Relacion-entre-el-clima-organizacional-y-el-sndrome-de-Burnout-en-una-muestra-no-probabilstica-de-personal-de-confianza-de-la-UNAM

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA 
 DE MÉXICO 
FACULTAD DE PSICOLOGÍA 
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PROFESIONALES 
RELACIÓN ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL 
Y EL SÍNDROME DE BURNOUT EN UNA MUESTRA 
NO PROBABILISTICA DE PERSONAL DE 
CONFIANZA DE LA UNAM 
T E S I S 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: 
LICENCIADA EN PSICOLOGÍA 
P R E S E N T A : 
ITALY MARIEM FLORIANI BURGUETTE 
DIRECTOR: DR. DAVID AURON ZALTZMAN 
MÉXICO D.F. Octubre 2016 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
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AGRADECIMIENTOS 
 
Principalmente gradezco al Eterno por darme todo lo que tengo y 
todo lo que soy. Gracias Señor por permitirme llegar a esta altura del 
camino, porque Tú has estado ahí para levantarme y cuidarme con 
tu amor. Te pido que sigas dándome de tu presencia en mi vivir pues 
sin ti no soy nada. 
 
A mis padres Mariem y Jorge; las palabras nunca serán suficientes 
para decirles lo mucho que los amo y lo agradecida que estoy por su 
amor, paciencia, comprensión y apoyo incondicional. Son la más 
grande muestra del amor de Dios en mi vida. Gracias por alentarme 
y por estar conmigo en las buenas y en las malas, todo lo que soy se 
los debo a los dos. Este no es sólo un logro mío, es un logro 
compartido, somos el mejor equipo. Así como ustedes se hicieron 
parte de cada una de mis noches, de cada lágrima y de cada 
desvelada, en las que su presencia y compañía nunca faltaba, así es 
nuestra la alegría de ver concluida la carrera, llegando victoriosos a 
la meta. Son más que una bendición. 
 
A mi hermano Leonne; gracias por tus consejos, por tu ingenio, 
porque hemos compartido una vida juntos, en la que más que mi 
hermano has sido mi amigo, gracias por siempre sacarme una 
sonrisa cuando la necesito. Eres un gran ejemplo y estoy orgullosa de 
ti. Estaré para ti cuando me necesites, cuando haga falta, estaré 
para ti siempre. 
 
Gracias Eduardo por estar a mi lado, por apoyarme y avanzar 
conmigo, por querer y procurar que yo sea mejor cada día, por tu 
cariño, guía, paciencia y compañía. Gracias por todas las risas, por 
hacer feliz mis días y porque juntos hemos aprendido, que lo 
importante de todo saber, es saber cómo compartirlo. Te amo. 
¡Gracias por ser! 
 
A la Universidad Nacional Autónoma de México, a la Facultad de 
Psicología y a la ENP. No. 5 por el orgullo y responsabilidad que 
como universitaria de la máxima casa de estudios me fue concedido, 
gracias. Gracias porque en mi camino me rodee de excelencia y 
profesionalismo, porque en sus aulas pude realizar un sueño que se 
transformó en pasión y compromiso. Porque he aprendido el 
pensamiento crítico y con ello avancé un peldaño más en mi 
formación y en la búsqueda de mí libertad intelectual. 
 
A mi director de tesis el Dr. David Aurón Zaltzman por su 
motivación y guía profesional, sus consejos quedaran guardados en 
mi mente y corazón. A mi revisora de tesis Mtra. Alma Mireia 
López Arce Coria y mis sinodales Dr. Jorge Rogelio Pérez Espinoza, 
Mtra. Isaura Elena López Segura y Lic. María Eugenia Gutiérrez 
Ordoñez, por compartirme su conocimiento con toda disposición, 
gracias. 
 
Y por último; gracias a aquellas personas que han estado a mi 
alrededor; familia, amigos y conocidos, de todos y cada uno me llevo 
experiencias de aprendizaje y todo su cariño. 
I 
 
Índice 
 Página 
Resumen……………………………………………………………...…………………...1 
Introducción……………………………………………………………………...............2 
Capítulo 1. Psicología de la Salud en el Trabajo y Salud Ocupacional 
1.1 Definición de Psicología de la Salud en el trabajo y salud ocupacional…..…….4 
1.2 Factores psicosociales y sus consecuencias……………………………….……..7 
1.3 Calidad de vida laboral ………………………………………………………….….11 
Capítulo 2. Clima Organizacional 
2.1 Definición de Clima Organizacional…………………………………………..……18 
2.2 Estructura Organizacional…………………………………………………….…….22 
2.3 Teorías en el estudio del Clima Organizacional 
2.3.1 Teoría de Administración (Teoría Clásica) …………………..………27 
2.3.2 Teoría X,Y y Z………………………………………………….………..30 
Capítulo 3. Síndrome de Burnout 
3.1 Definición Síndrome de Burnout (Desgaste Ocupacional)..…………….………37 
3.2 Estrés y Ansiedad………..………………………………………………………….41 
3.3 Personalidades Tipo A y B…………………………………………………...…….45 
3.4 Etapas del estrés…………………………………………………………….………48 
3.5 El estrés y el mundo laboral………………………………………………………..50 
3.6 Disparadores del estrés…………………………………………………….……….51 
3.7 Modelos explicativos del Síndrome de Burnout………………………………….56 
3.7.1 Modelo tridimensional de Leiter y Maslach.....……………….……57 
3.7.2 Teoría de la Restauración de la Atención......……………….…….58 
Capítulo 4. Personal de Confianza 
4.1 El trabajador…………………………………………………………………….……60 
4.2 El trabajador de confianza: UNAM………………………………………….……..61 
Capítulo 5. Metodología 
5.1 Tema de proyecto…...………………………………………………………………63 
5.2 Planteamiento y justificación del problema………………………………….……63 
5.3 Preguntas de investigación…………………………………………………..….....64 
II 
 
5.4 Variables 
5.4.1 Variable Independiente: Clima Organizacional……………….……..64 
5.4.2 Variable Dependiente: Presencia del síndrome de burnout…….….65 
5.5 Hipótesis ………………………………………………………………………….….65 
5.6 Objetivos 
5.6.1 Objetivo General………………………………………..……………….66 
5.6.2 Objetivos Particulares………………………………….……………….66 
5.7 Tipo de estudio……………………………………………………….………………66 
5.8 Tipo de diseño………………………………………………………….…………….66 
5.9 Sujetos………………………………………………………………………………..67 
5.10 Muestra…………………………………………………………….……………..67 
5.11 Instrumentos……………………………………………………….……………..67 
5.12 Procedimiento……………………………………………………………………70 
Capítulo 6. Resultados 
6.1 Estadística descriptiva de las variables sociodemográficas de la muestra…...71 
6.2 Estadísticas descriptivas de las variables 
6.2.1 Clima Organizacional………………………………………………..….75 
6.2.2 Síndrome de Burnout……………………………………………..…….75 
6.3 Niveles de burnout…………………………………………………………………..76 
6.4 Relación entre el síndrome de burnout y el clima organizacional……….……..76 
6.5 Relación del clima organizacional y el síndrome de burnout con las variables 
sociodemográficas 
6.5.1 Relación del Clima Organizacional y Síndrome de Burnout con las 
variables sociodemográficas con prueba t de Student para muestras 
independientes………………………………………………..………...79 
6.5.2 Relación del Clima organizacional con las variables 
sociodemográficas: Resultados del análisis de varianza 
(ANOVA)………………………………………………………………...80 
6.5.3 Relación de Síndrome de Burnout con las variables 
sociodemográficas:Resultados del análisis de varianza ANOVA....83 
6.6 Confiabilidad de los instrumentos………………………………………………….86 
 
III 
 
Capítulo 7. 
Discusión…………………………………………………………………………….…..88 
Conclusiones…………………………….……………………………………………...95 
Limitaciones………………………………………………………………….……….97 
Sugerencias……………………………………………………………………………………………………………….98 
Aportaciones……………………………………………………………………………………………………………102 
Referencias..………………………………………………………………………...…104 
Anexos……………………………………………………………………….…………113 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 |P á g i n a 
 
