El-analisis-y-descripcion-de-puestos-como-una-herramienta-estrategica-que-favorece-el-desarrollo-de-una-organizacion

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® f a cultad 
d e P)icolo 9ia 
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 
FACULTAD DE PSICOLOGÍA 
EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS COMO UNA 
HERRAMIENTA ESTRÁTEGICA QUE FAVORECE EL 
DESARROLLO DE UNA ORGANIZACION 
REPORTE LABORAL 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
LICENCIADA EN PSICOLOGÍA 
P R E S E N T A: 
ELOISA LÓPEZ MUÑOZ 
DIRECTOR DEL REPORTE LABORAL: 
MTRO. JOSÉ LUIS VILLAGÓMEZ GARCÍA 
REVISORA DEL REPORTE LABORAL: 
MTRA. ISAURA ELENA LÓPEZ SEGURA 
REVISOR DEL REPORTE LABORAL: 
LIC. MARCO ANTONIO VICARIO OCAMPO 
Ciudad Universitaria, D.F. Junio, 2014 
 
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llJi .-
Í N D 1 CE 
RESUMEN 
INTRODUCCIÓN 
CONTEXTO LABORAL 
MARCO TEÓRICO 
1. El departamento de Recursos Humanos en una empresa 
1.1 La función de Recursos Humanos 
1.2 Desafíos del departamento de Recursos Humanos 
1.3 Creación de un departamento de Recursos Humanos 
2. Organización 
2.1 Estructura Organizacional 
2.2 Organigrama 
2.3 Diseño Organizacional 
2.4 Diseño de Organizaciones Mecanicistas y Orgánicas 
2.5 La organización como un sistema: enfoque sociotécnico 
2.6 Síntomas para rediseñar la estructura organizacional 
3. Análisis y descripción de puestos 
3.1 Definición del análisis y descripción de puestos 
3.2 Aplicación del análisis y descripción de puestos 
3.3 Realización del análisis y descripción de puestos 
3.3.1 Aprobación de los Directivos 
3.3.2 Definir el objetivo del análisis y descripción de puestos 
3.3.2.1 Actividades Laborales 
2 
5 
11 
11 
12 
13 
16 
16 
17 
21 
26 
27 
31 
32 
32 
35 
47 
48 
48 
48 
3.3.2.2 Sobre máquinas, herramientas, equipos y otras ayudas 49 
para el trabajo 
3.3.2.3 Ejecución del trabajo 49 
3.3.2.4 Contexto del trabajo 50 
3.3.2 .5 Requerimientos personales 50 
3.3.3 Determinar la estructura de la información que contendrá el 50 
formato del análisis y descripción de puestos. 
3.3.4 Recolección de la información 54 
3.3.4 .1 Informar acerca del análisis y descripción de puestos 54 
3.3.4.2 Seleccionar los puestos de trabajo, objeto de análisis 54 
3.3.4 .3 Métodos para la recopilación de datos para el análisis y 55 
descripción de puestos 
3.3.4.4 Selección y entrenamiento de los analistas 59 
3.3.5 . Elaboración del informe final 59 
3.4 Beneficios del análisis y descripción de puestos 60 
PROCEDIMIENTO 67 
ANÁLISIS DE RESULTADOS 81 
DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES 84 
REFERENCIAS 87 
ANEXOS 
i GRACIAS! 
Padre ... 
Dedicado a mis padres por su amor, motivación y tolerancia: 
Andrés López Juárez 
María de los Santos Muñoz Torres 
A mi hijo Marco Antonio por ser mi inspiración ... 
A mi jefe Jesús Humberto García Ruiz por darme la oportunidad de formar parte de su 
Empresa donde también logre conocer y desarrollar mis capacidades y habilidades que 
me permitirían redefinir metas profesionales y personales . 
A Juan Manuel Gálvez Noguez por impulsarme para concluir este proceso. 
Hay muchas personas que forman parte de este logro profesional y que quiero 
agradecerles por todos los momentos de aprendizaje que me permiten llegar a este 
momento de mi vida : i Gracias ! 
RESUMEN 
En este reporte laboral se describe la intervención del análisis y descripción de 
puestos en una empresa del sector privado que respondiera a las necesidades 
de crecimiento, fortalecimiento interior y exterior para ganar mercado en un 
mundo de negocios globalizado. 
Al aplicar el análisis y descripción de puestos se rediseñó un organigrama que 
pudiera ser eficiente para la compañía pero se determinó que también los 
resultado arrojados podrían ser utilizados para otros proyectos que apoyarían la 
mejor administración de sus recursos humanos y materiales, por lo que se 
proponen planes de capacitación, seguridad e higiene, de compensación, 
reclutamiento y selección, comunicación interna así como definir la misión y 
visión del negocio. 
Palabras clave: Análisis y descripción de puestos, organización, herramienta 
estratégica, desarrollo. 
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INTRODUCCION 
A partir de los constantes cambios tecnológicos, económicos, políticos, sociales 
y otros relacionados, las empresas requieren innovar continuamente . Por lo 
tanto, para que la intervención del Psicólogo (a) en una organización sea 
proactiva y trascendental, no solamente en una parte del negocio, requiere de 
herramientas que le permitan identificar las necesidades del negocio. Una de 
estas herramientas es el Análisis y descripción de puestos, que de acuerdo a 
sus resultados sentará las bases y en cierta medida, el éxito o el fracaso de los 
procesos que a continuación se mencionan: el plan de negocios, reclutamiento y 
selección, evaluación del desempeño, valuación de sueldos, capacitación, 
planes de vida y carrera, plan de sucesión , productividad , higiene y seguridad, 
Balanced Scorecard, clima organizacional, etc., por mencionar algunos de ellos. 
El presente reporte laboral tiene su origen en una empresa comercializadora de 
alimentos: granos y semillas, aunque pretende introducir otros productos dentro 
del sector abarrotero. La necesidad del Director de está compañia es que la 
organización que ya se tiene , sea el modelo de la estructura organizacional en 
otros lugares del país con la finalidad de crecer y mejorar la distribución de sus 
productos. 
El departamento de Recursos Humanos no existe dentro de la compañía, pero 
algunas de las actividades que le corresponden como: la contratación, 
entrevistas y nóminas las ejecutan diferentes áreas (contabilidad, ventas o 
dirección) . En cuanto a controles administrativos no se cuenta con expedientes o 
documentos del personal, contratos de trabajo, control de vacaciones o 
asistencia, reglamento interno, comunicación con el personal y se desconoce 
cuántas personas integran la organización. 
El presente reporte laboral tiene su origen en la intervención del análisis y 
descripción de puestos en una empresa para el rediseño de un organigrama 
que responda a las necesidades del negocio. Dicha representación de su 
estructura organizacional le permitirá estar más acorde a su expansión en el 
mercado. Una vez aplicados los análisis y descripciones de puestos se encontró 
que las actividades de los puestos estaban duplicadas, realizándolas personas 
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no calificadas, con cargas de trabajo no distribuidas equitativamente. El 
ocupante del puesto no conoce los objetivos de su puesto, además de tener más 
de un jefe y no conocer el uso ó manejo de herramientas de trabajo (tecnologías 
de la información, manejo de químicos, montacargas, los sueldos están mal 
distribuidos, las condiciones de trabajo son inadecuadas, etc., ) para los fines que 
persigue este trabajo se limito a presentar una propuesta de organigrama con 
sus respectivos análisis y descripciones de puestos rediseñados además de 
integrar otros para la eficacia y eficiencia organizacional que apoyen el 
posicionamiento del negocio en un mercado globalizado y competitivo. 
El área de Recursos Humanos propusó la revisión del organigrama vigente con 
una herramienta metodológica básica y fundamental como el Análisis y 
descripción de puestos que contribuye a hacer realidad cualquier proyecto 
organizacional. 
Para fundamentar la necesidad de apoyarme en el análisis y descripciónde 
puestos a lo largo del presente Reporte Laboral se hace una revisión de la 
utilidad y beneficios que tiene el Análisis y Descripción de Puestos en una 
Organización, y que no solamente me apoyó para cumplir con los requerimientos 
de mi cliente, además le aportó a la Empresa más beneficios: definir la visión , 
misión y valores de la compañía, tener una estructura organizacional funcional 
apegada a las necesidades de la compañía, conformar un área de recursos 
humanos y realizar los procedimientos de las actividades de reclutamiento y 
selección de personal y capacitación, implementar el proceso administrativo en 
la contratación de personal, nómina, pagos, realizar un programa de 
capacitación, tener una base de datos con las descripciones de puesto y 
proponer un plan de mejora para las observaciones encontradas. 
En el primer capítulo se revisa el marco teórico del Análisis y Descripción de 
Puestos, desde sus inicios, cómo se realiza, qué requiere y con qué fines se 
aplica. 
En el siguiente apartado se describe el procedimiento que se utilizó para la 
revisión del organigrama que utilizaba la empresa , contiene la percepción de la 
situación actual, la herramienta utilizada para su análisis, su aplicación y 
- 3 -
desarrollo durante su proceso, la revisión y el análisis de la información, sus 
beneficios y por último las conclusiones, alcances y limitaciones. En este 
apartado principalmente se destaca la utilidad de la información arrojada por el 
Análisis y Descripción de puestos y por otro, se remarca la importancia de que la 
única forma de mejorar el rendimiento empresarial es situando a los recursos 
humanos en el centro mismo de la forma de decisiones estratégicas. 
- 4 -
CONTEXTO LABORAL 
Bodega de granos y semillas el Alazán y el Rocío , es una empresa que se 
dedica a la compra y venta de granos y semillas importadas o nacionales. 
