El-liderazgo-y-su-importancia-en-las-organizaciones-para-generar-un-clima-organizacional

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 
 
 
FACULTAD DE PSICOLOGÍA 
 
 
EL LIDERAZGO Y SU IMPORTANCIA EN LAS 
ORGANIZACIONES PARA GENERAR UN CLIMA 
ORGANIZACIONAL 
 
 
T E S I N A 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
LICENCIADA EN PSICOLOGÍA 
P R E S E N T A: 
 
MARIANA CÁRDENAS MARTÍNEZ 
 
 
DIRECTOR DE LA TESINA: 
Lic. Humberto S. Patiño Peregrina 
 
 
 
 
 
 
 Ciudad Universitaria, D.F. Enero, 2010 
 
 
 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
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INDICE 
 PAGINA 
 RESUMEN ----------------------------------------------------------------------------------------- 1 
 INTRODUCCIÓN -------------------------------------------------------------------------------- 2 
CAPITULO 1 LIDERAZGO -------------------------------------------------------------------------------------- 5 
1.1 CONCEPTOS DE LIDERAZGO -------------------------------------------------------------- 5 
1.2 TEORIAS Y ENFOQUES DE LIDERAZGO ---------------------------------------------- 9 
1.2.1 TEORÍA DE LIDERAZGO DE WEBER ---------------------------------------------------- 9 
1.2.2 TEORÍA DE LOS RASGOS ------------------------------------------------------------------- 14 
1.2.2.1 TEORÍA DE STOGDILL ------------------------------------------------------------------------ 15 
1.2.2.2 TEORÍA DE GHISELL ------------------------------------------------------------------------- 17 
1.2.3 TEORÍAS CONDUCTUALES DE LIDERAZGO ------------------------------------------ 19 
1.2.3.1 TEORÍA "X" Y "Y" DOUGLAS MC GREGOR -------------------------------------------- 20 
1.2.4 EL GRID GRENCIAL DE BLAKE Y MOUNTON ----------------------------------------- 23 
1.2.5 LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLACHARD --------------------------- 31 
1.2.6 ENFOQUE DE CONTINGENCIA DE LIDERAZGO DE FIEDLER ------------------ 38 
1.2.7 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ----------------------------------------------------- 40 
1.2.8 MODELO TRIDIMENSIONAL DE REDDIN ----------------------------------------------- 43 
1.2.9 TEORIA DE LA CONTINGENCIA DE LAWRENCE Y LORSCH -------------------- 52 
1.3 ESTILOS DE LIDERAZGO EN MÉXICO -------------------------------------------------- 55 
1.3.1 EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN MEXICANA -------------------------------- 55 
1.3.2 LÍDERES MEXICANOS Y SUS VALORES ----------------------------------------------- 57 
1.3.2.1 LA FAMILIA EN MÉXICO ---------------------------------------------------------------------- 58 
1.3.2.2 LA RELIGIÓN EN MÉXICO ------------------------------------------------------------------- 59 
1.3.2.3 LA EDUCACIÓN EN MÉXICO ---------------------------------------------------------------- 61 
CAPITULO 2 CLIMA ORGANIZACIONAL ------------------------------------------------------------------
- 
65 
2.1 ANTECEDENTES TEORICOS DE CULTURA Y CONCEPTOS DE CLIMA 
ORGANIZACIONAL ----------------------------------------------------------------------------- 
65 
2.1.1 ANTECEDENTES TEORICOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL --------------- 65 
2.1.2 DEFINICIONES DE CLIMA ORGANIZACIONAL ---------------------------------------- 69 
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL EN MÉXICO -------------------------------------------- 74 
2.2.1 ¿CÓMO ES EL MEXICANO? ----------------------------------------------------------------- 77 
2.2.2 TIPOLOGÍA DE LOS MEXICANOS --------------------------------------------------------- 79 
2.2.2.1 EL MEXICANO PASIVO Y OBEDIENTE AFILIATIVO --------------------------------- 79 
2.2.2.2 EL REBELDE ACTIVAMENTE AUTOAFIRMATIVO ------------------------------------ 79 
2.2.2.3 EL TIPO DE MEXICANO CON CONTROL INTERNO ACTIVO --------------------- 80 
2.2.2.4 EL TIPO DE MEXICANO CON CONTROL EXTERNO PASIVO -------------------- 80 
2.2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL MEXICANA --------------------------------------------- 81 
2.2.4 CULTURA DE SERVICIO --------------------------------------------------------------------- 84 
2.2.5 VALORES LABORALES DE LOS MEXICANOS ---------------------------------------- 88 
2.2.6 VALORES ORGANIZACIONALES ---------------------------------------------------------- 89 
2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL ------------------------------------------------------------------- 90 
2.3.1 CARACTERISTICAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL --------------------------------- 92 
2.3.2 TÉCNICAS DE MEDICIÓN DE CLIMA LABORAL -------------------------------------- 95 
2.3.2.1 LA OBSERVACIÓN ----------------------------------------------------------------------------- 95 
2.3.2.2 LA ENCUESTA Y EL CUESTIONARIO ---------------------------------------------------- 97 
2.3.2.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA ------------------------------------------------------------------- 99 
2.3.2.4 ACCIONES DE VALIDACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS TECNICAS ---
DE CLIMA ORGANIZACIONAL 
104 
2.3.3 RESULTADOS QUE SE OBTIENE DE UN DIAGNOSTICO DE CLIMA ----------
ORGANIZACIONAL 
105 
2.3.4 DIFERENCIA ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL ------------------- 111 
2.3.5 TIPOS DE CLIMA LABORAL ---------------------------------------------------------------- 113 
2.3.6 ESTUDIOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN MÉXICO ------------------------- 114 
2.3.7 ESTUDIO SOBRE LOS EFECTOS Y SU IMPACTO DEL LIDERAZGO EN EL - 
CLIMA ORGANIZACIONAL 
117 
CAPITULO 3 PROPUESTA ------------------------------------------------------------------------------------- 121 
 CONCLUSIONES -------------------------------------------------------------------------------- 126 
 ALCANCES Y LIMITACIONES --------------------------------------------------------------- 128 
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS -------------------------------------------------------- 130 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMEN 
 
 
El objetivo de esta tesina es identificar la importancia del Liderazgo en las 
organizaciones para generar un clima organizacional; pero lo más satisfactorio de este 
estudio es saber y reconocer lo importante del papel que tiene el Líder en la 
organización y que determine un clima organizacional a favor o en contra. Lo temas 
que abordaré explican el Liderazgo, tipos y diferentes perspectivas. Además de 
relacionarlo con el Clima Organizacional para demostrar la importancia de este y que 
pueda generar un clima organizacional en las organizaciones. 
La propuesta que tiene como nombre “El Liderazgo y su importancia en las 
Organizaciones” abarcará el poder investigar los tipos de instrumentos y sus estudios 
en cuanto a la objetividad dentro del clima organizacional. También se estudiarán 
casos y estudios en México del Clima Organizacional. Con este estudio quedará 
plasmado el papel que desempeño el liderazgo en una organización y cuáles han sido 
los estudios del clima organizacional. 
Los alcances y limitaciones que se pueden dar son parte de los obstáculos que se 
deben manejar adecuadamente y el objetivo principal es transmitir la importancia de 
liderazgo en las organizaciones en base a todo lo investigado y en cuanto a la 
propuesta diseñada. 
 
 
 
 
 
 
INTRODUCCION 
 
La temática que se abordó en esta tesina hablo como su título lo dice “el liderazgo y su 
importancia en las organizaciones para generar un clima organizacional” y se habló de 
los diferentes tipos de liderazgo, perspectivas y los elementos que conforman el clima 
y cultura organizacional. 
 
El objetivo principal fue que lasempresas e instituciones le den la importancia 
necesaria al elegir a sus líderes con las características que determinan cada uno de 
los modelos y cual se adecua más según el objetivo e interés de cada una de las 
empresas. 
 
En el primer capítulo se mencionaron los diferentes conceptos de liderazgo donde se 
dejo claro que significa y como lo define cada uno de los diferentes autores. Por otro 
lado se habló también de las teorías y enfoques del liderazgo donde cada una de ellas 
están sustentadas y definen cuales son las características principales de un líder. 
También cual es la cronología de los principales eventos en la historia del liderazgo. 
 
Es importante mencionar los estilos de Liderazgo en México y que 
desafortunadamente el liderazgo que predomina es el Autoritario ya que la cultura en 
México se define desde la familia, sus valores y la educación. 
 
El estilo autoritario se impuso mediante armas y la evangelización, donde el método 
usado por los religiosos hacia los pueblos indios fue de forma paternalista y 
sobreprotectora, sin embargo, fue despiadado hacia el más mínimo intento de 
disidencia o emancipación, lo cual propició un dogmatismo que infantilizó a las masas. 
Ramírez y Rodríguez (1994). 
 
Parte de la propuesta fue cambiar la ideología que se tiene en cuanto a las 
características que deben de tener los gerentes para ser seleccionados ya que los que 
actualmente son líderes creen que para lograr que las personas trabajen bien, hay que 
manipularlas, hacerlas creer en promesas falsas con ello se puede dar mayor 
productividad por la presión que se ejerce pero mayor insatisfacción. 
 
 
En cuanto a los temas que se abordaron en el segundo capítulo se mencionan los 
antecedentes teóricos de cultura organizacional y algunas definiciones de clima laboral 
desde un punto objetivo y sustentados por autores hasta de manera subjetiva que se 
define como una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que su jefe 
puede tener con su subordinado, la relación entre el personal e incluso la relación con 
los clientes todo esto conforma el clima organizacional. 
 
