Auditoria-de-recursos-humanos

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA 
 DE MÉXICO 
 
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 MARCO ANTONIO RAMIREZ HERRERA 
MÉXICO, D.F. 2006 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA 
 DE MÉXICO 
 
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN 
 
 
 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 TESIS PROFESIONAL 
 QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: 
 
 
 
 LICENCIADO EN ADMINISTRACION 
 
 
 
 PRESENTA: 
 
 
 MARCO ANTONIO RAMIREZ HERRERA
 
 
 
 ASESOR: 
 
 
 
 JOSE LUIS RODRIGUEZ TEPEZANO 
 
 
MÉXICO, D.F. 2006 
DEDICADA A: 
 
 
Ma. Carmen Herrera Flores 
Mi mamá, quien me trajo al mundo y se aseguró de que 
superara este reto que comencé a los 4 años y hoy concluyo, 
además esta lista para brindar su apoyo en los futuros 
retos que vienen. 
 
 
Georgina Espejel Ortiz 
 ¿Te acuerdas cuando este reto inició? Hoy tu y yo tenemos 
mil retos enfrente que sin duda superaremos juntos. 
Gromito, lo logramos!!!!!!!!! 
 
 
Gabriel García Osegueda 
 Gracias amigo, hemos logrado mucho y vamos por más, mil 
gracias por tu apoyo en momentos clave, has sido 
fundamental. 
 
 
María Flores, Abraham Herrera, Fernando Herrera Flores 
 Desde donde estén se que siempre están aquí y seguirán 
conmigo hasta el final de mis días. 
 
 
Universidad Nacional Autónoma de México 
Por mi raza hablará el espíritu. 
Y por ti mi Universidad hablaré yo siempre. 
Gracias por todo. 
 
 
 
INDICE 
 
 Pag 
INTRODUCCIÓN 2 
CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y EL OBJETIVO 
DE INVESTIGACIÓN 
 
5 
CAPÍTULO II. ¿QUÉ ES LA AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS? 
 
11 
CAPÍTULO III. HERRAMIENTAS DE LA AUDITORÍA DE RECURSOS 
HUMANOS 
39 
CAPÍTULO IV. VENTAJAS COMPETITIVAS 
 
96 
CONCLUSIONES 122 
BIBLIOGRAFIA 127 
 
 
 1
INTRODUCCION. 
 
En la actualidad las empresas ven a las áreas de recursos 
humanos como un gasto más que como una inversión, la 
tendencia a reducir las estructuras verticales en estructuras 
funcionales y horizontales apoyadas en todo momento por el 
outsourcing ha incrementado su presencia en el ámbito 
empresarial, tanto de la pequeña como de la mediana empresa, 
siendo modelos aceptados de éxito por imitación a las grandes 
corporaciones. 
 
Los recursos humanos son vistos como el eslabón final de la 
cadena productiva en las empresas, son considerados elementos 
fácilmente adquiribles, maleables, moldeables y hasta 
desechables, las áreas de recursos humanos se han limitado a 
mantener una relación de trámites meramente necesarios entre 
áreas, como son las requisiciones de personal, cambios 
internos, cursos a empleados contratados directamente por la 
empresa y enlace entre el outsourcing contratado y la 
organización, quedando en todo momento en manos de la agencia 
externa el proceso de reclutamiento y selección, el pago de 
los sueldos, las prestaciones, trámites ante terceros (IMSS; 
impuestos, por mencionar algunos) liquidaciones y en 
ocasiones cada vez más frecuentes la capacitación y 
desarrollo del personal. 
 
Un área de recursos humanos debe de justificarse dentro de si 
misma como un elemento organizacional que provea de ventajas 
competitivas y que a su vez se identifique con el éxito de 
toda la empresa, deberá de ser un área clave, que provea del 
personal adecuado a las necesidades de la organización, que 
fomente el crecimiento del personal siempre en busca del 
 2
crecimiento grupal y que tenga los elementos y apoyos 
necesarios para desarrollarse y ser un participante clave en 
el logro de objetivos de la organización. 
 
Las empresas auditan sus activos fijos, sus áreas contables, 
sus pagos, sus almacenes, pero muy pocas veces realizan una 
auditoría a sus áreas de personal que les pueda indicar si 
cuentan con el elemento humano indicado, si este esta 
desarrollando las actividades correctas y adecuadas a su 
área, si puede aportar más en materia de crecimiento y 
desarrollo con algunas otras áreas, o quizá tenga el 
potencial de generar los cambios necesarios para la 
implementación de nuevas estrategias. 
 
De acuerdo con un modelo general de auditoría que nos pueda 
aportar estos datos, podemos implementar herramientas como 
el Balance Score Card, el Skandia Navigator o el Coaching que 
nos permitan desarrollar estrategias claras y concisas, tener 
al personal adecuado en los puntos adecuados de trabajo, 
desarrollar el potencial requerido y convertir una estrategia 
clara, el personal adecuado en el área indicada con todo un 
esquema de crecimiento y desarrollo dentro de la 
organización, en una ventaja competitiva que la competencia 
no percibirá de lleno, pues no es un bien que se pueda 
cuantificar fácilmente ante los ojos de los competidores, 
pero si en materia de resultados altamente efectivos al 
disminuir rotaciones innecesarias de personal, contar con un 
verdadero “Centro de Desarrollo de Capital Humano” que al 
llegar a dicho nivel pueda inclusive en convertirse en parte 
determinante del valor financiero de la propia organización. 
 
 3
Así pues un ciclo como lo es el desarrollo del elemento 
humano a capital humano siempre será complicado, complejo y 
sin duda alguna no será sencillo, requerirá de un difícil 
inicio como lo es una auditoría al área de personal, 
implementar herramientas y estrategias nuevas, adaptarse al 
cambio y sin duda un sin fin más de interrogantes y retos que 
se presentarán en el camino, pero siempre será una buena 
razón para contar con un área de recursos humanos, que podrá 
cimentar firmemente el desarrollo de toda la organización. 
 
 
 4
 
 
CAPÍTULO I 
 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y EL OBJETIVO DE INVESTIGACIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5
 
 
 
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
Se ha demostrado y comprobado a lo largo del tiempo que los 
recursos humanos son quizá el elemento esencial para el logro 
de todo objetivo y que además, representan el factor 
primordial en quien descansa el buen funcionamiento de una 
organización cualquiera que sea la actividad de ésta. 
 
En la época actual en la que se pretende dirigir y guiar a 
las organizaciones alrededor de un mundo globalizado surge 
un nuevo concepto de administración de recursos humanos, 
“Gestión del talento humano” término que consiste en 
visualizar a las personas como seres creativos e 
inteligentes, en donde el reto y objetivo principal de toda 
organización estriba en buscar, atraer, contratar, conservar 
y retener talento humano por lo que toda la energía y 
esfuerzo estará encausada a desarrollar estas tareas. 
 
Los recursos humanos son considerados por distintos 
estudiosos, entre ellos Idalberto Chiavenato y José Antonio 
Fernández Arena, como uno de los activos más valiosos de los 
que dispone la organización. Es por ello, queel impacto que 
tiene dentro de las organizaciones es de gran relevancia, 
representa una parte significativa del total de la inversión 
que destina la empresa, incidiendo de forma directa o 
indirecta en los resultados de la misma. 
 
En la actualidad la función de recursos humanos es concebida 
bajo una nueva perspectiva, de ser por mucho tiempo un área 
de servicio la exigencia hoy en día la convierte en un área 
 6
de consultoría. Es decir, las decisiones principales que 
antes eran tomadas en esta área ahora están siendo delegadas 
a jefes y personal de otras áreas bajo la supervisión del 
departamento de recursos humanos. Esta exigencia radica en la 
necesidad permanente de optimizar recursos y por lo tanto 
reducir costos que permita a las organizaciones responder de 
manera más flexible y adecuada a las necesidades distintas 
que se presentan dentro y fuera de ella. 
 
Esta evolución del área de recursos humanos, permite observar 
y visualizar a mediano y largo plazo la importancia que la 
auditoría ha ido adquiriendo y como se pueden obtener 
beneficios de gran tamaño por su correcta aplicación. La 
auditoría es un conjunto de procedimientos, los cuales son 
llevados a cabo para determinar las deficiencias que existen 
dentro de la organización, o bien, ayudar a mejorar lo que ya 
está establecido. Las auditorías ayudan a evaluar a cada 
empleado, cada proceso o conjunto de estos para verificar si 
es el indicado y revisar que es lo que se puede mejorar y de 
esta manera aportar más al puesto o al procedimiento. 
 
La auditoría de recursos humanos puede definirse como “el 
análisis de las políticas y prácticas de personal de una 
empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, 
acompañados de sugerencias para mejorar". El propósito 
principal de la auditoría de recursos humanos es mostrar cómo 
está funcionando el programa, localizando prácticas y 
condiciones que deben incrementarse. 
 
Se puede considerar a la auditoría de la función de recursos 
humanos como un procedimiento que tiene por objeto revisar y 
comprobar, bajo un método especial, todas las funciones y 
 7
actividades que en esta materia de personal se realizan en 
los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a 
los programas establecidos, y evaluar si se cumplen los 
objetivos y políticas fijados en la materia, sugiriendo, en 
su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse para el 
mejor cumplimiento de los fines de la función de esta área. 
 