Actualmente se manejan 20 variedades de granos y semillas y otros, tanto de 
origen nacional como de importación, lo que ha generado la necesidad de 
instrumentar servicios de logística, para optimizar el proceso de compra, tráfico, 
almacenaje, venta y distribución entre las que se encuentran: el frijol negro 
"mustang", todas las clases de frijol, arroz, garbanzo, alimento para pájaros, 
avena, ciruela pasa, pasa pequeña, almendra, durazno enlatado, etc. La 
empresa opera dentro del mercado de granos a gran escala, constituyéndose en 
un proveedor de mayoristas y en distribuidor de sus productos por alrededor de 
600 clientes en el último año. La empresa tiene 14 años de existencia, comenzó 
como un pequeño negocio en un local de la Merced de la Ciudad de México y 
ahora se encuentra ubicada en la Central de Abasto de esta misma ciudad. Este 
cambio se vio favorecido por su incremento de clientes y productos, además de 
distinguirse por dar el mejor precio del mercado entre sus competidores. 
La cartera de clientes se ha incrementado substancialmente en los tres últimos 
años, generando la necesidad de establecer formalmente un modelo de servicio 
que permita fortalecer la relación comercial , orientado los esfuerzos de la 
organización a la satisfacción de los requerimientos de sus clientes con calidad y 
oportunidad 
El crecimiento económico que ha tenido en los últimos años, ha llevado a la 
Dirección de la empresa a definir un conjunto de acciones para evolucionar hacia 
la diversificación de los productos que oferta, generar mayor capacidad de 
almacenaje, incrementar su equipo de transporte e iniciar algunos procesos de 
automatización a través de la adquisición de equipo de cómputo en red y de un 
software administrativo. El control de inventarios se lleva de forma manual , pero 
se ha iniciado su automatización a través del paquete administrativo que han 
adquirido. 
Este crecimiento ha provocado igualmente el desarrollo de su organización y la 
expansión del número de personas que atienden las diferentes funciones. 
- 5-
En general, los procesos administrativos y de control se efectúan de forma 
manual, se elabora una liquidación diaria de ventas y el control de la cobranza 
presenta algunas deficiencias que han generado cuentas por cobrar con 
antigüedad mayor al plazo de pago convenido. 
Aún cuando la Dirección de la Empresa ha venido conduciendo un proceso de 
cambio que ha empezado a brindar resultados positivos, se reconoce en el 
grupo directivo la necesidad de analizar la situación presente en términos de las 
expectativas que se han venido generando, con la finalidad de instrumentar un 
desarrollo sólido de la empresa. 
En este momento, su Dirigente de la Empresa desea propiciar su 
descentralización y crecimiento a otros estados de la República Mexicana, 
tratando de reproducir otras Bodegas semejantes a ésta, además pretende 
promover nuevos productos, con el fin de ofrecer a su cl ientela una gama amplia 
de productos con la finalidad de proporcionarle a sus clientes satisfacción al 
ofrecer mejores alternativas de compra y diversidad de productos. 
El organigrama que se encuentra en la Figura 1 es un primer intento de plasmar 
su organización al cual se le ha llamado Borrador y fue elaborado en el año 
2002: 
!Office Boy l 
Secretaria Secretaria 
Macheteros 
Figura l. Primer Borrador del Organigrama de la Empresa 
- 6 -
1 Audjtor 
1
F xterno 1 
Vendedor 
Chofer 
Auxiliar de 
im ieza 
La Visión de la empresa es: posicionarse como un negocio mayorista que 
comercializa semillas y productos afines de calidad de manera eficiente y eficaz 
con la finalidad de satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes de 
manera oportuna. 
Su Misión: poner al alcance de los clientes del mercado principalmente 
mexicano una gran variedad de semillas y productos afines de la mejor calidad . 
Sus Valores: seriedad , compromiso , honestidad, excelencia en el servicio, 
conocimiento del mercado, respeto , innovación, decisión, constancia , visión , 
trabajo en equipo y conciencia acerca del medio ambiente. 
Descripción de cada puesto. 
Al término del estudio se obtiene un organigrama con los puestos que 
conforman la organización distribuidos de la siguiente manera: 
Res. Rec. 
Humanos 
Rece ción 
Aux. de 
Limpieza 
Vendedor Jefe de 
Encargado 
de 
Director General 
Jefe de 
Mostrador 
Montacarguista 
Figura 2. Al término del estudio el Organigrama muestra los puestos ex istentes y sus relaciones 
dentro de la Empresa 
La empresa es familiar, en donde el Director General es el dueño de la 
compañía, es quien asume las principales decisiones en cuanto a las finanzas, 
ventas, compras, recursos humanos, distribución y logística y en general de la 
dirección o rumbo del negocio. 
- 7-
Todas las áreas que están a su cargo directamente le reportan al Director General. El 
departamento de ventas tiene un jefe, quien asume la responsabilidad de realizar 
ventas a mayoristas y en un mostrador, se hace cargo de la bodega y también planea 
la distribución y logística de las entregas de mercancía a los clientes. Por lo tanto, tiene 
a su cargo a la asistente de ventas, vendedores de mostrador, despachador, chofer 
de camión y camioneta, almacenistas y macheteros. 
La asistente de ventas realiza el pago de comisiones a comisionistas (personal no 
contratado por la empresa), actividades administrativas para el Contador y el Director. 
En las ventas del mostrador, hay dos ocupantes con la misma actividad: Vendedor de 
mostrador, su actividad principal es la atención al cliente así como la venta de 
productos. 
El almacenista busca y entrega la mercancía del cliente y ésta antes de salir pasa por 
un checador, quien verifica que efectivamente la mercancía que sale sea la correcta. 
Este puesto de checador, además de realizar la entrega del producto al cliente, verifica 
que las entradas y salidas sean de acuerdo a lo que le indique el jefe de almacén y de 
ventas (que es la misma persona). 
En cuanto al almacenistao estibador, éste clasifica los productos, los acomoda y 
entrega cuando hay salidas, también otra de sus tareas es fumigar cuando se requiera 
hacerlo. Los macheteros o cargadores cargan y acomodan las cajas o bultos de 
producto y realizan su acomodo de acuerdo a las indicaciones del jefe de bodega o 
estibador o chofer. 
Los chóferes de camión o camioneta realizan la distribución y entrega de los pedidos 
de acuerdo a la ruta establecida por el jefe de ventas. Su distribución puede ser en el 
interior y/o exterior de la República Mexicana. 
Hay vendedores mayoristas que directamente le reportan al director, y su tarea 
principal es la realización de ventas y negociación de precios con los clientes así como 
planes de pago. 
El contador reporta directamente al director y es quien lleva el control de la parte 
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financiera y contable de la empresa , a su cargo están los auxiliares contables quienes 
asumen diferentes responsabilidades. Los auxiliares se encargan de los trámites ante 
las diferentes dependencias de gobierno, así como de los ingresos y egresos del 
negocio. También le reportan al contador, un vigilante, una auxiliar de limpieza, quien 
realiza las tareas de higiene en las instalaciones y la recepcionista, ella es el enlace 
con los clientes externos e internos. 
El Departamento de crédito y cobranzas es supervisado por el Director General. En 
esta área hay una encargada y tiene dos cobradores, quienes realizan el cobro de las 
facturas acudiendo con los clientes, una vez realizado el cobro, los bienes son 
entregados en el banco. Se tiene una responsable de compras, ella busca proveedores 
de productos, analiza los costos-beneficios y realiza la(s) compra(s) .Le reporta 
directamente al dueño de la empresa. 
El Director tiene su asistente, quien realiza algunos trámites administrativos, 
mecanografía documentos y atiende sus llamadas telefónicas, custodia las chequeras y 
hace entrega de los cheques previa autorización de su jefe. 
Por último se tiene al departamento de Recursos Humanos, aquí la responsable de 
implementar el área es la autora de este reporte laboral. Las responsabilidades 
principales, reportadas en este documento, fueron determinadas por el jefe inmediato: 
el Director de la Empresa. Estás consisten en verificar si el organigrama que se tiene 
es confiable y describe los puestos que se tienen, es decir si corresponde con la 
estructura organizacional del negocio, así como describir cada unos de los puestos 
existentes. Además de implementar controles de la información como expedientes, 
vacaciones y antigüedad del empleado. Posteriormente se realizaría el reclutamiento y 
selección de personal, así como la realización de un plan de capacitación, proceso de 
inducción y administrativo para recursos humanos (control de la asistencia, contratos 
de trabajo, nómina, comunicación interna y relaciones laborales) . 
En una búsqueda de mejora continua, crecimiento organizacional, desarrollo de sus 
empleados y en un marco de globalización, es que se toma la decisión por parte del 
Director de la Empresa, de que se realice la descripción de cada uno de los puestos 
existentes en la organización, así como una auditoría administrativa y los manuales de 
procedimiento de la empresa. 
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Respecto a la primera tarea, descripción de puestos, se le encomendó a la autora del 
presente reporte , su realización. Para ello una vez determinados los objetivos de los 
análisis y descripciones de puesto, se eligió el formato que permitiera el apoyo en la 
obtención de la información requerida para lograr los objetivos. Se seleccionó el uso y 
combinación de más de una técnica para obtener información: la entrevista y la 
observación de las actividades. Se le informo al personal de la aplicación de los análisis 
de puestos y su finalidad; por último se analizó la información arrojada de los análisis y 
descripciones de puesto. 
