Sistema-logistico-en-el-desarrollo-de-las-operaciones-de-comercio-exterior-de-Gunderson-Concarril-19992004

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UNIVERSIDAD NACIONAL 
AUTONOMA DE MEXICO 
 
 
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES 
ACATLAN 
 
 
“Sistema Logístico en el desarrollo de las Operaciones de Comercio Exterior de 
Gunderson Concarril (1999 – 2004)” 
 
 
TRABAJO PROFESIONAL 
 
 
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE 
 
 
Licenciado en Relaciones Internacionales 
 
 
PRESENTA 
 
 
CARLOS BRAULIO LÓPEZ GARROUFE 
 
 
Asesor: LIC. RODOLFO VILLAVICENCIO LÓPEZ 
 
 
OCTUBRE 2008 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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ÍNDICE 
 
ÍNDICE DE CUADROS E IMÁGENES 
 
INTRODUCCIÓN 
 
CAPITULO I 
 
CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PRÁCTICA PROFESIONAL 
1 
 
CAPITULO II 
 
ANÁLISIS CRÁTICO DE LAS FUNCIONES DESARROLLADAS 
22 
 
CAPITULO III 
 
DESCRIPCIÓN Y EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS 
28 
 
CAPITULO IV 
 
EVOLUCION DEL SISTEMA LOGISTICO DE CONCARRIL 
52 
 
CONCLUSIONES 66 
 
FUENTES CONSULTADAS 70 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE DE CUADROS 
Cuadro No. 1 Diferencias entre la Cadena de Suministro y la Logística 9 
Cuadro No. 2 Flujo de la Cadena de Suministros 12 
Cuadro No. 3 Flujo sistemático de la Cadena Global de Suministros 13 
Cuadro No. 4 Programas de Fomento 16 
Cuadro No. 5 Programa de Fomento a las Exportaciones y sus Beneficios 21 
Cuadro No. 6 Programa Maestro de producción 30 
Cuadro No. 7 Ordenes de Embarque 33 
Cuadro No. 8 La comunicación en la logística de Gunderson Concarril 42 
Cuadro No. 9 Organigrama Gunderson LLC 45 
Cuadro No. 10 Organigrama Gunderson LLC 47 
Cuadro No. 11 Sistema cross deck implementado para operaciones de concarril 50 
Cuadro No. 12 Proceso Logístico para gunderson concarril, primera etapa 54 
Cuadro No. 13 Proceso Logístico para gunderson concarril, segunda etapa 57 
Cuadro No. 14 Proceso Logístico para gunderson concarril, segunda etapa 60 
Cuadro No. 15 Representación sistemática del proceso de consolidación 65 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE DE IMÁGENES 
Imagen No. 1 Dispersión de la Industria maquiladora de Exportación 18 
Imagen No. 2 Centros de Consolidación y zonas de cobertura 31 
Imagen No. 3 Mapa de la red de cobertura del ferrocarril Florida East Coast 35 
Imagen No. 4 Red de suministro para realizar entregas al FEC 36 
Imagen No. 5 Fotografía de Piggy Back 38 
Imagen No. 6 Fotografía de Box car 39 
Imagen No. 7 Cuadro de tiempos de transito 62 
Imagen No. 8 Cuadro de tiempos de transito e información de terminales 63 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
 
 
 
 
A Dios: 
 
Por el tiempo que me ha dado para poder concluir éste trabajo. 
 
 
 
 
A mis padres: 
 
Por guiarme con amor y dedicación, que buscaron y lucharon por darme lo 
mejor y que se esforzaron en enseñarme a ser mejor persona y que hoy he 
llegado a ser lo que soy solo por ellos. 
 
 
A mi familia: 
 
 
 
A mi profesor Rodolfo Villavicencio: 
 
Gracias por tu dedicación, gracias a ti he podido finalizar ésta tarea. 
 
 
 
 
A los docentes de la Fes Acatlan. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATORIAS 
 
A la memoria de mis padres: 
 
Por acompañarme en todo momento cuando he necesitado de su apoyo 
 
A mí amada esposa Lili: 
 
Que día a día has colmado mi vida de amor, de enseñanza que ilumina mi vida, 
que me enseñas a ser mejor persona, por dedicarme tu tiempo y tu vida 
 
A mi hija Ximena: 
 
Porque eres mi vida 
 
A mi hermana Susana: 
 
Porque has sido siempre un pilar importante en mi vida y ejemplo de 
 dedicación y entrega. 
 
