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Administracion-de-recursos-humanos-en-una-tienda-de-autoservicio

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UNIVERSIDAD NACIONAL 
AUTÓNOMA DE MEXICO 
UNIVERSIDAD PARTENÓN DE COZUMEL 
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 
EN UNA TIENDA DE AUTOSERVICIO 
TESIS 
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: 
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN 
PRESENTA: 
JUAN JOSÉ PINEDA SÁNCHEZ 
LIC ENAIMNISTRAOON COZUMEL, Q.ROO ABRIL 2~ 
QM OE 1NC()Rf'()RACIOH 
~ 
COZ\ML Q ROO. ~ICO 
 
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respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
AGRADEC[MlENTOS 
A DIOS: 
Por darme vida, sa lud y 
sabiduría para poder reali-
zar este trabajo. 
A MIS PADRES: 
Dr. Juan José Pineda Macias 
y 
Sra. Ime1da Sánchez de Pineda 
Por el apoyo incondicional que me 
han brindado a lo largo de estos años. 
Además de los sacrificios y las espe-
ranzas que siempre depositaron en mí. 
Para poder lograr UDa de mis más valio-
sas metas. 
A MIS HERMANOS: 
Víctor y GabrieJa. 
Por los momentos que hemos vivido y 
compartido juntos todo este tiempo. 
AMI TIA: 
Sra. Verón ica Sarai Sánchez de Zaldívar y Fam. 
Por sus consejos, que sin duda alguna han sido de gran 
ayuda en mi superación. 
DEDICATORIAS 
A la universidad, por el apoyo que me brindó para poder lograr una meta 
tan importante en mi vida. A mis maestros, por haber compartido conmigo en 
el aula, su tiempo, conocimientos y consejos, que si n duda a lguna 
contribuyeron a mi formación profesional. A mis compañeros, por los 
momentos que vivimos juntos y por el gran esfuerzo reali zado en equipo para 
poder concluir nuestros estudios profesionales. A mi asesor de tesis Lic. 
Leopoldo Mares García por su valiosa colaboración y ayuda para llevar a cabo 
este trabajo. Y para aquellas personas que de una u otra manera, siempre han 
estado cerca de mí y que hicieron posible que culmine una etapa más, pero 
muy importante en el aspecto personal y profesional 
A todos en general, no me resta más que decirles: 
Gracias. 
Atentamente 
Juan José Pineda Sánchez. 
ADMINISTRACiÓN DE RECURSOS HUMANOS 
EN UNA TIENDA DE AUTOSERVICIO 
INTRODUCCiÓN 
IN DICE 
CAPiTULO I 
LA ADMINISTRACiÓN 
1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS 
1.1. Orfgenes 
1.2. Cronologla de los Principales 
Eventos de los Orígenes de la Administración 
1.3. Revolución Industrial 
2. ADMINISTRACiÓN CIENTIFICA. 
2.1. Los Estudios de Taylor 
2.2. Taller 
2.3. Desarrollo del Sistema de Taller 
2.4. Principios de la Administración Científica 
3. ADMINISTRACiÓN CLÁSICA. 
3.1. Principios Generales de Administración 
segun Fayol 
3.2. Concepto de Administración 
3.3. Definición 
3.4. Objetivos 
3.5. Importancia 
3.6. Proceso Administrativo 
CAPiTULO 11 
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 
1. RECURSOS HUMANOS EN LA TIENDA DE 
AUTOSERVICIO. 
1.1. Definición del Área de Recursos Humanos 
1.2. Importancia 
1.3. Proceso de Administración 
1.4. Planeación 
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6 
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25 
25 
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37 
2. PROCESO DE ORGANIZACION DE RECURSOS 
HUMANOS 
2.1. Definición 
2.2. Polfticas Establecidas por el Departamento 
3. PROCESO DE DlRECCION DE RECURSOS 
HUMANOS 
3.1. Definición 
3.2. Reclutamiento 
3.3. Métodos de Selección Utilizados por 
la Empresa 
3.4. Contratación 
3.5. Administración de sueldos y 
salarios 
3.6. Compensaciones Extrasalariales para 
los Empleados 
4. PROCESO DE CONTROL DE RECURSOS 
HUMANOS 
4.1. Definición 
4.2. Evaluación del Desempeño de Cada uno 
de los Empleados 
4.3. Auditoria Administrativa 
4.4. Ley Federal del Trabajo 
CAPiTULO 111 
LA TIENDA DE AUTOSERVICIO 
1. Antecedentes de las Tiendas de Autoservicio a 
Nivellntemacional 
2. Orlgenes en México 
3. Definición 
4. Caracterlsticas 
40 
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CAPiTULO IV 
EL LICENCIADO EN ADMINISTRACiÓN Y LA 
ADMINISTRACiÓN EN MÉXICO. 
1. Campo Ocupacional del Licenciado en 
Administración 
2. La Profesión del Licenciado en 
Administración en México 
3. Nonnativldad Regulatoria de las 
Profesiones 
4. Asociaciones Profesionales 
5. Requisitos para Pertenecer al CONtA 
6. Código de ¡:tica 
7. Factores de Desarrollo de una 
Administración para la República Méxicana 
CONCLUSIONES 
RECOMENDACIONES 
CITAS BIBLIOGRÁFICAS 
BIBLlOGRAFIA 
ANEXOS 
102 
106 
106 
107 
107 
107 
108 
111 
113 
115 
116 
INTRODUCCiÓN. 
Desde que surgieron los grandes almacenes de autoservicio, es te tipo de 
comercios se han manejado de una forma simi lar, aunque con muchas variantes de 
una cadena a aIra, pero al final de cuentas, independientemente de la compañía a 
la cuál pertenezcan, de qué tamaño sean, qué tipo de mercancía tengan en sus 
aparadores, todas fueron creadas con un mismo objetivo y han enfrentado 
complicaciones similares en su operación. 
El objetivo de este trabajo es dar a conocer que importancia tiene la 
adminjstración en el área de Recursos Hwnanos de una tienda de Autoservicio. 
Para efecto del mismo, llevé a cabo una investigación de campo en una 
tienda de Autoservicio. Lo dirijo a los estudiantes de administración que quieran 
aplicarla a Recursos Humanos y los administradores de profesión cuyo campo de 
trabajo esté relacionado con este departamento dentro del rubro de negocios ya 
mencionado, esperando que en ambos casos les pueda servir como una pequeña 
guía para ampliar sus conoc imientos y resolver cualquier problema que se 
presente en el cumplimiento de sus funciones. 
¿Qué pasaría si no existiera la administración en el área de Recursos Humanos? 
Con este trabajo pretendo demostrar, qué tan importante es nuestra carrera en esta 
sección de las empresas dedicadas a este giro. 
En el primer capítulo analizo de manera profunda y detallada, los inicios de 
la administración, desde la prehistoria hasta que surgen sus dos teorias más 
importantes: Cientí fica y Clásica. También menciono cuatro definiciones de esta 
palabra de distintos autores y hablo de sus objetivos e importancia. 
En el segundo expongo sobre el área de Recursos Humanos dentro la tienda de 
autose rvicio en la cua l realicé la investigación, hago mención de los 
procedimientos que se realizan en la práctica rea l para abastecer esta empresa 
de l personal que requiera y resolver sus di versas expectativas de producción y 
ventas . Además, hago mención sobre la Ley Federal del Trabajo, redactando 
va rios de sus art ic ul os, que abarcan aspectos muy importantes y se relacionan 
con los procedimientos que se llevan a cabo en esta área de la organi zac ión, 
también enfa tizo la importancia que tiene esta ley porque contribuye a que 
patrones y trabajadores laboren en un ambiente de disc iplina y respeto dentro de 
la empresa. 
En el tercero, abordo el tema central de esta investigación: la tienda de 
Autoservicio, exp li co el surgimiento de este tipo de comercios tanto a nivel 
internacional corno nacional, definiciones y característ icas de los mismos. 
En el cuarto y último, doy a conocer el perfi l del Licenciado en 
Administración de Empresas y los diferentes sectores en los cuales puede 
desenvolverse, además de la situación que actualmente enfrenta quien ejerce esta 
profes ión en México. 
CAPiTULO I 
LA ADM INISTRACIÓN. 
1. ANT ECEDENTES HISTÓRICOS. 
1.1 . Orígenes. 
El punto de partida de esta investigac ión, comienza aprox imadamente 
con la retirada de Jos glaciares hacia el norte, alrededor de los años 
10 000 a 9 000 a. C. A esta etapa se le conoce como la última edad glaciar. 
Coincid ió con la desaparición grad ual de las grandes manadas de anima les 
herbívoros que fueron remplazados por otros más ági les y di spersos. La 
adaptac ión a esas condiciones produjo las denominadas culturas mesalíticas . Los 
hombres devinieron recolectores, viv iendo de la caza, la pesca y recogiendo 
frulas y nueces. Fue en ese tiempo cuando grupos familiares y más tarde tribus 
enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacería y 
en la defensa contra los enemigos. Poco se conoce; sin embargo, acerca de 
esos hombres verdaderamente primitivos. Todo lo que deja ron se reduce a 
unos cuantos huesos, restos de fogatas, herramientas sencillas y al gunos 
dibujos en los muros de las cuevas. Como consecuencia , só lo conj eturas 
pueden darse acerca del modo por el cual la humanidad aprendió y se 
desarrolló. 
Even tual mente, por supuesto, las culturas meso liticas fueron en la mayoría de 
las reg iones, reemplazadas por las cultu ras que al em plear una agricultura 
rudimentaria y la domesticación de animales, proporcionaron una 
importantísima contribuc ión a la producción y conservación de bienes. 
Frecuentemente suponemos que en nuest ra edad atómica, de viajes 
espaciales y satélites arti ficiales, que el hombre primitivo y su sociedad de 
hace 10 000 años, disfrutó precariamente de leyes, gobierno, educación y 
administración. En muchos aspectos, sin embargo, esa soc iedad probablemente 
fue tan compleja como la actual. Tuvo sus códigos de comportamiento en 
los negoc ios, reglas acerca del papel de los padres, cast igos para los 
delincuen tes, ritos relig iosos, buenas maneras y otras disposiciones. Pero más 
importante aún fue la comprensión de la necesidad, tanto de una au toridad como 
de un sistema de administración. 