Mediante la auditoría se obtiene información sobre cómo están 
administrándose los recursos humanos de la organización, y su 
objetivo es garantizar que los directivos de línea y los 
especialistas en la materia lleven a cabo las políticas 
vigentes del área y mantengan un personal efectivo y 
satisfecho. 
 
Partamos pues de la formulación de una pregunta básica que 
sirve como punto de referencia para sentar bases de la 
presente investigación de acuerdo al tema que hemos decidido 
abordar ¿Cuál es el estado de aplicación actual que tiene el 
proceso de auditoría de la función de recursos humanos a 
partir de una investigación documental? 
 
2. OBJETIVO GENERAL 
 
El objetivo general que pretendemos alcanzar en el presente 
trabajo de investigación es: 
 
Identificar y definir los elementos y criterios a emplear en 
una auditoría realizada al área de recursos humanos. 
 
Como objetivos específicos a lograr en esta tesis, nos hemos 
planteado los que a continuación se enuncian: 
 
 8
a) Determinar el proceso de auditoría a la función de 
recursos humanos. 
b) Identificar la existencia de criterios que sirvan como 
base para la realización de auditorías a la función de 
recursos humanos. 
 
 
3. JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO DE INVESTIGACION 
 
El presente trabajo de investigación surge de la necesidad 
personal de colaborar participativamente con el legado que 
los universitarios han dejado a través del tiempo para con su 
alma mater; es decir, contribuir con un trabajo que sirva de 
base para futuros estudios y al mismo tiempo que permita 
aportar evidencias conceptuales acerca de la función de la 
auditoría a la administración de recursos humanos. 
 
También, la investigación realizada en esta tesis se conforma 
para obtener el grado de Licenciado en Administración. 
 
La administración de recursos se encarga de planear, 
organizar y controlar las actividades relacionadas con la 
vida del personal en la empresa. Los organismos de recursos 
humanos ejecutan parte de estas actividades, mientras que 
otra parte las realizan diversos organismos de línea que 
también son parte de la organización. De este modo, muchas de 
las actividades de recursos humanos planeadas y organizadas 
con antelación muestran, durante su desarrollo y control, 
algunas dificultades y distorsiones que requieren ser 
diagnosticadas y corregidas para evitar problemas. 
 
 9
La función de la auditoría no es sólo señalar las fallas y 
los problemas, sino también presentar sugerencias y 
soluciones. En este sentido, el papel de la auditoría de 
recursos humanos es educativo en esencia. Cuando la auditoría 
está bien realizada, permite el desarrollo de la sensibilidad 
de los administradores para diagnosticar problemas. El papel 
de la auditoría se asocia al control de las actividades 
relacionadas con los recursos humanos. 
 
Asimismo, nuestra inquietud por abordar una investigación 
acerca del tema de auditoría de recursos humanos surge de la 
poca información existente sobre el proceso de auditoría de 
recursos humanos, por ello se pretende identificar los 
elementos y criterios básicos que puedan ser aceptados y 
empleados durante este proceso. 
 
Queremos de igual forma, dar a conocer a través de este 
trabajo los puntos básicos acerca de la nueva perspectiva que 
está tomando el área de recursos humanos; punto importante 
creemos, para nuevos trabajos que aborden esta temática, que 
con el paso del tiempo ha estado relegándose a tareas 
operativas, básicas y hasta cierto punto repetitivas y 
especializadas, negando su faceta estratégica que le impulsa 
al logro de los objetivos organizacionales. 
 
Por lo consiguiente, esta tesis pretende colaborar y 
contribuir a partir de los datos recabados, la metodología 
empleada y el contenido serio que ofrece a ser fuente de 
consulta futura y mejor aún, como punto de partida para 
investigaciones afines que decidan ahondar en el tema. 
 
 
 10
 
 
 
 
CAPÍTULO II 
 
¿QUÉ ES LA AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11
En este capítulo mencionaremos algunos tipos de auditoría; 
daremos una breve semblanza histórica de ella; 
profundizaremos acerca de la auditoría de recursos humanos: 
qué elementos la conforman, así como los objetivos que se 
buscan con su aplicación. 
 
También explicaremos una metodología que pueda servir de base 
a otras auditorías, resaltando las técnicas y herramientas 
que nos servirán para el correcto desempeño de la misma. 
 
Daremos un panorama general sobre las características que 
debe tener un auditor, así como los conocimientos que debe 
poseer éste para realizar un trabajo que aporte avances a la 
organización y del cual muchos resultados pueden cambiar 
incluyendo el rumbo general de la organización. 
 
Comenzaremos por el concepto de la auditoría, para seguir con 
los elementos de la misma, conocer sus objetivos y técnicas, 
desarrollar nuestro proceso y en el capítulo siguiente 
conocer con mayor detalle las herramientas que nos auxiliarán 
en el desarrollo de una auditoría de recursos humanos. 
 
Antecedentes 
 
La auditoría es una de las aplicaciones de los principios 
normativos de la contabilidad, basada en la verificación de 
los registros patrimoniales de las haciendas, para observar 
su exactitud; no obstante, este no es su único objetivo. 
 
Su importanciaes reconocida desde los tiempos más remotos, 
teniéndose conocimientos de su existencia ya en las lejanas 
épocas de la civilización sumeria. 
 12
El término auditor, persona quien practicaba esta técnica, 
apareció a finales del siglo XVIII en Inglaterra durante el 
reinado de Eduardo I. 
 
En diversos países de Europa, durante la edad media, muchas 
eran las asociaciones profesionales, que se encargaban de 
realizar funciones de auditorías, destacándose entre ellas 
los consejos Londineses (Inglaterra), en 1310, el Colegio de 
Contadores de Venecia (Italia), 1581. 
 
La Revolución Industrial llevada a cabo en la segunda mitad 
del Siglo XVIII, imprimió nuevas direcciones a las técnicas 
contables, especialmente a la auditoría, pasando a atender 
las necesidades creadas por la aparición de las grandes 
empresas (donde la naturaleza de servicio es prácticamente 
obligatorio). 
 
Se preanunció en 1845 o sea, poco después de penetrar la 
contabilidad de los dominios científicos y ya el “Railway 
Companies Consolidation Act” obligaba la verificación anual 
de los balances que debían hacer los auditores. 
 
También en los Estados Unidos de Norteamérica, una importante 
asociación cuida las normas de auditoría, la cual publicó 
diversos reglamentos, de los cuales el primero que conocemos 
data de octubre de 1939, en tanto otros consolidaron las 
diversas normas en diciembre de 1939, marzo de 1941, junio de 
1942 y diciembre de 1943. 
 
 
 
 
 13
Definición. 
 
Inicialmente, la auditoría se limitó a las verificaciones de 
los registros contables, dedicándose a observar si los mismos 
eran exactos. 
 
Por lo tanto ésta era la forma primaria: confrontar lo 
escrito con las pruebas de lo acontecido y las respectivas 
referencias de los registros. 
 
Con el tiempo, el campo de acción de la auditoría ha 
continuado extendiéndose; no obstante son muchos los que 
todavía la juzgan como portadora exclusiva de aquel objeto 
remoto, o sea, observar la veracidad y exactitud de los 
registros. 
 
El término de Auditoría se ha empleado incorrectamente con 
frecuencia ya que se ha considerado como una evaluación cuyo 
único fin es detectar errores y señalar fallas. A causa de 
esto, se ha tomado la frase "Tiene Auditoría" como sinónimo 
de que, en dicha entidad, antes de realizarse la auditoría, 
ya se habían detectado fallas. 
 
El concepto de auditoría es mucho más que esto. Es un examen 
crítico que se realiza con el fin de evaluar la eficacia y 
eficiencia de una división, un departamento, una área, etc. 
 
La palabra auditoría proviene del latín auditorius, y de ésta 
proviene la palabra auditor, que se refiere a todo aquel que 
tiene la virtud de oír. 
 
 14
La auditoría es un examen crítico pero no mecánico, que no 
implica la preexistencia de fallas en la entidad auditada y 
que persigue el fin de evaluar y mejorar la eficacia y 
eficiencia de una división o de un departamento. 
 
El auditor ha de velar por la correcta utilización de los 
amplios recursos que la empresa pone en juego para disponer 
de un eficiente y eficaz sistema de información. Claro está, 
que para la realización de una auditoría eficaz, se debe 
entender a la empresa en su más amplio sentido. 
 
La auditoría es un sistema de revisión y control para 
informar a la administración sobre la eficiencia y la 
eficacia del programa que lleva a cabo. 
 
Tipos de Auditoría 
 
Entre las múltiples clasificaciones que podemos encontrar 
dentro de la auditoría, se encuentran: 
 
La Auditoría Interna: Generalmente es practicada por 
funcionarios o empleados de la misma empresa en que se 
realiza y se usa para corregir y perfeccionar el control 
interno, fijando un curso de acción a tomar. 
 
La Auditoría Externa: Es la revisión realizada por un agente 
de recursos humanos, independiente de que reúna los 
requisitos técnicos y habilidades éticas necesarias. 
 
 
 
 
 15
Desde el punto de vista de la periodicidad en que se 
practiquen. 
 
Auditoría Periódica: se practican en fecha determinada. 
 
Auditoría Continua: son aquellas que en forma sistemática se 
llevan a cabo, es decir, a medida en que se realizan las 
operaciones o bien intervalos cortos o irregulares. 
 
Auditoría Esporádica: No influyen en éstas el plazo o la 
continuidad, sino la necesidad de examinar en un momento 
dado. 
 
Internacionalmente las auditorías se clasifican atendiendo a: 
 
La afiliación del auditor: Estatal e Independiente o Privada. 
 