De los resultados que se obtuvieron se sugiere actualizar la estructura organizacional 
de acuerdo a la realidad de la compañía y del medio ambiente, además de hacer una 
propuesta de un Organigrama (Figura 9) que favorecerá el desarrollo integral de la 
compañía apegado a las necesidades de un mercado competitivo actual. También se 
puede contar con un catálogo de descripciones de puesto en donde se delimitaron 
responsabilidades y funciones, se realiza un plan de capacitación, medidas de 
seguridad e higiene y se propone una valuación de sueldos y salarios . 
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MARCO TEÓRICO 
1. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN UNA EMPRESA 
Hoy vemos que en el mundo de los negocios si una empresa pequeña o grande desea 
permanecer o competir en el mercado, es necesario que se encuentre a la vanguardia 
en cuanto a cambios tecnológicos, investigación y desarrollo, mejorando productos y/o 
servicios, etc. Pero qué es lo que hacen las organizaciones exitosas además de 
realizar todo lo anterior, de acuerdo a Werther y Davis (2008) menciona que éstas se 
han dado cuenta de que pueden haber dos compañías compitiendo en el mercado con 
los mismos productos o servicios pero la diferencia entre ambas son las personas que 
trabajan .. . "los recursos materiales hacen las cosas posibles, pero las personas las 
convierten en realidades" (p.5) 
Por otro lado Alles (2011) confirma que la gente ayuda a las empresas a ser 
competitivas en el mercado, ganar market share, mejorar la rentabilidad o resistir un 
take over. Cuando el empresario se percata de que su personal es el vehículo para ser 
exitoso y que invertir en los recursos humanos es beneficioso tanto para la gente como 
para la propia empresa, el empresario y el especialista de Recursos Humanos estarán 
hablando el mismo idioma. 
1.1 La función de Recursos Humanos 
De acuerdo a Alles (2011) la función de Recursos Humanos está presente cuando una 
empresa debe abrir una fábrica o una nueva sucursal, o se propone ampliar una línea 
de productos o bien cuando cierra o es vendida y debe despedir personal. 
Si una empresa administra adecuadamente sus recursos humanos esto le sirve para 
evitar contratar personal inadecuado, rotación de personal, gente no comprometida e 
insatisfecha y encontrar a personal para reemplazar a otras ante renuncias, jubilación o 
fallecimiento. 
Werther y Davis (2008) mencionan que el papel o función de la administración de 
recursos humanos se integra en : 
A. Contribuir a que la organización mejore su eficacia y eficiencia de manera ética y 
socialmente responsable. 
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B. Requiere de una base de información de los recursos humanos que le permitirán 
identificar datos sobre cada puesto de la empresa, así como las necesidades a futuro 
en términos de personal. Con esta información podrán asesorar a los gerentes acerca 
del diseño de los puestos que supervisan y encontrar maneras de hacer que esos 
puestos sean más productivos y satisfactorios. 
C. Una vez contratados los nuevos empleados se les incluye en un programa de 
inducción. Se realiza un diagnostico de necesidades de capacitación y desarrollo 
necesarios para ser productivos. Mediante la base de datos se realizan promociones. 
Para calificar el desempeño de los trabajadores se realizarán evaluaciones de 
desempeño, su finalidad es retroalimentar a los trabajadores sobre su desempeño y 
ayudar a los jefes de área a identificar aspectos que es necesario corregir. 
D. La compensación mantiene y motiva a los empleados, debe mantenerse a un nivel 
conveniente con la productividad del empleado para que la compañía retenga su fuerza 
de trabajo y conserve su capacidad de competir. 
E. Para mejorar la productividad de la empresa y mantener los niveles de satisfacción 
se emplean mecanismos de comunicación, que mantienen informados a los distintos 
integrantes de la organización así como también se incorporan medidas disciplinarias 
en cuanto al uso de las herramientas de trabajo y relaciones humanas. 
Es necesario quetambién este departamento sea auditado para lograr ser eficiente y 
efectivo. 
1.2 Desafíos del departamento de Recursos Humanos 
Werther y Davis (2008) y Alles (2011 ), coinciden al mencionar que el desafío del 
Responsable de Recursos Humanos es la implementación de programas o 
subsistemas positivos que ayuden tanto a la gente como a las organizaciones a lograr 
sus metas. 
También Werther y Davis (2008) consideran que el desafío profesional del área 
consiste en agregar mayor valor a la organización, esto implica realizar aportaciones 
positivas al diseño de la estrategia corporativa de la empresa, en relación al capital 
humano, es el uso óptimo del talento que posee la empresa para lograr mejores 
resultados corporativos, la aplicación eficiente de las herramientas tecnológicas 
disponibles, para aprovecha al máximo los recursos y la creación de una cultura 
- 12 -
basada en niveles de alto desempeño, llevando al departamento de recursos humanos 
a que logre contribuir de manera positiva a los resultados financieros de la 
organización . 
Los roles del profesionista de recursos humanos, de acuerdo a Ulrich, D. (2004 citado 
en Alles, 2011, pp.33-37) son cuatro: 
1. Management de recursos humanos estratégicos, que se refiere a alinear las 
estrategias y prácticas de recursos humanos con la estrategia de negocios de la 
organización, 
2. Administración de la infraestructura: mejorar los procesos haciéndolos más 
eficientes (entrenamiento, evaluación, promociones, premios etc .. ). 
3. Management de la contribución de los empleados: esforzarse por escuchar y 
responder a las necesidades del personal, es decir, cuidarse capital intelectual. 
4. Conducir la transformación y el cambio: se refiere a la capacidad que tiene una 
organización para mejorar el diseño e implementación de iniciativas y reducir los 
tiempos de los ciclos de las actividades. 
El profesionista de recursos humanos es un agente de cambio, un socio estratégico del 
negocio debido a que alinea los planes de recursos humanos con los planes 
empresariales: qué estructura, qué capacidades o competencias, qué 
responsabilidades, qué organización y qué Management serán requeridos para hacer 
que funcione la estrategia empresarial. Además de ser administrador y adalid de los 
empleados. 
1.3 Creación de un departamento de recursos humanos 
Werther y Davis (2008) consideran que generalmente en las empresas pequeñas o 
medianas el área contable realiza actividades como la relación laboral con el 
trabajador: nóminas y expedientes. Cuando se crea un departamento de recursos 
humanos la mayor parte de las veces se limitan a mantener los expedientes de cada 
empleado y suministrar apoyo a otras áreas para cubrir vacantes. No es necesario 
contar con dos o tres o más departamentos separados si el tamaño de la organización 
no lo requiere, más bien en empresas medianas o pequeñas se verían como funciones 
o bien integrarse junto con otras tareas en un sólo puesto, esto dependerá del tamaño 
- 13 -
de la organización, Alles (2011 ). El tamaño de los distintos departamentos de capital 
humano varía dependiendo en gran medida de las dimensiones de la organización 
(Werther y Davis, 2008). 
Alles (2011) y Werther y Davis (2008) mencionan que en una empresa pequeña es 
importante que cuente con una persona entrenada de los recursos humanos y se le da 
el nombramiento de Responsable o Gerente de Recursos Humanos y se encuentra 
ubicado dentro del organigrama, su labor contribuye al logro de los objetivos 
organizacionales, misión y visión. 
A continuación Alles (2011) sintetiza en la pirámide ilustrada cuáles son los pasos para 
implementar un departamento de Recursos Humanos en una organización . Advirtiendo 
que antes del primer paso es necesario cumplir con procesos administrativos que se 
apeguen al marco jurídico de cada entidad, es decir, el contrato de trabajo. 
•So 
• 3o 
•lo 
Figura 3. Pasos para implementar un Departamento de Recursos Humanos en una organización Nota Fuente: 
Alles, M. (2011 ), 5 pasos para transformar una oficina de personal en un área de recursos humanos, 
p.70 
- 14 -
Para comenzar a trabajar sobre los recursos humanos, la empresa deberá tener clara 
su estrategia de negocios y en consecuencia su misión y visión. Después comenzarán 
por el primer paso: el análisis y descripción de puestos para posteriormente realizar la 
evaluación del personal con que se cuenta (adecuación persona- puesto), conocer los 
diferentes puestos de la compañía , evaluar los recursos con los que cuenta en relación 
con los puestos requeridos, constituyen los primeros pasos. 
La confección de las descripciones de puestos son la base imprescindible para trabajar 
en Recursos Humanos. Cita Alles (2011) que en el Manual del director de Recursos 
Humanos se menciona que cualquier sistema de gestión Recursos Humanos requiere 
herramientas básicas para el desarrollo de sus políticas y prácticas. Una de esas 
herramientas es la descripción de puestos. Se puede conocer la estructura 
organizacional real y actualizada, sus responsabilidades y actividades de los diferentes 
puestos, de los niveles de exigencia requeridos con respecto a conocimientos, 
experiencia , habilidades, etc. 
Una vez que se analizaron y describieron los puestos es posible a partir de ello definir 
por dónde continuar, según cuál sea el problema o requerimiento más urgente de la 
compañía. Es factible realizar un inventario de puestos. 
- 15 -
2. ORGANIZACIÓN 
Para la comprensión de este reporte laboral será necesario revisar los temas: la 
organización , estructura organizacional, el organigrama y el diseño organizacional. 
Algunos autores como Bernal y Sierra (2013) definen a las organizaciones como 
sistemas que interaccionan con su entorno. En cuanto a los procesos internos de una 
organización : planeación, organización , dirección y control, todos están 
interrelacionados por lo que un cambio en alguno de ellos afecta a todos y a su 
entorno. 