Resumen 
En los últimos años se ha mostrado una mayor preocupación por el bienestar de los 
trabajadores. Existen enfermedades laborales que si no se previenen o atienden a tiempo, 
terminan dañando la salud y el desempeño. Una de estas enfermedades es el Síndrome 
de Burnout o Desgaste Ocupacional; existen estudios que hablan de la gravedad del 
síndrome así como su relación con factores del clima organizacional que perciben los 
trabajadores. A pesar de la numerosa cantidad de estudios, hay poca o nula información 
dirigida a trabajadores de confianza y a trabajadores de la UNAM en particular, es ahí la 
importancia de este tema. Se realizó una investigación transversal de tipo correlacional, 
en una muestra conformada por 31 trabajadores de confianza de la Subdirección de 
Capacitación y Evaluación de la Dirección General de Personal de la UNAM para 
identificar la presencia del Síndrome de Burnout y su relación con el Clima 
Organizacional. Para medir el nivel de Burnout se aplicó la Escala Mexicana de Desgaste 
Ocupacional (EMEDO) y para conocer el Clima Organizacional la escala de Clima Social 
Organizacional (WES) de Moos en México. En esta investigación se encontró que hay una 
correlación negativa y estadísticamente significativa entre los factores del Clima 
organizacional y los factores del Síndrome de Burnout. En conclusión mientras peor sea la 
percepción del Clima Organizacional, mayores serán los niveles de Burnout. 
Palabras clave: Clima organizacional, Síndrome de Burnout, Estrés, Variables 
Sociodemográficas. 
Abstract 
In recent years it has shown greater concern for the welfare of workers. There are 
illnesses that if not prevented or serving time, end up damaging health and performance. 
One of these diseases is the burnout syndrome or Occupational Wear; there are studies 
that speak of the severity of the syndrome and its relationship with organizational climate 
factors perceived by workers. Despite the large number of studies, there is little or no 
information for trusted workers and workers from the UNAM in particular, it is hence the 
importance of this issue. a transverse research correlational was conducted on a sample 
made up of 31 workers trusted the Division of Training and Evaluation of the Directorate 
General of Personnel of the UNAM to identify the presence of burnout syndrome and its 
relationship to the organizational climate. To measure the level of the Mexican Burnout 
Scale Occupational Wear (EMEDO) was applied and to meet the organizational climate 
scale Social Organizational Climate (WES) of Moos in Mexico. In this investigation it was 
found that there is a negative and statistically significant correlation between 
organizational climate factors and factors of burnout syndrome. In conclusion the worse 
the perception of organizational climate, the higher the levels of Burnout. 
 
Keywords: Organizational Environment, Burnout syndrome, Stress, Sociodemographic 
variables. 
 
 
2 | P á g i n a 
 
Introducción 
Entre los desencadenantes del Síndrome de Burnout se encuentra el clima 
organizacional. Éste último ha cobrado una mayor notoriedad en los últimos años 
por el efecto que produce en la conducta y el comportamiento de los trabajadores 
(Patlán y Flores, 2013). 
El nivel de estrés elevado, la constante presión y ansiedad a la que el trabajador 
está sometido son factores de riesgo que contribuyen a expresar el síndrome de 
desgaste laboral entre los trabajadores de confianza, que diariamente manejan un 
gran volumen de información, tienen la responsabilidad de trabajar con 
subordinados, tomar decisiones de manera inmediata, la sobrecarga de trabajo de 
toda un área y las jornadas de trabajo en ocasiones de más de 10 horas, entre 
algunos otros factores contribuyen al estrés y desencadenan un desgaste 
ocupacional (González et al., 2014) 
El clima organizacional permite conocer, cuáles son las percepciones que tienen 
las personas acerca de las características que conforman a la organización; es 
decir, qué perciben los empleados del ambiente y, en general, del entorno laboral 
en relación con la estructura (normas, tareas, niveles jerárquicos) y con los 
procesos organizacionales (estilos de dirección, comunicación, solución de 
conflictos) (Rodríguez, Díaz, Fuentes & Martin, 2004; citado en García, 2014). 
 
El objetivo que se pretende alcanzar con esta investigación es estudiar, conocer y 
analizar, la posible relación que existe entre el clima laboral y el síndrome de 
burnout en personal de confianza de la UNAM, mediante una muestra no 
probabilística. 
De igual forma se observó cómo influyen las variables sociodemográficas en las 
variables de clima organizacional y Síndrome de Burnout. 
 
 
3 | P á g i n a 
 
El primer capítulo se define con base en el marco teórico qué son la Psicología de 
la Salud en el trabajo y la salud ocupacional, se describen los factores psicosociales, sus 
consecuencias y como afecta la calidad de vida laboral. 
El segundo capítulo hace mención al Clima Organizacional, desde su definición hasta la 
evolución en teorías que han ayudado a entender los tipos de clima y sus consecuencias. 
El tercer capítulo se refiere al Síndrome de Burnout, se hace referencia al concepto y a los 
factores que constituyen el síndrome, su formación, etapas, se mencionan modelos que 
explican su aparición, sus consecuencias y las formas de prevención. 
El cuarto capítulo, describe en qué es el personal de confianza y sus funciones en las 
organizaciones. 
El quinto capítulo, explica la metodología que se utilizó para el estudio. 
El sexto capítulo, se presentan los resultados de la investigación, desde la estadística 
descriptiva hasta el análisis estadístico para conocer la relación entre el clima 
organizacional y el Síndrome de Burnout, y la relación de cada factor con las variables 
sociodemográficas. 
En el séptimo capítulo, se contrastan los resultados con investigaciones previas 
con el fin de identificar se cumplieron los objetivos y si se respondió a la pregunta 
de investigación. 
 
 
 
 
 
 
. 
 
 
4 | P á g i n a 
 
Capítulo 1 
Psicología de la Salud en el trabajo y salud 
ocupacional 
1.1 Definición de psicología de la salud en el trabajo y salud 
ocupacional 
La Psicología de la Salud Ocupacional se refiere a la aplicación de la psicología 
para mejorar la calidad de vida laboral y proteger y promover la seguridad, salud y 
bienestar de los trabajadores (NIOSH, 2007). La Academia Europea de Psicología 
de la Salud Ocupacional define el campo como: “la aplicación de los principios y 
prácticas de la psicología aplicada a los problemas de la salud ocupacional: el 
estudio de los aspectos psicológicos, sociológicos y organizacionales de la 
dinámica de la relación entre el trabajo y la salud”. 
En nuestro país el tema ha tenido el costo de la falta de desarrollo de este campo. 
Sin embargo, hay un importante avance al respecto con un mayor número de 
investigadores nacionales en el tema. La investigación en el área es 
definitivamente escasa, no se presta la atención adecuada en la mayoría de las 
empresas e instituciones, aun conociendo la gran necesidad de intervención, 
vigilancia y prevención en los centros de trabajo en nuestro país, no se han 
tomado las acciones necesarias para corregir dichos problemas (Parafraseado 
Barling, y Griffiths, 2002). 
De acuerdo a estadísticas del INEGI (2015) se estima que un 59.7% de la 
población es económicamente activa. Lamentablemente alrededor del 25% de los 
trabajadores labora en condiciones inadecuadas, lo cual es un factor de riesgo 
para la salud del trabajador (Barling, y Griffiths, 2002) 
Se considera la importancia del modelo biopsicosocial que destaca la importancia 
de considerar los factores psicológicos, sociales y culturales junto con los 
biológicos como determinantes de la enfermedad y su tratamiento. Oblitas (2007)5 | P á g i n a 
 
se reunió en 1978 para formar la American Psychological Association (APA) 
naciendo así la psicología de la salud. 
La OMS (1974) propone una definición de salud que es ¨ El completo bienestar 
físico, mental y social y no simplemente la ausencia de dolencias o 
enfermedades¨. Para Oblitas (2006) la psicología de la salud podría definirse como 
¨la disciplina o el campo de especialización de la Psicología que aplica los 
principios, las técnicas y los conocimientos desarrollados por ésta a la evaluación, 
el diagnostico, la prevención, la explicación, el tratamiento y/o modificación de 
trastornos físicos y/o mentales o cualquier otro comportamiento relevante para los 
procesos de la salud y enfermedad en los distintos y variados contextos en que 
éstos puedan tener lugar¨ (p. 100). 
García (2015) define la salud como una fuerza que capacita a los individuos para 
enfrentarse a las contingencias de la vida cotidiana con un mínimo de sufrimiento 
y/o desgaste. 
La salud está profundamente influenciada por la conducta, pensamientos y 
relaciones sociales, los estados psicológicos influyen en nuestra salud, las 
emociones y sentimientos pueden tener efectos positivos o negativos. 
El modelo biopsicosocial de la salud asume que la enfermedad puede ser 
explicada en términos de variables psicológicas mensurales, Engel (1993) 
menciona la importancia de este modelo y ha tenido un factor decisivo porque las 
principales causas de muerte provienen en la actualidad de estilos de vida y 
conductas poco saludables (en Oblitas, 2008). Los patógenos conductuales son 
conductas que hacen a uno más susceptible a la enfermedad y los inmunógenos 
conductuales son aquellas conductas que reducen el riesgo del sujeto a la 
enfermedad. En México el 40% de la población trabajadora padece estrés 
negativo en el trabajo, de ese porcentaje el 22% fuma, el 71% tiene sobrepeso y el 
13% tiene problemas de alcoholismo y drogadicción (INEGI). 
La psicología positiva estudia las bases del bienestar psicológico y de la felicidad 
así como las fortalezas humanas, creado por Martin Seligman que resaltó la 
 