La relación del trabajo: Externas e Internas. 
El objeto que se revisa: Estatal general, Estatal fiscal e 
Independiente. 
 
Los objetivos fundamentales que se persiguen: Administración, 
Financiera, Especial y Fiscal 
 
El carácter interno de los departamentos de Auditoría de las 
empresas, hace que las clasificaciones que más se utilicen 
sean las Internas, que constituyen el control que se 
desarrolla como instrumento de la propia administración y 
consiste en una valoración independiente de sus actividades: 
examen de los sistemas de control interno, de las operaciones 
contables - financieras y aplicación de las disposiciones 
administrativas y legales que corresponden, con la finalidad 
 16
de mejorar el control y grado de eficiencia y eficacia en la 
utilización de los recursos, prevenir el uso indebido de 
éstos y colaborar al fortalecimiento de la disciplina en 
general. 
 
Auditoría Contables 
 
Auditoría de Administración y resultados: 
 
Tiene por objeto el examen de la administración de una 
empresa con el propósito de evaluar la eficacia de sus 
resultados con respecto a las metas previstas, los recursos 
humanos, financieros y técnicos utilizados, la organización y 
coordinación de dichos recursos y los controles establecidos 
sobre dicha administración. 
 
Es una herramienta de apoyo en la administración empresarial, 
donde se pueden conocer las variables y los distintos tipos 
de control que se deben producir en la empresa y que estén en 
condiciones de reconocer y valorar su importancia como 
elemento que influye directamente en la competitividad de la 
misma. 
Se tiene en cuenta la descripción y análisis del control 
estratégico, el control de eficacia, cumplimiento de 
objetivos empresariales, el control operativo o control de 
realización y un análisis del control como factor clave de 
competitividad. 
 
De Administración u Operacional: 
 
Consiste en el examen y evaluación que se realiza a una 
entidad para establecer el grado de eficiencia y eficacia en 
 17
la planeación, control y uso de los recursos y comprobar el 
cumplimiento de las disposiciones pertinentes, con el 
objetivo de verificar la utilización más racional de los 
recursos y mejorar las actividades o materias examinadas, de 
acuerdo con los objetivos y metas previstos, incluye el 
examen de la organización, estructura, control interno 
contable, y administrativo, la consecuente aplicación de los 
principios de contabilidad generalmente aceptados, la 
“razonabilidad” de los estados financieros, así como el grado 
de cumplimiento de los objetivos a alcanzar en la 
organización auditada. 
 
Auditorías Integrales: 
 
Son aquellas auditorías que se encuentran en el punto medio 
entre una auditoría de administración y una financiera, ya 
que es contable – financiera y tiene elementos de 
administración en una gran medida, teniendo en cuenta la 
actividad fundamental de la unidad auditada. En ésta debe 
definirse en las conclusiones si los estados financieros 
reflejan razonablemente la situación financiera y los 
resultados de sus operaciones y si los recursos que maneja la 
entidad y que fueron revisados, se utilizan de manera 
adecuada. 
 
Auditoría Financiera: 
 
Consiste en el examen y evaluación de los documentos, 
operaciones, registros y estados financieros de la entidad, 
para determinar si éstos reflejan, razonablemente,su 
situación financiera y los resultados de sus operaciones, así 
como el cumplimiento de las disposiciones económico-
 18
financieras, con el objetivo de mejorar los procedimientos 
relativos a las mismas y el control interno. 
 
Auditoría Administrativa: 
 
Es el revisar y evaluar si los métodos, sistemas y 
procedimientos que se siguen en todas las fases del proceso 
administrativo aseguran el cumplimiento con políticas, 
planes, programas, leyes y reglamentaciones que puedan tener 
un impacto significativo en operación de los reportes y 
asegurar que la organización los esté cumpliendo y 
respetando. 
 
Es el examen metódico y ordenado de los objetivos de una 
empresa de su estructura departamental y de la utilización 
del elemento humano a fin de informar los hechos 
investigados. 
 
Su importancia radica en el hecho de que proporciona a los 
directivos de una organización un panorama sobre la forma 
como está siendo administrada por los diferentes niveles 
jerárquicos y operativos, señalando aciertos y desviaciones 
de aquellas áreas cuyos problemas administrativos detectados 
exigen una mayor o pronta atención. 
 
Auditoría Operativa: 
 
Es el examen posterior, profesional, objetivo y sistemático 
de la totalidad o parte de las operaciones o actividades de 
una entidad, proyecto, programa, inversión o contrato en 
particular, sus unidades integrantes u operacionales 
específicas. 
 19
Su propósito es determinar los grados de efectividad, 
economía y eficiencia alcanzados por la organización y 
formular recomendaciones para mejorar las operaciones 
evaluadas. Relacionada básicamente con los objetivos de 
eficacia, eficiencia y economía. 
 
Auditorías Temáticas: 
 
Se refiere a aquellas tareas que se realizan con el propósito 
de examinar puntualmente entre uno y cuatro temas 
específicos, abarcando con toda profundidad los aspectos 
vinculados a estos temas que permitan evaluar en toda su 
dimensión si la unidad cumple con las regulaciones 
establecidas. 
 
Auditorías Especiales: 
 
Consisten en la verificación de asuntos y temas específicos, 
de una parte de las operaciones financieras o 
administrativas, de determinados hechos o situaciones 
especiales y responde a una necesidad específica. 
 
Auditorías Recurrentes: 
 
Son aquellas donde se examinan los planes de medidas 
elaborados en auditorías anteriores donde se obtuvo 
calificación de deficiente o malo, tratándose de auditorías 
de administración, integrales, financieras, temáticas o 
especiales. 
 
 
 
 20
Auditoría de Cumplimiento: 
 
Es la comprobación o examen de operaciones financieras, 
administrativas, económicas y de otra índole de una entidad 
para establecer que se han realizado conforme a las normas 
legales, reglamentarias y de procedimientos que le son 
aplicables. 
 
Esta auditoría se practica mediante la revisión de documentos 
que soportan legal, técnica, financiera y contablemente las 
operaciones para determinar si los procedimientos utilizados 
y las medidas de control interno están de acuerdo con las 
normas que le son aplicables y si dichos procedimientos están 
operando de manera efectiva y son adecuados para el logro de 
los objetivos de la organización. 
 
Auditoría de Administración Ambiental: 
 
La creciente necesidad de controlar el impacto ambiental que 
generan las actividades humanas ha hecho que dentro de muchos 
sectores industriales se produzca un incremento de la 
sensibilización respecto al medio ambiente. 
 
Debido a esto, las simples actuaciones para asegurar el 
cumplimiento legislativo han dado paso a sistemas de 
administración medioambiental que permiten estructurar e 
integrar todos los aspectos medioambientales, coordinando los 
esfuerzos que realiza la empresa para llegar a objetivos 
previstos. 
 
Es necesario analizar y conocer en todo momento todos los 
factores de contaminación que generan las actividades de la 
 21
empresa, y por este motivo será necesario que dentro del 
equipo humano se disponga de personas calificadas para 
evaluar el posible impacto que se derive de los vectores 
ambientales. Establecer una forma sistemática de realizar 
esta evaluación es una herramienta básica para que las 
conclusiones de las mismas aporten mejoras al sistema de 
administración establecido. 
 
La aplicación permanente del concepto mejora continua es un 
referente que en el campo medioambiental tiene una incidencia 
práctica constante, y por este motivo la revisión de todos 
los aspectos relacionados con la minimización del impacto 
ambiental tiene que ser una acción realizadas sin 
interrupción. 
 
Auditoría Informática 
 
Auditoría informática de sistemas: 
 
Se ocupa de analizar la actividad que se conoce como técnica 
de sistemas en todas sus facetas. Hoy, la importancia 
creciente de las telecomunicaciones ha propiciado que las 
comunicaciones. Líneas y redes de las instalaciones 
informáticas, se auditen por separado, aunque formen parte 
del entorno general de sistemas. 
 
Su finalidad es el examen y análisis de los procedimientos 
administrativos y de los sistemas de control interno de la 
compañía auditada. Al finalizar el trabajo realizado, los 
auditores exponen en su informe aquellos puntos débiles que 
hayan podido detectar, así como las recomendaciones sobre los 
 22
cambios convenientes a introducir, en su opinión, en la 
organización de la compañía. 
Normalmente, las empresas funcionan con políticas generales, 
pero hay procedimientos y métodos, que son términos más 
operativos. Los procedimientos son también sistemas; si están 
bien hechos, la empresa funcionará mejor. 
 
La auditoría de sistemas analiza todos los procedimientos y 
métodos de la empresa con la intención de mejorar su 
eficacia. 
 
Auditoría Regular Informática: 
 
Se refiere a las que se realizan a la calidad de la 
información existente en las bases de datos de los sistemas 
informáticos que se utilizan para controlar los recursos, su 
entorno y los riesgos asociados a esta actividad. 
 
Auditoría Especial Informática: 
 
Consiste en el análisis de los aspectos específicos relativos 
a las bases de datos de los sistemas informáticos en que se 
haya detectado algún tipo de alteración o incorrecta 
operatoria de los mismos. 
 
Auditoría Recurrente Informática: 
 
Son aquellas donde se examinan los Planes de Medidas 
elaborados en auditorías informáticas anteriores donde se 
obtuvo la calificación de Deficiente o Malo, ya sea en una 
Regular o Especial. 
 
