilizado comúnmente es el desarrollado por Litwin y Stringer 
(1968) mide la percepción de los empleados en función de 6 factores: 
 
 Estructura: percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas que se 
encuentran en una organización. 
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Mancilla, Morales y Rosales (2011). Página | 32 
 Responsabilidad Individual: sentimiento de autonomía, sentirse su propio patrón. 
 Remuneración: percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está 
bien hecho. 
 Riesgos y toma de decisiones: percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como 
se presenta en una situación de trabajo. 
 Apoyo: los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados 
en el trabajo. 
 Tolerancia al conflicto: es la confianza que un empleado pone en el clima de su 
organización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones 
 
Por su parte Schneider y Bartlett (1968) formularon un cuestionario para medir la 
percepción del clima en el interior de las compañías de seguros en función de 6 
factores que son: 
 
 El apoyo patronal: hasta qué punto están los superiores interesados en el 
proceso de sus agentes, en apoyarlos en sus esfuerzos y en mantener un 
espíritu amistoso de cooperación. 
 La estructura: esta dimensión se refiere a las presiones que ejercen los 
superiores para que sus agentes respeten sus presupuestos. 
 La implantación con los nuevos empleados: esta dimensión se refiere a las 
preocupaciones de la empresa en cuanto a la selección y formación de nuevos 
agentes de seguros. 
 Los conflictos integrales: esta dimensión se refiere a grupos de individuos, en el 
interior o en exterior de la empresa que ponen en entredicho la autoridad de los 
administradores. 
 La autonomía de los empleados: esta dimensión se apoya en el grado de 
autonomía que viven los empleados en su trabajo. 
 El grado de satisfacción general: esta dimensión se refiere al grado de 
satisfacción que sienten los empleados en su trabajo o en su organización. 
 
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Otro cuestionario interesante es el de Pritchard y Karasick (1973) que se 
esforzaron por desarrollar un instrumento de medida del clima que estuviera compuesto 
por dimensiones independientes, completas, descriptivas y relacionadas con la teoría 
perceptual del clima organizacional. Los 11 factores que se encontraron son los 
siguientes: 
 
 Autonomía: se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma 
de decisiones y en la forma de solucionar sus problemas. 
 Conflicto y cooperación: se refiere al nivel de colaboración que se observa entre 
los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y 
humanos que éstos reciben de su organización. 
 Relaciones sociales: se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que 
se observa dentro de la organización. 
 Estructura: cubre las directrices, las consignas y las políticas que pueden emitir 
una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea. 
 Remuneración: este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los 
trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc.). 
 Rendimiento (remuneración): aquí se trata de la contingencia rendimiento/ 
remuneración o, en otros términos, de la relación que existe entre la 
remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del 
ejecutante. 
 Motivación: se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la 
organización en sus empleados. 
 Estatus: este aspecto se refiere a las diferencias jerárquicas 
(superiores/subordinados) y la importancia que la organización le da a estas 
diferencias. 
 Flexibilidad e innovación cubre la voluntad de una organización de experimentar 
nuevas cosas y de cambiar la forma de hacerlas. 
 Centralización de la toma de decisiones: analiza de que manera delega la 
empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos. 
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 Apoyo: este aspecto se basa en tipo de apoyo que da la alta dirección a los 
empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo 
 
Halpin y Croft (1963) elaboraron un cuestionario del clima organizacional 
adaptado especialmente al dominio escolar. Este instrumento de 64 preguntas está 
compuesto por 8 dimensiones. Estos factores son las siguientes: 
 
 Desempeño: mide la implicación personal de personal docente en su trabajo. 
 Obstáculos: se apoya en el sentimiento que tiene el personal docente de estar 
enterrado bajo tareas rutinarias e inútiles por parte de sudirector. 
 Intimidad: Se trata de la percepción experimentada por el personal docente en 
cuanto a la posibilidad de tener relaciones amistosas con sus homónimos. 
 Consideración: se refiere al comportamiento del director que intenta tratar a su 
personal docente de la manera más humana posible. 
 Espíritu: se basa en la satisfacción de las necesidades sociales del personal 
docente 
 Actitud distante: se refiere a los comportamientos formales e impersonales del 
director que se prefiere atenerse a las reglas claramente establecidas antes de 
entrar en una relación afectiva cualquiera con sus profesores. 
 Importancia de la producción: se basa en los comportamientos autoritarios y 
centrados en la tarea del director de la escuela. 
 Confianza: se refiere a los esfuerzos que hace el director para motivar al 
personal docente 
 
Crane, (1981) elaboró un cuestionario del clima adaptando a las empresas 
escolares. Este cuestionario comprende 36 preguntas que permite analizar el clima en 
función de 5 factores: 
 
 La autonomía: se basa en el grado de autonomía, de iniciativa y de 
responsabilidad individuales que los empleados pueden demostrar en su trabajo. 
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 La estructura: se refiere a la forma en que los superiores establecen y comunican 
a sus empleados los objetivos y la forma de trabajar. 
 La consideración: se refiere al apoyo y confianza que la dirección otorga a los 
empleados. 
 La cohesión: se apoya en la cohesión y la fidelidad del grupo de trabajo. 
 Misión e implicación: se refiere a la implicación y participación de los empleados 
en los objetivos de la organización. 
 
