Propuesta-administrativa-de-una-microempresa-embutidora

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 
FACULTAD DE PSICOLOGíA 
PROPUESTA ADMINISTRATIVA 
DE UNA MICROEMPRESA EMBUTIDORA 
T E S I S 
PARA OBTENER EL TITULO DE: 
LICENCIADA EN PSICOLOGíA 
P R E S E N T A: 
MONICA ALVAREZ LARA 
DIRECTORA DE TESIS: 
LIC. ELDA LUISA SÁNCHEZ FERNÁNDEZ 
REVISORA DE TESIS: 
LIC. ALEJANDRA GARCíA SAIZÓ 
MÉXICO, D.F. 2009 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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AGRADECIMIENTOS 
 
INTRODUCCION 1 
 
CAPITULO 1 “LA EMPRESA” 3 
 1.1 DEFINICION DE EMPRESA 3 
 1.2 TIPOS DE EMPRESA 6 
 
CAPITULO 2 “ DETECCION DE NECECIDADES DE CAPACITACION” 19 
 2.1 CLASIFICACION DE LAS NECESIDADES DE 
CAPACITACION 
 
21 
 2.2 PROCEDIMIENTO DE LA DETECCION DE NECESIDADES 
DE CAPACITACION 
 
29 
 
CAPITULO 3 “ADMINISTRACION” 41 
 3.1 ANTECEDENTES 42 
 3.2 DEFINICION DE ADMINISTRACION 55 
 3.3 PROCESO ADMINISTRATIVO 56 
 A. PLANEACION 58 
 B. ORGANIZACION 77 
 C. INTEGRACION DE RECURSOS 96 
 D. DIRECCION 104 
 E. CONTROL 120 
 
CAPITULO 4 “METODOLOGIA” 133 
 4.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 134 
 4.2 JUSTIFICACION 134 
 4.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACION 135 
 4.4 TIPO DE ENFOQUE 136 
 4.5 TIPO DE INVESTIGACION 136 
 4.6 VIABILIDAD DE LA INVESTIGACION 136 
 4.7 SUJETOS 137 
 4.8 INSTRUMENTOS 137 
 4.9 ESCENARIO 137 
 4.10 PROCEDIMIENTO 137 
 4.11 CONSECUENCIAS DE LA INVESTIGACION 138 
 
CAPITULO 5 “RESULTADOS EN LA EMPRESA” 139 
 5.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 140 
 5.2 DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION 142 
 5.2.1 RESULTADOS DE LA SITUACION 
 IDONEA 142 
 5.2.2 RESULTADOS DE LA SITUACION REAL 152 
5.3 PROPUESTA DE CAPACITACION 163 
5.4 PROPUESTA ADMINISTRATIVA 165 
 5.3.1 PROPUESTA DE PLANEACION 165 
 5.3.2 PROPUESTA DE ORGANIZACION 174 
 5.3.4 PROPUESTA DE INTEGRACION DE 
RECURSOS 
 
183 
 5.3.5 PROPUESTA DE DIRECCION 196 
 5.3.6 PROPUESTA DE CONTROL 200 
 
CONCLUSIONES 204 
 
SUGERENCIAS Y LIMITACIONES 206 
 
ANEXOS 208 
 ANEXO 1 “ENTREVISTA INICIAL” 208 
 ANEXO 2 “DETERMINACION DE LA SITUACION 
IDONEA” 
 
210 
 ANEXO 3 “DETERMINACION DE LA SITUACION 
REAL” 
213 
 ANEXO 4 “INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS” 214 
 ANEXO 5 “ENTREVISTA PARA LOS ASPIRANTES” 222 
 
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 224 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A mi madre, gracias por estar ahí cuando mas te he necesitado, haz 
sido mi luz cuando todo esta obscuro, por tu entereza y tu fortaleza ante mis 
tropiezos. Sobre todo te agradezco que siempre hayas confiado en mi, a pesar 
de mis temores y errores, se que eres mi fan no. 1. Eres mi ejemplo a seguir 
como madre, mujer y persona. Gracias por darme esas armas mamá ya casi 
estoy lista. 
A mi padre, por sus enseñanzas de la vida, sus conversaciones y 
reflexiones ha hecho de mí una persona capaz para enfrentar a la vida de 
frente. Por todos esos momentos de desesperación que te he dado, has hecho 
que en mi se vuelva un aprendizaje eficaz para enfrentar la vida. 
A mi abuelito Ricardo por enseñarme que la vida va más allá del dinero 
y de la posición social, el ser honrado es una de las mejores cualidades de un 
ser humano. 
A mi abuelita Elena por quererme tanto y ayudar a mis padres a 
educarme y soportar mis travesuras. 
A mi abuelita Tina por hacer que quiera más de la vida, la chispa de la 
gracia y saber reír en los momentos de desesperación. 
A mi Tita Alma y mi Tito Alfonso les estaré infinitamente agradecida 
por ayudarme a hacer mi tesis, abrirme las puertas de su casa y de su corazón, 
sin su ayuda yo no estaría titulándome. Gracias por hacerme sentir parte de su 
familia y hacerme participe de ella y acogerme siempre. 
A mi hermana Liz, que aparte de ser mi hermana es mi amiga, 
confidente, guía, bueno que te puedo decir, te quiero mucho hermanita gracias 
por esas noches interminables platicando y sobre todo esas travesuras. 
A mi hermanita Pao, que te puedo decir hermanita espero que tú hagas 
esto y más, deseo de todo corazón que encuentres tu camino, como yo lo he 
hecho, que esto te sirva como ejemplo. No es imposible hacer lo que te gusta, 
pero el camino se torna difícil y es ahí cuando realmente te das cuentas si vas 
por el camino correcto. 
 
A mi amiga la Wera gracias por abrir tu corazón y compartir esos 
maravillosos 4 años, sin ti no hubieran sido igual, esos enojos, tus obsesiones, 
mi forma de hacerte desatinar, por enseñarme a vivir el momento, combinar la 
escuela y esas salidas, bueno que te puedo decir toda mi universidad la viví 
contigo y no lo cambio por nada. Sobre todo por abrirme las puertas de tu casa, 
con tu maravillosa familia. 
A mi amiga Caro que empezó por ser la hermana de mi mejor amiga, 
pero termino siendo mi amiga, mi guía, cado sabes que soy tu aprendiz gracias 
por darme todas estas oportunidades, por otorgarme mi primer empleo y sobre 
todo por confiar en mi. 
A mi amiga Elisa que a pesar de estar tan lejos, nunca se ha sentido esa 
distancia, por ayudarme en mi tesis y desvelarte conmigo para terminar, te 
adoro amiga en verdad te extraño mucho. 
A mi amigo Rafa gracias por ser mi compañero, amigo, consejero, 
tenerme paciencia cuando no entendía nada, entrenador, Te quiedo Rafita. 
A la Mama Martha por aceptarme en su casa a diario, abrirme las 
puertas de su casa y hacerme sentir como si fuera mía. 
A Xime y a su mami por estar ahí cuando un consejo necesitaba y 
darme el espacio de escuchar y ser escuchada. 
A la Familia Alvarez que aunque no los nombre a todos, les agradezco 
infinitamente ser unidos, enseñarme que vale la pena luchar y seguir adelante. 
A la Lic. Elda Luisa Sánchez por guiar y enfocar toda mi energía para 
la elaboración de mi tesis… se que soy algo inquieta profesora, pero después 
de todo usted logró lo que muchos no han podido… dejarme quieta en un 
lugar. 
 
 
 
Se que me falta muchas personas a quien agradecer, ya que tengo la 
suerte de estar rodeada de gente que me aprecia y me estima y no es que me 
olvide de ustedes pero…. Ya no tengo espacio si no hubiera hecho otra tesis 
jaja. 
 
 
Gracias a la vida por estas oportunidades…… 
 
 
Por Mi Raza, Hablará mi Espíritu 
 
 
Lic. Monica Alvarez Lara 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
 Esta investigación aborda la importancia de las funciones del psicólogo 
laboral ante una problemática empresarial, enfrentándose ante esta con sus 
conocimientos y aprendiendo cuales son las funciones administrativas que se 
llevan a cabo en una empresa. Cabe mencionar que un psicólogo laboral tiene 
bases de conocimiento administrativo, pero no el suficiente para enfrentar 
problemas reales que existen en el campo laboral. Mientas que un 
administrador es el especialista, el psicólogo debe si no tener un conocimiento 
igual, por lo menos saberse manejar perfectamente en toda la información que 
pueda tener el mismo. 
 En el primer capitulo se expone todo lo referente a las empresas como 
es su definición, su división desde diferentes ámbitos como sus tipos, 
actividades, tamaño, capital, beneficio y su forma jurídica, desdeel punto de 
vista de diversos autores, para comprender, tener una visión mas amplia y 
hacer una correcta clasificación de la empresa en la cual se hizo la 
investigación. 
 Para saber cual era la problemática actual y real de la empresa, se opto 
por hacer un Diagnostico de Necesidades de Capacitación, la cual se explica 
en el segundo capitulo, teniendo como autor esencial a Jaime Grados con su 
método de Detección de Clasificación de Necesidades de Capacitación y 
Determinación de la situación real e idónea, tomando en cuenta la opinión de 
diversos autores en los diversos temas que abarca este autor. 
 Los datos arrojados de la Detección de Clasificación de Necesidades de 
Capacitación y la Determinación de la Situación real e idónea, se analizó y se 
observó la falta de estructuración Administrativa que existe en la empresa, por 
lo que esta investigación dio un giro para investigar el tercer capitulo que es 
Administración y las funciones administrativas. Analizando la opinión actual de 
diversos autores se obtuvo la definición y el proceso administrativo la cual se 
basa en 5 temas: Planeación, Organización, Integración de Recursos, 
Dirección y Control. 
2 
 
 En el capitulo 4 se explica la metodología de la investigación, es decir, la 
información revisada en el capitulo 1, 2 y 3 promueve la problemática de la 
empresa, por lo que aquí se delimita y se analiza lo que se quiere llevar a cabo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO 1 “LA EMPRESA” 
3 
 
1.1 DEFINICION DE EMPRESA 
 
Para poder entender el comportamiento de una empresa tengamos a bien 
definir dicho término: 
 
 “Empresa es la unidad productiva o de servicio, que constituida según 
aspectos prácticos o legales, se integra por recursos y se vale de la 
administración para lograr sus objetivos.” (Fernández, 1975) 
 “La empresa es una entidad que mediante la organización de elementos 
humanos, materiales, técnicos y financieros proporciona bienes o servicios 
a cambio de un precio que le permite la reposición de los recursos 
empleados y la consecución de unos objetivos determinados" (Gómez y 
Suarez, 2004) 
 “La empresa es una unidad de organización dedicada a actividades 
industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos" 
(www.rae.com 7 Junio 2008) 
 
 “La empresa se le puede considerar como un sistema dentro del cual una 
persona o grupo de personas desarrollan un conjunto de actividades 
encaminadas a la producción y/o distribución de bienes y/o servicios, 
enmarcados en un objeto social determinado" (Pallares, Romero y Herrera, 
2005). 
 