El clima parte de la cultura organizacional y se habla de la que existe en México que el 
trabajador ve el trabajo como castigo o necesidad q se tiene que cubrir y no como 
actividad primordial; las mas importante son los placeres, la convivencia familiar, 
amistades la recreación y el esparcimiento. 
 
Se menciono la diferencia entre clima y cultura organizacional y son por características 
metodológicas y epistemológicas, Las diferentes técnicas de medición del Clima 
Organizacional en cuanto a sus ventajas y desventajas realizando un diagnóstico 
organizacional. 
 
Como lo menciona Tapia A. (2003), “Existen diferentes climas laborales en empresas 
del mismo giro o actividad económica, existen diferentes instrumentos y técnicas que 
nos permiten medir el clima laboral. Para elegir el instrumento o técnica de medición 
debemos enfocarnos en nuestros objetivos, tiempos y recursos. 
 
Los tipos de clima que se revisaron fueron, el Clima Laboral orientado hacia el poder y 
el Clima Laboral orientado hacia el papel. 
 
 Se revisaron estudios de Clima Organizacional en México en diferentes empresas de 
distintos giros como el Instituto Nacional de Cardiología, la Delegación Azcapotzalco, 
Abastecedora Lumen y en Empresas dedicadas a ofrecer servicios de R.H. 
 
Se plasmo un estudio para unir los 2 capítulos y ver el impacto y efectos del Liderazgo 
en Clima Organizacional y lo que puede causar la ausencia del Liderazgo y las áreas 
que conforman una empresa. “se incluyo el programa de trabajo que en el mejor de los 
casos sigue como guión no solo en la organización que laboró si no podría ser también 
para otras empresas e instituciones” (Patiño H., 2009). 
 
El modelo TAVISTOC (Deloach, 1999), es el que presume el estilo de la ausencia de 
liderazgo, considera que un sistema por eficaz y eficiente que demuestre ser, será el 
reflejo del comportamiento de los altos niveles, lo más importante es la conducta 
manifiesta de las cabezas en forma integral, no tanto su poder, carisma o imposición 
ética, si no su conducta como ejemplo a seguir. 
 
 
 
Capítulo I: LIDERAZGO 
 
1.1 Conceptos de Liderazgo 
 
De acuerdo al autor Moreno (2002). El liderazgo se ha conceptualizado de diferentes 
formas y durante diferentes épocas algunos autores han descrito que significa para ellos 
y a medida de que los tiempos han ido cambiando; aquí están algunos de los conceptos 
que para el lector le puedan explicar que es liderazgo. 
 
F. Huse (1973), menciona que “el liderazgo es el esfuerzo que se efectúa para influir en 
el comportamiento de los otros o para cambiarlo en orden a alcanzar los objetivos 
organizacionales, individuales o personales”. (p. 132). 
 
 Koontz (1979), no explica que “el liderazgo se define generalmente como una 
influencia, el arte o el proceso de influir sobre las personas de modo que estas se 
esfuerzan voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo” (p. 655). 
 
Schemerhom (1987), dice que “el liderazgo es un proceso que consiste en usar el poder 
para obtener influencia interpersonal”. 
 
Para Gibson (1990), el liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a 
través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas” (p. 192). 
 
Terry (1990), Refiere que “el liderazgo es la relación en la cual el líder influye en otras 
para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos 
deseados por el líder y el grupo”. 
 
La definición de Ginebra (1991), dice que el liderazgo es un fenómeno psicosocial en 
virtud del cual un grupo de personas, llamadas seguidores, son arrastradas por otra 
llamada líder. 
Hodgetts y Altam (1992), definen el liderazgo como “el proceso de influir en las personas 
para alcanzar sus esfuerzos hacia la consecución de una meta o metas especificadas” 
(p. 198). 
 
Chiavenato (1993), manifiestan que el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en 
una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución 
de uno o diversos objetivos específicos. 
 
Para Kreitner (1998), el liderazgo es un proceso de influencia social en el que el líder 
procura la participación voluntaria de los subordinados en el esfuerzo por lograr los 
objetivos de la organización” (p.193). 
 
Keith (1999), en su libro Comportamiento Humano en el Trabajo, menciona que “es el 
proceso de influir en y apoyar en los demás para que trabajen entusiastamente a favor 
del cumplimiento de objetivos” (p.216). 
 
Por último Montaño (2000), menciona que “ el liderazgo es el proceso de un conjunto de 
acciones, basado en el poder, capacidades o habilidades que una persona tiene que 
dirigir, convencer e influir sobre otras, para que éstas realicen o traten de realizar 
determinados objetivos o funciones como miembros de un grupo o empresa” (p.22). 
 
De las múltiples definiciones del liderazgo que se acaban de exponer, se puede concluir 
que el liderazgo es un proceso de interacción entre dos o más miembros de un grupo 
donde se establecen necesidades y aspiraciones mutuas, asumen completa 
responsabilidad y se comprometen totalmente con las propuestas, y esperan no 
solamente la organización si no también sus integrantes que las acciones del líder los 
guíe hacia el éxito. (Moreno, 2002). 
 
Ahora vamos a revisar otras definiciones de Liderazgo; ya que existen otras 
perspectivas de quienes la vamos referir; que comenta González (2001). 
• La fuerza que hace seguir a una persona a un lugar al que no se iría por uno 
mismo. 
• “ La mercancía de la esperanza” ( Napoleón Bonaparte) 
• Hacer realidad el potencial propio y ayudar a los demás a hacer lo mismo”. 
(Abraham Maslow) 
• “El lazo que une a los pocos que planean y a los muchos que ejecutan”. (León 
Tolstoi) 
• El liderazgo es lahabilidad de influenciar a la gente para cumplir las metas 
organizacionales. 
 
Para ser un líder exitoso debe de cumplir dos resultados: 
 
a) Éxito = resultados, desempeño, comportamientos. 
b) Efectividad = sentimientos, actitudes, compromisos, motivación y entusiasmo. 
 
Según Peter Drucker los nuevos líderes de organizaciones eficientes deben dominar 
tres clases de gestión (Management) para la misión, la innovación y la diversidad. 
 
El primero de ellos Misión enfoca la esencia de la empresa es el corazón ideológico, 
donde al plantearse una misión poderosa, irresistible, dará a la gente una razón clara y 
motivadora para la existencia de la organización. 
 
Como segundo término, la innovación como parte integrante natural de la cultura de la 
empresa, donde el trabajo y el estado mental creativo promuevan nuevas dimensiones 
de rendimiento, en su estructura, en la planificación de grupos de trabajo y en su 
manera de dirigir de la empresa. 
 
En la dirección un líder debe ser capaz de ver la diversidad, como tercer punto, ver más 
allá del interior de la empresa, cierta responsabilidad social, donde se asuman esfuerzos 
de todos los sectores se busque el bienestar de una comunidad y por qué no uno de un 
mundo globalizado. Tal es su viabilidad como se ha visto en situaciones emergentes 
donde esta suma de esfuerzos ha ofrecido notables resultados. 
 
El líder para el siglo XXI: 
 
Los líderes del siglo venidero podrán hacer lo siguiente: 
 
• Pueden revisar la información en general y la vez enfocarse. 
• Puedan crear una arquitectura estratégica basada en valores y visión. 
• Pueden ver patrones donde otros no, y tienen el valor de decidir y actuar rápido. 
• Pueden marchar al frente de una organización que aprende, crear redes, 
influencia e inspira. 
• Están personalmente facultados por la tecnología. 
• Lideres que enseñan y desarrollan a sus subordinados. 
• Lideres que hacen la dimensión humana central en sus organizaciones. 
• Reconocen que no hay verdades universales. 
• Saben que dirigir es entender que “nosotros” somos “ellos”. 
• Son auténticamente ellos mismos. 
• Conocen a los miembros de su equipo. 
• Generan entusiasmo. 
• Toman responsabilidad personal por todos sus actos. 
• Dan crédito a todos los involucrados. 
• Crean expectativas. 
• Toman al mando.” (González 2002). 
 
“Así mismo se comentará lo que se plasmo en la tesis de Doctorado de Uribe (2001). 
 
Liderazgo: 
 
Algunos comportamientos se relacionan directamente con las características de la 
persona que ejerce el poder, por ejemplo el liderazgo y diferentes atributos de 
personalidad, donde la unidad de análisis no es el poder, si no la efectividad de los 
grupos como una variable dependiente de las características de personalidad de quien 
sustenta el rol del líder (p. e Avolio, Waldman y Einstein, 1988; Bass, 1985; Bass, Avolio 
y Goodheim 1987; Bass y Yammamiro, 1991; Conger y Kanungo, 1988; Curphy. 1991, 
1993; House et al., 1991; Howell y Frost, 1988, en Morales, et al., 1994).” 
 
1.2 TEORÍAS Y ENFOQUES DE LIDERAZGO 
 
Retomado y como presenta Moreno (2002). Se puede observar a través de la historia, 
que en los diferentes pueblos y culturas surgen siempre individuos que se destacan por 
tomar decisiones, coordinar esfuerzos y llevar a cabo acciones enfocadas hacia el 
progreso y el bienestar común, siendo estos individuos calificados como líderes. 
 
1.2.1 TEORÍA DEL LIDERAZGO DE WEBER (1992). 
 
A lo largo de los años se han realizado numerosas teorías e investigaciones con 
respecto al Liderazgo (Ver tabla 1.2), pero el estudio de la psicología de las masas en 
tiempos modernos comenzó con la obra del sociólogo alemán Max Weber (1922), 
considerado el fundador de sociología moderna, quien creía que para comprender la 
economía y la política de una sociedad era necesario estudiar las formas de dominación 
presentes en dicha sociedad y la manera como esas formas de dominación evolucionan 
y se transforman. 
 