 23
¿Qué es la Auditoría de Recursos Humanos? 
 
La auditoría de recursos humanos se define como el análisis 
de las políticas y prácticas de personal de una empresa, y la 
evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de 
sugerencias para mejorar. El propósito principal de la 
auditoría de recursos humanos es mostrar cómo está 
funcionando el sistema de recursos humanos, localizando 
prácticas y condiciones que deben incrementarse o bien 
eliminarse. 
 
Se puede considerar a la auditoría a la función de recursos 
humanos como un procedimiento que tiene por objeto revisar y 
comprobar, bajo un método especial, todas las funciones y 
actividades que en esta materia de personal se realizan en 
los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a 
los programas establecidos, y evaluar si se cumplen los 
objetivos y políticas fijados en la materia, sugiriendo, en 
su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse para el 
mejor cumplimiento de los fines de la función de esta área. 
 
La Auditoría de RH puede fundamentarse en las siguientes 
preguntas: 
 
1. ¿Cuáles son las funciones de Recursos Humanos? 
2. ¿Cuál es la importancia de estas funciones? 
3. ¿Cómo se desempeñan estas funciones? 
4. ¿Cuáles son las necesidades de mejoramiento? 
5. ¿La función de RH utiliza con eficacia los recursos? 
6. ¿Puede ser más eficaz la función?24
Una vez que estas interrogantes encuentran respuesta es 
posible plantear los objetivos que la auditoría de recursos 
humanos persigue. 
 
Objetivos. 
 
El objetivo de una auditoría no es sólo señalar las fallas y 
los problemas, consiste en presentar sugerencias y 
soluciones. En este sentido, el papel de la auditoría de 
recursos humanos es fundamentalmente educativo. Inclusive 
cuando la auditoría está bien realizada permite el desarrollo 
de la sensibilidad de los administradores para diagnosticar 
problemas. 
 
1.-Detectar problemas antes de que se conviertan en 
obstáculos serios, adoptar un enfoque proactivo (Empowerment) 
 
2.-Aportar elementos de apoyo entre el departamento de 
recursos humanos y los directivos de línea. 
 
3.- Cambiar enfoques que ya no corresponden a la realidad 
para ayudar al departamento de recursos humanos a cumplir 
mejor su tarea. 
 
4.- Aportar procedimientos mejores para contribuir a los 
objetivos de la organización (Mejora Continua) 
 
Técnicas de auditoría de RRHH 
 
Hay diversas técnicas que permiten plantear un buen diseño. 
La mayor parte de las veces se combinan varias entre sí. 
Algunas de ellas son: el impacto en el cliente, análisis del 
 25
trabajo, análisis de presupuestos, seguimiento con 
indicadores clave y análisis de costo y beneficios. 
 
1.-Impacto en el cliente: Esta técnica se relaciona con el 
modelo de Administración de la calidad total. Parte de dos 
planteamientos. 
 
• El departamento de RH presta un servicio interno al 
resto de los departamentos de la empresa. 
• La eficacia de un servicio se mide por la 
satisfacción de los usuarios. 
 
Así consiste en pedir la opinión de los clientes/usuarios. 
Se determina una muestra estadística mínima, que es necesaria 
para extraer conclusiones en lo referente al funcionamiento, 
servicio recibido e impresiones que se tienen del 
departamento. 
 
2.- Análisis del trabajo (Indicadores de la Fuerza de 
trabajo): Consiste en realizar estudios y extraer posibles 
conclusiones sobre el funcionamiento del departamento RH con 
el análisis de muestras estadísticas de personal seleccionado 
al azar. Como en los estudios de Taylor, se establecen 
indicadores de productividad que servirán como estándares 
fijados para su posterior comparación con los resultados 
obtenidos de trabajadores seleccionados. 
 
A través del análisis del trabajo, podremos comprobar si el 
desempeño del departamento de recursos humanos es coherente 
con la línea estratégica de la empresa. 
 
 26
3.- Análisis de presupuestos: en esta técnica se trata el 
estudio de cada actividad según el presupuesto que se le 
asigna. Se valoran los porcentajes en relación con el total 
que se dota para cada función. Esta técnica parte de la base 
que la cantidad asignada a cada programa o función responde 
al valor real que la organización otorga a esa área. 
 
4.- Seguimiento con indicadores clave: Se seleccionan 
diversos indicadores que representan actividades principales 
del departamento; la productividad, ausentismo, rotación y 
accidentabilidad, entre otros. Se comparan con un referente 
previamente establecido y se analizan las causas de los 
desajustes, si hay, para poder corregir los efectos no 
deseados o implementar mejoras. Los referentes pueden ser: 
 
• Empresas del mismo sector. 
• De distinto pero con similitudes en el ámbito de RH. 
• Si la empresa pertenece a un Grupo, puede compararse con 
empresas que pertenezcan al mismo. 
• El historial que existe en la empresa de los factores 
que se estén estudiando. 
• Los estándares prefijados, como: accidentes permisibles 
en un periodo de tiempo, ausencia laboral cada 
determinado tiempo, entre otros. 
• Diversos departamentos. 
• Antes y después de la implementación de un programa de 
RH. 
• Los objetivos previstos siempre que estén definidos con 
indicadores medibles. 
 
 27
5.- Análisis costes y beneficios: Consiste en calcular el 
valor monetario de los beneficios resultantes de los 
programas de recursos humanos para ver si el coste se puede 
considerar una inversión y en que medida ésta es rentable. Se 
aplica poco por la dificultad de valorar económicamente 
cuestiones como la mejora del clima laboral, entre otros 
indicadores. 
 
Método general para la auditoría de RH 
 
Se divide en 6 etapas. Son la fase previa, el planteamiento, 
el diseño, la implementación, el análisis y la redacción del 
informe. 
 
1.- Fase previa: El objetivo de esta fase es conocer a la 
organización. Esta información se obtiene básicamente 
mediante entrevistas con los responsables. 
 
2.- Planteamiento: El auditor debe determinar los objetivos 
que se quieren conseguir y su ámbito de actuación. A partir 
de aquí ya puede decidir qué información necesita y qué es lo 
que hay que examinar. 
 
3.- Diseño: Planteado lo anterior, es necesario diseñar el 
procedimiento. Se decide qué técnicas se utilizarán y con qué 
instrumento se obtendrá la información, además de decidir qué 
personas intervendrán y temporalizar el plan. 
 
Hay que decir que no hay un procedimiento determinado, sino 
que el auditor habrá de crear o escoger aquellos 
procedimientos que se adecuen a las circunstancias de la 
empresa que se ha de auditar. 
 28
4.- Implementación: En este punto se recoge la información. 
Son importantes los aspectos logísticos, disponer del 
material necesario, espacio de trabajo adecuado etc. Las 
personas implicadas han de conocer la finalidad de la 
auditoría para facilitar que se establezca una colaboración 
plena y fructífera. 
 
5.-Análisis: Se analiza la información obtenida para detectar 
errores o problemas. Se analiza la adecuación de las 
políticas y programas de la empresa y las causas del éxito o 
fracaso a la luz de la información disponible. Partiendo de 
esto se sugieren medidas correctoras o soluciones a los 
problemas y se recomiendan alternativas para la mejora. 
 
6.-Redacción del informe: En esta fase es donde el auditor 
expresa su opinión profesional sobre la administración de los 
RH de la empresa. En el informe debe constar el alcance del 
trabajo hecho, los objetivos y el procedimiento seguido. Se 
recogen los puntos fuertes, débiles, el ámbito auditado y las 
indicaciones de mejora o alternativas de actuación. Las 
conclusiones finales se argumentan a partir del análisis de 
la fase anterior. La información se presenta de manera clara 
y precisa. 
 
La auditoría requiere del desarrollo de un proceso que se 
puede explicar en el siguiente diagrama de proceso expresado 
en la siguiente figura. 
 
 
 
 
 
 
 
 29
Proceso de auditoría 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1. Proceso de Auditoría 
 
La auditoría de recursos humanos requiere de un proceso 
ordenado y una secuencia lógica que permita definir los pasos 
a seguir para la obtención de resultados esperados. Este 
proceso debe seguirse conforme a lo establecido, el realizar 
pasos aleatoria o simultáneamente afectará los resultados, 
perdiendo así tiempo, recursos y desviando la atención a 
puntos que quizá no sean de relevancia. 
 
Se requiere establecer un plan de trabajo, que señale los 
puntos a los que se quiere llegar y los recursos a emplear. 
Conocer los antecedentes del área o de la empresa a la que se 
practicará la auditoría es fundamental para tener una idea 
del ambiente y condiciones de trabajo que rodearán al equipo 
mientras realiza su labor; para ello es necesario realizar 
consultas de auditorías o estudios previos, revisión de 
manuales (procesos, procedimientos, funciones, 
comunicaciones, etc.); como también una revisión actualizada 
 
 Análisis del Tiempo 
 
 Evaluación 
 
 Entrega de 
sugerencias de mejora 
 
 Antecedentes 
 
 Conocimiento de la 
Estructura 
 
 Plan 
 
 Informe Final 
 
 Papeles de Trabajo 
 
 Desarrollo del plan de 
visita 
 30
de leyes, decretos,reglamentos, a los que este sujeta el 
área a estudiar. (Fig. 2) 
 
 
 
Definición de los antecedentes de la auditoría 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 2. Antecedentes del proceso de auditoría 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Antecedentes 
 
Consulta de 
auditorías o estudios 
i
Procesos y procedimientos 
 
Revisión 
actualizada de:
 
Revisión de 
manuales
 
Características del 
área
Funciones 
Comunicaciones 
Leyes, decretos, resoluciones, 
reglamentos, etc 
Misión y Visión 
Planes operativos, estrategias, 
procedimientos, etc. 
 31
 
Análisis de tiempo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 3 Análisis de Tiempo del proceso de auditoría 
 
 
 
Analizar el tiempo que requerirán sus labores, permitirá 
optimizar el trabajo al establecer límites y objetivos con 
tiempos y fechas definidos, determinar la naturaleza, el 
tiempo de trabajo (horas, días, plan de avance, etc.) y los 
alcances contribuirán a cumplir efectivamente esta parte del 
proceso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Análisis de tiempo 
 
Tiempo de trabajo (horas, 
días, plan de avance) 
 
Alcances 
 
Naturaleza 
 32
 
Desarrollo de plan de visita, conocimiento de estructura y 
papeles de trabajo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 4 Plan de visita, conocimiento de la estructura y 
papeles de trabajo. 
 
