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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MEXICO UNIVERSIDAD PARTENÓN DE COZUMEL ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN UNA TIENDA DE AUTOSERVICIO TESIS QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN PRESENTA: JUAN JOSÉ PINEDA SÁNCHEZ LIC ENAIMNISTRAOON COZUMEL, Q.ROO ABRIL 2~ QM OE 1NC()Rf'()RACIOH ~ COZ\ML Q ROO. ~ICO UNAM – Dirección General de Bibliotecas Tesis Digitales Restricciones de uso DERECHOS RESERVADOS © PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL Todo el material contenido en esta tesis esta protegido por la Ley Federal del Derecho de Autor (LFDA) de los Estados Unidos Mexicanos (México). El uso de imágenes, fragmentos de videos, y demás material que sea objeto de protección de los derechos de autor, será exclusivamente para fines educativos e informativos y deberá citar la fuente donde la obtuvo mencionando el autor o autores. Cualquier uso distinto como el lucro, reproducción, edición o modificación, será perseguido y sancionado por el respectivo titular de los Derechos de Autor. AGRADEC[MlENTOS A DIOS: Por darme vida, sa lud y sabiduría para poder reali- zar este trabajo. A MIS PADRES: Dr. Juan José Pineda Macias y Sra. Ime1da Sánchez de Pineda Por el apoyo incondicional que me han brindado a lo largo de estos años. Además de los sacrificios y las espe- ranzas que siempre depositaron en mí. Para poder lograr UDa de mis más valio- sas metas. A MIS HERMANOS: Víctor y GabrieJa. Por los momentos que hemos vivido y compartido juntos todo este tiempo. AMI TIA: Sra. Verón ica Sarai Sánchez de Zaldívar y Fam. Por sus consejos, que sin duda alguna han sido de gran ayuda en mi superación. DEDICATORIAS A la universidad, por el apoyo que me brindó para poder lograr una meta tan importante en mi vida. A mis maestros, por haber compartido conmigo en el aula, su tiempo, conocimientos y consejos, que si n duda a lguna contribuyeron a mi formación profesional. A mis compañeros, por los momentos que vivimos juntos y por el gran esfuerzo reali zado en equipo para poder concluir nuestros estudios profesionales. A mi asesor de tesis Lic. Leopoldo Mares García por su valiosa colaboración y ayuda para llevar a cabo este trabajo. Y para aquellas personas que de una u otra manera, siempre han estado cerca de mí y que hicieron posible que culmine una etapa más, pero muy importante en el aspecto personal y profesional A todos en general, no me resta más que decirles: Gracias. Atentamente Juan José Pineda Sánchez. ADMINISTRACiÓN DE RECURSOS HUMANOS EN UNA TIENDA DE AUTOSERVICIO INTRODUCCiÓN IN DICE CAPiTULO I LA ADMINISTRACiÓN 1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS 1.1. Orfgenes 1.2. Cronologla de los Principales Eventos de los Orígenes de la Administración 1.3. Revolución Industrial 2. ADMINISTRACiÓN CIENTIFICA. 2.1. Los Estudios de Taylor 2.2. Taller 2.3. Desarrollo del Sistema de Taller 2.4. Principios de la Administración Científica 3. ADMINISTRACiÓN CLÁSICA. 3.1. Principios Generales de Administración segun Fayol 3.2. Concepto de Administración 3.3. Definición 3.4. Objetivos 3.5. Importancia 3.6. Proceso Administrativo CAPiTULO 11 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 1. RECURSOS HUMANOS EN LA TIENDA DE AUTOSERVICIO. 1.1. Definición del Área de Recursos Humanos 1.2. Importancia 1.3. Proceso de Administración 1.4. Planeación 1 6 9 14 15 16 18 20 21 22 25 25 28 30 31 32 37 2. PROCESO DE ORGANIZACION DE RECURSOS HUMANOS 2.1. Definición 2.2. Polfticas Establecidas por el Departamento 3. PROCESO DE DlRECCION DE RECURSOS HUMANOS 3.1. Definición 3.2. Reclutamiento 3.3. Métodos de Selección Utilizados por la Empresa 3.4. Contratación 3.5. Administración de sueldos y salarios 3.6. Compensaciones Extrasalariales para los Empleados 4. PROCESO DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS 4.1. Definición 4.2. Evaluación del Desempeño de Cada uno de los Empleados 4.3. Auditoria Administrativa 4.4. Ley Federal del Trabajo CAPiTULO 111 LA TIENDA DE AUTOSERVICIO 1. Antecedentes de las Tiendas de Autoservicio a Nivellntemacional 2. Orlgenes en México 3. Definición 4. Caracterlsticas 40 46 50 51 53 57 60 65 65 65 68 70 94 96 97 98 CAPiTULO IV EL LICENCIADO EN ADMINISTRACiÓN Y LA ADMINISTRACiÓN EN MÉXICO. 1. Campo Ocupacional del Licenciado en Administración 2. La Profesión del Licenciado en Administración en México 3. Nonnativldad Regulatoria de las Profesiones 4. Asociaciones Profesionales 5. Requisitos para Pertenecer al CONtA 6. Código de ¡:tica 7. Factores de Desarrollo de una Administración para la República Méxicana CONCLUSIONES RECOMENDACIONES CITAS BIBLIOGRÁFICAS BIBLlOGRAFIA ANEXOS 102 106 106 107 107 107 108 111 113 115 116 INTRODUCCiÓN. Desde que surgieron los grandes almacenes de autoservicio, es te tipo de comercios se han manejado de una forma simi lar, aunque con muchas variantes de una cadena a aIra, pero al final de cuentas, independientemente de la compañía a la cuál pertenezcan, de qué tamaño sean, qué tipo de mercancía tengan en sus aparadores, todas fueron creadas con un mismo objetivo y han enfrentado complicaciones similares en su operación. El objetivo de este trabajo es dar a conocer que importancia tiene la adminjstración en el área de Recursos Hwnanos de una tienda de Autoservicio. Para efecto del mismo, llevé a cabo una investigación de campo en una tienda de Autoservicio. Lo dirijo a los estudiantes de administración que quieran aplicarla a Recursos Humanos y los administradores de profesión cuyo campo de trabajo esté relacionado con este departamento dentro del rubro de negocios ya mencionado, esperando que en ambos casos les pueda servir como una pequeña guía para ampliar sus conoc imientos y resolver cualquier problema que se presente en el cumplimiento de sus funciones. ¿Qué pasaría si no existiera la administración en el área de Recursos Humanos? Con este trabajo pretendo demostrar, qué tan importante es nuestra carrera en esta sección de las empresas dedicadas a este giro. En el primer capítulo analizo de manera profunda y detallada, los inicios de la administración, desde la prehistoria hasta que surgen sus dos teorias más importantes: Cientí fica y Clásica. También menciono cuatro definiciones de esta palabra de distintos autores y hablo de sus objetivos e importancia. En el segundo expongo sobre el área de Recursos Humanos dentro la tienda de autose rvicio en la cua l realicé la investigación, hago mención de los procedimientos que se realizan en la práctica rea l para abastecer esta empresa de l personal que requiera y resolver sus di versas expectativas de producción y ventas . Además, hago mención sobre la Ley Federal del Trabajo, redactando va rios de sus art ic ul os, que abarcan aspectos muy importantes y se relacionan con los procedimientos que se llevan a cabo en esta área de la organi zac ión, también enfa tizo la importancia que tiene esta ley porque contribuye a que patrones y trabajadores laboren en un ambiente de disc iplina y respeto dentro de la empresa. En el tercero, abordo el tema central de esta investigación: la tienda de Autoservicio, exp li co el surgimiento de este tipo de comercios tanto a nivel internacional corno nacional, definiciones y característ icas de los mismos. En el cuarto y último, doy a conocer el perfi l del Licenciado en Administración de Empresas y los diferentes sectores en los cuales puede desenvolverse, además de la situación que actualmente enfrenta quien ejerce esta profes ión en México. CAPiTULO I LA ADM INISTRACIÓN. 1. ANT ECEDENTES HISTÓRICOS. 1.1 . Orígenes. El punto de partida de esta investigac ión, comienza aprox imadamente con la retirada de Jos glaciares hacia el norte, alrededor de los años 10 000 a 9 000 a. C. A esta etapa se le conoce como la última edad glaciar. Coincid ió con la desaparición grad ual de las grandes manadas de anima les herbívoros que fueron remplazados por otros más ági les y di spersos. La adaptac ión a esas condiciones produjo las denominadas culturas mesalíticas . Los hombres devinieron recolectores, viv iendo de la caza, la pesca y recogiendo frulas y nueces. Fue en ese tiempo cuando grupos familiares y más tarde tribus enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacería y en la defensa contra los enemigos. Poco se conoce; sin embargo, acerca de esos hombres verdaderamente primitivos. Todo lo que deja ron se reduce a unos cuantos huesos, restos de fogatas, herramientas sencillas y al gunos dibujos en los muros de las cuevas. Como consecuencia , só lo conj eturas pueden darse acerca del modo por el cual la humanidad aprendió y se desarrolló. Even tual mente, por supuesto, las culturas meso liticas fueron en la mayoría de las reg iones, reemplazadas por las cultu ras que al em plear una agricultura rudimentaria y la domesticación de animales, proporcionaron una importantísima contribuc ión a la producción y conservación de bienes. Frecuentemente suponemos que en nuest ra edad atómica, de viajes espaciales y satélites arti ficiales, que el hombre primitivo y su sociedad de hace 10 000 años, disfrutó precariamente de leyes, gobierno, educación y administración. En muchos aspectos, sin embargo, esa soc iedad probablemente fue tan compleja como la actual. Tuvo sus códigos de comportamiento en los negoc ios, reglas acerca del papel de los padres, cast igos para los delincuen tes, ritos relig iosos, buenas maneras y otras disposiciones. Pero más importante aún fue la comprensión de la necesidad, tanto de una au toridad como de un sistema de administración. Los jóvenes de la tribu seguramente crecieron venerando y temiendo con justa causa al anciano o líder: él sobrevivió debido a su