Por “dominación”, según Weber, se debe entender la probabilidad de encontrar 
obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos específicos para toda clase 
de mandatos. Los motivos para obedecer van desde la habituación inconsciente hasta el 
cálculo racional con arreglo a fines. Pero siempre hay un mínimo de voluntad de 
obediencia, o sea interés en obedecer. 
 
Weber define tres tipos puros de liderazgo, a los que él llama de “dominación legítima”. 
 
1) Liderazgo legal 
2) Liderazgo Tradicional 
3) Liderazgo carismático 
 
Cada uno de estos tipos de liderazgo tiene características diferentes, las cuales se 
describen a continuación: 
 
LIDERAZGO LEGAL: 
 
Este tipo de liderazgo se basa en reglas que se establecen legalmente (Derecho Civil y 
Administrativo), destinadas por lo general a restituir una relación alterada más que a 
vengar o castigar. Refleja un reparto complejo de trabajo político-administrativo y se 
basa en el principio de legalidad, que supone la regulación de las relaciones de 
autoridad por medio le leyes creadas de manera racional. 
 
Bajo este tipo de dominación legal, se encuentra la estructura moderna del Estado y el 
Municipio, la relación de dominio en una empresa capitalista privada, en una asociación 
de finalidad utilitaria, o en una unión de cualquier tipo que sea, que disponga de un 
equipo numeroso y jerárquicamente articulado. 
 
El tipo más puro de la dominación legal es la burocracia, la cual se basa en precisión, 
continuidad, disciplina, confianza, calculabilidad, perfeccionabilidad, técnica, rigor y 
universalidad. 
 
La burocracia no es sólo el tipo de dominación legal. Los funcionarios designados por 
turno, por suerte o por elección, la administración por los parlamentos y los comités, así 
como todas las clases de cuerpos colegiados de gobierno y administración, caes bajo 
dicho concepto, siempre que su competencia esté fundada en reglas estatuidas y que el 
ejercicio del derecho del dominio corresponda al tipo de administración legal (Fremont, 
1990 y Weber, 1981). 
 
 
LIDERAZGO TRADICIONAL: 
 
La autoridad tradicional se basa en el principio de la costumbre y está determinado por 
el estatus que se ocupa, es decir, los miembros de la familia o clase, siempre han sido 
reconocidos como líderes. El contenido de las órdenes está ligado por la tradición. 
Este tipo de autoridad puede reflejarse en las instituciones políticas con cargos 
hereditarios, puesto que quienes ostentan la autoridad están legitimados por la fuerza 
de la costumbre y los cambios sólo pueden producirse si una poción de la población los 
desea (Weber 1981). 
 
Tipos originarios de dominación tradicional: 
 
• Gerontocracia: Autoridad de los más viejos, que conocen mejor la tradición. 
• Patriarcal ismo: Es la autoridad de una sola persona, que generalmente coexiste 
con la gerontocracia. 
• Dominación Patrimonial: Dominación primariamente ordenada por la tradición, 
pero, ejercida en virtud de un derecho propio (se basa en el patrimonio). 
• Dominación “Sultanita”: Dominación patrimonial que se mueve en lo 
administrativo, en la espera del arbitrio libre, independiente de la tradición. 
• Dominación estamental: dominación patrimonial en la que determinados poderes 
de mando y sus probabilidades económicas están apropiadas por el cuadro 
administrativo. 
 
Tipos de patrimonialismo: 
 
• Litúrgico-natural: Se basa en las relaciones económicas vinculadas a la tradición, 
uso del dinero para consumo y obstaculización del mercado. 
• Estamental y privilegiado. Tiene sus bases en la limitación del mercado por una 
asociación de dominación y por la utilización natural de la posesión de bienes. 
• Monopolista: se basa en la coexistencia de una vinculación tradicional sobre los 
impuestos, con la plena libertad, en lo referente a derechos, distribución de 
monopolios. 
 
LIDERAZGO CARISMÁTICO: 
 
Está determinado por el carácter personal,es decir, se acepta la autoridad del líder 
debido a que las personas creen que posee poderes personales y extraordinarios y 
en ocasiones hasta mágicos. 
 
Los dominados carismáticamente se convierten en súbditos regularmente tributarios, 
en miembros de iglesias, sectas, partidos, asociaciones o en ciudadanos fieles a las 
leyes. 
 
Características de la relación carismática: 
 
• Es una relación entre un líder que presenta cualidades extraordinarias con 
masas humanas. 
• Es una situación excepcional que se presenta sólo de vez en cuando. 
• Quienes obedecen no lo hacen por tradición (la relación carismática rompe 
con toda la tradición anterior a su aparición). 
• Obedecen al líder 
• Es una relación de obediencia basada en lo afectivo y emotivo. (Weber 
1981). 
 
Tabla 1.2 
 
CRONOLOGÍA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS EN LA HISTORIA DEL 
LIDERAZGO. 
AÑO AUTOR EVENTO 
 
2000 A.C. 
 
 
 
Hammurabi 
 
(Babilonia) 
 
 
Empleo del liderazgo 
eficaz, reconocimiento 
de que la 
responsabilidad no 
puede transferirse. 
 
500 A.C. 
 
 
 
 
Micius 
 
(China) 
 
Reconocimiento de la 
necesidad de sistemas 
estándares, interés en 
la organización, 
planificación, dirección, 
liderazgo y control. 
 
400 A.C. 
 
 
 
Platón 
 
(Grecia) 
 
 
 
Enunciado del principio 
de la especialización. 
 Fue el primero en 
 
 
1525 
 
 
 
Maquiavelo(Italia) 
 
 
diferenciar entre dos 
tipos de líderes: El 
natural y el adquirido. 
 
1760-1840 
 
Revolución industrial Cambian las formas de 
organización, la 
industria más extendida 
era la domestica. 
Procedimientos 
estandarizados de 
operación, énfasis en la 
especialización. 
 
 1856-1915 
 
 
 
 
 
F. Taylor 
 
Administración 
científica, énfasis en la 
tarea administrativa, 
incrementos salariales. 
 
 
 
 
1932 
 
 
 
E. Mayo 
 
Relaciones humanas: 
se toman en cuenta las 
condiciones tanto 
fisiológicas como 
psicológicas y sociales. 
 
 
 
 
 
 
 
 
1922 
 
 
 
 
Max Weber 
 
(Alemania) 
Identifico tres grandes 
estilos de autoridad que 
corresponden a tres 
etapas en la historia de 
la humanidad y que 
plantean otras tantas 
legitimaciones de 
liderazgo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.2.2 TEORIAS DE LOS RASGOS 
 
Esas teorías se basan en la premisa de que es posible encontrar un número definible de 
las cualidades individuales que determinan la capacidad para ejercer el liderazgo. 
 
 
1.2.2.1 TEORIA DE LOS RASGOS DE STOGDILL (1948) 
 
A fines de la primera Guerra Mundial se iniciaron las primeras investigaciones para 
tratar de identificar los rasgos que marcan la diferencia entre los líderes exitosos y no 
exitosos (ver tabla 1.4) 
 
Tabla 1.4 CLASIFICACION DE LOS RASGOS DE LIDERAZGO. 
Estatura Conocimientos 
 
Peso Criterio y decisión 
 
Físico Perspicacia 
 
Energía Originalidad 
 
Salud Adaptabilidad 
 
Apariencia Dominio 
 
Fluidez en el habla Iniciativa 
 
Inteligencia Persistencia 
 
Grado académico Confianza en sí mismo 
 
Muestra los rasgos utilizados por los investigadores para diferenciar a los líderes de 
quienes no lo son. 
 
• Tomado Del Handbook of Leadership de Ralph M. stodgily, 1974. 
 
Entre los investigadores que trataron de identificar los rasgos de personalidad, sociales, 
físicos o intelectuales se encuentra Ralph Stogdill, quien encontró que las distintas 
investigaciones identificaban cinco rasgos físicos relacionados con las capacidades del 
liderazgo (tales como energía, apariencia, y altura), cuatro de inteligencia y habilidad, 16 
de personalidad (adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y confianza en sí mismo), seis 
relacionados con las características sociales ( como cooperación, habilidades 
interpersonales, y habilidad administrativa) (Koontz, 1979). 
 
A pesar de que no todos los líderes poseen todos los rasgos, y muchos individuos que 
no son líderes pueden poseer la mayoría o todos ellos, Stogdill descubrió, mediante una 
revisión de 124 estudios algunas características que parecían ser comunes a los líderes. 
 
Entre estas se incluyeron inteligencia, confiabilidad, responsabilidad, actividad social, 
gran originalidad y estatus socioeconómico (ver tabla 1.4.1) (Adair, 1978, Browne, 1958; 
Dessler, 1979; Hodgetts y Altam, 1992; Hollander, 1976; Kreitner, 1998 y Varela, 1996). 
 
Tabla 1.4.1 FACTORES QUE FUERON ESTUDIADOS POR TRES O MAS 
INVESTIGADORES QUE SEGÚN SE HAN COMPROBADO ESTÁN ASOCIADOS 
CON EL LIDERAZGO. 
 
 
1.-Capacidad (inteligencia, vigilancia, facilidad verbal, originalidad, juicio) 
 
2.-Rendimiento (capacidad académica, conocimiento, realizaciones atléticas) 
 
3.-Responsabilidad (Confiabilidad, iniciativa, persistencia, agresividad, confianza en sí 
mismo) 
 
4.-Participación (actividad, sociabilidad, cooperación, adaptabilidad, humor 
 
5.-Status (posición socioeconómica, popularidad). Es decir, si muna persona 
adquiere el status del líder, esto ocurre esencialmente en virtud de su 
participación en las actividades grupales y de la capacidad demostrada para acelerar la 
labor de grupo. 
 