A mi hermano Ramón: 
 
Que me has enseñado el valor de la humildad 
 
A David: 
Que has estado en los momentos difíciles, que has apoyado a mi familia, que has 
estado como un hermano. 
 
A mis suegros Lilia y Víctor: 
 
Que me han recibido como un hijo 
 
A San, Mony y Clau: 
 
Que me hacen sentir muy querido 
 
A mis amigos, hoy compadres Ángeles y Toñin: 
 
Por su infinito cariño, amistad y apoyo 
 
A Carlos Ventimilla y Agustín Ávalos: 
 
Mis amigos y mentores, 
 
A Goya: 
Por abrazarme con tu amor de madre 
 
 
 
 
A los Garrufe: 
 
Tios y tias, primos y primas 
 
A Berthita: 
 
Como te decía papa, 
 
A Armando: 
 
Que me cambiaste la vida justo cuando lo necesitaba 
 
A José Trinidad 
 
A mis amigos, que han enriquecido mi vida 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
Este trabajo es un informe de experiencia profesional aplicada en la Empresa 
Gunderson Concarril, SA de CV, de manufactura metalmecánica, su fabricaron 
consiste en vehículos de vías férreas nuevos en modalidades como furgones, 
tolvas, góndolas, plataformas, entre otros productos, además de realizar 
servicios de mantenimiento y rehabilitación. 
 
El último puesto desempeñado en el periodo 1999 al 2004 fue de 
coordinador de planeación y logística reportando a la gerencia de compras, con 
la principal responsabilidad de garantizar el arribo de las materias primas a los 
clientes internos y de los productos finales a los clientes externos en los 
tiempos establecidos en los programas de producción y entrega. 
 
Las actividades desempeñadas fueron coordinar en la logística de entrada; 
el seguimiento a la emisión de órdenes de compra de materias primas, 
confirmar con el proveedor su recepción y garantizar las fechas de embarque, 
contratar y coordinar la transportación así como los procesos intermedios como 
el despacho aduanal, hacer la recepción en las instalaciones de la fabrica 
ubicadas en Cd Sahagún Hidalgo y en la logística de salida; coordinar la 
entrega de productos de acuerdo a las fechas pactadas con el cliente final. 
 
En las actividades ligadas al seguimiento de materiales se desprende el 
hecho de elaborar y mantener reportes actualizados de forma diaria con la 
ubicación y status de los más de 400 componentes diferentes que lleva un 
furgón de ferrocarril además de la contratación y evaluación de proveedores de 
servicios necesarios en la logística para cumplir los objetivos de la empresa. 
 
El presente trabajo es una semblanza de cómo fue evolucionando el 
sistema logístico de Gunderson Concarril, convirtiendo las operaciones 
aisladas e improvisadas en sistemáticas y controlables optimizando recursos e 
implementando mejoras operativas. 
 
 En el capítulo I se hace referencia al marco en el que se realizan las 
operaciones internacionales con un planteamiento general de los procesos de 
internacionalización económica. 
 
El Capítulo II se señalan las operaciones realizadas en el marco del 
programa de fomento PITEX que tiene la función principal de incentivar el 
establecimiento de empresas con operaciones internacionales. 
 
En el capítulo III se describirá como se vincula la gestión logística a las 
actividades de producción de Gunderson Concarril así como su importancia 
para coordinar las actividades de manufactura y poder cumplir con sus 
compromisos contractuales. 
 
 
 
En el CapituloIV se hará una semblanza de los cambios realizados al 
sistema original indicando las estrategias empleadas y sus resultados en la 
mejora de la gestión logística. 
 