 
Un plan de visita rígido provocará frustración si no se 
cumple al pie de la letra, si ocurre un imprevisto, sin 
embargo contar con uno permitirá tener una idea de los pasos, 
lugares y personal al que se deberá visitar. Con el personal 
que realiza la auditoría conoce la estructura, podrá 
localizar y enfocarse en los puntos importantes, evaluará el 
grado en que se puede auditar el área, diseñará las pruebas y 
preparará las estrategias necesarias para evitar los errores 
potenciales. Conocer y trabajar con los papeles de trabajo 
adecuados (formatos de entrevista, cuestionarios, estudios, 
planes, organigramas, manuales, etc.) proporcionará la 
información necesaria y objetiva para lograr los objetivos y 
llegar a los puntos deseados. 
 
Desarrollo del Plan de 
Visita. 
 
Conocimientos de la 
estructura actual 
 
Diseño de pruebas 
 
Errores potenciales 
 
Auditabilidad 
 
Papeles de trabajo 
 33
Informe de la auditoría 
 
 
Fig. 5 Informe final de auditoría 
 
Informe Final 
 
Metodología 
 
resumen 
 
Resultados 
 
Marco Teórico 
 
Parte Preliminar 
 
Marco 
Conceptual
Carátula
Introducción
Índice
Hipotesis y objetivos
Administrativo
Variables
Antecedentes
Planteamiento del problema
Alcance y Límites del
Legal
Instrumentos
Sujetos de estudio
Diseño y procedimientos de
Resultados Colaterales
Resultados frente a hipótesis y objetivos
Conclusiones
Recomendaciones
Estadísticas
Descripción breve
Anexos y
 34
Una vez detectada los puntos importantes y conjuntando los 
resultados de las entrevistas de los estudios previos, el 
estudio y análisis de los papeles de trabajo, la evaluación 
de sugerencias por parte del personal por área, entre otros 
factores, se contará con elementos suficientes para la 
evaluación, que deberá arrojar los resultados sobre los 
puntos en los que se deberá aplicar procedimientos de mejora, 
mismos que pueden llevarse a cabo a través del uso de 
herramientas administrativas diversas. El informe final 
deberá de contar con una parte preliminar integrada a su vez 
por la presentación ejecutiva (carátula, introducción e 
índice); marco conceptual que explicará de manera breve los 
antecedentes, el planteamiento del problema, así como los 
alcances y limites del mismo; contará también (opcional) con 
un marco teórico que señale el marco legal y administrativo 
que rige la auditoría. La metodología podrá ser expuesta de 
manera breve incluyendo en esta hipótesis, objetivos, 
variables, sujetos de estudio, instrumentos utilizados, 
diseño y procedimiento de la visita, entre otros. Los 
resultados deberán de contar con una serie de datos 
estadísticos que reflejen cuantitativamente los alcances, los 
resultados cualitativos frente a las hipótesis y objetivos 
planteados, así como algunos otros resultados colaterales, 
que se originen durante la auditoría. Finalmente se entrega 
un resumen con una descripción breve del trabajo realizado, 
las conclusiones a las que se llego, las recomendaciones 
propuestas y los anexos o soportes necesarios para 
fundamentar las mismas. (Fig.5). 
 
 
 
 
 35
¿Quién realiza la auditoría de recursos humanos? 
 
Definición. El auditor es aquella persona que se dedica a 
trabajos de auditoría habitualmente con libre ejercicio de 
una ocupación técnica 
 
Funciones generales 
 
Para ordenar e imprimir cohesión a su labor, el auditor 
cuenta con una serie de funciones tendientes a estudiar, 
analizar y diagnosticar la estructura y funcionamiento 
general de una organización. 
 
Las funciones de manera general son: 
 
• Estudiar la normatividad, visión, misión, objetivos, 
políticas, estrategias, planes y programas de trabajo. 
• Desarrollar el programa de trabajo de la auditoría. 
• Definir los objetivos, alcance y metodología para 
instrumentar una auditoría. 
• Captar la información necesaria para evaluar la 
funcionalidad y efectividad de los procesos, funciones y 
sistemas utilizados. 
• Recabar y revisar estadísticas sobre el volumen y cargas 
de trabajo. 
• Diagnosticar sobre los métodos de operación y los 
sistemas de información. 
• Detectar los hallazgos y evidencias e incorporarlos a 
los papeles de trabajo. 
• Proponer sistemas administrativos y/o las modificaciones 
que permitan elevar la efectividad de la organización. 
 36
• Analizar la estructura y funcionamiento de la 
organización en todos sus niveles. 
• Revisar el flujo de datos y formas que se emplean. 
• Considerar todas las variables como son. Económicas, 
ambientales, políticas y sociales que influyen en la 
organización. 
• Analizar la distribución del espacio y el empleo de 
equipos de oficina. 
• Evaluar los registros contables e información 
financiera. 
• Mantener el nivel de trabajo con una interacción y 
revisión continua de los avances. 
• Proponer los elementos de tecnología requeridos para 
impulsar el cambio organizacional. 
• Diseñar y preparar los reportes de avance e informes de 
una auditoría. 
 
Conocimientos que el auditor debe poseer. 
 
Es conveniente que el auditor tenga una preparación que vaya 
de acuerdo con los requerimientos de una auditoría 
administrativa, ya que esto le permitirá interactuar de 
manera natural y congruente con las herramientas, técnicas y 
mecanismos de estudio que de una u otra manera se emplearán 
durante su desarrollo. 
 
De acuerdo con estas necesidades, es recomendable que la 
persona que desarrollará la auditoría pudiese contar con los 
siguientes niveles de preparación: 
 
 
 37
• Académica 
 
Estudios de nivel técnico, licenciatura o postgrado en 
administración, informática, comunicación, administración 
pública, ingeniería industrial, psicología, contaduría, 
derecho, sistemas. 
 
• Complementaria 
 
Cursos, diplomados, seminarios, foros, conferencias, entre 
otros. 
 
• Empírica 
 
Que haya tenido experiencias en implementación de auditorías 
en diferentes instituciones o bien apoyando en el desarrollo 
de las mismas. 
 
 
 
 38
 
CAPÍTULO III. 
HERRAMIENTAS DE LA AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 39
 
En este capítulo vamos a hablar acerca de algunas de las 
herramientas que actualmente se utilizan alrededor del mundo 
para mejorar las prácticas administrativas, trataremos de 
enfocar sus utilidades dentro del proceso de Recursos 
Humanos. 
 
Una herramienta es “un instrumento diseñado o concebido para 
simplificar el trabajo, obtener un fin de una manera más 
sencilla o bienauxiliar en la obtención de un objetivo” 
 
Existen una gran variedad de herramientas administrativas que 
actualmente las organizaciones utilizan para simplificar la 
obtención de sus objetivos, entre ellas y dentro de las más 
utilizadas están el Cuadro de Mando Integral (Balanced 
Scorecard), el Coaching, entre otras. 
 
A continuación trataremos de manera breve algunas de estas 
herramientas y su aplicación para hacer del área de recursos 
humanos una fuente de desarrollo de recursos humanos y una 
área estratégica dentro de las organizaciones. 
 
1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL. 
 
Antecedentes 
 
Han sido muchos los criterios de los estudiosos de la 
administración sobre lo que ésta es, su objetivo y sus 
funciones, pero ninguna teoría ha pasado por alto la 
 40
importancia del control, aunque los muchos y diferentes 
conceptos que de él han desarrollado han estado muy 
vinculados a la concepción sobre las empresas y el papel de 
los administradores en el momento en que se han 
desarrollado. 
 
Con el objetivo de resolver estas cuestiones de gran 
importancia para la empresa, surge en la década de los 90, el 
Cuadro de Mando Integral (CMI) de Robert Kaplan y David 
Norton; un modelo que por su validez se ha mantenido como una 
de las mejores técnicas y herramientas de la administración 
moderna dentro de los herramientas para el control integral 
para las empresas. 
 
El CMI resalta el uso de indicadores para lograr monitorear 
de manera integral a la empresa de una manera más sencilla y 
simple, este debe de procurar ser un elemento que integre ya 
que es fundamental en un sistema de control actual, la 
importancia de una organización donde todas las acciones 
estén coordinadas y donde todos los trabajadores, desde el 
alto mando hasta la el nivel operativo, sepan cuales son los 
aspectos de relevancia dentro de la misma para los cuales es 
importante enfocarse. 
 