Gibson, lvancevich, Jamex y Konopaske (2006) mencionan que una empresa es una 
organización y está es la unidad coordinada que consta de al menos dos personas que 
trabajan para lograr una meta en común. 
Para el tema que trata el presente reporte , la definición que expone Münch, Osario , y 
Vital (2011) es la más completa ya que la definen como "el diseño y determinación de 
la estructura, procesos, funciones y responsabilidades, el establecimiento de métodos y 
aplicación de técnicas" que simplifiquen el trabajo y "que permitan una óptima 
coordinación de los recursos y actividades" (p.11 ) ... "con la finalidad de desarrollar sus 
planes y alcanzar los resultados allí previstos" (Bernal, Sierra , 2013, p.159) . 
2.1 Estructura Organizacional 
De acuerdo a Gibson et al. (2006), si los puestos que la gente desempeña en las 
organizaciones son los bloques que construyen las estructuras organizacionales 
entonces la estructura de una organización es el patrón formal de cómo son agrupadas 
sus personas y sus puestos, sus actividades e interrelaciones entre las distintas 
subunidades de la organización . 
Para poder entender como se estructuran las organizaciones, tenemos que entender 
cómo funcionan, cómo son los flujos de los procesos de trabajo, autoridad, información 
y decisión, según Mintzberg (1984) . 
Daft (2003) citado en Bernal y Sierra (2013) , describe tres componentes clave en la 
- 16 -
definición de las estructuras organizacionales: 
1. Se designan los niveles de mando ú jerárquicos o de control 
2. Se agrupan las personas en departamentos y estos en la organización total 
3. Se incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación y la 
coordinación efectiva de todos los departamentos 
Los tres componentes de la estructura corresponden a los aspectos verticales como 
horizontales de la organización, es decir, los dos primeros corresponden a la jerarquía 
vertical que aparece en el organigramay que se asocia con los objetivos de eficiencia y 
de estabilidad , y el tercero corresponde a la interacción entre los empleados que está 
asociado con el aprendizaje, innovación y flexibilidad . De acuerdo a Daft (2005) en el 
diseño estructural se deberá encontrar el balance entre el control vertical y la 
coordinación horizontal de acuerdo a las necesidades de la empresa. 
Bernal y Sierra (2013) señalan que hay factores que afectan la estructura 
organizacional: 
• Las estrategias para el logro de las metas 
• El tamaño de la organización 
• La disponibilidad y uso de tecnología por parte de la empresa 
• Cambios del entorno 
• Los mercados que atiende 
• El nivel de calificación de las personas que laboran en la organización 
También indican que es necesario que las empresas diseñen sus estructuras 
organizacionales de acuerdo a como Gitman y McDaniel (2001) citado en Bernal y 
Sierra (2013) lo señalan mencionando que "las organizaciones solo tendrán éxito a 
largo plazo en la medida en que sean capaces de adaptarse a los cambios del entorno 
y de las exigencias de los nuevos trabajadores más calificados, así como al modo de 
organizar sus recursos de manera creativa e innovadora" (p.161 ). 
2.2 Organigrama 
Gibson et al. (2006) comenta que el diseño de la estructura organizacional con 
frecuencia se ilustra por medio de un organigrama. De acuerdo a Fernández (1995) un 
- 17 -
organigrama es una Representación Gráfica de carácter simbólico de la estructura 
formal de una organización . Proporciona una buena representación de la división del 
trabajo, permitiendo visualizar las posiciones que existen dentro de una organización, 
cómo se agrupan por unidades o departamentos y el flujo de autoridad dentro de la 
organización. 
Münch et al. (2011) agregan que el organigrama es una de las técnicas de organización 
necesaria para llevar a cabo una estructura organizacional racional, además de ser 
indispensable para garantizar el proceso de organización. 
En el diseño de la estructura organizativa, según Mintzberg (1999) se plantean dos 
preguntas: ¿Cómo deberían agruparse dichos puestos en unidades? y ¿Qué 
dimensiones deberán tener cada unidad?. Según el autor se agrupan los puestos por 
el nivel de habilidades o conocimientos, trabajadores cualificados y no cualificados, por 
el proceso de trabajo y la función, de acuerdo al tiempo o según con los productos que 
fabrican o los servicios que realizan, por cliente, por la zona geográfica, etc. Y es 
mediante el proceso de agrupación en unidades como se establece el sistema de 
autoridad formal y se construye la jerarquía de la organización . El organigrama es el 
resultado de un proceso de agrupación, y está constituye un medio fundamental para la 
coordinación del trabajo en la organización. El número de niveles jerárquicos que tenga 
la organización, así como el perfil de las personas que la integran, dependerá del giro y 
tamaño de la empresa. 
El propósito del organigrama es estimular y dirigir a los empleados en actividades y 
comunicaciones que permiten que la compañía alcance sus objetivos (Daft, 2005) . 
A continuación Münch et al. (2011) describen cuatro formas de representar los 
organigramas: 
1. VERTICAL: en este los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia 
abajo, como se muestra en la Fig.4 
- 18 -
Figura 4. Organigrama Vertical 
Nota Fuente: Münch L. , Osorio J. , Vital S. , Organización : Diseño de estructuras organi zacionales de alto 
rendimiento , 2" edición 20 11 , Edi tori al Trillas, p 55 
2. HORIZONTAL: los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha, se 
utiliza cuando existen múltiples niveles. 
Figura S. Organigrama Horizontal 
Nota Fuente: Münch L. , Osorio J ., Vital S , Organización: Diseño de estructuras organizacionales de alto 
rendimiento, 2' ed ición 201 1, Editorial Trillas, p.55 
- 19 -
3. CIRCULAR: los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia 
la periferia . 
Figura 6. Organigrama Circular 
Nota Fuente: Münch L., Osorio J., Vital S., Organización: Diseño de estructuras organi zac ionales de alto 
rendimiento, 2' edición 20 11 , Editorial Trillas, p.56 
4. MIXTO: Se utiliza por razones de espacio, es una mezcla del horizontal y del 
vertical. 
Figura 7. Organigrama Mixto 
Nota Fuente: Münch L. , Osorio J ., Vital S., Organización: Diseño de estructuras organi zacionales de alto 
rendimiento, 2' edición 2011 , Editorial Trillas, p.56 
Es importante señalar lo que menciona Mintzberg (1999) que la organización del éxito 
diseña su estructura adaptándola a la situación . Y esta idea la confirma Benítez (2005) 
-20-
cuando describe que si el diseño de una estructura organizacional está alineada a los 
objetivos estratégicos de una empresa esto le permitirá reportar a la compañía las 
siguientes ventajas: 
• Optimización de los recursos, al identificar y eliminar funciones duplicadas y 
actividades que no agregan valor a la gestión de la compañía . 
• Equidad interna al establecer niveles apropiados de remuneración para cada 
puesto. 
• Competitividad externa al contar con niveles salariales acordes a puestos 
similares en el mercado. 
• Motivar el desarrollo profesional, mediante la colocación de los colaboradores 
en aquellos puestos para los que están mejor preparados. 
En resumen , el proceso de alineamiento estratégico le permite a la compañía 
orientarse y enfocarse en las actividades verdaderamente importantes y prioritarias 
para el logro de una óptima gestión. 
2.3 Diseño Organizacional 
Dolorín (2003) define al diseño organizacional como el proceso de crear una estructura 
que se ajuste mejor a un propósito, estrategia y ambiente . Mientras Daft (2005) la 
define como la administración y ejecución del plan estratégico, además de que 
determina el éxito organizacional. 
Bernal y Sierra (2013) consideran que es la representación formal de las relaciones 
laborales y de la división formal del trabajo y las relaciones de dependencia en una 
organización . Pero que además involucra los siguientes aspectos que son 
interdependientes entre sí y que cualquier cambio en alguno de ellos afectará a todos 
los demás: 
1. La división y la especialización del trabajo: 
Se agrupa el trabajo por actividades afines y relacionadas y por otro lado se 
busca que las personas se dediquen a actividades específicas en cada una de 
estas áreas, es decir, especialización del trabajo. Las empresas de hoy 
requieren personas con habilidades generales para tomar decisiones. 
- 21 -
2. Las jerarquías administrativas: 
Se refiere a los niveles jerárquicos para la administración de la organización y la 
relación de autoridad y toma de decisiones entre los diferentes niveles. Entre 
más niveles de autoridad existan es más jerárquica. 
3. Las líneas de autoridad o cadenas de mando: 
Se trata de las relaciones de autoridad y dependencia que se establecen para la 
relación entre los cargos de un nivel jerárquico a otro de menor nivel. 
De acuerdo a Robbins y Coulter (2005) citados en Bernal y Sierra (2013), 
ninguna persona debe reportar a más de dos jefes ya que provoca conflictos de 
prioridades, asignación de recursos y definición de tareas. 
Se reconocen tres tipos de autoridad: 
3.1 De línea: 
Se estructura y se ejerce en una cadena de mando directa (solamente en su 
área no en otra). 
3.2 Del personal o de Staff: 
La autoridad se ejerce por competencias basadas en la experiencia que 
generalmente se observan en las asesorías por parte de expertos al 
director(a) . 
3.3 De comité o de equipo: 
La autoridad se les otorga a los comités o equipos de trabajo por eventos, 
actividades o proyectos en los que actúa . 
4. La amplitud del control : 
Se refiere a la cantidad de personas que otra persona con determinado cargo 
supervisa directamente con eficiencia y eficacia. 
5. El proceso de toma de decisiones: 
Se define el grado de centralización o descentralizaciónpara la toma de 
decisiones por parte de los directivos. 