Los jóvenes de la tribu seguramente crecieron venerando y temiendo con justa 
causa al anciano o líder: él sobrevivió debido a su astucia y sabiduria. Quizá, 
aprendiendo de él, ellos también pud ieron hacerlo; de ahí la fuente de autoridad y 
la veneración por el anciano. Con el advenimien to de las prácti cas agrícolas, el 
hombre cesó de vagar por el campo cazando y recolectando, llegando con ello a la 
existencia sedentaria y al génesis de las pequeñas villas. Con esa agregación de 
pueblos en comunidades surgió la necesidad de un método elemental para 
manejar los negoc ios comunes del grupo; como se podría esperar, ese brote de 
administración recayó en la astucia, vigilanc ia, pnldencia y sagacidad. A medida 
que esas pequeilas vi ll as crecie ron y la civili zac ión se desplegó, los 
administradores también crecieron y se desenvolvieron, llegando a ser sacerdotes, 
reyes, ministros y acumulando riq ueza y poder en sus soc iedades, aún antes de 
haber sido ideadas las estructuras sociales, polí ti cas y militares altamente 
organizadas. Los problemas típicos para estos administradores de las primitivas 
2 
sociedades prominentes, fueron seguramente de tributación, utili zación eficiente 
de recursos, división del trabajo, arreglos y acuerdos comerciales, y. la 
conducción de la guerra y la paz. El reconocimiento del conceplo de 
responsabilidad admi nistrativa fue claramente establec ido a traves del 
código de Hammurabi, quien fuera el rey de Babilonia durante e l periodo 
comprendido en tre los años 2000 y 1700 a.e. Dicho código es de los más antiguos 
del mundo, además de hablar sobre responsabilidad en la administración, hace 
mención de los conceptos de contro l y salarios mínimos. 
Finalmente, los egipcios nos sumini straron uno de los primeros 
ejemplos de una organización descentralizada dispersa, con poco o ningun 
contro l y consecuentemente sus pobres resultados finales. Este sistema de 
organización es el primer caso registrado de la utilización de una 
forma descentralizada para dirigir un Impeno, e ilustra la debilidad 
inherente de este sistema que eventualmente lo llevó a su extinción. La 
competencia de los egipcIos en la planificación y construcción de 
edificios publicos es evidente. 
Los hebreos también hicieron su contribución a la teoría de la 
organización e il ustraron primero, el principio de excepción. Segun el cuá l, en 
todo proceso operac ional de un negocio, deben atendcrsc con cuidado los 
resultados que se den fuera de los estándares establecidos, ya que estos mismos 
van a ser las excepciones o errores que se tendrán que corregir para que la empresa 
vuelva a funcionar de manera nonnal y siga siendo productiva. 
3 
Los antiguos filósofos chinos fueron 
necesidad de la selección de personal 
los primeros en reconocer la 
y del staff por med ios 
metodológicos, que ellos cubrieron a través de su sistema de servIcIO 
civil. 
En todas esas antiguas civilizaciones vemos una y otra vez 
ev idencias del ant iguo reconocimiento del uso de staff así como del 
prtncIP lo de espec iali zación, notando especialmente que en sus escritos, 
Mencius, pensador chino, describió la apli cac ión de este princi pio en aspectos 
tales como div isión del trabajo y oficios hereditarios. Un ejemplo claro de 
esto lo podemos citar cuando en esta civ ilización, los artesanos eran obligados a 
viv ir en lugares solamente establec idos para ellos, lejos de los demás ciudadanos, 
con la fina lidad de que pudieran dominar a la perfección su oficio sin ningún tipo 
de distracción. El conoc imiento de este arte se tra nsmitía de padres a hijos. 
La CIenCia de la política, la administración de las ciudades y estados. 
prtmero aparec ieron en la India en los escritos de Brahmán Kautil ya, o 
también conoc ido como Vishnugupta, erud ito importante de esta civi lización que 
jugó un papel dominante en el establec imiento, creci miento y preservación del 
imperio Hindú en la cuarta centuria a.C. 
Quizá los griegos, más que ningún otro pueblo, nos sumin istraron la 
documentac ión más amplia de los prmcipios de admi nistrac ión, en los 
escritos de Jenofonte, pensador discípulo de Sócrates, acerca de la universalidad 
de la administración , especiali zación, admi nistrac ión como arte , se lección de 
personal, delegac ión de autoridad y estudios de tiempos y movimientos. Esos y 
4 
otros casos de la historia ant igua, claramente señalan la originalidad de 
nuestras prácticas administrativas modernas. 
Los romanos como hemos visto, comet ieron los mismos errores que los 
egipcios en la organizac ión de su imperio, sobre una base descen tral izada 
con poco o ningún con trol. Pero las civil izac iones parece que nunca 
aprenden de los errores de otras, y durante la edad media el principio de 
descentralización fue otra vez violado en el sistema de administración 
feudal, con la misma extinción como resultado. Mirando a la totalidad de l 
desaro llo del pensamiento administrat ivo, durante ese periodo antiguo de la 
historia, podemos concluir que la adm in istración se apoyó est rictamente 
sob re una base de ensayo y error, con poca o mnguna teoría y 
virtualmente sin intercambio de ideas y prácticas, quizá registros inadecuados, 
comunicaciones pobres y los fracasos, están detrás de es ta falta de 
aprovechamiento de las primeras experiencias de otros. 
Evidencias de prácticas administrativas indican claramente, Sin embargo, 
que algunos principios de administrac ión fueron reconocidos en esos 
antiguos tiempos y al menos localmente comunicados sobre una base de 
cómo hacerlo . En general, parece que los princ ipios administrativos 
empleados nacieron de la necesidad de alcanzar metas propuestas, y que 
esos principios fueron descubiertos una y otra vez por numerosos individuos 
en la hi storia, en la medida que aquéllos intentaban alcanzar objetivos deseados. 
De este modo, en esos tiempos an tiguos, el pensamiento administrativo 
existió, pero solamente en un estado nebuloso y no so fi sticado. 
5 
la administración como un proceso separado no fue verbal izada, SinO 
hasta Platón y Sócrates. Aún entonces, sin embargo,los principios no fueron 
unificados en un esquema de pensamiento administrativo, no ex iste evidencia 
de alguna cronología de variadas técnicas administrativas construidas sobre las 
previamente concebidas. 
1.2 . C ronología de los Principales Eventos de los O rígenes de la 
Administración. 
2600 a.e. Egipcios.- Descentra lizac ión en la organización. 
2000 a.e. Egipcios.- Reconocimiento de la necesidad de órdenes esc ritas. 
Consultoría de staff. 
1800 a.e. Hammurabi (Babilonia).- Empleo de con tro l escri to y testimonial 
eSl'ablecimiento del salario mínimo; reconocimiento de que la responsabilidad no 
se puede transferir. 
1491 a.e. Hebreos.- Conceptos de organización, principio esca lar, princip io de 
excepción. 
600 a.e. Nabucodonosor (Babilonia).- Control de producción e incen ti vos 
sa laria les. 
500 a. e. Mcncius(China).- Reconocimiento de la neces idad de sistemas y 
estándares. 
6 
400 a.e. Egipcios.- Reconocimiento de la necesidad de planear, organtzar, 
di rigir y controlar. 
400 a.e. Sócrates (Grecia).- Enunc iado de la uni versalidad de la 
administración. 
400 a. e. Ciro (Persia).- Reconocimiento de la necesidad de las relaciones 
humanas. Empleo del estudio de movimientos. Arreg lo fi sico y manejo de 
materiales. 
400 a.e. Plalón (Grecia).- Enunciado del Princip io de la espec ialización. 
284 a.e. Diocleciano (Roma).- Delegac ión de autoridad. 
175 a.e. Calón(Roma).- Uso de las descri pc iones de funciones. 
20 a.e. J esús (Judea).- Unidad de mando, reglamentos, relaciones humanas. 
1436 d.C. Arsenal de Venecia.- Contabilidad de costos, verificac iones y 
bal ances de contro l, numeración de inventarios, intercambio de partes, ut ili zación 
de la técnica de linea de montaje, implementación de la adm ini stración de 
personal, estandari zac ión de las partes, control de inventario y COSIOS. 
1525 d.C. Nicolás 1\1aquia velo(lta lia).- Confianza en el princip io de consenso 
de grupo, reconoc imiento de la necesidad de cohes ión en la organizac ión, 
enunciado de las cual idades del liderazgo, descripc ión de tácticas políticas. 
7 
1767 d.C. Si r James Stuart(Jnglalerra).- Teoría de la ruente de autoridad, 
impacto de la automatización, diferenciac ión entre gerentes y trabajadores basada 
en las ventajas de la especia lización. 
1776 d.C. Adam Sm ith (Inglaterra). - Aplicación del prinCipiO de 
espec ialización a los trabajadores manuractureros, concepto de control. 
1799 d.C. EIi Whitney (Estados Unidos).- Método Cient ifico, empleo de la 
contab il idad de costos y de contro l de ca lidad. Aplicación del concepto de 
intercambio de partes, reconocimiento de la amplitud adm in istrativa. 
1800 d.C. J ames \Vatt Matew Boulton (Inglaterra). - Procedimientos 
estandarizados de operación, especificación, melodos de trabajo, planeación, 
incentivo sala rial , tiempos estándares, datos estandarizados, seguros mutuos a los 
empleados. 
1810 d.C. Robert Owen (Inglaterra).- Reconocimiento y ap licac ión de 
prácticas de personal , responsabi lidad del entrenamiento de los obreros, e 
introducción de planes de planes de vivienda para ellos. 
1832 d.C. Charles Babbage(lnglaterra).- Énrasis en el método científico, 
énfasis en la especia lizac ión, división del trabajo, estudio de tiempos y 
movi mientos, contabilidad de costos, efectos del co lor en la eficiencia del 
obrero. 
