EAA240A C Portales 2015-1

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE 
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN 
Programa del Curso 
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (EAA-240A) SECCIÓN 3 
1º Semestre 2015 
 
Profesores: Carlos Portales (Tel. 6864367; e-mail: cportale@uc.cl) 
Secretaria: Sandra Aguilar (saguilar@uc.cl) 
Ayudantes: Javiera Hidalgo (jnhidalg@uc.cl) 
 Félix Crocco (fecrocco@uc.cl) 
 Marina Pabst (mapabst@uc.cl) 
 
Clases: L-W: 5 Sala 218; Ayudantía: J:6 Sala 105 
Antes de empezar: 
Código de Honor de la Facultad: 
 
“En el desarrollo personal del alumno y futuro egresado de la Pontificia Universidad Católica de 
Chile la integridad académica es fundamental. Ella se basa en cinco valores: honestidad, 
confianza, imparcialidad, respeto y responsabilidad. Para obtener el mejor provecho de este 
curso, el profesor y los estudiantes deben trabajar juntos en un ambiente que propicie estos 
valores. Acciones que violen estos valores son incompatibles con los objetivos de este curso y no 
serán tolerados. Se espera que cada estudiante promueva siempre el espíritu de integridad 
académica, reforzándolo entre sus compañeros.” 
 
Adicionalmente: 
 “El alumno debiera exigir estos mismos valores al profesor, de modo de crear un “contrato” justo y 
satisfactorio para ambas partes.” 
 
Objetivos 
El propósito de este curso es entregar conocimientos aplicables a la administración de personas en las distintas instancias y 
actividades que se viven en una organización. A partir de allí se analizan una serie de herramientas que permiten mantener 
y desarrollar mejor el capital humano de la empresa de manera de transformarlo en una de las principales fuentes de una 
ventaja competitiva sostenible. 
mailto:cportale@uc.cl
mailto:jnhidalg@uc.cl
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En particular se pretende que los alumnos aprendan la importancia de vincular las prácticas de dirección de personas con 
los objetivos estratégicos que la organización se ha trazado. Para ello se analizan las diferentes prácticas de gestión de 
recursos humanos que una organización debería diseñar e implementar -selección, evaluación de desempeño, capacitación 
e incentivos- para una adecuada dirección de personas. 
 
Metodología 
Este curso contempla la participación activa de los alumnos en la preparación de las clases mediante lecturas y casos 
asignados con anterioridad a cada una de las discusiones. Dicha lectura favorecerá el análisis de los temas que el profesor 
abordará en clases. Al mismo tiempo, el curso requiere una preparación previa a la clase correspondiente. En resumen, 
entonces, el curso se desarrollará en base a: 
 Clases expositivas 
 Lecturas relacionadas 
 Trabajos prácticos 
 Análisis y discusión de casos 
 
Casos 
El curso es intensivo en la discusión de casos prácticos. Cada vez que se analice un caso este deberá prepararse analizando 
la situación descrita, presentando alternativas de solución para los problemas que allí aparecen y finalmente se 
desarrollando un plan de acción. Preparar un caso para discusión NO es “volver a contar el caso”, puesto que todos lo 
hemos leído, sino más bien analizarlo de acuerdo a las pautas recién descritas. El análisis de los casos deberá hacerse 
primero individualmente y luego se recomienda la discusión grupal previa a la clase. La calidad de la discusión en clase 
dependerá del buen análisis que se haga de los casos. La participación, a su vez, estará en directa relación a dicho análisis. 
 
Evaluación 
 Pruebas 1 y 2 30% 
 Controles (3) 30% 
 Asistencia y Participación en clase 15% (90% mínimo para aprobar el curso) 
 Examen Final 25% 
 
En caso de requerir recorrección, se deberá presentar la solicitud por escrito y fundamentando las razones por las cuales se 
pide la recorrección. La nota de participación en clase es inapelable y “no negociable”. 
 
