Perfil-laboral-del-psicologo-organizacional-en-el-area-de-calidad-transaccional

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Universidad Nacional Autónoma de México 
Facultad de Psicología 
División de Estudios Profesionales 
Perfil Laboral del Psicólogo Organizacional en el Área de Calidad Transaccional 
Opción de titulación: Tesis individual 
Director: Mtro. David Raunel Reyes Domínguez 
Revisor: Lic. Ricardo Lozada Vázquez 
Jurado: 
Dra. María del Carmen Gerardo Pérez 
Mtra. Mirna Rocío del Valle Gómez 
Mtro. Carlos Rodrigo Alonso Peniche Amante 
México, Distrito Federal 
Abril, 2016 
 
Veronica
Texto escrito a máquina
Veronica
Texto escrito a máquina
Veronica
Texto escrito a máquina
Veronica
Texto escrito a máquina
Que para obtener el grado de: Psicólogo
Veronica
Texto escrito a máquina
Veronica
Texto escrito a máquina
Sustentante: Barrera Valderrama Karina 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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2 
 
Resumen ...................................................................................................................... 6 
1. Introducción ........................................................................................................ 7 
2. Calidad ............................................................................................................... 8 
2.1. Historia de la Calidad .............................................................................................. 9 
3. Seis Sigma (6σ) ................................................................................................ 14 
3.1. Desarrollo Histórico ............................................................................................... 14 
3.2. Definición de Seis Sigma ...................................................................................... 14 
3.3. Estructura Seis Sigma ........................................................................................... 16 
3.3.1. Líder Ejecutivo .............................................................................................. 16 
3.3.2. Champions (patrocinadores) .......................................................................... 16 
3.3.3. Master Black Belt (Maestro Cinta Negra) ....................................................... 17 
3.3.4. Black belts (Cinta negra) ............................................................................... 17 
3.3.5. Green Belts (Cintas verdes) ........................................................................... 17 
3.3.6. Yellow Belts (Cintas amarillas)....................................................................... 17 
3.4. Interpretaciones de Seis Sigma ............................................................................. 23 
3.4.1. Seis Sigma como medida estadística............................................................. 23 
3.4.2. Seis Sigma como objetivo o meta .................................................................. 24 
3.4.3. Seis Sigma como sistema de dirección .......................................................... 25 
3.5. Principios Seis Sigma ........................................................................................... 25 
3.6. Metodología Seis Sigma ....................................................................................... 27 
3.6.1. (D) Definir ...................................................................................................... 28 
3.6.2. (M) Medir ....................................................................................................... 30 
3.6.3. (A) Analizar ................................................................................................... 31 
3.6.4. (I) Mejora ....................................................................................................... 31 
3.6.5. (C) Control .................................................................................................... 32 
3.7. Herramientas de la Calidad ................................................................................... 32 
3.7.1. Hoja de recogida de datos u Hojas de verificación ......................................... 33 
3.7.2. Histograma .................................................................................................... 33 
3.7.3. Diagrama de Pareto ...................................................................................... 33 
3.7.4. Diagrama causa-efecto o diagrama de Ishikawa ............................................ 34 
3.7.5. Diagrama de correlación ................................................................................ 34 
3.7.6. Estratificación ................................................................................................ 34 
3.7.7. Gráfico de Control ......................................................................................... 34 
3.7.8. Análisis Modal de Fallos y Efecto (AMFE) ...................................................... 35 
3.7.9. Diseño de Experimentos ................................................................................ 35 
3.7.10. Diagrama de Flujo ........................................................................................ 35 
3.7.11. Estadística inferencial (Xs y Ys) .................................................................... 36 
3.7.12. Capacidad de proceso .................................................................................. 36 
3.7.13. Técnicas de creatividad ................................................................................ 36 
3.7.14. Plan de Recolección de Datos ...................................................................... 37 
3.7.15. Modelos de estimación de costos ................................................................. 38 
3.7.16. Análisis exploratorio de datos (AED) ............................................................. 38 
3.7.17. Gráficas de Control Multivariadas ................................................................. 38 
3.7.18. Simulación.................................................................................................... 38 
3.7.19. Minería de datos (Data Mining) ..................................................................... 39 
3.7.20. Prueba de hipótesis ...................................................................................... 40 
3.7.21. Causa común y causa especial .................................................................... 40 
3.7.22. Mapeo de procesos ...................................................................................... 40 
3.7.23. Técnicas de Recolección de datos ................................................................ 41 
3.7.24. Estadística descriptiva .................................................................................. 41 
3.7.25. Poka-yoke .................................................................................................... 41 
3.7.26. Benchmarking .............................................................................................. 42 
3.7.27. Herramientas de gestión ............................................................................... 42 
3.7.28. Tabla Identificación de variables de proyecto ................................................ 42 
3.7.29. Diagramas de campo de fuerza .................................................................... 43 
3 
 
3.7.30. Mapa de Proceso Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Cliente (PEPSC) de 
arranque 433.7.31. Modelo Lineal con su coeficiente de correlación y determinación .................. 44 
3.7.32. Generación de ideas .................................................................................... 45 
3.7.33. Análisis de sub mapas de proceso ................................................................ 45 
3.7.34. Despliegue de la Función de Calidad (QFD) ................................................. 45 
3.7.35. Cinco ¿Por qué? .......................................................................................... 45 
3.7.36. Análisis costo beneficio ................................................................................ 46 
3.7.37. Lluvia de ideas ............................................................................................. 46 
3.7.38. Técnicas de muestreo .................................................................................. 46 
3.7.39. Planificación de proyectos ............................................................................ 47 
3.7.40. Balance Score Card ..................................................................................... 47 
3.7.41. Herramientas 7M .......................................................................................... 47 
3.7.42. Diagramas de árbol ...................................................................................... 47 
3.7.43. Diagrama de Pareto de segundo nivel .......................................................... 47 
3.7.44. Árbol de Críticos de la Calidad (CTQ) ........................................................... 48 
3.7.45. Gráficas Univariadas por Atributos ................................................................ 48 
3.7.46. Análisis de sistemas de medición ................................................................. 48 
3.7.47. Métodos para estudios de repetibilidad y reproducibilidad (Gage RyR) ......... 49 
3.7.48. Prueba piloto ................................................................................................ 49 
3.7.49. Procesamiento de Eventos Complejos (CEP) ............................................... 49 
4. Psicología Organizacional ................................................................................. 53 
4.1. Áreas del Psicólogo Organizacional ...................................................................... 55 
4.2. Características del Psicólogo Organizacional ........................................................ 56 
5. Método .............................................................................................................. 61 
5.1. Objetivo General ................................................................................................... 61 
5.2. Objetivos Particulares ........................................................................................... 61 
5.3. Preguntas de Investigación ................................................................................... 61 
5.4. Variables o dimensiones ....................................................................................... 62 
5.4.1. Definición Conceptual de las variables ........................................................... 62 
5.4.2. Definición Operacional de las variables ......................................................... 63 
5.5. Hipótesis ............................................................................................................... 63 
5.6. Diseño .................................................................................................................. 65 
5.7. Tipo de Estudio ..................................................................................................... 65 
5.8. Tipo de Muestreo .................................................................................................. 66 
5.9. Participantes ......................................................................................................... 66 
5.10. Contexto y escenarios ....................................................................................... 66 
5.11. Procedimiento ................................................................................................... 66 
5.12. Instrumento de Medición ................................................................................... 67 
5.13. Análisis de Datos .............................................................................................. 67 
6. Resultados ........................................................................................................ 68 
6.1. Análisis de Confiabilidad y Validez del Instrumento ............................................... 68 
6.2. Características sociodemográficas de la muestra .................................................. 72 
6.3. Análisis Descriptivo de las Herramientas de la Calidad .......................................... 75 
6.3.1. Análisis de Modo y Efecto de la Falla ............................................................ 75 
6.3.2. Estadística inferencial (Xs y Ys) ..................................................................... 76 
6.3.3. Presupuestos de cambio ............................................................................... 76 
6.3.4. Capacidad de Proceso .................................................................................. 77 
6.3.5. Hojas de Verificación ..................................................................................... 77 
6.3.6. Hojas de Verificación ..................................................................................... 78 
6.3.7. Técnicas de Creatividad ................................................................................ 78 
6.3.8. Diseño de Experimentos ................................................................................ 79 
6.3.9. Plan de Recolección de Datos ....................................................................... 79 
6.3.10. Auditoría Transaccional ................................................................................ 80 
6.3.11. Gráficos de Serie .......................................................................................... 80 
6.3.12. Sistema de Presentación de Informes ........................................................... 81 
4 
 