8 
1856 d.C. Da niel C. Mc Callum (Estados Unidos).- Empleo de organigramas 
para mostrar la estructura organizacional, aplicación de la administración sistémica 
en los ferrocarriles. 
1886 d.C. f-I enry Metcaffe (Estados Un idos).- Arte de la administración, 
ciencia de la administración. 
1900 d.C. Frederick W. Taylor (Estados Unidos). - Administración 
cien tifica, aplicación de sistemas, administración de personal , necesidad de 
cooperación entre los empleados y la gerencia, organización funcional, principio 
de excepción aplicado al sistema de costos, estudio de métodos, estudio de 
ti empos. definición de la administración cienlífica, énfasis en la tarea 
adminiSlrativa, en la investigación, planeación y cooperación. 
1.3. Revolución Industri al. 
Surge en el año de 1780, sin embargo desde 1776, a raiz de que la máquina de 
vapor fue in ventada por James WaU (1736-1819) Y se empezó a aplicar 
en la producción, ya habia surgido entonces un nuevo concepto de trabajo, 
el cual modili có por completo las estructuras soc ial y comercial de la 
epoca, propiciando rápidos y profundos cambios en los aspectos 
económicos, políticos y sociales, todos estos acontecimientos también 
fOnllaban parte ya de la Revolución industrial. Este acontecimiento se 
di vide en dos ctapas diferen tes: 
9 
A. De 1780 a 1860 Primera Revolución Industri al o Revolución del 
Carbón y el Hierro. 
B. De 1860 a 19 14 Segunda Revolución Industrial o Revolución del 
Acero y la Elect ri cidad. 
La primera Revolución Industrial se di vide en cuatro fases: 
A) Primera Fase: Mecanización de la Indust ri a y la Agricultura. A finales del 
siglo XVIII aparece la máquina de hilar inventada por el inglés Hargreaves en 
1767. Posteriormente aparece el telar hidniulico cuyo inventor fue el señor 
Cartwrigh t en el año de 1785. También en esta misma época aparece la 
máquina desmontadora de algodón, inventada por el señor Witney en 1792. 
Inven tos cómo estos vi ni eron a sustitui r el trabajo del hombre, la fuerza del 
animal y de la meda hidrául ica. Estas máquinas llegaron a ser su periores a los 
procedimientos manuales de producción de aquella epoca a pesar de que 
eran grandes y pesadas, sin embargo al momento de ll evar a cabo la 
producción ahorraban tiempo, se red ucían los costos, se producía más y con 
mejor calidad. 
B) Segunda Fase: Aplicación de la Fuerza Motriz a la Indust ri a. La fuerza 
Elástica del va por fue descubierta por Dennis Papin en el siglo XVIII , sin 
embargo no se apl icaba hasta que James Watt en el año de 1776 inventó la 
máquina de vapor. Al aplicar el vapor en las máquinas, comienzan a 
transfonl1arse los talleres en grandes fabricas. También los transportes, las 
comunicac iones y la agricultura van evolucionando. 
10 
C) Tercera Fase: El Desa rrollo del Sistema Fabril. El obrero, las fábri cas y las 
Industrias basadas en la división de l trabajo, sustituyen al artesano y su 
pequeño taller. Nuevas industrias surgieron en lugar de la acti vidad rural. La 
migración de personas de las áreas agrícolas a las cercanías de las fábricas 
provoca el crecimienlo en las ciudades. 
D) Cua rta fase : Desa rrollo de los Transportes y las Comunicaciones. Surge 
la máquina de navegación de vapor, su inventor fue el señor Robcrt Fulton en 
el año de l807, en los Estados Unidos. Siendo sustituidas después las ruedas 
propulsoras por hélices. La locomotora de vapor la perfeccionó Stephcnson. 
La primera via férrea surge en Inglaterra en el año de 1825, después se 
extendieron hacia los Estados Unidos en el año de 1829. También en esta 
época aparecen con gran rapidez otros medios de comunicación. 
Morse inventa el telégrafo electrónico en 1835. 
Surge en Inglate rra el sello postal en 1840. 
Graham Bell inven ta el teléfono en 1876. 
Se empieza a notar el desarrollo social , económico, tecnológico e industrial y 
muchas otras transfonnaciones que ocurrieron a una gran velocidad . Era evidente 
también, el control de l capi talismo sobre los ramos de la actividad económica. A 
partir de 1860 surge la segunda Revolución Industria l la cual tuvo como causa tres 
acontecimientos importantes: 
./ Desa rrollo de nue\'os procesos de fabricación del ace ro (1856) 
11 
./' Perfeccionamiento del Dinamo (1873) 
./' Invención del motor de combustión interna por Daimler (1873) 
Las principales características de la Segunda Revolución Industrial fueron : 
./' Sustitución del hierro por el acero en la industria . 
./' Sustitución del vapor por la elect ricidad y los derivados del petróleo 
como fuentesde energía . 
./' Desarrollo de las máquinas automáticas y alto grado de especialización 
del trabajo . 
./' Dominio de la industria por la ciencia. 
Transfommciones radica les en los transportes y las comuOIcaclOnes. Se 
mejoran y amplían las vías férreas, a partir de 1880, Daimler y Bcnz const ruyen 
automóvi les en Alemania. Dunlop perfeccionó el neumático en 1888 y Henry Ford 
inicia la producción de su mode lo"T" en 1908 en Estados Unidos. En 1906 Santos 
Dumont hace la primera experiencia con el avión , se desarrollan nuevas 
ronnas de organización capitalista. De la producc ión artesanal, el hombre pasó con 
gran rap idez al régimen de producción de las máq uinas, dentro de las grandes 
fábricas. El cambio de una situación a otra no fue gradual y se produjo por dos 
aspectos: 
a. La transferencia de las habilidades del artesano a la máquina, que pasó a 
producir con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor ca lidad, haciendo 
posible la reducción del Coslo de la producc ión. 
12 
b. La sustitución de la fuerza del animal o del músculo humano por la 
potencia de la máq uina de vapo r y posteriormente por el motor, que 
permitía mayor producción y mayor economía. 
La organización y las empresas modernas que surgieron durante la Revolución 
Industri al, obedecieron a una multitud de factores entre los cuales se pueden 
menCiOnar: 
o Ruptura de las estructuras corporativas de la edad media. 
o El avance tecnológico como resultado de ap licar los progresos científicos 
en la producción, al igual que el descubrimiento de nuevas formas de 
energía y la posibilidad de una enorme ampliación de los mercados. 
o Sustitución de la producción artesanal por la industrial. 
2. ADMIN ISTRAC iÓN C IENTíFICA. 
Como exp liqué a principios de este cap irulo, la Revolución Ind ustrial generó 
cambios radicales y considerables en el aspecto labora l. Tambicn comenté que 
como consecuenc ia princi pal de este acontecimiento los pcquci\os talleres 
artesanales pasaron a ser las grandes fabricas, cuyo desarrollo fue muy rápido y 
desorgani zado, este desorden tuvo como resultado problemas en el manejo de 
personal y en el control de la producción, ya que en aquella época la mecanización 
de los talleres era un hecho totalmente nuevo y desconocido para los empresarios y 
la manera en que ellos pensaban, que podían resolver dichos problemas, estaba 
basada en el empirismo y el sentido común. La Administración C ientífica y la 
13 
Administració n Clás ica surgen como una neces idad de tener en las empresas un 
sistema de control para erradicar esos mismos problemas de producción y manejo 
de personal. Cada una tiene diferentes enfoques de las organizaciones, pero las dos 
persiguen un mismo objetivo: Alcanzar la eficiencia en las empresas. A 
continuación mencionaré ambas teorías con sus respectivos autores y puntos de 
vista. 
2.1. Los Estudios de Tay lor. 
Frcderick Winslow Taylor (1856· 19 15) Fundador de la Teoría C ientífica de la 
Administració n, nació en Filadelfia , Estados Unidos. Procedía de una famil ia de 
principios rígidos, fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al 
trabajo y a l ahorro. En sus primeros estudios. tu vo contacto directo con los 
problemas soc iales y empresaria les derivados de la Revolución Industrial. Inició 
su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale Stee l Ca., pasando después 
a ser capataz, superv isor, j efe de taller, e ingeniero en 1855, después de 
fonnarsc en el Stevens Institute. En esa época estaba de moda el sistema de pago 
por pieza o por ta rea y los obreros a su vez, reducían a un tercio el ritmo de 
producción de las máquinas, buscando equil ibrar de tal modo, el pago por pieza 
deten11inado por los primeros. Esto llevó a Tay lor a estudiar el problema de la 
producción a sus mínimos detalles, pues gracias a su progreso en la compañía, 
no quería decepcionar a sus patrones ni a sus compañe ros de trabajo . Estos 
últimos esperaban, que el entonces jefe de taller, no los tratara duramente en el 
proceso de planeación del lrabajo por pieza. 
14 
2.2. Ta ller. 
Taylor in ició sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y más 
tarde, generalizó sus conclusiones para la Teoría General de la Administración. Su 
teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo. En la 
empresa Midva le Steel Company fue donde se inic iaron todas sus experienc ias 
que más tarde lo dieron a conocer. Taylor comenzó su primer trabajo en esta 
misma empresa en 1878. Ascendió de diseñador de modelos a ingeniero en jefe en 
1884, a la edad de 28 años. Durante este ti empo identificó muchos defectos de 
operación en las fábricas los cuales eran: 
a) La administración no conocía bien las responsabi lidades de los obreros al igual 
que las de los patrones. 
b) En el trabajo no se aplicaba ningún tipo de estándar efectivo. 
e) La actuación de los trabajadores nunca se premiaba con incentivos. 
d) El sistema que imperaba en el ambiente era mil itarizado. 
e) Las decisiones administrativas se tomaban basándose en el em pi rismo. 
f) Los trabajadores eran asignados en puestos para los cuales no eran aptos. 
g) Los gerentes no sabian que la excelencia en la operac ión y en la actuación 
debían recompcnsá rsclcs por igual tanto a administradores como a 
trabajadores. 