 
 
 
 
 
 
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Programa del Curso 
 
Sesión 1 (mié. 04 de marzo H: 5): PRESENTACIÓN DEL CURSO 
 
Sesión 2 (lunes 09 de marzo H: 5): INTRODUCCIÓN: LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS 
 Caso: Núñez y Ramírez (TRAER LEIDO) 
 Preguntas: ¿Cuál es la estrategia de negocios de Metalúrgica? 
 ¿Cuál es la “filosofía o enfoque” de gestión de personas en Metalúrgica? 
 ¿Qué tan efectiva es Metalúrgica en conseguir sus resultados? ¿Por qué? 
 
Sesión 3 (mié. 11 de marzo H: 5): ¿QUÉ SIGNIFICA LIDERAR PERSONAS? EL IMPACTO DE LA 
DIRECCIÓN DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES 
 Lecturas: Russell Crook, T. (2011). Does Human Capital Matter? A Meta-Analysis of the 
 Relationship Between Human Capital and Firm Performance. Journal,of Applied 
 Psychology Vol 96 No 3, 2003, pages 443-456. 
 Chinchilla, Mª. N. y Pérez López, J.A. (1990). ¿Empresa o negocio?: Distintos 
 enfoques para la dirección de personas en las organizaciones, (1990) Nota Técnica, 
 IESE, Barcelona 
 
Sesión 4 (lunes 16 de marzo H: 5): ¿QUÉ SIGNIFICA LIDERAR Y ADMINISTRAR PERSONAS? ASPECTOS 
 ÉTICOS 
 Caso: Un Día en la Vida de Alex Sander: Manejando en el Carril Rápido en Landon Care 
 Products (TRAER LEÍDO) 
 
Sesión 5 (mié. 18 de marzo H: 5): ¿QUÉ SIGNIFICA LIDERAR Y ADMINISTRAR PERSONAS? ASPECTOS 
 ÉTICOS 
 Lecturas: Savater, F. (1991). Ética para Amador, Cap. 7: Ponte en su lugar, pags. 56-66. Ariel. 
 Andreu, R. Y Rosanas, J.M. (2010). Manifiesto para un Management Mejor. IESE. 
 Portales, C. (2015). Empresarios y ejecutivos: verano para reinventarse. El Mercurio, 
 7 de febrero. 
 
Sesión 5 (lunes 23 de marzo H: 5): ADMINISTRACIÓN DE PERSONAS: DESARROLLO EMPRESARIAL Y 
 DESARROLLO HUMANO 
 Caso: Non-Territorial offices at Semco 
 Preguntas: Describa el modelo de gestión de Semco 
 ¿Cuáles son los beneficios y riesgos de las oficinas no territoriales? 
 ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para que funcionen las oficinas no 
 territoriales? 
 ¿Qué rol juega IT para el correcto funcionamiento de las oficinas no territoriales? 
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 ¿Puede Semco sobrevivir sin el apoyo de IT y las telecomunicaciones 
 
Sesión 6 (lunes 30 de marzo H:5): ADMINISTRACIÓN DE PERSONAS: DESARROLLO EMPRESARIAL Y 
 DESARROLLO HUMANO 
 Lecturas: Ricardo Semler. Why My Former Employees Still Work for Me. Harvard Business 
 Review, January-February, 1994. 
 Jeffrey Pfeffer, The Face of Your Business: It’s People, Not Software, That Built 
 Customer Relationships, en What Were They Thinking? Unconventional Wisdom 
 About Management, Chapter 2 Harvard Business School Press, 2007. 
 Jeffrey Pfeffer, Making Companies More Like Communities, en What Were They 
 Thinking? Unconventional Wisdom About Management, Chapter 3 Harvard 
 Business School Press. (2007). 
 