 
6 | P á g i n a 
 
importancia de estudiar aspectos saludables del ser humano, emociones positivas, 
conductas, etc., resalto un factor importante la cantidad y calidad de relaciones 
interpersonales que da un mayor nivel de bienestar psicológico. 
Algunos comportamientos saludables como hacer ejercicio, una nutrición 
adecuada, minimizar emociones negativas, fomentar el optimismo, buen humor y 
la risa, así como una buena adherencia terapéutica, la creatividad, tienen un 
impacto significativo en la salud, adoptar estos comportamientos de seguridad por 
la prevención ya que son conductas que podrían evitarse (Oblitas, 2008). 
El trabajo debe ser una base positiva, un elemento para la salud mental, con un 
nivel de gasto de energía física y mental; hay un desarrollo de expresiones 
creativas, gratificantes y de autorrealización para el trabajador (García, 2015) 
De acuerdo a Lima y Juárez, (2008, en Uribe 20015), bajos índices de 
productividad pueden ser un indicador de enfermedad en el trabajo. Con el 
ausentismo y el presentismo se reflejan problemas de aspecto económico en las 
organizaciones. Estos estudios que buscan identificar el costo que representa un 
problema de salud, se enfocan en su mayoría en los costos de la atención médica 
de los padecimientos, y muy poco en las pérdidas de la productividad que tienen 
las empresas e instituciones. 
En la actualidad los problemas de salud y su correlación con las condiciones de 
trabajo ha aumentado, donde los factores psicosociales pueden ser una fuente de 
estrés laboral. 
Algunos autores entre ellos Parra (2003) coinciden que en que el trabajo puede 
potencializar el desarrollo de una enfermedad y convertirse en agentes directos 
de enfermedad debido a las largas jornadas el horario nocturno, una alimentación 
inadecuada, etc. La Organización Internacional de Trabajo (OIT) reporta en 2002 
que cada año mueren 2 millones de hombres y mujeres como resultado de 
accidentes y enfermedades relacionadas con el trabajo. Este aumento en los 
factores de riesgo podría hacer que sean considerados epidemia. Peiró (1999) 
menciona que además de los factores de riesgo en el lugar de trabajo influyen 
 
 
7 | P á g i n a 
 
elementos interpersonales como las relaciones con los otros la interacción con los 
clientes y compañeros de trabajo por el involucramiento emocional que surge y el 
trabajo mismo es un factor cuando hay una mayor actividad mental debido a 
tareas más ambiguas ya que se realiza un mayor procesamiento de información. 
El Clima Laboral, de acuerdo a Argyris (1939-1958) es un constructo complejo, 
multidimensional, relacionado con la cultura, que puede estudiarse como causa, 
efecto o condición intermediaria y que siempre refiere a la representación cognitiva 
que las personas construyen a partir de las realidades colectivas en las que viven. 
Para Reichers y Schneider (1990 en Uribe, González, Littlewood y Gurrola 2015) 
el clima es definido como un conjunto de percepciones compartidas de políticas 
organizacionales, prácticas y procedimientos formales e informales. Esto se 
relaciona con la productividad, algunas variables que se utilizan para medir esto 
son la evitación del trabajo, bienestar emocional, sensibilidad a la injusticia, 
intención de permanencia, satisfacción en el trabajo, liderazgo, engagement, 
liderazgo, comunicación, satisfacción, violencia verbal, maltrato y humillación, etc. 
1.2 Factores psicosociales y sus consecuencias 
Los factores psicosociales muestran un vínculo entre salud y enfermedad y se 
relacionan con sistemas políticos, culturales, estructurales, sociales, emocionales, 
organizacionales, etc. El Tratado de Versalles es uno de los primeros documentos 
en los que se establecieron cláusulas y principios de lo que se considera un 
trabajo digno para el ser humano, esto desde 1920 hasta la fecha, donde se 
reglamentaban las jornadas laborales (duración máxima en horas), la contratación, 
prevención del desempleo, protección del trabajador contra enfermedades o 
accidentes de trabajo, protección a mujeres y niños, pensión para la vejez e 
invalidez, igualdad de condiciones laborales, libertad sindical y la organización en 
la capacitación técnica y profesional, entre otras (OIT, 2012) 
En 1950 la oficina del Servicio y Seguridad e Higiene de Trabajo de la OIT realizó 
una reunión con un comité mixto de la OMS, donde se estableció la necesidad de 
 
 
8 | P á g i n a 
 
colorar y mantener a los trabajadores en tareas que correspondan con sus 
capacidades fisiológicas y psicológicas (Uribe, 2015). 
Tovalín y Rodríguez (2011) mencionan que los cambios a nivel mundial en el 
ámbito laboral incrementan la presencia de los ¨riesgos psicosociales en el 
trabajo¨, estos deben evaluarse con el fin de desarrollar formas de eliminar y 
controlar a los mismos, y determinar la presencia de un peligro en el contexto 
laboral que pueda representar un daño futuro en la salud de los trabajadores. La 
evaluación de los riesgos psicosociales permite dar sentido a lo que percibe el 
trabajador y permite la prevención mediante estrategias más eficaces. 
Tovalín y Rodríguez (2011, en Uribe 2015) describen procesos que buscan los 
intereses productivos con base en las necesidades de la empresa o institución en 
el que existen mecanismos de control, nivel de organización, y puestos. Los 
procesos son: 
 Proceso sociotécnico: división del trabajo e implantación de tecnología 
acorde con el contexto local 
 Proceso administrativo: estilo y formas de control y gestión de la planta 
laboral 
 Proceso contractual: establecimiento de la forma de relación laboral, en los 
niveles individual y colectivo, integrando o no costumbres y prácticas 
tradicionales 
 Procesos de dominio: consenso interno deacuerdo con los puntos 
comunes o ideales, expresado en políticas de la empresa y los grupos de 
trabajadores 
Tovalín y Rodríguez (2011) dicen que en estos procesos se establecen contextos 
de espacio y tiempo en los cuales el trabajador se desempeña e interactúa en 
forma individual o colectiva y da lugar a factores que funcionan como unidades de 
análisis como son los contextos físico, geométrico, individuo-máquina, temporal, 
cognitivo y organizativo y grupal. 
 
 
9 | P á g i n a 
 
De acuerdo con Tovalín y Rodríguez (2011) los factores visibles dentro de la 
institución pueden generar riesgos psicosociales negativos en la salud de los 
trabajadores. Se mencionan diez riesgos psicosociales como los que más 
prevalecen en un entorno laboral, que son las exigencias y demandas, la carga de 
trabajo, el riesgo laboral, la evaluación del riesgo laboral, los factores 
psicosociales, el riesgo psicosocial, evaluación de los riesgos psicosociales en el 
trabajo, identificación del riesgo-peligro, evaluación y caracterización del riesgo a 
la salud. 
Las exigencias y demandas consiste en las tareas que se deben realizar, si estas 
son excesivas pueden producir daños físicos, psicológicos o sociales, la poca 
oportunidad que se le da al trabajador para tomar decisiones puede incrementar el 
riesgo. 
 La carga de trabajo se refiere a una tarea que sobrepasa en rango ¨normal¨ de las 
capacidades mentales y físicas del trabajador, existe una sobrecarga cuantitativa 
cuando tiene muchas tareas y poco tiempo, la sobrecarga cualitativa es cuando se 
presenta una tarea difícil y pocos recursos para realizarla, ésta se subdivide en 
dos la subcarga cuantitativa cuando las tareas son muy pocas y la subcarga 
cualitativa cuando la tarea no le produce al trabajador un nivel de compromiso 
mental y es monótona. (Uribe, 2015) 
El riesgo laboral es cuando las condiciones de seguridad e higiene no son las 
adecuadas y repercute en accidentes de trabajo o enfermedades profesionales, 
puede presentarse de una manera objetiva y visible como el espacio de trabajo o 
de manera subjetiva y perceptual del trabajador esto por el contexto. 
Los factores psicosociales para Trovalín y Rodríguez (2011, en Uribe 2015), 
mencionan que éstos emergen en una actividad y entorno laboral específicos, 
mediante la interiorización de un proceso que puede darse manera consciente o 
no, esto genera mecanismos para realizar la tarea expuesta en su entorno. El 
ideal es el equilibrio entre atributos físicos y psicológicos con la demanda laboral 
éste es un atributo benéfico, si sucede lo contrario se da un desgaste tanto físico 
 
 
10 | P á g i n a 
 
como psíquico para el trabajador y se da un riesgo psicosocial. El riesgo 
psicosocial es entonces un efecto negativo de carácter psicológico. La evaluación 
de los riesgos psicosociales deben ser para eliminar el riesgo en el trabajador 
buscando presentarlo de manera visible, así se pueden considerar los efectos 
negativos que tiene sobre el trabajador y poder llegar a la prevención y evitar el 
riesgo a la salud que puede ser cualitativo o cuantitativo y mediante el diagnóstico 
de los trabajadores poder realizar la intervención que mejor solucione los riesgos 
en los trabajadores. 
Uno de los componentes centrales de los riesgos psicosociales es el estrés ya sea 
positivo o negativo (Juárez y Camacho, 2011). Se denomina estrés a "las fuerzas 
o presiones psicológicas y sociales, fruto de acontecimientos o situaciones que 
perturban el equilibrio de una persona". Esta tensión es la que se denomina "factor 
estresante". Y a los acontecimientos o situaciones que la persona no puede 
controlar y la llevan a un desequilibrio se le llama "estresor". Con base a Trovalín y 
Rodríguez (2011), un estresor es todo aquel agente que produce estrés sin 
importar la condición durante cualquier interacción de individuos durante diferentes 
procesos asociados a la producción que, por su nivel de exigencia y carga 
derivada, se puede percibir como un estímulo que produce una respuesta de 
estrés. Todo lo que se percibe como amenazante se convierte en estresor, se 
deben incluir procesos emocionales, motivacionales y sentimentales (Uribe, 2015). 
La OIT y la OMS definen los factores psicosociales en el trabajo como: 
…interacciones entre el trabajo, su medio ambiente, la satisfacción en el trabajo y 
las condiciones de su organización, por una parte, y por la otra, las capacidades 
de trabajador, sus necesidades, su cultura y su situación personal fuera del 
trabajo, todo lo cual, a través de percepciones y experiencias, pueden influir en la 
salud y en el rendimiento y la satisfacción en el trabajo (OIT, 1997). 
La OIT menciona que los factores psicosociales se dividen en dos grandes grupos, 
los organizacionales y los humanos. Los primeros se refieren al medio ambiente 
de trabajo, las tareas y condiciones de la institución; los segundos se refieren a las 
necesidades, capacidades y expectativas del trabajador, así como su cultura y las 
 