En esta época Taylor, también tuvo experiencias en lo que se refiere a la lucha 
entre obreros y capataces por la cantidad de producción. Al rea lizar este trabajo se 
15 
percató que para poder dirigi r adecuadamente los esfuerzos de los empleados, 
debería saber más que ellos en el aspecto técni co de su trabajo. 
A partir de este experimento inició otros que duraron más de 20 años. Trabajó 
con maquinaria, herramientas, ve locidades, meta les y s im ilares. Entre sus 
experimentos más importantes podemos mencionar: 
A. El descubrimiento de l acero de alta veloc idad además de revo lucionar la 
fonna de cortar los metales. 
B. La fomla en que sus empleados debían manejar tos materiales, las máquinas y 
las herramientas. 
C. Estudios de ti empos y movimientos 
D. Desarrolló un sistema coordinado de adm in istrac ión de talleres. 
De este enfoque de taller, Taylor expandió sus conceptos a una fil oso fi a que 
después fue conocida cómo Admin istración Científica. 
2.3. Desa rrollo del Sistema de Taller. 
El desa rrollo de sistcmas de talleres de Taylor se llevó a cabo mediante los 
siguien tes pasos: 
o Taylor deseaba saber el tiempo exacto que le tomaría a un trabajador o 
máqu ina efectuar un proceso determinado o fabricar una plcza utili zando 
métodos y materiales específicos bajo condiciones controladas. 
16 
o Deseaba desarrollar un método uniforme y rutinario para preparar y dirigir los 
esfuerzos de los empleados. 
o Reconoció la necesidad de un método por el cuál podría detcnninarse cua l 
hombre estaría mejor capacitado para dctenninado trabajo de acuerdo a sus 
hab ilidades y su potencia l de aprendizaje. 
o Deseaba quitar al supervisor del papel "Persuasivo con Látigo" y ofrecer a los 
trabajadores el incentivo de salarios más alto que resultaría del aumento de la 
productividad que proveería su sistema de ta ll er. 
Taylor comenzó un paciente trabajo desde abajo con los obreros del nivel de 
ejecución. Analizó las ta reas de cada trabajador descomponiendo sus 
movimientos y cada uno de sus procesos, perfecc ionándolos y racionalizándolos 
gradualmente. Con esto comprendió que el obrero promedio producía menos de 
lo que era capaz si tenía el equipo disponible. Sus conclusiones fueron: el obrero 
di ligente y más dispuesto a producir, si se daba cuenta que al final lenninaría por 
ganar lo mismo que su colega menos interesado y menos productivo, perdería 
también el interés dejando de producir de acuerdo a su capacidad. A raíz de esto 
surge la necesidad de crear condiciones para pagar más a qu ien produjera más. 
Consideré muyimportante mencionar en este capítulo el ta ller de Taylor por 
que éste dio la pauta de todas las si tuaciones que se fueron presentando en 
las fábricas, a raí z de los cambios radicales que sufri eron en su manera de operar 
después de la Revo lución Industrial, y también comenté sobre cómo fue que 
Taylor al momento de comenzar a ll evar a cabo estas investigac iones fue 
encontrando la forma adecuada para resolver estos mismos prob lemas. Con los 
estud ios que realizó sobre el desempeño de las tareas de los obreros y de los 
17 
tiempos en que las hacían, se pudo percatar de los factores que debían cambiar en 
el ámbito de las industrias para así poder obtener una mayor efic iencia y 
productiv idad. 
2.4. Principios de la Administración Científica. 
Para Taylor la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabi lidades 
descritas por los siguientes principios: 
1. Principio de Plan eamiento . Cons iste en sustitu ir en el trabajo el criterio 
individual de l obrero y el empiri smo, por los procedimientos científicos, la 
improvisación por la ciencia, a través de la planeación del método. 
2. Principio de Preparación. Este principio se basa en la selección cient ifi ca de 
los trabajadores, de acuerdo a sus aptitudes, su preparación, entrenamiento, para 
mejorar su capacidad de producción de acuerdo al método planeado. También 
implica preparar la mano de obra, las máquinas y equipos de producción, asi 
como distribuir adecuadamente las herramientas y materia les. 
3. Principio de Conl rol. Verificar que el trabajo esté siendo ejecutado de acuerdo 
a las nonnas establecidas y el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los 
empleados para que la ejecución se lleve a cabo lo mejor pos ible. 
4. Principio de Ej ecución. Distribuir diferenciallllentc las atribuciones y las 
responsabilidades, para que el trabajo se ejecute de manera di se iplinada.' 
Considero que los prinCipiOS mencionados anterionnentc fueron de suma 
importancia para poder comenzar a dar orden a las actividades administrativas y 
empresariales. En esa época el trabajo en el ámbito industria l era desorganizado y 
las dec isiones se lomaban como ya mencioné anteriormente con base en 
18 
expenenclas empíricas lo cual daba como res ultado que no se lograran 
adecuadamente los objeti vos que las organizaciones deseaban alcanzar o que se 
lograran a medias, además de que ese desorden laboral propiciaba por otro lado 
falta de motivación y conflictos por parte de l persona l que trabajaba en dichas 
organizaciones. El objetivo de Taylor al dar a conocer esos principios fue dar una 
so lución a todos esos prob lemas. De acuerdo a lo que ya comenté ames, la 
administrac ión científica es una evoluc ión, es deci r; va cambiando para actualizar 
¡nfonnac ión. 
Principio de Excepción. 
Taylor dentro de su teoría adoptó un sistema de control operacional bastante 
simple que se basaba en la verificación de las excepciones o desvíos de los 
estándares nonna les. Es dec ir que el administrador debe verificar y darle prioridad 
a los hechos que estén ru era de los estánda res normales. Dar importancia a las 
excepciones para poderlas corregi r adecuadamente . Los desvíos positivos y 
negativos que estén fuera de los estándares deben identificarse para tomar las 
decisiones corrcspondientes. 2 
3. ADMINISTRACiÓN CLÁSICA. 
Ahora explicaré la Teoría de la Administración Clásica de Henry Fayo l, 
cuáles eran sus puntos de vista en los que se basaba para poder manejar los 
conceptos y principios que menciona acerca de la administración, al igua l que las 
funciones de es ta di sc iplina que él mismo le atribuía. Al mIsmo tiempo 
19 
mencionaré una breve reseña sobre el autor para efectos de cste trabajo de 
investigac ión. 
Henry Fayol ( 184 1-1925) fue el fundador de esta teoría de la administración. 
Nació en Constantinopla, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y la 
Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de mi nas a los 19 años e ingresó 
a la empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló su carrera. En su libro 
Administration Indústriele et Genéral e, publ icado en París en 191 6, expuso su 
teoría de la administración. Durante su vida Fayol se dio a la tarea de demostrar 
que los resultados sati sfactorios solamente podían existir teniendo una visión 
científica y utilizando métodos adecuados de gerenc ia en las empresas. 
3.1. Principios Cenerales de Adm inistración Según Fayol. 
l . División del Trabajo. Consiste en especial izar a cada persona en una larca para 
aumen tar la eficiencia 
2. Autoridad y responsab ilidad. Autoridad es el derecho de dar órdenes y el 
poder de esperar obediencia. La responsabilidad es consecuencia natural de la 
autoridad. 
3. Dependencia. Depende de la obediencia, el comportamiento, la dedicación, la 
energía, el respeto a los acuerdos establecidos. 
4. Unidad de Mando. Todo empleado debe rec ibir órdenes de un so lo superior es 
el principio de la autoridad única. 
5. Unidad de Dirección. Consiste en establecer una cabeza y un plan para cada 
gru po de actividades que tengan un mismo objetivo. 
20 
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses genera les. Los 
intereses genera les (Em presa) deben estar por encima de los intereses particulares 
(em pleados) 
7. Remuneración del Personal. Debe existir una satisfacc ión justa y garantizada 
para los empleados y la organización en ténni nos de retribución. 
8. Centra lización. Se concentra la autoridad en la alta jerarquí a de la 
organización. 
9. Jerarquía o Cadena Esca lar. Línea de autoridad que va del esca lón más alto 
al más bajo. Es el principio de mando. 
lO. Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. (orden material y 
humano) 
11. Equidad. Amabi lidad y justicia para lograr la lealtad del persona l. 
12. Estabi lidad y Duración del Personal en un Cargo. La Rotación afecta 
negal'i vamenre la efic iencia del personal en la organización, es mejor 
que las personas duren más tiempo en detcnn inados cargos. 
13. Iniciativa. Capacidad de .... isual izar un plan y asegurar su éxi to. 
14. Espírit u de Equipo. La annonía y la unión entre las personas constituyen 
grandes fortalezas para la organización.) 
3.2. Concepto de Admini st ración. 
Fayol define el acto de admin istrar como: Planear, organi7..ar, dirigir, coordinar 
y con trolar. Las funciones del administrador fueron definidas por Fayol de la 
siguiente manera: 
Planear. Visualizar el futuro y trazar un programa de acción. 
21 
2 Organiza r. Construir tanto la estructura material como social de la 
empresa. 
3 Dirigir. Guiar y orientar al personal. 
4 Coordina r. Enlaza r, unir, amlOn izar todos los actos y todos los 
esfuerzos colectivos. 
5 Cont rola r. Verificar que todo suceda de acuerdo a las reglas establecidas y 
las órdenes dadas. 
De acucrdo al aná lisis que realicé sobre estas teorías pude ll egar a 
las siguientes conclusiones: 
• Tanto la Teoría de Taylor como la de Fayol; aunque cada una se 
enfocaba a di ferentes lemas de la organización fueron fundadas con un 
mismo objetivo: Alcanzar la eficienc ia. 
• A diferencia de la Teoría Cientí fica que se enfocaba en la I'area del obrero, la 
Teoría Clás ica se basaba más en la estructura que las organi zaciones 
deben tener para lograr di cha eficiencia. 
