Deteccion-de-necesidades-de-capacitacion--una-propuesta-metodologica-en-el-area-de-asistencia-al-contribuyente-de-la-SHCP-el-caso-de-la-administracion-local-sur-del-DF

Vista previa del material en texto

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA
DE MÉXICO
FACULTAD DE FILOSOFIA y LETRAS
COLEGIO DE PEDAGOGIA
"DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION"
UNA PROPUESTA METODOLOGICA EN EL. AREA DE
ASISTENCIA AL CONTRIBUYENTE, DE LA S.H .C.P. EL
CASO DE LA ADMINISTRACION LOCAL SUR DEL D, F.
¡.AC tAD DE FiLOSOfíA
N Ay LETRAS T E S Im.: .
QUE PARA OBTENER El GRADO DE:
LICENCIADA E N PEDAGOGIA
r:OlE R E S E N T A
J U A N A M E R I D A M E L O
MtXICO, D. F.
yY\ .
2005
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
Restricciones de uso 
 
DERECHOS RESERVADOS © 
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL 
 
Todo el material contenido en esta tesis esta protegido por la Ley Federal 
del Derecho de Autor (LFDA) de los Estados Unidos Mexicanos (México). 
El uso de imágenes, fragmentos de videos, y demás material que sea 
objeto de protección de los derechos de autor, será exclusivamente para 
fines educativos e informativos y deberá citar la fuente donde la obtuvo 
mencionando el autor o autores. Cualquier uso distinto como el lucro, 
reproducción, edición o modificación, será perseguido y sancionado por el 
respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
Dedico este libro a mis razones de vivir:
Mamá: Gracias por enseñarme el verdadero
significado de la vida y gracias por ser el motor
y razón de mi existencia..
Papá: Gracias por tu apoyo y ternura,
gracias porque desde antes de nacer ya
me esperabas con amor.
Ramón: Gracias por estar a mi lado
Apoyarme y comprenderme.
Gonche ,Fifi, Pedro Jorge y Yola: Gracias
por rodearme de tanto amor, apoyo y
confianza.
Lupita, Dianita, Michelle , Valeria y Juan Daniel:
Porque logren encontrar la luz que los guíe a sus
Aspiraciones, Gracias por su sonrisa.
Araceli Farfán , Laurita Larrea, Tere Gallegos:
Gracias por su amistad y confianza.
Silvia Pavón Hernández: Amiga mía, lo logramos
Que Díos te bendiga siempre .
Permanecerás en mi recuerdo.
Estela Ruiz: Maestra : mil gracias por todo
el apoyo para lograr esta meta, que Dios la
bendiga siempre.
INDíCE
Introducción 3
CAPITULO 1
Administración Pública 5
Modernización administrativa 7
Secretaria de Hacienda y Crédito Público 9
Servicio de Administración Tributaria 10
Administración General de Asistencia al Contribuyente 15
Administración Local de Asistencia al Contribuyente Sur del D.F 17
Principales servicios de la ALAC-Sur del D.F 18
CAPITULO 2
Corrientes de Gestión Empresarial 20
Calidad Total 20
Reingeniería de Procesos ;..: 23
Planeación Estratégica : 26
CAPITULO 3
Detección de Necesidades de Capacitación 30
, ~ -.. ' .._~. .. ',- "-- ."'- .~- ~ .. ~ .-
Metodologías de Detección de Necesidades de Capacitación 34
Técnicas de Detección de Necesidades de Capacitación 39
CAPITULO 4
Propuesta Metodológica, Descripción de puestos .44
Propuesta metodológica en la ALAC Sur del
D.F 48
Beneficios posibles como resultado de la aplicación de la D.N.C 55
Conclusiones 57
Bibliografía 61
Anexos 63
2
INTRODUCCiÓN
En este trabajo, se presenta una propuesta metodológica de Detección de
Necesidades de Capacitación, dirigida a la Administración Local de Asistencia al
Contribuyente Sur del D.F, Unidad Administrativa que pertenece a la S.H.C.P
dentro del Servicio de Administración Tributaria ( SAT)
Lo anterior derivado de la falta de identificación de las necesidades reales de
capacitación de cada servidor público para que asista al contribuyente y a partir de
este Diagnóstico se cuente con un programa de capacitación y de esta manera
incida en las funciones que se llevan a cabo en esta área de servicios ya que es
una administración que otorga directamente el servicio de atención, orientación y
asesoría a los particulares, llamados contribuyentes.
Cabe señalar que en el SAT, antes llamado Subsecretaría de Ingresos se realizó
en 1995, una detección de necesidades por parte del Instituto Nacional de
Capacitación Fiscal ( órgano que suministra material de capacitación desde 1988)
Sin embargo, esta misma no tuvo ningún seguimiento , así mismo tampoco se
genero algún programa de capacitación que respondiera a los resultados que se
pudieron avistar en este proceso, mismo que se llevó a cabo mediante un
cuestionario, aplicado a todo el personal a nivel nacional).
Esta necesidad actual surge también, partir de que en el Servicio de
Administración Tributaria (SAT) no cuenta con una estrategia de detección de
necesidades de capacitación, desde 1996, ya que en años posteriores , los
programas de capacitación se sustentaban en la aplicación de estrategias de
capacitación con las que se contaba con material existente en el Instituto Nacional
de Capacitación Fiscal, (INCAFI) (tales como Manuales de Autoestudio) , luego
entonces, se les impartían materias técnicas que no siempre son necesarias para
el servidor público , dejando de lado las necesidades reales, así por ejemplo
sabemos que las necesidades de una organización, para el logro de mejores
resultados pueden ser de conocimientos, habilidades o actitudes hacia la labor
desempeñada, y hasta el momento solo se les imparten materias que abordan
conocimientos de leyes o procedimientos. .
En 1998, las áreas centrales de capacitación, dieron a conocer un "plan curricular",
que cada servidor público debería tomar en cuenta a fin de capacitarse en las
materias citadas, de acuerdo a sus puestos de trabajo, sin embargo a pesar de que
se aplico en las áreas sustantivas, no hubo un seguimiento a la aplicación del
mismo, quedando hasta el momento este proyecto sin dirección ni mayor sustento.
A manera de un caso específico, esta situación se presentó abiertamente en la
Administración Local Jurídica de Ingresos Sur del D.F, en la que se encontraba el
área "Asistencia al Contribuyente" .
3
Por lo anterior y al no contar con un plan curricular definido para esta área, se
propicio confusión al proporcionar capacitación únicamente con el material con que
se cuenta hasta el día de hoy.
Es por eso que se hace necesario implementar una metodología de detección de
necesidades que permita identificar el tipo de carencias del servidor público que día
a día tiene contacto con el contribuyente, ya sea en materia de conocimientos
acerca de los procesos o trámites, o en materia de habilidades que le pudieran
hacer falta, o bien en la parte afectiva y de esta manera considerar que la
capacitación va más allá de la cuestión cognoscitiva , ya que en los resultados
obtenidos en la asistencia al particular inciden otros factores que valdría la pena
tomarlos en cuenta, para mayor beneficio tanto del servidor público como de la
institución.
Para lograr lo anterior, el presente trabajo, aborda en el primer capitulo los
conocimientos necesarios sobre la institución a nivel macro, hasta llegar a
identificar a la Administración de la que nos ocupa y es la Administración Local de
Asistencia al Contribuyente Sur del D.F.
En el capitulo 2, y puesto que estamos refiriéndonos a la indagación de
.necesidades de un área eminentemente de servicios, se retoma el siguiente
planteamiento,.¿qué corrientes de Gestión Empresarial se han implementado en
materia de servicios en el sector gubernamental? Así como también brevemente en
qué consiste cada una de ellas y de qué manera ha incidido dentro de la
organización.
En el tercer capitulo se presenta un bosquejo acerca de la capacitación en el SAT,
así como también presentar lo más relevante en la realización de las teorías que
abordan las distintas metodologías y técnicas de Detección de Necesidades de
Capacitación, para así culminar en el cuarto capitulo con la presentación a grandes
rasgos de una metodoloqiaque fundamentada en las características propias de la
Administración Local de Asistencia al Contribuyente , permita conocer la necesidad
del servidor público que se dedica a otorgar un servicio al contribuyente.
Es necesario precisar que el SAT, tiene aproximadamente, un total de 35,000
trabajadores entre niveles directivos y operativos. Ahora bien en cada
administración Local (65 distribuidas en todo el país) secuenta con un total de 10
personas para otorgar el servicio de capacitación mediante el Secretariado Técnico
de la Comisión del Servicio Fiscal de Carrera por cada Administración.
Por otra parte el personal que esta asignado a la Administración Local de
Asistencia al Contribuyente Sur del D.F es un total de 132 personas, entre las que
se encuentran los mandos medios, orientadores, asesores fiscales. Receptores de
trámites, direccionadores , secretarias y auxiliares administrativos. entre otros.
4
CAPITULO 1
La Administración Pública.
1.-lntroducción.
En primer lugar abordaremos esta estructura gubernamental, dentro de la cual esta
ubicado nuestro espacio de estudio: la Administración Local de Asistencia al
Contribuyente Sur del D.F, para lo cual será ubicado el término Administración, y
enseguida mencionaremos el entorno que conforma esta estructura gubernamental
que es la Administración Pública.