6.3.13. Diagrama de Ishikawa (Causa y Efecto) ....................................................... 81 
6.3.14. Modelo de Estimación de Costos .................................................................. 82 
6.3.15. Análisis Exploratorio de Datos ...................................................................... 82 
6.3.16. Gráficas de Control Multivariadas ................................................................. 83 
6.3.17. Simulación.................................................................................................... 83 
6.3.18. Contrato de Clausura.................................................................................... 84 
6.3.19. Minería de Datos (Data Mining) .................................................................... 84 
6.3.20. Análisis de Pareto......................................................................................... 85 
6.3.21. Estudios de Prototipo y piloto........................................................................ 85 
6.3.22. Prueba de Hipótesis ..................................................................................... 86 
6.3.23. Causa común y causa especial .................................................................... 86 
6.3.24. Mapeo de Procesos ...................................................................................... 87 
6.3.25. Técnicas de Recolección de Datos ............................................................... 87 
6.3.26. Estadística Descriptiva ................................................................................. 88 
6.3.27. Pokayoke ..................................................................................................... 88 
6.3.28. Benchmarking ..............................................................................................89 
6.3.29. Herramientas de Gestión .............................................................................. 89 
6.3.30. Tabla Identificación de Variables de Proyecto ............................................... 90 
6.3.31. Diagramas de Campo de Fuerza .................................................................. 90 
6.3.32. Mapa de Proceso: Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Cliente (PEPSC) de 
Arranque .................................................................................................................... 91 
6.3.33. Gráficos de Comportamiento de Procesos (SPC) ......................................... 91 
6.3.34. Diagrama de Dispersión ............................................................................... 92 
6.3.35. Modelo Lineal con su Coeficiente de Correlación y Determinación ................ 92 
6.3.36. Generación de Ideas .................................................................................... 93 
6.3.37. Análisis de Submapas de Proceso ................................................................ 93 
6.3.38. Despliegue de la Función de Calidad (QFD) ................................................. 94 
6.3.39. Cinco ¿Por qué? .......................................................................................... 94 
6.3.40. Métrica de Seis Sigma .................................................................................. 95 
6.3.40.1.1. Análisis Costo Beneficio .......................................................................... 95 
6.3.41. Estratificación ............................................................................................... 96 
6.3.42. Cartas de Control ......................................................................................... 96 
6.3.43. Lluvia de Ideas ............................................................................................. 97 
6.3.44. Técnicas de Muestreo .................................................................................. 97 
6.3.45. Encuestas, Grupos Focales, Cartas, Comentarios y Tarjetas ........................ 98 
6.3.46. Planificación de Proyectos ............................................................................ 98 
6.3.47. Balance Score Card ..................................................................................... 99 
6.3.48. Herramientas 7M .......................................................................................... 99 
6.3.49. Solución de Problemas ................................................................................100 
6.3.50. Diagramas de Árbol .....................................................................................100 
6.3.51. Pareto de segundo nivel ..............................................................................101 
6.3.52. Árbol de Críticos de la Calidad (CTQ) ..........................................................101 
6.3.53. Gráficas Univariadas por Atributos ...............................................................102 
6.3.54. Síntesis de Ideas .........................................................................................102 
6.3.55. Definición de Niveles de Medición de Variables ...........................................103 
6.3.56. Modelos de Licitación ..................................................................................103 
6.3.57. Análisis de Sistemas de Medición ................................................................104 
6.3.58. Métodos para Estudios de Repetibilidad y Reproductibilidad (Gage RyR) ....104 
6.3.59. Prueba Piloto ...............................................................................................105 
6.3.60. Procesamiento de Eventos Complejos (CEP) ..............................................105 
6.4. Construcción del Modelo ......................................................................................106 
6.5. Análisis Inferencial ...............................................................................................109 
Hipótesis 1. ................................................................................................................109 
Hipótesis 2. ................................................................................................................109 
Hipótesis 3. ................................................................................................................109 
Hipótesis 4. ................................................................................................................110 
5 
 
Hipótesis 5. ................................................................................................................110 
Hipótesis 6. ................................................................................................................111 
Hipótesis 7. ................................................................................................................111 
Hipótesis 8. ................................................................................................................111 
Hipótesis 9. ................................................................................................................112 
Hipótesis 10. ..............................................................................................................112 
Hipótesis 11. ..............................................................................................................113 
Hipótesis 12. ..............................................................................................................113 
7. Discusión .........................................................................................................114 
8. Conclusiones ...................................................................................................124 
9. Recomendaciones y Limitaciones ....................................................................129 
10. Referencias ..........................................................................................................130 
Apéndice 1.................................................................................................................132 
Apéndice 2.................................................................................................................138 
 
 
6 
 
Resumen 
Al pensar en las áreas de trabajo de un psicólogo organizacional se identifican el 
reclutamiento, selección de personal y capacitación como las principales y 
prácticamente únicas áreas; actualmente existen diferentes áreas en las 
organizaciones, donde las capacidades de los psicólogos organizacionales 
permitirían generar valor. La calidad es un ejemplo de las áreas en las que las 
organizaciones hoy en día se apoyan para disminuir costos o generar ganancias. 
Esta investigación propone que los psicólogos organizacionales se desarrollen en 
el área de calidad generando valor a las empresas, por lo cual el presente trabajo 
tuvo como objetivo establecer los conocimientos, habilidades, prácticas requeridos 
para que un psicólogo organizacional se desarrolle en el área de calidad 
transaccional bajo el sistema de Seis Sigma, para lo cual se elaboró un instrumento 
conformado de 147 preguntas que se aplicó a 181 estudiantes, recién egresados y 
psicólogos organizacionales que laboran en diferentes organizaciones en el área 
Metropolitana, este instrumento fue validado y confiabilizado, obteniendo un alfa de 
α= 0.983 y 13 factores con una varianza explicada de 65.92% y, el instrumento final 
quedó conformado por 83 reactivos. 
 
7 
 
1. Introducción 
Al definir el campo laboral de un psicólogo organizacional se piensa en el área de 
Recursos Humanos de una organización, generalmente desempeñando funciones 
de Reclutamiento, Selección, Capacitación, Desarrollo Organizacional, Relaciones 
Laborales, muchas de las veces en un puesto no valorado como estratégico, al 
punto que incluso se ha vuelto una tendencia subcontratar funciones comonómina, 
reclutamiento y selección. 
Esta situación hace reflexionar sobre la labor que un psicólogo organizacional 
puede realizar, sobre el alcance de sus conocimientos, capacidades, habilidades; 
es decir invita a buscar en qué otra parte de la organización puede impactar con su 
trabajo. Una de las áreas en las que el psicólogo organizacional ha ido 
adentrándose es en la calidad. 
Lo anterior se ejemplifica en la implementación del sistema ISO 9000 en algunas 
organizaciones, Albarrán y Pedraza (2000) en Jiménez (2004) mencionan el 
psicólogo funge como un agente sensibilizador de la calidad, capacitando, siendo 
agentes de cambio; en particular en funciones propias del departamento de 
Recursos Humanos. Pero es necesario también mencionar que el psicólogo 
organizacional por el hecho de ser psicólogo cuenta con otras herramientas las 
cuales lo distinguen como el conocimiento, manejo y desarrollo de grupos, manejo 
de conflictos, habilidades de motivación y comunicación, desarrollo de 
organizaciones, entre otros (Madrigal 1996 en Jiménez, 2004). 
Por esta razón es necesario definir un nuevo perfil para definir el cómo debe ser un 
psicólogo organizacional que desee hacer calidad con una estrategia como Seis 
Sigma, en la cual por sus propias características como conocimientos, habilidades 
y prácticas un psicólogo organizacional puede participar. 
 
8 
 
2. Calidad 
En la actualidad se habla del concepto calidad aplicado en diferentes contextos, 
como servicios y productos, enfatizando lo relevante de hacer las cosas con calidad. 
Esta definición ha evolucionado a lo largo del tiempo de acuerdo a los problemas 
empresariales, los sistemas productivos; ejemplo de estas influencias ha sido que 
la calidad entendida como excelencia en un primer momento pasó a centrarse en la 
fabricación y posteriormente a la calidad de servicio (Camisón, Cruz, y González, 
2006). 
Uno de los primeros y principales autores en desarrollar el tema de la calidad fue 
Juran en su Manual de Control de Calidad, en este libro define a la calidad como “la 
aptitud para el uso”, la cual debe ser planificada por los niveles más altos de la 
organización (Gómez, Vilar, y Tejero, 2003 p. 13). 
Por otra parte tiempo después Armand V. Feigenbaum definió a la calidad como “El 
conjunto completo de las características de marketing, ingeniería, fabricación y 
mantenimiento de un producto o servicio, a través del cual el producto o servicio 
cumplirá las expectativas del cliente”. Este autor pone énfasis en que la calidad está 
determinada por el cliente, el cual califica de acuerdo a sus experiencias volviendo 
este juicio variable y cambiante (Gómez et al., 2003 p. 14). 
En la actualidad existen otras definiciones como la propuesta por la American 
Society for Quality (ASQ) (Sociedad Americana para la Calidad), entendida como 
“la totalidad de detalles y características de un producto o servicio que influye en su 
capacidad para satisfacer necesidades dadas”, por otro lado según las Normas ISO-
9000:2000 la calidad es “el grado en el que un conjunto de características 
inherentes cumplen con los requisitos” (Gutiérrez y Vara, 2009 p. 5). 
Munch, 1996 en Lemus, 2014 define a la calidad como el resultado de un proceso 
largo y continuo que implica tiempo y esfuerzo, es decir hace hincapié en que no es 
un proyecto a corto plazo y que para que den resultado, la calidad debe ser un 
9 
 