6. Situación (nivel mental, status técnicas, necesidades e intereses de los 
adeptos, objetivos que es necesario alcanzar, etc.). 
 
 
Tomado de Browne C. George, El estudio del Liderazgo, 1958, Pág. 52 
 
Los datos sugieren que el liderazgo es una relación entre personas en una situación 
social, y que las personas que son líderes en una situación pueden no serlo 
necesariamente entre otras. 
 
Tomado de Browne C. George, El estudio del Liderazgo, 1958, Pág. 52 
 
1.2.2.2 TEORIAS DE LOS RASGOS DE GHISELL (1966) 
 
Edwin Giselle, realizó un importante estudio en 1966 acerca de las características del 
líder en las organizaciones formales productivas, eligiendo con mucho cuidado los 
rasgos a investigar, y trató de utilizar métodos de medición correctamente validados 
(Hodgeetts y Altam, 1992). 
 
Estudio 294 gerentes empleados por 90 compañías distintas ( ver tabla 1.4.2) y pesar 
de que hubo varias excepciones a la regla, encontró características que mostraban 
relaciones significativas con el nivel organizacional y con las calificaciones de eficiencia 
de desempeño hechas por lo superiores, entre estas características se incluían: 
 
Inteligencia: 
Es donde encontró que el nivel de inteligencia de una persona era una indicación 
precisa de la probabilidad de que obtendría éxito como administrador, por lo menos 
hasta llegar a cierto nivel de inteligencia. 
 
Habilidad de Supervisión: 
Ghiselli llegó a la conclusión de que esta característica era de importancia dominante, 
puesto que es la utilización efectiva de cualquier práctica supervisora que sea indicada 
por las exigencias particulares de la situación. 
 
Iniciativa: 
El concepto de iniciativa de Giselle se compone de dos factores: el comportamental que 
refleja los capacidad de actuar con independencia e iniciar acciones sin estimulo ni 
apoyo de otros. Y el cognoscitivo que implica la habilidad de ver vías de acción que no 
son aparentes para los demás. 
 
Seguridad en sí mismo: 
Indica hasta qué punto el individuo se ve así mismo como un agente efectivo al resolver 
a los problemas que se le presentan. Ghisell encontró una diferencia significativa entre 
los mandos medio y los niveles más bajos, mientras que los ejecutivos de alto nivel se 
distinguían especialmente por la confianzaque manifestaban en sí misma. 
 
Nivel Ocupacional auto-percibido: 
Esta característica refleja el grado en que una persona se considera perteneciente al 
grupo de aquellos que tiene una alta posición socio-económica. 
 
TABLA 1.4.2 RESULTADOS DE ESTUDIOS DE GHISELLI 
 
 
Muestra Inteligencia Habilidad de Iniciativa Seg. en Nivel 
Supervisión si mismo 
 
Promedio X X X X X 
100 
De Alta 
Administración 
 
Promedio 
De Admistración X X X X X 77 
Media 
 
Promedio de 
Capataces X -X X 
87 
 
Promedio de 
Obreros -X 
DE LINEA 
 
 Fuente: Tomado de Gary Dessler, Organización y Administración. 1979, pág. 153 
 
1.2.3 TEORIAS CONDUCTUALES DEL LIDERAZGO 
 
El estudio de la conducta de los líderes se inició durante la Segunda Guerra Mundial, 
después de que los investigadores se vieron imposibilitados para dar una solución al en 
foque de los rasgos de personalidad para comprender la eficacia de liderazgo. El 
impulso de la incipiente teoría conductual se centró en la conducta de los líderes, es 
decir, se estudió la forma en que el comportamiento de estos afecta el desempeño y 
satisfacción de los seguidores, en contraste con la teoría de los rasgos en la cual se 
estudiaban las características personales para separar a los líderes de los que no son, 
lo que llevo a los estudiosos a identificar a los patrones de conducta ( llamados estilo de 
liderazgo) que hacía que lo líderes pudiera influir de manera eficaz entre otros. En este 
capítulo se revisarán algunos de los principales estudios que han contribuido a dar 
forma a las teorías actuales del liderazgo. 
 
 
1.2.3.1 “Teorías “X “y “Y” DE DOUGLAS Mc GREGOR (1960). 
 
Douglas McGregor, es uno de los científicos del comportamiento que más influencia ha 
ejercido. En 1957 argumentó que los estilos de toma de decisiones, las políticas de 
recursos humanos, las prácticas operativas y aun los diseños organizacionales de alta 
dirección de una empresa se derivan de la teoría del comportamiento humano En base 
a lo anterior en 1960 postulo dos teorías: 1) Autoritario, al que el llama “Teoría X” y 2) 
Igualitario, al que denomina “Teoría Y”. 
 
PREMISAS DE LA TEORIA X: 
 
• A las personas por naturaleza les disgusta trabajar, son perezosas y evitarán el 
trabajo si es posible. 
• Carecen de responsabilidad no tiene ambición ni iniciativa y buscan la seguridad 
ante todo. 
• Trabajan sólo por dinero. 
• Son indiferentes a las necesidades de la organización. 
• Se resisten a los cambios 
• No son muy listos. 
 
ESTATEGIAS 
En consecuencia, el líder de la Teoría X debe controlar el comportamiento de sus 
subordinados y conseguir que trabajen hacia los objetivos de la organización. Para 
controlarlos utiliza la coerción y la amenaza de castigo si no obtiene de ellos un 
desempeño satisfactorio. Siendo necesarios el uso de estos controles por que la 
mayoría de las personas prefieren responder a órdenes directas, en lugar de aceptar la 
responsabilidad de sus propias acciones. Según esta teoría, la consigna del director es 
“hay que vigilarlos frecuentemente”. 
 
 
 
TEORIA Y 
El objetivo del enfoque de la Teoría Y consiste en hacer que el trabajo sea 
esencialmente satisfactorio para el empleado. Esto significa que el director debe trabajar 
hacia la promoción de un ambiente favorable al crecimiento tanto de la organización 
como de sus subordinados. 
 
PREMISAS 
• Las personas no rehúyen el trabajo, este es tan natural como la diversión o el 
descanso. 
• En un ambiente adecuado las personas buscarán y aceptarán responsabilidades 
y serán muy creativas en su trabajo. 
• Si los objetivos de la organización son congruentes con los objetivos personales, 
los individuos estarán altamente motivados para trabajar y ejercer autodirección 
y control. 
• La forma como se comprometen las personas con los objetivos está en función 
de las recompensas que reciban para su realización. 
 
Las suposiciones del director de la teoría Y se basan en el concepto de la 
autorrealización de Maslow, esto es, el trabajo puede ser agradable, y las personas 
trabajarán con ahínco y asumirán responsabilidades si tienen oportunidad de satisfacer 
sus necesidades personales al mismo tiempo que alcanzan los objetivos 
organizacionales. En condiciones adecuadas, los individuos desean realmente efectuar 
un buen trabajo y se esforzarán en lograrlo; su actuación se basara en los controles 
internos, en lugar de los externos. Las preinscripciones del papel correspondientes a un 
gerente de está teoría recalcan los procedimientos democráticos, la toma de decisiones 
participativa y el autocontrol. 
 
Un punto importante de esta teoría es que McGregor postula que el rendimiento de la 
organización es una función de la satisfacción y de la motivación de los trabajadores. 
Por lo tanto afirma que las organizaciones y supervisores de la Teoría y desarrollan un 
medio ambiente de trabajo que aumentan al máximo el rendimiento humano. 
En un examen de estas teorías de la dirección, McGregor señala que las suposiciones 
acerca de la naturaleza y comportamiento humano influyen en todas las decisiones o 
acciones del director, el líder actuara de acuerdo con sus propias suposiciones y 
creencias básicas. 
 
McGregor señaló que los directivos han ignorado sistemáticamente la realidad de las 
personas adoptando indiscriminadamente las suposiciones de la Teoría X la cual está 
para él anticuada, cuando la realidad indica que los supuestos de la teoría Y es más 
representativa en la mayoría de la gente. 
 
Por lo tanto, es para McGregor, necesario que la alta dirección de las empresas adopte 
una serie de supuestos completamente diferentes sobre las personas, basados en las 
investigaciones a favor de la comprensión de la conducta humana (Chiavenato 1988; 
Davis, 1999; Fiedler, 1985; Gama, 1992 y Rodil, 1979). 
 
CONTRIBUCIONES DE DOUGLAS McGREGOR 
 
• Motivo a las nuevas generaciones de administradores a analizar con 
conscientemente sus sistemas de certezas y modelos administrativos. 
• Fue de los primeros en defender el valor práctico de la lectura y aplicación de 
hallazgos de investigaciones a favor de la mejor comprensión de la conducta 
humana. 
• Lanzo y dio a conocer una de las primeras teorías acerca de la motivación (el 
modelo de jerarquía de las necesidades de Maslow).” 
 
A partir de McGregor se forma la corriente moderna, en la cual se consideran los 
aspectos físicos, intelectuales, económicos, psicológicos, sociales, técnicos y culturales, 
como un todo integrado … 
 
 
1.2.4 EL GRID GERENCIAL DE BLAKE Y MOUNTON (1964) 
 
En 1964 los psicólogos Roberto Blake y Jane Mounton, crearon la cuadrícula o Grid 
gerencial, con el fin de representar gráficamente los estilos de liderazgo desde un punto 
de vista bidimensional. “Interés por la gente” e “interés por la producción” (esta 
cuadricula reproduce en esencia las dimensiones de consideración e inicio de estructura 
descubiertas en la Universidad de Ohio, o las dimensiones de orientación al empleado y 
orientación a la producción aportadas a la Universidad de Michigan), en donde la 
primera se refiere al nivel de compromiso personal hacia el logro de las metas, el 
mantenimiento de la autoestimación de los trabajadores, el hecho de basar la 
responsabilidad en la confianza más que en la obediencia, el mantenimiento de buenas 
relaciones de trabajo, y en la obtención de relaciones interpersonalessatisfactorias. En 
las segunda se encuentra las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de 
cosas como la calidad de las decisiones de política, los procedimientos y procesos, la 
creatividad de la investigación, la calidad de los servicios “staff”, la eficiencia del trabajo 
y el volumen de producción. 
 