• Frederick Taylor fue considerado como el padre de la Admin istración. J-I enry 
Fayol fue pionero de esta di sciplina con la Teoría Clásica, la cual 
cons idera la Administración como una actividad uni versal que se puede aplicar 
en lodo 
3.3. Defi nición. 
Antes de este inCISO expuse cómo, cuándo, y por qué surge la 
admi ni stración , y la evolución hasta la aparición dc las tcorías Científica y 
Clásica. Ahora analizaré qué es la administrac ión. Para ello comenzaré por 
22 
mencionar cinco definiciones diferentes de esta palab ra, posteriormente 
hablaré de sus objetivos e importancia.La palabra Administración viene del latin ad (dirección, tendencia) y 
minister (subordinación u obediencia), y significa cumplimiento de una función 
bajo el mando de otro; esto es, prestación de un servi cio a otro. Sin 
embargo, el significado de esta palabra sufrió un radical cambio. La larea actual 
de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la organ izac ión y 
transformarlos en acción organizacional a través de la planeac ión , organización, 
dirección y control de lodos los esfuerzos realizados en todas las áreas y niveles 
de la organización, con el fin de alcanzar tal es objeti vos de la manera más 
adecuada a la situación.4 
La Administración se define como el proceso de diseñar y mantener un 
ambiente en el que las personas trabajando en grupos, alcancen con eficiencia 
metas seleccionadas. Es necesa rio ampliar es ta defini ción básica: como 
administradores, las personas rea li zan funciones administrativas de planeación (en 
España Planificación), Organización, Integración de personal (en España 
Recursos Humanos; en Colombia Gest ión de Personal) , Dirección y 
Conlrol.5 
La Admin istración es un proceso muy particular consistente en las actividades 
de Planeación, Organización, Ejecución y Control desempeñadas para dctcnninar 
y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos yotros recursos.6 
23 
Administración. Con este témlino nos referimos a las tareas y activ idades 
asociadas con la Planeación, Organización, Dirección y Control. Con la dirección 
de una organización, o de una de sus un idades podemos esperar que personas 
que realizan labores diversas desempeñen algunas tareas administrativas, aú n 
cuando ese no sea el enfoque princ ipal de su trabajo.7 
Administración. Proceso de real izar actividades y tCnllinarlas eficientemente 
con y a través de aIras personas. Este proceso representa las funciones o 
acti vidades primarias con las que los administradores están comprometidos. Estas 
funciones se clas ifican tradiciona lmente como Pl aneac ión. Organización, 
Dirección y Contro l.8 
Como mencioné en las definiciones anteriores, cada autor le da un enfoq ue 
diferen te al concepto de la Admini stración . Sin embargo. todos coinciden en 
que los elementos fundamentales o actividades primarias de esta ciencia son: 
La Plancación, la Organización, la Dirección y el Control. Y que la fina lidad 
de la misma es alcanzar [os objetivos organizacionales. Con base en el análisis 
que he hecho sobre todas estas definiciones, a continuación daré mi propia 
defi nición sobre este concepto: 
Administración. Es el manejo y la coordinación óptima y adecuada de los 
recursos con los que cuenta una organización (Recursos Humanos, Recursos 
Financieros y Recursos Materiales) con la finalidad de lograr todos los 
objetivos deseados dentro de la misma. Las ctapas por las cuales debe pasar 
24 
esta ciencia para lograr dichos objetivos son: la Planeac ión, la Organ ización, 
la Dirección y el Control. 
3.4. Objetivos. 
La Admin istrac ión tiene dos objetivos princ ipales: Proporcionar eficiencia y 
eficacia a las empresas. Al hablar de eficiencia nos referimos a los medios: es 
dec ir, los metodos , los procesos, las reglas, y los reglamentos en que debemos 
basamos para hacer las cosas en la organización, con el fi n de que los recursos 
sean uti li zados adecuadamente. Al mencionar la efi cacia nos estamos refi riendo 
a los fines: los obj etivos y resultados que se desean alcanzar. Cada empresa 
tiene sus propios objetivos. La tarea de la Admi nistrac ión es interpretar y 
entende r claramente esos objet ivos y establecer la manera de alcanzarlos a 
traves de la acción administrati va. Esta acción como ya se mencionó anteriornlente 
se divide en cua tro etapas que son: Planeación. Organización, Di recc ión y 
Control. Estas funciones administrativas sc cxp licarán deta ll adamente 
más adelante.9 
3.5. Importa ncia. 
La Admin istrac ión es una ac tividad mental ( de pensar, intui r y sent ir) la cual 
se lleva a cabo por una o varias personas en un ámbito organizacional. La 
acción administrativa es la parte fundamental den tro del sistema organiza 
cional, y es la fuerza vital que enlaza lodas las demás partes de ese mismo 
sistema. 
Dicha acc ión administrati va comprende los siguientes puntos: 
25 
• 
• 
• 
• 
• 
Coordinar los recursos humanos, materiales y financieros para lograr de 
manera eficiente y elicaz los objetivos de la organización. 
Relac ionar a la organización con su ambiente externo y responder a las 
necesidades de la sociedad. 
Desarro llar en la organizac ión un ambiente en que el individuo logre sus 
objetivos personales y de grupo. 
Desempeñar funciones como: detenninar objetivos, planear, asignar recursos, 
organi zar, instrumentar y controlar. 
Desempeñar roles interpersonales de infonllac ión y decisión. 
El surgimiento de la administración se considera como un hecho muy 
importante en la hi storia social. Pocos casos han sido los que se dieron sobre 
si alguna inst itución o grupo dirigente nuevo hablando de ma nera comparativa, 
hayan surgido de una manera tan rápida como la administración de principios 
del siglo XX. La Admini stración es un órgano soc ial cuya responsabi lidad es 
hacer que los recursos de la organización sean productivos, es dec ir; debe 
organizar el desarrollo económico de la misma, es parte importante de la era 
moderna, es indispensable. Por un lado a este último factor se debe que una 
vez que surg ió, 
admin istración es 
crec ió con tanta rapidez y con muy poca oposición. La 
el proceso mediante el cual se integran recursos 
humanos, monetarios, técnicos, materiales de tiempo y es pacio en un 
sistema total para lograr detemlinados objet ivos. El administrador hace que 
las personas con su trabajo y recursos ris icos produzcan con el fin de lograr 
los objet ivos del sistema. Coordina e integra las actividades y trabajos de las 
demás personas. Con Crecuencia se pregu nta sobre la di Cerencia en tre los 
témlinos dirección y administración; la palabra administración a menudo se 
26 
aSOCia con el gobierno o cualquier organización cuyo fin no es obtener 
ganancias. En cambio la dirección se relaciona con las empresas. Sin 
embargo, existe una considerable sobreposición en el empleo del termino. Por 
ejemplo: El ejercito cuenta con directores de programas con responsabi lidad para 
el logro de misiones, muchas escuelas de administración de empresas tienen 
departamentos de dirección. Este término se uti lizará en forma indistinta, aunque 
es preferible utilizar el término administración, independientemente del ejemplo 
que se mencione. De acuerdo con esto la administración es una activ idad muy 
extendida. Es de gran importancia en la hjstoria de la humanidad. 
Todos estamos implicados en ella ; nosotros ll1JSmOS, nuestra economía, 
nuestras actividades y la soc iedad en su conjunto. Los individuos que trabajan en 
las organizaciones toman decisiones adaptativas con el objeto de permanecer en 
un equ il ibrio dinámico con su medio. Para el proceso de loma de decisiones el 
flujo de infon11ación es indispensable. Dicho proceso implica conocer el pasado, 
esti maciones a futuro y la retroalimentac ión periódica con relac ión a la act ividad 
ac tual. La tarea de la administración es proveer de todos los instrumentos 
necesarios el sistema de infonllación - decisión para coordinar los esfuerzos y 
mantener la organización en equ il ibrio. La complejidad crecien te dentro de las 
organizaciones y la naturaleza di námica de su medio externo han impedido un 
desarro llo de un acervo bien definido de conocimientos en lo que se refiere a las 
prácticas admin istrativas. Las teorías elaboradas para las organizac iones de 
principios del siglo XX, no son adecuadas para las empresas actuales. IO 
A consecuencia de las teorías vistas anteriomlenle, se establece lo que es el 
procesoadministra tivo y para efec tos de es te trabajo de investi gac ión, a 
27 
continuac ión mencionaré el mismo de manera general; la finalidad de hacerlo es 
dar a quien desee ana lizar esta infonnación, una idea más amplia de cuales son 
los pasos que se pueden seguir a la hora de aplicar la admin istración en cualquier 
tipo de negocio. El conocimiento que hoy en día se tiene de estos mismos 
pasos es el resultado de todas esas investigaciones que se hi cieron y que 
se plantean en las teorias clásica y científica. Desde mi punto de vista a 
grandes rasgos, puedo decir que la administración es simplemente un conjunto 
de procedimientos que se deben seguir para obtener un resultado, el cual será, 
el logro de los objetivos a los que la organización desee ll egar. 
3.6. Proceso Admin ist rativo. 
Plancación. Comenzar a dar origen a las ideas generales de lo que se debe o se 
desea hacer, así como diseñar los métodos para llevar a cabo dichas acciones, con 
la finalidad de lograr los objet ivos de la empresa. 
Organización. Se establece la estructura general de la corporación; la cual se 
compone por las altas jerarquías de autoridad y las subdivisiones que descienden 
de estas. El jefe con más alto rango en la organización, dirige y coordina los 
esfuerzos de las demás unidades que la integran, para alcanzar las metas 
deseadas. 
Asesoria. Consiste en brindar al personal de cada área que integra la empresa, 
la capacitación necesaria, así como propiciar las más favorables condiciones en el 
ambiente de trabajo. 
28 
Dirección. Etapa en que se toman las decisiones y se ap lican a manera de 
instrucciones especificas y generales. La persona que se encarga de dirigir a la 
organización, debe utilizar el liderazgo dentro de la misma. 