Existen definiciones muy relevantes como las que a continuación se presentan:
Francisco Laris Casillas plantea que la Administración tiene algo de ciencia porque
sigue un razonamiento científico con principios como la autoridad y responsabilidad
y es una técnica al utilizar métodos uniformes de desarrollo para la solución de
problemas como pruebas psicotécnicas y estudios de tiempos y movimientos y que
es un arte porque el director aplica sus conocimientos, experiencia, intuición y
. habilidad para conducir elementos humanos y disponer de materiales en forma
productiva, para lograr el objetivo común. Francisco Laris casillas (1983, citado en
Ríos Szalay 1983, pag 162). "
Isac Guzmán Valdivia la define como una ciencia normativa en la dirección de los
grupos humanos y la divide en Planeación , Organización, Integración, Dirección y
Control. Citado en Sergio Hernández y Rodríguez (1985, pag 421).
J. A Fernández Arenas dice que "es una ciencia social que persigue la satisfacción
de los objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo
humano coordinado" . Citado en Ríos Szalay, (1983,pag 185).
Henry Fayol considerado el padre de la Administración, plantea que administrar es
Preveer, .organizar, mandar, coordinar y controlar. Citado en Reyes Ponce
(1986,pag 189)
Por su parte Reyes Ponce, manifiesta que la administración es "una técnica que
busca lograr resultados de máxima eficiencia en la coordinación de las cosas y
procesos que integran una empresa. (Citado en Reyes Ponce, 1989,pag 16)
La definición de Reyes Ponce, contempla que la Administración es una técnica, sin
embargo yo considero que es una ciencia o disciplina debido a que se refiere a
coordinación de procesos, que implican orden y métodos, con el fin de lograr el
cumplimiento de los objetivos de una empresa.
1.1 .- Definición de la Administración Pública.
En el ámbito gubernamental, existe la Administración Pública que es
conceptualizada como la parte más dinámica de la estructura estatal y según el
manual de Derecho Administrativo de Jorge Olivera Toro es definida por Andrés
Serna Rojas como el "Conjunto de medios de acción directos o indirectos,
5
humanos, materiales, morales de los cuales se dispone el gobierno para lograr los
propósitos y llevar a cabo las tareas de interés público.
Por su parte Gabino Fraga, en su concepción de Administración Pública nos dice
que es : "El organismo público que ha recibido el poder político, la competencia y
los medios necesarios para la satisfacción de los intereses generales. (1994, pag
119)
El concepto más claro desde mi punto de vista es el de Olivera Toro :
La administración Pública es contemplada como ":estructura, aparato, conjunto de
órganos y dependencias para desarrollar la actividad administrat iva. Olivera Toro .
pag)
La Administración Pública Federal se encarga de la acción gubernamental por
medio de la cual el estado se establece como un vehículo útil para hacer más
coherentes las medidas que toma el estado y ampliar consensos necesarios sobre
las decisiones políticas incluidas en los proyectos gubernamentales tales como
tutela. explotación y servicios inherentes al mismo.
Lo anterior lo logra el estado desempeñando las funciones involucradas en la
organización y dirección de individuos y recursos para lograr sus objetivos y es por
esto que la función administ rativa requiere de la organización de sus elementos
humanos y materiales a fin de lograr su eficiencia y mejor utilización .
Ahora bien, la estructuración del estado depende de las necesidades y fines que se
proponga la Administración Pública, por lo que esta comprende:
Administración Pública Centralizada. Cada uno de los órganos se encuentra bajo
el régimen jerárquico a partir del presidente de la República para unificar las
decisiones, la integran la presidencia de la República, las Secretarías de Estado, el
gobierno del D.F y la Procuraduría General de la República.
Organismos desconcentrados: : "Son aquellos que sin tener personalidad Jurídica
propia no se le excluye de la relación Jerárquica de la Administración Pública y si
se les permite independencia técnica y administrativa para dar mayor agilidad a
determinadas actividades antes reservadas al poder central , sin que por esto tenga
patrimonio propio. 1
Administración Pública Para estatal.
Se trata de una organización de la Administración Pública Federal, que tiene su
propia forma y funcionamiento, Son unidades auxiliares con autonomía de gestión
Así por ejemplo las empresas de participación estatal, las instituciones nacionales
-de crédito de seguros y fianzas .
Así mismo "Los organismos descentralizados: Son parte de la Administración
paraestatal con personalidad propia y patrimonio propio, para la prestación de un
servicio público o social"."
1 INDUCCiÓN AL SAT. Manual de Autoestu dio. Tema l . pag 1.
2 INDUCCiÓN AL SAT . Manual de Autoestudio. Tema l . pag 2.
6
En relación a la Administración Pública es importante precisar como antecedente al
sistema burocrático, que tuvo sus inicios en el siglo XVII, el cual se caracterizaba
por la imposición de ordenes y la figura del servidor público obediente que
ejecutaba las decisiones adoptadas, lo cual tuvo gran impacto en el sistema
industrial, sin embargo actualmente ya no logra ajustarse a las exigencias de la
presente era. Dentro de la Administración Pública tenemos al sistema burocrático
que se construyó bajo el paradigma de la especialización según la cual un
problema debe fragmentarse para lograr la solución de "problemas pequeños", lo
que generó el crecimiento desmesurado de las oficinas de gobierno con la
consiguiente perdida de propósito de los empleados. '
Actualmente la sociedad mexicana demanda que las oficinas de gobierno y los
servicios públicos proporcionen mayor calidad, por ello la Administración Pública
Federal requiere del desempeño eficiente y eficaz de cada servidor público que la
conforma, con una orientación estratégica hacia la calidad y los resultados, por lo
cual en la Administración Pública "La planeación, la programación, el presupuesto,
el seguimiento y la evaluación del gasto público, han cobrado real importancia ya
que contribuyen al propósito de la modernización del sector público ", entendiendo
la modernización administrativa como: la adecuación y ajuste que hace el estado
para que el flujo de acciones predominantes en una sociedad tengan coherencia y.
organización necesarias". 3
Las formas de modernización Administrativa desde los años 40's son las
siguientes:
1.- Como criterio para normar la intervención y justificar la centralización de
decisiones políticas y fundamentales.
2.- En relación con el desarrollo económico de cada aparato se transformó en
mecanismo de control de recursos presupuestales.
3.- Entendida como recurso útil para el desarrollo y distribución de sus beneficios
se generaron programas de reforma para agilizar los aparatos admlnistrat ivos."
La modernización administrativa como todo proceso de cambio genera tensiones y
divergencias, sin embargo las sociedades la adoptan como estrategia principal
para impulsar la creat ividadindividual y colectiva, que estimula el desarrollo
económico yel mejoramiento social, de tal forma la Modernización Administrativa
no debe perder su objetivo: encaminar a que la Administración Pública , modifique
los procesos de los servicios que presta, tomando como base las características de
la modernidad, la cual se considera como una acción racional que las sociedades
ejercen sobre sí mismas para desarrollarse y poner en movimiento sus recursos
intelectuales y materiales.
3 PARDO, María del Carmen. La Modernización Administrativa en México . Propuesta para explicar los
cambios en la estructura de la Administración Pública 1940-1990. I.N.A.P. Centro de Estudios Internacionales.
México D.F. pag 11.
4 lbidem, pag 12.
7
Con base en estos aspectos la Administración Pública tiene el reto de modernizar
los servicios que ofrece a la ciudadanía atendiendo necesidades de información
fidedigna, asesoría profesional, y eficiencia administrativa, cubriendo así sus
expectativas de calidad en el servicio, para que esté en posibilidades de cumplir
sus obligaciones en forma oportuna, con la satisfacción de ver retribuida en parte
su aportación en beneficio de la sociedad.
El "Programa de Modernización de la Administración Pública 1995-2000", es
regulado y supervisado por la Secretaría de Control y Desarrollo Administrativo
(SECODAM) ahora llamada "Secretaría de la Función Pública" y operado por todas
las unidades administrativas que conforman las Secretarías de Estado,
principalmente por aquellas consideradas como globalizadoras, debido a la relación
que tienen con otras dependencias, tal es el caso de la Secretaría de Hacienda y
Crédito Público (SHCP) misma que será descrita más adelante.
Este programa de Modernización de la AdministraciÓn Pública 1995-2000
publicado en el Diario Oficial de la Federación el 28 de mayo de 1996, plantea las
estrategias y objetivos tendientes a lograr una mayor y mejor comunicación entre la
Administración Pública y la población, lo que conlleva a una actitud autentica de
servicio a la comunidad y de responsabilizar del servidor público, así como una
medición directa de los servicios gubernamentales que se prestan.
Lo anterior se pretende a través de impulsar el cambio a partir de 4 subprogramas
fundamentales en los artículos 25 y 26 de la Constitución Política de los Estados
Unidos Mexicanos 3,9,25,26,31,37,48,49 Y 50 de la Ley Orgánica de la
Administración Pública Federal.
Los cuatro Subprogramas que conforman el Programa de Modernización de la
Administración Pública (PROMAP)son los siguientes: 5
1.- Participación y atención ciudadana.
11.- Descentralización y/o desconcentración ciudadana.
111.- Medición y Evaluación de la Gestión Pública.
IV.- Dignificación, Profesionalización y ética del Servidor Público.
Ahora bien retomando estos 4 Subprogramas, la SHCP, establece los siguientes
compromisos con (SECODAM).
1.- Definir estándares realistas de calidad en la atención al público.
2.- Informar con amplitud a la población usuaria sobre los servicios que presta, así
como asesoría referente a los trámites que deban realizar.
3.- Definir con SECODAM programas de atención ciudadana en los que se utilicen
oficinas públicas y el uso de medios electrónicos de comunicación.
5 INDUCCIÓN AL SAT . Manual de Autoestudio, pag 4.
8
4.- Continuar con acciones de capacitación para proveer a los servidores públicos
de los conocimientos administrativos y técnicos que se requieren en los diversos
puestos de las unidades administrativas, así como estimular actitudes con un
enfoque de calidad en la atención y mejoría en los estándares de servicio.