 
 
1 
 
CAPITULO I 
CONTEXTUALIZACION DE LA PRÁCTICA PROFESIONAL 
La tendencia de globalización ofrecea las empresas el reto de crecer y competir 
por nuevos mercados además que obliga a los países a modernizar infraestructura 
si es que quieren recibir capitales de empresas que buscan obtener mejores 
condiciones de operación. 
Los beneficios tangibles de la globalización se traducen en la variedad de 
productos nacionales o extranjeros que los consumidores finales pueden elegir 
para satisfacer sus necesidades, como características de este proceso, las 
empresas deben emprender nuevas técnicas de comercialización y de logística 
que permitan la coordinación con sus diferentes áreas productivas para captar 
nuevos clientes. 
La gestión logística está directamente ligada con el 
funcionamiento de la cadena global de suministros y de la cadena de valor 
coordinando la comunicación para cumplir con los compromisos de la empresa y 
agrega valor a las operaciones optimizando los tiempos y movimientos de 
materiales. 
Su importancia en el ámbito de los negocios internacionales, radica en crear 
una cadena de suministros que fluya de forma sistemática y que trabaje con los 
recursos óptimos, permitiendo alcanzar las expectativas del cliente y los objetivos 
de la empresa a través de la oferta de productos y servicios que satisfagan las 
necesidades de los consumidores finales. 
La empresa Gunderson Concarril, fue resultado de un negocio conjunto 
(conocido por su nombre en inglés Joint Venture) entre las empresas Bombardier 
Transportation México y Gunderson LLC; constituyéndose una empresa de 
manufactura metalmecánica creada en el año de 1998 en Cd Sahagún Hidalgo, 
con el objeto principal de satisfacer la creciente demanda de carros de ferrocarril 
en los mercados de Estados Unidos de Norteamérica y Canadá. 
 
 
2 
 
Esta investigación ofrece una semblanza de las actividades logísticas 
internacionales de la empresa Gunderson Concarril, y de los apoyos 
gubernamentales que se utilizaron para optimizar sus operaciones de comercio 
exterior destacando la Importancia de los Programas de Fomento a la Exportación. 
1.1 Características del proceso de globalización económica 
El crecimiento económico de muchas empresas ha traspasado fronteras y no ha 
encontrado obstáculos para adaptarse a diferentes culturas o idiomas, este 
proceso conocido como internacionalización económica empresarial da origen a 
la tendencia de globalización que caracteriza la evolución de la economía actual. 
La globalización es un concepto intangible que se manifiesta en nuestra vida 
diaria a través del acceso que tenemos a la gran diversidad de productos y 
servicios provenientes de diferentes lugares del mundo, es un proceso de 
integración económica, de apertura de fronteras y eliminación de barreras 
económicas, culturales o políticas, que ofrece la libertad de consumir de una 
variedad de productos y servicios de fabricación nacional o extranjera. 
En el ámbito empresarial los procesos de internacionalización económica están 
dirigidos a la generación de riqueza, basados en la estrategia de desarrollo de 
nuevos mercados aplicando nuevas técnicas de comercialización para mantener 
una posición competitiva en los mercados internacionales. 
El objetivo principal de las empresas inmersas en la estrategia de 
internacionalización económica, es penetrar en la preferencia de los consumidores 
a través de una mejor estrategia competitiva1 reduciendo los costos y aumentando 
la calidad de los productos. 
Considerando principalmente que los clientes2 son el recurso más importante 
para que una empresa inicie actividades, depende de la estrategia a largo plazo y 
de las acciones que se emprendan para cumplir con los objetivos como el de la 
comercialización internacional, satisfacer las necesidades de nuevos mercados, 
 
1
 YIP, George , Globalización, p 21 
 
 
3 
 
desarrollar vínculos de lealtad y confianza que agregan valor a los productos y 
servicios3 entre otros. 
Para reducir los costos de operación algunas empresas trasladan parte de sus 
actividades a países que ofrecen beneficios e incentivos a las inversiones 
extranjeras, iniciando una red de expansión internacional que les permite ser 
competitivos en los sectores económicos que participan.4 
 Cualquier país que pretende recibir inversiones debe contar con una 
plataforma de infraestructura que ofrezca soporte al establecimiento de nuevas 
empresas, considerando que esa necesidad obedece directamente al deseo de 
incrementar su nivel de participación en el mercado, por ejemplo, si una empresa 
quiere establecerse en México por el costo de la mano de obra o por algún otro 
beneficio competitivo, debe ofrecer una infraestructura adecuada que soporte las 
operaciones internacionales como una red de vías de comunicación seguras y 
apropiadas para que esa empresa pueda ofrecer a sus clientes productos y 
servicios de calidad. 
Debido a la tendencia de internacionalización, muchos países han mejorado 
su infraestructura, marítimas, terrestres, entre otras, además de haber cambiado 
sus políticas económicas proteccionistas a las de libre mercado preparándose 
para recibir inversiones que se traduzcan empleo para los ciudadanos. 
Las empresas que tienen como objetivos el incremento en las ventas, lograr 
mayor penetración de marca e incrementar su presencia en los consumidores, 
reducción de costos, entre otros, están siempre en la búsqueda de nuevos 
mercados y muchas veces realizan alianzas con empresas del mismo giro o con 
las que ofrecen servicios complementarios en otros países, convirtiéndose en 
empresas con operaciones internacionales que emplean diferentes estrategias de 
crecimiento para llegar a los consumidores finales. 
 