 
11 | P á g i n a 
 
condiciones fuera del trabajo en otros sistemas del individuo. Un desequilibrio 
entre estos dos grupos produce reacciones negativas, en las cuales el trabajador 
reacciona con alteración tanto emocional, cognoscitiva, fisiológica y de 
comportamiento. 
En México, los estudios realizados muestran que la investigación psicosocial de 
los efectos negativos relacionados con enfermedad en el trabajo, muestran una 
prevalencia significativa que debería cuidarse ya que se relaciona con la 
productividad, salud, empoderamiento, estrés y sus consecuencias. (Uribe-Prado, 
2008). 
Según la OIT (1997) los factores psicosociales son descriptivos, se refieren a la 
estructura organizacional, al liderazgo, cultura organizacional, clima laboral, perfil 
de puesto, etc., y pueden ser tanto positivos como negativos. Los negativos son 
los que pueden afectar negativamente el bienestar del trabajador y facilitan el 
estrés. 
Moreno y Jiménez (2011, en Uribe, 2015) mencionan que los riesgos 
psicosociales laborales son situaciones en las que se tiene una alta probabilidad 
de dañar de manera habitual y con gravedad la salud física, social o mental de los 
trabajadores, con consecuencias graves en términos psicopatológicos o 
psiquiátricos. 
En México la precariedad y tercerización de la economía obliga a la sociedad a 
preocuparse más por la economía personal, familiar, organizacional y nacional 
antes que por la salud, aunque ésta ocupe un lugar muy importante en la 
economía de la vida diaria (Uribe-Prado, 2015). 
1.3 Calidad de vida laboral 
El trabajo asalariado y el capital han efectuado una separación entre el hombre y 
la naturaleza. La tierra en un principio era una prolongación del cuerpo humano 
del cual subsistía; debido al proceso histórico, que va de la Edad Moderna (siglo 
XVI a mediados del siglo XVIII) donde se da un crecimiento económico lento 
 
 
12 | P á g i n a 
 
impulsado por la burguesía con un cambio que origina una sociedad capitalista 
industrial, de supuesta igualdad y que posee dos clases sociales la burguesía y el 
proletariado (Hobsbawm, 1996). Hasta finales del siglo XVIII a mediados del siglo 
XIX, este proceso da lugar a la Revolución Industrial y las revoluciones burguesas, 
son cambios políticos y sociales en donde la burguesía controla el poder 
económico y con ello el control de la sociedad, donde la más importante es la 
Revolución Francesa que sirve como un modelo de imitación la Revolución 
Industrial, la Revolución Luterana, etc., hasta llegar al capitalismo donde el obrero 
es expropiado de la tierra y se transforma en un ser subjetivo sin objeto, ésta 
separación culmina en el capital y poder centralizado al que el hombre queda 
sometido. Taylor (en Chiavenato 2005) con su Técnica de movimientos y el 
enfoque en la tarea, menciona una relación entre el hombre y la máquina, en la 
que el hombrepierde sus cualidades productivas y se hace aprendiz de la 
máquina, es únicamente un apéndice de la misma, el ser humano es una máquina 
más del montón, se seleccionan a los mejores hombres, se adiestran en mejores 
métodos y se busca que hagan el trabajo en menor tiempo, existe una mayor 
preocupación por la tarea. Marx (1867) desarrolla un modelo que señala la 
representación del todo que se lleva a los objetos que se asumen como 
mercancías con equivalente general del dinero que obtiene poder por sí mismo y 
la fuerza de representar la totalidad de las cosas. Lo que en un principio daba una 
visión de semejanza presente en la diferencia cualitativa ahora queda excluido, 
Marx (1867) lo describe como el tiempo humano de vida invertido en la producción 
de cada objeto o trabajo socialmente necesario de acuerdo con su libro El Capital, 
la forma despótica del dinero toma como suyo el poder de representar todas las 
mercancías y oculta el trabajo socialmente necesario. 
Antes de las investigaciones de Hawthorne (1927 y 1933, en Chiavenato, 1992), la 
mano de obra no especializada y sin experiencia del trabajador no eran un recurso 
escaso y conllevaban a altos índices de desempleo. Se estaba más interesado en 
aumentar el rendimiento capital, dejándose de lado el desarrollo laboral y personal 
del trabajador como ya se había mencionado anteriormente se prestaba más 
atención a la tarea que al proceso o a la satisfacción. Los trabajadores no tenían 
 
 
13 | P á g i n a 
 
una capacitación y las empresas requerían una inversión mayor de capital en el 
factor humano, surge la fragmentación de actividades y la división del trabajo para 
aumentar la productividad y disminuir costos utilizando empleados que realizaban 
trabajos repetitivos y no calificado; esto dio como resultado un trabajo rutinario y 
tedioso que con el paso del tiempo provoco insatisfacción en el trabajador 
(Turcotte, 1986). Los trabajadores empezaron a exigir mejores condiciones 
laborales, ya que las empresas no cumplían con las peticiones realizadas 
aumento el ausentismo, la rotación de personal y la mala calidad. 
Es hasta la década de los sesenta que las organizaciones empiezan a 
preocuparse por las condiciones de trabajo gracias a estudios que se realizaron. 
Una de las teorías más relevantes fue la de Frederick Herzberg (1959) con la 
teoría de los dos factores, donde el factor más importante para una organización 
es la motivación, que se relaciona con lo que se hace el trabajador y que involucra 
sentimientos relacionados al crecimiento individual, el sentirse reconocido y 
realizado en su trabajo. 
Con el experimento Hawthorne de Mayo (1927 y 1993, en Chiavenato, 2005) se 
lograron implementar mejoras, donde surgía un concepto nuevo: calidad de vida 
en el trabajo. En este experimento se llegó a la conclusión que las instalaciones y 
condiciones físicas son un factor que afecta al trabajador y con ello las metas de la 
empresa; algunos de los factores son la iluminación, la temperatura, jornadas de 
trabajo, etc. Los directivos notaron que al modificar físicamente las instalaciones 
había cambios positivos en los trabajadores. Gracias a esto llevo a un nuevo 
paradigma que es: 
“la fábrica es una entidad social, una nueva casa, y el trabajo es la actividad social 
más importante del hombre” 
Como lo menciona Marx (1867) el hombre es un ser social y Freud nos dice que 
ésta sociedad o contexto se interioriza en el sujeto para después poder re-
producirse para hacerlo funcionar y para ello hay que evitar la fragmentación del 
individuo y su lugar de trabajo, mientras más disfrute el sujeto su trabajo se sentirá 
bien consigo mismo, con sus pares y que el trabajo que desempeña sea percibido 
 
 
14 | P á g i n a 
 
y visto como suyo, no de una máquina para llegar al ¨ideal del yo¨ como lo llamó 
Freud o como se conoce actualmente autorealización. 
Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), calidad de vida es: 
 "La percepción que un individuo tiene de su lugar en la existencia, en el contexto 
de la cultura y del sistema de valores en los que vive y en relación con sus 
objetivos, sus expectativas, sus normas, sus inquietudes. Se trata de un concepto 
que está influido de modo complejo por la salud física del sujeto, su estado 
psicológico, sus relaciones sociales, así como su relación con los elementos 
esenciales de su entorno". La calidad de vida abarca todo lo que hace la persona, 
y debe tomar en cuenta como es su estancia en el trabajo, si le gusta, si le da 
seguridad, si es tomado en cuenta en las decisiones sobre las actividades que 
realiza, etc. 
Chiavenato (2004), dice que: 
 “La calidad de vida en el trabajo comprende diversos factores, como satisfacción 
con el trabajo ejecutado, posibilidades de futuro en la organización, 
reconocimiento por los resultados obtenidos, salario recibido, beneficios ofrecidos, 
relaciones humanas en el grupo y la organización, ambientes psicológico y físico 
de trabajo, libertad de decidir, posibilidad de participar, etcétera. Afecta actitudes 
personales y comportamientos importantes para la productividad individual, como 
motivación para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo, 
creatividad y voluntad de innovar o aceptar los cambios”. 
 