compromiso. Por otra parte Pérez (1996 en Lemus, 2014 p.5) agrega a la definición 
de calidad las necesidades y expectativas de los clientes y a su vez éstas al precio 
que ellos consideran es justo pagar por ellas. 
Sobre esta misma línea Lepeley (2001 en Inacua, 2011) explica a la calidad como 
el resultado de un proceso integral que incluye todas las etapas para poder brindar 
un servicio o realizar un producto. Para fines de esta investigación la calidad 
implicará los recursos tanto humanos como materiales y procesos enfocados a 
satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente. La calidad hoy en día se 
vuelve fundamental pues en un ambiente cada vez más competitivo aquellas 
organizaciones que satisfagan siempre las expectativas de los clientes tendrán la 
preferencia de los mismos. 
Como lo demuestran las definiciones antes mencionadas, la calidad tiene varios 
aspectos a tomar en cuenta, lo cual se explica a las diferentes etapas por las que 
ha atravesado; razón por la cual es necesario explicar cada una de ellas. 
2.1. Historia de la Calidad 
Jiménez (2004) menciona a la calidad como un elemento íntimamente ligado a la 
historia de la humanidad, ya que se ha ido avanzando de acuerdo a las necesidades 
del hombre. De esta manera la calidad comienza en la época artesanal, cuando la 
persona que fabricaba era la misma que consumía la creación, es decir la Primera 
Etapa: Artesanal estaba dada por la experiencia del artesano, la calidad dependía 
de su experiencia y de la relación con el usuario quién generalmente daba las 
características deseables. 
La Segunda Etapa se desarrolló junto con la Revolución Industrial, en esta fase la 
principal preocupación fue supervisar la calidad, para lo cual se creó el puesto de 
capataz y se le designó la responsabilidad por la calidad del trabajo. 
10 
 
Es en la Tercera Etapa: Control de Calidad donde surge la inspección, debido al 
interés de producir más volumen a un menor costo como lo proponía Henry Ford o 
W. Taylor. Es en este momento donde se busca ya no sólo evaluar la calidad sino 
además detectar errores, un ejemplo son los gauges que utilizaban los inspectores 
como estándares para detectar desajustes. Esta una de las diferencias con la etapa 
anterior ya que los capataces a diferencia de los inspectores empleaban sistemas 
subjetivos, en cambio los inspectores debían comparar con un patrón o estándar 
(H. Gutiérrez, 2010). 
Con la llegada de la Segunda Guerra Mundial surgieron nuevos retos para los 
cuales los sistemas antes generados no estaban preparados, por lo cual surgió la 
necesidad del control estadístico que se volvería en la Cuarta Etapa: Control 
Estadístico. Algunas de las aportaciones de esta etapa serían el establecimiento de 
límites aceptables de calidad, la sustitución de la inspección del 100% de la 
producción, por sólo un muestreo y las gráficas de control (Jiménez, 2004). En el 
Control Estadístico de la Calidad la clave se vuelve diferenciar entre variaciones 
aceptables y variaciones indicadoras de una falla (Torres, Ruiz, Solís, y Martínez, 
2012). 
En esta etapa se puede reconocer como uno de los principales autores a Walter A. 
Shewhart, cuya principal aportación a la calidad fue la introducción del concepto de 
Control Estadístico de la Calidad (Guerra y Quijada, 2010), el cual buscaba la 
estabilización y reducción de la variación del proceso disminuyendo los errores 
mediante el control estadístico (Camisón, Cruz y González, 2006). Shewhart 
propone el Ciclo PDCA el cual plantea cuatro etapas: Plan/Planificar, Do/Hacer, 
Check/Verificar, Act/Actuar, el cual posteriormente fue difundido y promovido por su 
discípulo W. Edwards Deming (Guerra y Quijada, 2010). 
El enfoque de W. E. Deming sobre la calidad se basa en el trabajo constante, el 
control de la variabilidad y la preocupación por la satisfacción de los clientes (Blanco 
y Rodríguez, 2010); bajo esta orientación él enseñó a ingenieros japoneses la 
11 
 
aplicación de cartas de control para disminuir la variabilidad en los procesos, 
estrategia que utilizaría Japón para reconstruir su país después de la guerra (H. 
Gutiérrez, 2010). 
Es en esta etapa cuando hay una gran preocupación por estudiar el proceso, 
equipado con métodos estadísticos para identificar las causas de variabilidad 
excesiva y desarrollar acciones para corregirlas, es decir para este momento las 
acciones seguían siendo posteriores a la fabricación; además de que todavía no se 
considerabaa toda la organización como participante en la calidad, sino sólo se 
atribuía la responsabilidad al área de producción (Camisón et al., 2006). 
A partir de 1950 comienza la Quinta Etapa: Aseguramiento de la Calidad donde el 
interés principal ya no sólo está en función de hacer correcciones si no de prevenir 
defectos (Jiménez, 2004), en la cual debían participar todas las áreas diseño, 
ingeniería, planeación y actividades de servicio (H. Gutiérrez, 2010). En este 
momento cambia el concepto de control por el aseguramiento de la calidad. Donde 
como mencionan Camisón et al. (2006) ya no se busca asegurar el proceso a través 
de la inspección, sino el aseguramiento mediante la planificación, organización y 
control de todas las actividades y funciones organizativas para «hacerlo bien a la 
primera», para garantizar o asegurar la calidad de diseño y uso a los clientes y 
usuarios finales. 
Son Feigenbaum y Juran quiénes aportan un aspecto antes no contemplado como 
el concepto de costos de calidad, el cual proporcionó un poderoso fundamento 
económico al movimiento por la calidad. Identificando que la mala calidad cuesta 
mucho y que al mejorar se reducen los costos de no calidad (H. Gutiérrez, 2010). 
En este mismo periodo de postguerra surge en Japón la necesidad de renacer y 
mostrarse como un país competitivo capaz de colocar sus productos en el mercado 
internacional; para lo cual se vuelve necesario cambiar su filosofía para darle más 
importancia a la calidad de los productos fabricados. Es en este cambio de 
12 
 
paradigma donde los japoneses se dan cuenta que la calidad es algo más que sólo 
la producción, y que ésta está ligada con todo lo que ocurre en la organización y por 
lo tanto se relaciona con los trabajadores, la dirección y los clientes. (Torres et al., 
2012). 
Como producto de sus investigaciones, nuevos conocimientos adquiridos y la 
capacitación a los supervisores y obreros sobre el control de calidad, en 1960 
surgen los círculos de calidad, creados por Kaoru Ishikawa y formalizados más tarde 
en 1962. Los círculos de calidad consisten en un sistema en el cual los trabajadores 
se reúnen en grupos pequeños para solucionar problemas presentes en su trabajo 
(Torres et al., 2012). 
En Japón a esta concepción de calidad entre 1969-1970A se le denominó Control 
de Calidad Total, la cual tenía un enfoque humano y estaba pensado como calidad 
en toda la empresa. Esta concepción supera la versión de Feigenbaum al involucrar 
a todas las divisiones y a todos los empleados para alcanzar objetivos de calidad, 
costos y calidad en el servicio. Proporcionando capacitación y motivación para que 
todos los empleados trabajaran por la calidad en la organización (H. Gutiérrez, 
2010). 
Al final de esta etapa se enfatiza en el diseño de los productos, para lo cual surgen 
herramientas como la confiabilidad, el diseño de experimentos, el Análisis de Modo 
y Efecto de la Falla (AMEF) entre otros (H. Gutiérrez, 2010). 
La Sexta Etapa: Calidad Total inicia con la propuesta de Feigenbaum, quien plateó 
integrar de modo eficaz los esfuerzos de un gran número de personas con el trabajo 
sobre una gran cantidad de activos tangibles como máquinas y activos intangibles 
como información, y que este reto sólo puede resolverse sistémicamente (Camisón 
et al., 2006). A partir de esto la calidad ha ido encaminada en ayudar a mejorar la 
efectividad de una organización, en participar activamente en cumplir los objetivos 
13 
 
planteados, su misión y visión; es decir se ha vuelto en una forma de aumentar las 
ventajas competitivas (H. Gutiérrez, 2010). 
La calidad cambió de ser una ventaja competitiva a ser un requisito imprescindible 
para competir en muchos mercados. Como producto de este cambio en 1987 
aparecen la serie de Normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y estandarizar 
los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que hasta a la 
fecha existían. Es en el año 2000 cuando se les hace un cambio radical y se 
reemplaza el concepto de Sistema de Aseguramiento de la Calidad por el de 
Sistema de Gestión de la Calidad. Hoy en día estas normas se han convertido en 
un referente fundamental para miles de empresas y organizaciones que han 
certificado sus sistemas de gestión de la calidad basándose en ellas (H. Gutiérrez, 
2010). 
Con este cambio de enfoque, la calidad se volvió un aspecto fundamental de los 
productos y servicios, por lo que se desarrollaron diferentes sistemas y estrategias; 
una de ellas es la estrategia llamada Seis Sigma, bajo la cual se propone un 
psicólogo organizacional puede aportar sus conocimientos y capacidades. 
 