astucia y sabiduria. Quizá, aprendiendo de él, ellos también pud ieron hacerlo; de ahí la fuente de autoridad y la veneración por el anciano. Con el advenimien to de las prácti cas agrícolas, el hombre cesó de vagar por el campo cazando y recolectando, llegando con ello a la existencia sedentaria y al génesis de las pequeñas villas. Con esa agregación de pueblos en comunidades surgió la necesidad de un método elemental para manejar los negoc ios comunes del grupo; como se podría esperar, ese brote de administración recayó en la astucia, vigilanc ia, pnldencia y sagacidad. A medida que esas pequeilas vi ll as crecie ron y la civili zac ión se desplegó, los administradores también crecieron y se desenvolvieron, llegando a ser sacerdotes, reyes, ministros y acumulando riq ueza y poder en sus soc iedades, aún antes de haber sido ideadas las estructuras sociales, polí ti cas y militares altamente organizadas. Los problemas típicos para estos administradores de las primitivas 2 sociedades prominentes, fueron seguramente de tributación, utili zación eficiente de recursos, división del trabajo, arreglos y acuerdos comerciales, y. la conducción de la guerra y la paz. El reconocimiento del conceplo de responsabilidad admi nistrativa fue claramente establec ido a traves del código de Hammurabi, quien fuera el rey de Babilonia durante e l periodo comprendido en tre los años 2000 y 1700 a.e. Dicho código es de los más antiguos del mundo, además de hablar sobre responsabilidad en la administración, hace mención de los conceptos de contro l y salarios mínimos. Finalmente, los egipcios nos sumini straron uno de los primeros ejemplos de una organización descentralizada dispersa, con poco o ningun contro l y consecuentemente sus pobres resultados finales. Este sistema de organización es el primer caso registrado de la utilización de una forma descentralizada para dirigir un Impeno, e ilustra la debilidad inherente de este sistema que eventualmente lo llevó a su extinción. La competencia de los egipcIos en la planificación y construcción de edificios publicos es evidente. Los hebreos también hicieron su contribución a la teoría de la organización e il ustraron primero, el principio de excepción. Segun el cuá l, en todo proceso operac ional de un negocio, deben atendcrsc con cuidado los resultados que se den fuera de los estándares establecidos, ya que estos mismos van a ser las excepciones o errores que se tendrán que corregir para que la empresa vuelva a funcionar de manera nonnal y siga siendo productiva. 3 Los antiguos filósofos chinos fueron necesidad de la selección de personal los primeros en reconocer la y del staff por med ios metodológicos, que ellos cubrieron a través de su sistema de servIcIO civil. En todas esas antiguas civilizaciones vemos una y otra vez ev idencias del ant iguo reconocimiento del uso de staff así como del prtncIP lo de espec iali zación, notando especialmente que en sus escritos, Mencius, pensador chino, describió la apli cac ión de este princi pio en aspectos tales como div isión del trabajo y oficios hereditarios. Un ejemplo claro de esto lo podemos citar cuando en esta civ ilización, los artesanos eran obligados a viv ir en lugares solamente establec idos para ellos, lejos de los demás ciudadanos, con la fina lidad de que pudieran dominar a la perfección su oficio sin ningún tipo de distracción. El conoc imiento de este arte se tra nsmitía de padres a hijos. La CIenCia de la política, la administración de las ciudades y estados. prtmero aparec ieron en la India en los escritos de Brahmán Kautil ya, o también conoc ido como Vishnugupta, erud ito importante de esta civi lización que jugó un papel dominante en el establec imiento, creci miento y preservación del imperio Hindú en la cuarta centuria a.C. Quizá los griegos, más que ningún otro pueblo, nos sumin istraron la documentac ión más amplia de los prmcipios de admi nistrac ión, en los escritos de Jenofonte, pensador discípulo de Sócrates, acerca de la universalidad de la administración , especiali zación, admi nistrac ión como arte , se lección de personal, delegac ión de autoridad y estudios de tiempos y movimientos. Esos y 4 otros casos de la historia ant igua, claramente señalan la originalidad de nuestras prácticas administrativas modernas. Los romanos como hemos visto, comet ieron los mismos errores que los egipcios en la organizac ión de su imperio, sobre una base descen tral izada con poco o ningún con trol. Pero las civil izac iones parece que nunca aprenden de los errores de otras, y durante la edad media el principio de descentralización fue otra vez violado en el sistema de administración feudal, con la misma extinción como resultado. Mirando a la totalidad de l desaro llo del pensamiento administrat ivo, durante ese periodo antiguo de la historia, podemos concluir que la adm in istración se apoyó est rictamente sob re una base de ensayo y error, con poca o mnguna teoría y virtualmente sin intercambio de ideas y prácticas, quizá registros inadecuados, comunicaciones pobres y los fracasos, están detrás de es ta falta de aprovechamiento de las primeras experiencias de otros. Evidencias de prácticas administrativas indican claramente, Sin embargo, que algunos principios de administrac ión fueron reconocidos en esos antiguos tiempos y al menos localmente comunicados sobre una base de cómo hacerlo . En general, parece que los princ ipios administrativos empleados nacieron de la necesidad de alcanzar metas propuestas, y que esos principios fueron descubiertos una y otra vez por numerosos individuos en la hi storia, en la medida que aquéllos intentaban alcanzar objetivos deseados. De este modo, en esos tiempos an tiguos, el pensamiento administrativo existió, pero solamente en un estado nebuloso y no so fi sticado. 5 la administración como un proceso separado no fue verbal izada, SinO hasta Platón y Sócrates. Aún entonces, sin embargo,los principios no fueron unificados en un esquema de pensamiento administrativo, no ex iste evidencia de alguna cronología de variadas técnicas administrativas construidas sobre las previamente concebidas. 1.2 . C ronología de los Principales Eventos de los O rígenes de la Administración. 2600 a.e. Egipcios.- Descentra lizac ión en la organización. 2000 a.e. Egipcios.- Reconocimiento de la necesidad de órdenes esc ritas. Consultoría de staff. 1800 a.e. Hammurabi (Babilonia).- Empleo de con tro l escri to y testimonial eSl'ablecimiento del salario mínimo; reconocimiento de que la responsabilidad no se puede transferir. 1491 a.e. Hebreos.- Conceptos de organización, principio esca lar, princip io de excepción. 600 a.e. Nabucodonosor (Babilonia).- Control de producción e incen ti vos sa laria les. 500 a. e. Mcncius(China).- Reconocimiento de la neces idad de sistemas y estándares. 6 400 a.e. Egipcios.- Reconocimiento de la necesidad de planear, organtzar, di rigir y controlar. 400 a.e. Sócrates (Grecia).- Enunc iado de la uni versalidad de la administración. 400 a. e. Ciro (Persia).- Reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas. Empleo del estudio de movimientos. Arreg lo fi sico y manejo de materiales. 400 a.e. Plalón (Grecia).- Enunciado del Princip io de la espec ialización. 284 a.e. Diocleciano (Roma).- Delegac ión de autoridad. 175 a.e. Calón(Roma).- Uso de las descri pc iones de funciones. 20 a.e. J esús (Judea).- Unidad de mando, reglamentos, relaciones humanas. 1436 d.C. Arsenal de Venecia.- Contabilidad de costos, verificac iones y bal ances de contro l, numeración de inventarios, intercambio de partes, ut ili zación de la técnica de linea de montaje, implementación de la adm ini stración de personal, estandari zac ión de las partes, control de inventario y COSIOS. 1525 d.C. Nicolás 1\1aquia velo(lta lia).- Confianza en el princip io de consenso de grupo, reconoc imiento de la necesidad de cohes ión en la organizac ión, enunciado de las cual idades del liderazgo, descripc ión de tácticas políticas. 7 1767 d.C. Si r James Stuart(Jnglalerra).- Teoría de la ruente de autoridad, impacto de la automatización, diferenciac ión entre gerentes y trabajadores basada en las ventajas de la especia lización. 1776 d.C. Adam Sm ith (Inglaterra). - Aplicación del prinCipiO de espec ialización a los trabajadores manuractureros, concepto de control. 1799 d.C. EIi Whitney (Estados Unidos).- Método Cient ifico, empleo de la contab il idad de costos y de contro l de ca lidad. Aplicación del concepto de intercambio de partes, reconocimiento de la amplitud adm in istrativa. 1800 d.C. J ames \Vatt Matew Boulton (Inglaterra). - Procedimientos estandarizados de operación, especificación, melodos de trabajo, planeación, incentivo sala rial , tiempos estándares, datos estandarizados, seguros mutuos a los empleados. 1810 d.C. Robert Owen (Inglaterra).- Reconocimiento y ap licac ión de prácticas de personal , responsabi lidad del entrenamiento de los obreros, e introducción de planes de planes de vivienda para ellos. 1832 d.C. Charles Babbage(lnglaterra).- Énrasis en el método científico, énfasis en la especia lizac ión, división del trabajo, estudio de tiempos y movi mientos, contabilidad de costos, efectos del co lor en la eficiencia del obrero. 8 1856 d.C. Da niel C. Mc Callum (Estados Unidos).- Empleo de organigramas para mostrar la estructura organizacional, aplicación de la administración sistémica en los ferrocarriles. 1886 d.C. f-I enry Metcaffe (Estados Un idos).- Arte de la administración, ciencia de la administración. 