La calidad de vida implica sentirse satisfecho con el trabajo que se hace, tener 
actitudes positivas ante la vida, un buen estado de salud físico y psicológico, tener 
control sobre la toma de decisiones, desarrollarse personal y laboralmente en 
todos los contextos en los que el trabajador como ser humano quiera desarrollarse 
para sentirse pleno y llegar a un punto de equilibrio con la organización, la 
sociedad y el mismo, con un sistema de ganar-ganar. 
Las dimensiones que componen la calidad de vida laboral se pueden clasificar en 
dos grandes grupos: las condiciones objetivas que se refieren al entorno en el que 
se realizan las actividades y las subjetivas que son las que tienen que ver con la 
 
 
15 | P á g i n a 
 
experiencia y percepción psicológica del trabajador (Casas y Co. 2002, en 
Granados 2011). 
Entre las condiciones objetivas se encuentran el Medioambiente físico que se 
refiere a los riesgos laborales. La fatiga física, la sobrecarga de trabajo: todo 
aquello que tenga que ver con la postura que mantiene la persona para realizar 
sus labores y que disminuye la capacidad física. Dolan&Co. (1999) mencionan el 
síndrome del túnel del carpo bilateral, que se caracteriza por entumecimiento, 
dolor y debilidad de las manos y muñecas que se produce generalmente en el 
trabajo. 
También se encuentran los accidentes laborales que se define como la pérdida de 
algún miembro del cuerpo o función del mismo, que llegan a invalidar al trabajador 
de por vida. Falta de espacio físico o inadecuación, falta de mobiliario, falta de 
iluminación, etc.: Dolan & Co. (1999) mencionan el síndrome del edificio de 
oficinas enfermo el cual se manifiesta como malestar por una mala ventilación, 
baja calidad del aire, etc. 
Un medio ambiente tecnológico aunado a un mal mantenimiento que no cumpla 
las necesidades para realizar el trabajo como falta de equipo afecta de manera 
negativa ya que provoca ansiedad, estrés, insatisfacción y organizacionalmente 
retrasa la producción y el cumplimiento de objetivos y hay una falta de efectividad 
en el proceso (Casas y Co. 2002, en Granados, 2011). 
El medio ambiente contractual en el que el salario tiene un valor muy importante 
para el trabajador, puede ser un estímulo motivado o no, dependiendo de cómo lo 
perciba el individuo, si lo considera justo, la Teoría de la Equidad de Adams 
explica que las personas distinguen las contribuciones que aportan a su trabajo y 
la compensación que reciben del mismo, y las comparan con las de otras 
personas. Si la relación que se hace sobre el salario y el trabajo no es justa puede 
producir ausentismo,insatisfacción, bajo rendimiento, etc. (Casas y Co. 2002, en 
Granados, 2011). 
Si el medio ambiente productivo como la jornada laboral es muy larga o hay 
mucha rotación es un factor que afecta la vida del trabajador, ya que se rompe el 
 
 
16 | P á g i n a 
 
punto de equilibrio con otras áreas de la vida como son la familia, amigos, vida 
personal, esto provoca fatiga y alteraciones en el ciclo de vida. 
La sobrecarga laboral ya sean muchas actividades poco tiempo para realizarla o 
una demanda excesiva de conocimiento o mucha responsabilidad en un factor 
para generar estrés, al igual que la posición contraria donde existen pocas tareas, 
se realiza la misma actividad por mucho tiempo, no poder tomar decisiones suele 
generar frustración y aburrimiento en el trabajo. 
 
Entre las condiciones subjetivas se encuentran los problemas en otros contextos 
aparte del laboral, enfermedades de algún miembro de la familia, problemas de 
pareja, entre otros, repercuten en la calidad de vida laboral, tener altas exigencias 
laborales o recibir poco entendimiento por los jefes antes estas situaciones, puede 
llevar al trabajador a dejar de lado sus relaciones sociales y familiares que son 
importantes en otra esfera de su vida privada. (Peiró, 1999) 
Otro factor que menciona Peiró (1999) es considerar el desarrollo profesional que 
el trabajador desea, alcanzar sus metas profesionales, mantener un ambiente 
agradable con sus pares, de comunicación y trabajo participativo y colaborativo, 
poder relacionarse con sus compañeros, compartir no solo aspectos profesionales 
ayudan a consolidar un equipo de trabajo, de lo contrario una mala relación o 
peleas continuas generan estrés, ansiedad, cansancio y falta de cooperación por 
nombrar algunos. 
De acuerdo con Rodríguez (1997) implementar proyectos de calidad de vida en el 
trabajo puede ser benéfico en la salud y satisfacción del trabajador y dar 
beneficios para la organización donde labora, como hacer mejor sus funciones, 
menor rotación de personal, menos ausentismo y mayor seguridad e higiene, 
aprovechamiento del tiempo, menos quejas, mayor organización del personal, 
reduce costos operativos, se retiene y atrae a los mejores empleados, lealtad por 
parte de los trabajadores, entre otras. 
La calidad de vida en el trabajo se entiende desde una perspectiva psicosocial, 
donde el individuo no solamente es un empleado sino un ser que necesita sentirse 
pleno y desarrollar otras áreas de su vida que también le resultan importantes y 
 
 
17 | P á g i n a 
 
constituyen su vida cotidiana. Existe una interdependencia entre su vida laboral y 
la no laboral que convergen en un todo para el ser humano, que afectara la forma 
de sentirse y verse ante sí mismo y los demás. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 | P á g i n a 
 
Capítulo 2 
Clima organizacional 
2.1Definición de Clima organizacional 
El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o 
ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas 
organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora 
en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas. El realizar un estudio de 
clima organizacional permite detectar aspectos clave que puedan estar 
impactando de manera importante el ambiente laboral de la organización. 
Con respecto a este tema existe un debate en torno a si éste debe tratarse en 
términos objetivos o bien en reacciones subjetivas. Por términos objetivos se 
refiere a los aspectos físicos o estructurales, mientras que las reacciones 
subjetivas tienen que ver con la percepción que los trabajadores tienen del 
ambiente en el que se desarrollan. 
Brunet, (1987, en Chiavenato 2005) afirma que el concepto de clima 
organizacional fue introducido por primera vez al área de psicología organizacional 
por Gellerman en 1960. Este concepto estaba influido por dos grandes escuelas 
de pensamiento: la escuela de Gestalt y la escuela funcionalista. 
Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea 
basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en 
función de la forma en que perciben su mundo. Es así que el comportamiento de 
un empleado está influenciado por la percepción que él mismo tiene sobre el 
medio de trabajo y del entorno. Por otro lado, la escuela funcionalista formula que 
el pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del ambiente que le 
rodea y que las diferencias individuales juegan un papel importante en la 
adaptación del individuo a su medio. 
 
 
19 | P á g i n a 
 
Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de 
una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada 
organización. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional 
involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en 
diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las 
metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de 
las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son 
impulsadas o castigadas (factores sociales). 
Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones 
relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su 
organización, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores, 
diferenciando una organización de otra. 
Para Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de 
percepciones globales que el individuo tiene de la organización, reflejo de la 
interacción entre ambos. Dice que lo importante es cómo percibe el sujeto su 
entorno, independientemente de cómo lo perciben otros, por lo tanto es más una 
dimensión del individuo que de la organización. 
Schein, (en Davis,1991) menciona que el ambiente organizacional, a veces 
llamada atmósfera o cultura organizacional, es el conjunto de suposiciones, 
creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Por otra parte 
Rodríguez, (1999) expresa que el clima organizacional se refiere a las 
percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al 
trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que 
tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan dicho 
trabajo. 
Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del 
término de clima organizacional, las definiciones giran alrededor de factores 
organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta 
atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. 
 
 
20 | P á g i n a 
 
Por último, Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el 
ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo de 
acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en 
la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación, 
liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperación) 
que orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud; 
determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo. 
Forehand y Gilmer (1964) definen el clima organizacional como un conjunto de 
características percibidas por los trabajadores para describir a una organización y 
distinguirla de otras, su estabilidad es relativa en el tiempo e influye en el 
comportamiento de las personas en la organización 
Tagiuri y Litwin (1968) consideran al clima organizacional como resultado de un 
conjunto de interpretaciones que realizan los miembros de una organización y que 
impactan en sus actitudes y motivación. Es por ello que el clima organizacional es 
una característica con una cierta estabilidadde la calidad del ambiente interno de 
una organización, la cual es experimentada por sus miembros, influye en su 
comportamiento y puede ser descrita en términos de valores de un particular 
conjunto de características o atributos de la organización 
El Clima Laboral, de acuerdo a Argyris (1939-1958) el clima es un constructo 
complejo, multidimensional, relacionado con la cultura, que puede estudiarse 
como causa, efecto o condición intermediaria y que siempre refiere a la 
representación cognitiva que las personas construyen a partir de las realidades 
colectivas en las que viven. Para Reichers y Schneider (1990, en Uribe, González, 
Littlewood y Gurrola (2015) el clima es definido como un conjunto de percepciones 
compartidas de políticas organizacionales, prácticas y procedimientos formales e 
informales. 
García (2006) de manera atinada hace una clasificación de las definiciones de 
clima organizacional al considerar tres perspectivas: 
 