 Esta investigación se basó en la última definición, ya que, es la más 
completa y actual. 
 
Después de analizar esta definición surge la siguiente pregunta: 
¿Cómo se puede aplicar este concepto en una empresa? 
 
http://www.rae.com/
CAPITULO 1 “LA EMPRESA” 
4 
 
A continuación, se detallan algunas sugerencias, desde el punto de vista de 
Pallares, Romero y Herrera (2005): 
1. Crear, desarrollar y dar a conocer el sistema de la empresa a todos 
los integrantes: 
Si bien, se dice que una empresa es un sistema en sí (porque está 
conformado por un conjunto de elementos que actúan e interactúan de 
forma dinámica entre sí para alcanzar uno o más objetivos), es preciso 
recordar que éste debe ser creado, desarrollado y comunicado 
adecuadamente a los integrantes de la empresa, de tal forma que todos 
conozcan cómo funciona el sistema en el que son parte activa. 
2. Concientizar a cada miembro de la empresa acerca de que la 
misma es una organización social: 
Una organización social es una asociación de personas regulada por un 
conjunto de normas y en el que cada miembro cumple una determinada 
función para lograr los objetivos fijados. Teniendo en cuenta está 
definición, es fundamental que cada persona que conforma la empresa 
esté consciente de lo importante que es cumplir tres reglas básicas: 
a) Realizar adecuadamente las funciones que le han sido asignadas porque 
son parte de un "conjunto global de funciones" que apuntan al logro de los 
objetivos fijados. 
b) Cumplir con las normas y políticas establecidas para coadyuvar a la 
preservación del orden en la empresa. 
c) Relacionarse adecuadamente con las personas del entorno interno 
(compañeros de trabajo) y externo (como, clientes y proveedores) para 
coadyuvar activamente al mejoramiento o preservación del clima laboral. 
3. Administrar adecuadamente cada recurso de la empresa: 
Los recursos son los medios o el conjunto de elementos que se utilizan 
para lograr los objetivos fijados. Por tanto, es muy importante que cada 
miembro de la empresa esté consciente de la importancia de planificar, 
CAPITULO 1 “LA EMPRESA” 
5 
 
utilizar y controlar apropiadamente cada recurso de la empresa que le 
ha sido confiado, porque de esa manera, contribuirá al logro de los 
objetivos establecidos. 
4. Guiar positivamente las conversaciones que se dan en la empresa: 
Una conversación es la acción y efecto de hablar familiarmente con otra 
u otras personas. Las conversaciones pueden ser positivas (por 
ejemplo, cuando son constructivas y están basadas en la búsqueda de 
soluciones e ideas para lograr buenos resultados, lo cual, es un claro 
indicativo de que la organización va por buen camino) o negativas 
(como sucede si una buena parte de las conversaciones están basadas 
en el rumor, el chisme y la intriga, lo que es un indicativo de que la 
empresa está enferma y que requiere de cambios urgentes para evitar 
un final que puede ser trágico). Por ello, es tarea de los directivos de la 
empresa el guiar las conversaciones entre los miembros dando el 
ejemplo en todas las conversaciones que sostienen. 
5. Incentivar los compromisos que contribuyen positivamente al 
mejoramiento de la empresa: 
Los compromisos son obligaciones que contraen las personas con otras 
y con la misma empresa. Por tanto, la dirección debe incentivar aquellos 
compromisos que sean positivos para toda la empresa. Por ejemplo, 
otorgando premios a los miembros que realicen adecuadamente sus 
funciones, que cumplan las normas y políticas de la empresa, y 
coadyuven al mantenimiento o mejoramiento del clima laboral. 
 
 
 
 
CAPITULO 1 “LA EMPRESA” 
6 
 
1.2 TIPOS DE EMPRESA 
Teniendo en cuenta la importancia de este tema y la definición de empresa y 
los objetivos que persigue, a continuación se analizará de forma resumida cuáles 
son los diferentes tipos de empresa según una clasificación que incluye diversos 
criterios. Además, se revisara los tipos de empresa existentes en las economías 
de mercado. 
1. Tipos de Empresa Clasificados Según Diversos Criterios: 
Grados (2003) divide a las empresas en 3 tipos, dependiendo su giro: 
1. Empresas de servicios. 
2. Empresas comerciales. 
3. Empresas de Producción. 
1. Empresas de Servicios 
Este tipo de organización se dedica a la venta de intangibles o a la prestación 
de servicios. 
El área de mayor relevancia en las empresas de servicios son los recursos 
humanos, ya que la experiencia laboral, la creatividad y la inteligencia de este 
departamento dependerá la fuerza de la empresa. 
Ejemplo de empresas de Servicios: Agencias de viaje, la Banca, empresas de 
seguros, consultorios médicos o psicológicos, etc. 
2. Empresas Comerciales: 
Son empresas que se dedican a la exposición y distribución del producto, por 
lo que son un intermediario entre el fabricante y el consumidor. Por ejemplo: una 
empresa comercial puede abarcar tiendas de autoservicio, abarrotes y 
departamentales. 
CAPITULO 1 “LA EMPRESA” 
7 
 
 Obtienen el producto en grandes cantidades bajo las mejores condiciones 
de precio, crédito y distribución; esto les permite realizar ventas al menudeo, 
mantener un margen de ganancias que soporte los gastos fijos de instalaciones, 
personal y publicidad. 
 De este tipo de empresas aparecenlas que realizan sus compras en el 
extranjero y se dividen en: 
o Importan y distribuyen al mayoreo. 
o Importan y distribuyen al menudeo. 
Estas empresas que realizan la importación surge un departamento 
denominado tráfico, que tiene como función principal realizar el seguimiento 
desde la emisión pedido hasta el momento de la entrega; lo que comprende la 
gestión de crédito internacional costo flete; Así como determinar la fracción 
arancelaria que corresponda al producto. 
3. Empresas de producción 
Este tipo de empresas son las que reciben las materias primas y las 
transforma en un producto terminado por ejemplo: automóviles, cigarros, 
etc. Es decir empresas que mediante un proceso productivo agregan un 
valor económico a los productos que elaboran con el fin de obtener 
utilidades por las inversiones u operaciones efectuadas. 
Por lo regular las empresas de este tipo cuentan con varios 
accionistas y diferentes departamentos como son: 
 Gerencia de Producción. 
 Gerencia Administrativa. 
 Gerencia de Ventas. 
 Área de Producción 
 Área Administrativa. 
 Área de Ventas. 
CAPITULO 1 “LA EMPRESA” 
8 
 
Knootz y Weihrich (2004) también hicieron una clasificación de empresas y los 
criterios que utilizaron, son los siguientes: 
A) Según el Sector de Actividad: 
o Empresas del Sector Primario: 
También denominado extractivo, ya que el elemento básico de la actividad 
se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura, ganadería, caza, pesca, 
extracción de áridos, agua, minerales, petróleo, energía eólica, etc. 
o Empresas del Sector Secundario o Industrial: 
Se refiere a aquellas que realizan algún proceso de transformación de la 
materia prima. Abarca actividades tan diversas como la construcción, la óptica, la 
maderera, la textil, etc. 
o Empresas del Sector Terciario o de Servicios: 
Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para 
realizar trabajos físicos o intelectuales. Comprende también una gran variedad de 
empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, 
asesorías, educación, restaurantes, etc. 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO 1 “LA EMPRESA” 
9 
 
B) Según el Tamaño: 
Fleitman (2000) menciona que existen diferentes criterios que se utilizan 
para determinar el tamaño de las empresas, como el número de empleados, el 
tipo de industria, el sector de actividad, el valor anual de ventas, etc. Sin 
embargo, e indistintamente el criterio que se utilice, las empresas se clasifican 
según su tamaño en: 
o Grandes Empresas: 
Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos grandes, por lo 
general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones de dólares, 
tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema 
de administración y operación muy avanzado y pueden obtener líneas de crédito y 
préstamos importantes con instituciones financieras nacionales e internacionales. 
o Medianas Empresas: 
En este tipo de empresas intervienen varios cientos de personas y en 
algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay áreas bien 
definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y procedimientos 
automatizados 
o Pequeñas Empresas: 
En términos generales, las pequeñas empresas son entidades 
independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la 
que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el 
número de personas que las conforman no excede un determinado límite. 
 