1900 d.C. Frederick W. Taylor (Estados Unidos). - Administración cien tifica, aplicación de sistemas, administración de personal , necesidad de cooperación entre los empleados y la gerencia, organización funcional, principio de excepción aplicado al sistema de costos, estudio de métodos, estudio de ti empos. definición de la administración cienlífica, énfasis en la tarea adminiSlrativa, en la investigación, planeación y cooperación. 1.3. Revolución Industri al. Surge en el año de 1780, sin embargo desde 1776, a raiz de que la máquina de vapor fue in ventada por James WaU (1736-1819) Y se empezó a aplicar en la producción, ya habia surgido entonces un nuevo concepto de trabajo, el cual modili có por completo las estructuras soc ial y comercial de la epoca, propiciando rápidos y profundos cambios en los aspectos económicos, políticos y sociales, todos estos acontecimientos también fOnllaban parte ya de la Revolución industrial. Este acontecimiento se di vide en dos ctapas diferen tes: 9 A. De 1780 a 1860 Primera Revolución Industri al o Revolución del Carbón y el Hierro. B. De 1860 a 19 14 Segunda Revolución Industrial o Revolución del Acero y la Elect ri cidad. La primera Revolución Industrial se di vide en cuatro fases: A) Primera Fase: Mecanización de la Indust ri a y la Agricultura. A finales del siglo XVIII aparece la máquina de hilar inventada por el inglés Hargreaves en 1767. Posteriormente aparece el telar hidniulico cuyo inventor fue el señor Cartwrigh t en el año de 1785. También en esta misma época aparece la máquina desmontadora de algodón, inventada por el señor Witney en 1792. Inven tos cómo estos vi ni eron a sustitui r el trabajo del hombre, la fuerza del animal y de la meda hidrául ica. Estas máquinas llegaron a ser su periores a los procedimientos manuales de producción de aquella epoca a pesar de que eran grandes y pesadas, sin embargo al momento de ll evar a cabo la producción ahorraban tiempo, se red ucían los costos, se producía más y con mejor calidad. B) Segunda Fase: Aplicación de la Fuerza Motriz a la Indust ri a. La fuerza Elástica del va por fue descubierta por Dennis Papin en el siglo XVIII , sin embargo no se apl icaba hasta que James Watt en el año de 1776 inventó la máquina de vapor. Al aplicar el vapor en las máquinas, comienzan a transfonl1arse los talleres en grandes fabricas. También los transportes, las comunicac iones y la agricultura van evolucionando. 10 C) Tercera Fase: El Desa rrollo del Sistema Fabril. El obrero, las fábri cas y las Industrias basadas en la división de l trabajo, sustituyen al artesano y su pequeño taller. Nuevas industrias surgieron en lugar de la acti vidad rural. La migración de personas de las áreas agrícolas a las cercanías de las fábricas provoca el crecimienlo en las ciudades. D) Cua rta fase : Desa rrollo de los Transportes y las Comunicaciones. Surge la máquina de navegación de vapor, su inventor fue el señor Robcrt Fulton en el año de l807, en los Estados Unidos. Siendo sustituidas después las ruedas propulsoras por hélices. La locomotora de vapor la perfeccionó Stephcnson. La primera via férrea surge en Inglaterra en el año de 1825, después se extendieron hacia los Estados Unidos en el año de 1829. También en esta época aparecen con gran rapidez otros medios de comunicación. Morse inventa el telégrafo electrónico en 1835. Surge en Inglate rra el sello postal en 1840. Graham Bell inven ta el teléfono en 1876. Se empieza a notar el desarrollo social , económico, tecnológico e industrial y muchas otras transfonnaciones que ocurrieron a una gran velocidad . Era evidente también, el control de l capi talismo sobre los ramos de la actividad económica. A partir de 1860 surge la segunda Revolución Industria l la cual tuvo como causa tres acontecimientos importantes: ./ Desa rrollo de nue\'os procesos de fabricación del ace ro (1856) 11 ./' Perfeccionamiento del Dinamo (1873) ./' Invención del motor de combustión interna por Daimler (1873) Las principales características de la Segunda Revolución Industrial fueron : ./' Sustitución del hierro por el acero en la industria . ./' Sustitución del vapor por la elect ricidad y los derivados del petróleo como fuentesde energía . ./' Desarrollo de las máquinas automáticas y alto grado de especialización del trabajo . ./' Dominio de la industria por la ciencia. Transfommciones radica les en los transportes y las comuOIcaclOnes. Se mejoran y amplían las vías férreas, a partir de 1880, Daimler y Bcnz const ruyen automóvi les en Alemania. Dunlop perfeccionó el neumático en 1888 y Henry Ford inicia la producción de su mode lo"T" en 1908 en Estados Unidos. En 1906 Santos Dumont hace la primera experiencia con el avión , se desarrollan nuevas ronnas de organización capitalista. De la producc ión artesanal, el hombre pasó con gran rap idez al régimen de producción de las máq uinas, dentro de las grandes fábricas. El cambio de una situación a otra no fue gradual y se produjo por dos aspectos: a. La transferencia de las habilidades del artesano a la máquina, que pasó a producir con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor ca lidad, haciendo posible la reducción del Coslo de la producc ión. 12 b. La sustitución de la fuerza del animal o del músculo humano por la potencia de la máq uina de vapo r y posteriormente por el motor, que permitía mayor producción y mayor economía. La organización y las empresas modernas que surgieron durante la Revolución Industri al, obedecieron a una multitud de factores entre los cuales se pueden menCiOnar: o Ruptura de las estructuras corporativas de la edad media. o El avance tecnológico como resultado de ap licar los progresos científicos en la producción, al igual que el descubrimiento de nuevas formas de energía y la posibilidad de una enorme ampliación de los mercados. o Sustitución de la producción artesanal por la industrial. 2. ADMIN ISTRAC iÓN C IENTíFICA. Como exp liqué a principios de este cap irulo, la Revolución Ind ustrial generó cambios radicales y considerables en el aspecto labora l. Tambicn comenté que como consecuenc ia princi pal de este acontecimiento los pcquci\os talleres artesanales pasaron a ser las grandes fabricas, cuyo desarrollo fue muy rápido y desorgani zado, este desorden tuvo como resultado problemas en el manejo de personal y en el control de la producción, ya que en aquella época la mecanización de los talleres era un hecho totalmente nuevo y desconocido para los empresarios y la manera en que ellos pensaban, que podían resolver dichos problemas, estaba basada en el empirismo y el sentido común. La Administración C ientífica y la 13 Administració n Clás ica surgen como una neces idad de tener en las empresas un sistema de control para erradicar esos mismos problemas de producción y manejo de personal. Cada una tiene diferentes enfoques de las organizaciones, pero las dos persiguen un mismo objetivo: Alcanzar la eficiencia en las empresas. A continuación mencionaré ambas teorías con sus respectivos autores y puntos de vista. 2.1. Los Estudios de Tay lor. Frcderick Winslow Taylor (1856· 19 15) Fundador de la Teoría C ientífica de la Administració n, nació en Filadelfia , Estados Unidos. Procedía de una famil ia de principios rígidos, fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y a l ahorro. En sus primeros estudios. tu vo contacto directo con los problemas soc iales y empresaria les derivados de la Revolución Industrial. Inició su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale Stee l Ca., pasando después a ser capataz, superv isor, j efe de taller, e ingeniero en 1855, después de fonnarsc en el Stevens Institute. En esa época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por ta rea y los obreros a su vez, reducían a un tercio el ritmo de producción de las máquinas, buscando equil ibrar de tal modo, el pago por pieza deten11inado por los primeros. Esto llevó a Tay lor a estudiar el problema de la producción a sus mínimos detalles, pues gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones ni a sus compañe ros de trabajo . Estos últimos esperaban, que el entonces jefe de taller, no los tratara duramente en el proceso de planeación del lrabajo por pieza. 14 2.2. Ta ller. Taylor in ició sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y más tarde, generalizó sus conclusiones para la Teoría General de la Administración. Su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo. En la empresa Midva le Steel Company fue donde se inic iaron todas sus experienc ias que más tarde lo dieron a conocer. Taylor comenzó su primer trabajo en esta misma empresa en 1878. Ascendió de diseñador de modelos a ingeniero en jefe en 1884, a la edad de 28 años. Durante este ti empo identificó muchos defectos de operación en las fábricas los cuales eran: a) La administración no conocía bien las responsabi lidades de los obreros al igual que las de los patrones. b) En el trabajo no se aplicaba ningún tipo de estándar efectivo. e) La actuación de los trabajadores nunca se premiaba con incentivos. d) El sistema que imperaba en el ambiente era mil itarizado. e) Las decisiones administrativas se tomaban basándose en el em pi rismo. f) Los trabajadores eran asignados en puestos para los cuales no eran aptos. g) Los gerentes no sabian que la excelencia en la operac ión y en la actuación debían recompcnsá rsclcs por igual tanto a administradores como a trabajadores. En esta época Taylor, también tuvo experiencias en lo que se refiere a la lucha entre obreros y capataces por la cantidad de producción. Al rea lizar este trabajo se 15 percató que para poder dirigi r adecuadamente los esfuerzos de los empleados, debería saber más que ellos en el aspecto técni co de su trabajo. A partir de este experimento inició otros que duraron más de 20 años. Trabajó con maquinaria, herramientas, ve locidades, meta les y s im ilares. Entre sus experimentos más importantes podemos mencionar: A. El descubrimiento de l acero de alta veloc idad además de revo lucionar la fonna de cortar los metales. B. La fomla en que sus empleados debían manejar tos materiales, las máquinas y las herramientas. C. Estudios de ti empos y movimientos D. Desarrolló un sistema coordinado de adm in istrac ión de talleres. De este enfoque de taller, Taylor expandió sus conceptos a una fil oso fi a que después fue conocida cómo Admin istración Científica. 