6. La formalización de relaciones humanas, las normas y procedimientos en el 
trabajo: 
Se relaciona con el grado en que las actividades en las organizaciones están 
definidas, y las normas y procedimientos guían las actividades y comportamiento 
de las personas que laboran en ellas. 
7. La departamentalización: 
- 22 -
Es el criterio con el cual se agrupan las tareas o los puestos en departamentos 
de acuerdo a su homogeneidad e identificación y también se definen las 
relaciones de autoridad. 
Actualmente existe el Diseño de las departamentalizaciones: tradicionales y los 
modernos. 
7.1 Diseños de Departamentalización Tradicionales: 
De acuerdo a Bernal y Sierra (2013) , en la Tabla 1 se resumen algunos de 
los diseños tradicionales con una breve descripción, sus ventajas y 
desventajas. 
7.2 Diseños de Departamentalización Modernos: 
Según Bernal y Sierra (2013) actualmente la tendencia de las 
organizaciones es ser modernas, es decir, ser eficaces y competitivas, 
estructuradas por procesos, con jerarquías planas u horizontales, pocas 
reglas, comunicación abierta y participativa , con equipos de trabajo, 
descentralizadas en su toma de decisiones y apoyadas por tecnologías de la 
información y comunicaciones. 
En la Tabla 2 se resumen las principales características de los diseños de las 
estructuras organizacionales de departamentalización modernas: 
- 23 -
Tabla 1. 
Tipos de Diseño de Departamentalización Tradicional 
TIPO Descrinción VENTAJAS DESVENTAJAS 
FUNCIONAL Agrupa los • Aplica a empresas con pocas lineas de . Respuesta lenta ante los cambios externos 
puestos de trabajo productos o servicios al diente . Se olvidan objetivos y visión de la compañ ia 
en departamentos . Optimiza sus recursos . Poca comunicación entre los departamentos 
de acuerdo a sus . El personal perfecciona sus habilidades y puede . No innovación y creatividad por el alto apego 
funciones, ascender al siguiente nivel jerárquico a nomias o fomialidades administrativas 
competencias y . Facil ita la coordinación entre las personas y • Alta especialización genera trabajo rutinario 
recursos similares . resuelven problemas relacionadas con . Los gerentes no tienen una visión 
actividades del departamento empresarial 
. La toma de decisiones es descentralizada y . Falta de coordinación entre las UEN 
POR Conocida como flexible . Duplicación del personal 
PRODUC TO unidades . Hay respuesta a los cambios externos . Preferencia por objetivos de la UEN que por 
DIVISIONAL estratégicas de . Facilita la innovación y la creatividad los de la compañ ia 
negocio (UEN ). y . Se estimula la competencia . Dificultad de asignación de 
se subdivide en . Se uti liza en empresas grandes que producen responsabilidades frente a situaciones 
áreas funcionales diferentes líneas de productos (bienes o organizacionales 
básicas. servicios) . 
. Para empresas con alta producción y nivel de . Dificultad en la coordinación de las etapas 
POR Consiste en especialización de tareas del proceso de producción 
PROCESOS agrupar las . Contrata a terceros para el proceso productivo y . El logro de objetivos recae en la dirección 
actividades de responder eficazmente a las exigencias externas . Se pierde la visión de la compañia 
acuerdo con las . Optimiza sus recursos y capacidades. . Dificulta la respuesta ante los cambios del 
fases en que se . Usa tecnología especializada y tiene personal entorno 
realiza el proceso competente para su uso . F arma buenos gerentes de proceso sin 
productivo • Torna de decisiones por cada etapa del proceso visión del negocio lo que dificulta su 
de producción desarrollo . Altos niveles de calidad . Buena coordinación de las oersonas 
Para empresas 
GEOGRÁFICA grandes con • Cada oficina o planta funciona como una . Difi cultad entre la coordinación de 
oficinas o plantas empresa y tiene las áreas funcional básicas sucursales o plantas 
en lugares . La responsabilidad de los objetivos y sus 
distantes con resultados son de cada lugar o región . Duplicación de personal por áreas 
diferente cultura . Esta descentralizado en la toma de decisiones funcionales 
organizacional, . Se da la innovación y creación 
metas y . Se da una buena coordinación entre las áreas . Se pierde de vista los objetivos y visión de la 
necesidades de . Buen desarrollo de gerentes compañía 
los clientes 
Para compañías . Los responsables de los objetivos y sus . Falta de coordinación entre las unidades de 
POR grandes que resultados recaen en las direcciones de cada proyecto 
PROYECTOS desarrollan varios proyecto 
proyectos . Se adaptan a las necesidades y expectativas de . Duplicación del personal por áreas 
simultáneamente y los usuarios funcionales 
cada uno se . Descentralización de Ja toma de decisiones 
organiza como . Facil ita la capacitación del personal por proyecto . Dificultad para asignar responsabilidades 
unidad de negocio . Facilita la creatividad y la innovación frente a situaciones de conjunto 
con áreas . Hay competencia entre las unidades 
funcionales . Se desarrollan gerentes con una visión de . Se pierde de vista los objetivos y la visión de 
básicas. neaocio la empresa 
Se diseña de • Aplica a empresas enfocadas al servicio al . Hay una fuerte inversión en prestar un buen 
POR CLIENTES acuerdo a los tipos cliente, y su actividad es la comercialización o la servicio y no siempre el resultado financiero 
de clientes prestación de servicios es favorable 
tratando de . Hay una cultura organizacional orientada al . Falta coordinación en la operación para dar 
satisfacer sus cliente respuesta a las demandas de los clientes 
necesidades, . Facilita la capacitación del personal . Se pierde de vista los objetivos y visión de la 
utiliza como . Los dientes sienten el interés por parte de la compañía 
estrategia la compañía 
cultura del servicio 
al cliente. 
Combina varios . Los trabajadores reciben indicaciones de 
MATRICIAL diseños. Aplica a . Optimización de recursos y capacidades varias áreas lo que provoca tensión y 
empresas cuya integrando áreas funcionales con lineas de confusión 
actividad está en producto. . Requiere de un excelente habilidad 
diferentes zonas . Facilita el trabajo en equipo interpersonal para mantener la amionia 
de un país o . Es flexib le ante los cambios del entorno . Puede haber derroche de tiempo por las 
paises y tiene . La responsabilidad para el logro de los juntas 
varias lineas de resultados se comparte . Necesita un alto grado de coordinación entre 
productos o . Mejor visión de mandos medios los directivos para evitar confüctos de 
unidades de . Se facili tan los procesos innovadores autoridad y responsabi lidad 
negocio. . Se delega la autoridad 
- 24 -
Tabla 2. Tipos de Diseño de Departamentalización Modernos 
TIPOS 
PLANAS 
HORIZONTALES 
POR EQUIPOS 
(Equipos 
transfuncionale 
s) 
POR REDES O 
MODULARES 
CON ENFOQUE 
VIRTUAL 
(organizaciones 
virtuales) 
DESCRIPCION 
Aplica a empresas con 
pocos niveles jerárquicos y 
no existen niveles medios 
Es una organización en la 
que se definen 
procesos(no tareas o 
funciones) a partir de 
proyectos en su 
desarrollo se coordina la 
participación conjunta y 
simultánea de personas 
de diferente áreas 
En este diseño toda la 
estructura se organiza 
por grupos o equipos de 
trabajo. 
Los equipos están 
conformados por 
personas que tienen 
varias especializaciones y 
se reúnen como equipo 
para desarrollar 
actividades de proyectos 
específicos 
Se utiliza cuando una 
compañia subcontrata 
varias de sus operaciones 
con otras compañ ias y la 
coordinación de sus 
actividades se realiza 
desde su sede con el 
apoyo de las lecnologias 
de la información y 
comunicaciones 
Son organizaciones sin 
instalaciones físicas que 
realizan sus actividades 
descentralizadas o 
contratadas y usan 
tecnologias de la 
información y 
comunicaciones 
VENTAJAS 
Hay interacción entre los directivos y 
los trabajadores 
Es flexible y se adapta alos cambios 
Se delega la autoridad y hay 
participación en la loma de decisiones 
Hay logro de objetivos organizacionales 
Existe comunicación en todos los 
niveles 
• Participación de los empleados para la 
optimización de recursos y logro de 
resultados 
• Trabajo en equipo 
• Se estimula la creación e innovación 
• Se adaptan los cambios 
• Hay motivación por el logro de 
resultados 
• Información compartida 
Eliminan jerarquías y barreras en los 
departamentos 
Adoptan un sistema de administración 
basado en procesos 
Se comparte la responsabilidad del 
logro de los objetivos por todos los 
niveles 
Son flexibles, sus miembros se 
renuevan continuamente 
Requieren de delegar autoridad y 
participación en la toma de decisiones 
ya que trabajan de manera autónoma 
La responsabi lidad del logro de 
objetivos es compartida por los 
trabajadores 
Hay mayor motivación por el logro de 
objetivos 
Se estimula el trabajo inlerdisciplinario 
y en equipos 
Se facilita la creación e innovación 
Se concentran en las actividades que 
mejor realizan y optimizan sus recursos 
y capacidades para lograr un ventaja 
competitiva 
Estimula la creación de redes entre 
compañias 
No requieren de espacios físicos 
permanentes 
Optimización de 1 uso de las 
lecnologias de la información y 
comunicaciones para la actividad 
administrativa y de negocios 
Realiza un gran volumen de relaciones 
comerciales sin que exista un 
encuentro físico 
Las actividades de la organización se 
realizan en cualquier momento y lugar 
del mundo 
No hay barreras del espacio y tiempo 
- 25 -
DESVENTAJAS 
Se dejan en un segundo 
plano los objetivos de la 
empresa 
Se dificulta la coordinación 
entre las áreas 
Se requieren cambios 
importantes en la cultura 
organizacional 
Son importantes las 
relaciones interpersonales 
Deben definirse claramente 
los proyectos y sus objetivos 
Entre sus miembros deben 
mantener excelentes 
relaciones interpersonales 
Requiere de cambios 
importantes en la cultura 
organizacional. diseño de 
trabajo, filosofia de los 
directivos y los sistemas de 
información 
Deben definirse claramente 
los proyectos y sus objetivos 
Los empleados ven en peligro 
sus puestos al ser sustituidos 
por otra compañía 
Puede perderse el control de 
las actividades y por lo tanto 
no lograr la misión de la 
compañia 
Requiere de una buena 
coordinación de las 
actividades y que éstas 
armonicen con las de las 
compañías subcontratadas 
Puede generar dependencia 
de las compañias 
subconlratadas 
Requiere de excelente uso de 
las tecnologías de la 
información y las 
comunicaciones 
Requiere de alto 
empoderamiento de las 
personas que trabajan en la 
compañia 
Necesita de un cambio de 
cultural organizacional de los 
integrantes y en la cultura del 
uso de la tecnologias de la 
información y las 
comunicaciones 
2.4 Diseño de Organizaciones Mecanicistas y Orgánicas 
Por otra parte, Bernal y Sierra (2013) comentan que las organizaciones se clasifican en 
mecanicistas u orgánicas de acuerdo al grado de rigidez o adaptabilidad a los cambios 
del medio externo e interno. 