14 
 
3. Seis Sigma (6σ) 
3.1. Desarrollo Histórico 
La estrategia Seis Sigma fue desarrollada en los 80´s en Motorola como una 
estrategia de mercado y de mejoramiento de la calidad, esta propuesta fue del 
ingeniero Mikel Harry, tenía como objetivo la evaluación y el análisis de la variación 
de los procesos de Motorola, como una manera de ajustarse más a la realidad. 
Posteriormente esta estrategia llamó la atención del director ejecutivo Bob Galvin 
para aplicarla con el propósito de reducir los defectos de productos electrónicos 
(Herrera y Fontalvo, 2011). 
Posteriormente fue popularizada en los 90’s por las organizaciones Allied Signal 
que inició el programa en 1994 y General Electric que lo hizo en 1995; estas 
estrategias fueron bien implementadas debido en gran medida a sus presidentes, 
Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron entusiasta y firmemente 
el programa en sus organizaciones. En Latinoamérica, la empresa Mabe es una de 
las organizaciones que ha logrado conformar uno de los programas Seis Sigma más 
exitosos (Gutiérrez y Vara, 2009). 
3.2. Definición de Seis Sigma 
Seis Sigma es una implementación rigurosa, enfocada y altamente efectiva de los 
principios y técnicas probadas de calidad; incorpora elementos de los trabajos de 
muchos de sus precursores, Seis Sigma tiene como meta ideal que los negocios u 
organizaciones operen libres de errores (Pyzdek, 2003). Autores como Gutiérrez y 
Vara (2009) entienden a Seis Sigma (6σ) como una estrategia que forma parte de 
la mejora continua, la cual busca reducir la variación para mejorar el desempeño de 
los procesos en una organización sin perder de vista las necesidades de los 
clientes. 
Esta estrategia se basa en una metodología fundamentada en las herramientas y el 
pensamiento estadístico. Asimismo, tiene tres áreas prioritarias de acción: 
15 
 
satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución de los defectos 
(Gutiérrez y Vara, 2009). 
Las mejoras en estas áreas impactan en ahorros de costos para los negocios, así 
como oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y 
construirse una reputación de empresa excelente en productos y servicios (Mejía y 
Álvarez, 2011). 
Por otro lado también se define a Seis Sigma como un método de gestión de calidad 
el cual combina herramientas estadísticas para mejorar el nivel de desempeño de 
un proceso mediante la toma de decisiones correctas para comprender las 
necesidades de los clientes (Herrera y Fontalvo, 2011). 
Esta estrategia se utiliza para lograr que las organizaciones sean eficaces y 
eficientes, alinearlas con las necesidades de los clientes. La base de Seis Sigma es 
asignar metas, las cuales deben ser alcanzables a corto plazo y dirigidas a objetivos 
a largo plazo; utiliza las metas y los objetivos que el cliente plantea para la mejora 
continua en la organización a todos los niveles (Gómez et al., 2003) 
Seis Sigma es un sistema abierto que resalta la importancia del liderazgo para poder 
llevar a cabo la estrategia y poder cumplir los objetivos a corto y largo plazo (Lemus, 
2014). Esto está muy relacionado al énfasis dado al trabajo en equipo como medio 
para desarrollar o generar ventajas competitivas tanto de laorganización como de 
las personas (Herrera y Fontalvo, 2011). 
Para poder llevar a cabo esta estrategia, se implementa paralela a la de la 
organización; la cual permite desarrolla los proyectos que llevarán a la mejora del 
proceso y a reducir los errores. Esta estructura es la siguiente: 
16 
 
3.3. Estructura Seis Sigma 
La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura 
directiva que integre a los líderes del negocio, líderes de proyectos, expertos y 
facilitadores. Dando a cada uno un rol y responsabilidades específicas para lograr 
proyectos de mejora exitosos. 
Los roles, tomados de las artes marciales, que usualmente se reconocen dentro de 
los programas 6σ son: líder ejecutivo, champions (campeones o patrocinadores), 
master black belt (maestro cinta negra o asesor senior), black belt (cinta negra), 
green belt (cinta verde), yellow belt (cinta amarilla). 
3.3.1. Líder Ejecutivo 
Este rol suele estar sólo por abajo del máximo líder ejecutivo de la organización, Es 
un profesional con experiencia en la mejora empresarial en calidad; una de las 
características relevantes que debe tener es su liderazgo, el conocimiento 
estadístico básico (pensamiento estadístico); entendimiento del programa 6σ y de 
su metodología. 
3.3.2. Champions (patrocinadores) 
En la parte directiva, además del comité director de la iniciativa 6σ, los champions 
(patrocinadores) tienen un rol vital, pues son los seleccionadores de los proyectos 
a cabo, a promoverse y revisarse. Suelen ser gerentes de planta y gerentes de área 
a los que se les otorga la responsabilidad de garantizar el éxito de la implementación 
de 6σ en sus áreas de influencia. 
Entre las características requeridas está la dedicación, entusiasmo, fe en sus 
proyectos, capacidad para administrar y su liderazgo; de igual forma sus superiores 
deben contar con conocimiento estadístico básico, y un buen entendimiento del 
programa Seis Sigma, así como de su metodología de desarrollo de proyecto. 
17 
 
3.3.3. Master Black Belt (Maestro Cinta Negra) 
Son los directores o asesores de los proyectos clave, se dedican totalmente a 6σ, 
brindan asesoría a los Black belts (Cinta negra) de los cuales son mentores. Entre 
las funciones principales está la responsabilidad de mantener una cultura de calidad 
dentro de la empresa. Deben contar con habilidades y conocimientos técnicos, 
estadísticos y en liderazgo de proyectos. 
3.3.4. Black belts (Cinta negra) 
Los Black belts (Cinta negra) como sus mentores se dedican de tiempo completo a 
6σ; fungen como agentes de cambio; ya que ayudan a promocionar el uso de los 
métodos y soluciones Seis Sigma. 
Este rol no se debe asignar de forma automática a los tradicionales ingenieros de 
calidad de los departamentos de aseguramiento de calidad, la idea de Seis Sigma 
es que estos agentes formen parte de todas las áreas de la organización. Por lo 
cual se busca que haya gente que sea experta en diferentes aspectos de la 
organización como en procesos administrativos, gestión, finanzas, manufactura, 
ingeniería, atención a clientes, etcétera. 
3.3.5. Green Belts (Cintas verdes) 
Son ingenieros, analistas financieros, expertos técnicos en el negocio que participan 
y lideran equipos Seis Sigma. Intervienen en problemas de sus áreas y están 
dedicados de tiempo parcial a 6σ. Entre las características buscadas en estos 
líderes son el trabajo en equipo, motivación, aplicación de métodos (DMAIC), 
capacidad para dar seguimiento. 
3.3.6. Yellow Belts (Cintas amarillas) 
A diferencia de los antes mencionados Black belts (Cinta negra) y Master Black belts 
(Maestro Cinta Negra), los Yellow Belts (Cinta amarilla) son personas dedicadas a 
su área y a 6σ, su injerencia en los proyectos se aprecia más en la etapa de control. 
Cuentan con conocimiento de los problemas que se están analizando, además de 
18 
 
cultura básica de calidad y entrenamiento en herramientas estadísticas básicas y 
en solución de problemas. Si bien de estos agentes no se espera sean líderes sí se 
busca su intervención en la motivación y voluntad de cambio de otros. 
Al analizar esta información se puede determinar que aquellos agentes que lideren 
un equipo de Seis Sigma o Black belts (Cinta negra) deben contar con algunas 
características en particular, entre ellas se pueden mencionar las siguientes; las 
cuales se utilizarán posteriormente para la elaboración del instrumento para 
identificar el perfil del psicólogo organizacional en el área de calidad (ver Tabla 1): 
 
Tabla 1. 
Características del personal en el área de la Calidad bajo Seis Sigma (Basado en McCarty, Bremer, Daniels y 
Gupta, 2005) 
Característica Conductas Habilidades o Capacidad 
Capacidad Analítica 
 (Herrera y Fontalvo, 2011) 
Desglosa los problemas: 
Identifica relaciones básicas. Descompone los 
problemas en partes y establece relaciones causales 
sencillas (A causa B). Identifica los pros y contras de 
las decisiones. Marca prioridades en las tareas, según 
su orden de importancia. Busca y obtiene información 
de distintas fuentes para obtener una visión más 
amplia de los problemas y situaciones. 
 