Coordin ación . Consis te en mantener comunicación y con lacIo con los 
diferentes supervisores y empleados de cada una de las secciones en que se di vide 
una empresa, con la finalidad de poder integrar, unir y annonizar los esfuerzos de 
cada uno de ellos para ll evar a la organización a que alcance sus objeti vos. 
Información. Man tener infonnados de lo que sucede en la organización a las 
personas ante quienes el jefe es responsable; esto se logra a través de la ex istenc ia 
de registros, documentos y llevar a cabo inspecciones. De igual manera, debe 
existi r buena comunicación y relaciones entre el gercnle y sus superiores. 
Prcsupueslación. Función que se relac iona con la elaboración, aplicación y 
fi sca lización de los presupuestos. Implica también el plan fisca l y los registros 
contables que se elaborarán, según la operación que este rea lizándose en la 
empresa. 
Control. Es la veri ficación de que todo lo que se planeó y acordó previamente, 
se haya ejecu tado de manera adec uada y que los resultados deri vados de ello, sean 
los objet ivos de la organización convertidos en realidad. 
29 
CAPiT ULO !! 
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS. 
1. RECURSOS HUMANOS EN LA TI ENDA DE AUTOSERVICIO. 
En este capítulo voy a explicar los res ultados obtenidos en mi investigación, la 
cuál fu e llevada a cabo en e l área de rec ursos humanos de la tienda de 
autoservicio. Pero antes considero necesario mencionar que en el capítulo anterior 
exp liqué la admin istración desde sus inicios hasta la aparición de las Teorías 
Clásica y Científica. 
A con tinuación daré tres defi niciones de esta área, mencionaré su impon ancia, 
explicaré sus funciones. demostraré cómo se ll eva a cabo en la prác tica el 
proceso admi nistrativo de recursos humanos, particulanncnlc en esta empresa 
para proveerse del personal que necesita para cubrir sus vacantes y lograr sus 
objeti vos de producción y ventas. 
1.1. Definición del Área de Recursos Humanos. 
Rec ursos Humanos, son las personas que se necesitan para reali zar un 
trabajo. Los obj etivos o metas de los administradores dete rm inan cuales 
trabajadores se escogerán. I I 
Los Recursos Humanos son las personas que ingresan, permanecen y 
participan cn la organ izac ión, en cualquier nivel jerárquico o ta rea . Están 
30 
distribuidos en el ni ve l institucional de la organización (dirección), en el ni ve l 
lntennedio (gerencia y asesoría) yen el nivel operacional (tecnicos, auxil iares y 
operarios, además de los superv isores de primera Iinea).12 
A continuac ión dare mi propia definición sobre el área de Recursos Humanos: 
Es el departamento de la empresa cuya función principal es proveer a la 
misma del personal adecuado para desempeilar los diferentes puestos ex istentes 
dentro de ella, satisfaciendo sus diferentes necesidades que pueda llegar a tcner. 
También se encarga de mantener la comunicación y enlab Iar buenas 
relaciones con los trabajadores que contrata. Evaluar sus habilidades y aptitudes 
analizando en todo momento sus posibilidades de ingresar a la organi zación, 
pennanccer en ella o salir de la misma en delenninado momento. 
1.2. Importa ncia. 
El arca de Recursos Humanos es muy importante porque qUien trabaja como 
directivo dentro de la misma tiene la responsab il idad y el deber de innu ir para 
que las relac iones y la comunicación entre los empleados que se contratan y 
la empresa, sean favorables. Dando como resultado que los empleados se 
comprometan cada dí a mas y mejor en sus acti vidades laborales 
logrando con todo ell o una máx ima eficiencia en el dcsempeño. Dicho 
fac tor es muy importante para que la organización alcance sus objetivos 
en cada una de las áreas en que se divida. De no existi r en las 
orgamzaclOnes un departamento de personal, no habría quien estuviera a cargo 
de propiciar un ambicntc adecuado en la organización para que el empleado que 
31 
se encuentre en la misma se sienta motivado, en confianza y que así se 
esfuerce al máximo en su trabajo y lo desempeñe de manera óptima. 
1.3. Proceso de Administración. 
A continuación defin iré brevemente y de manera general el proceso de 
Administración en el área de Recursos Humanos, y posteriornlente ex plicaré su 
modo de aplicarse en la práctica con el ejemplo rea l tomado de una tienda de 
autoservicio. Para efectos de poder tratar es ta información con todas las 
racilidades posibles y a petición de los directivos de este departamento en la 
organización, el nombre y logotipo de la misma no se mencionarán; Sin 
embargo, es conveniente decir que dicha investigación la llevé a cabo en una 
ti enda de autoservicio en la Isla de Cozurnel . Quin tana Roo. 
Planeación de Recursos Humanos. Proceso por medio del cual la 
administración se asegura de tener al personal idóneo al puesto en el que se le 
requiere. 
Factores que deben tomarse en cuenta a l momento de planificar las 
actividades de Recursos Huma nos. 
Para planificar las actividades del área de recursos humanos lo primero 
que se debe tomar en cuenta es cuáles son los objetivos que se deseen o se 
deban alcanzar, en este caso se trata de sabcr hacia donde se qUiere llegar 
en el aspecto de selección, contratación y manejo del personal de la 
compañía . También se loman en cuenta las necesidades que se tengan en 
32 
detenninadas áreas de las tiendas, este hecho es muy importante al 
momento de empezar la provisión del persona l externo a las mismas. En 
dado caso los esfuerzos del encargado de este departamento deben estar 
totalmente concentrados y encaminados a encontrar a las personas 
ideales para cubrir dichas expectati va y ver que los mencionados 
prospectos tengan realmen te el perfil que vaya de acuerdo con el trabajo 
para el cua l se les necesita. Otra cosa muy importante que vale la pena 
mencionar es hacer un presupuesto; debe ana lizarse de manera detallada 
y minUCIOSa, cuánto dinero se va a invertir en total durante lodo el 
proceso de atraer personas ex ternas a la organización, se leccionarlas, 
contratarlas, capaci tarlas, motivarlas y recompensarles por su esfuerzo y 
desempeño en la compañía. Por último se debe considerar quién va aser la 
persona eleg ida en esta área para reali zar el trabajo, se tiene que saber 
también cuándo lo va a hacer, y cómo lo llevará a cabo. En el caso de 
cubrir puestos con personal interno, el jefe de este departamento esperará 
que le llegue la notificación del gerente de ticnda y la autorizac ión 
del jefe de zona para modificar en [a nómina la sección de trabajo del 
empleado, así como su sueldo en caso de que existiera alguna variación 
ent re lo que gane un encargado de departamento con respecto a lo que 
gane otro. 
33 
Objelivos que debe perseguir Recursos Humanos para el desarrollo de la 
empresa. 
~ Proveer a la organ ización; s iempre y cuando lo solicite, del persona l 
adecuado e idea l para cubrir sus diversas neces idades y real iza r sus 
variadas tareas. 
~ Mantener dent ro de la empresa un ambiente de cordialidad y armonía; así 
como, fomentar las buenas relaciones con los empleados y entre 
ellos mismos. 
~ La persona encargada de esta área debe ofrecer a la organización una 
imagen de confianza y dispos ición de serv irle, además debe conducirse en todas 
sus actividades con ét ica y honestidad. 
~ Fomentar la comunicac ión entre lodos [os miembros de la cmpresa y en todos 
los sentidos de su estructura organ izaciona l. 
~ Siempre que sea posible esta persona deberá hacer hincapié en [a idea de que 
la motivac ión es muy im portante para que cada uno de los empleados se 
comprometa cada vez más y día con día en su trabajo. 
~ Mantenerse en contacto con e[ ambiente extemo a la cm presa, con la 
finalidad de tener siempre la posibilidad de encon trar gente preparada 
y eficiente que en un momento dado pueda ser contratada. 
34 
~ El área de Recursos Humanos debe ser un departamen to eficiente y eficaz 
que siempre se encuentre en facultades para resolver cualquier tipo 
de si tuaciones que se presenten en cuestión del manejo y 
administración del personal. 
~ Mantenerse siempre en comunicación con todos los nive les de la 
organización para estar siempre enterado sobre las necesidades de la misma 
que surjan en lo que se refiere a contratar personal nuevo y conservar al 
que tenga más tiempo de trabajar para la misma. 
~ Ulilizar siempre métodos adecuados y eficientes para reclutar, seleccionar, y 
contratar a las personas que sean necesarias, garantizando buenos resultados a la 
compañía, contribuyendo con esto a ahorrar ti empo, dinero y esfuerzo que 
son val iosos para la misma. 
Planteamiento de metas a alcanzar por Recursos Uumanos. 
Las metas que se deben alcanzar en es te departamento de Recursos 
Humanos a nivel regional las establece la dirección a nivel 
de la compañía basándose en un análisis prevIo que 
efectuado sobre las necesidades de dicha región en lo 
corporati vo 
ya haya 
referente a 
recursos humanos. La dirección corporativa de la empresa debe mantener 
comu111 cación constante con la gerencia de zona y la dirección de recursos 
humanos a este ni vel para saber SI esas mismas metas se estan 
35 
alcan7.ando de acuerdo a los planes estab lecidos y autorizados por el 
corporativo de la cadena de tiendas. 
A su vez cada una de las gerencias de zona deben estar en contacto 
con sus respectivos encargados de recursos humanos para supervisar que 
las cosas se hagan como se ha acordado con la dirección corporativa 
y lograr dic hos objetivos. 
Programación de los planes a seguir en el área de Recursos Humanos. 
Cada vez que se hacen nuevos planes o que se desee implementar algun 
método nuevo para trabajar en Recursos Humanos se realiza primero una 
reunión con el geren te de la zona donde se explican los planes en cuest ión, la 
manera en que se sugiere se lleven a cabo y los objetivos que esperan 
alcanzarse con los mismos. Este ultimo después de la reunión, valorará todo 
lo que el jefe de este departamento le ha planteado con respecto a las 
acciones que se vayan a llevar a cabo para alcanzar los ya mencionados 
objetivos y posterionnente decldi r si autoriza o no al área de persona l para 
que sepa si se va a proceder a ejecutar los planes y métodos en cuestión. 