¿Cómo surge el CMI? 
 
Cuando Kaplan y Norton, desarrollaron por primera vez su CMI, 
buscaban solamente crear una herramienta que permitiera medir 
los resultados tangibles e intangibles de una empresa, un 
sistema que les ayudara a partir de las bases de la 
 41
planeación como son la visión, misión y las estrategias para 
llevar a la empresa al logro de sus objetivos. 
 
Realmente lo que nos encontramos en la práctica es que a los 
directivos de las organizaciones habitualmente les cuesta 
demasiado trabajo determinar su misión y definir su visión, 
como resultado los objetivos son vagos y no hay un correcto 
planteamiento de estrategias para alcanzarlos; debido a esto 
tampoco pueden identificar sus puntos fuertes y débiles 
porque muchas veces es difícil analizar la situación cuando 
se está dentro en ella. 
 
Más allá de grandes teorías sobre la definición de las 
estrategias, lo primero que debemos de tener claro es qué es 
y para qué sirve la estrategia. La estrategia consiste en 
hacer un profundo análisis tanto de nuestra organización 
como del entorno para definir un plan de acción que nos 
lleve a mejorar nuestra posición sobre los competidores en 
el mediano y largo plazo, en pocas palabras la estrategia es 
elegir un camino. 
 
Es muy importante destacar que la estrategia no debe ser 
solo proyectar cifras a lo largo de algún determinado número 
de años, sino que debemos de tener en cuenta que una 
estrategia que no nos lleva a tener ventajas competitivas es 
una estrategia inútil. 
 
El proceso típico de definición de la estrategia según Kaplan 
y Norton se representa a continuación: 
 
 
 
 42
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 6 Proceso de Definición de una estrategia “The Balanced 
Scorecard” Kaplan y Norton Ed.123 
 
Dentro de este esquema encontramos 4 puntos débiles de gran 
importancia: 
 
1.- Habitualmente existen grandes problemas en los 
diagnósticos iniciales. En muchas ocasiones, los directivos 
son demasiado "optimistas" por lo que se suele tender a 
planes continuistas y no se ven necesarios planes de acción 
"radicales". 
2.- Que la estrategia sea definida a nivel de alta dirección 
y no se comunique a toda la organización. 
 
Análisis interno 
 
Análisis externo 
 
Planes de Acción 
 
Cuadro de Mando 
 
Objetivos 
 
Toma de decisiones 
 
Definición de la 
misión, visión y 
 43
3.- Que la estrategia no se consiga ejecutar debido a que no 
exista claramente una relación entre el nivel estratégico, 
táctico y operativo. 
4.- Que la estrategia sea "estática" y que no sea revisada 
con la agilidad que un entorno cambiante como el actual 
requiere. 
 
Cada una de estas situaciones tiene una solución distinta. En 
el primero de los casos, se debe promover una cultura en la 
organización abierta a la crítica constructiva y en la que 
todas las personas puedan aportar a la estrategia de la 
compañía y que sus visiones sean valoradas. 
 
Para solucionar el segundo, tercer y cuarto problemas 
contamos con una herramienta llamada Cuadro de Mando 
Integral. 
 
Como se integra el Cuadro de Mando Integral (CMI) 
 
El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera 
definitiva la estrategia y su ejecución empleando indicadores 
y objetivos en torno a cuatro perspectivas. 
 
Transforma la misión y la estrategia en objetivos e 
indicadores organizados en cuatro entornos diferentes: 
finanzas, clientes, procesos internos y formación y 
crecimiento. 
 
 
 
 
 
 
 
 44
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 7 Como se integra el CMI 
 
Los beneficios de la implantación del Cuadro de Mando 
Integral se pueden integrar en cuatro conceptos: 
 
1.- Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo 
objetivos en el corto, medio y largo plazo 
2.- Tener una herramienta de control que permita la toma de 
decisiones de manera ágil. 
3.- Comunicar la estrategia a todos los niveles de la 
organización consiguiendo así alinear a las personas con la 
estrategia. 
4.- Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de 
la estrategia. 
 
 
Objetivos 
y 
estrategias 
 
 
 
Clientes 
Formación y 
Crecimiento 
 
 
Procesos Internos 
 
 
Finanzas 
 45
Así, se define un cuadro de indicadores con objetivos en 
cada una de las perspectivas que sirven para ejecutar, 
comunicar y controlar la estrategia. Además también se 
emplea el mapa estratégico que es un esquema de las 
relaciones causa-efecto de la estrategia a través de las 
cuatro perspectivas y que sirve para plasmar de una manera 
gráfica el despliegue de la estrategia para tener una visión 
más clara para la toma de decisiones. 
 
El Cuadro de Mando proporciona un marco, una estructura y un 
lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza 
las mediciones para informar a los empleados sobre los 
factores causantes del éxito actual y futuro. Al integrar los 
resultados que la organización desea, y los factores que 
originan esos resultados, los altos ejecutivos esperan 
canalizar las energías, las capacidades y el conocimiento 
concreto y potencial de todo el personal de la organización 
hacia la consecución de los objetivos a largo plazo. 
Las medidas del CMI deben utilizarse de una forma distinta: 
para integrar y comunicar la estrategia empresarial, para 
comunicar la estrategia del negocio, y para coordinar y 
alinear las iniciativas individuales, de la organización y 
departamentales, a fin de conseguir un objetivo común. El CMI 
debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de 
formación e información, y no como un sistema de control. 
 
El CMI se sustenta en cuatro perspectivas principales, 
aunque el uso de las mismas no sea de carácter obligatorio y 
la empresa pueda añadir las que crea necesarias. 
 46
 
Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un 
equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre 
los resultados deseados y los inductores de desempeño de esos 
resultados,y entre las medidas objetivas, más duras, y las 
más suaves y subjetivas. Aunque la multiplicidad de 
indicadores en un Cuadro de Mando Integral, aparentemente 
puede confundir, los Cuadros de Mando construidos 
adecuadamente, contienen una unidad de propósito, ya que 
todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de una 
estrategia integrada. 
 
Perspectiva Financiera. 
 
Los objetivos financieros son considerados como el resultado 
de las acciones que se hayan desarrollado en la empresa con 
anterioridad. De esta manera con el cuadro de mando se 
plantea que la situación financiera de la empresa no es más 
que el efecto que se obtiene de las medidas tomadas en los 
ejercicios anteriores. Las medidas de desempeño financiero 
indican si la estrategia de una empresa, su puesta en 
práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del 
mínimo aceptable. 
 
Los objetivos financieros servirán de enfoque para el resto 
de los objetivos en las siguientes perspectivas y comenzando 
por los objetivos financieros a largo plazo se desarrollarán 
una serie de acciones a realizar en los clientes, procesos y 
aprendizaje. 
 
 47
Por tanto de los objetivos financieros que se quieran lograr 
partirán muchas de las decisiones que se tomen en las 
restantes perspectivas, pero esta solo servirá de enfoque y 
posteriormente de control de las medidas tomadas. De esta 
manera sin eliminar la importancia de la actuación 
financiera, esta pasa a formar parte de un sistema 
integrado, donde es uno entre otros elementos de 
importancia, pero no es el único criterio de medida 
empresarial. La situación financiera además de valorar los 
activos tangibles e intangibles empresariales será un 
importante criterio de medida de las acciones que se 
realizan para la consecución de la estrategia. 
 
Las razones e indicadores financieros deberán ser aplicados 
de igual manera que se hace con toda la organización, pero 
dirigidas específicamente al área de recursos humanos con 
los datos que esta genera (costos, nómina, rotación de 
personal, capacitación, etc.). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 8 Enfoque financiero del CMI 
 
 
Perspectiva del Cliente. 
 
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, 
es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con 
ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones 
con los clientes y las expectativas que los mismos tienen 
 
Mejores resultados 
financieros 
 
 
Mayores Ventas Enfoque Financiero 
 48
sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en 
cuenta los principales elementos que generan valor para los 
clientes, para poder así centrarse en los procesos que para 
ellos son más importantes y que más los satisfacen. 
 
Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del 
cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos 
clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado 
en los segmentos seleccionados. 
 
El conocimiento de los clientes internos y de los procesos 
que más valor generan es muy importante para lograr que el 
panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las 
peculiaridades de la organización a las que está enfocada el 
área de recursos humanos, la empresa no podrá exigir un 
desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que 
en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de 
las ventas, situación que es el efecto de clientes que 
repiten sus compras porque prefieren los productos que la 
empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias; esto 
como consecuencia de que el departamento de recursos humanos 
ha aplicado eficientemente su proceso de reclutamiento, 
seleccionando al personal calificado dentro de las áreas 
operativas y administrativas; capacitando y desarrollando el 
capital humano; creando valor agregado en cada uno de los 
integrantes de la organización. 
 
Todo lo anterior aplica de igual manera para las áreas 
internas, es decir, el departamento de recursos humanos 
deberá enfocarse a todas las áreas de la organización como 
clientes internos. 
 
 49
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 9 Enfoque del cliente del CMI 
 
 
Perspectiva Proceso Interno. 
 
Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la empresa y 
la satisfacción de las expectativas de los mismos, se 
identifican en esta perspectiva los procesos claves de la 
organización, en los cuales se debe trabajar para lograr que 
los productos o servicios se ajusten a las necesidades de 
los clientes, identificando los procesos orientados a 
cumplir la misión y los procesos de apoyo estableciendo los 
objetivos específicos que garanticen esta satisfacción. 
 