9 
8 Administración Administración 
7 Club Campestre en Equipo 
6 1,9 Hombre 9,9 
5 organización 
4 5,5 
3 1,1 9,1 
2 Administración Autoridad 
1 la issez-faire Obediencia 
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 
 
 Interés por la producción 
 
 
 
Interés 
Por 
La 
Persona 
 
 
 
 
 
Fuente: Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton, the managerial grips, (Houston: Gula Publishing Company, 1964, 
pag. 10) 
 
En la matriz de grid gerencial, Blake y Mounton representa cinco estilos básicos de 
liderazgo: 
 
Liderazgo de tipo empobrecido (1,1) 
Se localiza en el extremo inferior izquierdo de la matriz, y se caracteriza por un escaso 
interés por la gente y por la producción, por parte de los lideres, así como por una 
relación mínima con su trabajo, ya que solo marcan tiempo o actúan como mensajeros 
que comunican información de los superiores a los subordinados. 
 
Liderazgo club campestre (1,9) 
Se encuentra en el extremo superior izquierdo, aquí los líderes tienen un gran interés en 
las personas y un bajo interés en la producción. 
Promueven un ambiente en el cual todos se relajan, son amistosos y felices y nadie se 
preocupa por llevar a cabo un esfuerzo coordinado para cumplir las metas de la 
empresa. 
 
Liderazgo de tipo autócrata (9,1) 
Este tipo de liderazgo aparece en el extremo inferior derecho, aquí los líderes se 
preocupan solo por desarrollar una actividad eficiente, tienen poca o ninguna 
preocupación por la gente y cree que la eficiencia operativa depende de la correcta 
organización del trabajo, de modo que lo único que deben hacer los empleados es 
cumplir órdenes. 
 
Liderazgo de tipo intermedio (5,5) 
Se localiza al centro de la matriz, en este tipo de liderazgo los lideres persiguen un 
equilibrio entre las necesidades de los trabajadores y las metas de productividad de la 
organización, no fijan metas demasiado exigentes, y es probable que tengan una actitud 
más bien autócrata-benevolente hacia las personas. 
Los resultados de Blake y Mounton sugieren que el mejor líder es el que adopta el estilo 
9,9, el cual es análogo a la alta consideración del estudio de Ohio, puesto que es un 
apersona que alcanza el máximo nivel de rendimiento ya que pueden integrar las 
preocupaciones por el trabajo por las personas en beneficio tanto de la organización 
como de sus miembros. 
 
Las conclusiones de Blake y Mounton llevaron a algunos autores a criticar el gris 
argumentando que no toma en cuenta la situación y que hay pocas evidencias que 
apoyen la conclusión de que un estilo 9,9 es el más eficaz en todas las situaciones, a lo 
que Blake in Mouton respondieron que aunque algunos piensen que el estilo 9,9 es 
demasiado idealista, el reto de la excelencia en la supervisión es reconocer y actuar 
según una posibilidad 9,9 en lugar de conformarse con menos. (Moreno, 2002). 
 
A continuación se cita lo se aplica en las empresas es el (9,9) Administración en Equipo 
y lo comenta “Esain Juan, Presidente del Grid Internacional Europe en Madrid”. Se 
busco en varios sitios de internet y no se encontraron más recientes. 
 
El Estilo 9,9 del Grid 
Demuestra que es un estilo mejor porque logra mejores resultados 
Así definían Blake y Mouton el manejo emocional de la comunicación del estilo de 
liderazgo 9,9. 
 
“La comunicación abierta y sincera que involucra a la transmisión de la información 
Intelectual y emocional está sujeta a un mejoramiento directo, especialmente a nivel 
emocional, a través del tipo de entrenamiento en laboratorio, que ha llegado a ser bien 
conocido durante los últimos quince años. (Se referían los autores a los cursos de 
“Sensitivity Training). 
 
Por otro lado, el lado intelectual de la comunicación, está sujeto a mejoramiento a 
través de conceptos básicos que han estado bajo desarrollo en la semántica general 
por muchos años.” 
 
Con estos antecedentes, el objetivo de la comunicación en el estilo 9,9 es, ser claro. 
Una comunicación abierta, auténtica y sincera lleva a una comprensión cabal. 
Una vez alcanzada la mutua comprensión, quedan pocas razones para malos 
entendidos, o para bloquear información importante, o para que aparezcan otras 
barreras comunicacionales al esfuerzo máximo.” 
 
En una nueva versión disponible en los setenta, “El Nuevo Grid Gerencial” describía así 
las actitudes 9,9 hacia la resolución de los conflictos: 
 
“Los hechos, los datos, la lógica y la resolución de las diferencias a través de la 
Confrontación han de liberar las tensiones entre el jefe y el subordinado que, de otra 
manera, bloquearán una gestión por objetivos realista. Cuando esta manera de 
gestionar llega a ser una manera de vivir, un individuo no está trabajando para la 
organización solamente, sino que también trabaja para sí mismo, ya que los propósitos 
organizacionales e individuales son consistentes. 
 
La evaluación del desempeño es una parte importante de la gestión. La definición de 
objetivos estimula la consciencia de las necesidades, posibilidades y oportunidades. La 
revisión misma ofrece una oportunidad para que jefe y subordinado discutan 
conjuntamente la calidad del desempeño para eliminar las barreras que pueden estar 
presentes en el logro de los objetivos establecidos.”… 
 
Ya en los años ochenta, la versión “El Grid Gerencial III” amplió el conocimiento sobre 
los valores 9,9, y preguntaban: ¿Qué principios deben ser observados para asegurar un 
liderazgo sólido? La siguiente lista está basada en la evidencia de muchas disciplinas 
aplicadas, respaldadas por: 
 
• Psicología social 
• Sociología 
• Antropología 
• Salud mental 
• Consultoría 
• Psiquiatría 
• Ciencias políticas 
• Historia 
• Estudios de campo sobre la efectividad en los negocios. 
 
Estos principios están también validados por defecto, demostrado en las conductas 
negativas producidas por su violación, en el campo de: 
 
• La criminología y penología, 
• Estudios sobre los efectos del colonialismo, 
• Esclavitud, 
• Trabajos forzados 
• Formas de represión. 
 
Una formación de los antecedentes da carácter a estos principios. Cuando se traen a 
colación en el uso diario, las interacciones entre jefe y subordinado se caracterizan por 
el mutuo respeto y confianza. En otras palabras, son el resultado final de una 
conducta sólida productiva y creativa. La productividad, la creatividad, la satisfacción 
personal, y la salud, son posibles cuando se aplican estos nueve principios, y representa 
la diferencia estratégica del estilo 9,9: 
 
1. La realización a través de la contribución es la motivación que da carácter a la 
actividad humana y respalda la productividad y la creatividad. 
2. Una comunicación abierta y sincera es esencial para practicar la responsabilidad 
personal. 
3. Los conflictos son resueltos mediante la confrontación directa, con la comprensión y 
el acuerdo, como bases del esfuerzo compartido. 
4. Ser responsable por las propias acciones representa el más alto nivel de madurez y 
es solo posible a través de una delegación amplia del poder y la autoridad. 
5. La participación compartida en la resolución de problemas y la toma de decisiones 
estimula el compromiso con la productividad y la creatividad. 
6. La gestión es por objetivos. 
7. El mérito es la base para la recompensa. 
8. Las normas y estándares respaldan la excelencia personal y organizacional. 
9. Se aprende de la experiencia a través de la crítica y el feedback personal. … 
 
Los años noventa trajeron una nueva versión: “Soluciones Grid a Dilemas de 
Liderazgo,”y una novedad, para comprender los comportamientos de los demás, y 
propios: la dimensión motivacional. 
 
“Los estilos Grid proporcionan lineamientos para reconocer los supuestos que guían 
nuestro comportamiento. Son una base sólida para el auto-análisis y para ver a otras 
personas objetivamente, lo cual nos permite identificar nuestros supuestos y los de otras 
personas, en relación con la forma en que actuamos. Una parte significativa de nuestras 
ideas y sentimientos acerca de la producción y la gente implicaría el preguntarnos 
cuáles son nuestras motivaciones en el trabajo y en la vida. 
 
Hasta ahora no hemos tenido una manera válida de ordenar estos elementos y de 
comparar un conjunto de motivaciones con otro. Las motivaciones personales nunca se 
han comprendido bien, de manera que ha sido difícil determinar cómo lograr que la 
gente sea más productiva. Solamente cuando comprendemos lo que motiva a las 
personas tendremos la posibilidad de apreciar la forma en que los gerentes, otras 
personas, y nosotros mismos, trabajamos. A través de estimular sus motivaciones 
podemos aumentar la producción, alcanzar una mayor creatividad, y fortalecer la moral y 
vivir una relación más sana en términos mentales y físicos. 
 
La estructura tridimensional del Grid proporciona la base para entender las 
Motivaciones personales. 
 