Problemas comunes en Recursos Humanos. 
Q Cuando los encargados del departamento no tengan las cualidades o el perfil 
requerido para representar a la empresa ante el exterior y poder tratar 
con la gente que en un momento dado pudiera contratar la misma. 
36 
1:) Cuando se uti lizan métodos inadecuados para el proceso de provisión de 
personal o no analizar con cuidado y detalladamente la información de las 
personas que solicitan el empleo. 
1:) En un encargado de Recursos Humanos, una menta lidad cerrada y poco 
creativa no ayuda a aportar ideas nuevas para poder motivar mejor a los 
trabajadores y obtener de ellos mejores resuhados. 
1:) No contar con el presupuesto necesario para poder conseguir el materia l y 
hacer todo el trabajo de proveer a la organización del personal que 
reqU1 ere. 
1:) Cuando el so licitante que está siendo entrevistado pregunta por el sue ldo 
que se le va a pagar y no le gusta la cantidad que se le ofrece, ocasionando 
esto, que no acepte el empleo. 
1:) Sucede también el caso contrario que la persona cuando so licita el trabajo le 
gusta el salario que se le ofrece pero no le gustan las condic iones del 
empleo. 
1.4. Pla neación. 
Pam aplicar adecuadamente el proceso de planeac ión de Recursos Humanos en 
esta empresa se toma en cuenta lo siguiente: 
a) Cantidad de vacantes a cubrir. En el caso partic ular de esta empresa el 
primer paso para contratar personal , consiste en saber cual o cuales son los 
37 
puestos en los que se requiere empleados para que las vacantes puedan ser 
ocupadas. Se lleva a efecto una reunión a nivel zona dent ro de la empresa 
para analizar las neces idades que tengan las ti endas y enfocarse a los 
departamentos donde sea necesariO reclutar personal ya sea interno o 
externo a la organización. 
b) Descripción del puesto y las cua lidades que debe tener el candidato que 
lo va a ocupar. Una vez que se sabe el número de vacantes que deben 
cubrirse y el personal con el que se cuenta, el siguiente paso es 
hacer un análi sis de los puestos que se requiere sean cubiertos. Dicho 
estudio cons iste 
desempeñar el 
en describir las acti vidades o 
cargo en cuestión. Después 
tareas que implica 
con base en las 
conclusiones obtenidas de l análisis de puesto, se hace otro estudio; pero 
ahora, sobre las cualidades que se cons idere dcba tener el candidato a 
ocupar el mismo. Después de llevar a cabo ambas investigaciones se 
convoca al gerente de zona a una reunión con el encargado del 
departamento de Recursos Humanos y se le plantean al primero las 
conclusiones obtenidas hasta el momento sobre las características del 
puesto en el que se requiera personal y el perfil que se desee tenga el 
trabajador que se vaya a colocar en el mismo. Y posterionnente el 
gerente de zo na se comunica con la dirección de la empres,¡ ti ni ve l 
corporativo, le comenta las conclusiones a las que se han llegado en la 
reun ión con el jefe de Recursos Humanos, y la di rección gcneral , se encarga 
de dar el visto bueno en cuanto al presupucsto y en lo que respecta al 
perfil del personal que se ha detenninado contratar. 
38 
Delerminación del número de empleados que deben ingresar. 
El número de empleados que deben ingresar a cada uno de los departamentos 
de las tiendas lo dete rmina el gerente de zona habiendo recibido de antemano 
prev ia notificación de la di recc ión general de la misma, además esta cantidad de 
gente que vaya a integrarse a las tiendas de esta cadena debe detenninarse tambien 
tomando en cuenta cuántos em pleados son los que se neces itan rea lmente en cada 
sección, a cuántos se les va a poder pagar segun el presupuesto, y cuánta gente 
podría encontrarse trabajando en los supennercados que no tenga asignado ningún 
departamento fijo, a los cuales se [es puede coloca r en un momento dado, dondehagan fa lta personas, ahorrándose con esto lo que se ti ene que inverti r en traer 
personal de fuera. 
Documenlos que debe entregar el concursante para puesto de Subgerenle en 
las tiendas de esta cadena. 
Currículum Vitae. 
2 Dos fo tografias a color 
.3 Carta de no tener an tecedentes penales(inicialmente la hoja de trám ite) 
Copias rotostáticas de la hoja rosada del IMSS, acta de nacimien to. dos cartas de 
recomendac ión, certi fi cado total o parc ial del último grado de estudio, 
comprobante de domicil io (el más ac tual con que se cuente), identificación 
personal oficial, tarjeta de débito Bancomer 
39 
2. PROCESO DE ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 
Una vez explicada la planeación en el departamento de Recursos Humanos, el 
s igui ente punto se rá la organi zac ión. Ahora me enfocaré a su de fi nición y 
apl icac ión cotidiana en el área de manejo de personal de esta ti enda de 
autoservicio. 
2.1. Defin ición. Consiste en estab lecer un sistema estruclUrado dentro de la 
organización de acuerdo a la jerarquía y grado de responsabi lidad que tenga cada 
miembro dentro de la empresa, para efec los de este trabajo presentaré cómo está 
est ructu rado e l departa mento de Recursos Humanos de esta T ienda de 
Autoserv icio, pri mero con un organigrama general de la empresa, explicaré de 
manera breve cómo se estructura la misma. Posterionncntc con un organigrama 
departamenta l plantearé so lamente la estructura del área de recursos humanos. A 
petición de los directi vos de la empresa, el nombre de la misma; así como su 
logotipo, no se van a mencionar en este trabajo de investigac ión. 
40 
SUPER "X" S.A. DE CV. 
1 
Gerente de Zona. 
1 
Gerente de Gerente de Gerentes de 
Contabilidad Personal Tienda 
Subgerentes de 
Tienda. 
1 1 
Encargado de Encargados Supervisoras Supervisores 
Bodega de Departa- de Cajas de Vigilancia. 
mentos 
1 1 1 
1 Caj~ras j Auxiliar Empleados Vigilantes 
1 1 
Cargadores Cerillos 
Elaborado por: Lic. Juan José Pineda Sánchez 
Lugar de Elaboración: Cozumel, Q.Roo 
Fecha de Elaboración: 10/Febrero/2004. 
Autorizado Por: Lic. Luis Garduño Puente. Gerente de Zona 
1 
1 
1 
Encargados 
de Mtto y 
Limpieza 
41 
Revisado por: Lic. Letic ia Cardozo Ávila. 
"" Autoridad Lineal. 
Gerente de Recursos Humanos 
Debemos recordar que un organigrama es la representación gráfica de la 
estructura o fonna en que se encuentra organizada la empresa. Este esquema debe 
renejar la posición de cada departamento que integre la organización, así como sus 
relac iones, ni veles jenirquicos, canales de comunicación, líneas de autoridad y 
asesoría . 
Como se puede observar, en el organigrama se están apl icando correctamente 
los principios de organización; ya que, existe una autoridad lineal bien definida 
por un segmento continuo, la autoridad va de arriba hac ia abajo, es decir, el 
gerente de zona da órdenes a sus subordinados; quienes son los gerentes de 
contab il idad, de personal , y de tienda, del mismo modo la responsabilidad 
también va de dic hos gerentes hacia el de zona; por ejemplo, como ya se 
mencionó antes, los gerentes de: contabi lidad, recursos humanos y de tienda 
deben reportar cualquier novedad al gerente de zona. El subgerente de tienda 
debe mantener infonllado a su superior, sobre todo lo que ocurra en la misma. 
Los empleados de departamento deben rendir cuentas a sus respectivos 
encargados, las cajeras le presentarán ponnenores a la supervisora o jefa de esa 
área. De igua l fo rma los vigilantes deben obedecer al inspector de su rama, al 
mismo tiempo los cerilli tos deben reportar su entrada y salida de la tienda a los 
vigi lantes. Los empleados de bodega deben comentarle todos los detalles de la 
misma al responsable de dicha área o a su auxiliar en caso de que el encargado 
esté ausente . Por último los responsables de mantenimiento y limpieza se 
presentarán directamente con el subge rente. De acuerdo a lo mencionado 
42 
anteriormente, existe una unidad de mando; ya que, cada subordinado se reporta 
ante un solo jere; el tramo de control es muy claro, porque se pueden ver los 
ni veles j erárquicos de esta organización, que son seis; así mismo cada jere tiene a 
su cargo no más de seis personas; tal como lo establece este princip io. Ex iste 
también en esta estruc tura de la empresa, una muy clara di visión del trabajo; ya 
que, según nos muestra el organigrama de manera sintetizada, cada uno de los 
empleados en las tiendas, realiza determinadas tareas en el área que les 
corresponde. De l mismo modo puede apreciarse q ue la autoridad en esta 
organ izac ión es descentralizada, porque se va delegando desde la gerencia de 
zona que es la más alta, hasta los jeres de departa mento en las tiendas, quienes 
finalmente se va n a encargar de supervisar que cada uno de sus respectivos 
empleados cumpla con las tareas que le han sido as ignadas, pa ra posterionnente 
reponárselo a los subgerentes de las mismas y estos últimos a su vez se lo 
comentarán a los gerentes. Es importan te mencionar los dalas que deben integrar 
un organigrama: 
Titulos o descripción concentrada de las acti vidades(nombre del orga ni smo y 
la función que se define) 
2 Nombre de la empresa 
3 Nombre de la persona que elaboró el organigrama 
4 Lugar y recha de elaborac ión. 
5 Autori zación de l organigrama(de la alta dirección y del responsab le de la 
función) 
6 Expl icación de la simbología utilizada. ( línea dc coord inación, asesada y 
s1aft) 
43 
Es necesario hacer mención que una vez establecido un organigrama general, 
el departamento de Recursos Humanos establece el propio; es decir, un 
organigrama departamental que a continuación presento: 
Gerente de 
Recursos 
Humanos 
Auxiliar 
En esta investigación me percaté que solamente el departamento de recursos 
humanos es manejado por un gerente quien tiene la autoridad lineal y un auxiliar 
quien asume responsabilidades . Cabe mencionar que el tipo de organigrama que 
presenta este departamento es de tipo vertical, me pude percatar que también 
cuenta con sus propios manuales de políticas y procedimientos. Podemos observar 
que este departamento dentro de la tienda de autoservicio establece una buena 
estructura organizacional de acuerdo a la administración. 