2.3. Desa rrollo del Sistema de Taller. El desa rrollo de sistcmas de talleres de Taylor se llevó a cabo mediante los siguien tes pasos: o Taylor deseaba saber el tiempo exacto que le tomaría a un trabajador o máqu ina efectuar un proceso determinado o fabricar una plcza utili zando métodos y materiales específicos bajo condiciones controladas. 16 o Deseaba desarrollar un método uniforme y rutinario para preparar y dirigir los esfuerzos de los empleados. o Reconoció la necesidad de un método por el cuál podría detcnninarse cua l hombre estaría mejor capacitado para dctenninado trabajo de acuerdo a sus hab ilidades y su potencia l de aprendizaje. o Deseaba quitar al supervisor del papel "Persuasivo con Látigo" y ofrecer a los trabajadores el incentivo de salarios más alto que resultaría del aumento de la productividad que proveería su sistema de ta ll er. Taylor comenzó un paciente trabajo desde abajo con los obreros del nivel de ejecución. Analizó las ta reas de cada trabajador descomponiendo sus movimientos y cada uno de sus procesos, perfecc ionándolos y racionalizándolos gradualmente. Con esto comprendió que el obrero promedio producía menos de lo que era capaz si tenía el equipo disponible. Sus conclusiones fueron: el obrero di ligente y más dispuesto a producir, si se daba cuenta que al final lenninaría por ganar lo mismo que su colega menos interesado y menos productivo, perdería también el interés dejando de producir de acuerdo a su capacidad. A raíz de esto surge la necesidad de crear condiciones para pagar más a qu ien produjera más. Consideré muyimportante mencionar en este capítulo el ta ller de Taylor por que éste dio la pauta de todas las si tuaciones que se fueron presentando en las fábricas, a raí z de los cambios radicales que sufri eron en su manera de operar después de la Revo lución Industrial, y también comenté sobre cómo fue que Taylor al momento de comenzar a ll evar a cabo estas investigac iones fue encontrando la forma adecuada para resolver estos mismos prob lemas. Con los estud ios que realizó sobre el desempeño de las tareas de los obreros y de los 17 tiempos en que las hacían, se pudo percatar de los factores que debían cambiar en el ámbito de las industrias para así poder obtener una mayor efic iencia y productiv idad. 2.4. Principios de la Administración Científica. Para Taylor la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabi lidades descritas por los siguientes principios: 1. Principio de Plan eamiento . Cons iste en sustitu ir en el trabajo el criterio individual de l obrero y el empiri smo, por los procedimientos científicos, la improvisación por la ciencia, a través de la planeación del método. 2. Principio de Preparación. Este principio se basa en la selección cient ifi ca de los trabajadores, de acuerdo a sus aptitudes, su preparación, entrenamiento, para mejorar su capacidad de producción de acuerdo al método planeado. También implica preparar la mano de obra, las máquinas y equipos de producción, asi como distribuir adecuadamente las herramientas y materia les. 3. Principio de Conl rol. Verificar que el trabajo esté siendo ejecutado de acuerdo a las nonnas establecidas y el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución se lleve a cabo lo mejor pos ible. 4. Principio de Ej ecución. Distribuir diferenciallllentc las atribuciones y las responsabilidades, para que el trabajo se ejecute de manera di se iplinada.' Considero que los prinCipiOS mencionados anterionnentc fueron de suma importancia para poder comenzar a dar orden a las actividades administrativas y empresariales. En esa época el trabajo en el ámbito industria l era desorganizado y las dec isiones se lomaban como ya mencioné anteriormente con base en 18 expenenclas empíricas lo cual daba como res ultado que no se lograran adecuadamente los objeti vos que las organizaciones deseaban alcanzar o que se lograran a medias, además de que ese desorden laboral propiciaba por otro lado falta de motivación y conflictos por parte de l persona l que trabajaba en dichas organizaciones. El objetivo de Taylor al dar a conocer esos principios fue dar una so lución a todos esos prob lemas. De acuerdo a lo que ya comenté ames, la administrac ión científica es una evoluc ión, es deci r; va cambiando para actualizar ¡nfonnac ión. Principio de Excepción. Taylor dentro de su teoría adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba en la verificación de las excepciones o desvíos de los estándares nonna les. Es dec ir que el administrador debe verificar y darle prioridad a los hechos que estén ru era de los estánda res normales. Dar importancia a las excepciones para poderlas corregi r adecuadamente . Los desvíos positivos y negativos que estén fuera de los estándares deben identificarse para tomar las decisiones corrcspondientes. 2 3. ADMINISTRACiÓN CLÁSICA. Ahora explicaré la Teoría de la Administración Clásica de Henry Fayo l, cuáles eran sus puntos de vista en los que se basaba para poder manejar los conceptos y principios que menciona acerca de la administración, al igua l que las funciones de es ta di sc iplina que él mismo le atribuía. Al mIsmo tiempo 19 mencionaré una breve reseña sobre el autor para efectos de cste trabajo de investigac ión. Henry Fayol ( 184 1-1925) fue el fundador de esta teoría de la administración. Nació en Constantinopla, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de mi nas a los 19 años e ingresó a la empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló su carrera. En su libro Administration Indústriele et Genéral e, publ icado en París en 191 6, expuso su teoría de la administración. Durante su vida Fayol se dio a la tarea de demostrar que los resultados sati sfactorios solamente podían existir teniendo una visión científica y utilizando métodos adecuados de gerenc ia en las empresas. 3.1. Principios Cenerales de Adm inistración Según Fayol. l . División del Trabajo. Consiste en especial izar a cada persona en una larca para aumen tar la eficiencia 2. Autoridad y responsab ilidad. Autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia. La responsabilidad es consecuencia natural de la autoridad. 3. Dependencia. Depende de la obediencia, el comportamiento, la dedicación, la energía, el respeto a los acuerdos establecidos. 4. Unidad de Mando. Todo empleado debe rec ibir órdenes de un so lo superior es el principio de la autoridad única. 5. Unidad de Dirección. Consiste en establecer una cabeza y un plan para cada gru po de actividades que tengan un mismo objetivo. 20 6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses genera les. Los intereses genera les (Em presa) deben estar por encima de los intereses particulares (em pleados) 7. Remuneración del Personal. Debe existir una satisfacc ión justa y garantizada para los empleados y la organización en ténni nos de retribución. 8. Centra lización. Se concentra la autoridad en la alta jerarquí a de la organización. 9. Jerarquía o Cadena Esca lar. Línea de autoridad que va del esca lón más alto al más bajo. Es el principio de mando. lO. Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. (orden material y humano) 11. Equidad. Amabi lidad y justicia para lograr la lealtad del persona l. 12. Estabi lidad y Duración del Personal en un Cargo. La Rotación afecta negal'i vamenre la efic iencia del personal en la organización, es mejor que las personas duren más tiempo en detcnn inados cargos. 13. Iniciativa. Capacidad de .... isual izar un plan y asegurar su éxi to. 14. Espírit u de Equipo. La annonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.) 3.2. Concepto de Admini st ración. Fayol define el acto de admin istrar como: Planear, organi7..ar, dirigir, coordinar y con trolar. Las funciones del administrador fueron definidas por Fayol de la siguiente manera: Planear. Visualizar el futuro y trazar un programa de acción. 21 2 Organiza r. Construir tanto la estructura material como social de la empresa. 3 Dirigir. Guiar y orientar al personal. 4 Coordina r. Enlaza r, unir, amlOn izar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. 