5.- Aplicar procedimientos en la selección de los servidores públicos de la SHCP,
tomando en cuenta los perfiles, méritos y calificación de aptitudes de los
candidatos.
Como se puede observar en estos compromisos un elemento de gran relevancia es
el de la atención ciudadana, ya que la administración pública otorga un sinnúmero
de servicios que deben ser otorgados con calidad para beneficio de la población
usuaria, en este sentido también destacan las acciones de capacitación para
proporcionarle al servidor público conocimientos administrativos y técnicos que
incidan en el logro de resultados óptimos en los servicios que la población usuaria
requiere.
Haciendo referencia al último compromiso, también se habla de un mejor servidor
público de la S.H.C.P, yen este rubro es necesario precisar una semblanza acerca
de esta dependencia.
1.2.- La Secretaría de Hacienda y Crédito Público y su relación con la
Administración Pública Mexicana.
La administración pública contempla 18 secretarías de estado. dentro de las cuales
podemos mencionar la secretaría de gobernación, la secretaría de educación
pública, la secretaria de economía, la secretaria de agricultura y recursos
hidráulicos, la secretaría de desarrollo social y la secretaría de hacienda y crédito
público, esta última es donde enfocaremos nuestra atención.
1.3.- Antecedentes:
A raíz de la consumación de la independencia, el 4 de octubre de 1821 se creó la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público, el 8 de noviembre del mismo año se
expidió el reglamento provisional para el gobierno interior y exterior de las
secretarías de estado y del despacho de Hacienda. En ese mismo año cambio su
denominación por la de Secretaría de Hacienda y Crédito Público y Comercio, este
agregado de "comercio" le fue suprimido con posteridad, denominándose
actualmente "secretaría de Hacienda y Crédito Público".
La SHCP. tiene a su cargo el despacho de los asuntos que le encomienda la Ley
Orgánica de la Administración Pública Federal y la Ley de Ingresos de la
Federación. Esta dependencia está constituida por 1 secretario, 3 subsecretarios 1
oficial mayor 1 procurador fiscal de la federación, 1 tesorero de la federación, 39
9
direcciones o unidades equivalentes y 2 órganos desconcentrados.(Que son el
INEGI y el SAT ) 6
Algunas de las actividades que le competen a la S.H.C.P de acuerdo a la Ley
Orgánica de la Administración Pública, en el artículo 18, son: , el despacho de
asuntos relacionados con el Ingreso Federal y entidades paraestatales, Coordinar,
evaluar y vigilar el sistema bancario del país, elaborar proyectos de leyes y
disposiciones, así como leyes de ingresos federales, cobrar impuestos, productos
y aprovechamientos de la federación y del departamento del D.F, así como también
le corresponde imponer sanciones por falta del cumplimiento de las mismas, dirigir
la policía fiscal y los servicios de Aduanas e Inspección además de intervenir en
operaciones en que se haga uso del crédito Público?
Por otra parte, el Doctor Ernesto Zedilla Ponce de León, durante su candidatura a
la presidencia de la República el 6 de junio de 1994, sentó el inicio de un cambio
fiscal al hablar sobre una política fiscal para la inversión y de acuerdo al siguiente
discurso manifestó :
" La seguridad jurídica en el ámbito tributario será prioritaria, por ello propongo que
la autoridad fiscal encargada de la ejecución de las leyes fiscales, de la
recaudación y del cobro de impuestos, se constituya en un órgano descentralizado,
moderno y autónomo, con funcionarios formados en un servicio civil.
Así mismo expresó "Con ello lograremos que la administración fiscal disponga de
gente cada vez más capacitada y con una remuneración acorde a la importancia de
la labor que realiza, con una alta calidad en el servicio que presta al público y con
una aplicación transparente de las leyes fiscales"."
1.4.- Servicio de Administración Tributaria.(SAT)
Es así que el surgimiento del Servicio de Administración Tributaria (SAT) se
planteó para evaluar la calidad de los servidores, la eficiencia en la recaudac ión y
el cumplimiento voluntario de las obligaciones fiscales, anteriormente denominado
Subsecretaría de Ingresos y a partir del 01 de julio de 1997, se convirtió en un
órgano desconcentrado de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, y se
ratifico el nombre del Servicio de Administración Tributaria el 22 de marzo del
2001.
1.5.-Antecedentes:
EI15 de diciembre de 1995 se público en el D.O.F, el decreto mediante el cual se
expide la Ley del Servicio de Administración Tributaria (SAT), misma que entro en
vigor el 01 de julio de 1997, según su artículo primero transitorio. Este nuevo
6 Idem. Pag 5
7 FRAGA, Gabino. Derecho Administrativo. La Organización Centralizada en México, Edit Porrúa, Pag 187.
8 INDUCCIÓN AL SAT. Manual de Autoestudio. Tema 3, pag l .
10
órgano de la Administración Pública Federal da inicio a una nueva forma de operar
la recaudación de ingresos, que seguramente recoge las experiencias de otros
países y servirá de marco en el proceso de cambio que se viene gestando en las
relaciones de colaboración administrativa entre las entidades federativas y el
gobierno federal.
1.6.- El SAT en la actualidad:
Es un órgano desconcentrado de la SHCP, con carácter de Autoridad Fiscal, Goza
de autonomía y gestión presupuestal para la consecución de su objeto, y este
último es precisamente la realización de una actividad estratégica del estado
consistente en la determinación , liquidación y recaudación de impuestos, productos
y de sus accesorios para el financiamiento del gasto público."
Cabe mencionar que como resultado de una última reestructuración realizada el 22
de marzo del 2001, mediante el Diario Oficial de la Federación se dio a conocer el
nuevo reglamento interior del Servicio de Administración Tributaria, en donde se
determina la siguiente descripción de las unidades administrativas, (ver figura 1)
Organigrama del SAT
figura 1
El órgano de Gobierno del SAT lo constituye su junta de gobierno presidida por la
. SHyP y en donde participan dos representantes de esa Secretaría.
"REGLAMENTO INTERIOR, del 22 DE MARZO del 2üül , pagina I y 2.
11
La junta de gobierno se constituye en el órgano de control, supervisión y en-su
caso, de aprobación de todas las funciones y facultades conferidas en los distintos
ordenamientos legales que rigen el SAT.
En la presidencia del SAT recae directamente la responsabilidad de administrar y
representar legalmente al SAT en su carácter de autoridad fiscal como órgano
desconcentrado, con la suma de facultades generadas .10
Las principales actividades que le conciernen al SAT son:
Recaudar impuestos, contribuciones de mejoras, derechos , aprovechamientos
federales y sus accesorios de acuerdo a la legislación aplicable además de
representar el interés de la federación en controversias fiscales, así como vigilar y
asegurar el debido cumplimiento de las disposiciones fiscales y aduaneras y en su
caso ejercer las facultades de comprobación previstas en dichas disposiciones,
localizar y enlistar a los contribuyentes con el objeto de ampliar y mantener
actualizado el registro respectivo."
Órganos del SAT
• Junta de gobierno
• Presidente
• Unidades administrat ivas.
Así mismo para la consecución de su objeto y el ejercicio de sus atribuciones, 81
SAT cuenta con el apoyo en materia de capacitación, del" Secretariado Técnico de
la Comisión del Servicio Fiscal de Carrera".
El Secretariado Técnico de la Comisión del Servicio Fiscal de Carrera esta
autorizado para : Proponer, para aprobación superior, el diseño y suspensión de
las disposiciones reglamentarias y procedimientos de los mecanismos que
conforman los subsistemas de planeación de recursos humanos, reclutamiento y
selección, profesionalización y desarrollo de personal , evaluación del desempeño,
compensaciones y reconocimientos, plan de carrera y retiro digno, para los
funcionarios fiscales de carrera o de libre destqnacl ón."
El Secretariado Técnico de la Comisión del Servicio Fiscal de Carrera tiene como
final idad instrumentar el Servicio Fiscal de Carrera dentro del Servicio de
Administración Tributaria a fin de generar un cuerpo de funcionarios fiscales
calificado , profesional y especializado, el cual estará sujeto a un .proceso
permanente de capacitación y desarrollo integral con base en un esquema de
remuneraciones y prestaciones que coadyuven al cumplimiento óptimo de su
trabajo".
El Servicio Fiscal de Carrera atendiendo a uno de los compromisos establecidos en
el Plan Nacional de Desarrollo, 1995-2000, que es el de la profesionalización del
servidor público, propone: la incorporación de los mejores elementos, la creación
de la carrera de funcionarios Fiscales, equidad, motivación y reconocimiento en el
\0 Idern. Pagina 5
11 LEY Y REGLAMENTO INTERIOR DEL SAT. 1997. pagina 1.
12 REGLAMENTO INTERIOR DEL SAT. del 22 de marzo del 200 1. Pagina 6.
12
trabajo, así como estabilidad en el empleo para quren forme parte del SFC,
Formación, Desarrollo permanente y Respeto riguroso a la legalidad y a la ética del
ejercicio de las funciones ."
El SFC, está integrado por las siguientes áreas: Reclutamiento y Selección,
Compensaciones y Reconocimiento, Planeación de Carrera, Capacitación y
Desarrollo y Evaluación.