2
 CANTU, Humberto et al, Calidad para la Globalización, p 106 
3
 http://www.epiqtech.com/supply_chain-Value-Chain.htm consultado el 24 de sep 
4
 YIP, George S , op cit, p 9 
 
 
4 
 
La internacionalización empresarial ha llevado paulatinamente a la creación de 
nuevas tendencias económicas, como la globalización; los acuerdos de libre 
comercio entre países, el libre tránsito de las personas y de bienes o servicios que 
facilitan la presencia internacional de empresas que luchan día a día por la 
preferencia en los consumidores. 
Las empresas aplican patrones económicos semejantes porque en la 
búsqueda de consolidarse, lograr nuevos consumidores además de conservar los 
que ya tienen se establecen en otros países, realizan alianzas estratégicas; 
absorben o crean nuevas empresas, crean nuevos servicios innovando técnicas 
de comercialización. 
Las grandes corporaciones empresariales se dividen el mundo de forma 
estratégica para satisfacer las necesidades de los consumidores; hacen procesos 
de manufactura y ensamble donde la mano de obra es barata y de ahí, mueven 
sus productos para ensambles finales a países más especializados, sus oficinas 
corporativas o de ventas, están en los centros mundiales de negocios y cada uno 
de los movimientos están dirigidos a ofrecer productos y servicios de calidad, 
colocando a la empresa en el camino de la expansión. 
La internacionalización de los grandes corporativos industriales tiene como 
consecuencia beneficios económicos para aquellos países en los que realizan 
inversiones, además de que los obligan a mejorar su infraestructura para 
satisfacer sus necesidades. 
México se ha beneficiado del proceso de globalización económica, ya que 
podemos encontrar empresas extranjeras de manufactura o de servicios con la 
misma o mejor calidad que en sus países de origen, como ejemplo la industria 
automotriz, donde además de fabricar productos que se distribuyen localmente, se 
producen para mercados de exportación, lo que refleja entre otrosel 
involucramiento dinámico de las políticas económicas con las tendencia de 
globalización. Por otro lado México cuenta con una infraestructura de calidad 
internacional por ejemplo la red de comunicación con la que podemos tener 
 
 
5 
 
acceso a herramientas en mayor medida eficientes y necesarias como la telefonía 
celular, el Internet o servicios de localización satelital, entre otros, lo que asegura, 
procesos homogéneos y sistemáticos, en resumen, las empresas que se 
establecen en nuestro país sean nacionales o extranjeras, utilizan servicios de 
calidad mundial. 
 El objetivo de cualquier empresa es alcanzar la satisfacción de los clientes 
para tal efecto, las empresas aplican un concepto de control conocido como la 
Administración de la Cadena de Suministros5 donde el objetivo es la coordinación 
de las principales áreas del negocio como Compras, Logística y Distribución. 
Los procesos de logística son actividades que crean valor6 para los clientes, en 
términos de tiempo y lugar, y para la empresa en el fortalecimiento de lazos de 
confianza con los clientes, ya que los productos y materiales solicitados deberán 
ser entregados sin demora en los lugares y tiempos pactados. 
La gestión logística de las empresas involucra la coordinación de la planeación 
de la compra de las materias primas, con la planeación de la producción y la 
sincronización de la recepción de las materias primas con las fechas establecidas 
para el cumplimiento de objetivos, de los niveles del inventario, del almacenaje del 
producto terminado, y en ocasiones, dependiendo de las condiciones de venta, la 
entrega el cliente final de los productos finales. 
La responsabilidad de la gestión logística es optimizar al máximo las 
herramientas a su alcance, para responder a las necesidades de los clientes7 
desarrollando estrategias que respondan a qué, cuándo y cómo en el corto, 
mediano o largo plazo8. 
 