En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos 
identifican los procesos críticos internos en los que la 
organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la 
unidad de negocio: 
• Entregar las propuestas de valor que atraerán y 
retendrán a los clientes de los segmentos de mercado 
seleccionados, y 
• Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos 
financieros de los accionistas. 
Las medidas de esta perspectiva se centran en los procesos 
internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del 
 
Mejores resultados 
financieros 
 
 
Mayores Ventas 
Enfoque Financiero 
 
 
Proceso de Recursos Humanos para 
clientes internos (Reclutamiento y 
Selección del personal adecuado) 
Enfoque Cliente 
 50
cliente y en la consecución de los objetivos financieros de 
una organización. 
La perspectiva de los procesos internos revela dos 
diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el 
del CMI a las mediciones de desempeño. Los enfoques 
tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos 
existentes. Pueden ir más allá de las medidas financieras de 
desempeño, incorporando medidas de calidad y basadas en el 
tiempo. Pero siguen centrándose en la mejora de los procesos 
existentes. 
 
En cambio, el enfoque del CMI acostumbra a identificar unos 
procesos totalmente nuevos, en los que la organización 
deberá ser excelente para satisfacer los objetivos 
financieros y del cliente. La satisfacción de los clientes 
por tanto descansa en que la empresa desarrolle un nivel de 
eficiencia general que se evidencia en la calidad de los 
procesos que la empresa desarrolle. 
 
La segunda novedad del enfoque CMI es incorporar procesos 
innovadores a la perspectiva del proceso interno. Los 
sistemas tradicionales de medición del desempeño se centran 
en procesos de entrega de los productos y servicios. 
 
La organización crea valor al producir, entregar y servir 
este producto al cliente a un costo inferior al precio que 
recibe. 
 
El área de recursos humanos conociendo los objetivos que se 
persiguen y las estrategias a seguir, a través de una 
eficiente aplicación de la capacitación y desarrollo de 
 51
personal, contará con los medios para determinar quienes son 
los elementos adecuados que puedan integrar cada equipo de 
trabajo en cada área, desarrollar los procesos de mejora, 
los procesos nuevos y creará valor agregado en cada elemento 
al implementar un plan de carrera y desarrollo personal. Lo 
anterior fomenta la lealtad hacia la empresa y el compromiso 
con la consecución de objetivos generales para la obtención 
de objetivos individuales. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 10 Enfoque de mejora de procesos del CMI 
 
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento. 
 
Esta perspectiva que generalmente aparece como cuarta. En 
esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el 
crecimiento de la organización tributen a las perspectivas 
anteriores. 
 
Mejores resultados 
financieros 
 
 
Mayores Ventas 
Enfoque de Mejora de Procesos 
Enfoque Cliente 
 
 
Proceso de Recursos Humanos para 
clientes internos (Reclutamiento y 
Selección del personal adecuado)
 
 
Proceso de Recursos Humanos 
para clientes internos 
(Detecciónde personal 
adecuado, plan de carrera, 
capacitación y desarrollo)
 
 
Proyectos de Mejora de Procesos 
Internos 
 
 
 
Aplicación 
de Mejora de 
procesos 
Internos
El 
personal 
es 
adecuad
Sí 
No 
Enfoque Financiero 
 52
 
Las competencias del personal, la disponibilidad de 
información estratégica que asegure la óptima toma de 
decisiones, la creación de un clima cultural propio para 
afianzar las acciones transformadoras del negocio y el uso 
de la tecnología como generador de valor, son objetivos que 
permiten que se alcance los resultados en las tres 
perspectivas anteriores. Los empleados satisfechos y 
capaces, desarrollan procesos de gran valor para los 
clientes, que repiten en sus compras y por tanto generan un 
aumento en las ventas, situación que repercute 
favorablemente en la situación financiera empresarial. 
 
La formación y el crecimiento de una organización proceden de 
tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los 
procedimientos de la organización. Los objetivos 
financieros, de clientes y de procesos internos del Cuadro de 
Mando Integral revelarán grandes vacíos entre las capacidades 
existentes de las personas, los sistemas y los 
procedimientos; al mismo tiempo, mostrarán qué será necesario 
para alcanzar una desempeño que represente un gran adelanto. 
Para llenar estos vacíos, los negocios tendrán que invertir 
en la recalificación de empleados, potenciar los sistemas y 
tecnología de la información y coordinar los procedimientos y 
rutinas de la organización. Estos objetivos están articulados 
en la perspectiva de crecimiento y formación del Cuadro de 
Mando Integral. Al igual que con la perspectiva del cliente, 
las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de 
indicadores de resultados genéricos - satisfacción, 
retención, entrenamiento y habilidades de los empleados- 
junto con los inductores específicos de estas medidas 
 53
genéricas, como unos índices detallados y concretos para el 
negocio involucrado de las habilidades concretas que se 
requieren para el nuevo entorno competitivo. Las capacidades 
de los sistemas de información pueden medirse a través de la 
disponibilidad en tiempo real, de la información fiable e 
importante sobre los clientes y los procesos internos, que se 
facilita a los empleados que se encuentran en primera línea 
de la toma de decisiones y de desempeño. Los procedimientos 
de la organización pueden examinar la coherencia de los 
incentivos a empleados con los factores de éxito general de 
la organización y con las tasas de mejora, medida en los 
procesos críticos internos y basados en los clientes 
Resumiendo, el Cuadro de Mando Integral traduce la visión y 
la estrategia en objetivos e indicadores, a través de un 
conjunto equilibrado de perspectivas. El Cuadro de Mando 
incluye indicadores de los resultados deseados, así como los 
procesos que impulsarán los resultados deseados para el 
futuro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 54
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 11 Enfoque de Aprendizaje y Crecimiento del CMI 
 
 
Mejores resultados 
financieros 
 
 
Mayores Ventas 
Enfoque Financiero 
Enfoque Cliente 
 
 
Proceso de Recursos Humanos 
para clientes internos 
(Reclutamiento y Selección del 
 
 
Proceso de Recursos 
Humanos para clientes 
internos (Detección de 
personal adecuado, plan de 
carrera, capacitación y 
 
 
Proyectos de Mejora de Procesos 
Internos 
 
 
 
Aplicación 
de Mejora 
de procesos 
Internos 
El 
personal 
es 
adecuad
sí 
No 
Enfoque Financiero 
 
 
Aprendizaje y 
Crecimiento 
 
 
 
Aprendizaje 
(Ventaja Competitiva) 
 
 
 