Cabe mencionar que a partir del mes de 01 de marzo del 2001, Y derivado de la
reestructuración del SAT, existen 65 Administraciones Locales distribuidas en todo
el país y en cada administración se encuentra inmersa una Oficina Local de
Profesionalización de capacitación (haciendo referencia a la última unidad
administrativa que esta subrayada) precisamente por parte del Secretariado
Técnico de la Comisión del Servicio Fiscal de Carrera, y a su vez, esta Oficina
Local de Capacitación, queda conformada de la siguiente manera: (ver figura 2)
UNIDADlOCAl D¡ PROf¡ ~ION Al I1AC ÓN ~U R OH DJ
Figura 2
Esta Oficina Local de Profesionalización se encarga de proporcionar las
herramientas necesarias en materia de capacitación para que el personal de las
áreas sustantivas (Auditoría, Recaudación, Jurídica de Ingresos y Asistencia al
Contribuyente) tenga los elementos necesarios para optimizar la función en el
puesto de trabajo y si bien es cierto que se han realizado intentos para identificar
las necesidades de capacitación en cada una de las áreas, estos han sido
parciales ya que no han rendido los frutos esperados, así por ejemplo en el año
2000, se planteo la posibilidad de una detección de necesidades basada en la
solución de problemas, pero este programa no se completo y solo se quedo en el
proceso de documentarse por parte de capacitación , en relación a este enfoque.
13 FOLLETO DE "SERVICIO FISCAL DE CARRERA" Información General, pagi na 7.
13
Otro intento fue el otorgar capacitación de acuerdo a una detección realizada por el
jefe de departamento o la solicitud de materias por parte del administrador local.
En este orden de ideas no se ha implementado ninguna Detección de Necesidades
de Capacitación que sirva como punta de lanza para dirigir los esfuerzos de
capacitación y de esta manera eficientar la función de las áreas sustantivas,
llamadas así debido a que son estás las áreas que se encargan de la operación de
los procesos que tienen el objetivo de Recaudar impuestos e incrementar el
ingreso federal.
y es en el área sustantiva de Asistencia al Contribuyente (la cual se ubicará más
adelante) que se tomará como base para proponer la metodología de Detección de
Necesidades de Capacitación , a fin de lograr la identificación de las necesidades
de capacitación reales y estas puedan en un momento dado, ser consideradas
para la realización de un programa de capacitación, (de esto se hablará en el
capitulo 3) que sea apegado a la realidad del personal del SAT.
Ahora bien en cuanto a la conformación del personal de las áreas sustantivas, que
a su vez es personal del SAT, esta distribuido de acuerdo a las siguientes
categorías, los dos primeros son personal de confianza y el último es personal de
base.
o Funcionarios fiscales de carrera: Comprende al conjunto de directivos,
especialistas técnicos sujetos al Servicio Fiscal de Carrera.
o Funcionarios de libre designación: Comprende al conjunto de directivos
especialistas y técnicos que ingresen al SAT, sin formar parte del Servicio
Fiscal de Carrera y que en ningún caso podrán exceder al porcentaje que
establezca el estatuto del Servicio Fiscal de Carrera.o Empleados de base: Son el conjunto de personas que desempeñen tareas de
apoyo a las funciones directivas, de especialización y técnicas, así como
mantenimiento y servicio. Estos empleados podrán tener acceso al Servicio
Fiscal de Carrera cuando cubran los requisitos de formación profesional,
capacitación técnica, perfil del puesto y además que se establezcan de
conformidad con el régimen específico a que se refiere al artículo 18.
A continuación y en primer lugar explicaré brevemente, el objetivo de la
Administración General de Asistencia al Contribuyente, para posteriormente hacer
mención de la Administración Local de Asistencia al Contribuyente, en virtud de
que ambos unidades administrativas, se encargan de propiciar mayor calidad en el
servicio al contribuyente , esto es, la primera lo hace indirectamente al establecer
programas de atención al público, mientras que la segunda realiza la función de
orientar y asesorar directamente al contribuyente y es quien tiene contacto con el
público y además recordemos que el presente, está orientado a proporcionar una
metodología de Detección de Necesidades de capacitación para la Administración
Local de Asistencia al Contribuyente Sur del D.F.
14
ADMINISTRACiÓN GENERAL DE ASISTENCIA AL CONTRIBUYENTE
1.7.- Esta Administración General establece la política y los programas que deben
seguir las administraciones locales y unidades administrativas que le sean
adscritas en las materias de su competencia y las autoridades fiscales de las
entidades federativas coordinadas, respecto de la orientación y atención de
trámites en materia de impuestos , derechos, contribuciones de mejoras,
aprovechamientos y sus accesorios de carácter federal y en materia aduanera, y
participar en la elaboración de la normatividad que competa a otras unidades
administrativas del Servicio de Administración Tributaria."
Esta Administración General esta a cargo de un administrador General apoyado de
las siguientes áreas:
Administrador de Actualización Fiscal
Administrador Central de Pago en especie y difusión masiva
Administrado r de pago en especie y artes pl ástlcas
Administrador de Difusión masiva
Administrador Central de Enlace Normativo y difusión interna
Admin istrador de Supervisión y Eva luación
14 REGLAMENTO INTERIOR DEL SAT, del 22 de marzodel 2001 pagina 9.
15
Administrador de normativ idad interna
Administrador de Difusión Interna
Administrador Central de Operación, Desarrollo y Servicios
Administrador de Planeación
Administrador de Desarrollo de Servicios
Administrador de Organización Operativa
Administrador Central de sistemas de calidad
Administrador de calidad y mejora continua
Administrador de Estandarización de Servicios
Administrador Central de Desarrollo Informático
Administrador de Sistemas
Administración Central de Atención al Contribuyente .
Administración de Atención personal al Contribuyente:
Administ rador del centro de contacto telefónico
Administración central de Desarrollo Informático.
Administración Local de Asistencia al Contribuyente .
La última administración tiene la función directa de atención y servicro al
contribuyente, en la zona metropolitana existe la Administración Local de
Asistencia al Contribuyente Norte, Sur, Oriente, Naucalpan y Centro, y
precisamente es la administración Local de Asistencia al Contribuyentes Sur el D.F
la que se tomará como el elemento que sirve de apoyo para la construcción de la
metodología de D.N.C. en función de que es en esta Unidad administrativa
precisamente en donde cada servidor público tiene la función primordial de otorgar
un servicio al contribuyente el cual consiste en la asesoría y orientación fiscal para
con ello incrementar la recaudación de impuestos, es decir , los ingresos a la
Federación.
Derivado de lo anterior ,y una vez que ya se específico la competencia de la
Administración General de Asistencia al Contribuyente, es necesario precisar que
compete a las Administraciones Locales de Asistencia al Contribuyente:
Competencias de las Administraciones Locales de Asistencia al Contribuyente.
De acuerdo al artículo 14 del reglamento interior del SAT, le corresponde a las
Administraciones de Asistencia al Contribuyente, hacerse cargo de establecer
procedimientos en materia de Asistencia al Contribuyente, participar en la
elaboración y revisión de actividades de información, en los programas relativos a
la aplicación de las disposiciones, así como en la validación de formas fiscales de
avisos y pedimentos, declaraciones y demás documentos, así como representar al
SAT, en foros, eventos, reuniones en materia de su competencia, y custodiar, y
llevar un adecuado control administrativo de registro de consulta pública, Recibir de
los particulares, declaraciones, requerimientos, instrumentos autorizados a que
obliguen las disposiciones fiscales, orientar a los contribuyentes en el cumplimiento
de tales obligaciones . así como recibir y apoyar con las áreas competentes en el
trámite de marbetes y dictámenes formulados por contador público registrado.
Otra actividad de su competencia consiste en aplicar las disposiciones legales,
reglamentarias y criterios en materia de impuestos, derechos, mejoras,
aprovechamientos y accesorios de carácter federal , así como coadyuvar con las
16
áreas competentes del SAT, para mantener actualizado el Registro Federal de
Contribuyentes."
Cada Administración Local de Asistencia al Contribuyente, contará para el logro de
sus funciones con un Administrador Local, dos Subadministradores de Atención y
Contacto,y un subadministrador de Operación y Servicios.
1.8.- Administración Local de Asistencia al Contribuyente Sur del D.F
Antecedentes:
Esta Administración fue creada en el año 2000, ya que anteriormente era solo una
Subadministración que pertenecía a la Administración Local Jurídica de Ingresos,
sin embargo derivado del especial interés que se le ha otorgado a la atención al
contribuyente en el SAT, se instituyo esta Administración con el objetivo de
optimizar los procesos, e incrementar la calidad de la asistencia al contribuyente y
como consecuencia propiciar un cumplimiento voluntario del contribuyente y así
aumentar la recaudación de impuestos.
El personal con que cuenta esta Administración es 132 personas, entre los cuales
7 son mandos medios y 125 son personal operativo, estos últimos tienen los
puestos de: orientador fiscal, receptores de trámites, asesores fiscales,
direccionado res, asesor en ventanilla y secretarias, quienes están encargados de
proporcionar la asistencia al contribuyente desde que este último llega al módulo
hasta que sale del mismo.tver figura 3)
Organigrama
Administración Local de Asistencia al Contribuyente Sur del D.F
15 REGLAMENTO INTERIOR DEL SAT, pagina 8 y 9.
17
Dentro del marco de la Planeación Estratégica se ha conformado así como también
se ha dado a conocer al personal de la Administración de Asistencia al
Contribuyente la misión y visión del área:
Misión:
Asistir y atender de manera integral a los contribuyentes facilitando el cumplimiento
voluntario y oportuno de sus obligaciones fiscales y el ejercicio de sus derechos,
con transparencia, calidad, calidez y en forma gratuita y confidencial, a fin de
coadyuvar en la recaudación de las contribuciones fiscales federales necesarias
para financiar el gasto público y de crear una cultura fiscal en la sociedad.