5
 POIRIER, Charles C. , Administración de Cadena de Aprovisionamiento p 9 
6
 BALLOU, Ronald H, Logística, Administración de la cadena de suministros, p 13 
7
 POIRIER, Charles C , op cit p 11 
8
 BALLOU, Ronald H , op cit p 33 
 
 
6 
 
Logística como definición9 no enmarca las funciones a desarrollar; como un 
área de contabilidad o finanzas donde sabemos que en términos generales se van 
a controlar los ingresos y los egresos con base en los lineamientos legales de la 
materia. En Logística se aplican ideas, conceptos, métodos teóricos, que permitan 
una buena coordinación y control que conforme avanza el proyecto, se aplicarán 
de forma repetitiva hasta encontrar una mejor opción que permita hacer más 
eficiente el proceso, en tiempos, costos y funcionalidad, entre otros. 
En el ámbito empresarial existen múltiples definiciones del término logística, 
que ha evolucionado desde la logística militar10 hasta el concepto de que la 
logística empresarial cubre la gestión y la planificación de las actividades de los 
departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y 
distribución, donde: 
Para el área de compras. La logística planea y define el mejor lugar para recibir 
los bienes y servicios, considerando aquel que nos transmita seguridad para el 
manejo de la carga así como una eficiente transacción comercial. La logística 
influirá de forma directa en los costos y tiempos de transportación así como en la 
recepción de los productos donde se deben evitar daños físicos que imposibiliten 
su utilización, permitiendo una operación fluida en esta etapa. 
La compra se puede realizar utilizando los métodos más comunes; cuando el 
cliente recoge las mercancías en las instalaciones del proveedor, coordinando la 
transportación de sus productos haciéndose cargo de todo el riesgo que esto 
 
9
 "Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para la transportación y almacenaje eficientes 
y efectivos de bienes, servicios e información relacionada, del punto de origen al punto de consumo con el 
propósito de conformarse a los requerimientos del cliente." Consultado en Basics of Supply Chain 
Management, Terminology and basic concepts related to managing the complete flow of materials from 
supplier to customers, 
 
10
 “La logística moderna tiene su origen en el ámbito de la ingeniería militar que se ocupa de la 
organización del movimiento de las tropas en campaña, su alojamiento, transporte y avituallamiento. El 
Barón de Jomini, teórico militar que sirvió en el ejército de Napoleón I y el del Zar de Rusia a principios 
del siglo XIX, elevó la logística al rango de las tres ramàs principales del Arte de la Guerra junto a la 
estrategia y la táctica, según estableció en 1838 en su obra Précis de l'Art de la Guerre: Des Principales 
Combinaisons de la Stratégie, de la Grande Tactique et de la Politique Militaire. Tras la Segunda Guerra 
Mundial, los profesionales que gestionaron la logística militar se incorporaron al mundo empresarial 
desde dónde las técnicas logísticas evolucionaron hasta su concepto moderno.” Documento disponible en 
la Web., http://es.wiktionary.org/wiki/logística, consultado el 24 de Mayo del 2008. 
 
 
7 
 
implica ; y la entrega a domicilio, donde el proveedor, entregara directamente 
hasta las instalaciones del cliente los bienes adquiridos. Para operaciones 
internacionales las definiciones de los puntos más comunes de compra/venta 
están descritas en los llamados INCOTERMS (términos Internacionales de 
Comercio Exterior), que indican las responsabilidades y obligaciones de los 
involucrados en la transacción comercial. 
 En el área de producción. La logística interviene en la planeación de los 
tiempos de recepción de materias primas y en la programación de fechas en que 
las áreas productivas dispondrán de los insumos, ofreciendo un panorama de 
recepción directamente relacionado a la programación de las actividades de 
manufactura. 
En el transporte. La logística toma bajo su control el manejo operativo y 
administrativo del transporte de los bienes; delimitando operativamente el tipo de 
transportes, maniobras, tiempos de transito entre otras actividades, para la 
oportuna entrega de los productos; por la parte administrativa, manejara el 
presupuesto, control de información y documentación. Cabe resaltar que en la 
mayoría de los proyectos, el costo de transportación oscila entre el 10% y 15%, 
sobre el valor de las materias primas por lo que la calidad de transporte y el 
cuidado en los costos puede hacer que los márgenes de utilidad se amplíen o se 
contraigan de forma significativa. 
En el almacenaje. Como la actividad de logística delimita los tiempos de 
transito y de manejo de materiales, las áreas de producción tienen herramientas 
suficientes para determinar los niveles óptimos de inventario mediante él cálculo 
de unidades utilizadas vs tiempo de transito vs ritmo de producción. 
La logística mediante el conocimiento de los tiempos y actividades de 
manipulación a realizar; desde la compra de los insumos hasta la recepción y 
entrega; permitirá que las demás áreas productivas funcionen de forma 
programada en un marco de tiempo definido que será la base para el 
cumplimiento de los compromisos de la empresa. 
 