Sesión 7 (mié. 01 de abril H:5): CONTROL Nº 1 (Entran todas las lecturas y discusiones de las clases vistas 
 hasta la fecha) 
 
Sesión 8 (lunes 06 de abril H:5): ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 
 Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO 
 Caso: Compresores Nacionales (TRAER LEÍDO) 
 Preguntas: ¿Cuál es la estrategia de Compresores Nacionales? 
 ¿Cuál es la estructura organizacional más adecuada para llevar adelante esa 
 estrategia? 
 
Sesión 9 (mié. 08 de abril H: 5): ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 
 Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO 
 Lecturas: Sull, D. et al. (2005). Why strategy execution unravels – and what to do about it. 
 HBR. 
 Strikwerda, J. Yy J.W. Stoelhorst (2009). The emergence and evolution of the 
 multidimensional organization. California Management Review. 
 Ricart, J.E. (1995). Nuevas Formas Organizativas. Nota Técnica. IESE. 
 Wageman, R., Critical Success Factors for Creating Superb Self-Managing Teams at 
 Xerox, Compensation Benefits Review 1997, 2n9; 31-41. 
 Tortoriello, M. (2012). Understand your network and let knowledge flow. IESE. 
 Malone, T. M. (2010). Decentralization is the new center of command.IESE. 
 
 
 
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PRUEBA 1 viernes 17 de abril H: 1, salas 220-225. (Entran las lecturas y discusiones de las clases vistas hasta el 
momento desde el inicio del curso) 
 
Sesión 10 (lunes 20 de abril H: 5): SELECCIÓN DE PERSONAS 
 Caso: Recruitment of a Star (TRAER LEIDO) 
 Preguntas: ¿A quién debería contratar Stephen Connor? ¿Por qué? 
 Imagínese que usted está en el lugar de cada uno de los candidatos. ¿Qué fortalezas 
trataría usted de mostrar en una entrevista con Stephen? ¿Cómo se trataría de 
distinguir de los otros candidatos? 
 Evalúe los procesos de selección y contratación en Rubin, Stern y Hertz. ¿Qué 
cambios, si es que alguno, usted recomendaría? 
 
Sesión 11 (lunes 27 de abril H:5): SELECCIÓN DE PERSONAS 
 Lecturas: Groysberg, B., Nanda, A. Nohria, N. (2004). El Alto Riesgo de Contratar Estrellas, 
 HBR mayo. 
 Boris Groysberg, Andrew N. McLean y Nitin Nohria. ¿Son Transportables los 
 Líderes? Harvard Business Review, mayo 2006. 
 
Sesión 12 (mié. 29 de abril H:5): EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y CUMPLIMIENTO DE METAS 
 Caso: Sanguchón (TRAER LEÍDO) 
 Preguntas: Indique las diferencias más importantes entre los dos Planes presentados por el 
 asesor Barros Jarpa al Gerente de la empresa, considerando el impacto que 
 puedan tener en el logro de los objetivos estratégicos en los locales. 
 Responda al planteamiento del Gerente General Reinaldo Mostaza Merlo, 
 quién le acaba de señalar, después de analizar los 2 planes, que cree que el 
 sistema de incentivos “ideal” sería la combinación del Plan A con el Plan B. 
 Argumente. 
 Lecturas: Robert Simmons, Capítulo 4, Diagnostic Control Systems: Implementing Intended 
 Strategies en Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to 
 Drive Strategic Renewal, Harvard School Press, 2007. 
 Ittner, D. y Larcker, D.F. (2003). Quedarse corto en los indicadores del desempeño 
 no financiero. Harvard Business Review, noviembre, 2003 
 Levinson, H. (2003). Management por objetivos ¿de quién? HBR, enero, pgs. 85-94. 
 