Visión:
Consolidarse como un área única de contacto para el contribuyente, que cuente
con procesos certificados, que esté conformada con personal honesto,
comprometido, con vocación de servicio y altamente capacitado, y que sea
reconocida por la sociedad y contribuya al arraigo de una cultura fiscal.
1.9.- Principales servicios que presta la Administración Loca! de Asistencia a!
Contribuyente Sur del D.F.
El servicio y la atención a los contribuyentes son factores a los que cada vez se les
da mayor importancia no sólo en nuestro país sino a nivel mundial.
Los ciudadanos y contribuyentes ejercen presión a las instituciones públicas en
busca de un buen servicio, espor eso que en el Servicio de Administración
Tributaria y la Administración General de Asistencia al Contribuyente se ha
procurado brindar servicios de atención personalizada, como los siguientes:
Información. El personal de recepción proporciona información básica al
contribuyente con el propósito de agilizar el servicio y procurar que la
intervención de los Asesores Fiscales y personal de las Ventanillas de
Servicios, se limite a planteamientos específicos que requieran de un
servicio específico de asistencia técnica.
Orientación. Se guía al contribuyente sobre los pasos que debe seguir y los
procedimientos que debe observar en cualquier gestión y solicitud de
servicio ante las áreas del módulo, el tipo de formularios que debe utilizar,
los documentos que debe incorporar en su trámite fiscal y ante quién debe
acudir para resolver su problema.
Asesoría Fiscal. Es un derecho que se otorga al contribuyente y se convierte
en obligación permanente para las autoridades fiscales según se establece
en el artículo 33 del C.F.F. Los Asesores Fiscales son profesionales
capaces de contestar y explicar consultas del contribuyente que requieran
de su intervención tanto en materia legal como en trámites fiscales, con
amabilidad y cortesía, destinándole el tiempo necesario para solucionar la
consulta.
18
Devoluciones y Compensaciones. Recepción de solicitudes de devolución de
saldos a favor; recepción de avisos de compensación de contribuciones;
recepción de dispositivos magnéticos; aplicación de certificados especiales
para el pago de contribuciones federales ; recepción de documentación y/o
información requerida en el trámite de devoluciones y/o compensaciones.
Ventanillas para pago en parcialidades y presentación de garantías.
Recepción y revisión de documentación de solicitudes y/o avisos para pagos
en parcialidades; entrega de formularios múltiples de pago; recepción y
revisión de la documentación presentada de garantías; liquidación de
créditos de pago en parcialidades.
Ventanillas de Servicios . Se entregan constancias de inscripción y cédulas de
identificación fiscal ; recepción de solicitud de marbetes y entrega de los
mismos; expedición de copias certificadas ; entrega de formularios múltiples
de pagos.
. Buzón Fiscal. Es un medio de entrada, por el cual se reciben los trámites del
contribuyente que establecen las disposiciones fiscales . El buzón podrá ser,
dependiendo de las necesidades del servicio , Buzón Cerrado, en el cual el
contribuyente folia y deposita sus trámites o Buzón Ventanilla. El buzón está
dotado de un reloj franqueador .
19
CAPITULO 2 "Corrientes de Gestión Empresarial".
2.0.- Introducción:
La experiencia de las últimas décadas ha demostrado que las empresas de todos
los países tienen que desarrollar la habilidad de entender que sus clientes tienen
necesidades y gustos permanentemente cambiantes y cada día con mayor
exigencia, que deben atenderse con prontitud, creatividad y capacidad innovadora,
de lo contrario se corre el riesgo de perderlos.
Las empresas públicas y privadas, protegidas de la competencia externa siempre
estuvieron seguras de no perder a sus clientes, ya que estos no tenían otra opción
que comprarles lo que quisieran ofrecerles. Esta seguridad las hizo entregarse al
fácil camino de ofrecer despreocupadamente, los productos que resultarán de sus
sistemas de producción rutinarios.
Así por ejemplo y como caso contrario, la clave del progreso de Japón, en cuanto a
productividad, ha sido la constancia en el uso del análisis de procesos de calidad,
durante un largo período de tiempo, eso ha dado como resultado la mejora de la
tecnología. Después de la segunda guerra mundial, el Japón importó muchas
tecnologías nuevas de occidente. Hoy esta en capacidad de exportar tecnología al
occidente.
Los avances que se han observado en Japón responden a algunas corrientes de
calidad y en este sentido en la Administración Pública la importancia que ha tenido
la calidad en materia de servicios es algo que se escucha todos los días por lo que
en el presente trabajo se hará un acercamiento a algunas de ellas.
Corrientes de Gestión Empresarial.
En este capitulo se describirán brevemente algunas de las principales corrientes
de Gestión Empresarial que se refieren a la implementación de métodos utilizados
en la administración de empresas que primeramente se han empleado en el sector
privado y posteriormente se han aplicado algunos elementos de' estos, al sector
público, derivado de las necesidades que este último ha manifestado en su afán de
modernizarse para mejorar sus servicios .
2.1.- Calidad Total.
La calidad Total es descrita por sus principales autores de la siguiente manera:
Juran define la calidad como: " la adecuación del producto al uso y al cumplimiento
de especificaciones , todo esto orientado a las necesidades del consumidor así
como la importancia de traducirlas a nuestro lenguaje, optimizar las características
del producto, desarrollar el proceso, optimizar el producto, demostrar que el
proceso puede producir el producto bajo las condiciones operativas y transferir el
proceso a las fuerzas operativas."
Ishikawa, iniciador del control total de calidad (CTC) y así mismo es el creador de
los círculos de calidad.
16 LA CALIDAD Y SUS HERRAMIENTAS, Manual de Autoestudio. Tema 2, pagina !O.
20
Los pnncrpios de Control Total de Calidad son: Calidad y orientación al
Consumidor, el proceso siguiente es el cliente, hablar con hechos no con palabras
y respeto de la humanidad como Filosofía administrativa .
Logró que se utilicen las herramientas estadísticas básicas en los procesos de
mejora continua desde los niveles operativos hasta los gerenciales, estos métodos
estadísticos son por ejemplo: diagrama de dispersión , histograma, muestreo,
estimaciones, este último por computadora..
En relación a los círculos de calidad, se refieren a un grupo de personas, todas
responsables de cada una de las áreas, que conforman la organización, las cuales
tienen la tarea de revisar cada uno de los procesos, así como de apoyarse
mutuamente para el logro de resultados óptimos, es decir que no debe perderse de
vista el objetivo de la organización . En este sentido resalta el hecho de que todos
los especialistas deben saber lo que hacen los demás para fomentar así el
conocimiento y el compromiso que tiene en conjunto.
Ahora bien, cabe especificar ¿qué es el control total de calidad?
De acuerdo a Ishikawa "es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia
de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad
realizado por los diversos grupos en una organización, de modo que sea posible
producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles
con la plena satisfacción de los clientes". (citado en Isikawa, 1949,pag 84).
Por su parte Deming (1950) sostiene que la variabilidad forma parte de todo
proceso, ya que se encuentra entre personas, productos, bienes y servicios.
Relaciona la calidad y la productividad en una" reacción en cadena" en donde la
productividad es el efecto que se produce como consecuencia de la calidad.
Cabe mencionar que para este autor la productividad significa "hacer más con lo
mismo" o bien "hacer lo mismo con menos" . (citado en manual de la calidad y sus
herramientas, pag 2)
PRODUCTIVIDAD= Cantidad de productos obtenidos
Recursos necesarios para producirlos
Las funciones esenciales para la implantación de programas de calidad en las
organizaciones son Planear, hacer, verificar y actuar.
Deming asegura que" las enfermedades de las organizaciones que limitan el éxito
de la mejora continua son: énfasis en las utilidades a corto plazo, evaluación del
desempeño, calificación según mérito, la movilidad de la gerencia, manejar una
organización basándose únicamente en cifras visibles, costos médicos excesivos y
costos excesivos de garantía" .p3
Crosby (1950) conocido como el creador del concepto de "cero defectos", su
enfoque es de la cabeza a la base, poniendo énfasis en el cambio de estilo
gerencial.De acuerdo a este autor, los 4 principios de la calidad son: Definición/ calidad,
Sistema de calidad/ prevención, norma de ejecución/ cero defectos, medida de
calidad/ costo de incumplimiento.
Establece los siguientes mitos que deben eliminarse en las organizaciones: P8
21
La calidad es intangible, La calidad es bondad y La calidad es costosa .
Taguchi (1955) es creador de la ingeniería de calidad, para el, la calidad es "una
pérdida mínima, provocada por un producto a la sociedad. P12
Esta perdida se da desde el momento en que el producto o servicio sale de la
empresa, lo cual incluye la insatisfacción del consumidor, el costo adicional para el
productor, perdida de la compañía por la mala reputación y perdida del mercado.
2.2.- Enfoque Generacional.
En la actualidad hablamos del proceso de Calidad Total y su evolución a través del
tiempo, de la calidad y su evolución, que va del control estadístico del proceso a la
Administración de la Calidad Total, de manera que desde esta perspectiva pueden
distinguirse cinco generaciones y que a grande rasgos se menciona cada una de
ellas, de acuerdo al Manual de "La Calidad y sus Herramientas" editado por el
INCAFI, para el SAT en 1999.
Primera generación: Se origina en los años 30 con los trabajos de Shewhart y es
llevada a Japón por Deming en 1950 se centra en el proceso productivo y se
implementaron los procesos de inspección y el ciclo de Deming (planear, hacer,
verificar, actuar).
Segunda generación: En los años 60, se centra en la adecuación al uso y la
satisfacción del cliente , el énfasis recae en la calidad del diseño y en el desarrollo
de nuevos productos, aquí se utilizó más la mercadotecnia.