Identifica relaciones múltiples: 
Desglosa un problema complejo en distintas partes. Es 
capaz de establecer vínculos causales complejos entre 
circunstancias diferentes. Reconoce varias causas 
posibles de un hecho o varias consecuencias de una 
acción o una cadena de sucesos (A causa B causa C 
causa D). Analiza las relaciones entre las diferentes 
partes de un problema o situación para anticipar los 
obstáculos y planifica los siguientes pasos. 
 
Realiza planes o análisis complejos: 
Aplica métodos o conceptos aprendidos con el fin de 
analizar situaciones y facilitar la toma de decisiones. 
Realiza análisis complejos teniendo en cuenta 
múltiples variables con una relación poco evidente 
entre ellas. Utiliza distintas técnicas de análisis para 
identificar varias soluciones y sopesa el valor de cada 
una de ellas. Descompone un problema en múltiples 
partes, desglosando al detalle cada una de ellas y 
estableciendo las relaciones causales de éstas. 
 
Realiza análisis lógicos, identifica 
problemas, reconoce información 
significativa, busca y coordina datos 
relevantes. 
Analiza información e identifica 
problemas coordinando datos relevantes. 
Tiene mucha capacidad y habilidad para 
analizar, organizar y presentar datos y 
establecer conexiones relevantes entre 
datos numéricos. 
 
19 
 
Característica Conductas Habilidades o Capacidad 
Competencia 
Estadística 
 (McCarty, Bremer, Daniels 
y Gupta, 2005). 
 
Pensamiento Estadístico: 
Posibilidad de reconocer, en cada etapa de la 
investigación cuándo se necesita hacer uso de la 
Estadística, teniendo conciencia de la variedad de 
interpretaciones posibles de los resultados al procesar 
los datos para sustentar o rechazar un argumento, 
siendo capaz de formular hipótesis 
Estadísticas. 
 
Herramientas Estadísticas Básicas: 
Seleccionar y aplicar la técnica apropiada para la 
recolección y procesamiento de los datos, verificar los 
supuestos de las técnicas que se empleen, seleccionar 
adecuadamente los estimadores y niveles de precisión. 
 
Empleo Software Estadístico: 
Emplear apropiadamente software estadísticos 
existentes, así como explicar la lógica de los procesos 
estadísticos empleados y los resultados alcanzados, con 
la suficiente honradez científica. 
Habilidad para implementa métodos y 
procedimientos para recolectar, 
sistematizar y analizar diferentes tipos de 
datos, así como para comprender y 
abordar fenómenos probabilísticos y 
realizar inferencias estadísticas que 
sirvan como instrumentos de juicio en la 
toma de decisiones y en la comprensión 
de los fenómenos. 
 
Comunicación 
(Gutiérrez y Vara, 2009) 
Comunica la información de forma clara: 
Transmite y comparte la información cuando se lo 
piden. Procura que todas las personas queestán 
involucradas en un problema o situación tengan la 
información pertinente. Se expresa de forma 
estructurada y clara. 
 
Comunica de forma clara y escucha para asegurar su 
comprensión: 
Transmite sus opiniones e información de forma clara, 
dinámica y coherente. Se asegura de que su mensaje 
se entienda sin distorsiones. Escucha las opiniones y 
preocupaciones de sus interlocutores. 
 
Adapta la comunicación a los intereses y características 
del interlocutor: 
Utiliza diferentes canales y formas de comunicación 
adaptando el mensaje y el medio en función del 
interlocutor/a. Sabe hacerse entender y crea las redes 
de relación necesarias para obtener la información que 
es relevante. Se anticipa y se prepara para las 
reacciones de los demás. 
 
Comunica en público eficazmente: 
Puede hablar en público de forma efectiva. Comunica 
adecuadamente en presentaciones. Sabe establecer 
vínculos y relaciones afectivas con los demás para que 
apoyen su objetivo. 
 
 
 
 
 
 
Fuertes habilidades de presentación; 
capacidad para realizar presentaciones a 
los individuos y grupos 
Demostrar habilidades interpersonales 
con el fin de comunicarse de manera 
efectiva con los equipos de proyecto, así 
como el personal y la gestión de la 
empresa 
Habilidades interpersonales y de 
presentación para comunicarse 
efectivamente con sus compañeros, alta 
dirección y con otras organizaciones. 
Habilidades de presentación: orales y 
escritas 
 
20 
 
Característica Conductas Habilidades o Capacidad 
Negociación 
 (Pyzdek, 2003) 
Entiende la propia posición e intereses: 
Distingue entre lo esencial y lo accesorio de lo que 
quiere conseguir. Sabe a qué puede renunciar y qué es 
innegociable. Percibe los intereses de su interlocutor/a 
pero no los tiene en cuenta. Negocia sobre los intereses 
propios. 
 
Entiende los intereses y tiene en cuenta la posición de 
los demás: 
Se muestra receptivo y empática, entendiendo lo que 
otros quieren. Busca el beneficio mutuo. 
 
Rebate objeciones: 
Intercambia contrapartidas y ofrece concesiones a 
cambio de otras ventajas y beneficios. Hace ver 
ventajas e inconvenientes de cada opción (propia o la 
del otro) y le lleva hacia sus posiciones. Es capaz de 
cerrar la negociación y llegar a un acuerdo. 
 
Genera negociaciones "ganar-ganar": 
Se preocupa para que su interlocutor/a o la otra parte 
esté tan satisfecho como él después del proceso de 
negociación. Negocia desde intereses y no desde 
posiciones. Deja la puerta abierta a futuros acuerdos. 
Negocia con perspectiva de futuro. 
Gestión de conflictos y técnicas de 
negociación 
Capacidad de trabajar con personas de 
otras localidades y adaptar métodos de 
comunicación, metodología y alinearlos 
con estos métodos de trabajo. 
Delegación 
 (Axotla, 2012) 
Analizar y determinar las tareas a delegar. 
Asignar la tarea al colaborador adecuado 
Informar de la tarea, objetivos y responsabilidades 
delegadas 
Controlar el progreso de la tarea 
Evaluar los resultados obtenidos 
Capacidad de otorgar a los colaboradores 
autoridad y capacidad de actuación, 
exigiéndoles responsabilidad en la 
ejecución de ciertas tareas, de forma que 
organicen su trabajo de forma autónoma 
y se responsabilicen del logro de los 
objetivos. 
Énfasis en las Medidas de 
Desempeño 
(McCarty, Bremer, 
Daniels y Gupta, 
2005) 
Establecimiento de objetivos: 
Habilidades para liderar el proceso que da lugar a un 
conjunto de objetivos claros y nítidos para servir como 
directrices de medición a lo largo del programa. 
 
Seguimiento de los progresos: 
Establecer el sistema en tiempo real que supervisará 
los proyectos y servir como una señal de alerta 
temprana de posibles problemas o bloqueos de 
carreteras. 
 
Gestión de Detalle: 
Detrás de estas prácticas hay habilidades personales 
superiores de organización y detalle. Hay un 
reconocimiento de la necesidad de cuantificar todas 
las medidas y para monitorear el progreso del plan 
sobre una base en tiempo real. 
 
 
 
 
 
Fuerte énfasis en lo 
 tangible y cuantificable 
Objetivos generales están bien definidos 
y son medibles 
Sistema claro para medir el progreso a lo 
largo de los proyectos 
Compara el desempeño con resultados 
específicos y concretos 
Da señales de organización personal y 
atención al detalle 
Rechaza cualquier aspecto de "cabos 
sueltos" o trabajos inacabados 
21 
 
Característica Conductas Habilidades o Capacidad 
Enfoque en la Ejecución 
 (McCarty, Bremer, Daniels 
y Gupta, 2005) 
Conduce a Resultados: 
Mantiene el objetivo siempre a la vista, que se define 
en términos exactos en cuanto a medidas, fechas de 
vencimiento y puntos de control. 
 
Gestión de recursos: 
Elaboración y aplicación del plan de ejecución que 
integra personas, departamentos, contactos de 
funciones cruzadas, etc. 
 