5 Cont rola r. Verificar que todo suceda de acuerdo a las reglas establecidas y las órdenes dadas. De acucrdo al aná lisis que realicé sobre estas teorías pude ll egar a las siguientes conclusiones: • Tanto la Teoría de Taylor como la de Fayol; aunque cada una se enfocaba a di ferentes lemas de la organización fueron fundadas con un mismo objetivo: Alcanzar la eficienc ia. • A diferencia de la Teoría Cientí fica que se enfocaba en la I'area del obrero, la Teoría Clás ica se basaba más en la estructura que las organi zaciones deben tener para lograr di cha eficiencia. • Frederick Taylor fue considerado como el padre de la Admin istración. J-I enry Fayol fue pionero de esta di sciplina con la Teoría Clásica, la cual cons idera la Administración como una actividad uni versal que se puede aplicar en lodo 3.3. Defi nición. Antes de este inCISO expuse cómo, cuándo, y por qué surge la admi ni stración , y la evolución hasta la aparición dc las tcorías Científica y Clásica. Ahora analizaré qué es la administrac ión. Para ello comenzaré por 22 mencionar cinco definiciones diferentes de esta palab ra, posteriormente hablaré de sus objetivos e importancia.La palabra Administración viene del latin ad (dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es, prestación de un servi cio a otro. Sin embargo, el significado de esta palabra sufrió un radical cambio. La larea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la organ izac ión y transformarlos en acción organizacional a través de la planeac ión , organización, dirección y control de lodos los esfuerzos realizados en todas las áreas y niveles de la organización, con el fin de alcanzar tal es objeti vos de la manera más adecuada a la situación.4 La Administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesa rio ampliar es ta defini ción básica: como administradores, las personas rea li zan funciones administrativas de planeación (en España Planificación), Organización, Integración de personal (en España Recursos Humanos; en Colombia Gest ión de Personal) , Dirección y Conlrol.5 La Admin istración es un proceso muy particular consistente en las actividades de Planeación, Organización, Ejecución y Control desempeñadas para dctcnninar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos yotros recursos.6 23 Administración. Con este témlino nos referimos a las tareas y activ idades asociadas con la Planeación, Organización, Dirección y Control. Con la dirección de una organización, o de una de sus un idades podemos esperar que personas que realizan labores diversas desempeñen algunas tareas administrativas, aú n cuando ese no sea el enfoque princ ipal de su trabajo.7 Administración. Proceso de real izar actividades y tCnllinarlas eficientemente con y a través de aIras personas. Este proceso representa las funciones o acti vidades primarias con las que los administradores están comprometidos. Estas funciones se clas ifican tradiciona lmente como Pl aneac ión. Organización, Dirección y Contro l.8 Como mencioné en las definiciones anteriores, cada autor le da un enfoq ue diferen te al concepto de la Admini stración . Sin embargo. todos coinciden en que los elementos fundamentales o actividades primarias de esta ciencia son: La Plancación, la Organización, la Dirección y el Control. Y que la fina lidad de la misma es alcanzar [os objetivos organizacionales. Con base en el análisis que he hecho sobre todas estas definiciones, a continuación daré mi propia defi nición sobre este concepto: Administración. Es el manejo y la coordinación óptima y adecuada de los recursos con los que cuenta una organización (Recursos Humanos, Recursos Financieros y Recursos Materiales) con la finalidad de lograr todos los objetivos deseados dentro de la misma. Las ctapas por las cuales debe pasar 24 esta ciencia para lograr dichos objetivos son: la Planeac ión, la Organ ización, la Dirección y el Control. 3.4. Objetivos. La Admin istrac ión tiene dos objetivos princ ipales: Proporcionar eficiencia y eficacia a las empresas. Al hablar de eficiencia nos referimos a los medios: es dec ir, los metodos , los procesos, las reglas, y los reglamentos en que debemos basamos para hacer las cosas en la organización, con el fi n de que los recursos sean uti li zados adecuadamente. Al mencionar la efi cacia nos estamos refi riendo a los fines: los obj etivos y resultados que se desean alcanzar. Cada empresa tiene sus propios objetivos. La tarea de la Admi nistrac ión es interpretar y entende r claramente esos objet ivos y establecer la manera de alcanzarlos a traves de la acción administrati va. Esta acción como ya se mencionó anteriornlente se divide en cua tro etapas que son: Planeación. Organización, Di recc ión y Control. Estas funciones administrativas sc cxp licarán deta ll adamente más adelante.9 3.5. Importa ncia. La Admin istrac ión es una ac tividad mental ( de pensar, intui r y sent ir) la cual se lleva a cabo por una o varias personas en un ámbito organizacional. La acción administrativa es la parte fundamental den tro del sistema organiza cional, y es la fuerza vital que enlaza lodas las demás partes de ese mismo sistema. Dicha acc ión administrati va comprende los siguientes puntos: 25 • • • • • Coordinar los recursos humanos, materiales y financieros para lograr de manera eficiente y elicaz los objetivos de la organización. Relac ionar a la organización con su ambiente externo y responder a las necesidades de la sociedad. Desarro llar en la organizac ión un ambiente en que el individuo logre sus objetivos personales y de grupo. Desempeñar funciones como: detenninar objetivos, planear, asignar recursos, organi zar, instrumentar y controlar. Desempeñar roles interpersonales de infonllac ión y decisión. El surgimiento de la administración se considera como un hecho muy importante en la hi storia social. Pocos casos han sido los que se dieron sobre si alguna inst itución o grupo dirigente nuevo hablando de ma nera comparativa, hayan surgido de una manera tan rápida como la administración de principios del siglo XX. La Admini stración es un órgano soc ial cuya responsabi lidad es hacer que los recursos de la organización sean productivos, es dec ir; debe organizar el desarrollo económico de la misma, es parte importante de la era moderna, es indispensable. Por un lado a este último factor se debe que una vez que surg ió, admin istración es crec ió con tanta rapidez y con muy poca oposición. La el proceso mediante el cual se integran recursos humanos, monetarios, técnicos, materiales de tiempo y es pacio en un sistema total para lograr detemlinados objet ivos. El administrador hace que las personas con su trabajo y recursos ris icos produzcan con el fin de lograr los objet ivos del sistema. Coordina e integra las actividades y trabajos de las demás personas. Con Crecuencia se pregu nta sobre la di Cerencia en tre los témlinos dirección y administración; la palabra administración a menudo se 26 aSOCia con el gobierno o cualquier organización cuyo fin no es obtener ganancias. En cambio la dirección se relaciona con las empresas. Sin embargo, existe una considerable sobreposición en el empleo del termino. Por ejemplo: El ejercito cuenta con directores de programas con responsabi lidad para el logro de misiones, muchas escuelas de administración de empresas tienen departamentos de dirección. Este término se uti lizará en forma indistinta, aunque es preferible utilizar el término administración, independientemente del ejemplo que se mencione. De acuerdo con esto la administración es una activ idad muy extendida. Es de gran importancia en la hjstoria de la humanidad. Todos estamos implicados en ella ; nosotros ll1JSmOS, nuestra economía, nuestras actividades y la soc iedad en su conjunto. Los individuos que trabajan en las organizaciones toman decisiones adaptativas con el objeto de permanecer en un equ il ibrio dinámico con su medio. Para el proceso de loma de decisiones el flujo de infon11ación es indispensable. Dicho proceso implica conocer el pasado, esti maciones a futuro y la retroalimentac ión periódica con relac ión a la act ividad ac tual. La tarea de la administración es proveer de todos los instrumentos necesarios el sistema de infonllación - decisión para coordinar los esfuerzos y mantener la organización en equ il ibrio. La complejidad crecien te dentro de las organizaciones y la naturaleza di námica de su medio externo han impedido un desarro llo de un acervo bien definido de conocimientos en lo que se refiere a las prácticas admin istrativas. Las teorías elaboradas para las organizac iones de principios del siglo XX, no son adecuadas para las empresas actuales. IO A consecuencia de las teorías vistas anteriomlenle, se establece lo que es el procesoadministra tivo y para efec tos de es te trabajo de investi gac ión, a 27 continuac ión mencionaré el mismo de manera general; la finalidad de hacerlo es dar a quien desee ana lizar esta infonnación, una idea más amplia de cuales son los pasos que se pueden seguir a la hora de aplicar la admin istración en cualquier tipo de negocio. El conocimiento que hoy en día se tiene de estos mismos pasos es el resultado de todas esas investigaciones que se hi cieron y que se plantean en las teorias clásica y científica. Desde mi punto de vista a grandes rasgos, puedo decir que la administración es simplemente un conjunto de procedimientos que se deben seguir para obtener un resultado, el cual será, el logro de los objetivos a los que la organización desee ll egar. 3.6. Proceso Admin ist rativo. Plancación. Comenzar a dar origen a las ideas generales de lo que se debe o se desea hacer, así como diseñar los métodos para llevar a cabo dichas acciones, con la finalidad de lograr los objet ivos de la empresa. Organización. Se establece la estructura general de la corporación; la cual se compone por las altas jerarquías de autoridad y las subdivisiones que descienden de estas. El jefe con más alto rango en la organización, dirige y coordina los esfuerzos de las demás unidades que la integran, para alcanzar las metas deseadas. Asesoria. Consiste en brindar al personal de cada área que integra la empresa, la capacitación necesaria, así como propiciar las más favorables condiciones en el ambiente de trabajo. 