Tercera generación: El eje es la adecuación al costo. Surge en los años 70 con la
crisis del petróleo y la competencia de los países asiáticos, se retoma el propósito
de generar productos de alta calidad y bajo costo, se implementaron los círculos de
calidad y las técnicas de mejora continua.
Cuarta generación: El tema central son los requerimientos latentes de los clientes,
esto es la satisfacción de sus deseos reales o potenciales. Esta generación se
presenta en los años 80.
Quinta generación: El eje es la adecuación a la cultura y a la visión de la
organización. Se desarrolla en la década de los años 90 y abarca los procesos
para orientar los trabajos y las tareas hacia las metas clave para así adaptarse
rápida y efectivamente a los cambios en un medio ambiente dinámico.
La identificación de la orientación y enfoque que ha presentado en los diferentes
momentos el concepto de calidad es sumamente importante para contextualizar el
momento actual, que no necesariamente refleja la situación de las organizaciones
que han pasado por diversas etapas desde donde la calidad se inspecciona. se
.controla y se construye desde dentro, hasta donde la calidad se admínistra.
Tal es el caso de la S.H.C.P y específicamente en el SAT, que es donde se puede
observar que los recursos humanos, materiales y financieros, se administran con
miras a lograr una mayor calidad , sin embargo esto último no ha resultado del todo,
debido a una serie de obstáculos que se generan dentro de la misma organización ,
22
tales como la serie ilimitada de trámites que no han sido reducidos, el tiempo en
que tarda un trámite, es decir, la demora en la aplicación de los procesos así como
la ambigüedad en los procedimientos son factores que influyen en la búsqueda de
calidad.
En la Administración Local de Asistencia al Contribuyente Sur del D.F, aún cuando
es de reciente creación, la "Administración central de sistemas de calidad" se han
realizado programas de mejora de la calidad de servicios al contribuyente, y estos
programas se han implementado en las administraciones locales de todo el país,
tal es el caso de los "sondeos de calidad", que son aplicados por personal de las
Administraciones Locales de todo el país, estos sondeos consisten en aplicar una
encuesta al contribuyente que ha sido atendido, para evaluar la atención que
recibió durante su orientación y/o asesoría.
La tarea no es fácil , sobre todo porque existen varios factores (como 105 que se
mencionaron anteriormente) que interfieren para que el servicio al contribuyente
sea efectuado con calidad , entendiendo este concepto desde el punto de vista de
Juran, en el cual se dice que el servicio debe estar adecuado al uso, es decir, el
servicio debe ser acorde a la necesidad de orientación que tienen 105
contribuyentes, pues 5010 de esta manera podemos decir que si el servidor público
realiza sus funciones con calidad, propicia que 105 procesos generen resultados
óptimos sobre todo, como sostiene Deming, en función de una mayor
productividad.
2.3.- Reingeniería de Procesos
La tesis central de Reingeniería de Procesos es que: "Las corporaciones de hoy
necesitan nada menos que volver a inventar la manera de hacer el trabajo". El
concepto que se tiene de la Reingeniería de Procesos de acuerdo a Michael
Hammer y James Champy es el siguiente:
"Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento , tales como
costos, calidad servicio y rapidez.
A continuación describiré brevemente de acuerdo a los mismos autores, este
concepto:
Fundamental.- Se hace alusión a no dar nada por sentado y se parte de lo que es,
frente a 105 que debe ser.
Radical.- Inicia desde la raíz e inventar, reinventar maneras de realizar el trabajo.
Espectacular. - Se refiere a 105 saltos gigantescos en rendimiento.
Procesos.- Se entiende este, como un conjunto de actividades que recibe uno ó
más insumas y crea un producto de valor para el cliente, es decir la entrega de los
bienes en las manos del cliente es el valor que el proceso crea.
De acuerdo con la reingeniería de procesos de Hammer y Champy el problema que
enfrentan las compañías no proviene de su estructura organizacional, sino de la
estructura de sus procesos.(1995, p34)
23
Por lo que manifiestan es su libro lo siguiente:
Las compañías que seriamente se empeñan en acabar con la burocracia "están
tomando el rábano por las hojas" (1995, p51).
Esto es debido a que la burocracia no es el problema, por el contrario la burocracia
ha sido la solución durante los últimos 200 años, la burocracia es el pegamento
que sostiene unida la corporación, el problema subyacente para el cual ella ha sido
y seguirá siendo la soluc ión, es el de Procesos fragmentados y la manera de
eliminar la burocracia y aplanar la organización es rediseñar los procesos de
manera que ya no estén fragmentados, luego entonces la organización se las
podrá arreglar sin burocracia.
Asimismo afirman que la reingen iería tampoco es lo mismo que mejora de calidad
ni gestión de calidad total. Calidad y Reingeniería comparten temas comunes,
ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las
necesidades del cliente del proceso y trabajan de ahí hacia atrás, sin embargo
difieren totalmente .
Esto es porque los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos
existentes de una compañía y buscan mejorarlos por medio de una mejora
incremental, el objetivo es "hacer lo que ya se esta haciendo, pero hacerlo mejor".
La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeño del
proceso.
Por su parte la reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los procesos
existentes, sino descartando por completo y cambiandolos por otros enteramente
nuevos.
"La reingeniería implica entonces un enfoque de gestión del cambio diferente del
que necesitan los programas de calidad ya que los procesos deben ser sencillos, lo
cual produce mejores consecuencias en la manera de diseñar los mismos.
2.4.- Características de la Reingeniería:
~ Varios oficios se combinan en uno.- Desaparece el trabajo en serie, muchos
oficios o tareas que antes eran distintas se integran y comprimen en uno solo, al
que se le llama ''trabajador de caso", o un "Equipo de caso" en cualquier de las
opciones debe haber un responsable delproceso desde el principio hasta el fin .
~ Los trabajadores toman decisiones.- Se elimina la consulta excesiva al jefe,
hoy pueden tomar sus propias decisiones. Entre los beneficios de comprimir el
trabajo se cuentan : menos demora, costos indirectos y más bajos, mejor
reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.
~ Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.- cada paso debe
adelantarse al anterior. Así por ejemplo el paso número 2 se inicia apenas el
paso 1 recoqe -información suficiente para empezar mientras los siguientes
pasos se están trabajando.
~ Los procesos tienen muchas versiones.- Anteriormente había una manera de
hacer las cosas para todos los clientes, mientras que dentro de la reingeniería,
son diversas maneras de hacer las cosas para todos los clientes cambiantes.
24
~ El trabajo se realiza en el sitio razonable.- Este punto se refiere a la realización
del trabajo a partir de acercar las áreas donde se realizan los procesos.
Las corporaciones se pueden reinventar a sí mismas, es por eso que la
reingeniería de procesos significa volver a empezar, arrancando de cero, lo cual
significa alterar en forma significativa los procesos o incluso habían cambiado
totalmente los viejos procedimientos, además de renovar la capacidad competitiva
que no es cuestión de hacer que la gente trabaje duro, sino de aprender a trabajar
de otra manera.
La reingeniería no se puede llevar a efecto con pasos pequeños y cautelosos, más
bien es una cuestión de todo o nada y se ha podido observar que para muchas
empresas es "La única esperanza de librarse de los métodos ineficaces y
anticuados de manejar los negocios que las llevarán inevitablemente al desastre ya
que programar a las personas para que se ciñan a procedimientos establecidos
sigue siendo esencia de la burocracia hasta el día de hoy". (Citado en Hammer y
Champy, 1995, p14)
La actual crisis de competitividad global que afrontan las empresas no es el
resultado de una recesión económica temporal ni de un punto bajo en el ciclo de
los negocios, y en la actualidad ya no se puede contar con un ciclo previsible para
los negocios (prosperidad seguida de recesión), En el ambiente de hoy ya nada es
constante ni previsible.
2.5.- Las 3 C's en las organizaciones
Actualmente Champy y James identifican 3 fuerzas que impulsan a las compañías
a penetrar en un territorio que resulta desconocido , a estas fuerzas se les llama "
"Las 3 C's" que significan: Clientes, Competencia y Cambio .
1.- Los clientes asumen el mercado:
En la relación Vendedor-Cliente ha cambiado, ahora quién manda es el cliente,
puesto que los clientes ya no se comportan como si estuvieran fundidos con el
mismo molde, exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades
específicas, y pasamos de decir "el cliente" a decir "este cliente ".
2.- La competencia se intensifica :
esto es que actualmente hay mayor competencia y muy variada, en donde la
eficiencia desplaza a las organizaciones inferiores, ya sea por el precio bajo, alta
calidad y mejor servicio .
3.- El cambio se vuelve constante:
El cambio ya sea en el cliente o en la competencia , se ha vuelto general y
permanente, además de que se ha acelerado, a raíz de la global ización de la .
economía, pues la misma competencia entre los competidores propicia
innovaciones de productos y servicios, por lo que el ciclo de vida tanto de los
productos y servicios, dura cada vez menos.