 
8 
 
En la distribución. La logística interviene definiendo desde el empaque final del 
producto hasta los procesos o actividades a realizar para llevar a cabo el envío 
y/o entrega del producto terminado, por ejemplo, la contratación de los servicios 
de transporte, las maniobras para la carga y descarga, papelería necesaria, y 
dependiendo de la naturaleza de los productos, los permisos de transportación y la 
coordinación con el cliente final para la entrega de los productos. 
Como la logística no obedece a una serie de eventos definidos, los métodos 
implementados, las innovacionescreadas, deben ser dirigidas siempre a la 
entrega de los productos o servicios que satisfagan las necesidades y 
expectativas de los clientes, cuidando en todo momento el presupuesto asignado. 
Debido a la continua búsqueda de métodos y procedimientos para la 
optimización de costos y tiempos, han aparecido empresas conocidas como 
operadores logísticos, especializados en desarrollar parte de las actividades de la 
gestión logística, lo que permite que las empresas de manufactura canalicen sus 
esfuerzos y recursos a la esencia de sus negocios dejando a los especialistas, las 
tareas de transportación, almacenaje, distribución, entre otras actividades de valor 
agregado para que sean más atractivos a los consumidores finales. 
1.2 Funcionamiento de la cadena de valor y de la cadena de suministros 
La actividad logística en empresas de manufactura se incluye en el concepto 
conocido como Cadena de Suministros, que es el enlace de control que existe 
entre las diferentes áreas de manufactura o de servicios, incluyendo los procesos 
de logística; la cadena de suministros ( Supply Chain Management) controla el 
correcto flujo de los materiales y de la participación activa de las áreas productivas 
como los son compras, producción, almacén, entre otras. Para este trabajo se 
considera el siguiente cuadro. 
 
 
 
 
 
9 
 
Cuadro No. 1 
DIFERENCIAS ENTRE LA CADENA DE SUMINISTROS Y LA LOGISTICA 
 COMPRAS PRODUCCION ALMACEN 
LOGISTICA Define el mejor lugar 
para la adquisición de 
productos 
Define tiempos de 
transito y métodos de 
transportación para 
sincronizar los tiempos 
de producción, con los 
de recibo de 
materiales 
Recibe los 
Materiales, los 
clasifica y los ubica 
CADENA DE 
SUMINISTROS 
Controla que las 
cantidades sean las 
necesarias para 
responder a la 
necesidades del 
cliente 
Controla los tiempos 
de producción, para 
responder a las 
necesidades del 
cliente 
Mantiene niveles 
apropiados para 
responder a los 
requerimientos de 
Producción 
Fuente: Elaboración propia con base a las principales diferencias entre los conceptos de 
Logística y de la Cadena de Suministros. 
 
Para compras. La cadena de suministros controlará que las cantidades 
compradas sean las adecuadas para hacer frente a los requerimientos de los 
consumidores finales; es responsable que el área de producción cuente con el 
material necesario para fabricar en los tiempos establecidos en los programa de 
producción. 
En la producción. Será responsabilidad de la cadena de suministros en 
planear y programar las cantidades óptimas de producción, lo que permitirá 
optimizar el uso de la maquinas y/o equipos en el proceso de manufactura o bien 
definir la adquisición de nuevos equipos, que permitan responder 
satisfactoriamente con los volúmenes requeridos de producción. 
 