28 Dirección. Etapa en que se toman las decisiones y se ap lican a manera de instrucciones especificas y generales. La persona que se encarga de dirigir a la organización, debe utilizar el liderazgo dentro de la misma. Coordin ación . Consis te en mantener comunicación y con lacIo con los diferentes supervisores y empleados de cada una de las secciones en que se di vide una empresa, con la finalidad de poder integrar, unir y annonizar los esfuerzos de cada uno de ellos para ll evar a la organización a que alcance sus objeti vos. Información. Man tener infonnados de lo que sucede en la organización a las personas ante quienes el jefe es responsable; esto se logra a través de la ex istenc ia de registros, documentos y llevar a cabo inspecciones. De igual manera, debe existi r buena comunicación y relaciones entre el gercnle y sus superiores. Prcsupueslación. Función que se relac iona con la elaboración, aplicación y fi sca lización de los presupuestos. Implica también el plan fisca l y los registros contables que se elaborarán, según la operación que este rea lizándose en la empresa. Control. Es la veri ficación de que todo lo que se planeó y acordó previamente, se haya ejecu tado de manera adec uada y que los resultados deri vados de ello, sean los objet ivos de la organización convertidos en realidad. 29 CAPiT ULO !! ÁREA DE RECURSOS HUMANOS. 1. RECURSOS HUMANOS EN LA TI ENDA DE AUTOSERVICIO. En este capítulo voy a explicar los res ultados obtenidos en mi investigación, la cuál fu e llevada a cabo en e l área de rec ursos humanos de la tienda de autoservicio. Pero antes considero necesario mencionar que en el capítulo anterior exp liqué la admin istración desde sus inicios hasta la aparición de las Teorías Clásica y Científica. A con tinuación daré tres defi niciones de esta área, mencionaré su impon ancia, explicaré sus funciones. demostraré cómo se ll eva a cabo en la prác tica el proceso admi nistrativo de recursos humanos, particulanncnlc en esta empresa para proveerse del personal que necesita para cubrir sus vacantes y lograr sus objeti vos de producción y ventas. 1.1. Definición del Área de Recursos Humanos. Rec ursos Humanos, son las personas que se necesitan para reali zar un trabajo. Los obj etivos o metas de los administradores dete rm inan cuales trabajadores se escogerán. I I Los Recursos Humanos son las personas que ingresan, permanecen y participan cn la organ izac ión, en cualquier nivel jerárquico o ta rea . Están 30 distribuidos en el ni ve l institucional de la organización (dirección), en el ni ve l lntennedio (gerencia y asesoría) yen el nivel operacional (tecnicos, auxil iares y operarios, además de los superv isores de primera Iinea).12 A continuac ión dare mi propia definición sobre el área de Recursos Humanos: Es el departamento de la empresa cuya función principal es proveer a la misma del personal adecuado para desempeilar los diferentes puestos ex istentes dentro de ella, satisfaciendo sus diferentes necesidades que pueda llegar a tcner. También se encarga de mantener la comunicación y enlab Iar buenas relaciones con los trabajadores que contrata. Evaluar sus habilidades y aptitudes analizando en todo momento sus posibilidades de ingresar a la organi zación, pennanccer en ella o salir de la misma en delenninado momento. 1.2. Importa ncia. El arca de Recursos Humanos es muy importante porque qUien trabaja como directivo dentro de la misma tiene la responsab il idad y el deber de innu ir para que las relac iones y la comunicación entre los empleados que se contratan y la empresa, sean favorables. Dando como resultado que los empleados se comprometan cada dí a mas y mejor en sus acti vidades laborales logrando con todo ell o una máx ima eficiencia en el dcsempeño. Dicho fac tor es muy importante para que la organización alcance sus objetivos en cada una de las áreas en que se divida. De no existi r en las orgamzaclOnes un departamento de personal, no habría quien estuviera a cargo de propiciar un ambicntc adecuado en la organización para que el empleado que 31 se encuentre en la misma se sienta motivado, en confianza y que así se esfuerce al máximo en su trabajo y lo desempeñe de manera óptima. 1.3. Proceso de Administración. A continuación defin iré brevemente y de manera general el proceso de Administración en el área de Recursos Humanos, y posteriornlente ex plicaré su modo de aplicarse en la práctica con el ejemplo rea l tomado de una tienda de autoservicio. Para efectos de poder tratar es ta información con todas las racilidades posibles y a petición de los directivos de este departamento en la organización, el nombre y logotipo de la misma no se mencionarán; Sin embargo, es conveniente decir que dicha investigación la llevé a cabo en una ti enda de autoservicio en la Isla de Cozurnel . Quin tana Roo. Planeación de Recursos Humanos. Proceso por medio del cual la administración se asegura de tener al personal idóneo al puesto en el que se le requiere. Factores que deben tomarse en cuenta a l momento de planificar las actividades de Recursos Huma nos. Para planificar las actividades del área de recursos humanos lo primero que se debe tomar en cuenta es cuáles son los objetivos que se deseen o se deban alcanzar, en este caso se trata de sabcr hacia donde se qUiere llegar en el aspecto de selección, contratación y manejo del personal de la compañía . También se loman en cuenta las necesidades que se tengan en 32 detenninadas áreas de las tiendas, este hecho es muy importante al momento de empezar la provisión del persona l externo a las mismas. En dado caso los esfuerzos del encargado de este departamento deben estar totalmente concentrados y encaminados a encontrar a las personas ideales para cubrir dichas expectati va y ver que los mencionados prospectos tengan realmen te el perfil que vaya de acuerdo con el trabajo para el cua l se les necesita. Otra cosa muy importante que vale la pena mencionar es hacer un presupuesto; debe ana lizarse de manera detallada y minUCIOSa, cuánto dinero se va a invertir en total durante lodo el proceso de atraer personas ex ternas a la organización, se leccionarlas, contratarlas, capaci tarlas, motivarlas y recompensarles por su esfuerzo y desempeño en la compañía. Por último se debe considerar quién va aser la persona eleg ida en esta área para reali zar el trabajo, se tiene que saber también cuándo lo va a hacer, y cómo lo llevará a cabo. En el caso de cubrir puestos con personal interno, el jefe de este departamento esperará que le llegue la notificación del gerente de ticnda y la autorizac ión del jefe de zona para modificar en [a nómina la sección de trabajo del empleado, así como su sueldo en caso de que existiera alguna variación ent re lo que gane un encargado de departamento con respecto a lo que gane otro. 33 Objelivos que debe perseguir Recursos Humanos para el desarrollo de la empresa. ~ Proveer a la organ ización; s iempre y cuando lo solicite, del persona l adecuado e idea l para cubrir sus diversas neces idades y real iza r sus variadas tareas. ~ Mantener dent ro de la empresa un ambiente de cordialidad y armonía; así como, fomentar las buenas relaciones con los empleados y entre ellos mismos. ~ La persona encargada de esta área debe ofrecer a la organización una imagen de confianza y dispos ición de serv irle, además debe conducirse en todas sus actividades con ét ica y honestidad. ~ Fomentar la comunicac ión entre lodos [os miembros de la cmpresa y en todos los sentidos de su estructura organ izaciona l. ~ Siempre que sea posible esta persona deberá hacer hincapié en [a idea de que la motivac ión es muy im portante para que cada uno de los empleados se comprometa cada vez más y día con día en su trabajo. ~ Mantenerse en contacto con e[ ambiente extemo a la cm presa, con la finalidad de tener siempre la posibilidad de encon trar gente preparada y eficiente que en un momento dado pueda ser contratada. 34 ~ El área de Recursos Humanos debe ser un departamen to eficiente y eficaz que siempre se encuentre en facultades para resolver cualquier tipo de si tuaciones que se presenten en cuestión del manejo y administración del personal. ~ Mantenerse siempre en comunicación con todos los nive les de la organización para estar siempre enterado sobre las necesidades de la misma que surjan en lo que se refiere a contratar personal nuevo y conservar al que tenga más tiempo de trabajar para la misma. ~ Ulilizar siempre métodos adecuados y eficientes para reclutar, seleccionar, y contratar a las personas que sean necesarias, garantizando buenos resultados a la compañía, contribuyendo con esto a ahorrar ti empo, dinero y esfuerzo que son val iosos para la misma. Planteamiento de metas a alcanzar por Recursos Uumanos. Las metas que se deben alcanzar en es te departamento de Recursos Humanos a nivel regional las establece la dirección a nivel de la compañía basándose en un análisis prevIo que efectuado sobre las necesidades de dicha región en lo corporati vo ya haya referente a recursos humanos. La dirección corporativa de la empresa debe mantener comu111 cación constante con la gerencia de zona y la dirección de recursos humanos a este ni vel para saber SI esas mismas metas se estan 35 alcan7.ando de acuerdo a los planes estab lecidos y autorizados por el corporativo de la cadena de tiendas. A su vez cada una de las gerencias de zona deben estar en contacto con sus respectivos encargados de recursos humanos para supervisar que las cosas se hagan como se ha acordado con la dirección corporativa y lograr dic hos objetivos. Programación de los planes a seguir en el área de Recursos Humanos. Cada vez que se hacen nuevos planes o que se desee implementar algun método nuevo para trabajar en Recursos Humanos se realiza primero una reunión con el geren te de la zona donde se explican los planes en cuest ión, la manera en que se sugiere se lleven a cabo y los objetivos que esperan alcanzarse con los mismos. Este ultimo después de la reunión, valorará todo lo que el jefe de este departamento le ha planteado con respecto a las acciones que se vayan a llevar a cabo para alcanzar los ya mencionados objetivos y posterionnente decldi r si autoriza o no al área de persona l para que sepa si se va a proceder a ejecutar los planes y métodos en cuestión. Problemas comunes en Recursos Humanos. Q Cuando los encargados del departamento no tengan las cualidades o el perfil requerido para representar a la empresa ante el exterior y poder tratar con la gente que en un momento dado pudiera contratar la misma. 