Esta tercera dimensión nos da una idea de por qué actuamos como lo hacemos, al 
describir las motivaciones subyacentes de todos los estilos de liderazgo. Lo que 
buscamos como una situación deseable (la motivación +) y aquello que tememos, 
como una amenaza, (la motivación -). El punto medio de este eje bipolar, el punto en 
que corta al Grid se define como la zona neutral o de bienestar, en la cual de momento, 
no opera ninguna motivación, ni positiva ni negativa. Aquí es donde un individuo puede 
dar por descontado que su comportamiento es casi una segunda naturaleza. 
 
El extremo (+) del eje motivacional nos dice lo que una persona siente cuando las 
cosas van bien para la consecución de sus objetivos (el punto de vista proactivo, vigente 
y optimista). 
 
El extremo (-) nos dice lo que probablemente esta persona siente cuando las cosas no 
le van bien y encuentra obstáculos amenazadores. Tienden a ser conductas defensivas 
que indican que la acción es reactiva. 
 
A diferencia de los demás estilos, el 9,9 supone que no existe ninguna contradicción 
inherente entre los objetivos de la organización y la necesidad de que los colaboradores 
sean productivos. Como resultado, se hace posible el integrar los dos intereses 
involucrando a los colaboradores en la definición de las estrategias de trabajo y logros. 
Esto no significa que hay que reunir a toda la gente todo el tiempo para conocer sus 
puntos de vista. Tampoco, que todos tengan que estar de acuerdo con la decisión final. 
 
Lo que sí significa es, que en lo posible, todos los involucrados en una actividad de 
trabajo tengan la oportunidad de expresar sus pensamientos antes de que la decisión 
sea tomada. 
 
Este detalle asegura que tengan un mejor entendimiento de lo que deben hacer, y las 
razones que han llevado a la decisión tomada, y aumenta la probabilidad de que las 
decisiones que se tomen reflejan las mejores ideas de los miembros de la organización. 
 
Así, el objetivo del estilo 9,9 es, promover la participación, involucrar y comprometer con 
el esfuerzo del equipo. 
 
Las motivaciones del estilo Grid 9,9 
 
La motivación positiva es, el deseo de satisfacción a través de la contribución. Esto 
significa que sabe que constituye la diferencia; que su esfuerzo ha tenido un impacto 
positivo en la organización y en aquellos que trabajan en ella. La motivación (+) en el 9,9 
se caracteriza por un alto sentido de gratificación, de gozo con el trabajo y emoción por 
contribuir con la empresa. 
 
Cuando la cultura organizacional se rige por los principios 9,9 y opera de acuerdo con 
ellos sus miembros disfrutan de los beneficios, tanto emocionales como financieros, que 
hacen posible el éxito corporativo. 
 
Por otro lado, la motivación negativa del estilo 9,9 es el temor a ser egoísta. Esto 
significa que teme subestimar los aportes de otras personas, lo cual sería una 
desviación del criterio “qué es lo correcto” hacia “quien tiene la razón.” Este es el tipo de 
acción que el estilo 9,9 evita porque sabe que las mejores ideas y el mejor esfuerzo no 
surgen cuando dominan motivaciones autoritarias. 
 
A continuación podemos observar palabras y frases que caracterizan el estilo Grid 9,9 
muchas de ellas reflejan una inequívoca capacidad para manejar positivamente las 
emociones: 
 
Sinérgico, sincero, da perspectiva, inspira creatividad, resuelve problemas, tiene 
expectativas claras, pone las cartas sobre la mesa, metas desafiantes, liderazgo 
visionario, promueve la interdependencia, valores compartidos, responsable de si mismo 
y del equipo, confronta abiertamente, gestiona por objetivos, estándares de excelencia, 
reflexivo, somete su pensamiento al escrutinio de otros, se orienta a lo que es correcto, 
estable emocionalmente. 
 
Resumido de “Soluciones Grid a Dilemas de Liderazgo” Robert Blake y Anne 
McCanse. Scientific Methods Inc. 1992 … 
 
Conclusiones: 
 
Estas son evidencias de que el estilo Grid de liderazgo 9,9 es apto emocionalmente, 
capaz de alcanzar la sinergia al practicar los valores y habilidades de gestión que hacen 
posible una interacción productiva y motivante. Mostrar lo que Blake y Mouton 
escribieron de este estilo 9,9 a lo largo de cuatro décadas, ayudará a comprender la 
rigurosidad de sus investigaciones y la solidez de sus conclusiones. Muchas cosas han 
cambiado, particularmente en materia de tecnología, otras siguen Igual, pero podemos 
afirmar que el 9,9 es más necesario hoy que en los años sesenta. 
 
La teoría Grid es, entre otras cosas, un lenguaje común. Palabras y frases como, trabajo 
en equipo, desarrollo organizacional, resolución de conflictos, fueron acuñadas por 
Blake y Mouton durante su etapa de investigación. No acuñaron ´inteligencia emocional 
pero al conocer el estilo 9,9 la identificamos plenamente. 
 
ENFOQUES RECIENTES DEL LIDERAZGO 
1.2.5 MODELO DE HERSEY Y BLANCHARD 
 
Retomando nuevamente a Moreno (2002) menciona del Modelo Situacional de Hersey 
y Blanchard (1977). 
 
Paul Hersey y Keneth Blanchard desarrollaron en 1977 su teoría del ciclo vital de 
liderazgo basándose en el modelo bidimensional de Blake Mounton (“interés por la 
gente” e interés por la producción) pero agregaron una tercera dimensión que fue 
madurez y una curva en forma de campana para explicar el estilo de líder. 
 
En esta teoría el concepto básico es que un estilo de liderazgo eficaz se relaciona con el 
nivel de madurez de los seguidores, ya que conforme aumenta su madurez, la conducta 
adecuad de líder requiere menos estructura (tarea) y menos apoyo socioemocional 
(relaciones). 
 
La madurez a definen como “La capacidad para fijar metas elevadas pero alcanzables 
(motivos de logros, el deseo y capacidad para asumir responsabilidades, así como 
educación y/o experiencia de un individuo o de un grupo” (Hellriegel, 1998; Herbert, 
1987 y Napier, 1998). 
 
Hersey y Blanchard consideran las dimensiones de orientación del tema y orientación 
respecto a relaciones como altas y bajas y las combinan con cuatro estilos específicos 
de liderazgo a los que denominan: 
 
Informativo: (comportamiento alto en tarea y bajo en relación) 
El líder defina las tareas y papeles indicando a las personas como, cuando, donde, y 
que cosa hacer. Aquí se enfatiza el comportamiento directivo. 
 
Persuasivo (comportamiento alto en tarea y alto en relación) 
El líder dirige y proporciona apoyo. Este estilo estimula la comunicación en dos sentidos 
entre el líder y los seguidores y contribuye a que los subordinados ganen confianza en 
su capacidad para llevar a cabo las tareas.Participativo (comportamiento bajo en tarea y alto en relación) 
El líder y los seguidores comparten la toma de decisiones, el papel de líder es la 
facilitación y comunicación. 
 
Delegatorio (comportamiento bajo en tarea y bajo en relación) 
Brinda pocos comportamientos de tareas o de relación porque los subordinados tienen 
autoridad para tomar decisiones. El líder proporciona poca dirección y apoyo. 
Otro componente de la teoría de Hersey y Blanchard es la definición de cuatro etapas 
de madurez: 
 
ETAPA 1 
En este nivel el individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo (no 
es competente ni tiene seguridad en sí mismo). 
 
ETAPA 2 
El individuo es incapaz y no quiere hacer las tareas del puesto. Está motivado pero no 
tiene las habilidades necesarias. 
 
ETAPA 3 
El individuo puede pero no está dispuesto a realizar lo que desea el líder. 
 
ETAPA 4 
El individuo está capacitado y dispuesto a realizar lo que se le pide. 
 
 
 
 
 
TABLA 3.4 MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLACHARD. 
 
 
 
ALTO COMPORTAMIENTO DEL LIDER
Altas relaciones 
Y bajo interés en 
Tareas.
Alto interés en 
tareas y 
altas relaciones. 
 
S4 
S 3 
 
S 2
S1 
Bajas relaciones 
Y bajo interés en 
Tareas. 
Alto interés en tareas 
y bajas relaciones 
BAJO ALTO
COMPORTAMIENTO DE TAREAS
COMPORTAMIENTO DE RELACION 
M4 M3 M2 M1 
ALTO MODERADO BAJO 
MADURO INMADURO
MADUREZ DE LOS SEGUIDORES 
 
 
 
FUENTE: Don Hellriegel, Comportamiento Organizacional, 1998, pag 518. 
 
Esta secuencia de madurez propuesta por Hersey y Blanchard afirma que la conducta 
adecuada del líder se da no solo en función de las características del seguidor en 
general, sino también en función del estado de desarrollo del grupo, es decir, una 
persona o grupo con bajo nivel de madurez debe ser supervisado con un estilo de 
liderazgo de alto nivel de tarea y bajo nivel de relaciones (cuadrante 1) mientras que las 
personas con un nivel alto de madurez responden mejor con un estilo de liderazgo de 
bajo nivel de tarea y bajo nivel de relaciones (cuadrante 4). 
A medida que el seguidor alcanza niveles altos de madurez, el líder debe bajar su 
control tanto en las actividades como en las relaciones interpersonales (Megginson, 
1998 y Rodríguez, 1988). 
 
Para determinar que estilo de liderazgo es apropiado en una situación dada, Hersey y 
Blanchard indican que deben señalar el nivel de madurez del seguidor o grupo en 
relación con la tarea que se intenta llevar a cabo, una vez que se ha identificado dicho 
nivel, el líder puede determinar el estilo adecuado del liderazgo usando como base los 
cuatro niveles de madurez. El nivel de madurez de los seguidores debe comprobarse de 
manera constante para que el líder pueda determinar la combinación de 
comportamientos de tarea y relación más adecuada para la situación, ya que mientras 
los seguidores aumenten su nivel de madurez el estilo del liderazgo usado debe irse 
modificando para adaptarse a la situación (Davis, 1999; Dossier, 1979; Fremont, 1990 y 
Ferry, 1990.) 
 