Asesoría para el Encargado de Recursos Humanos. 
En esta compañía el jefe de este departamento no cuenta con ayuda de staff en 
cuanto a dirección de Recursos Humanos se refiere. Generalmente cuando este 
encargado tiene dudas sobre las acciones que deberá seguir para cumplir con las 
tareas propias del área deberá apoyarse en la gerencia de zona o en su defecto con 
44 
el coordinador genera l de Recursos Humanos a nivel corporativo. Este ultimo a su 
vez deberá por iniciativa propia mantenerse en contacto con todas las gerencias de 
recursos humanos de cada una de las zonas para verificar si se están llevando todos 
los procesos de provis ión y manejo de persona l de acuerdo a los objetivos que 
desean alcanzarse y a los planes previamente estab lec idos por la di rección 
corporativa de la organizac ión. 
Ventajas de utilizar una estructura organizacional en el departamento de 
Recursos Humanos de una tienda de autoservicio. 
a. Es más sencillo identificar a todo el persona l y las tareas que deberán 
desempeñar cada uno dentro de las tiendas. 
b. En el caso de que llegue personal de nuevo ingreso, al momento de capacitarlo 
se agil iza más la labor de ex plicarle cuál va a ser su área de acc ión, asi como 
hacerl e saber cuáles son sus responsabil idades; tratándose de empleados, es 
más sencillo mencionarles qu ién es el encargado del departamento al que 
deberán reportar todos los pomlenores de su trabajo. De igual fonna con los 
jefes de departamento rec ién contratados, es más fáci l explicarles quiénes van 
a ser los empleados a los cuales tengan que supervisar. 
c. Cuando ingresa a la empresa personal administrativoo de gerencia es 
conveniente tener una estructura descriptiva en la cual se muestren cada una de 
las áreas en que se encuentran divididas las tiendas , asi como los niveles de 
jerarquía y responsabi lidad y las tareas que cada encargado y empleado de 
45 
departamento deba ll evar a cabo para poder supervisarlas y coordinarlas de 
manera adecuada. 
d. Para e l jefe de Recursos Humanos es de gran ayuda, tener ubicados a los 
empleados en los puestos en que se desempeñaran; ya que, basándose en ello, 
debe manejar los cálculos de la nómina y saber cuánto se le debe pagar a cada 
uno por las horas y los días que trabajaron. 
e. Cuando existe mucha rotac ión en el personal, tanto de gerencia como de 
empleados, siempre es muy útil tener como referencia la est ructura organizada 
y escrita para que el nuevo servidor sepa cuáles son sus responsabilidades en la 
tienda, dónde llega y quiénes son las personas con las que trabajará. 
2.2. Políticas Establecidas por el Deparlamenlo. 
Conlrol de Horarios. Tomando como base que el horario de apertura de las 
tiendas de esta cadena es a las 6 de la mañana, debe tenerse muy presente que cada 
empleado o encargado, según el area de las mismas tiene un horario as ignado de 
llegar y sal ir. La entrada de cada jefe de departamento puede variar con respecto a 
la hora en que la ti enda se haya ab ierto. Por ejemplo: el subgcrentc deberá 
presentarsc mcdia hora o quince minutos antes de la apertura de tienda. Una vez 
que ésta ya ha sido abierta la primera persona en ll egar debe ser la superv isora de 
cajas que se encuentre en ese tumo, posterionnente se incorporan los encargados 
de departamentos como: frut as y ve rduras, carnes rojas, sa lchichonería y 
abarroteros para relevar a los que se quedaron en horario noctumo y comenzar las 
labores propias de sus respecti vos departamentos. Cabe mencionar que al 
46 
momento de hacer su arribo cada uno de estos empleados deberán checar ta~eta en 
el re loj checador que se encuentra a la entrada para empleados por bodega y 
dispondrán únicamente de cinco a diez minutos para dejar guardados en los 
lockers sus pertenencias personales, cambiarse su ropa cotidiana por el unifornle 
de trabajo y posterionnente incorporarse sin demora a sus respectivas labores. 
Además el vigi lante en tumo que este encargado de la entrada de empleados, 
deberá llevar un control en todo momento donde se anoten el nombre, día, fecha y 
hora en que ll egan a la tienda y se les hace una revisión minuciosa para asegurarse 
que no tengan armas blancas u objetos punzo cortantes. 
Sanciones para el personal que no cumple con las normas adecuadamente. 
Existen en esta empresa políticas muy especi ficas en lo referente a medición 
del desempeño de los empleados. Por ejemplo cuando el departamento de recursos 
humanos recibe algún reporte o notificación de que cualquier trabaj ador de 
rec iente contratac ión o ant iguo no lleva un desem peño sa tisfactorio, el jefe de 
recursos humanos debe proceder ante esto según la causa en la que el empleado en 
cuestión esté incurriendo, ya que esta sera la que deternline cuál será la sanción 
que deberá rec ibi r para enmendar su conducta errónea. Un caso que podemos citar 
como ejemplo, sería que si el trabajador llegara a faltar uno o dos días, se le 
descuen ten de su quincena más próxima a la fecha en la que haya faltado. Tambien 
si durante el desempeño de su labor un gerente o subgerente de tienda no cumple 
con alguna disposición o proceso que se tenga que llevar a cabo durante su tumo, 
se hara acreedor a una suspens ión; es decir, al día siguiente respecto al que no 
haya cumpl ido con la d isposic ión en cuestión, no se le pagará junto con los demas 
que correspondan a su qui ncena mas próxima. Sin embargo, cabe mencionar, que 
47 
aunq ue ese día se le haya descontado, se le obligará a ir a trabajar como cualquier 
día normal. Con respecto a lo anterior, cualquier otro acto de deshonestidad o 
conducta inadecuada por parte de cualq uier empleado en las tiendas , será 
sanc ionado con un acta administrati va de la empresa. Dicha acta es un documento 
en el cua l se ponen datos como la fecha, hora, lugar donde se cometieron los 
hechos, después se describe todo lo acontecido; en este caso, la fa lta cometida. 
Una vez que se tennina de redactar el documento lo fimla el subgerente o gerente 
que se encuentre en tumo en el momeOlo en que ésta fue cometida y los 
empleados que la hayan presenciado, fungirán como testigos , de igual manera 
deberá firmar la persona que la cometió, aceptando su responsabil idad. 
Seguidamente se envía una copia por correo electrónico al gerente de zona, éste a 
su vez lo hace llegar a la direcc ión de recursos humanos y a la dirección de 
operaciones a nivel corporativo. Este documento es acumulat ivo y se le da al 
trabajador un límite de tolerancia para corregir su conducta. Sin embargo, si en un 
mes se le llegan a levantar tres actas admin istrativas a un mismo empleado ]Xlr 
deshonestidad o conducta inadecuada, se procede inmediatamente a darlo de baja 
de la empresa. 
TransrerenciOl de Personal de un puesto a otro. Para mover a un empleado de 
un departamento a otro dentro de las tiendas, el jefe de esta área espera la 
notificación correspondien te de los respectivos gerentes de lus mismas. Dicha 
notificación le puede llegar a través del correo electrónico o vía telefónica, en la 
cua l se le van a indicar los datos persona les del mismo, el área en la cual se 
desempeña actualmente y el departamen to al que vaya a ser transferido. También 
deberá esperar a que el gerente de zona dé su vi sto bueno sobre este cambio y 
entonces ya se podrá proceder en la nómina a cambiar lodos los datos en cuestión 
48 
y a modificar el salario en caso que el trabajador vaya a ganar más en otro 
departamento. 
Disposiciones sobre la rotación y despido de personal. 
El jefe de Recursos Humanos entre sus ya mencionadas tareas tiene también la 
obligación de cumplir con las notificaciones que el gerente de zona le indique 
sobre cualquier em pleado que deba ser cambiado de plaza, o dado de baja de la 
compañ ía. En el primer caso lo que debe hacer es darlo de baja de su nómina, ya 
que la misma so lamente ti ene registrados a los trabajadores de la empresa, 
únicamen te de la tienda en la que se encuentran laborando. Debe notificar 
inmediatamente al encargado de Recursos Humanos a nivel corporativo, los datos 
del empleado y la zona a la cual ha sido enviado para que en la misma se le avise a 
quien esté como responsable de aquella ofic ina de control de persona l y lo den de 
alta como miembro de la nueva tienda donde se va a incorporar. En el segundo 
caso debe citar al trabajador una vez que ya le haya sido notificada su baja por el 
gerentc de la respectiva tienda para entregarle su carta de recomendación y pagarle 
su ültima qui ncena, en caso que se le haya avisado de la baja el día o la semana en 
que le tocará su último pago. Cabe mencionar que además de lo anterior en el caso 
del des pido del trabajador e l representan te legal de la cm presa lo acompañará 
personalmente a la oficina de conciliación y arbitraje para que se le abone su 
indemnizac ión por el tiempo que haya prestado sus servicios a la organización y el 
afectado finna la carla de tenninación del contrato labora l entre obrero y patrón en 
presencia de un miembro de conciliación y arb itraje. Por ültimo la persona que 
representa legalmente a la organizac ión le entrega el comrato que finnó cuando 
ingresó a la misma, y le pide que lo destruya porque ya no tiene validez para la 
49 
compañ ía, también se destruyen los pagarés y documentos en blanco que haya 
finnado el empleado al ingresar a la cadena de tiendas de autoservicio y debe 
entregar a la empresa su gafete, llaves, herramientas y todos aquellos objetos que 
pertenezcan a la tienda. 
3. PROCESO DE DIRECCiÓN DE RECURSOS HUMANOS.

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