36 1:) Cuando se uti lizan métodos inadecuados para el proceso de provisión de personal o no analizar con cuidado y detalladamente la información de las personas que solicitan el empleo. 1:) En un encargado de Recursos Humanos, una menta lidad cerrada y poco creativa no ayuda a aportar ideas nuevas para poder motivar mejor a los trabajadores y obtener de ellos mejores resuhados. 1:) No contar con el presupuesto necesario para poder conseguir el materia l y hacer todo el trabajo de proveer a la organización del personal que reqU1 ere. 1:) Cuando el so licitante que está siendo entrevistado pregunta por el sue ldo que se le va a pagar y no le gusta la cantidad que se le ofrece, ocasionando esto, que no acepte el empleo. 1:) Sucede también el caso contrario que la persona cuando so licita el trabajo le gusta el salario que se le ofrece pero no le gustan las condic iones del empleo. 1.4. Pla neación. Pam aplicar adecuadamente el proceso de planeac ión de Recursos Humanos en esta empresa se toma en cuenta lo siguiente: a) Cantidad de vacantes a cubrir. En el caso partic ular de esta empresa el primer paso para contratar personal , consiste en saber cual o cuales son los 37 puestos en los que se requiere empleados para que las vacantes puedan ser ocupadas. Se lleva a efecto una reunión a nivel zona dent ro de la empresa para analizar las neces idades que tengan las ti endas y enfocarse a los departamentos donde sea necesariO reclutar personal ya sea interno o externo a la organización. b) Descripción del puesto y las cua lidades que debe tener el candidato que lo va a ocupar. Una vez que se sabe el número de vacantes que deben cubrirse y el personal con el que se cuenta, el siguiente paso es hacer un análi sis de los puestos que se requiere sean cubiertos. Dicho estudio cons iste desempeñar el en describir las acti vidades o cargo en cuestión. Después tareas que implica con base en las conclusiones obtenidas de l análisis de puesto, se hace otro estudio; pero ahora, sobre las cualidades que se cons idere dcba tener el candidato a ocupar el mismo. Después de llevar a cabo ambas investigaciones se convoca al gerente de zona a una reunión con el encargado del departamento de Recursos Humanos y se le plantean al primero las conclusiones obtenidas hasta el momento sobre las características del puesto en el que se requiera personal y el perfil que se desee tenga el trabajador que se vaya a colocar en el mismo. Y posterionnente el gerente de zo na se comunica con la dirección de la empres,¡ ti ni ve l corporativo, le comenta las conclusiones a las que se han llegado en la reun ión con el jefe de Recursos Humanos, y la di rección gcneral , se encarga de dar el visto bueno en cuanto al presupucsto y en lo que respecta al perfil del personal que se ha detenninado contratar. 38 Delerminación del número de empleados que deben ingresar. El número de empleados que deben ingresar a cada uno de los departamentos de las tiendas lo dete rmina el gerente de zona habiendo recibido de antemano prev ia notificación de la di recc ión general de la misma, además esta cantidad de gente que vaya a integrarse a las tiendas de esta cadena debe detenninarse tambien tomando en cuenta cuántos em pleados son los que se neces itan rea lmente en cada sección, a cuántos se les va a poder pagar segun el presupuesto, y cuánta gente podría encontrarse trabajando en los supennercados que no tenga asignado ningún departamento fijo, a los cuales se [es puede coloca r en un momento dado, dondehagan fa lta personas, ahorrándose con esto lo que se ti ene que inverti r en traer personal de fuera. Documenlos que debe entregar el concursante para puesto de Subgerenle en las tiendas de esta cadena. Currículum Vitae. 2 Dos fo tografias a color .3 Carta de no tener an tecedentes penales(inicialmente la hoja de trám ite) Copias rotostáticas de la hoja rosada del IMSS, acta de nacimien to. dos cartas de recomendac ión, certi fi cado total o parc ial del último grado de estudio, comprobante de domicil io (el más ac tual con que se cuente), identificación personal oficial, tarjeta de débito Bancomer 39 2. PROCESO DE ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Una vez explicada la planeación en el departamento de Recursos Humanos, el s igui ente punto se rá la organi zac ión. Ahora me enfocaré a su de fi nición y apl icac ión cotidiana en el área de manejo de personal de esta ti enda de autoservicio. 2.1. Defin ición. Consiste en estab lecer un sistema estruclUrado dentro de la organización de acuerdo a la jerarquía y grado de responsabi lidad que tenga cada miembro dentro de la empresa, para efec los de este trabajo presentaré cómo está est ructu rado e l departa mento de Recursos Humanos de esta T ienda de Autoserv icio, pri mero con un organigrama general de la empresa, explicaré de manera breve cómo se estructura la misma. Posterionncntc con un organigrama departamenta l plantearé so lamente la estructura del área de recursos humanos. A petición de los directi vos de la empresa, el nombre de la misma; así como su logotipo, no se van a mencionar en este trabajo de investigac ión. 40 SUPER "X" S.A. DE CV. 1 Gerente de Zona. 1 Gerente de Gerente de Gerentes de Contabilidad Personal Tienda Subgerentes de Tienda. 1 1 Encargado de Encargados Supervisoras Supervisores Bodega de Departa- de Cajas de Vigilancia. mentos 1 1 1 1 Caj~ras j Auxiliar Empleados Vigilantes 1 1 Cargadores Cerillos Elaborado por: Lic. Juan José Pineda Sánchez Lugar de Elaboración: Cozumel, Q.Roo Fecha de Elaboración: 10/Febrero/2004. Autorizado Por: Lic. Luis Garduño Puente. Gerente de Zona 1 1 1 Encargados de Mtto y Limpieza 41 Revisado por: Lic. Letic ia Cardozo Ávila. "" Autoridad Lineal. Gerente de Recursos Humanos Debemos recordar que un organigrama es la representación gráfica de la estructura o fonna en que se encuentra organizada la empresa. Este esquema debe renejar la posición de cada departamento que integre la organización, así como sus relac iones, ni veles jenirquicos, canales de comunicación, líneas de autoridad y asesoría . Como se puede observar, en el organigrama se están apl icando correctamente los principios de organización; ya que, existe una autoridad lineal bien definida por un segmento continuo, la autoridad va de arriba hac ia abajo, es decir, el gerente de zona da órdenes a sus subordinados; quienes son los gerentes de contab il idad, de personal , y de tienda, del mismo modo la responsabilidad también va de dic hos gerentes hacia el de zona; por ejemplo, como ya se mencionó antes, los gerentes de: contabi lidad, recursos humanos y de tienda deben reportar cualquier novedad al gerente de zona. El subgerente de tienda debe mantener infonllado a su superior, sobre todo lo que ocurra en la misma. Los empleados de departamento deben rendir cuentas a sus respectivos encargados, las cajeras le presentarán ponnenores a la supervisora o jefa de esa área. De igua l fo rma los vigilantes deben obedecer al inspector de su rama, al mismo tiempo los cerilli tos deben reportar su entrada y salida de la tienda a los vigi lantes. Los empleados de bodega deben comentarle todos los detalles de la misma al responsable de dicha área o a su auxiliar en caso de que el encargado esté ausente . Por último los responsables de mantenimiento y limpieza se presentarán directamente con el subge rente. De acuerdo a lo mencionado 42 anteriormente, existe una unidad de mando; ya que, cada subordinado se reporta ante un solo jere; el tramo de control es muy claro, porque se pueden ver los ni veles j erárquicos de esta organización, que son seis; así mismo cada jere tiene a su cargo no más de seis personas; tal como lo establece este princip io. Ex iste también en esta estruc tura de la empresa, una muy clara di visión del trabajo; ya que, según nos muestra el organigrama de manera sintetizada, cada uno de los empleados en las tiendas, realiza determinadas tareas en el área que les corresponde. De l mismo modo puede apreciarse q ue la autoridad en esta organ izac ión es descentralizada, porque se va delegando desde la gerencia de zona que es la más alta, hasta los jeres de departa mento en las tiendas, quienes finalmente se va n a encargar de supervisar que cada uno de sus respectivos empleados cumpla con las tareas que le han sido as ignadas, pa ra posterionnente reponárselo a los subgerentes de las mismas y estos últimos a su vez se lo comentarán a los gerentes. Es importan te mencionar los dalas que deben integrar un organigrama: Titulos o descripción concentrada de las acti vidades(nombre del orga ni smo y la función que se define) 2 Nombre de la empresa 3 Nombre de la persona que elaboró el organigrama 4 Lugar y recha de elaborac ión. 5 Autori zación de l organigrama(de la alta dirección y del responsab le de la función) 6 Expl icación de la simbología utilizada. ( línea dc coord inación, asesada y s1aft) 43 Es necesario hacer mención que una vez establecido un organigrama general, el departamento de Recursos Humanos establece el propio; es decir, un organigrama departamental que a continuación presento: Gerente de Recursos Humanos Auxiliar En esta investigación me percaté que solamente el departamento de recursos humanos es manejado por un gerente quien tiene la autoridad lineal y un auxiliar quien asume responsabilidades . Cabe mencionar que el tipo de organigrama que presenta este departamento es de tipo vertical, me pude percatar que también cuenta con sus