Crecimiento 
(Valor Agregado) 
Enfoque Aprendizaje y Crecimiento 
 55
Indicadores del Proceso Administrativo. 
El fin primordial de emplear indicadores es el poder evaluar 
en términos cualitativos y cuantitativos el puntual 
cumplimiento de sus etapas y propósitos estratégicos, a 
partir de la revisión de sus funciones. 
El manejo de estos dos indicadores en forma simultánea 
obedece al propósito de que el auditor tenga una visión 
global y completa de la organización, asociando la esencia 
con las acciones y el comportamiento con los resultados. 
Capacidad utilizada = Producción real / Capacidad de 
producción. 
Índice de productividad = Índice del producto / Índice de 
insumo laboral. 
Eficiencia de la inspección = Producción defectuosa / 
Producción total. 
Importancia de los gastos de fabricación = Costo de la 
fabricación / Costo de producción. 
Tamaño de las plantas = Inversión total / Número de plantas. 
Importancia de los abastecimientos = Costo materias primas y 
materiales auxiliares / Costo de fabricación. 
Efectos del crecimiento de los abastecimientos = Incremento 
de la inversión / Incremento de los abastecimientos. 
Importancia de los abastecimientos extranjeros = Importación 
de la materia prima / Total de abastecimientos. 
 56
Costo de la plantilla = Personal de base + de confianza + 
eventuales + sueldo total. 
Rotación de personal = Renuncias / Total de empleados 
Nivel de capacitación = Empleados capacitados / Total de 
empleados. 
Nivel de capacitación por área = Empleados capacitados / 
Número de empleados por área. 
Nivel académico de los trabajadores = Nivel de estudios / 
Total de empleados. 
Asistencia al trabajo = Asistencia / Días laborales. 
Relación entre los tipos de trabajo sustantivo y adjetivo = 
Número de empleados en funciones sustantivas / Número de 
empleados en funciones adjetivas. 
Relación entre los tipos de salarios = Salarios indirectos / 
salarios directos. 
Costo de las presentaciones por trabajador = Costo total del 
trabajo – Sueldos y salarios / Número de empleados. 
Horas de trabajo real por empleado = Total de horas – 
Horas/Hombre trabajadas / Promedio del número de empleados. 
Esta división convencional se hace con la idea de evaluar el 
proceso en si mismo, y de obtener información adicional de 
los factores que inciden en su ejecución; toda vez que el 
conjunto de etapas y elementos permite soportar las 
recomendaciones que se puedan formular y, sobre todo, seguir 
 57
una secuencia ordenada y sistemática para emitir un juicio 
definitivo acerca de la situación de la organización. 
Es importante anotar que para ampliar el alcance en la 
revisión de cada etapa y elementos y determinar las 
condiciones en que se generaron, la organización puede 
considerar los siguientes aspectos: 
Vía seguida para su formulación. 
Designación del responsable de su preparación. 
Difusión de su preparación. 
Aceptación por parte de la organización. 
Interpretación adecuada por los miembros de la organización. 
Acceso a la información para su consulta. 
Plazo o periodo de ejecución estimado. 
Claridad en su definición. 
Consistencia en su conceptualización. 
Congruencia en las condiciones de la organización. 
Revisión y actualización de los contenidos. 
Vínculos con las instancias con las que interactúa la 
organización. 
A continuación se presentan las etapas del proceso así como 
sus elementos, con sus indicadores específicos. 
 58
Visión. 
Indicadores Cualitativos. 
Nivel en que enmarca el logro de las aspiraciones comunes. 
Cómo fomenta el nivel de compromiso. 
Cómo eleva la moral u el espíritu de equipo. 
Indicadores Cuantitativos. 
Empleados que la conocen / Total de empleados 
Misión. 
Indicadores Cualitativos. 
Medida en que se enlaza lo deseado con lo posible. 
Manera como la misión conforma el marco de referencia de las 
acciones. 
Grado en el que se constituye como una guía de actuación. 
Indicadores Cuantitativos. 
Empleados que la conocen / Total de empleados 
Empleados que participan en su definición / Total de 
empleados 
Empleados de base / Total de empleados 
Empleados de confianza / Total de empleados 
Empleados por honorarios / Total de empleados 
 59
Empleados temporales / Total de empleadosObjetivos. 
Indicadores Cualitativos. 
Medida en que imprimen dirección a los esfuerzos. 
Grado en que orientan las acciones. 
Modo como se traduce el objeto de la organización en 
propósitos concretos. 
Indicadores Cuantitativos. 
Objetivos alcanzados / Objetivos definidos 
Objetivos operativos alcanzados / Objetivos definidos. 
Objetivos tácticos alcanzados / Objetivos definidos. 
Objetivos estratégicos alcanzados / Objetivos definidos. 
Metas. 
Indicadores Cualitativos. 
De qué manera se relacionan recursos y acciones con objetivos 
Cómo se constituyen en unidades de medida para la 
implementación de acciones. 
Nivel en que se determina el alcance de las acciones. 
Indicadores Cuantitativos. 
Metas alcanzadas / Metas establecidas. 
 60
Metas alcanzadas / Objetivos definidos. 
Estratégicas tácticas. 
Indicadores Cualitativos. 
Medida en que contribuyen a integrar la base de acción 
institucional. 
Cómo marcan la ruta fundamental para el empleo de recursos. 
Dimensión en que representan un elemento de unidad y cohesión 
para el desarrollo de acciones. 
Indicadores Cuantitativos. 
Estrategias implementadas / Total de estrategias 
Tácticas implementadas / Total de tácticas 
Tácticas implementadas / Total de estrategias. 
Políticas. 
Indicadores Cualitativos. 
En qué grado las políticas de la organización norman la 
administración. 
Cómo apoyan las acciones. 
Medida en que orientan el pensamiento personal hacia los 
propósitos de la organización. 
Indicadores Cuantitativos. 
Políticas aplicadas / Políticas establecidas. 
 61
Políticas cumplidas / Políticas establecidas. 
Procedimientos. 
Indicadores Cualitativos. 
Forma en qué se sistematizan y ordenan el trabajo. 
De qué manera dan una orientación lógica de las acciones. 
Cómo establecen la secuencia de las acciones. 
Indicadores Cuantitativos. 
Procedimientos aplicados / Procedimientos establecidos. 
Procedimientos aplicados / Número de áreas. 
Procedimientos establecidos / Procedimientos Actualizados 
Procedimientos actualizados / Total de procedimientos. 
Programas. 
Indicadores Cualitativos. 
Cómo están orientados a crear conciencia del valor de los 
recursos. 
De qué forma se relacionan fases con acciones y recursos. 
Indicadores Cuantitativos. 
Acciones realizadas / Acciones programadas. 
Acciones realizadas / Número de productos y servicios. 
 62
Recursos / Acciones por producto y servicio 
Enfoques. 
Indicadores Cualitativos. 
De qué manera se visualizan las áreas de influencia. 
En qué medida se circunscriben acciones en alternativas de 
funcionamiento correctas. 
Indicadores Cuantitativos. 
Procesos realizados / Procesos programados. 
Funciones asignadas / Funciones definidas. 
Niveles. 
Indicadores Cualitativos. 
Cómo jerarquizan las acciones. 
Cómo se determinan ámbitos de actuación. 
Medida en que se precisan áreas de responsabilidad. 
Indicadores Cuantitativos. 
Acciones realizadas por el nivel directivo / Acciones 
realizadas. 
Acciones realizadas por los mandos medios / Acciones 
realizadas. 
Acciones realizadas por el nivel operativo / Acciones 
realizadas. 
 63
Estructura organizacional. 
Indicadores Cualitativos. 
Precisión con que se determinan los niveles de autoridad y 
responsabilidad. 
Manera como se traduce el objeto de la organización en un 
mecanismo de trabajo. 
Indicadores Cuantitativos. 
Áreas sustantivas / Total de áreas. 
Áreas adjetivas / Total de áreas. 
Unidades de línea / Total de unidades. 
Unidades asesoras / Total de unidades. 
División y distribución de funciones. 
Indicadores Cualitativos. 
Forma en que se delimita áreas de influencia. 
Grado en que se determina cargas de trabajo. 
Cómo posibilita la delegación especifica de autoridad y 
responsabilidad. 
Indicadores Cuantitativos. 
Empleados / Número de áreas. 
Tareas realizadas / Empleados. 
 64
Total de áreas / Total de empleados. 
Horas hombre de trabajo realizado / Tareas realizadas. 
Cultura organizacional. 
Indicadores Cualitativos. 
Forma en que define el perfil de la organización. 
Cómo muestra el nivel de conciencia, los valores, las 
actitudes y los hábitos que prevalecen. 
Indicadores Cuantitativos. 
Acciones realizadas para mejorar la dinámica organizacional / 
acciones propuestas. 
Áreas con mejoras / Total de áreas. 
Personas que participan en las mejoras / Total de personal. 
Recursos humanos. 
Indicadores Cualitativos. 
Precisión con que determina el sistema formal de 
administración de las personas. 
Grado en que se considera tales recursos como su capital 
humano. 
Capacidad para constituirlos en un factor de aprendizaje para 
el cambio. 
 
 65
Indicadores Cuantitativos. 
Análisis de puestos / Total de personal. 
Valuación de puestos / Total de personal. 
Movimientos de personal / Total de personal. 
Fuentes de reclutamiento / Inventario de información. 
Personal reclutado / Personal contratado. 
Comisiones mixtas / Total de comisiones. 
Personal de nivel directivo / Total de personal. 
Personal de mandos medios / Total de personal. 
Personal de nivel operativo / Total de personal. 
Personal de base / Total de personal. 
Personal de confianza / Total de personal. 
Personal temporal / Total de personal. 
Vacantes / Total de personal. 
Licencias / Total de personal. 
Comisiones / Total de personal. 
Procedimientos para el manejo del personal / Total de 
procedimientos. 
Personal capacitado / Cursos de capacitación. 
 66
Personal capacitado en el país / Personal capacitado. 
Personal capacitado en el extranjero / Personal capacitado. 
Personal con prestaciones / Total de personal. 
Sueldos de nivel directivo / Sueldos. 
Sueldos de los mandos medios / Sueldos. 
Sueldos de nivel operativo / Sueldos. 
Cambio organizacional. 
Indicadores Cualitativos. 
En qué medida los cambios promovidos representan la capacidad 
de emprender las acciones con otra óptica. 
Cómo pernean a la organización para desarrollar caminos 
alternos de actuación. 
Dimensión en que las modificaciones repercuten en toda o en 
una parte de la organización. 
Indicadores Cuantitativos. 
Diagnostico para el cambio / Total de diagnósticos. 
Medidas de cambio aprendidas / Medidas propuestas. 
Evaluación de cambios / Total de cambios. 
 
 
 67
Liderazgo. 
Indicadores Cualitativos. 
En qué forma el liderazgo constituye una conducta que guía y 
provee el soporte necesario a la organización. 
Cómo el líder ejerce su poder de influencia en las personas. 
Capacidad que tiene para lograr que las acciones se 
implementen de la mejor manera posible. 
Indicadores Cuantitativos. 
Estilos de liderazgo actual / Total de estilos empleados. 
Estilos de liderazgo empleados / Estilos propuestos. 
Personal que identifica el estilo / Total de personal. 
Personal que acepta el estilo / Total de personal. 
Comunicación. 
Indicadores Cualitativos. 
En qué medida constituye un medio para transmitir información 
con un significado comprensible. 
En qué dimensión se posee la capacidad de intercambiar 
conocimientos, experiencias e impresiones por diferentes vías 
y canales. 
Indicadores Cuantitativos. 
 68
Canales de comunicación utilizados / Canales de comunicación 
establecidos. 
Canales de comunicación / Total de áreas. 
Canales empleados / Medios establecidos. 
Recursos tecnológicos utilizados / Recursos disponibles. 
Motivación. 
Indicadores Cualitativos. 
Grado en que la motivación que ofrece la organización 
representa la facultad para transmitir energía para sostener 
y dar sentido al esfuerzo del personal. 
Nivel en el que posibilita la generación de conductas y 
hechos positivos para las personas y la organización. 
Indicadores Cuantitativos. 
Incentivos / Proyectos. 
Personal que recibe incentivos / Total de personal. 
Incentivos utilizados / Total de incentivos. 
Grupos y equipos de trabajo. 
Indicadores Cualitativos. 
Forma como la organización ha logrado establecer núcleos