 
CAPITULO 1 “LA EMPRESA” 
10 
 
o Microempresas: 
 “Son las empresas industriales, comerciales o de servicios que emplean 
entre 1 y 15 asalariados y cuyo valor de ventas anuales sea el que 
determine la SECOFI” (Rodríguez Valencia, 2002) 
C) Según la Propiedad del Capital: 
Knootz y Weihrich (2004) Se refieren a si el capital está en poder de los 
particulares, de organismos públicos o de ambos. En sentido se clasifican en: 
a. Empresa Privada: 
La propiedad del capital está en manos privadas. 
b. Empresa Pública: 
Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al Estado, que puede 
ser Nacional, Provincial o Municipal. 
c. Empresa Mixta: 
Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es compartida entre el 
Estado y los particulares. 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO 1 “LA EMPRESA” 
11 
 
D) Según el Ámbito de Actividad: 
Esta clasificación resulta importante cuando se quiere analizar las posibles 
relaciones e interacciones entre la empresa y su entorno político, económico o 
social. Knootz y Weihrich (2004) las clasifican en: 
a. Empresas Locales: 
Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o municipio. 
b. Empresas Provinciales: 
Aquellas que operan en el ámbito geográfico de una provincia o estado de 
un país. 
c. Empresas Regionales: 
Son aquellas cuyas ventas involucran a varias provincias o regiones. 
d. Empresas Nacionales: 
Cuando sus ventas se realizan en prácticamente todo el territorio de un país 
o nación. 
e. Empresas Multinacionales: 
Cuando sus actividades se extienden a varios países y el destino de sus 
recursos puede ser cualquier país. 
 
 
 
 
CAPITULO 1 “LA EMPRESA” 
12 
 
E) Según el Destino de los Beneficios: 
Desde el punto de vista de Knootz y Weihrich (2004) Según el destino que 
la empresa decida otorgar a los beneficios económicos (excedente entre ingresos 
y gastos) que obtenga, pueden categorizarse en dos grupos: 
a. Empresas con Ánimo de Lucro: 
Cuyos excedentes pasan a poder de los propietarios, accionistas, etc. 
b. Empresas sin Ánimo de Lucro: 
En este caso los excedentes se vuelcan a la propia empresa para permitir su 
desarrollo. 
F) Según la Forma Jurídica: 
La legislación de cada país regula las formas jurídicas que pueden adoptar las 
empresas para el desarrollo de su actividad. La elección de su forma jurídica 
condicionará la actividad, las obligaciones, los derechos y las responsabilidades 
de la empresa. En ese sentido, las empresas se clasifican en términos generales 
en: 
a. Unipersonal: 
El empresario o propietario, persona con capacidad legal para ejercer el 
comercio, responde de forma ilimitada con todo su patrimonio ante las personas 
que pudieran verse afectadas por el accionar de la empresa. 
b. Sociedad Colectiva: 
En este tipo de empresas de propiedad de más de una persona, los socios 
responden también de forma ilimitada con su patrimonio, y existe participación en 
la dirección o gestión de la empresa. 
CAPITULO 1 “LA EMPRESA” 
13 
 
c. Cooperativas: 
No poseen ánimo de lucro y son constituidas para satisfacer las 
necesidades o intereses socioeconómicos de los cooperativistas, quienes también 
son a la vez trabajadores, y en algunos casos también proveedores y clientes de 
la empresa. 
d. Comanditarias: 
Poseen dos tipos de socios: 
a) Los colectivos con la característica de la responsabilidad ilimitada 
b) Los comanditarios cuya responsabilidad se limita a la aportación de 
capital efectuado. 
e. Sociedad de Responsabilidad Limitada: 
Los socios propietarios de estas empresas tienen la característica de 
asumir una responsabilidad de carácter limitada, respondiendo solo por capital o 
patrimonio que aportan a la empresa. 
f. Sociedad Anónima: 
Tienen el carácter de la responsabilidad limitada al capital que aportan, pero 
poseen la alternativa de tener las puertas abiertas a cualquier persona que desee 
adquirir acciones de la empresa. Por este camino, estas empresas pueden realizar 
ampliaciones de capital, dentro de las normas que las regulan. 
 
 
 
 
CAPITULO 1 “LA EMPRESA” 
14 
 
G) Empresas familiares 
Gran parte de las empresas en el mundo son familiares. Un gran porcentaje del 
total de micro, pequeñas y medianas empresas están catalogadas como familiares 
o sociedades entre amigos y familiares. Para comprender mejor lo que es una 
empresa familiartengamos a bien definirlo: 
 “Se entienden aquella en que los dueños y los que la operan toman 
decisiones estratégicas y operativas, son miembros de una o varias 
familias.” (Morales López citada en Rodríguez, 2002) 
 “Se entienden aquellas en las que un núcleo familiar controla la mayoría del 
capital.” (Viedna J.M. citada en Rodríguez, 2002). 
La gran mayoría de las grandes empresas que existen actualmente empezaron 
por ser empresas familiares, por lo cual es indispensable entender su definición. 
2. Tipos de Empresa en Economías de Mercado: 
Según Pallares, Romero y Herrera (2005), en las economías de mercado se 
produce una amplia variedad de organizaciones empresariales que van desde 
las más pequeñas empresas de propiedad individual hasta las gigantescas 
sociedades anónimas que dominan la vida económica en las economías 
capitalistas. 
 
 
 
 
 
CAPITULO 1 “LA EMPRESA” 
15 
 
Esta amplia variedad de organizaciones empresariales se divide, en 
términos generales, en los siguientes tipos de empresa: 
 Empresas de propiedad individual: 
Por lo general, este tipo de empresa se halla constituida por el profesional, el 
artesano o el comerciante que opera por su cuenta un despacho, un taller o una 
tienda; sin embargo, en la actualidad también se debe considerar a los millones de 
tele trabajadores o emprendedores en internet que han iniciado y mantienen un 
negocio en la Red o prestan servicios a través de ella. 
La empresa individual tiene un inconveniente, el de no poder extenderse 
generalmente más allá de cierto límite, porque depende de una sola persona; si 
esta muere, envejece o enferma, la empresa puede desaparecer aún cuando su 
continuación pudiera haber sido tan beneficiosa para la comunidad o sus 
servidores. 
 Sociedad colectiva: 
Dos o más personas cualesquiera pueden unirse y formar una sociedad 
colectiva. Cada una acuerda aportar parte del trabajo y del capital, quedarse con 
un porcentaje de los beneficios y compartir, desde luego, las pérdidas o las 
deudas. La sociedad colectiva se caracteriza por tener socios que responden 
solidaria e ilimitadamente por las deudas de la sociedad. Si una persona (un socio) 
posee un 1 por 100 de ésta y quiebra, entonces deberá pagar el 1 por 100 de las 
deudas y los demás socios el 99 por 100. Pero si los demás socios no pueden 
pagar, esta persona podría ser obligada a pagarlo todo, incluso aunque eso 
significara vender sus apreciadas propiedades para ello. El peligro de la 
responsabilidad ilimitada y la dificultad de obtener fondos explican por qué las 
sociedades colectivas tienden a ser empresas pequeñas y personales, como las 
agrícolas y el comercio al por menor. Sencillamente, son demasiado arriesgadas 
en la mayoría de las situaciones. 
 
CAPITULO 1 “LA EMPRESA” 
16 
 
 Sociedad anónima: 
Es una entidad jurídica independiente y, de hecho, es una persona jurídica que 
puede comprar, vender, pedir créditos, producir bienes y servicios y firmar 
contratos. Disfruta además, de responsabilidad limitada, lo que quiere decir que la 
inversión y la exposición financiera de cada propietario en ella se limitan 
estrictamente a una cantidad específica. Este tipo de empresa, se caracteriza por 
incorporar a muchos socios accionistas quienes aportan dinero para formar un 
capital social cuyo monto posibilita realizar operaciones que serían imposibles 
para el organizador en forma individual. 
Las características de la sociedad anónima son: 
a. El capital está representado por acciones. 
b. Los accionistas o socios que la forman, frente a las 
obligaciones contraídas tienen una responsabilidad limitada. 
c. Son estrictamente sociedades de capitales; el número de sus 
accionistas es ilimitado, y esto le permite reunir y utilizar los 
capitales de muchas personas. 
d. Tiene existencia ilimitada, la muerte o la incapacidad de 
algunos de sus socios no implica la disolución de la sociedad. 
e. La razón social debe ser adecuada al objeto para el cual se 
ha constituido; no se designa con el nombre de los socios. 
En las economías de mercado avanzadas, la actividad económica se 
encuentra en su mayor parte en las sociedades anónimas privadas. 
Las empresas que predominan por su número son las diminutas. Pero las 
que dominan la economía por sus ventas y activos, por su poder político y 
económico y por el volumen de su nómina y empleo son los pocos cientos de 
grandes sociedades anónimas. 
CAPITULO 1 “LA EMPRESA” 
17 
 
 TABLA 1: “CRITERIO Y CLASIFICACION DEL TIPO DE EMPRESA EN LA QUE SE LLEVARA A CABO LA 
INVESTIGACION” 
 
CRITERIO 
SEGÚN EL: 
 
CLASIFICACION 
 
 
Sector de Actividad 
 
Empresa del Sector Secundario: Se refiere a aquellas que realizan algún proceso 
de transformación de la materia prima. Abarca actividades tan diversas como la 
construcción, la óptica, la maderera, la textil, etc. 
 
 
 
 
Tamaño 
 
 
Microempresa: Por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad 
individual, los sistemas de fabricación son prácticamente artesanales, la 
maquinaria y el equipo son elementales y reducidos, los asuntos relacionados con 
la administración, producción, ventas y finanzas son elementales y el director o 
propietario puede atenderlos personalmente. 
 