De igual forma podemos precisar que un líder cambia su estilo según la persona con 
quien trabaja y en función de cada situación específica; como lo concreta Anabel 
Guevara Martínez, que a continuación mencionamos: 
 
Madurez de los seguidores: 
 
El modelo de liderazgo situacional pone principal énfasis en el comportamiento del líder 
en relación con sus seguidores, considerando que los “seguidores son el factor crucial 
en cualquier situación directiva” porque son capaces de aceptar o rechazar al líder y 
este puede a su vez, determinar el poder que éste puede alcanzar. Es por ello que los 
estilos de liderazgo antes mencionados, tienen que concordar con los niveles de 
madurez de los seguidores. 
 
Como lo menciona Guevara (2004) La madurez es definida por Blanchard y Hersey 
(1977) como “la habilidad y disposición de la personas para aceptar la responsabilidad 
de dirigir su propio comportamiento solo en relación a una tarea específica” 
Así mismo vamos a mencionar las funciones y habilidades que se caracterizan en un 
líder situacional: 
 
Funciones del líder situacional: 
 
Las tres principales funciones que debe tener o desarrollar un líder son las siguientes: 
⎯ Fijar metas-Retroalimentan 
⎯ Solucionar problemas 
⎯ Proporcionar reconocimientos 
 
Habilidades del líder situacional: 
 
Los líderes deben tener ciertas habilidades como son: 
⎯ Diagnosticar: determinar el nivel de desarrollo de su gente para una tarea 
determinada. 
⎯ Flexibilidad: capacidad de líder para utilizar diversas estilos de liderazgo. 
⎯ Alianza: acuerdos con los colaboradores acerca del estilo de liderazgo a utilizar y 
el grado de dirección y apoyo que requiere el subordinado. 
 
¿Qué piensa el líder situacional acerca de la persona? 
 
Los lideres situacionales piensan que las personas quieren y pueden desarrollarse, que 
prosperan mediante la participación y colaboración, que el liderazgo es una alianza 
entre el líder y su colaborador.” 
NIVEL DE MADUREZ 
Madurez: capacidad de formular metas altas pero alcanzables (motivación de logro), la 
disposición y habilidad para asumir responsabilidades (madurez psicológica y madurez 
hacia el trabajo), y/o experiencia de un individuo en un grupo. 
La madurez se refiere a la voluntad y habilidad de una persona para dirigir su conducta 
mientras trabaja en un objetivo particular o responsabilidad. 
La teoría del liderazgo situacional se basa en la adecuación de los estilos de liderazgo 
de acuerdo con el nivel de madurez de los seguidores con respecto a una tarea 
específica. 
La curva se refiere a los líderes exitosos, representa diferentes estilos de liderazgo 
dependiendo de los diferentes niveles de madurez del seguidor. 
De esta manera, según el modelo hay cuatro conductas del líder diferentes: 
1. alta tarea – baja relación (S1) à inmadurez elevada à Directivo La comunicación es 
unilateral descendente, el líder decide el papel de los seguidores y les dice que tarea 
realizar, cuando, como y donde. 
2. alta tarea – alta relación (S2) à inmadurez moderada à Persuasivo El líder por medio 
de la comunicación bilateral y del respaldo socioemocional intenta persuadir 
psicológicamente al seguidor sobre la decisión a tomarse. 
3. baja tarea – alta relación (S3) à madurez moderada à Participativo El líder y los 
seguidores participan en la tarea de la decisión mediante una comunicación bilateral y 
una conducta facilitadora por parte del líder ya que los seguidores tiene la habilidad y 
conocimiento para hacer la tarea. 
4. baja tarea – baja relación (S4). à Madurez elevada à Delegatorio. 
El líder delega ya que el seguidor tiene un alto nivel de madurez. Este desea y es capaz 
de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo así su propio comportamiento. 
Como modificar los niveles de madurez: 
Para aumentar el nivel de madurez el líder debe desarrollar a los seguidores lentamente, 
empleando un poco menos de conducta de tarea y un poco mas de apoyo a medida que 
los seguidores aumenten la madurez para reforzarlo. Se lo puede ir premiando a medida 
que recorre la dirección deseada. Al alcanzar la madurez moderada los seguidores son 
capaces de proporcionar su propia dirección y satisfacen sus propias necesidades 
interpersonales y emocionales. En esta etapa los seguidores encuentran el refuerzo 
positivo del líder cuando tienen éxito, a no sentirse tan vigilados y observar que se los 
deja más solos. 
Cuando los seguidores se comportan con menos madurez que la habitual, el líder debe 
reajustar su conducta volviendo atrás en la curva hasta que recobre su nivel. 
Los cambios de estilo de liderazgo deben ser graduales. 
1.2.6 ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER 
“Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter esencialmente analítico del 
estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradoresen la Universidad de Illinois 
propusieron una teoría de contingencia del liderazgo. Esta teoría sostiene que los 
individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino 
también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y 
miembros de los grupos. 
DIMENSIONES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN DE LIDERAZGO 
Con base en sus estudios, Fiedler detectó tres dimensiones críticas de la situación de 
liderazgo que contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz: 
Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en 
oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un 
líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los 
administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como señala 
Fiedler, un líder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede 
obtener más fácilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese 
poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensión el grado en que es 
posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las 
tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), será más fácil controlar la calidad del 
desempeño y responsabilizar más definidamente de él a los miembros del grupo. 
Relaciones líder-miembros. Fiedler consideró a esta dimensión como la más importante 
desde el punto de vista del líder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto 
y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta 
dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten 
satisfechos con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo. 
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una 
síntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determinó que el líder orientado a 
las tareas sería el más efectivo en condiciones “desfavorables” o “favorables. En otras 
palabras, cuando su puesto le otorga al líder un poder débil, la estructura de las tareas 
es poco clara y las relaciones líder-miembros son más bien deficientes, la situación es 
desfavorable para el líder y el líder más eficaz será el orientado a las tareas. (Cada 
punto de la gráfica representa hallazgos de un estudio de investigación, véase el 
extremo inferior derecho en referencia al líder orientado a las tareas,) en el otro extremo, 
en el que le poder otorgado por el puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y 
buenas las relaciones líder-miembros (lo que significa una situación favorable para el 
líder. Fiedler dedujo que también el líder orientado a las tareas será el más eficaz. Sin 
embargo, si la situación es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte 
intermedia de la escala en la figura), el más eficaz será el líder orientado a las relaciones 
humanas. 
En una situación altamente estructurada, como la propia de un ejército durante una 
guerra, en la que le líder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los 
miembros, priva una situación favorable, lo que a punta a la orientación a las tareas 
como más apropiada. El otro extremo, una situación desfavorable con relaciones 
moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y débil poder del puesto, también 
apunta a la orientación a las tareas por parte del líder, el cual puede reducir la 
incertidumbre o ambigüedad susceptible de surgir de una situación laxamente 
estructurada. Entre estos dos extremos se propone el método de subrayar la 
cooperación y las buenas relaciones con las personas. 
www.mitecnologico.com/Main/EnfoquesDiversosLiderazgo, tomada el 20 de Noviembre 
del 2009. 
 
1.2.7 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (1985) 
 
“Fue desarrollado por Bass y Avolio en 1985, este tipo de liderazgo intenta modificar 
totalmente la cultura o subcultura de la organización. Para lograr esto los líderes 
transformacionales deben tener una gran capacidad para reconocer la necesidad de 
cambios, diseñar rutas para dichos cambios y ejecutar estos de forma efectiva. 
 
CARACTERISTICAS DE LOS LÍDERES TRANSFORMACIONALES 
 
Debido a que los líderes transformacionales dirigen por medio de la transformación 
apelando a los ideales y valores morales de sus seguidores inspirándolos a adoptar 
nuevas formas de ver los problemas deben tener las siguientes características: 
Carisma 
http://www.mitecnologico.com/Main/EnfoquesDiversosLiderazgo
Los líderes influyen sobre los demás basándose en que son admirados, respetados y 
por qué se cree que tienes capacidades extraordinarias, debidas a su persistencia y 
determinación. 
Inspiración 
Les hace ver la importancia del trabajo de sus seguidores, comunica las expectativas 
respecto al desempeño de los demás e induce entusiasmo y optimismo. 
Estimulo Intelectual 
Alienta la creatividad y la innovación al ver los problemas desde nuevas perspectivas. 
Consideración Personal 
El líder presta atención a las necesidades de desarrollo de todos los empleados, trata a 
estos de manera individual, además de dirigirlos y aconsejarlos para que alcancen junto 
con las empresas sus metas (Arias, 1999; Davis, 1999; Dubrin, 2000: Gutiérrez, 1999 y 
Robbins, 194). 
 
COMPORTAMIENTOS DE LIDER DE TRANSFORMACIÓN 
Debido a que este tipo de liderazgo es el más adecuado en situaciones de crisis o de 
cambios rápidos dentro de las organizaciones, los líderes deben aplicar tres tipos de 
comportamientos: 
Crear visión 
Los líderes deben tener una imagen ideal del futuro de la organización y de la manera 
de llegar a él, para esto la visión debe ser realista y atractiva tanto para la organización 
como para los seguidores, lo que ayuda a que estos adopten esa visión permitiendo 
exhortarlos a alcanzar nuevos niveles de compromiso y entusiasmo. 
Crear marcos de referencia 
Los líderes deben definir el propósito de sus acciones en términos significativos y 
establecer expectativas de alto rendimiento, además de expresar su confianza en la 
capacidad de los seguidores para realizar su visión basándose en que los objetivos 
estimulantes dan lugar a una mayor productividad. 
Manejo de impresiones 
Con el manejo de impresiones el líder controla la imagen que otros tienen sobre él, 
destacando su atractivo y encanto mediante conductas deseadas para hacer realidad su 
visión”. (Moreno, 2002). 
 