Daft (2005) menciona que en una organización orgánica se le da libertad a la gente 
para crear e introducir ideas, se estimula la innovación desde la base hacia arriba. En 
cuanto a las estructuras mecánicas se impide la innovación porque son más 
importantes las reglas y regulaciones, pero es la mejor para la producción eficiente de 
productos rutinarios. Aunque se pueden combinar ambas: enfoque ambidiestro . 
A continuación se señalan en la ilustración, las características de cada tipo de diseño 
de organización: 
Tabla 3. Organización Mecanicista versus Orgánica 
MECANICISTA 
• Alto grado de especialización 
del tr,abajo 
• Departamentalización rlgida 
• Rlgid<is normas y procedimientos 
• Red de información limitada 
• Escasa participación de los 
empleados en la toma de 
cambios 
Bernal y Sierra (2013) concluyen que: 
ORGÁNICA 
División del trabajo especializada 
pero flexible y polifuncional 
• Normas y procedimientos '< 
flexibles 
>:::v 
• Hay comunicación 
• Participá'bión 'de los empleados 
en la toma de' decisiones 
• Adaptable a los cambios de su 
entorno 
• Las organizaciones de hoy necesitan ser altamente orgánicas para que 
respondan a las necesidades del entorno externo e interno y no hay un diseño 
que sea mejor para una organización, su utilización dependerá de las 
necesidades y entorno particular en que se desarrolla. 
- 26-
• Las organizaciones se perfilan hacia donde los valores más importantes son el 
conocimiento y la información. Senge (1999) citado en Bernal y Sierra (2013) las 
llamó "las organizaciones que aprenden". 
Es el surgimiento de la organización inteligente cuyo capital más importante es la 
capacidad de generar conocimiento y tecnología , inventar y aprender, de crear 
nuevas formas y sistemas para competir en un mundo en continuo progreso. 
• Su característica de las nuevas organizaciones es la flexibilidad : para aumentar 
o disminuir productos o servicios, la cantidad de personal, el número de 
instalaciones, implantar procesos optimizar recursos, etc. 
• La flexibilidad, el cambio y la competitividad terminarán por enterrar a las 
instituciones y organizaciones piramidales surgiendo la organización molecular 
que tienen la autonomía para la toma de decisiones. 
• Se convierten en organizaciones proactivas que se adelantan a los hechos 
futuros y probables. 
• Las organizaciones están formando alianzas para fortalecer sus posiciones y 
tener una mayor productividad y competitividad. 
• Las organizaciones son virtuales. 
• La cultura que requieren las nuevas organizaciones es el respeto por las 
diferencias, con visión y .. . " con responsabilidad social del futuro del hombre y de 
la sociedad será generadora y corresponsable del desarrollo personal de sus 
miembros contribuyendo con los esfuerzos del desarrollo económico y social de 
las comunidades donde opera "(p.29). 
Daft (2005) comenta que es responsabilidad de los administradores al diseñar 
organizaciones que encajen con las estrategias, el ambiente, tamaño y ciclo de vida, 
tecnología y cultura; de lo contrario su desajuste llevará a la organización a la quiebra. 
2.5 La organización como un sistema: enfoque sociotécnico 
Desde este enfoque la organización es concebida como "un sistema estructurado sobre 
dos subsistemas, el técnico y el social, ambos en mutua interacción e interdependencia 
(Fernández, 2005, p.126). Senge (1992) citado en Fernández (2005) considera a la 
empresa como "una unidad que está en constante movimiento y que se interrelaciona 
con el medio ambiente partiendo de la base de que toda entidad pertenece a otra 
mayor ... una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que 
- 27 -
es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente ... " o la define como "un 
sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una 
determinada estructura, dentro de un contexto controlado parcialmente, desarrollan 
actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes" (p.22). 
De acuerdo a Fernández (2005) son tres los subsistemas que conforman la empresa: 
a) Psicosocial : que está compuesto por individuos y grupos en interacción, y tiene 
que ver con el comportamiento y cultura organizacional. 
b) Técnico: son conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo 
las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos, como 
maquinaria, sistemas computacionales y manejo de información. 
c) Administrativo: relacionado con su medio y establece objetivos, planes de 
integración, el diseño de la estructura y procesos de control. 
Los investigadores del Instituto Tavistock en Inglaterra, por primera vez empezaron a 
estudiar la función de la nueva tecnología para mejorar el desempeño, a finales de los 
años cuarenta y durante la década de 1950 demostró resultados favorablescuando el 
diseño del sistema técnico era consistente con el sistema social de la organización 
(Nadler y Tushman, 1999). Estas investigaciones sentaron las bases para un enfoque 
que llegó a conocerse como sistemas sociotécnicos (Cherns, 1976), la idea de construir 
los sistemas de trabajo con base en "un hombre, un puesto". 
Hanna (1988) y Cherns (1976) citados en Nadler y Tushman (1999) mencionan cinco 
principios fundamentales de este enfoque: 
1. Reglas mínimas: deben especificarse las reglas y procesos de trabajo 
esenciales para el éxito. 
2. Control de variaciones: las desviaciones del trabajo se supervisan, identifican y 
corrigen en el momento en que se producen. 
3. Multihabilidades: todo trabajador debe ser apto para desempeñar varias 
funciones con el fin de proporcionar variedad y flexibilidad . 
4. Ubicación de límites: funciones interdependientes se agrupan dentro de 
estructuras comunes. 
5. Flujo de información: la información se canaliza hacia la gente que trabaja y 
resuelve problemas. 
- 28 -
Más adelante surgen dos ideas: a) había un alto potencial en los equipos autodirigidos 
que determinaban sus propios procedimientos y flujos de trabajo; y b) teoría contigente 
de la organización : los diseñadores de estructuras indicaron que los diseños más 
eficaces provenían de una perspectiva de sistemas abiertos que se orientaba hacia los 
clientes, proveedores y competidores, es decir, que el diseño eficaz es el que 
comenzaba con una evaluación de las demandas y oportunidades que presentaba el 
entorno externo según Lawrence y Lorsch (1967) citado en Nadler y Tushman (1999) . 
Los diseñadores empezaron a aplicar el diseño sociotécnico en áreas más grandes 
como los procesos de fabricación completos. De acuerdo a Lawler (1986) citado en 
Nadler y Tushman (1999) este nuevo diseño tenía las siguientes características: 
• Selección de empleados: 
La participación de los trabajadores en las decisiones en referencia a quiénes 
participarían en el trabajo con qué bases. 
• Diseño de la planta física: 
La participación de los trabajadores en la distribución física del trabajo . 
• Diseño de los puestos: 
Con el propósito de promoverla autonomía, variedad, retroalimentación y 
sensación de logro. 
• Sistema de pago: 
La relación de la compensación económica con la adquisición de 
multihabilidades por los trabajadores, el desempeño de los equipos y logro de 
metas organizacionales 
• Estructura organizacional: 
Jerarquías más planas, unidades autónomas y equipos autodirigidos. 
• Capacitación: 
Invertir en la capacitación de los empleados: conocimientos técnicos, habilidades 
sociales, trabajo en equipo y solución de conflictos. 
• Filosofía gerencial : 
Una sociedad explícita y compromiso por la gerencia y sus empleados. 
De acuerdo a Zayas y Grave de Peralta (2014), en la actualidad el nuevo paradigma 
del sistema socio-técnico tiene gran aplicación en la organización del trabajo, de la 
producción y los servicios, de la dirección y el diseño de cargos. Sus principales metas 
es resolver la motivación, la satisfacción laboral y las relaciones interpersonales. Para 
- 29 -
lo cual utiliza las metodologías: 
• Rotación o movilidad de puestos: consiste en mover a los trabajadores de una 
tarea para otra con lo que pretende diversificar las tareas, aumentar el interés 
por el trabajo y atenuar la fatiga con el cambio de actividad . 