 
Propiedad Capital 
 
 
Empresa Privada: La propiedad del capital está en manos privadas. 
 
CAPITULO 1 “LA EMPRESA” 
18 
 
 
 
CRITERIO 
SEGÚN EL: 
 
 
CLASIFICACION 
 
El Destino de los 
Beneficiarios 
 
 
Empresa sin Ánimo de Lucro: En este caso los excedentes se vuelcan a la propia 
empresa para permitir su desarrollo. 
 
 
 
La Forma Jurídica 
 
Sociedad Colectiva: En este tipo de empresas de propiedad de más de una 
persona, los socios responden también de forma ilimitada con su patrimonio, y 
existe participación en la dirección o gestión de la empresa 
 
 
 
Empresa Familiar 
 
 
Se entienden aquella en que los dueños y los que la operan toman decisiones 
estratégicas y operativas, son miembros de una o varias familias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO 2 “DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION” 
 
19 
 
 Con lo que se investigó en el capítulo pasado, se pudo señalar el tipo de 
empresa en la cual se llevará a cabo la investigación según diversos criterios, 
esto se hizo para poder tener una visión global de cómo se encuentra la 
empresa actualmente. 
 
 Teniendo esa información, surge la siguiente interrogante: 
 
¿Qué es lo que debe de hacer la empresa para tener un funcionamiento 
óptimo, con los recursos que cuenta actualmente? 
Para contestar esta interrogante, se empezó por llevar a cabo una 
Detección de Necesidades de Capacitación (DNC), La razón es, por que la 
capacitación soluciona y detecta las causas por la cual la empresa no alcanza 
sus metas u objetivos y estos se ven reflejados en sus resultados en 
devoluciones del producto, las quejas del cliente y de los proveedores, etc. 
EL DNC ayudará a recabar la información, observar las deficiencias, 
especificar procesos, descubrir las necesidades encubiertas, entre otras cosas. 
 
 Para hacerlo se comenzará por definir lo que se refiere una DNC: 
 
 “Una empresa es un sistema de manera tal que todos los subsistemas 
tienen que funcionar en forma óptima para que la organización se desarrolle 
como se espera. A veces las organizaciones presentan problemas, por lo que 
se solicita la presencia de un consultor para evaluar que esta sucediendo. A 
esta fase se le llama detección de necesidades de capacitación”. (Grados, 
2004) 
 
Goodstein y colaboradores (1998) propone que el diseño de 
capacitación de personal comienza con un análisis de necesidades de 
capacitación y culmina con la evaluación de sus resultados. El éxito del 
curso de capacitación dependerá de la elección de métodos de enseñanza, 
diseño de la evaluación, si el instructor investigó a profundidadel tema, 
entre otras cosas. 
CAPITULO 2 “DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION” 
 
20 
 
 
Grados (2004) señala que para empezar a evaluar lo que esta 
sucediendo en la empresa, el DNC nos ayudará a resolver, los siguientes 
4 pasos: 
 
I. Establecer en que áreas se necesita capacitación. 
II. Identificar quienes son los empleados que necesitan capacitación y 
en que actividad. 
III. Determinar la profundidad y en qué cantidad se requiere que un 
empleado domine su especialidad, ya sean conocimientos, 
habilidades o actitudes. 
IV. Determinar cuándo y en qué orden serán capacitados según las 
prioridades y los recursos con que cuenta la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO 2 “DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION” 
 
21 
 
2.1 CLASIFICACION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION 
 
Para obtener esta información es necesario llevar a cabo una investigación 
exhaustiva en la empresa, ya que, hay diferentes tipos de necesidades de 
capacitación, y cada una tiene procesos diferentes con los cuales se debe 
tener un cuidado especial, por que se obtendrá información confidencial de la 
empresa y esta deberá ser manejada adecuadamente por el psicólogo que 
lleve a cabo esta función. Se mencionaran 2 tipos de clasificación de un DNC: 
 
Clasificación No. 1: Goodstein (1998) La Detección de Necesidades de 
Capacitación consta de un proceso clásico de tres procesos: 
 
I. Análisis de la organización. 
II. Análisis de tareas. 
III. Análisis de personas. 
 
 
I. Análisis de la organización. 
 
En este proceso se examinan factores pertenecientes al sistema que 
faciliten o retrasen la transferencia de competencias de la capacitación al 
trabajo. Cualesquiera que sean los factores que faciliten el desarrollo de las 
nuevas competencias, deberían estar presentes también en el trabajo para 
optimizar el mantenimiento de las mismas. 
 
 Es decir, todo lo que se examine o se exponga en la capacitación para 
solucionar problemas laborales y realmente los participantes lleven a cabo todo 
lo aprendido. 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO 2 “DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION” 
 
22 
 
II. Análisis de tareas. 
 
Se utiliza para determinar los objetivos de la capacitación, que están 
relacionados con la ejecución de actividades u operaciones laborales 
concretas. Este resulta ser una descripción de las actividades u operaciones 
ejecutadas en el puesto y las condiciones en las que se desarrolla este. Consta 
de 4 pasos: 
 
Esquema 1: “Pasos del análisis de tareas” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
a) Desarrollo de 
descripciones de tareas. 
b) Desarrollo de grupos 
de tareas. 
c) Desarrollo de 
conocimientos, 
habilidades y aptitudes y 
las tareas relevantes. d) Diseño del ambiente 
de capacitación a partir 
de los vínculos entre los 
conocimientos, 
habilidades, aptitudes, y 
las tareas 
CAPITULO 2 “DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION” 
 
23 
 
A continuación se describirá cada proceso: 
 
a) Desarrollo de descripción de tareas. 
El primer paso en el análisis de tareas es especificar todas las 
tareas llevadas a cabo en el puesto, es decir, escribir una frase que 
transmita lo que el trabajador hace, como lo hace, para quien lo hace 
o para que y por que lo hace. 
No seria raro reunir en forma escrita hasta 100 descripciones para 
definir las tareas que se llevan a cabo en un puesto. Mientras mas 
variado sea un puesto, mayor será el numero de descripciones de 
tareas. 
 
b) Desarrollo de grupo de tareas. 
Las descripciones de tareas se reúnen en grupos para que sean 
más fáciles de utilizar y controlar. Los expertos de la materia son los 
responsables de ordenar las descripciones de tareas en categorías 
significativas que reflejen las dimensiones importantes del trabajo. 
 
c) Desarrollo de conocimientos, habilidades y aptitudes y las 
tareas relevantes. 
El propósito de este análisis es establecer los conocimientos, 
habilidades y aptitudes necesarios para llevar a cabo tareas concretas, 
así que tengamos a bien conocer a lo que se refiere cada uno de estos 
términos. 
Los conocimientos son el cuerpo de información que si se aplica 
hace posible el desempeño adecuado al puesto. 
Las habilidades se refieren a la capacidad de ejecutar las 
operaciones de trabajo con facilidad y precisión (habilidades 
psicomotoras) 
Las aptitudes son las capacidades cognitivas necesarias para 
desarrollar las funciones del puesto. Las aptitudes requieren de la 
aplicación de los conocimientos. 
CAPITULO 2 “DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION” 
 
24 
 
Las personas que supervisan en forma directa al puesto, sirven 
como expertos en la materia para proporcionar esta información, ya que 
suelen pensar en lo que necesita. 
 
d) Diseño de ambiente de capacitación a partir de los vínculos 
entre los conocimientos, habilidades y aptitudes, y las tareas. 
 
Los vínculos entre los conocimientos, habilidades, aptitudes y las 
tareas que proporcionan son la base para desempeñarse bien en el 
puesto y la capacitación nos ayuda a la mejora de estos. 
 El problema es que se puede formar a las personas en 
adquisición de nuevos conocimientos, pero es más difícil formarlos 
en la aptitud para analizar sabiamente estos conocimientos, es por 
eso señalar la importancia del capacitador al realizar un adecuado 
diseño para que las personas realmente lleven a cabo los 
conocimientos a aptitudes cotidianas para su vida laboral. 
 
III. Análisis de personas. 
 
El análisis de personas busca encontrar las personas que necesitan 
capacitación y de que tipo. La mayoría de las cuestiones de evaluación del 
análisis se basan en la utilización de los sistemas de evaluación del 
desempeño, por que se necesita valoras a los empleados para determinar 
sus necesidades de capacitación. 
 
La evaluación del desempeño se lleva a cabo por 2 razones: 
 
a) Diagnosticar las fortalezas y debilidades de los empleados, como 
una ayuda en su desarrollo. 
b) Evaluar a los empleados con el fin de tomar decisiones 
administrativas. 
 