Sesión 13 (lunes 04 de mayo H:5): EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS 
 Caso: Rob Parson en Morgan Stanley (A) (TRAER LEIDO) 
 Preguntas: ¿Cuál es tu evaluación del desempeño de Rob Parson? ¿Lo promoverías? ¿Por 
qué? 
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 Si fueras Rob Parson, ¿qué harías en la reunion de feedback sobre la evaluación del 
desempeño? ¿Cómo intentarías influir en la decision? 
. 
Sesión 14 (mié. 06 de mayo H:5): CONTROL Nº 2 (Entran todas las lecturas y discusiones de las clases 11 y 12) 
 
Sesión 15 (lunes 11 de mayo H:5): EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS 
 (cont.) 
 Lecturas: Burton, Diane M. y DeLong, Thomas J. (1998). El proceso de 360º para la 
 evaluación de desempeño en Morgan Stanley. Nota Técnica, Harvard Business 
 School. 
 Cardona, P. y Chinchilla, Mª. N. (1999). Evaluación y desarrollo de las competencias 
 directivas, IESE. 
 Ulrich, D. y Smallwood, N. (2004). Capitalizar las capacidades. HBR, junio. 
 Kaplan, R. S. y Norton, D.P. Medir la disposición estratégica de los activos 
 intangibles. Harvard Business Review, febrero 2004. 
 
Sesión 15 (mié. 13 de mayo H:5): COMPENSACIONES: SUELDO BASE (I) 
 Caso: Industrias Belmont: (TRAER RESUELTO) 
 Preguntas: A usted se le pide que asesore a Dupré distribuyendo los US$ 2,4 
 millones entre los 20 principales ejecutivos de la empresa. Considere que el 
 Directorio NO es remunerado. Por favor utilice TODOS los fondos disponibles. Si 
 quiere asumir que algunos cargos recibirán incentivos variables no hay problema, 
 sólo que los US$ 2,4 millones no están destinados para eso, sino sólo a sueldo fijo. 
 Asigne montos en US$ y no porcentajes a cada ejecutivo. Usted debe poner el sueldo 
 que de acuerdo a su opinión recibirá cada cargo. Además indique el sueldo promedio 
 de los cargos de segunda línea (todos los gerentes) y la tercera línea (jefaturas). Otra 
 cosa, los números que aparecen entre paréntesis en el cuadro son el número de 
 personas que le reportan o están bajo la jefatura de cada uno de esos Jefes. Por 
 ejemplo, al Jefe de Contabilidad le reportan 64 personas. Puede presentar sus 
 resultados utilizando el mismo cuadro que se presenta, llevándolo a un archivo ppt. 
 Esté preparado para argumentar en la clase la distribución de sueldos base que ha 
 hecho (deberá llevar el archivo a la clase en un pendrive o accesible en internet). 
 
 Lecturas: Herzberg, F. (2003) Una vez más: ¿Cómo motiva a sus empleados? HBS. 
 Gallo, M.A. (1988). Remuneración de Directivos. IESE 
 
Sesión 16 (lunes 18 de mayo H:5): COMPENSACIONES: INCENTIVOS VARIABLES ASOCIADOS A 
 CUMPLIMIENTO DE METAS (II) 
 Caso: Nordstrom: ¿Disensión en las filas? (A) (TRAER LEÍDO) 
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 Preguntas: ¿Le gustaría trabajar para Nordstrom? 
 ¿Cuál es la relación entre estrategia de negocios, evaluación de resultados y 
 sistema de incentivos en Nordstrom? ¿Funciona? 
 ¿Qué problemas se generan? 
 ¿Cómo pueden solucionarse dichos problemas? 
 