• Ampliación de tareas: se trata de sumar a un mismo puesto de trabajo varias 
tareas similares. Sus objetivos son la significación del trabajo , innovación , 
motivar la aceptación de responsabilidad para los niveles más bajos de la 
organización , ofrecer oportunidades significativas, sat isfacción de las 
necesidades socia les y personales, reducir la monotonía y aumentar el interés. 
Según Trist (1981) citado en Manrique y Gonzalez (2014) los sistemas socio-técnicos 
permiten evitar el exceso de especialización y propician la flexibilidad laboral e 
incrementan la responsabilidad del trabajador con el producto final , incorporan 
controles de calidad del producto en todas sus etapas, así como, facilitan las buenas 
relaciones interpersonales entre todos los grupos de interés basados en el respeto y el 
diálogo. 
Nadler y Tushman (1999) mencionan que en los años ochenta coincidieron varias 
formas de pensamiento en cuanto al diseño: los sistemas sociotécnicos, los equipos de 
trabajo autónomos, los sistemas abiertos, la gerencia participativa e incluso algunos 
conceptos de la administración de la calidad , que dieron por resultado una nueva 
arquitectura organizacional: los sistemas de alto desempeño (ST AD). 
Daft (2005) considera que el impacto que tiene la tecnología sobre los empleados 
puede comprenderse parcialmente mediante el diseño de puestos y los sistemas 
sociotécnicos. Cuando los administradores de una empresa introducen una nueva 
tecnología no se percatan de que influencian el diseño del trabajo pues cambian la 
manera en que se desempeña una tarea y su naturaleza, pudiendo reemplazar a 
trabajadores por máquinas. En otros casos los ocupantes pueden requerir de 
habilidades especiales, conocimientos, tener más responsabilidades o 
interdependencia entre los trabajadores que le permitan más interacción social y 
trabajo en equipo y habilidades de coordinación. 
Daft (2005) concluye:" ... de los principios de la teoría de sistemas sociotécnicos que 
tratan de diseñar los aspectos técnicos y humanos de una organización para que 
- 30 -
puedan acoplarse mutuamente, son cada vez más importantes mientras los avances en 
la tecnología modifican la naturaleza de los puestos y la interacción social en las 
compañías de hoy en día" (p.273). 
2.6 Síntomas para rediseñar la estructura organizacional 
De acuerdo a Daft (2005) cuando la estructura organizacional no corresponde a las 
necesidades de la empresa pueden aparecer uno o más de los siguientes síntomas: 
• La toma de decisiones se demora porque quien decide está sobrecargado de 
problemas y decisiones, o bien carecen de calidad las soluciones ya que la 
delegación de autoridad es insuficiente o la información no llega a las personas 
correctas. 
• La organización no responde de manera innovadora a su entorno cambiante . 
• Hay conflictos entre los departamentos. 
Mientras que Nadler y Tushman (1999) sugieren que se requiere rediseñar cuando: 
• Hay cambios estratégicos: factores relacionados con el entorno (la competencia, 
reglamentación, nueva tecnología) , cambio en los recursos o problemas con el 
desempeño organizacional 
• Redefinición del trabajo 
• Cambios culturales o políticos 
• Crecimiento 
• Cambios en el personal 
• Diseño ineficaz de la organización 
• Falta de coordinación 
• Conflictos excesivos 
• Funciones poco claras 
• Recursos mal utilizados 
• Flujo deficiente de trabajo 
• La empresa no responde a los cambios del entorno, a las nuevas necesidades 
del mercado o a las características de los productos 
• La organización depende en exceso de los grupos de proyectos especiales o 
comités 
- 31 -
3. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 
El Análisis y Descripción de Puestos es una herramienta que contribuye con el 
desarrollo de una Empresa; los constantes cambios y transformaciones en las que se 
ven envueltas las organizaciones actuales, ha llevado a adaptar las estructuras 
anticuadas y rígidas a sistemas avanzados y flexibles. Es aquí donde la Gestión de 
Recursos Humanos, de acuerdo a Alles (2008), (entendiéndose está como una 
manera de manejar los recursos humanos de una organización para lograr alinearlos a 
la estrategia de negocios) se convierte en una función eminentemente estratégica y 
dinámica que se proyecta en el factor humano, su principal clave de éxito. 
De ahí que ha obligado a los Directores de las Organizaciones, a establecer sistemas 
y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de técnicas que le 
permitan afrontary vencer los retos a los que se ven sometidas las Organizaciones. 
Una de esas técnicas o herramienta es el análisis y descripción de puestos de trabajo, 
que en la práctica ha demostrado su utilidad, como lo revisaremos en los siguientes 
capítulos, pues casi todas las actividades desarrolladas en el área de recursos 
humanos se basan de uno u otro modo en la información que éste proporciona. 
Considero, que sus principales resultados apoyan la alineación de la estructura 
organizacional a las estrategias presentes y futuras del negocio. Esto ayuda a un 
negocio u organización a su permanencia en el mercado. Dicha afirmación nos 
conduce en un primer momento a conocer qué es el análisis y descripción de puestos, 
para posteriormente llegar hasta sus beneficios, para ello comenzaremos por revisar 
algunas definiciones. 
3.1 Definición del análisis y descripción de puestos 
El análisis y descripción de puestos tiene sus inicios con Fayol (en Gama1992), quién 
realizaba sus estudios de "tiempos y movimientos" (entre los años de 1885 y 1915), fue 
él quien primero realizó una observación más sistemática de cada una de las tareas 
que el individuo ejecuta al desempeñar su trabajo. Después otros autores llegarían 
hasta las "teorías de las relaciones humanas y motivacionales". 
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Partiendo de lo anterior, Mondy y Robert (2005) menciona que un puesto consiste en 
un conjunto de tareas que se deben realizar para que una organización logre sus 
metas. 
Zelaya (2006) lo define como el conjunto de tareas, deberes, responsabilidades y 
obligaciones relacionadas entre sí y asignadas por una autoridad competente para ser 
realizadas en un tiempo determinado. Y Chiavenato (1999) lo define como un conjunto 
de tareas con una posición definida en la estructura organizacional, es decir, los 
puestos forman parte integral del formato estructural de la organización. Esto 
condiciona y determina la distribución, la configuración y el grado de especialización de 
los puestos. 
El concepto de puesto resurge por la división del trabajo impuesta por el viejo y 
tradicional modelo burocrático. 
Para la organización el puesto constituye la base para colocar a las personas dentro de 
las tareas de la organización. Para la persona el puesto es una de las mayores fuentes 
de expectativas y de motivación en la organización. 
El puesto se compone de todas las actividades que desempeña una persona 
(ocupante) y aparece en una posición en el organigrama de la compañía . Ésta define 
su nivel jerárquico, la subordinación o subordinados y del departamento o la división 
donde se localiza. 
Un puesto constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de 
deberes y responsabilidades que lo separan y diferencian de los demás puestos. Estos 
constituyen los medios que usa la empresa para asignar y utilizar sus recursos 
humanos con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales a partir de ciertas 
estrategias. 
Chiavenato (2009) comenta que "los puestos son la piedra angular entre la 
organización y las personas que trabajan en ella" (p.205). 
El análisis de puestos se realiza después de que un puesto ha sido diseñado, al 
trabajador se le ha capacitado y el puesto se está llevando a cabo (Mondy y Robert, 
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2005) . En el análisis de puestos se incluyen actividades laborales describiendo cómo, 
por qué y cuándo desempeñará el trabajador cada actividad. Acerca de conductas 
humanas y de las exigencias del trabajo, además de los equipos, herramientas, 
maquinaria y auxiliares para trabajar. 
Se describen los estándares desempeño y el contexto de la organización, físico, 
horario, las personas con las que interactuará. Y por último los requisitos del ocupante 
para el puesto : conocimientos, habilidades, características físicas, personalidad e 
intereses (Dessler, 2001). 
Fernández (1995) menciona que "el análisis y descripción de puestos de trabajo es un 
procedimiento o proceso que nos permite obtener toda la información relativa a un 
puesto de trabajo" (p.55) " .. . que se descompone en .. . tareas" (p .57) y enfatiza que la 
descripción de puesto es un complemento del análisis, en donde resume las principales 
responsabilidades, entorno, funciones y actividades del puesto. 
Para Alles (2008 , p.111) " ... el análisis, descripción y documentación de puestos es 
una técnica de Recursos Humanos que, de forma sistemática, estructurada y clara, 
recoge la información básica de un puesto de trabajo en una organización 
determinada". 
La información que se busca, de acuerdo a Fernández (1995) y Alles (2008) con el 
análisis y descripción de puestos son las tareas, responsabilidades y deberes del 
puesto; es decir, qué se hace; por qué se hace; dónde se hace y cómo se hace. 
Aunque Mondy y Robert (2005) agrega que el análisis se realiza en tres situaciones, 
cuando se funda una organización y se realizan por primera vez los análisis de 
puestos, o bien cuando se crean nuevos puestos o cuando éstos cambian 
significativamente por el surgimiento de nuevas tecnologías, métodos, procedimientos 
o sistemas o simplemente por los cambios que sufren los puestos. 
De acuerdo con Fernández (1995), este procedimiento consta de dos fases: el análisis 
de puestos de trabajo (APT) y la descripción de puestos de trabajo (DPT) . El APT es 
una fase necesariamente previa a la DPT. 
Coincide con Alles (2008) y Gama (1992) cuando mencionan que el análisis del puesto 
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previo a la descripción implica un procedimiento sistemático para reunir información 
sobre el contenido del puesto, las tareas que realizan y sus requerimientos específicos, 
y que tipo de persona se requieren para desempeñarlo de forma eficaz y eficiente y 
que lo diferencie de los demás. Mondy y Robert (2005) menciona que su contenido 
varía según el propósito para el que se use. 