 
CAPITULO 2 “DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION” 
 
25 
 
Un análisis de personas se puede dirigir hacia las necesidades de 
capacitación presentes y futuras, en términos de conocimientos 
habilidades y aptitudes que se necesitan aprender para alcanzar el 
siguiente nivel en la organización. 
En resumen de la clasificación que menciona Goodstein (1998) se 
mostrará en la siguiente esquema: 
Esquema 2: “Proceso del DNC” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Validez 
intraorganizacional 
Detección de Necesidades de 
Capacitación 
 
a) Análisis de la Organización. 
b) Análisis de tareas y 
Conocimientos. 
c) Análisis de Personas 
Objetivos de la 
 
Capacitación 
Desarrollo de 
 
 Criterios 
Validez de la 
Capacitación 
Selección y diseño 
de los programas 
de Capacitación 
Validez 
interorganizacional 
Utilización de 
Modelos de 
Evaluación 
 
Capacitación 
Validez de la 
Transferencia 
CAPITULO 2 “DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION” 
 
26 
 
Clasificación No.2: Grados (2004) señala 2 tipos de necesidades de 
capacitación: 
 
I. Necesidades Manifiestas 
II. Necesidades Encubiertas 
 
I. Necesidades Manifiestas 
 Son aquellas que indican un problema cuya causa se detecta a simple 
vista, se mencionaran los puntos que abarca con algunos ejemplos: 
 
a) Personal de nuevo ingreso.- El proceso de Reclutamiento y 
Selección puede ser muy preciso y exacto con la persona que se 
busca para llenar un puesto, sin embargo, se podría encontrar 
con alguien que no cumpla los requisitos textuales que se 
necesita para el empleo, esto se puede cubrir si se le imparte el o 
los cursos de capacitación necesarios a la persona, y esta sea 
así mas adecuada para el puesto que se solicita. 
 
b) Número de empleados menor a los que serequieren.- Cuando 
se planean las metas de elaboración de producto en cierto tiempo 
y forma, con el número de empleados que existe en ese momento 
en la empresa, pero cuando uno o mas trabajadores dejan de 
laborar por cuestiones diversas, esa planeación se vera afectada, 
por lo que no se logrará la meta deseada. 
 
c) Trabajadores a punto de jubilarse.- Para no dejar una vacante 
por mucho tiempo y capacitar a una persona mejor, el trabajador 
a punto de jubilarse, podría capacitar a la persona que cubrirá su 
puesto cuando no este, o por medio de entrevistas y observación 
se podría descubrir que tipo de capacitación necesita la persona 
que entre, en su puesto. 
 
 
CAPITULO 2 “DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION” 
 
27 
 
d) Cuando se presentan licencias o permutas.- Cuando un 
trabajador presenta algún tipo de permuta o licencia, es necesario 
cubrir el trabajo que esa persona desempeñaba, por lo que algún 
compañero de trabajo y/o personal de nuevo ingreso tendrá que 
cubrirlo hasta que esa persona se presente. 
 
e) Cambios en procedimientos de trabajo, métodos, sistemas 
administrativos, políticas y reglas.- Un buen uso de la 
capacitación seria informar a los empleados políticas y reglas que 
son vigentes en la empresa, hasta esa fecha, explicarlas 
claramente y preguntar al personal si queda alguna duda, para 
que se acaten adecuadamente. Si hay material, método o 
sistemas nuevos se necesita dar un curso de capacitación de 
cómo se llevan a cabo, con la finalidad conocer, usar y 
mantenerse en buen estado. 
 
En conclusión siempre que un cambio de personal, es una Necesidad 
Manifiesta de la Detección de Necesidades de Capacitación, por lo que se 
necesitará la capacitación adecuada para mantener el buen funcionamiento de 
la empresa. 
 
II. Necesidades encubiertas: 
 
Son aquellas que indican un problema cuya causa no se detecta a 
simple vista, sino que hay que hacer un minucioso análisis para encontrar lo 
que las originó, se mencionará los puntos que abarca: 
 
 En la productividad: no se logra cumplir con los programas. 
 
 En la organización de la institución: ausencia total o parcial de 
políticas, objetivos no claros, favoritismos, carencia de reglamento 
interno, deficiente programación de actividades y comunicación 
pobre o defectuosa 
 
CAPITULO 2 “DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION” 
 
28 
 
 
 En el comportamiento: actitudes negativas, excesiva duplicidad de 
responsabilidades, alto índice de ausentismo y retardos, y problemas 
interpersonales, entre otras cosas. 
 
 
En conclusión para obtener las Necesidades Encubiertas se debe 
realizar una investigación exhaustiva, utilizando varias técnicas para 
sacar la información necesaria, obtener los datos adecuados, encontrar 
las deficiencias exactas que hay en la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO 2 “DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION” 
 
29 
 
2.2 PROCEDIMIENTO DEL DNC 
 
Grados (2004) menciona que el DNC se dirige al análisis de las 
necesidades manifiestas de capacitación, adiestramiento y desarrollo, sin 
embargo, a la detección de necesidades encubiertas no se le da tanta 
importancia debida y, por tanto, las acciones que se emprenden en esta 
materia resultan incompletas. Esto hace necesario el uso de un método 
para descubrir las discrepancias entre lo que debe hacerse y lo que 
realmente se hace. Para esto es necesario establecer 2 fases: 
 
Fase 1. Determinación de la situación idónea. 
Fase 2. Determinación de la situación real. 
 
A continuación se analizará cada fase: 
 
Fase 1. Determinación de la situación idónea. 
 
Grados (2004) afirma que para identificar las necesidades de 
capacitación se empieza por determinar que es lo que debe hacerse y 
debe ser precisado con anterioridad por los directivos de esta. La situación 
idónea es cuando los recursos son suficientes, y se estén aprovechando en 
su totalidad. Los puntos que deben tenerse en cuenta son: 
 
 Recursos Materiales.- Definir en términos de clase y cantidad, 
toda la cantidad de material físico que los trabajadores necesitan 
para llevar su desempeño laboral eficiente como pueden ser: 
maquinaria, herramientas, papelería, medios de transporte, 
información, medios de comunicación, etc. 
 
 Actividades.- Es la descripción de cada una de las acciones que 
se realizan dentro de la empresa para que se desarrolle el 
proceso productivo. Las actividades pueden agruparse para 
elaborar el manual de funciones y procedimientos o para realizar 
la descripción de puestos de la empresa. 
CAPITULO 2 “DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION” 
 
30 
 
 Requerimientos.- Consiste en establecer los requisitos mínimos 
que los puestos exigen como indispensables como son: 
escolaridad, habilidad y experiencia, requisitos físicos (estatura, 
edad, sexo, etc.) 
 
 Índice de eficiencia.- Son todos aquellos resultados, que son 
cualitativos o cuantitativos que reflejan de alguna manera el 
estándar de eficiencia de la empresa. 
 
 Ambiente Laboral Físico.- Se trata de todos aquellos elementos 
ambientales que son necesarios para el desempeño de los 
trabajadores sea eficiente ejemplos: 
Correcta iluminación, ventilación, mobiliario, distribución, higiene 
etc. 
 
 Medidas de Seguridad.- Las medidas de seguridad es el 
conjunto de instrucciones y equipos de seguridad encaminados a 
la previsión de accidentes de acuerdo con el Reglamento de 
Seguridad e Higiene en el Trabajo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO 2 “DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION” 
 
31 
 
Fase 2. Determinación de la situación real 
 
 Grados (2004) nos explica que en el segundo parámetro de 
comparación, se investiga lo que es y que se hace actualmente en la 
organización. En la determinación de la situación real se proponen diferentes 
técnicas que no son aplicables en cualquier ámbito, ya que no todos los 
trabajadores son susceptibles de adaptación, por lo que se debe tener 
precaución y la sensibilización adecuada cuando se lleven a cabo para que el 
trabajador no se sienta intimidado y podamos obtener la información necesaria 
y correcta. 
 Las técnicas que nos señala son: 
 
I. Quejas y sugerencias. 
II. Análisis de Puestos. 
III. Observación. 
IV. Entrevista 
V. Encuesta. 
VI. Inventario de Recursos Humanos. 
VII. Tarjetas. 
VIII. Charola de Entrada. 
IX. Tormenta de Ideas. 
X. Philips 66. 
XI. Corrillos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO 2 “DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION” 
 
32 
 
A continuación se definirá cada uno: 
 
I. Quejas y sugerencias: 
 
Grados (2004) menciona que es una fuente importante de 
conocimientos acerca de los problemas que existen en la empresa y se 
puede obtener información valiosa que ayude a detectar tanto las 
necesidades de los trabajadores como las de la empresa y de igual 
manera para obtener información de los clientes, conocer errores que 
existen en nuestro producto y se puede manifestar de dos maneras: 
 
a) La primera es que la persona ponga todos sus datos generales 
con el fin de identificar todas las áreas en la que hay problemas. 
 
b) La otra es de manera anónima, mediante la cual se protege al 
informante y se propicia información mas espontanea. 
 
II. Análisis de Puestos: 
 
Su definición es: 
 
“Es el estudio de los puestos para analizar las actividades que los 
componen; deberes y responsabilidades relacionados con las exigencias 
físicas y mentales, herramientas, maquinaria y equipo utilizado, líneas de 
promoción, requisitos académicos, conocimientos, habilidades y experiencia, 
salarios, jornadas de trabajo, factores ambientales y su relación con otros 
puestos.” (Zelaya, 2006) 
 
Zelaya (2006) Señala que el analista de capacitación debe determinar 
las materias, los campos del conocimiento y las funciones de la persona que 
lleve a cabo el puesto.Para aplicar un análisis de puesto, sugiere llevar a cabo 
los siguientes puntos: 
 
 
CAPITULO 2 “DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION” 
 
33 
 
a) Tareas.- 
 Se debe tomar en cuenta que se deben especificar cronológicamente las 
tareas que se hacen diariamente, periódicamente y eventualmente. El 
tiempo que se dedica a cada una de ellas. 
 Describir claramente que hace, como lo hace y para que lo hacer 
describiendo procedimientos, técnicas y medios. 
 Analizar el grado de autoridad que ejerce sobre los demás. 
 Equipos y maquinaria que utiliza. 
 
b) Condiciones organizacionales y Ambientales.- 
 
Se dividen en: 
 
 Supervisión 
o Supervisión ejercida.- Se analiza la forma en que ejerce 
supervisión y en que se giran las ordenes, especificando el 
grado o la clase de responsabilidad sobre la supervisión 
asignada al puesto. 
o Supervisión Recibida.- Se analiza de quien depende 
jerárquicamente, como se evalúa su labor y como se 
ejecuta esa evaluación. Esto nos servirá para observar que 
libertad tiene para tomar decisiones y esto se hace una 
jerarquización para los puestos. 
 