PRUEBA 2 viernes 29 de mayo H: 1, salas 220-225. (Entran las lecturas y discusiones de las clases vistas desde la 
Prueba 1 en adelante) 
 
Sesión 17 (lunes 01 de junio H:5): COMPENSACIONES: INCENTIVOS VARIABLES ASOCIADOS A 
 CUMPLIMIENTO DE METAS (II) (cont.) 
 Lecturas: Kerr, S. (1995) On the folly of rewarding A, while hoping for B. Academy of 
 Management Executive, Vol. 9, N°1. 
 Brian J. Hall, Incentives within Organizations. Nota Técnica, Harvard Business 
 School, 2004. 
 Heineman, B.W. (2008) El defecto fatal en el pago por desempeño. HBR 
 Pfeffer, J. y R. Sutton. (2007). Do Financial Incentives Drive Company 
 Performance? HBSP. 
 Barton, D. (2011). Capitalism for the long term. HBR. 
 Gómez, S. E I. Contreras. (2010). How Our Conception of Pay Has Changed. IESE. 
 Ford, M. (2014). Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives Jointly Predict 
 Performance: A 40-Year Meta-Analysis. Psychological Bulletin Vol. 140, No. 4, 
 pags. 980–100 
 
Sesión 18 (mié. 03 de junio H:5): COMPENSACIONES: INCENTIVOS VARIABLES ASOCIADOS A 
 COMPENSACIONES: BENEFICIOS (III) 
 Caso: SAS Institute (TRAER LEÍDO) 
 Preguntas: ¿Qué características hacen al SAS Institute único? 
 ¿Cuáles de estas características son fundamentales para crear la cultura del SAS 
Institute? ¿Qué características contribuyen, pero menos a esa cultura? 
 ¿Hay algunas características que importen más a ciertos individuos o grupos de 
empleados? ¿Menos? 
 ¿Cuál es la conexión entre beneficios específicos vinculados a la conciliación 
trabajo-familia y las características del entorno laboral en dónde se ofrecen? 
 ¿Qué señalan envían los beneficios que da el SAS Institute a sus potenciales 
candidatos? 
 ¿Qué tan importantes son los beneficios más “cool” que se ofrecen, tales como el 
pianista en la cafetería o la entrega semanal de M&Ms? 
 
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Sesión 20 (lunes 08 de junio H:5): COMPENSACIONES: INCENTIVOS VARIABLES ASOCIADOS A 
 COMPENSACIONES: BENEFICIOS (III) (cont.) 
Lecturas: Pfeffer, J. (2007). Let workers work: The downsides of having people managing their 
own benefits. 
 Pfeffer, J. (2007). More Mr. Nice Guy: Why cutting benefits is a bad idea. HBS. 
 Piedecasas, D. (1999). Beneficios flexibles: La posibilidad de elegir. Revista C&D. 
 
Sesión 21 (mié. 10 de junio H:5): CONTROL Nº 3 (Entran todas las lecturas y discusiones de las clases vistas 
 en las sesiones 18 a 20 incluidas) 
 
Sesión 22 (lunes 15 de junio H:5): FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO 
 Caso: Sodimac (TRAER LEÍDO) 
 Preguntas: ¿Cuál es la estrategia de la empresa? 
 ¿Cómo evalúas la estrategia de capacitación de Sodimac? 
 Lecturas: Cohn, J. M., Khurana, R. y Reeves, L. (2005). Cultivar el talento como si su empresadependiera de ello. HBS, octubre. 
 Harvard Business Essentials. (2002). Developing the Talent you Have: Strategies for 
 Training and Development, en Hiring and Keeping the Best People. Harvard 
 Business School Press. 
 
Sesión 23 (mié. 17 de junio H:5): RELACIONES LABORALES 
 Lecturas: Portales, Carlos. Relaciones laborales en Chile: Hacia un modelo de cooperación. 
 Working Paper, 2009 
 Código del Trabajo. Texto refundido, coordinado y sistematizado (revisar 
 específicamente aspectos de relaciones laborales). 
 Proyecto de Reforma Laboral. Dic. 2014 
 Portales, C. (2015). Relaciones laborales y sindicalismo en Chile. Working Paper.
 
 
EXAMEN jueves 2 de julio, hora B (11:00 a 13:00), sala 220-225. (Entran todas las lecturas y discusiones de las 
clases vistas en el curso)