Moos e Insel (1974) elaboraron el cuestionario titulado: The Work Enviroment 
Scale susceptible de ser utilizado en la mayoría de las organizaciones (privadas. 
Públicas, escolares). Este instrumento se compone de 90 preguntas y mide el clima en 
función de los 10 factores siguientes: 
 
 Implicación: mide hasta qué punto los individuos se sienten implicados en su 
trabajo. 
 Cohesión: se basa en las relaciones de amistad y apoyo que viven los 
trabajadores entre sí. 
 Apoyo: se refiere al apoyo y estímulo que da la dirección a sus empleados. 
 Autonomía: mide hasta qué punto la organización ánima a sus trabajadores a ser 
autónomos y a tomar decisiones. 
 Tarea: evalúa hasta qué punto el clima estimula la planificación y la eficacia en el 
trabajo. 
 Presión: se basa en la presión que ejerce la dirección sobre los empleados para 
que se lleve a cabo el trabajo. 
 Claridad: mide hasta qué punto los reglamentos y las políticas se explican 
claramente a los trabajadores. 
 Control: se refiere a los reglamentos y a las presiones que puede utilizar la 
dirección para controlar a sus empleados. 
 Innovación: mide la importancia que la dirección puede dar al cambio y a las 
nuevas formas de llevar a cabo el trabajo. 
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 Confort se refiere a los esfuerzos que realiza la dirección para crear un ambiente 
físico sano y agradable para sus empleados (Brunet, 1987). 
 
Bowers y Taylor, (1970) elaboraron, con su equipo de investigadores del Center 
of Researchon Utilization of Scienific Knowledge de la Universidad de Michigan, un 
instrumento dedicado a medir las características globales de la organización llamado 
Survey of Organizations que mide las características organizaciones en función de tres 
grandes variables: liderazgo, el clima organizacional y la satisfacción. Al clima 
organizacional lo miden en función de 5 grades factores: 
 
 Apertura a los cambios tecnológicos: se basa en la apertura manifestada por la 
dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden 
facilitar o mejorar el trabajo de sus empleados. 
 Recursos Humanos: se refiere a la atención prestada por parte de la dirección al 
bienestar de los empleados en el trabajo. 
 Comunicación: se basa en las redes de comunicación que existe dentro de la 
organización así como en la facilidad que tienen los empleados de hacer que se 
escuchen sus quejas en la dirección. 
 Motivación: se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar 
más o menos intensamente dentro de la organización. 
 Toma de decisiones: evalúa la información disponible y utilizada en las 
decisiones que se toman en el interior de la organización así como el papel de 
los empleados en este proceso 
 
De acuerdo con Brunet (1987), poco importa el cuestionario que el especialista 
utilice para evaluar el clima de su organización, primordialmente deberá asegurarse de 
que su instrumento de medición cubra por lo menos los cuatro factores siguientes: 
 
 Autonomía individual: incluye la responsabilidad, la independencia de los 
individuos y la rigidez de las leyes de la organización. El aspecto primordial de 
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esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser su propio patrón y de 
conservar para el mismo un cierto poder de decisión. 
 Grado de estructura que impone el puesto: mide el grado al que los objetivos y 
los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte 
de sus superiores. 
 Tipo de recompensa: se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de 
promoción. 
 Consideración, agradecimiento y al apoyo: Estos términos se refieren al estimulo 
y al apoyo que un empleado recibe de su superior. 
 
Entonces, en la medida en que un cuestionario incluya más preguntas o 
características relativas a los factores precedentes mejor será su capacidad para poder 
delimitar, de la manera más global posible, el clima organizacional tal y como lo ven sus 
miembros (Brunet, 1987). 
 
Bien Brunet nos otorga su percepción respecto a los factores que deben ser 
tomados en cuenta, sin embargo puede esta idea llegar a diferir con otras 
investigaciones realizadas por diversos estudiosos del clima organizacional, sobre todo 
existiendo una diferencia cronológica de más de diez años, lo que llevo a realizar una 
revisión más exhaustiva de las perspectivas actuales de los factores que deben ser 
tomados en cuenta para la medición del clima organizacional. 
 
Algunos estudios realizados en nuestro país así como investigaciones 
latinoamericanas han registrado datos importantes acerca del clima laboral en las 
empresas en la que se han desarrollado, a continuación se describen algunos de estos 
hallazgos que se consideraron para la realización de este proyecto: 
 
Ucrós y Gamboa en el 2009 realizaron un estudio en donde se muestran los 
enfoques de diversos autores que evidencian la consideración de factores psicológicos 
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individuales, factores grupales relativos a la interacción entre los miembros de la 
organización y factores propiamente organizacionales. 
 
Para identificar dichos factores, se clasificaron en tres grupos relacionados con el 
estudio del clima organizacional: factores psicológicos individuales, factores grupales y 
factores organizacionales. 
 
Se compararon las propuestas de los siguientes trece autores a lo largo de 
cuatro décadas, entre 1967 y 2007: Likert, Litwin y Stinger, Schneider, Payne, Jones y 
James, Scolum, Silva, Álvarez, Brunet, Gonçalves, Toro, Rodríguez y Méndez. Con la 
finalidad de observar los cambios en el tiempo, los autores se ordenan 
cronológicamente.