 Responsabilidad: 
 
o Por funciones.- Se analizan funciones que realiza y el 
grado de responsabilidad que tiene, para obtener el grado 
de complejidad y responsabilidad que el puesto tiene dentro 
de la estructura organizacional. 
 
 
CAPITULO 2 “DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION” 
 
34 
 
o Por relaciones de trabajo.- Determinar el nivel jerárquico, 
determinar el perfil de la persona que ocupa el puesto 
(características personales). Y determinar, la relación 
internas del puesto y obtener el nivel ocupacional. 
 
o Por equipo, materiales y valores.- Especificar la 
responsabilidad que tiene el funcionario sobre el equipo, 
materiales y valores que se tienen que manejar en su 
puesto, sobre todo que es lo que debe suceden en una 
pérdida, extravío o daño, si la persona debe responder con 
su propio peculio o con la separación o despido. 
 
 Condiciones de Trabajo 
 
Se determina el grado y frecuencia de riesgo de producir accidentes, 
contraer enfermedades profesionales, realizar giras, exposición a las 
inclemencias del tiempo, jornadas extraordinarias, si lo requieren en días no 
laborables, disposiciones o normas que se solicitan en el Reglamento de 
Seguridad e Higiene. 
 
 Consecuencia del error 
 
Después de analizar el punto anterior se deben agregar los siguientes 
aspectos: 
 
o Como y quien detecta el error, y si este puede ser corregido 
rápidamente dentro de la ejecución de tareas. 
o Los retrasos que pueden ocurrir en la empresa, si se suscitara 
alguno, si puede perjudicar la credibilidad de la empresa ante los 
clientes. 
o Cuantificar las pérdidas económicas que ocasionaría el error de 
trabajo. 
 
CAPITULO 2 “DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION” 
 
35 
 
o Si el error cometido implica la perdida de la salud o vidas 
humanas. La consecuencia del error seria de mayor puntuación, 
debido a que representa claramente la responsabilidad que tiene 
el puesto y la incidencia física de un descuido o error en la 
aplicación de las técnicas o procedimiento que exige el puesto. 
 
 Características personales deseables 
 
Las características psicológicas que debe tener el candidato para 
desempeñar adecuadamente su puesto se obtiene mediante las pruebas 
psicométricas, entrevistas especiales y otras formas para determinar si el 
candidato es el adecuado para el puesto. Estas variaran de puesto a puesto, 
dependiendo las responsabilidades que sean encomendadas para el puesto. 
 
 Capacitación 
 
Se debe determinar las materias o campos de conocimiento que la 
persona necesita para desempeñar adecuadamente un puesto, 
generalmente no forman parte del currículum académico, si no a los cursos 
impartidos o que se recomienda que se impartan, pues son aspectos 
importantes que se tienen que dominar para un excelente desempeño. 
 
 Requisitos 
 
o Académicos.- Para especificarlos se debe conocer los programas 
académicos de las diferentes universidades, secundaria, créditos, 
escuelas técnicas, preparatorias, etc. Con la finalidad de escoger 
correctamente el nivel de estudios que se necesitan. 
o Experiencia.- El analista debe recurrir a toda la experiencia propia 
y a consultar a la jefatura de la unidad administrativa, donde 
pertenece el puesto, a su ocupante y la opinión de expertos en la 
especialidad del puesto. 
 
 
CAPITULO 2 “DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION” 
 
36 
 
III. Observación: 
 
Grados (2004) descubrió que la observación se lleva a cabo en el lugar 
que se desarrolla el trabajo y es conveniente tomar datos por escrito. Su 
realización requiere que el trabajador no se sienta incomodo por la presencia 
del analista, con el fin de que haga sus actividades de la manera más natural 
posible. Las características de la observación son: 
 
o Objetividad y veracidad de los datos obtenidos. 
o Organización homogénea, sistemática y normalizada de estos. 
o Mayor cantidad de detalles. 
o Facilidad de verificación de los datos. 
o Ahorro de tiempo de la empresa, aunque requiere bastante del 
analista. 
 
IV. Entrevista.- 
 
Definición: 
 
“La entrevista es un intercambio verbal que nos ayuda a reunir datos 
durante un encuentro, de carácter privado y cordial, donde la persona se dirige 
a otra y cuenta su historia, da su versión de los hechos y responde a preguntas 
relacionadas con un problema especifico.” (Acevedo y Florencia, 2006). 
 
Grados (2004) especifica que sus objetivos son: 
 
 Lograr obtener aquella información que no puede 
obtenerse por la observación. 
 
 Verificar y completar los datos recabados por medio de la 
observación. 
 
 
CAPITULO 2 “DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION” 
 
37 
 
Acevedo y Florencia (2006) clasifican los tipos de entrevista según la 
finalidad que se pretende alcanzar: 
 
 
 
SEGÚN SU PROPOSITO 
 
 
 
 
 
 
SEGÚN SU CONDUCCION 
 
 
 
a) Admisión o Selección. 
b) Promoción o 
Evaluación 
c) Consejo 
d) Salida 
e) Confrontación 
 
a) Planificada 
b) Semi – Libre 
c) Libre 
d) De tensión 
 
a) Individual 
b) Grupal 
c) Panel
 
Grados (2004) Clasifica en las preguntas que se pueden utilizar en la 
entrevista en 3 tipos: 
a) Preguntas Abiertas: Se caracterizan por ser indefinidas, 
deja señalar al entrevistado la función de estas. 
b) Preguntas Situacionales: Tienen como fin establecer 
situaciones miniatura que simulen la realidad que verá a 
vivir el trabajador. 
c) Preguntas Proyectivas.- Se basan en el principio de que 
todos tienden a proyectar sus sentimientos, carencias y 
frustraciones. 
 
 
 
CAPITULO 2 “DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION” 
 
38 
 
V. Encuesta: 
Definición: 
“Es una técnica primaria de obtención de información, sobre la base de 
un conjunto, objetivo, coherente y articulado de preguntas, que garantiza que la 
información proporcionada por una muestra pueda ser analizada mediante 
métodos cuantitativos y los resultados sean explorables con determinados 
errores y confianzas a una población”. (Grande y Abascal, 2005) 
 
 Grande y Abascal (2005) afirman que existen 2 tipos de encuestas: 
 
a) Encuestas Personales.- Consiste en el encuentro de 2 personas 
en el cual una de ellas obtiene información proporcionada sobre la 
base de un cuestionario. Por lo regular se hace con base en un 
cuestionario predefinido o estructurado. 
b) Encuestas no personales o encuestas por correo.- Se efectúa 
mediante un cuestionario que se le manda a una persona, esta lo 
complementa y lo devuelve por correo. Junto a la encuesta se 
remite una carta de presentación, con las instrucciones del 
cuestionario, con un sobre franqueado. Cuando es esta 
modalidad por lo regular se ofrece algún incentivo en forma de 
obsequio. 
 
VI. Inventario de Recursos Humanos: 
 
Pochol (2007) explica que un inventario de recursoshumanos es una 
base de datos del personal de la empresa, en la que constan los datos 
objetivos que se refieren a cada directivo, obrero o empleado. En cada ficha 
individual aparece datos como la titulación, cursos, seminarios que ha seguido, 
idiomas que domina, cargo que ha ido ocupando en la empresa y en otras 
empresas a lo largo de su vida profesional, en general, las habilidades no 
empleadas por la empresa, pero susceptibles de ser de interés en un futuro. 
 
 
 
CAPITULO 2 “DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION” 
 
39 
 
VII. Tarjetas: 
 
Grados (2004) informa que este método consiste en entregar un 
conjunto de tarjetas (las cuales deben tener impresa alguna supuesta 
necesidad de capacitación, algunas van en blanco para que los participantes 
anoten ideas que no se hayan contemplado no mas de 10) a cada participante, 
este lo debe organizar por orden de importancia, la clave de las Necesidades 
de Capacitación esta precisamente en el orden que pondrán los participantes. 
Puede haber tarjetas que al participante no le interesen, se pueden sacar del 
juego. 
Cada una de las tarjetas debe escribirse una frase que describa una 
actividad significativa al puesto, la forma de analizar los datos recolectados es 
a través de frecuencias en las que se detectan las necesidades más relevantes 
para los empleados. 
 
VIII. Charola de Entrada: 
 
Muchinsky (2002) explica que la charola de entrada consiste en que un 
candidato revise una charola de pendientes. El contenido de la charola son 
cartas diseñadas, memoranda, informes breves, y cosas similares que 
requieren inmediata atención y respuesta del candidato., este las revisa y toma 
las decisiones oportunas para solucionar cada uno de los problemas que 
presentan las tarjetas. Varios observadores califican al candidato en factores, 
tales como la productividad y la efectividad para solucionar los problemas. Este 
predice el desempeño de ejecutivos y directivos, un grupo difícil de seleccionar. 
 
IX. Tormenta de Ideas: 
 
Franklin (1996) menciona que es una técnica muy conocida en la que el 
equipo genera y clarifica una lista de ideas. Esta se basa en una idea que da 
lugar a otra, y a otra, hasta que el grupo consigue tal riqueza de información 
que puede pasar a la siguiente. 
CAPITULO 2 “DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION” 
 
40 
 
La tormenta de ideas se puede utilizar para encontrar o utilizar ideas 
para la mejora de la empresa o causas potenciales para resolver problemas 
que tienen que ver con exigencias o necesidades de los clientes. 
El proceso debe partir de la libre asociación de ideas para que estas den 
a su vez lugar al mayor número posible de nuevas ideas. 
 