 
21 | P á g i n a 
 
 Perspectiva estructural. Definiciones en las cuales el clima organizacional 
es una característica de la organización, de forma independiente a las 
percepciones de sus miembros (Guion, 1973). Si se considera esta 
perspectiva, el clima organizacional es un conjunto de características que 
describen a una organización, las cuales a) distinguen una organización de 
otra, b) tienen una estabilidad relativa en el tiempo y, c) influyen en la 
conducta de los trabajadores (Forehand y Gilmer, 1964) 
 Perspectiva individual. El clima organizacional se define a partir de las 
percepciones de los trabajadores acerca del entorno para asignar 
significados que hacen una realidad más comprensible (García, 2006). 
 Perspectiva interaccionista. El clima organizacional es el resultado de la 
interacción entre las características de la organización y las de los 
trabajadores, tal como las perciben (García, 2006). El clima organizacional 
tiene un efecto en el comportamiento de los trabajadores dentro de la 
organización, por lo que este actúa como un determinante del 
comportamiento en un sentido interactivo, más que como un determinante 
directo del comportamiento (Woodman y King, 1978) 
El clima organizacional se ha asociado en forma significativa con diferentes 
variables, en particular es posible mencionar dos grupos: 
Variables referentes a la conducta y el comportamiento organizacional. En este 
grupo, el clima organizacional ha sido asociado de manera significativa con 
variables tales como el bullying, el compromiso organizacional, la cultura de 
individualismo y colectivismo, el desempeño laboral, el estrés laboral, las 
habilidades directivas, la inteligencia emocional, el involucramiento en el trabajo, el 
liderazgo ético, el liderazgo y los estilos de liderazgo, el locus de control, 
motivadores extrínsecos y fuerzas socio-psicológicas, la personalidad, la salud 
ocupacional, la satisfacción laboral, el Síndrome de Burnout, el tamaño de los 
grupos de trabajo, la intención de abandono del empleo y el hostigamiento sexual 
(Vijayasiri y Herring, 2006), entre otros. 
 
 
22 | P á g i n a 
 
 Variables relativas a la administración, coordinación de recursos humanos y al 
desempeño organizacional. En este grupo el clima organizacional se ha asociado 
a la administración de recursos humanos y la productividad, la seguridad en el 
trabajo, la ausencia de enfermedades en los trabajadores, la cultura de la calidad, 
las prácticas de administración de la calidad, la administración del conocimiento, la 
certificación de normas ISO, el aprendizaje y transferencia de conocimientos en la 
capacitación, la eficiencia laboral, el desempeño organizacional, la orientación 
emprendedora, la rotación laboral, la tasa de retención de clientes y la satisfacción 
del cliente 
2.2 Estructura Organizacional 
La integración cultural es una transformación que se indica en cada momento de 
la historia con las estructuras sociales que fluctúan bajo la influencia de nuevas 
fuerzas políticas y económicas. 
Se describe en ella la cultura organizacional, con elementos como la visión, 
misión, valores, creencias, identidad de cada individuo y la organización. 
Una cultura se forma en dos grandes retos: 
1. Adaptación al exterior y supervivencia, la forma en que la organización 
encontrara un mismo entorno, la aceptación de la empresa. 
2. Integración al interior, pertenecer a la empresa. (García, 2015) 
La organización para mantener esta cultura contrata gente con afinidad a la 
empresa y propiciar la diversidad cultural. Por medio de la socialización de nuevos 
empleados, que es un proceso para adquirir la cultura donde se van cambiando 
los roles y se obtiene la estructura organizacional que será diferente de una 
organización a otra. 
De las definiciones de Estructura organizacional se encuentra la de Strategor: 
(1988) refiere que la estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de 
las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber 
cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad. 
 
 
23 | P á g i n a 
 
Por otra parte Mintzberg (1984, en Vásquez, 2012) menciona que la estructura 
organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en 
tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas. 
La estructura de una organización se divide en dos grandes áreas: la formal e 
informal. La formal puede considerarse como el modo de agrupamiento social que 
se establece de forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo 
específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica 
que ordenan las relaciones entre sus miembros (Universidad de Champagnat, 
2002). 
La organización informal se refiere a las relaciones sociales que surgen de forma 
espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un 
complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad 
(Universidad de Champagnat, 2002). 
 
Max Weber un sociólogo alemán considera tres modelos básicos para la 
clasificación del tipo de control y autoridad que se pueden dar dentro de una 
organización dependiendo de la madurez de los empleados. Menciona la 
burocracia como el más usado con la función pública y se considera de 
ineficiencia organizativa. El segundo es el de clasificación de autoridad, que es el 
poder mandar e influir sobre otras personas dentro de la organización. Y el modelo 
ideal de burocracia integrado por una máxima división de trabajo, jerarquía de 
autoridad, reglas que definan responsabilidad y la seguridad en el trabajo para 
evitar la corrupción (Vásquez, 2012). 
 
Dentro de la estructura organización y de las las diversas áreas que la constituyen 
hay una clara intencionalidad de roles para cada persona, contemplando lo que 
sería el mayor rendimiento. 
De esta forma por estructura organizacional se significa ¨la distribución a lo largo 
de varias líneas de personas entre posiciones sociales que influyen en las 
relaciones de los papeles entre esta gente¨ (Blaw, 1974; p.12; en Hall, 1996). 
También puede considerarse como un medio complejo de control que se produce 
 
 
24 | P á g i n a 
 
y recrea continuamente en la interacción y sin embargo da forma a esa 
configuración: las estructuras se constituyen y son constituyentes (Ranson, 
Hinings y Greenwood, 1980, p. 3; en Hall, 1996) 
Beckhard (1972) la define como un esfuerzo planeado, que cubre a la 
organización, administrado desde la alta dirección que incrementa la efectividad y 
la salud de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la 
conducta. 
 
La organización tiene principios que son la eficacia, la eficiencia y la organización 
formal. Entonces se resumen en un conjunto de funciones y de las relaciones que 
determinan formalmente las funciones que cada unidad debe cumplir y el modo de 
comunicación entre cadaunidad. Las formas de división de trabajo en la mayor 
cantidad posible siendo importante la eficiencia y posterior coordinación de las 
mismas (Universodad de Champagnat, 2002). 
De los principios mencionados surge el desarrollo organizacional, al que con 
frecuencia se le denomina como DO que involucra un grupo de intervenciones 
para el cambio planeado, basado en valores humanísticos y democráticos, que 
pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los 
empleados. 
En otras palabras, el desarrollo organizacional se refiere a cambios planificados en 
la organización que se concentran en la calidad de las relaciones humanas. 
Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a 
conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coacción ya que su objetivo 
es hacer más eficaz a la organización, por medio del nuevo aprendizaje de los 
empleados, por el contrario, enfatizan valores básicos como el respeto por las 
personas. Se piensa que las personas son responsables, conscientes y dedicadas 
y que deben recibir un trato digno y respetuoso. La Confianza y el apoyo en una 
organización sana y eficaz se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la 
apertura y un clima solidario. 
 
 
25 | P á g i n a 
 
Se procura y fomenta la igualdad de poder ya que las organizaciones eficaces 
restan importancia al control y la autoridad jerárquica. De media la confrontación 
como una forma de resolver los problemas ya que estos no se deben ocultar, sino 
que se deben enfrentar abiertamente. Se fomenta la participación de los 
empleados ya que cuanta más participación tengan en las decisiones de un 
cambio las personas que se verán afectadas por él, tanto mayor su compromiso 
para poner en práctica esas decisiones. 
El desarrollo organizacional se refiere a un esfuerzo para mejorar las capacidades 
y habilidades en la solución de problemas organizacionales para enfrentarse a 
cambios en su ambiente externo e interno. Es un proceso que se enfoca en la 
cultura y la estructura de la organización, se adecúa a las necesidades que debe 
implementa de acuerdo a las condiciones. (Ferrer, p.13; 2002) 
El desarrollo organizacional es un proceso planeado de modificaciones culturales 
y estructurales enfocado a las tecnologías sociales que se pueden diagnosticar, 
planear e implementar. Se destina a cambiar actitudes, valores, comportamientos 
y estructura, para que se tenga una mayor adaptación al mercado. Se basa en las 
ciencias del comportamiento, el cambio planeado es una técnica especializada, 
con el propósito de crear acción y cambio de manera consciente y racional. 
Implementando procesos de solución de problemas mediante la adopción, 
comparte la administración con los empleados para que sea participativa quitando 
estructuras jerárquicas y permite la toma de decisiones. (Trejo, 2008). 
Para poder realizar un cambio en el DO y en alguna de las etapas del mismo es 
necesario primero conocer el Procedimiento de cambio de tres pasos de Lewin, 
para que la organización pueda contemplar un periodo de reaprendizaje de los 
trabajadores. 
Lewin (1985, en Warner, 2015) describe el Procedimiento de cambio y menciona 
que el primer paso de cambio es la Descongelación del nivel actual de 
comportamiento. Podría consistir en capacitación gerencial en las que el objetivo 
 