25
Por lo anterior las organizaciones tienen que mirar en varias direcciones al mismo
tiempo, de lo contrario puede fracasar si sus expectativas están fuera del radio
contemplado. Estas tres C's han creado un mundo para los negocios, por lo que
las organizaciones que están creadas para un ambiente específico, puede no
Funcionar en otro ambiente, así por ejemplo las organizaciones que están creadas
para vivir de la producción en serie, y la estabilidad no se pueden ajustar para qué
tengan éxito en el mundo en el cual los clientes, la competencia y el cambio exigen
flexibilidad y reacciones rápidas. 17
En el caso de los organismos gubernamentales. específicamente en el SAT,
sabemos que no tienen competencia con otras empresas, sin embargo conocemos
que la competencia es consigo mismo, en el sentido de mejorar conocimientos;
habilidades y actitudes, en función de proporcionar un mejor servicio ya que esta
es una exigencia del mundo actual para todo tipo de organización ya sea pública o
privada y en este sentido bajo esta descripción de Reingeniería de Procesos, es
necesario puntualizar que a partir de la creación del SAT, yen la administración del
mismo, se considera la reinvención de los procesos que afectan u obstaculizan la
operación de los mismos, de tal manera que se ha revisado la calidad de los
servicios que le son proporcionados al contribuyente y uno de los cambios
trascendentales que se han realizado es el formar las Administraciones Locales de
Asistencia al Contribuyente tal es el caso de la Administración Local de Asistencia
al Contribuyente Sur del D.F
Estas administraciones nacieron de la fusión de dos 'Areas sustantivas " Jurídica
de Ingresos" y "Recaudación" esto es derivado de la importancia que tienen los
procesos que conllevan a la mejora de los servicios.
2.6.- Planeación Estratégica
Stephen P. Robbins, en su libro de Administración Teoría y Práctica dice que la
Planeación Estratégica puede describirse como un proceso de una organización y
consiste en nueve pasos:1) definir la misión de la Organización, 2) establecer
objetivos, 3) analizar los recursos de la organización, 4)analizar el ambiente,
5)hacer predicciones, 6) evaluar oportunidades y riesgos, 7) identificar y evaluar
estrategias alternativas, 8) seleccionar estrategias y 9) instrumentar la
estrategia.(1994, p 140)
La Planeación estratégica es definida en el material de apoyo de "planeación
Estratégica" para la videoconferencia en el SAT como un proceso mediante el cual
se define el futuro deseado de una organización, así como los medios necesarios
para alcanzarlos. (citado en manual de planeación estratégica , p 4)
En este mismo manual el proceso de Planeación Estratégica considera el
"consenso estratégico" en el cual se identifican los actores en el entorno inmediato
y mediato, el entorno social general, y la creación de un grupo estratégico , lo cual
implica la definición de bases de actuación, esto es la delimitación de compromisos
y responsabilidades, posteriormente se genera el análisis de la cultura en la que
opera el centro de capacitación , es decir la detección de valores y creencias.
17 MICHAEL HAMMER y JAMES CHAMPY . Reingenieri a. Edit Norma, Pagin a 33.
26
Posteriormente se define la misión, y visión de la organización, y enseguida se
elabora un diagnostico institucional, para conocer los puntos fuertes y débiles de la
institución, así como las oportunidades y riesgos del entorno , para después
formular líneas de acción prioritarias , por último se delimitan estrategias y metas,
también llamadas "objetivos estratégicos", se definen metas o indicadores mismos
que regirán la planeación operativa.(1994, p6-1O)
El proceso de Planeación estratégica es más descriptivo que la práctica de la
administración en empresas grandes con ambientes estables y predecibles, y
también lo es cuando un cambio significativo es necesario ante el desempeño
organizacional insatisfactorio en extremo.(citado en Sthephen P Robbins, 1994, p
142)
1.- Definir la misión de la organización:
La misión en una organización define su propósito, para también definir con
cuidado el espacio de los productos o servicios, esto es, le permiten a la
administración definir objetivos.
2.- Establecer objetivos:
Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación, mientras
que la misión aclara el propósito de la organización a la administración, los
objetivos trasladan la misión a términos concretos.
3.- Analizar los recursos de la organización:
Los logros de la administración están limitados por los recursos y capacidades que
la organización poseey el análisis de estos debe revelar su "ventaja comparativa",
esto es la competitividad relativa que la organización tiene sobre sus competidores
presentes y futuros. Dicho de otra manera, se entiende como el valor que
sobresale entre varias organizaciones , y que lo hace único.
4.- Examinar el ambiente:
El análisis del ambiente permite identificar los factores político, social, económicos
y de mercado que pudiesen incidir sobre la organización, y en función de estos S8
desarrollan escenarios acerca del futuro, a partir de el análisis de los cambios
externos que pueden afectar a la organización .
5.- Hacer predicciones :
Se trata de un esfuerzo más detallado de la posible ocurrencia de eventos futuros.
Las predicciones incluyen factores externos que se consideran en el análisis del
ambiente, así como factores internos.
Las organizaciones que pueden desarrollar predicciones, tiene clara ventaja sobre
sus competidores.
6.- Analizar oportunidades y riesgos:
El análisis de los recursos de la organización y las predicciones de factores
internos y externos, conforman la base de datos para analizar las oportunidades y
riesgos.
7.- Identificar y evaluar estrategias alternativas:
Una vez identificada una oportunidad o riesgo, la administración debe buscar una
serie de alternativas que puedan explotar la situación . Por lo que se plantean las
preguntas: ¿Continuamos con lo que hemos hecho en el pasado? , ¿hacia donde
vamos?, ¿buscamos nuevos mercados?
27
8.- Seleccionar estrategia:
Una vez que las estrategias alternativas, se enlistan y evalúan, se selecciona una'
de ellas, y si existe la opción de continuar haciendo lo que la administración ha
hecho en el pasado, sin embargo si se selecciona una nueva estrategia, esta
deberá ser congruente con la misión y objetivos de la organización.
9.- Instrumentar la estrategia:
Este último paso se refiere a la aplicación de la estrategia, y tan importante es , que
si no se es capaz de traducirla en programas, políticas , presupuestos y planes
cortos o largos, falla la administración que se ha venido describiendo paso a paso.
Cabe mencionar que si alguno de los elementos que la implementan no realiza la
parte que le corresponde desde coordinación, desarrollo y producción, el esfuerzo
total podría venirse abajo. Citado en Sthephen P Robbins, 1994, p 142)
2.7.- Tipos de estrategias de la planeación estratégica y la Administración Pública.
Los diversos tipos de estrategias de las que nos hable Robbins, a fin de
seleccionar la mejor y continuar con el proceso, son las siguientes.
Estabilidad:
Se caracteriza por la ausencia de cambios significativos y se da cuando se
mantiene en el mismo nivel el mercado y además cuando no hay expectativas de
crecimiento, es decir los resultados son aceptables para la organización.
Crecimien to:
En este contexto crecimiento significa aumentar el nivel de las operaciones de la
organización, el cual puede alcanzarse mediante la expansión directa y o a partir
de una fusión de sociedades .
Contracción:
Es una estrategia que consiste en reducir el tamaño o diversidad de las
operaciones, cortes en los departamentos, productos o servicios reducidos y el
personal despedido. Esta situación es la que tiene que solucionar el alto ejecutivo,
de acuerdo a esta estrategia, es más valioso manejar la baja que el crecimiento.
Combinación:
Dentro de la Planeación Estratégica , se puede dar la combinación de estrategias, o
la alternancia de ellas, de acuerdo a la visión que se tiene de la empresa.
En relación a esta corriente de gestión, esta teniendo un gran auge, ya que desde
el año 2000, y de acuerdo a los pasos que describen la planeación estratégica se
ha dado a conocer al personal del SAT, la misión y visión de la organización, y
derivado de la reestructuración del SAT, principalmente a partir del 22 de marzo del
2001, además de que se están implementando talleres de Planeación estratégica
dirigidos a todo el personal directivo, en donde se están definiendo las estrategias
para el logro de los objetivos en la organización.
Por lo que toca a la Administración Local de Asistencia al Contribuyente Sur del
D.F si se le ha dado a conocer también la misión y visión propia del área a fin de
que esta sea visual izada y tomada en cuenta en cada actividad que lleva a cabo
cada colaborador.
28
Las tres corrientes mencionadas anteriormente han tenido como objetivo la mejora
de procesos, la optimización de recursos y la eficiencia del personal , en función de
propiciar una organización más eficaz en materia de servicios.
Por lo anterior y con la intención de coadyuvar con estos propósitos, desde el
enfoque educativo, mi propuesta gira en torno a contemplar paralelamente a estas
alternativas para la mejora de servicios, una capacitación basada en necesidades
reales y no que funja como paliativo, como mero requisito o proceso superficial de
tal manera que, si se considera una O.N.C con toda seriedad, lo cual implica darle
seguimiento, esta apoyará en la búsqueda de una organización más eficaz.
29
CAPITULO 3 "Detección de Necesidades de Capacitación"
3.0.- Introducción:
El hablar de estas corrientes de gestión empresarial, tiene el objetivo de precisar
los avances de mejora dentro de la organización (SAT) y la premisa principal
estriba en que, estos intentos se verían reforzados coyunturalmente por una real y
seria detección de necesidades de capacitación ya que estos esfuerzos si tendrían
resultados más productivos al entrelazar entre estos, un elemento crucial que no
ha sido tomado en cuenta como debiera ser. Con esto quiero decir que si se
considera el elemento Capacitación dentro de todos los programas que han
arrancado a fin de mejorar la calidad de los servicios en la organización ,
específicamente en la Administración local de Asistencia al Contribuyente Sur del
D.F , los logros incidirán decididamente en los beneficios que obtendrá el servidor
público y medularmente en la orientación y asesoría al contribuyente, por lo cuál en
este capítulo se abordará primeramente la conceptualización de capacitación, y el
enfoque sistémico de la capacitación, así como la definición de capacitación,
citaremos también los diferentes tipos de necesidades de capacitación .
Retomaremos los enfoques o metodologías para detectar necesidades de
capacitación. además de las técnicas bajo las cuales se determinan estas
necesidades de capacitac ión.