A continuación se describen las ocho dimensiones de liderazgo que conforman la base 
del modelo según Bass y Avolio, como lo comentan Mendoza y Ortiz (Universidad Militar 
Nueva Granada). 
 
Laissez-Faire o dejar hacer. Este líder realmente no es un líder y ofrece muy poco en 
términos de dirección y soporte. Evita tomar decisiones, es desordenado y permite a los 
demás hacer lo que les parece. La frase que lo representa es: “Es indiferente si lo hace 
o no lo hace...” 
 
Administración pasiva por excepción. El líder por excepción tiende hacia el laissez 
faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores que requieren su 
atención. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo interviene cuando las 
circunstancias son excepcionales. La frase que lo representa es: “Si no se llevara a 
cabo...” 
 
Atención a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que le 
suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeño moderado. La frase que lo 
representa es: 
 
“Si observo que no se está haciendo algo...” 
 
Reconocimiento contingente. Es el estilo transaccional clásico. El líder establece 
objetivos claros y recompensas variadas. 
 
Esto significa que sus empleados alcanzarán los niveles de desempeño esperados, 
aunque no será fácil que “caminen el kilómetro extra” ya que para esto se requiere un 
estilo más transformacional. La frase que lo representa es: “Si se hace como se 
espera...” 
 
Consideraciónindividual. En esta dimensión se incluyen el cuidado, la empatía y el 
proveer retos y oportunidades para los otros. El líder típico es un escucha activo y 
comunicador fuerte. Este es el primero de los estilos transformacionales. La frase 
representativa es: “Me interesa que usted se desarrolle profesionalmente y haga carrera 
en esta organización...” 
 
Estímulo intelectual. Lleva al líder a empoderar a otros para que piensen acerca de los 
problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo es frecuentemente utilizado 
por los padres, pero es menos común en las organizaciones. La frase representativa es: 
“¿Qué piensa hacer frente a...?” 
 
Motivación e inspiración. Este tipo de líder tiene la habilidad de motivar a la gente para 
alcanzar un desempeño superior, ya que es bueno para lograr esfuerzos extras y 
convencer a los seguidores de sus habilidades. El crea la disposición para el cambio y 
alienta un amplio rango de intereses. La frase representativa es: “Espero su mejor 
esfuerzo...” 
 
Influencia idealizada o carisma. Tiene un sentido de propósito. Los líderes de este tipo 
son descritos como carismáticos y son percibidos por los seguidores como poseedores 
de un grado alto de moralidad, confianza e integridad. 
Se colocan a la cabeza de las crisis y celebran el éxito con su gente. Por eso este estilo 
aparece con dos dimensiones que comprenden los atributos o características 
personales del líder y la conducta de ese líder. La frase representativa es: “Si cree que 
es correcto, entonces...”. 
 
1.2.8 MODELO TRIDIMENSIONAL DE REDDIN 
 
En la obra de Reddin (7ª impresión, 1990) vamos a hablar de: 
 
EFECTIVIDAD GERENCIAL 
“Para este modelo solo se consulto esta obra en la cual se espera que quede claro el 
Modelo Tridimensional de Reddin”. “Hay una sola definición, realista y carente de 
ambigüedad, de la efectividad gerencial. La efectividad es el grado en que un gerente 
logra lo requisitos de “producto” (resultado) de su posición. Este concepto de efectividad 
gerencial es el tema central de la dirección. Es tarea del gerente se efectivo. Es su única 
tarea. La efectividad debe ser definida en términos de producto y no de insumo, por lo 
que el gerente logra, más que por lo que hace. Resultado, no personalidad. 
 
La efectividad no es una cualidad que el gerente aporta a la situación. Este último punto 
de vista es nada mas un entorno a la teoría de los rasgos de liderazgo – actualmente 
descartada- que sugería que los lideres más efectivos tenían cualidades especiales, 
ausentes en los menos efectivos. La efectividad es vista mejor como algo que un 
gerente produce en una situación dirigiéndola adecuadamente. Representa un producto 
y no un insumo. El gerente debe pensar en términos de desempeño y no de 
responsabilidad. No es tan importante lo que un gerente hace si no lo que logra. Como 
ejemplo extremo: 
 
El valor real de un gerente para su empresa puede ser medido a veces por la cantidad 
de tiempo que podrá permanecer muerto en su oficina sin que nadie lo percibiese. 
 
Cuando más largo es el tiempo, mayor probabilidad existe el que él se dedique a tomar 
decisiones a largo plazo en vez de decisiones administrativas a corto plazo. Las 
decisiones clave de una empresa son las que tiene efecto a largo plazo y pueden 
referirse a penetración en mercados, introducción de nuevos productos, ubicación de 
nuevas plantas o nombramiento de gente clave. El Hombre que toma estas decisiones 
no debiera participar – como puede, por otra parte, ocurrir- en problemas como, por 
ejemplo, el reglamento del lugar de estacionamiento de los empleados. Si lo hace, no ha 
decidido con respecto a cuál es el producto de su función, ni tiene la destreza ni la 
oportunidad de crear condiciones cuando lleguen a los solamente asuntos de política. 
 
TEORIA DE LA EFECTIVIDAD DE LIDERAZGO 
 
Un líder no es, en realidad, un gerente en términos formales. Se le ve a veces como el 
principal responsable por el logro de los objetivos de grupo. Su efectividad se mide por 
el grado e que influye en los seguidores para lograr los objetivos del grupo. Es popular 
el punto de vista que la efectividad del líder esta en cierto modo relacionado al “grado en 
que un líder se sale con la suya”. Esto no es efectividad de liderazgo si no efectividad 
personal. Como este libro está escrito para los gerentes, usamos el término de “gerente” 
en vez de “líder. Sin embargo, prácticamente todo lo que decimos tiene aplicación al 
líder tanto como al gerente. Cuando se usa esta teoría fuera del encuadre de la 
situación empresaria se refiere a la misma como la teoría 3- D de la efectividad de 
Liderazgo. 
 
LA EFECTIVIDAD ES RECOMPENSADA 
 
Una organización bien señalada asegura en general que tan solo la efectividad gerencial 
y solo ella conduce a recompensa personal. A pesar de que las organizaciones varían 
en la extensión, velocidad y exactitud de las recompensas que otorgan por el logro de 
efectividad, puede haber poca duda de que a la larga el gerente efectivo es el 
recompensado. Las recompensas so en general concretas en términos de salarios, nivel 
jerárquico y régimen de progreso. 
 
Otras recompensas más importantes para algunos son ambiciones satisfechas, 
seguridad garantizada, autoactualización, satisfacción o felicidad personal o 
simplemente supervivencia. Este libro se diseño para mostrar a los gerentes como ser 
más efectivos y obtener las recompensas que esto trae… 
 
NUEVOS CONCEPTOS INTRODUCIDOS 
EFECTIVIDAD APARENTE LIDER 
EFECTIVIDAD GERENCIAL (E) EFECTIVIDAD DEL LIDER 
EFECTIVIDAD PERSONAL 
 
Efectividad aparente: El grado en que un gerente da la apariencia de ser efectivo. 
 
Líder: Un apersona que es vista por otros como a la principal responsable para el logro 
de los objetivos del grupo. 
 
Efectividad gerencial (E): El grado en que un gerente logra los requisitos de producto 
de suposición se califica de 0 a 4. 
 
Efectividad personal: El grado que en un gerente logra sus objetivos privados. 
Todo gerente puede lograr ser más efectivo aprendiendo a aplicar la teoría 3- D, que fue 
diseñada con ese único propósito. El núcleo de la teoría 3-D contiene una idea muy 
simple , descubierta en una larga serie de estudios de investigación conducidos por 
psicólogos en los Estados Unidos de Norteamérica, que descubrieron que los dos 
elementos básicos del comportamiento gerencial era la tarea a efectuar y las relaciones 
con otra gente. 
 
También descubrieron que los gerentes destacan a veces uno y a veces el otro y que 
estos dos elementos de comportamiento pueden ser usados en grado limitado o 
pronunciado. Por ejemplo, un gerente podría estar fuerte o débilmente orientado hacia la 
tarea. 
 
Así mismo ambos comportamientos podrían ser usados en conjunto (en términos de 
teoría 3-D se denomina “estilo integrado”); podría darse solo la orientación hacia la tarea 
(estilo dedicado); podría usarse solo la orientación hacia las relaciones (estilo 
relacionado), o podría recurrirse en grado reducido a ambos comportamientos (estilo 
separado). Los cuatro estilos básicos se distribuyen como de muestra en la figura 2-1. 
En esta, OT, implica “orientación hacia la tarea” y OR, “orientación hacia las relaciones”. 
Estos cuatro estilos básicos representan cuatro tipos de comportamiento. No todos los 
tipos de comportamiento gerencial se ajustaran rigurosamente a estos cuatro tipos, pero 
estos son muy útiles como marco de referencia general. Un conjunto claro de 
indicadores y de características desarrollados para cada uno de los tipos permite su 
plena comprensión. El estilo separado se describe en el capítulo 15. Por ejemplo 
algunos indicadores típicos del estilo básico separado son: 
 
OR 
 
SEPARADO DEDICADO 
INTEGRADO RELACIONADO 
 
OT 
Figura 2.1. Cuatro estilos básicos. Existes cuatro estilos básicos de conducta gerencial.