X. Philips 66: 
 
Grados (2004) comenta que esta técnica consiste en dividir un grupo en 
sub grupos de 6 personas. Cada subgrupo discute un tema durante 6 minutos y 
tienen que llegar a una conclusión en general. 
Permite una atmosfera informal que facilita la comunicación del grupo; 
es un procedimiento rápido para llegar a un acuerdo. 
Esta técnica ofrece mejores resultados en la medida que el nivel cultural 
sea mayor. 
 
XI. Corrillos: 
54 
González (1994) dice que consiste en dividir cualquier grupo en sub 
grupos de 4 a 6 integrantes con el propósito de discutir o analizar un tema. Es 
una técnica informal y permite la participación de todos sus integrantes. 
Es una técnica rápida que alienta la división de trabajo y de 
responsabilidad, y asegura la identificación individual con el tema tratado. 
Ayuda a los individuos a liberarse de inhibiciones en un grupo pequeño y hasta 
puede ser el protagonista final. Alivia la fatiga, el aburrimiento y la monotonía, 
cuando las reuniones tienden a estancarse. 
Generalmente se utiliza al inicio de un curso, donde al grupo se le da la 
oportunidad de informar a cerca de sus opiniones, intereses, necesidades, 
problemas, entre otras cosas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO 3 “ADMINISTRACIÓN” 
 
41 
 
 
 Como se estudió el capitulo pasado, se observó que en la Detección de 
Necesidades de Capacitación se obtienen las deficiencias que existen en la 
empresa; por lo tanto, se ofrece la capacitación necesaria. 
 
Estas deficiencias pueden ser la ausencia del trabajo laboral de un área en 
específico, como es el Área Administrativa. 
 
 Para un funcionamiento eficaz y eficiente de esta área, primero se tiene que 
investigar: 
 
 ¿De donde proviene la Administración? 
 ¿Qué funciones tiene un administrador? 
 ¿En que nos ayuda tener una Área Administrativa en una empresa? 
 
Para contestar estas interrogantes se recordaran algunos precursores de la 
Administración. Saber sus procesos y sistematizaciones aplicadas en algunas 
empresas y su importancia. 
 
 
 
 
 
CAPITULO 3 “ADMINISTRACIÓN” 
 
42 
 
3.1 ANTECEDENTES 
 
Desde tiempos muy remotos la investigación sobre la administración ha sido 
tema de discusión en muchos ámbitos, llegando a conclusiones similares sobre lo 
que trata esta ciencia. 
 Sin embargo, para seguir una línea de antecedentes históricos se citara a los 
más importantes precursores administrativos, resaltando los eventos que fueron 
relevantes en esta área, para tener una visión amplia de las investigaciones que 
se han hecho. 
Knootz y Weihrich (1998) nos ayudaran a entender mejor los antecedentes de 
administración en compañía de las investigaciones de Daft y Marcic (2006): 
 
A. ADMINISTRACION CIENTIFICA 
 
 Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) 
 
“Padre de la Administración Científica” 
 
“En el pasado el hombre fue primero. En el futuro el sistema debe ser primero” 
(Taylor) 
Para lograr un mejoramiento en la productividad en la mano de obra, 
observo que las deficiencias no estaban en la mano de obra, si no en la 
realización de la administración por lo que insistió en que cambiar y, la manera 
como esto ocurriría podría determinarse solo por medio de un estudio científico. 
CAPITULO 3 “ADMINISTRACIÓN” 
 
43 
 
Para esto ilustro el proceso de descarga del hierro desde los carros de 
ferrocarril y por la recarga de acero terminado en la planta Bethlehem Steel en 
1898. Calculo que con movimientos, herramientas y secuencias correctas, cada 
hombre seria capaz de cargar 47.5 toneladas por día en vez de las 12.5 toneladas 
típicas. También diseño un sistema de incentivos que le paga cada hombre $1.85 
por cumplir el nuevo estándar, un incremento de $1.15 respecto a la tasa anterior. 
Fue así entonces que la productividad de la planta de Bethlehem se disparó de la 
noche a la mañana. 
Trabajo asociado con Henry Gantt y realizaron las “Graficas de Gantt” las 
cuales miden el trabajo planeado y el trabajo terminado a lo largo de cada etapa 
de producción por el tiempo transcurrido. 
 
 Frank B. y Lillian M. Gilbert 
 
Frank B. (1868 – 1924) “Tiempos y movimientos” 
Puso en relieve la eficiencia y fue conocido por su búsqueda de la “única mejor 
manera” de hacer el trabajo. Tuvo un gran impacto sobre las cirugías al reducir la 
manera trascendental el tiempo que los pacientes pasaban en la mesa de 
operaciones. Los cirujanos fueron capaces de salvar un número incontable a 
través de la aplicación del estudio de tiempos y movimientos. 
 
Lillian M. Gilbert (1878 – 1972) “Primera dama de la administración” 
Estuvo más interesada en el aspecto humano del trabajo y el conocimiento 
de la personalidad y necesidades de los trabajadores, siguió adelante con los 
estudios de su esposo y continúo con sus seminarios, consultorías y conferencias. 
Fue pionera en el campo de la psicología industrial. 
CAPITULO 3 “ADMINISTRACIÓN” 
 
44 
 
VENTAJAS: 
o Apoyo a los trabajadores para planear su trabajo y eliminar interrupciones. 
o Demostró la importancia de la compensación por el desempeño. 
o Inicio los estudios de tareas y trabajos. 
o Demostró la importancia de la selección y capacitacióndel personal. 
DESVENTAJAS: 
o No aprecia el contexto social del trabajo ni las necesidades más altas de los 
trabajadores. 
o No reconoce las variaciones entre los individuo. 
o Tiene la tendencia de considerar a los trabajadores como no informados e 
ignora sus ideas y sugerencias. 
 
B. ORGANIZACIONES BUROCRATICAS 
Este enfoque sistemático se desarrollo en Europa y contempla a la 
organización como un todo. 
 
 Max Weber (1864 – 1920) 
 
Observó que las organizaciones eran administradas sobre una base 
personal al igual que la familia, la consecuencia disfuncional de esta práctica 
administrativa fue que los recursos se utilizaban para metas personales en vez de 
metas organizacionales. 
 
CAPITULO 3 “ADMINISTRACIÓN” 
 
45 
 
El planteó que una organización basada en una autoridad racional seria 
más eficiente y adaptable al cambio, por que la continuidad esta relacionada con 
la estructura formal y con los puestos de trabajo en lugar de estar relacionada con 
una persona en particular quien puede abandonar la empresa o morir. La 
selección de los empleados en base a sus capacidades y no de quien conoce. 
La organización se basa en reglas y registros. El administrador no depende 
de su personalidad para dar órdenes de una maneta exitosa sino del poder legal 
infundido al puesto. Elementos de la burocracia: 
 
 La mano de obra se divide en claras definiciones de autoridad y de 
responsabilidad que se legitiman como deberes oficiales. 
 Las posiciones se originan en base a una jerarquía de autoridad, donde 
cada posición queda bajo la autoridad de otra posición más alto. 
 Todo el personal se selecciona promueve desde sus calificaciones técnicas, 
las cuales son evaluadas mediante exámenes o de acuerdo con la 
capacitación y experiencia. 
 Los actos y decisiones administrativas se registran por escrito. El 
mantenimiento de registros de información proporciona una memoria 
organizacional y continuidad a través del tiempo. 
 La administración esta separada de los propietarios de la organización. 
 Los administradores están sujetos a reglas y procedimientos que aseguran 
un comportamiento confiable y predecible. Las reglas son impersonales y 
se aplican de manera uniforme a toda la organización. 
 
 
 
CAPITULO 3 “ADMINISTRACIÓN” 
 
46 
 
VENTAJAS: 
o Se empezaron a ver metas organizacionales. 
o La selección de empleados se hace conforme a sus capacidades. 
o Reglas para mejorar el comportamiento en una organización. 
 
DESVENTAJAS: 
 
o Actualmente a asumido un significado negativo “burocracia es un sin 
número de reglas y tramites”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO 3 “ADMINISTRACIÓN” 
 
47 
 
C. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS 
 Henry Fayol (1841 – 1925) 
“Padre de la teoría administrativa moderna” 
Ingeniero en minería, escribió sus conceptos acerca de la administración 
basándose en sus experiencias administrativas ya que trabajo desde niveles bajos 
hasta convertirse en jefe de un grupo minero. 
Realizó los 14 principios generales de la administración: 
1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con 
mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la 
moderna línea de montaje. 
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las 
cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no 
siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal 
(Liderazgo). 
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las 
reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen 
liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para 
recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas 
con justicia. 
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo 
deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una 
operación particular solamente de una persona. 
http://tinpan.fortunecity.com/dreadlock/898/apuntes/oym/fayol.html
CAPITULO 3 “ADMINISTRACIÓN” 
 
48 
 
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier 
empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses 
de la organización como un todo. 
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para 
los empleados como para los patronos. 
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la 
responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos, una autoridad 
suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema 
consiste en encontrar el mejor grado de Centralización en cada caso. 
9. Jerarquía: La línea y autoridad en una organización representada hoy 
generalmente por cuadros y líneas y líneas de un organigrama pasa en orden de 
rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa. 
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado 
en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o 
posición más adecuados para él. 
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con 
sus subalternos. 
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es 
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. 
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos, libertad para concebir y llevar 
a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. 
14. Espíritu de Corps: Promover el espíritu de equipo dará a la 
organización un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de 
comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que 
fuera posible. 
http://tinpan.fortunecity.com/dreadlock/898/apuntes/oym/fayol.html
CAPITULO 3 “ADMINISTRACIÓN” 
 
49 
 
También identificó 5 funciones o elementos básicos de la administración: 
 Planeación. 
 Organización. 
 Mando. 
 Coordinación. 
 Control. 
 