 
26 | P á g i n a 
 
del cambio fuese un modo de proceder más participativo (Blake, Mouton, Barnes y 
Gremer, 1964; Shepard, 1960; en Warner, 2015). 
El segundo paso es Avance, que consiste en emprender la acción que cambiará el 
sistema social, llevándolo a su nivel original de funcionamiento hasta uno nuevo 
aquí podría incluirse cualquier intervención del DO (Blake, Mouton, Barnes y 
Gremer, 1964; Shepard, 1960; en Warner, 2015). 
El tercer paso de Recongelación es establecer un proceso que hará que el nuevo 
nivel de comportamiento sea seguro contra el cambio (Lewin 1985, en Warner, 
2015). La realización de un cambio duradero significa descongelar el sistema 
social actual lo que posiblemente conllevaría a una confrontación y un proceso de 
reeducación. El avance conductual se debe producir en el cambio deseado y 
deben tomarse medidas que aseguren que el cambio sea duradero hasta que se 
detecte alguna necesidad de mejora. 
Ya que se conoce el procedimiento de cambio y se tiene una técnica de 
intervención adecuada, en el DO existen otras tres etapas de intervención. La 
primera en realizarse es la de Diagnóstico Inicial, en la que por medio de 
reuniones y entrevistas se busca definir la situación actual de la organización. Una 
vez identificado el problema, puede diseñarse un proceso de recopilación de 
datos. La recopilación formal es la segunda etapa que incluye encuestas, 
instrumentos de evaluación, cuestionarios, donde se toman en cuenta 
características organizacionales específicas como la satisfacción en el puesto, el 
estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralización y la participación de los 
empleados en la toma de decisiones. La recopilación y el análisis de los datos se 
utilizan para guiar la intervención formal de desarrollo organizacional. 
 Le sigue la etapa de intervención que puede requerir la retroinformación a un 
departamento específico en relación con la satisfacción en los puestos, o puede 
incluir una capacitación específica en áreas de motivación de liderazgo que fueron 
identificadas como problemáticas. La intervención también incluye el 
mantenimiento de las nuevas conductas deseadas. 
 
 
27 | P á g i n a 
 
 2.3. Teorías en el estudio del Clima Organizacional 
2.3.1 Teoría de Administración (Teoría Clásica) 
Trabajo en equipo, disciplina y estabilidad del personal son algunos de los pilares 
de las empresas, a juicio del experto. 
El ingeniero y teórico de la administración fue el primero en sistematizar el 
comportamiento gerencial, definiendo que la función administrativa sólo tiene 
incidencia sobre el personal de la empresa. Sus más grandes contribuciones al 
área las plasmó en el libro Administration industrielle et générale, publicado en 
París en 1916. 
Las investigaciones de Fayol (1925, en Chiavenato, 2005) en el área, se basaron 
en un enfoque sintético, global y universal de la empresa, con una concepción 
anatómica y estructural de la organización. Uno de sus resultados fue la creación 
de una serie de 14 principios que toda empresa debería aplicar para lograr altos 
índices de eficiencia, donde destacan la disciplina, autoridad y correcta 
delimitación de funciones. 
1) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior. 
De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado. Esto da 
la especialización de las funciones y la reparación de los poderes. 
2) AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se 
tendrá obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario 
tener la capacidad de dar órdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva 
responsabilidad por las decisiones tomadas. 
3) UNIDAD DE DIRECCIÓN: Se debe generar un programa para cada actividad. 
Todo objetivo de tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser 
logrado. Además, de contar con un administrador para cada caso. 
http://www.altonivel.com.mx/18360-tres-claves-para-un-liderazgo-legendario.html
 
 
28 | P á g i n a 
 
4) CENTRALIZACIÓN: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. 
Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita delegar a 
subalternos la capacidad de supervisión de cada actividad. 
5) SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS PARTICULAR AL GENERAL: Deben 
prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre se 
debe buscar el beneficio sobre la mayoría. 
6) DISCIPLINA: Cada miembro de la organización debe respetar las reglas de la 
empresa, como también los acuerdo de convivencia de ella.Un buen liderazgo es 
fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicación de 
sanciones. 
7) DIVISIÓN DEL TRABAJO: La correcta delimitación y división de funciones es 
primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar 
claramente el trabajo que cada colaborador debe desempañar. Además, se debe 
aprovechar la especialización del personal para aumentar la eficiencia. 
8) ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él. Todo 
material debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde. 
9) JERARQUÍA: El organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente 
definidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de sección, todos deben conocer a 
su superior directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel. 
10) JUSTA REMUNERACIÓN: Todo empleado debe tener clara noción de su 
remuneración y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios 
de la empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores. 
11) EQUIDAD: Todo líder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones 
justas en el momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus 
subalternos. 
http://www.altonivel.com.mx/17067-aprende-a-delegar-de-manera-efectiva.html
http://www.altonivel.com.mx/eres-lider-o-solo-jefe.html
 
 
29 | P á g i n a 
 
12) ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotación de personal no es conveniente para 
un funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable 
permanencia de una persona en su cargo, así los empleados sentirán seguridad 
en su puesto. 
13) INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, 
dando libertad a los subalternos para que determinen cómo realizar ciertos 
procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se 
cometerán errores. 
14) ESPIRITU DE CUERPO: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se 
debe promover el trabajo colaborativo, que también ayuda a generar un mejor 
ambiente laboral (Fayol, 1925; en Chiavenato, 2005). 
La administración de recursos humanos constituye la forma de hacer que las 
cosas sean lo mejor posible, mediante los recursos disponibles a fin de alcanzar 
los objetivos. Está constituido por 4 elementos básicos que son el alcance de 
objetivos, por medio de personas, a través de técnicas y en una organización 
(Fayol, 1925; en Chiavenato, 2005). 
La tarea de la administración es integrar y coordinar recursos organizacionales 
como personas, materiales, dinero, tiempo o espacio. La organización constituye 
el punto de convergencia de innumerables factores de producción, es decir de 
recursos productivos empleados con eficacia y eficiencia. Los recursos son los 
medios con los que cuentan las organizaciones para sus tareas y lograr objetivos 
(Chiavenato, 2000). 
 Los recursos organizacionales pueden clasificarse de manera general en 5 
grupos: 
1. Recursos físicos y materiales que son los recursos necesarios para las 
operaciones básicas de la organización. Constituidos por el mismo espacio físico, 
el proceso productivo, la tecnología que lo orienta, los métodos y procesos de 
trabajo orientados a la producción de bienes (Navas y Guerra, 2002). 
http://www.altonivel.com.mx/18328-4-pasos-para-ser-un-lider-colaborativo.html
 
 
30 | P á g i n a 
 
2. Recursos financieros se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja, 
préstamos, etc. De los que se puede disponer de manera inmediata o mediata 
para hacer frente a los compromisos de la organización. Estos garantizan los 
medios para la adquisición u obtención de los demás recursos que requiere la 
organización. Son los que definen la eficacia en el logro de objetivos (Navas y 
Guerra, 2002). 
3. Recursos Humanos son las personas que ingresan, permanecen y participan en 
la organización. Se distribuyen en niveles distintos nivel institucional, nivel 
intermedio y nivel operacional (Chiavenato, 2000). 
4. Recursos mercadológicos constituye los medios por los cuales la organización 
localiza, entra en contacto e influye en sus clientes y usuarios. Comprenden 
también el propio mercado de consumidores o clientes de los productos que 
ofrece la organización. Integran investigaciones y análisis de mercado, también se 
les conoce por recursos comerciales (Navas y Guerra, 2002). 
5. Recursos administrativos están constituidos por todos los medios con los cuales 
se planean, organizan, dirigen y controlan las actividades de la organización. 
Comprenden todos los procesos de toma de decisiones y distribución de la 
información necesaria más allá de los esquemas de coordinación e integración 
(Navas y Guerra, 2002). 
2.3.2. Teoría X, Y y Z 
Chris Argyris (1957) oriento su línea de investigación hacia el cambio 
organizacional, sobre todo el comportamiento de las personas en los altos cargos 
directivos. 
Su teoría de la Madurez dice que es importante que los individuos maduren y 
crezcan psicológicamente dentro de la organización, para lograr los objetivos 
propios y adaptarse a nuestro medio ambiente para llegar a la auto-actualización. 
La mayoría de los individuos dentro de una organización, querrán expresar 
características de adulto. Sin embargo los principios básicos de organización 
 
 
31 | P á g i n a 
 
crean un medio ambiente que requiere características de la infancia, este medio 
ambiente supone que un esfuerzo concentrado en un campo limitado de esfuerzos 
aumentó la calidad y cantidad de la producción total, Argyris sostiene que esto 
hará que los individuos sean pasivos, dependientes, orientados a corto plazo y 
exhiban características infantiles. 
En la tabla 1 se pueden observar los siete cambios para la madurez del individuo 
que menciona Argyris (1957). 
INMADURO MADURO 
Pasivo Activo 
Dependencia Independencia 
Conducta restringida Conducta Diversificada 
Intereses Erráticos Perspectiva Largo Plazo 
Posición Subordinada Posición Superior 
Falta de conciencia propia Control sobre sí mismo 
Tabla 1. Los 7 Cambios para la madurez de Argyris 
 
Las etapas por las que tiene que pasar el trabajador para llegar a la madurez son: 
• Etapa de Formación: es la más difícil, ya que es donde se comienza a 
conocer e interactuar. 
• Etapa de Tormenta: surgen preguntas tales como: ¿Por qué estoy aquí y 
qué hago aquí?, en esta etapa el grupo necesita mucho apoyo para poder 
pasar a la siguiente etapa. 
• Etapa de Normativa: se comienza a consensar las decisiones y se marcha 
hacia el logro de los objetivos. 
• Etapa Óptima: el grupo ha alcanzado la madurez y es capaz de trabajar de 
manera autónoma logrando la autodirección. 
 