3.1.- Concepto de Capacitación :
La capacitación es definida por varios autores que a continuación se presentan:
Hugo Calderón "La capacitación es concebida desde el punto de vista
económico, como un bien autónomo, gracias al cual el individuo adquiere
conocimientos necesarios para elevar su nivel de vida y productividad y
socialmente se ..Ie aprecia como un instrumento mediante el cual el individuo
puede obtener una mejor posición laboral y aumentar su prestigio social"."
Roberto Pinto: "La Capacitación es entendida como el proceso de Enseñanza-
Aprendizaje, que pretende modificar la conducta de acuerdo a los objetivos
establecidos"."
Alfonso Siliceo: "La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en
necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en
los conocimientos , habilidades y actitudes del cotaboraoor"."
Considero que estas concepciones se complementan ya que ubican el objetivo de
la capacitación que es el de lograr un mejor ser humano, desde las tres esferas
que lo conforman: conocimientos, habilidades y actitudes, sin embargo Roberto
. 18 CALDERON, Cordova Hugo, Manual para la Administraci ón del proceso de Ca paci tación de persona l,
edil Limusa. Pagina 5
19 PINTO Villatoro . Roberto.Proceso de Capacitación, edit Diana. Pagina 7
20 SILICEO , Alfonso . Capacitación y Desarrollo del personal. Edil limusa, pag 25
30
Pinto acertadamente la ubica como un proceso, lo cual implica un orden, y
sistematización de las actividades de quién enseña y de quién aprende ,
pretendiendo conductas diferentes.
La capacitación en sus acciones toma en cuenta los objetivos de laorganización,
por lo que es necesario que dentro de las funciones dentro de la administración de
la capacitación se identifiquen los elementos que comprende el proceso de la
capacitación y así tenemos: (citado en Pinto Villatoro, 1995, pag 50)
.:. PLANEACIÓN: prever "que hacer y como hacerlo"
.:. ORGANIZACiÓN: Se determinan funciones, limites y responsabilidades.
•:. EJECUCiÓN: Se pone en marcha el sistema de capacitación, coordinando
intereses, esfuerzos y tiempos.
•:. EVALUACiÓN: Medir La capacitación para la corrección.
3.2.- Enfoque Sistémico de la Capacitación.
Existen varios enfoques para abordar la capacitación y en este sentido
retomaremos el enfoque sistémico de la capacitación.
El enfoque sistémico se define claramente por Pinto Vi11atoro como un conjunto de
fuerzas, elementos y factores íntimamente relacionados."
Los elementos que constituyen un sistema son:
• INSUMOS: Lo que ingresa a un sistema.
• PROCESOS: Acciones para convertir los insumos en productos.
• PRODUCTOS: Es el resultado de procesar los insumos.
• RETROALIMENTACiÓN: Recurso Del sistema para regular las acciones y
lograr los objetivos.
• AMBIENTE: Son las fronteras o limites de un sistema.
Ahora bien, Pinto Villatoro hace alusión a la sistematización de la capacitación,
basándose en el "análisis de sistemas", por lo que primeramente citaré que es un
"Sistema" :
"Es un conjunto o combinación de elementos, integrados e interdependientes,
cuyas relaciones entre sí y con sus componentes lo hacen formar un todo unitario,
que cumple una determinada función para lograr un propósito común y mantiene
cierto grado de estabíüdad"."
Extrapolando este enfoque en materia de capacitación dentro de la teoría de
sistemas, entendemos a la organización como un sistema y a la capacitación como
un subsistema, así como lo es mantenimiento, finanzas etc.
Para ubicar al proceso de capacitación dentro de la teoría de sistemas, los insumos
son: los instructores, coordinadores, normatividad, descripción de puestos, inventario
de personal, rotación, medio ambiente, estructura organizacional.
21 PINTO Villatoro , Roberto, Proceso de la Capacitación. Pag 35.-
22 FÓRRELA, (Presidencia DE la Republic a, STPS)CENAPRO, 1981, pag 38.
31
Así mismo los procesos son: integración de la Detección de Necesidades de
capacitación. guías didácticas, entrenamiento de instructores. coordinación de
eventos, políticas de capacitación, evaluación etc.
Mientras que los productos son: reducción y satisfacción del problema, reducción de
accidentes, mejora de calidad , crecimiento orqanizaolonal, desarrollo personal,
reducción de desperdicios y retrabajo etc.
Considero que al percibir la capacitación como un proceso sistematizado de
actividades que tiene la intención de proveer al individuo de lo necesario en materia
de conocimientos, habilidades y actitudes, es viable en la medida en que se
contempla para el logro de los objetivos organizacionales y para un desarrollo
completo del colaborador.
Lo anterior refuerza la relación entre la organización y un recurso muy importante y
poco valorado: el ser humano.
3.3.- Concepto de Detección de Necesidades de Capacitación
Las necesidades de capacitación pueden definirse de la siguiente manera:
u Se refieren a las carencias que los trabajadores tienen para desarrollar su trabajo
de Manera adecuada dentro de la organización" (citado por Alejandro Mendoza,
1995,pag 31)
También es definida por el mismo autor "la diferencia entre el desempeño real yel
requerido en determinada área de la empresa, en la que el mejoramiento de la
formación profesional constituye la mejor manera de eliminar esa diferencia" (citado
por Alejandro Mendoza, 1995, pag 32)
Por su parte Alfonso Siliceo expresa que solo es valida la capacitación cuando
atiende una necesidad real (1995,pag100)
Roberto Pinto Villatoro alude a la determinación de necesidades de capacitación
como la parte medular del. proceso de capacitación que nos permite conocer las
necesidades existentes en una empresa a fin de establecer los objetivos y acciones
en un plan de capacitación.(1990, pag 59)
De acuerdo a estos conceptos podemos entender que la Detección de Necesidades
de Capacitación es una investigación de carencias, o deficiencias en conocimientos,
habilidades y aptitudes, ya que los problemas de tipo administrativo o económico son
de otra naturaleza y no precisamente de capacitación.
Para comprender esta idea Aldo Canonici manifiesta que una necesidad de
capacitación se entiende como una diferencia entre los estándares de ejecución de
un puesto y el desempeño real del trabajador siendo como se comento
anteriormente falta de conocimientos, habilidades y actitudes.
Podemos decir que no todo desempeño ineficiente puede considerarse como
necesidad de capacitación.
32
3.4.- Objetivo de la Detección de Necesidades de Capacitación.
La D.N.C pretende alcanzar objetivos y tal y como lo menciona Sonia María López
en su tesis "La D.N.C y adiestramiento en el fondo de Cultura Económica"ubica los
siguiente:
)o> Identificar prioridades de acciones de capacitación.
)o> Definir en que áreas de aprendizaje va dirigida la capacitación .
)o> Calcular el tiempo en que las necesidades serán satisfechas . (1999, pag 40)
3.5.- Tipos de Necesidades de Capacitación:
Existen diversas clasificaciones de los tipos de necesidades, sin embargo citaré
algunas de las más importantes de acuerdo a Alejandro Mendoza, 1996, pag 30
Las Necesidades manifiestas: surgen por cambios en la estructura organizacional o
el avance tecnológico de la empresa y son evidentes.
Las Necesidades encubiertas se generan por falta u obsolescencia de
conocimientos, habilidades o actitudes. Su determinación es más difícil que las
manifiestas.
Tom H. Boydell tiene una segunda clasificación:
Organizacionales: son las necesidades que afectan un área importante de una
empresa o departamento, esto puede ser por cambios en los procedimientos o
cambio de tecnología o bien por problemas de carácter humanista.
Ocupacionales: estas necesidades se refieren a un puesto en particular.
Individuales: Se presentan en una sola persona o una parte muy pequeña de la
empresa. (citado en Alejandro Mendoza, 1971, pag58)
Donalson y Scanell nos hablan de las micronecesidades que son las que se
presentan en una sola persona, mientras que las macronecesidades existen en un
grupo grande de empleados frecuentemente en una misma área, siempre que una
empresa cambia algún procedimiento o poiítica hay una macronecesidad de
capacitación. (citado en Alejandro Mendoza, 1995, pag 58)
Autor
ALEJANDRO MENDOZA
BOYDELL
Clasificación:
{
MANIFIESTAS
ENCUBIERTAS
{
ORGANIZACIONALES
OCUPACIONALES
INDIVIDUALES
33
· DONALSON
y
SCANELL
3.6.- Metodologías orientadas a la D.N.C
{
MICRONECESIDADES
MACRONECESIDADES
Se conocen varias metodologías para detectar necesidades de capacitación, como
las siguientes:
.:. En base a necesidades manifiestas: Estas representan cambios sustanciales
a nivel institucional y se agrupan en recursos Técnicos , procedimientos,
sistemas, polít icas.
Recursos materiales : Introducción de equipos de computo, maquinaria.
Recursos Humanos: Contratación de personal o transferencias.
Estas necesidades son indagadas mediante un cuestionario (que se incluye en el
anexo), es importante determinar el número de personas que afectan los cambios
que se detectan en el cuestionarió, así como la repercusión de estos cambios dentro
de la organización. Se utiliza también un concentrado de necesidades que
contempla materia, temática, dirigido a, prioridad y área de aprendizaje .(citado por
INCAFI,1994, pag 32)
*Esta metodología únicamente detecta Necesidades manifiestas y lo que se
pretende es que sea una detección más completa que contemple también
necesidades encubiertas, si bien es cierto que el personal de nuevo ingreso a la
A.L.A.C Sur del D.F es casi el 50% del total también debemos considerar al personal
que ya tiene tiempo en el área, por lo que no solo se trata de inducción en el puesto.
•:. D.N.C. Con base en evaluación