 
10 
 
En el almacén. Intervendrá la cadena de suministros en optimizar los 
niveles de inventario, calculando con base en el consumo diario y los tiempos de 
tránsito, los niveles necesarios de producto, para poder sostener un flujo de 
producción constante. 
De la Cadena de Suministros así como de la Logística y de cada uno de los 
departamentos de la empresa, depende el éxito de los proyectos, ya que la falta 
de sincronización generará a la empresa gastos innecesarios, lo que afectará el 
precio final del bien o servicio, cada una de las actividades deben desarrollarse 
con calidad para maximizar las oportunidades y minimizar los recursos 
empleados.11 
El principal objetivo y responsabilidad de la empresa y de sus áreas como 
Producción, Calidad, Logística Compras, Contabilidad, Finanzas entre otras áreas 
administrativas debe ser ofrecer productos de calidad a precios competitivos que 
satisfagan las necesidades de los clientes. 
Logística como asignatura con una definición abstracta de funciones y 
responsabilidades no existe, debido a que principalmente desarrolla actividades de 
coordinación y administración de recursos y tiempos, tiene la responsabilidad de 
crear acciones de valor para los clientes, basadas en términos de tiempo y lugar12 
ya que un producto o servicio no tiene valor si no se encuentra disponible en el 
lugar que el cliente lo necesita. 
Mediante el seguimiento de la operación, la logística debe de responder a 
las expectativas planteadas en los programas de producción ya que es la 
responsable de la coordinación de las actividades a realizar para cumplir con los 
requerimientos del cliente, debe de dar seguimiento a fechas de embarque para 
que se vayan cumpliendo los compromisos de los proveedores, de que los 
transportes entregan a tiempo, buscar oportunidades para hacer más eficiente la 
operación, consiguiendo mejores alternativas de transporte, reduciendo costos y 
 
11
 FEA, Ugo . Competitividad y Calida total , p 21 
12
 BALLOU, Ronald H. Logistica administración de la cadena de Suministros, p 13 
 
 
11 
 
tiempos en el manejo de los materiales, y optimizar de esta forma los recursos 
empleados. 
La optimización en operaciones logísticas se refiere a buscar el camino más 
apropiado para que se trabaje de forma sincronizada al mejor costo posible. La 
base de las operaciones está directamente relacionada al cálculo de tiempos y 
movimientos y a la coordinación de los departamentos en el cumplimiento de sus 
compromisos. 
El objetivo de las empresas es alcanzar la satisfacción total del Cliente, en 
lo general el objetivo es igual para cada empresa, la estrategia que cada una de 
ellas decide implementar dependerán de las políticas de operación y del tipo de 
proyecto. 
1.3 Importancia de la función logística en el ámbito de los negocios 
internacionales 
El éxito de una empresa depende directamente de su desempeño y de las 
estrategias de comercialización y manufactura implementadas para desarrollar y/o 
conservar a sus clientes, sin embargo en gran medida esta responsabilidad esta 
soportada por el área de logística, ya que a pesar de que la empresa lleve bien 
sus finanzas, o que la calidad de los productos sea muy buena, si no llegan al 
cliente cuando él los necesita, se puede poner en riesgo la continuidad del 
proyecto y afectar el desempeño de la empresa. 
La gestión logística toma su importancia de la sincronización que se debe 
implementar para hacer “ que las cosas sucedan “ y que las áreas de manufactura 
y/o los clientes reciban sus productos en tiempo, como apoyo la administración de 
la cadena de suministros va a controlar las cantidades de material sean suficientes 
mientras que quien va a coordinarlos en tiempo va a ser la gestión Logística. 
La logística va a ser la responsable de que la cadena de suministro fluya de 
forma sistemática y que los objetivos13 de la empresa se alcancen considerando 
 
13
 MARTIN Christopher, Logística. Aspectos Estratégicos, p 101 
 
 
12 
 
como principales el servicio al cliente, detonador para desarrollar relaciones 
sólidas y de confianza, mantener los inventarios en niveles óptimos para la 
operación manufacturera, procesos logísticos sistemáticos además de mantener la 
búsqueda constante de mejores opciones para la reducción de costos que afectan 
la operación y que al final del proceso el cliente reciba sus productos en tiempo y 
forma además de repetir el proceso de forma homogénea para todas y cada una 
de las veces que el cliente requiera productos de la empresa. 
Como se puede observar el cuadro No. 2, la secuencia de la cadena de 
suministros y su vinculación con la gestión logística debe ser orientada al cliente 
en cada uno de sus procesos. 
 