Proceso de gestión: 
Opera a través de un sistema que garantice 
información centralizada, acciones claras a seguir, 
indicadores fácilmente disponibles de estado actual, y 
un rastro de datos / auditoría. 
Discusión detallada sobre los enfoques 
organizacionales 
Funciona a partir de un plan maestro 
desde el inicio 
Supervisión y seguimiento de todos los 
eventos del proyecto 
Tiene planes alternativos y de respaldo 
para adaptarse a los nuevos factores 
Hace a todos los socios conscientes de la 
situación actual del proyecto 
Proporciona puntos de control a mitad 
del camino para permitir una vigilancia 
estrecha de la línea de tiempo y el 
impulso 
Competencia para el 
Cambio 
(McCarty, Bremer, 
Daniels y Gupta, 
2005) 
Diagnosticar, desarrollar e implementar cambios. 
Liderar el proceso de un cambio planeado. 
Diagnosticar la presión a favor del cambio y la 
resistencia a él en situaciones específicas. 
Buscar, adquirir, compartir y aplicar conocimiento 
nuevo para encontrar de forma constante mejoras, 
creatividad y enfoques o metas completamente 
nuevos. 
Tiene una amplia visión del mercado que 
le permite anticiparse en la comprensión 
de los cambios que se requerirán dentro 
de las políticas y objetivos de su 
organización. 
Sugiere y recomienda modificaciones a 
estrategias y objetivos ante cambios 
externos o nuevas necesidades. 
Puede adaptarse rápidamente o adaptar a 
su equipo según las circunstancias. 
Se adapta con versatilidad, eficiencia y 
velocidad a distintos contextos, 
situaciones, medios y personas. 
Gestión del Tiempo 
Excelentes habilidades de organización 
Marca de forma clara y específica las prioridades, 
objetivos y tareas a realizar teniendo en cuenta la 
distribución y uso eficaz de los recursos disponibles. 
Supervisa las designaciones marcadas para modificar 
aquellos aspectos que se desvíen de los objetivos 
marcados. 
Muestra una gran habilidad para gestionar las tareas y 
procesos a su cargo de forma rápida y confiable; 
haciendo el mejor uso de los recursos disponibles. 
 
 
 
Manejo de Software 
(Reynaga, 2011) 
Competencia en software como Project o Visio 
Programs, Autocad 
Competencia con el internet. Idealmente, esto incluirá 
la experiencia con el software basado en Seis Sigma 
Competencia en los programas de Microsoft Office 
(Excel, PowerPoint, etc) y la aplicación específica 
del cliente y programas de bases de datos Software 
estadístico como Minitab, SigmaXL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
Característica Conductas Habilidades o Capacidad 
Pasión por Generar 
Valor al Cliente 
(McCarty, Bremer, 
Daniels y Gupta, 
2005) 
Crear valor: 
Estar motivado por que los clientes reciban beneficios y 
mejoras con su labor. 
 
Escucha activa: 
Habilidades para indagar información sobre las 
prácticas actuales, ideas de mejora, las actitudes hacia 
el cambio ¿qué es lo que los clientes quieren? 
 
Comunicación con otros: 
Habilidades para liderar un diálogo interactivo y 
sensible que establece la confianza y la creencia entre 
los clientes externos y todos los socios del programa 
interno.Incluye el factor humanos como 
elemento crítico 
 Da importancia a la actitud y 
motivaciones, así como al contenido 
Invita y participa de las aproximaciones 
de otros 
Escucha tanto como dirige e instruye 
Pretende influir en la gente y hacer 
posible su potencial 
Se centra en los resultados y los valores 
positivos de la organización y su gente 
Nombra resultados específicos y el 
efecto tangible que tendrá en los clientes 
 
Toma de Decisiones 
basada en Hechos 
(McCarty, Bremer, 
Daniels y Gupta, 2005) 
Pensamiento crítico: 
Fuertes medidas analíticas incluyendo la amplia 
búsqueda de datos, ponderación de alternativas y 
opciones, mejores resultados, etc. 
 
Rapidez de decisión: 
La puntualidad y la claridad son de suma importancia y 
rara rectificación de la decisión. 
 
Responsabilidad: 
Completa convicción acompaña a la decisión de fondo y 
sus resultados. 
Destaca una búsqueda minuciosa de 
buena información 
Busca diagnosticar la situación actual y 
hechos de aquí-y-ahora 
Genera fácilmente el caso y la lógica que 
sustentan una decisión 
Es inquisitivo sobre los puntos de vista y 
perspectivas de los demás 
Pondera decisiones alternativas y los 
posibles resultados de cada una. 
Trabajo bajo presión 
Alcanzar los objetivos previstos en situaciones de 
presión de tiempo, oposición y diversidad. 
Desempeño alto en situaciones de mucha exigencia. 
Priorizar las demandas con facilidad en contextos de 
mucha presión. 
Priorizar las demandas en estas situaciones. 
 
 
Trabajo en equipo 
(Mejía y Alvarez, 2011) 
Determinar las circunstancias en las que es conveniente 
utilizar el enfoque de equipo. 
Participar o liderar el proceso para establecer metas claras de 
desempeño para el equipo. 
Participar o liderar las actividades para definir las 
responsabilidades y las tareas del equipo en general y las 
de los miembros individuales en particular. 
Asumir una responsabilidad recíproca y personal en la 
consecución de las metas del equipo y no limitarse a las 
metas personales propias. 
Aplicar métodos y tecnologías adecuadas en la toma de 
decisiones para las metas, cuestiones y tareas que 
emprenderá el equipo. 
Resolver los conflictos personales y los relacionados con 
las tareas que se pudieran presentar entre los miembros del 
equipo, antes de que produzcan demasiadas fracturas. 
Evaluar el desempeño de la persona y el del equipo en lo 
relativo a las metas, lo que incluye la capacidad para aplicar 
acciones correctivas cuando se necesite. 
 
 
23 
 
3.4. Interpretaciones de Seis Sigma 
Se puede entender la estrategia Seis Sigma en tres dimensiones (Lemus, 2014): 
 Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto. 
 Un objetivo de lograr casi a la perfección mediante la mejora del desempeño. 
 Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un 
desempeño de primer nivel en un ámbito global. 
 
3.4.1. Seis Sigma como medida estadística 
Respecto a la definición de Seis Sigma como una medida estadística se puede 
entender que esta estrategia busca reducir la variabilidad que hay en los procesos, 
es decir la variación que hay en las características de un producto. 
Esta variabilidad se ha medido utilizando la desviación estándar, la cual se simboliza 
con la letra griega sigma (σ), la cual es un parámetro estadístico que establece la 
variabilidad de un conjunto de valores respecto a la media, es decir que a menor 
valor de σ, menor el número de defectos. 
A diferencia de la (σ) de la desviación estándar, la (σ) de Seis Sigma representa el 
número de sigmas que caben dentro del intervalo establecido en los límites de 
especificación, lo que implica que a mayor número de sigmas que caben dentro del 
intervalo, menor será el valor de sigma y por ende menor el número de defectos 
(Mejía y Alvarez, 2011). Esta métrica es conceptualmente igual a los índices de 
capacidad de proceso cp (para el nivel sigma a corto plazo) y cpk (para el nivel 
sigma a largo plazo) que se utilizan en ingeniería de calidad desde hace décadas 
(RuizFalcó, 2009). 
Para calcular el nivel de sigma, es necesario entender cuáles son las expectativas 
de los clientes, los cuales se denominan CTQ’s (Critical to Quality o Críticos para la 
Calidad). Se considera que el proceso sigue una función de distribución de 
24 
 
probabilidad normal y con un intervalo de tolerancia igual a 12σ (seis desviaciones 
típicas a cada lado del valor nominal), entonces la fracción defectuosa de un 
proceso centrado sería 0.002 ppm (partes por millón). 
Se considera a los procesos como no están estables con la media invariable en el 
valor nominal, lo cual supone que el proceso derivará 1.5σ hacia alguno de los 
extremos; lo cual provocaría que la fracción defectuosa aumentaría hasta 3.4 ppm, 
que es el objetivo fijado en un Programa Seis Sigma. Si no se considera este 
desplazamiento se denomina nivel a corto plazo (Zst); si se considera el 
desplazamiento se denomina nivel a largo plazo (Zlt). En la Tabla 2 se detallan el 
número de defectos por millón según el nivel de sigma (Ruiz-Falcó, 2009). 
Tabla 2. 
Nivel de sigma a corto y largo plazo respecto a los defectos por millón de oportunidades (Basado en Ruiz-
Falcó, 2009). 
 Nivel a largo plazo (Zlt) Nivel a corto plazo (Zst) 
Nivel de Sigma Defectos por millón de oportunidades Defectos por millón de oportunidades 
6 3.4 0.002 
5 233 0.57 
4 6 210 63.37 
3 66 807 2699.93 
2 308 537 45500 
1 690 000 317300 
 
Se aplica un coeficiente de 1,5 a la desviación típica del proceso calculada a 
corto plazo para tener en cuenta el efecto de los desplazamientos de la 
media. Este 1,5 no debe entenderse como una fórmula exacta sino más bien 
como un coeficiente de seguridad. 
3.4.2. Seis Sigma como objetivo o meta 
Esta concepción de meta u objetivo se refiere a la puesta en práctica de la 
estrategia, la cual buscará disminuir la cantidad de defectos en los procesos o 
productos. En el caso de Seis Sigma se entiende que los defectos conllevan re 
trabajos y gastos lo que a su vez impactan en la preferencia de los clientes (Mejía 
y Alvarez, 2011). 
25 
 