El perfil que se obtiene como resultado del análisis, permite apreciar gráficamente los 
rasgos del puesto y su diferencia respecto a otros puestos en la misma Organización o 
departamento de ella. 
Al respecto, Sánchez Barriga (1993) citado en Chiavenato (1988) menciona que el 
análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene 
en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí. 
Por último, López (2002) y Alles (2008), coinciden en que en las descripciones de 
puestos se señalan las competencias y otras capacidades que los puestos requieren 
tales como estudios formales, conocimientos especiales, experiencia para ocupar el 
puesto, etc. 
Por lo anterior, y para los fines de esta investigación documental, el Análisis de 
Puestos, se definirá como: un proceso que identifica la razón de ser de un conjunto de 
actividades encaminadas a un fin, que coadyuva al logro de una meta organizacional 
bajo determinadas condiciones de trabajo y que determina los rasgos de personalidad 
(valores, motivaciones e intereses) capacidades y habilidades del ocupante para 
ejecutar dichas tareas. Dicho puesto logra diferenciarse de otros dentro de una 
estructura organizacional. 
3.2. Aplicación del análisis y descripción de puestos. 
Fernández (1995) y Gama (1992), coinciden con que el Análisis y descripción de 
puestos de trabajo es la herramienta básica y primordial de la gestión y dirección de 
recursos humanos, pero también de la gestión y dirección empresarial , pues le 
proporciona información importante para la vida y funcionamiento adecuado de una 
organización , esto nos da la medida del peso que tiene el análisis y descripción de 
puestos para la gestión de los recursos humanos (López, 2002). 
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De acuerdo a Gama (1992), el análisis de puestos siempre estará en función del interés 
específico y de las necesidades a cubrir dentro de la organización. Esos intereses o 
necesidades forman parte de las tareas de la gestión de recursos humanos tales como 
selección de personal, valuación del puesto, evaluacióndel desempeño, detección de 
necesidades de capacitación, manejo de conflictos, calificación de méritos, higiene y 
seguridad, planeación de recursos humanos, elaboración de programas 
motivacionales, contrato colectivo e individual de trabajo, programas de inducción, 
distribución adecuada de trabajos y responsabilidades, promoción de puesto, desarrollo 
organizacional, supervisión de personal, programas de incentivos, clasificación de 
puestos, mejoramiento de sistemas de trabajo, estructura organizacional, movimientos 
internos de personal, relaciones laborales y diseño de puestos, sólo por mencionar 
algunos. 
A continuación se describe cómo se aplica o utiliza la información que arroja como 
resultado el análisis y descripción de puestos: 
COMPETENCIAS LABORALES 
Gama (1992) , describe que cuando una empresa desea implementar un esquema de 
gestión por competencias, el primer proceso que deberá encarar es la descripción de 
puestos por competencias. En ésta, de acuerdo Alles (2008), se describen las 
competencias necesarias para ser exitoso en el puesto y su descripción se puede 
realizar con diferente grado de detalle, además de indicar el grado de cumplimiento 
necesario. 
RECLUTAMIENTO Y SELECCION 
En el reclutamiento de personal, es de utilidad por que se elabora el perfil del puesto. 
Gama (1992) comenta que es una ventaja para toda organización al contar con el 
análisis de todos los puestos, pues garantiza el conocimiento de los requisitos 
necesarios (óptimos) para ocupar cada uno de ellos, y así colocar al hombre adecuado 
(independiente del nivel jerárquico) en el puesto adecuado. Aunque la selección de 
personal se apega a las especificaciones del puesto es un requisito que debe cumplir 
el candidato además de orientar el proceso. 
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De ahí que con base al perfil del puesto, y al perfil de la persona, se podrá analizar la 
adecuación de la persona al puesto (Alles, 2008). La selección de personal es un 
sistema de comparación y elección (toma de decisiones) . La elección se apoya en un 
parámetro para que tenga validez, de esté se extrae información sobre el puesto a 
cubrir o las competencias deseadas. Entonces el punto de partida para la selección es 
la obtención de información significativa sobre las competencias deseadas. 
La información se reúne de cuatro formas: 1. Descripción y análisis de puestos, éste 
representa el inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del puestos) y 
extrínsecos (requisitos que el puesto exige del ocupante), 2. Técnicas de los incidentes 
críticos, 3. Solicitud del personal, 4. Análisis del puesto en el mercado, es investigar un 
puesto en el mercado laboral en los casos cuando es nuevo el puesto. Se comparan 
los puestos con la estructura que tienen las compañías exitosas, así diseñan mejor y 
los acoplan a las demandas del mercado (Chiavenato, 2009) . 
DESARROLLO ORGANIZACIONAL 
French y Bell (1996) , definen el desarrollo organizacional como " .. . un proceso 
sistemático planificado, en el que se introducen los principios y las prácticas de las 
ciencias del comportamiento en las organizaciones con la meta de incrementar la 
efectividad individual y de la organización" (p.1 ). Se enfoca a la cultura (valores, 
hipótesis y creencias de los miembros de una organización y que determinan la forma 
en que perciben , piensan y actúan}, los procesos (cómo se hacen las cosas y los 
métodos para llegar a los resultados) y la estructura de la organización (diseño de los 
puestos cómo se agrupan), utilizando una perspectiva total del sistema. Propone y 
diseña programas del cambio y sus metas son : 1. mejorar el funcionamiento de los 
individuos, los equipos y la organización , y 2. impartir las habilidades y el conocimiento 
necesarios que permitirán que los miembros de la organización mejoren su 
desempeño. 
Alles (2007) menciona que el DO se apoya en herramientas como encuestas de clima 
organizacional, entrevistas, cuestionarios, etc. Además de apoyarse en el 
departamento de recursos humanos para revisar o cotejar la información que tenga el 
área . El análisis y descripción de puestos le informará acerca de las actividades que 
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desempeñan las personas en sus puestos, las habilidades y conocimientos que 
deberán cubrir para desempeñarlas y las áreas o departamentos con los que se 
relaciona dentro de la compañia y al exterior, el objetivo de su puesto y qué posición 
ocupa dentro de la estructura organizacional. 
El DO no solamente aumenta la productividad y la calidad del trabajo, a través de la 
motivación, además mejora la calidad de vida en el trabajo, la satisfacción laboral , el 
trabajo en equipo y la resolución de conflictos (Alles , 2007) . 
CLIMA LABORAL 
El clima laboral u organizacional es el resultado de la percepción del individuo de su 
medio laboral , donde intervienen diferentes factores que conforman ese ambiente. Uno 
de esos factores es el papel que ocupa el análisis y descripción de puestos en esté. 
Como lo señala Gama (1992), el análisis y descripción de puestos es una necesidad 
social pues en toda organización , las relaciones que se dan entre los recursos 
humanos van a tener una importante repercusión para la misma. 
Toda persona ocupa un determinado lugar dentro de la empresa, el cual está señalado 
en el organigrama y se le denomina nivel jerárquico. Este nivel jerárquico señala la 
situación de los puestos dentro de la organización y, por ende, la del ocupante del 
puesto. 
El análisis de puestos es una necesidad social , por medio de está, se determinan las 
características óptimas de la persona que ocupará el puesto. Los factores 
"motivacionales" tienen una intima relación con el puesto de trabajo los cuales darán 
como resultado la satisfacción del individuo motivándolo a realizar su trabajo 
eficientemente. 
Analizar los puestos de trabajo será el primer paso para llevar a cabo cualquier 
intervención en el ámbito laboral. 
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 
De acuerdo a Dubrín (2003) , el comportamiento organizacional es "el estudio del 
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comportamiento humano en el lugar de trabajo, la interacción entre las personas y la 
organización, y la organización misma" (p.2). Los resultados de la aplicación del 
análisis y descripción de puestos de trabajo aporta información acerca de las actitudes , 
percepción, habilidad de aprendizaje, metas y sentimientos individuales que asume el 
ocupante del puesto en la(s) actividad(es) en que se desempeña, su percepción de su 
jefe inmediato y otros puestos, de la compañía y si le agrada trabajar en equipo . 
CAPACITACION Y PLAN DE VIDA 
Para la detección de necesidades de capacitación; el análisis de puestos es importante 
por ser éste el medio que investiga todas y cada una de las tareas a realizar en un 
puesto en forma óptima . Cuando el individuo no ejecuta las actividades de su puesto en 
forma eficiente, es conveniente detectar en qué áreas ha de capacitarse. 
Es a través de la detección de necesidades de capacitación que se hace un diagnóstico 
mediante el cual se detectan las áreas a capacitar y así se elaboran los programas 
para cubrir los requerimientos necesarios para el desempeño del puesto. 
De acuerdo a Gama (1992) , también hay otras formas de detectar estás necesidades: 
durante el proceso de selección o bien cuando la persona ya está laborando en la 
organización y se requiera promoverla a otro puesto; o si al desempeñarse su trabajo 
es deficiente. 
Por medio de la capacitación periódica se evitan pérdidas económicas en recursos 
humanos, materiales, equipo de trabajo y maquinaria. 
Fernández (1995) escribe que el buen conocimiento y definición de lo que el trabajador 
ha de realizar permite establecer las aptitudes, conocimientos y capacidad necesarias 
(competencias) para aquella realización. En consecuencia, es posible planificar sobre 
una base objetiva la formación y adiestramiento necesarios para desarrollar la 
capacidad