 
32 | P á g i n a 
 
Entre los estudios para conocer los estilos de dirección en las organizaciones está 
el de McGregor (1969) de la escuela administrativa de las relaciones humanas que 
identifican los vicios y la pereza del hombre medio (X), y las motivaciones de los 
subordinados (Y) y de William Ouichi (1981) está un estudio comparativo entre la 
cultura empresarial japonesa y la norteamericana que llamo Teoría Z que se 
opone a las anteriores y conceptúa la empresa como integradora. 
MacGregor (1969) define los estilos de dirección en función de la concepción del 
hombre, a partir de la teoría ¨X¨ y ¨Y¨ que ejemplifican dos estilos de dirección el 
autoritario y el participativo. En su libro ¨El lado humano de las organizaciones¨ 
que menciona en una empresa se pueden tener dos posturas: una es que el ser 
humano tiene una reacción adversa natural al trabajo y por ende lo evitará, así que 
se necesita obligar y dirigir para que hagan su trabajo aunque implique castigarlos. 
A este conjunto de creencias las llamó Teoría X. 
La segunda postura es que las personas pueden realizar el trabajo con 
naturalidad, la misma que utilizan para descansar, las personas tienen la 
capacidad de autocontrolar su trabajo, una persona normal quiere 
responsabilidades y tienen potencialpara desarrollas la creatividad, el ingenio, 
entre muchas otras. A este conjunto de supuestos los llamo Teoría Y. 
Es a partir de 1960 MacGregor emplea el modelo de la Teoría Y, en el que al 
trabajador se le reconoce su valor humano, el empleado ya no es motivado por el 
temor sino que ahora halla sus motivaciones de acuerdo a la pirámide de las 
necesidades de Maslow con la capacidad de realización. 
 
Teoria X 
La teoria X es una concepción tradicional de la administracion de personal, que 
habla del comportamiento y creencias de los individuos en el trabajo. Algunos 
ejemplos de su aplicación de acuerdo a MacGregor (1969) son: 
 A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea 
posible procurarán evitarlo 
 
 
33 | P á g i n a 
 
 Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser 
coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para que 
alcancen metas. 
 Los empleados evitaran asumir responsabilidades y buscaran una dirección 
formal, siempre que sea posible. 
 La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos 
los demás factores asociados con el trabajo y muestran poca ambición. 
Esta teoría refla un estilo directivo estricto y rígido que vee a las personas como 
máquinas de producción que solo trabajan por patrones ya establecidos, tomando 
en cuenta unicamente los objetivos de la organización. Para ello la administracion 
debe ser: 
 Responsable de los recuros de la empresa (entre ellos las personas), con el 
fin de cumplir sus objetivos. 
 Es la encargada de dirigir y controlar las acciones y modificar el 
comportamiento de las personas por medio de la persuacion, el castigo y 
las recompensas (utilizando principalmente la remuneracion económica). 
Este estilo administrativo es definido por la Administracion Científica de Taylor, la 
Teoria Clásica de Fayol y la Teoría de la Burocracia de Weber. Se caracteriza por 
etapas de manipulación, limitación de la creatividad del trabajador, se emplea una 
rutina y un método para trabajar cayendo en la pasividad del personal para que 
realicen todo lo que se les ordena. La teoria de las relaciones humanas encubre 
este estilo directivo y es una forma de manipulacion a traves de una aplicación 
blanda y suave. 
Teoría Y 
MacGregor (1969) refiere que la teoría Y es la concepcion moderna de la 
admnistracion, de acuerdo con la teoría del comportamiento y e basa en las 
siguientes premisas: 
 
 
34 | P á g i n a 
 
 Los empleados pueden considerar le trabajo tan natural como el descanso 
y el juego. 
 La gente ejercerá auto dirección y autocontrol si está comprometida con los 
objetivos. 
 La persona promedio puede aprender a aceptar incluso buscar asumir 
responsabilidades. 
 La capacidad de tomar decisiones innovadoras está ampliamente dispersa 
en toda la población y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los 
que ocupan puestos administrativos. 
Se propone una administracion más participativa y democrática, Mc. Gregor 
propone algunas recomendaciones para la aplicación de la Teoria Y: 
a) Descentralizacion del poder y delegación en la toma de decisiones 
permitiendo la participación de todos los trabajadores y llegan a la 
autorrealizacion. 
b) Rediseñar y aplicar los cargos para que hayan más actividades y se llegue 
a la innovación y mayor responsabilidad y satisfacer necesidades sociales. 
c) Que los trabajes tengan una auto-evaluación, que formulen sus objetivos y 
metas dentro de la organización, más liderazgo obteniendo más 
desempeño. 
Teoría Z 
También conocida como método japonés, fue dada a conocer por Ouchi en 1981, 
el cual menciona que las empresas deben partir de la definición de su filosofía o 
cultura organizacional. Por filosofía se entiende la identificación de aquellos 
valores últimos que lucha por alcanzar la organización, y que, a la vez son su 
razón de ser. 
• Generar Confianza 
• Orientar parte de las estrategias a la atención de las relaciones humanas. 
• Relaciones sociales estrechas. 
 
 
35 | P á g i n a 
 
 
Esta teoría se basa en: 
CONFIANZA: se piensa que la gente se va a comportar correctamente, que va a 
producir y por ende no se establece un control extremo sino el autocontrol. El 
trabajador se comporta con base a lo que se espera de él. 
 
INTIMIDAD: se abarca al ser humano como una totalidad y no se ve únicamente 
como trabajador, no hay despersonalización del ser, el jefe se preocupa por el 
empleado. 
SUTILEZA: los jefes adecuan su trato a cada trabajador. Todos los empleados son 
diferentes. 
 
Una de las características del sistema de administración japonés es el empleo de 
por vida hasta los 55 años donde son reubicados en compañías más pequeñas. 
Se les da un sentido de pertenencia en la organización. Espacios físicos 
agradables y amplios, rotación de puestos constante para que relacionen cada 
especialidad dentro de la empresa y no se especialicen en un solo lugar. 
Ouchi (1981) identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la 
organización en una empresa Z: 
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de 
jugar los participantes en la transformación. 
2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse. 
3.- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la 
nueva dirección a tomar. 
4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos. 
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva 
organización. 
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto. 
7.- Participar al sindicato en el proceso. 
8.- Estabilizar el número y categorías de empleados. 
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores. 
 
 
36 | P á g i n a 
 
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 
11.- Implementación final hasta este punto. 
12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización. 
13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto 
incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos. Interés holista por 
el individuo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 | P á g i n a 
 
Capítulo 3 
Síndrome de Burnout 
3.1. Definición Síndrome de Burnout (Desgaste Ocupacional) 
El Síndrome de Burnout es el síndrome psicológico que implica una respuesta 
prolongada a estresores interpersonales crónicos en el trabajo. 
Las tres dimensiones claves de esta respuesta son un agotamiento extenuante, 
sentimiento de cinismo y desapego por el trabajo y una sensación de ineficacia y 
falta de logros. 
Las fuentes principales de este agotamiento son la sobrecarga laboral y el 
conflicto personal en el trabajo. (Ver tabla 2) 
Dimensiones Componente de 
estrés 
representado 
Descripción 
1. Dimensión 
de 
agotamiento 
Individual básico Sentimientos de estar sobre exigido y vacío 
de recursos emocionales, físicos y 
psicológicos 
2. Dimensión 
de cinismo 
Contexto 
interpersonal 
Es una respuesta negativa, insensible o 
excesivamente apática a diversos aspectos 
del trabajo. 
 
3. Dimensión 
de Ineficacia 
 
Autoevaluación 
Se refiere a sentimientos de incompetencia y 
carencia de logros y productividad en el 
trabajo 
Tabla 2. Dimensiones clásicas del estrés: agotamiento, cinismo e ineficiencia y su 
componente de estrés representado. 
 
 
 
38 | P á g i n a 
 
El estrés laboral es predictor de un menor rendimiento en el trabajo, problemas 
con las relaciones de familia y mala salud, se asocia con insatisfacción laboral, 
bajo compromiso con la organización, ausentismo, intención de dejar el trabajo y 
rotación de trabajo. 
El Burnout tiende a ser más alto entre las personas con baja autoestima, un locus 
externo de control, bajos niveles de resistencia