propios manuales de políticas y procedimientos. Podemos observar que este departamento dentro de la tienda de autoservicio establece una buena estructura organizacional de acuerdo a la administración. Asesoría para el Encargado de Recursos Humanos. En esta compañía el jefe de este departamento no cuenta con ayuda de staff en cuanto a dirección de Recursos Humanos se refiere. Generalmente cuando este encargado tiene dudas sobre las acciones que deberá seguir para cumplir con las tareas propias del área deberá apoyarse en la gerencia de zona o en su defecto con 44 el coordinador genera l de Recursos Humanos a nivel corporativo. Este ultimo a su vez deberá por iniciativa propia mantenerse en contacto con todas las gerencias de recursos humanos de cada una de las zonas para verificar si se están llevando todos los procesos de provis ión y manejo de persona l de acuerdo a los objetivos que desean alcanzarse y a los planes previamente estab lec idos por la di rección corporativa de la organizac ión. Ventajas de utilizar una estructura organizacional en el departamento de Recursos Humanos de una tienda de autoservicio. a. Es más sencillo identificar a todo el persona l y las tareas que deberán desempeñar cada uno dentro de las tiendas. b. En el caso de que llegue personal de nuevo ingreso, al momento de capacitarlo se agil iza más la labor de ex plicarle cuál va a ser su área de acc ión, asi como hacerl e saber cuáles son sus responsabil idades; tratándose de empleados, es más sencillo mencionarles qu ién es el encargado del departamento al que deberán reportar todos los pomlenores de su trabajo. De igual fonna con los jefes de departamento rec ién contratados, es más fáci l explicarles quiénes van a ser los empleados a los cuales tengan que supervisar. c. Cuando ingresa a la empresa personal administrativoo de gerencia es conveniente tener una estructura descriptiva en la cual se muestren cada una de las áreas en que se encuentran divididas las tiendas , asi como los niveles de jerarquía y responsabi lidad y las tareas que cada encargado y empleado de 45 departamento deba ll evar a cabo para poder supervisarlas y coordinarlas de manera adecuada. d. Para e l jefe de Recursos Humanos es de gran ayuda, tener ubicados a los empleados en los puestos en que se desempeñaran; ya que, basándose en ello, debe manejar los cálculos de la nómina y saber cuánto se le debe pagar a cada uno por las horas y los días que trabajaron. e. Cuando existe mucha rotac ión en el personal, tanto de gerencia como de empleados, siempre es muy útil tener como referencia la est ructura organizada y escrita para que el nuevo servidor sepa cuáles son sus responsabilidades en la tienda, dónde llega y quiénes son las personas con las que trabajará. 2.2. Políticas Establecidas por el Deparlamenlo. Conlrol de Horarios. Tomando como base que el horario de apertura de las tiendas de esta cadena es a las 6 de la mañana, debe tenerse muy presente que cada empleado o encargado, según el area de las mismas tiene un horario as ignado de llegar y sal ir. La entrada de cada jefe de departamento puede variar con respecto a la hora en que la ti enda se haya ab ierto. Por ejemplo: el subgcrentc deberá presentarsc mcdia hora o quince minutos antes de la apertura de tienda. Una vez que ésta ya ha sido abierta la primera persona en ll egar debe ser la superv isora de cajas que se encuentre en ese tumo, posterionnente se incorporan los encargados de departamentos como: frut as y ve rduras, carnes rojas, sa lchichonería y abarroteros para relevar a los que se quedaron en horario noctumo y comenzar las labores propias de sus respecti vos departamentos. Cabe mencionar que al 46 momento de hacer su arribo cada uno de estos empleados deberán checar ta~eta en el re loj checador que se encuentra a la entrada para empleados por bodega y dispondrán únicamente de cinco a diez minutos para dejar guardados en los lockers sus pertenencias personales, cambiarse su ropa cotidiana por el unifornle de trabajo y posterionnente incorporarse sin demora a sus respectivas labores. Además el vigi lante en tumo que este encargado de la entrada de empleados, deberá llevar un control en todo momento donde se anoten el nombre, día, fecha y hora en que ll egan a la tienda y se les hace una revisión minuciosa para asegurarse que no tengan armas blancas u objetos punzo cortantes. Sanciones para el personal que no cumple con las normas adecuadamente. Existen en esta empresa políticas muy especi ficas en lo referente a medición del desempeño de los empleados. Por ejemplo cuando el departamento de recursos humanos recibe algún reporte o notificación de que cualquier trabaj ador de rec iente contratac ión o ant iguo no lleva un desem peño sa tisfactorio, el jefe de recursos humanos debe proceder ante esto según la causa en la que el empleado en cuestión esté incurriendo, ya que esta sera la que deternline cuál será la sanción que deberá rec ibi r para enmendar su conducta errónea. Un caso que podemos citar como ejemplo, sería que si el trabajador llegara a faltar uno o dos días, se le descuen ten de su quincena más próxima a la fecha en la que haya faltado. Tambien si durante el desempeño de su labor un gerente o subgerente de tienda no cumple con alguna disposición o proceso que se tenga que llevar a cabo durante su tumo, se hara acreedor a una suspens ión; es decir, al día siguiente respecto al que no haya cumpl ido con la d isposic ión en cuestión, no se le pagará junto con los demas que correspondan a su qui ncena mas próxima. Sin embargo, cabe mencionar, que 47 aunq ue ese día se le haya descontado, se le obligará a ir a trabajar como cualquier día normal. Con respecto a lo anterior, cualquier otro acto de deshonestidad o conducta inadecuada por parte de cualq uier empleado en las tiendas , será sanc ionado con un acta administrati va de la empresa. Dicha acta es un documento en el cua l se ponen datos como la fecha, hora, lugar donde se cometieron los hechos, después se describe todo lo acontecido; en este caso, la fa lta cometida. Una vez que se tennina de redactar el documento lo fimla el subgerente o gerente que se encuentre en tumo en el momeOlo en que ésta fue cometida y los empleados que la hayan presenciado, fungirán como testigos , de igual manera deberá firmar la persona que la cometió, aceptando su responsabil idad. Seguidamente se envía una copia por correo electrónico al gerente de zona, éste a su vez lo hace llegar a la direcc ión de recursos humanos y a la dirección de operaciones a nivel corporativo. Este documento es acumulat ivo y se le da al trabajador un límite de tolerancia para corregir su conducta. Sin embargo, si en un mes se le llegan a levantar tres actas admin istrativas a un mismo empleado ]Xlr deshonestidad o conducta inadecuada, se procede inmediatamente a darlo de baja de la empresa. TransrerenciOl de Personal de un puesto a otro. Para mover a un empleado de un departamento a otro dentro de las tiendas, el jefe de esta área espera la notificación correspondien te de los respectivos gerentes de lus mismas. Dicha notificación le puede llegar a través del correo electrónico o vía telefónica, en la cua l se le van a indicar los datos persona les del mismo, el área en la cual se desempeña actualmente y el departamen to al que vaya a ser transferido. También deberá esperar a que el gerente de zona dé su vi sto bueno sobre este cambio y entonces ya se podrá proceder en la nómina a cambiar lodos los datos en cuestión 48 y a modificar el salario en caso que el trabajador vaya a ganar más en otro departamento. Disposiciones sobre la rotación y despido de personal. El jefe de Recursos Humanos entre sus ya mencionadas tareas tiene también la obligación de cumplir con las notificaciones que el gerente de zona le indique sobre cualquier em pleado que deba ser cambiado de plaza, o dado de baja de la compañ ía. En el primer caso lo que debe hacer es darlo de baja de su nómina, ya que la misma so lamente ti ene registrados a los trabajadores de la empresa, únicamen te de la tienda en la que se encuentran laborando. Debe notificar inmediatamente al encargado de Recursos Humanos a nivel corporativo, los datos del empleado y la zona a la cual ha sido enviado para que en la misma se le avise a quien esté como responsable de aquella ofic ina de control de persona l y lo den de alta como miembro de la nueva tienda donde se va a incorporar. En el segundo caso debe citar al trabajador una vez que ya le haya sido notificada su baja por el gerentc de la respectiva tienda para entregarle su carta de recomendación y pagarle su ültima qui ncena, en caso que se le haya avisado de la baja el día o la semana en que le tocará su último pago. Cabe mencionar que además de lo anterior en el caso del des pido del trabajador e l representan te legal de la cm presa lo acompañará personalmente a la oficina de conciliación y arbitraje para que se le abone su indemnizac ión por el tiempo que haya prestado sus servicios a la organización y el afectado finna la carla de tenninación del contrato labora l entre obrero y patrón en presencia de un miembro de conciliación y arb itraje. Por ültimo la persona que representa legalmente a la organizac ión le entrega el comrato que finnó cuando ingresó a la misma, y le pide que lo destruya porque ya no tiene validez para la 49 compañ ía, también se destruyen los pagarés y documentos en blanco que haya finnado el empleado al ingresar a la cadena de tiendas de autoservicio y debe entregar a la empresa su gafete, llaves, herramientas y todos aquellos objetos que pertenezcan a la tienda. 3. PROCESO DE DIRECCiÓN DE RECURSOS HUMANOS.
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