Es decir el objetivo se vuelve diferenciarse de la competencia; usar Seis Sigma 
para conseguir un grado de dominio de los procesos que permita poner en el 
mercado productos o servicios con características muy superiores a las de la 
competencia y que sean apreciadas por el cliente. Ejemplos podrían ser 
conseguir plazos de entrega muy inferiores a la competencia, piezas con 
tolerancias más estrechas o características mecánicas superiores, etc. (Ruiz-Falcó, 
2009). 
3.4.3. Seis Sigma como sistema de dirección 
En esta estrategia la dirección es fundamental para controlar regularmente los 
resultados y logros del programa. Un sistema de dirección requiere pedir 
responsabilidades por los resultados y revisiones regulares para garantizar los 
resultados. 
3.5. Principios Seis Sigma 
H. Gutiérrez (2010) menciona que la estrategia Seis Sigma tiene como principios: 
Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo: Es decir, la estrategia debe iniciar 
desde la cabeza de la organización y debe permear hasta la base de la misma. 
Estructura directiva que incluye a gente de tiempo completo: En 6σ se hace énfasis 
en generar líderes de proyecto que guíen y faciliten el conocimiento a otros 
miembros, de forma que se tiene al líder ejecutivo, champions (patrocinador), 
master black belt (maestro cinta negra), black belt (cinta negra), green belt (cinta 
verde), yellow belt (cinta amarilla). 
Orientada al cliente y enfocada en los procesos: Se busca satisfacer los 
requerimientos del cliente y que los niveles de desempeño a lo largo y ancho de la 
organización tiendan al nivel de calidad Seis Sigma. 
26 
 
Dirección con datos: Se atienden los proyectos que demuestran con datosque al 
ser desarrollados el cliente obtendrá beneficios. 
Apoyo en una metodología robusta: Los proyectos se desarrollan en forma rigurosa 
con la metodología de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, en 
inglés DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Como Carrillo (2005) 
menciona se debe Definir los problemas y situaciones a mejorar. Medir para recabar 
información. Analizar la información que se obtuvo. Incorporar y llevar a cabo las 
mejoras a los procesos. Controlar o cambiar los procesos con la finalidad de 
alcanzar el mejor desempeño. 
Entrenamiento para todos: La capacitación se da sobre la base de un proyecto que 
se desarrolla de manera paralela al entrenamiento sobre la metodología DMAIC y 
sus herramientas relacionadas. 
Proyectos generan ahorros o aumento en ventas: Se seleccionan proyectos que 
realmente atienden las causas de los problemas, se generan soluciones de fondo y 
duraderas y se tiene un buen sistema para evaluar los logros de los proyectos. 
Reconocimiento: Seis Sigma reconoce y refuerza a los líderes, así como a los 
equipos que logran proyectos DMAIC exitosos. 
Iniciativa con visión a futuro: Es una estrategia que se mantendrá a lo largo de varios 
años, por lo que se vuelve necesario integrarla a las otras iniciativas para que éstas 
continúen y se vean fortalecidas con la forma de trabajar de Seis Sigma 
Se comunica: Busca generar comprensión, apoyo y compromiso, tanto en el interior 
de la organización como en el exterior. 
27 
 
3.6. Metodología Seis Sigma 
Esta metodología está basada en la métrica de Seis Sigma. Sus practicantes 
analizan los procesos con el fin de erradicar fuentes de variación inaceptable, y 
desarrollar alternativas para eliminar o reducir los errores y variación. Una vez que 
se implementan las mejoras, se ponen en marcha los controles para garantizar 
resultados sostenidos. El uso de la metodología DMAIC ha generado que muchas 
organizaciones importantes mejoren productos y den servicios de calidad y 
rentabilidad en los últimos años (McCarty, Bremer, Daniels, y Gupta, 2005). 
La metodología Seis Sigma no se limita a DMAIC. Otras técnicas y metodologías de 
resolución de problemas se utilizan a menudo en el marco de DMAIC para expandir 
el conjunto de herramientas a disposición de los equipos de proyectos de Seis 
Sigma. 
Estos incluyen: 
 Teoría para la Resolución de Problemas Inventivos (TRIZ) 
 Lean 
 Ford 8DS (Disciplinas) 
 5 ¿por qué? 
 Análisis Es / No es causa 
La metodología Seis Sigma es usada para mejorar los procesos, sus faces están 
bien definidas y estandarizadas; esta propuesta consiste en cinco pasos DMAIC 
(Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar). 
La clave para conseguir que el DMAIC se aplique en forma adecuada en la 
organización es la siguiente (McCarty et al., 2005): 
 
28 
 
 El enfoque centrado en las necesidades y los requerimientos de los clientes. 
 La identificación de las causas de los problemas que atentan contra la calidad 
del producto final o del servicio prestado, evitando las soluciones 
apresuradas generadoras de decisiones erradas y sin fundamento 
estadístico. 
 La realización de las mediciones de todas las variables críticas del proceso, 
lo cual implica el conocimiento profundo de cada una de las etapas o fases 
conformantes de las actividades de la organización. 
 La utilización de las herramientas estadísticas apropiadas para llegar a 
soluciones válidas y efectivas. 
 El control mediante un seguimiento constante que evalúe las diferentes 
actividades que se encaminen a la solución de un problema de calidad. 
A continuación se describe cada una de las etapas de la metodología DMAIC: 
3.6.1. (D) Definir 
En esta etapa se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases para su éxito. 
Es aquí donde se define el objetivo del proyecto, la forma de medir su éxito, su 
alcance, los beneficios potenciales y las personas que intervienen en éste (Gutiérrez 
y Vara, 2009). 
Los siguientes pasos pueden ser aplicados para lograr los objetivos de la etapa 
(Furterer, 2009): 
 Declaración del problema 
 Desarrollo del anteproyecto 
 Identificar a los clientes y las partes interesadas 
 Definir la Voz del Cliente (VOC) y Críticos de Satisfacción (CTA) 
 Formar el proyecto de equipo y ponerlo en marcha 
 Crear el plan del proyecto 
 Establecimiento de la línea base 
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De estos pasos se obtiene (Carrillo, 2005): 
 Identificación de los clientes y las características relevantes para ellos 
 Objetivo de lo que se pretende conseguir o mejorar con el proyecto 
 Mapa de alto nivel para el proceso 
La identificación y selección del proyecto es responsabilidad de un Champion, 
después de que esto ha sucedido corresponde la elección de un responsable o líder 
del proyecto, se puede elegir a un Black Belt, Green Belt, la principal característica 
a poseer, es un buen conocimiento operativo del problema, pero que a la vez no se 
encuentre inmerso en él; otro factor a tomar en cuenta es que este líder, sea capaz 
de motivar y liderar a su equipo para llegar a los objetivos planteados (Gutiérrez y 
Vara, 2009). 
Un ejemplo de cómo organizar el proyecto de Seis Sigma se muestra a continuación 
en la Tabla 3. El marco del proyecto según Gutiérrez y Vara (2009) resume de qué 
trata el proyecto, las personas que estarán involucradas, los beneficios esperados, 
las métricas, etcétera. 
Tabla 3. 
Ejemplo del marco del proyecto Seis Sigma (Basado en Gutiérrez y Vara, 2009) 
 Marco del proyecto Seis Sigma Fecha Versión 
Título/propósito: Es una declaración breve de la intención del proyecto (usar métricas: financieras, calidad, 
tiempo de ciclo). 
Necesidades del negocio: Indicar los argumentos para llevar a cabo el proyecto. ¿Por qué se debe apoyar el 
proyecto? 
Declaración del problema: 
Resume los problemas que serán abordados. Debe incluir condiciones actuales o 
históricas, tales como índices de defectos y/o costos por el pobre desempeño, en 
términos de variables críticas para la calidad (Y). 
Objetivo: Declaración más específica del resultado deseado. 
Alcance: Establecer el aspecto específico del problema que será abordado. 
Roles y responsabilidades: Los que intervienen en el proyecto. 
Propietarios: Se refiere a los departamentos, clientes o proveedores que serán afectados por las 
actividades del proyecto o por sus resultados. 
Patrocinador o champion: Directivo que apoya el proyecto y le da seguimiento. 
Equipo: Miembros específicos de los grupos de propietario que juegan un papel activo en el 
proyecto. 
Recursos: Son los procesos, equipos, bancos de datos o gente que no es miembro del 
equipo, y que se pueden requerir para la realización del proyecto. 
Métricas: Variable a través de las cuales se medirá el éxito del proyecto. 
Fecha de inicio del 
proyecto: 
Entregable del proyecto: incluye todos los beneficios medibles y tangibles que se espera 
tener al concluir. 
30 
 