 Elton Mayo (1933) y Colaboradores 
 
 Influenció de las actitudes y relaciones sociales de los grupos de 
trabajo en el desempeño. 
 Descubrieron, que el mejoramiento de la productividad se debía a factores 
sociales tales como la moral, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros 
de un grupo laboral (un "sentido de pertenencia") y la administración eficaz: un tipo 
de administración que comprendiera la conducta humana, especialmente la 
conducta de grupo, y la mejorara mediante habilidades interpersonales como 
motivación, asesoramiento, dirección y comunicación. Este fenómeno, que surge 
básicamente del hecho de que se preste atención a la gente, se ha conocido como 
efecto Hawthorne.) 
 Chester Barnard (1886 – 1961) 
 
La tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo 
cooperativo en una organización formal. Propuso un muy completo enfoque de 
sistemas sociales de la administración 
CAPITULO 3 “ADMINISTRACIÓN” 
 
50 
 
Introdujo el concepto de organización informal. El argumentaba que las 
organizaciones no son maquinas y que las relaciones informales son fuerzas 
poderosas que pueden ayudar a una organización cuando esta se maneja de 
manera adecuada. 
 Mary Parker Follet (1868 – 1933) 
 
“Nunca te congratules a ti mismo por tus propios proyectos” (Parker) 
Se especializó en psicología social y administración. Escribió acerca de la 
importancia de las metas comunes de rango superior para reducir el conflicto en 
las organizaciones. Su trabajo sirvió como contraste para la administración 
científica y vuelven a surgir como aplicables para los administradores modernos. 
Su enfoque de liderazgo puso de relieve la importancia de la gente en lugar de las 
técnicas de ingeniería. Trato diversos aspectos que son oportunos el día de hoy 
como: 
 Poder 
 Ética 
 Establecer una dirección capaz de alentara los empleados para que den lo 
mejor de si mismos. 
 Capacitación de los empleados en lugar del control de los mismos. 
 La importancia de permitir a los empleados actuar según la importancia de 
la situación. 
 
 
 
 
CAPITULO 3 “ADMINISTRACIÓN” 
 
51 
 
D. PERSPECTIVA HUMANISTICA 
Mary Parker y Chester Barnard fueron los primero defensores de una 
perspectiva humanística y se divide en 3 subcampos: 
a) El movimiento de las relaciones humanas.- 
“Estudios Hawthorne” 
 Experimentos en la Planta Hawthorne de la Western Electric Company 
entre 1927 y 1932 utilizando diferentes intensidades de luminosidad. Lo que 
Mayo y sus colegas descubrieron, iba a tener un efecto profundo en el 
pensamiento administrativo. El hecho de cambiar la iluminación en el grupo de 
prueba, de modificar los periodos de descanso, acortar los días de trabajo y 
modificar los sistemas, de pago de incentivo no parecía explicar los cambios de 
la productividad. 
 Llegaron entonces a la conclusión de que otros factores eran la causa. 
Descubrieron que la interrelación del investigador con los empleados influía. 
Para sorpresa de los investigadores los resultados de la productividad 
aumentaban y el incremento en los sentimientos de importancia y del orgullo 
del grupo que sentían los empleados por el hecho de ser seleccionados para 
este experimento tan importante. 
 Este fenómeno, que surge básicamente del hecho de que se preste 
atención a la gente, se ha conocido como efecto Hawthorne. Aun a pesar de 
una metodología defectuosa o de conclusiones inexactas, los descubrimientos 
proporcionaron el ímpetu para el movimiento de las relaciones humanas. 
 
 
 
 
CAPITULO 3 “ADMINISTRACIÓN” 
 
52 
 
b) La perspectiva de los recursos humanos.- 
La Granja de productos lácteos. A pesar que inicialmente se adopto una 
visualización desde esta perspectiva (las vacas contentas dan mas leche y por 
tanto los trabajadores satisfechos darán mas trabajo), gradualmente han 
empezado a surgir mas y nuevas con un contenido mas profundo. 
La perspectiva de los recursos humanos mantenía un interés en la 
participación del trabajador y en un liderazgo considerado pero cambio su 
énfasis para incluir las tareas diarias que ejecutan las personas. 
La perspectiva de los recursos humanos combina las prescripciones para 
el diseño de las tareas de los puestos de trabajo con las teorías de la 
motivación. Bajo la perspectiva de los recursos humanos los trabajos se deben 
diseñar de tal modo que las tareas no se perciban como actividades 
inhumanas o humillantes y permitan a los trabajadores usar la totalidad de su 
potencial. 
Dos de los contribuyentes mas conocidos de la perspectiva de los recursos 
humanos fueron Abraham Maslow y Duglas McGregor. 
 Abraham Maslow (1908 – 1970) 
Pirámide de Maslow 
Psicólogo dedicado a la practica observó problemas de sus pacientes 
generalmente se originaba con la incapacidad para satisfacer sus necesidades. 
De este modo el generalizó su trabajo y sugirió una jerarquía de necesidades. 
Empezó desde las necesidades fisiológicas y progreso con las necesidades 
de seguridad, sociales, de autoestima y finalmente con las de autorrealización. 
 
 
CAPITULO 3 “ADMINISTRACIÓN” 
 
53 
 
 Douglas McGregor (1906 – 1964) 
Teoría X y Y 
Con base a sus experiencias de administrador y como consultor, en su 
entrenamiento como psicólogo y en el trabajo de Maslow McGregor formulo su 
Teoría X y Y: 
Teoría X: 
 El ser humano promedio tiene un disgusto inherente hacia el trabajo y lo 
evitara cuando sea posible. 
 Debido a la característica humana de disgusto hacia el trabajo, las 
personas, en su mayoría, deben ser obligadas, dirigidas o amenazadas 
con castigos para lograr que aporten un esfuerzo adecuado hacia el 
logro de los objetivos organizacionales. 
 El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar la 
responsabilidad, tiene ambiciones relativamente pequeñas y desea 
seguridad por encima de todo. 
Teoría Y: 
 El gasto del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el 
juego o el descanso. Al ser humano no le disgusta el trabajo es tan 
natural como el juego o el descanso. 
 El control externo y la amenaza de castigo no son el único medio para 
conseguir un esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. 
 El ser humano promedio aprende, bajo condiciones adecuadas, no 
solamente a aceptar sino a buscar responsabilidad. 
 La capacidad para ejercer un grado de imaginación, ingenuidad y 
creatividad relativamente alto en la solución de problemas 
CAPITULO 3 “ADMINISTRACIÓN” 
 
54 
 
organizacionales se distribuye de manera amplia y no de manera 
estrecha. 
 Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, el potencial 
intelectual del ser humano promedio se utiliza solo en forma parcial. 
c) El enfoque de las ciencias del comportamiento.- 
Se desarrolla de teorías acerca del comportamiento humano con base en 
métodos científicos y en estudios. Las ciencias del comportamiento se basan en la 
sociología, psicología, antropología, economía y en otras disciplinas para entender 
el comportamiento y la interacción de los empleados dentro de un ambiente 
organizacional. El enfoque se puede ver prácticamente en toda la organización. 
Las ciencias del comportamiento pueden ayudarnos a entender la manera en 
que las personas trabajan y la forma en que se desarrollan los sistemas de 
trabajo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO 3 “ADMINISTRACIÓN” 
 
55 
 
3.2 DEFINICION DE ADMINISTRACION 
 
Muchos estudiosos y administradores se han percatado de que la clara y útil 
organización de los conocimientos facilita el análisis de la administración. Con los 
antecedentes revisados se continuará con las definiciones de Administración: 
 “Es un proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en 
grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos” 
(Koontz y Weihrich, 2004) 
 “La Administración es la consecución de metas organizacionales en forma 
adecuada y eficaz planeando, organizando, dirigiendo y controlando los 
recursos.” (Daft, 2004). 
 “Es el logro de metas de una organización de una manera eficaz y eficiente 
a través de la planeación, organización, dirección y control de los recursos 
organizacionales. “(Richard y Marcic 2006) 
Entiéndase como Eficacia.- Grado en que una organización logra una meta 
estipulada. 
Entiéndase como Eficiencia.- Uso racional de los recursos para producir el 
resultado. 
 “La Administración es un proceso para planear, organizar, integrar, dirigir, 
controlar y coordinar una actividad o relación de trabajo, la que se 
fundamenta en la utilización de recursos, para alcanzar un objetivo 
determinado.” (Rodríguez, 2006) 
Esta investigación se basará en la ultima definición, ya que, es la más 
completa , actual, y menciona claramente lo que es el termino de Administración, 
a lo que esta investigación pretende demostrar. 
 
CAPITULO 3 “ADMINISTRACIÓN” 
 
56 
 
3.3 PROCESO ADMINISTRATIVO 
 
Para entender la función de un especialista administrativo, es importante 
saber, las etapas de crecimiento de una empresa: 
Daft (2004) nos explica las etapas de crecimiento de una organización: 
a) Arranque: Los principales problemas de esta etapa es, producir el bien o 
servicio y obtener clientes. 
b) Supervivencia: En esta etapa tiene bastantes clientes, ahora la 
preocupación de la empresa se concentra en las finanzas. Los ingresos 
deben superar a los gastos. El tamaño de la empresa y la rentabilidad 
deben aumentar. 
c) Éxito: En esta etapa la empresa ya es rentable y tiene una base solida. La 
sistematización y el procedimiento ya esta establecido. El dueño puede 
seguir en la dirección de la misma o pasarla a administradores. 
d) Despegue: Aquí el problema es lograr un crecimiento rápido. El dueño debe 
empezar a delegar funciones y empezar