Entre las herramientas que se suelen utilizar para esta etapa se encuentran la carta 
del proyecto, herramientas de VOC (Voz del Cliente) encuestas, grupos focales, 
cartas, comentarios tarjetas; mapeo de procesos, QFD (Despliegue de la Función 
de Calidad), Benchmarking (Pyzdek, 2003). 
3.6.2. (M) Medir 
El propósito de esta etapa es entender y documentar la situación actual del proceso 
a ser mejorado, recoger la información que permita saber la voz inicial del cliente 
(VOC Voice Of Client), establecer la línea base y validar el sistema de medición 
(Furterer, 2009). Es aquí donde el proceso se define a un nivel más detallado para 
entender el flujo del trabajo, los puntos de decisión y los detalles de su 
funcionamiento. 
Las métricas (las Y) se establecen con mayor detalle, se analizan y validan los 
sistemas de medición para asegurar que las Y pueden medirse en forma 
consistente.La situación actual (o línea base) se mide una vez que el sistema está 
validado para establecer el punto de arranque del proyecto con respecto a las Y 
(Gutiérrez y Vara, 2009). 
Seis Sigma está enfocada en los procesos por lo cual se vuelve necesario obtener 
información de las diferentes fases componentes como lo son: el área de entrada al 
proceso, el área que integra el proceso en sí, el área de salida del proceso y el área 
de satisfacción al cliente (Herrera y Fontalvo, 2011). 
Entre las herramientas utilizadas en esta etapa se encuentran: el mapeo de 
procesos, métodos para estudios de repetibilidad y reproducibilidad, capacidad de 
proceso, AMEF, análisis de sistemas de medición, análisis exploratorio de datos, 
estadística descriptiva, minería de datos (data mining), gráficos de series análisis 
de Pareto y métricas de Seis Sigma (Pyzdek, 2003). 
31 
 
3.6.3. (A) Analizar 
Es la tercera etapa de la metodología, en donde se identifican y confirman la causa 
raíz y cómo se está generando el problema. Los pasos a seguir en esta etapa según 
(Furterer, 2009) son: 
 Establecer las relaciones causa y efecto 
 Determinar y validar la causa raíz 
 Desarrollar la capacidad del proceso 
Las herramientas de utilidad en esta fase pueden ser: lluvia de ideas, diagrama de 
Ishikawa, Pareto de segundo nivel, estratificación, cartas de control, mapeo de 
procesos, los cinco por qué, despliegue de la función de calidad para relacionar 
variables de entrada con variables de salida, diseño de experimentos, prueba de 
hipótesis (Gutiérrez y Vara, 2009). Otras a emplear podrían ser el Diagrama de 
Dispersión, Modelo Lineal con su coeficiente de correlación y determinación 
(Herrera y Fontalvo, 2011); los diagramas de causa y efecto, diagramas de árbol, 
gráficos de comportamiento de procesos (SPC), estadísticas enumerativa (pruebas 
de hipótesis), estadística inferencial (Xs y Ys), AMEF, simulación. 
3.6.4. (I) Mejora 
Esta etapa está encaminada a generar soluciones que resuelvan lo ya detectado, 
medido y analizado con anterioridad, buscando atender a la verdadera causa de 
problema y no sólo al efecto. Por lo general se procura que existan diferentes 
alternativas u opciones para solucionar el problema; algunas de las herramientas 
utilizadas para este fin son: lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas de 
verificación, diseño de experimentos (Gutiérrez y Vara, 2009). Los diagramas de 
campo de fuerza, las herramientas 7M, la planificación de proyectos y herramientas 
de gestión, estudios de prototipo y piloto pueden ser otras herramientas (Pyzdek, 
2003). 
 Herrera y Fontalvo (2011) mencionan como actividades de esta etapa: 
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 Identificar las recomendaciones de mejora 
 Realizar un análisis de costo beneficio 
 Diseñar el estado futuro 
 Establecer objetivos de desempeño y cuadro de mando del proyecto 
 Obtener la aprobación para poner en práctica, y poner en práctica 
 Entrenar y ejecutar 
3.6.5. (C) Control 
Como parte de la filosofía Seis Sigma, se debe evaluar la utilidad del proyecto; lo 
cual se realiza en esta etapa donde se miden los resultados del proyecto piloto y se 
gestiona el cambio en una escala más amplia. 
Es en esta etapa donde se busca que las acciones de mejora se vuelvan 
permanentes, se institucionalicen y generalicen. Lo cual sólo se logra cuando todos 
los actores del proceso participan y se adaptan a los cambios. La problemática a 
superar aquí es mantener las mejoras a través del tiempo. 
Algunos de los puntos que deben tomarse en cuenta es la prevención para evitar la 
repetición de los problemas que tenía el proceso; impedir que las mejoras y 
conocimiento obtenido se olviden y mantener el desempeño del proceso y alentar 
la mejora continua (Gutiérrez y Vara, 2009). 
3.7. Herramientas de la Calidad 
Como parte de los diferentes intentos por mejorar la calidad de los productos, los 
procesos y los servicios han surgido diferentes sistemas, estrategias y herramientas 
en las cuales se busca que la calidad forme parte de la cultura de la organización 
de forma que no sólo se le vea como un requisito, sino como algo que vincule a 
todas las áreas para llegar a los resultados eficaz y eficientemente. 
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A continuación se describirán herramientas básicas estadísticas que pueden ser 
empleadas por todos los departamentos de una organización y se caracterizan por 
ser visuales y emplear métodos estadísticos sencillos. 
3.7.1. Hoja de recogida de datos u Hojas de verificación 
Se emplea para recoger datos y realizar un posterior análisis de los mismos; se 
elabora en función de objetivos concretos. Consiste en encabezados que 
identifiquen datos importantes para la recogida, como, la fecha, el producto, el 
sector, el departamento, el operario, el turno, el número de piezas inspeccionadas, 
etc. Existen diferentes tipos de hoja de recogida, las principales son: la de recogida 
de datos cuantificables, de datos medibles, de datos por situación del defecto y de 
síntesis (Camisón, Cruz y González, 2006). 
3.7.2. Histograma 
Es una representación gráfica de la distribución de frecuencias de un conjunto de 
valores mediante la representación con barras. Permite observar el grado y la 
naturaleza de la variación dentro del rendimiento de un proceso. Se utiliza al 
elaborar informes, análisis, estudios de las capacidades de proceso, la maquinaria 
y el equipo y para el control (Ishikawa, 1994 En Camisón et al., 2006) Cabe 
mencionar esta herramienta no permite identificar las causas de variación dentro de 
un periodo de tiempo y, requiere muchos datos para poder representar la 
distribución. 
3.7.3. Diagrama de Pareto 
Es una representación gráfica de la distribución de frecuencias que se basa en el 
Principio de Pareto, a menudo denominado regla 80/20, el cual indica que el 80 % 
de los problemas son originados por un 20 % de las causas. Esta herramienta 
permite separar los errores críticos, de los no críticos o triviales en función de su 
frecuencia de ocurrencia o coste (dinero, tiempo); lo cual da una base para 
establecer las prioridades de intervención (Camisón et al., 2006). Como una de sus 
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ventajas está el poder comparar dos diagramas del mismo fenómeno en momentos 
distintos de tiempo. 
3.7.4. Diagrama causa-efecto o diagrama de Ishikawa 
Es una representación gráfica de todas las posibles causas de un problema o 
aspectos necesarios para alcanzar un determinado objetivo (efecto) por lo cual es 
útil para conocer y afrontar las causas de los defectos, anomalías o reclamaciones; 
reducir costes; obtener mejoras en los procesos; mejorar la calidad de los 
productos, servicios e instalaciones; y establecer procedimientos normalizados, 
tanto operativos como de control (Galgano, 1995 en Camisón et al., 2006). 
3.7.5. Diagrama de correlación 
Se emplea para determinar si existe relación entre dos variables, generalmente 
relacionando causa y efecto, es decir cómo al variar una causa probable varía el 
efecto. Se aplica después de identificar las posibles causas del efecto, a través del 
Diagrama causa-efecto; cuando se quiere verificar la relación, de las causas más 
probables. Es necesario no perder de vista que esta herramienta no puede afirmar 
con total certeza que una variable sea la causa de la otra porque podrían estar 
influyendo terceras variables no consideradas en el análisis (Camisón et al., 2006). 
3.7.6. Estratificación 
Consiste en dividir los datos recogidos en grupos homogéneos (estratos) para 
facilitar una mejor comprensión del fenómeno estudiado. Mediante esta herramienta 
se pueden investigar los aspectos más significativos o las áreas más importantes 
donde es necesario centrar la atención. Se puede aplicar en la hoja de recogida de 
datos, en los histogramas, en el análisis de Pareto, en los gráficos de control y en 
los diagramas de correlación (Camisón et al., 2006).