Sin embargo debemos de garantizar que los procesos sean sistemáticos y que 
cada vez que los clientes soliciten productos y/o servicios estos sean procesados 
de forma repetitiva y apegados a los planes y programas de producciónpara de 
esta forma garantizar al cliente la entrega de sus productos, y a la empresa la 
consistencia de costos y recursos empleados en la satisfacción del cliente, como 
se observa en el cuadro No 3. 
 
 
 
Compra 
de 
materiales 
Recepción, 
clasificación, 
almacenamiento 
Manufactura Almacenamiento 
de producto 
terminado 
Entrega del 
pedido al cliente 
final 
LOGISTICA DE ENTRADA 
LOGISTICA DE SALIDA 
FLUJO DE LA CANDENA DE SUMINSITROS 
Fuente: Cuadro de elaboración propia con base a la secuencia de la cadena de suministros 
Cuadro No. 2 
 
 
13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Cuadro de elaboración propia con base a los objetivos de la cadena de suministros 
 
 
La gestión logística es responsable directamente de la coordinación de los 
diferentes actores en cada una de las etapas de la cadena de suministro por 
ejemplo en la Logística de entrada, coordina la transportación de los materiales y 
los tiempos en lo que estos van a llegar a la fábrica para ser procesados, los 
tiempos de recepción así como de almacenamiento y su posterior surtimiento a 
las líneas de manufactura , los procesos deben hacerse de forma estandarizada, 
que permita un manejo sistemático de las operaciones de manufactura. 
En la logística de salida, la coordinación del almacenamiento y la entrega al 
cliente influyen en forma determinante para crear lazos de confianza que le 
permitirán a la empresa avanzar de forma sólida para consolidar su presencia en 
los mercados. 
Compra 
de 
materiales 
Recepción, 
clasificación, 
almacenamiento 
manufactura Almacenamient
o de producto 
terminado 
Entrega del 
pedido al cliente 
LOGISTICA DE ENTRADA 
LOGISTICA DE SALIDA 
Fecha ofrecida al 
cliente 
 Programación de Actividades para alcanzar el cumplimiento y satisfacción al cliente 
 Ejecución de actividades para alcanzar el cumplimiento y satisfacción al cliente 
FLUJO SISTEMATICO DE LA CADENA GLOBAL DE SUMINISTROS 
Cuadro No. 3 
 
 
14 
 
1.4 Importancia de los programas de fomento a la exportación en el 
comportamiento de la inversión extranjera directa dentro de la industria 
manufacturera en México 
Los programas de fomento a la exportación14 que el gobierno federal ofrece 
benefician a las empresas mediante la eliminación de barreras arancelarias y no 
no arancelarias, facilitan las actividades operativas y administrativas, ayudan a 
incrementar el nivel de competitividad que en consecuencia se traduce en una 
mayor rentabilidad, contribuyen en gran medida a que algunas empresas puedan 
competir en el extranjero, captar proyectos, traerlos a México para su fabricación 
generando para nuestro país empleos y derramas económicas necesarias para el 
desarrollo. 
Las empresas que invierten en México, encuentran a estos programas 
atractivos ya que además de los ahorros que representan, se pueden beneficiar de 
un conjunto de opciones que facilita el desempeño operativo de la empresa. En la 
actualidad existen diferentes tipos de programas enfocados a características de 
negocios diferentes, pero todos con el mismo objetivo. 
En la mayoría de los casos, cuando se establecen en México las empresas de 
manufactura, van creando a su alrededor una red de empresas de suministros que 
dependen directamente de los niveles productivos de ésta y que en algunas 
ocasiones se ven beneficiadas de forma indirecta por los programas de fomento, 
mejorando la calidad de los productos nacionales que se incorporan a mercancías 
de exportación. 
Una empresa puede tener más de un programa de fomento, ampliando de esta 
forma el abanico de beneficios para hacer eficiente su operación. Los programas 
de fomento para efectos de este trabajo, los podemos dividir en dos grupos: 
a) Los de beneficios administrativos, que son aquellos donde la ejecución esta 
directamente relacionada con actividades administrativas como elaboración de 
reportes, tramites ante las dependencias de gobierno, control documental entre 
 
 
15 
 
otros y que no están ligados de forma directa en la operación del movimiento físico 
de mercancías y procesos productivos. 
b) Y los de beneficios operativos, los programas que directamente están 
relacionados con los procesos productivos y a los movimientos de los materiales y 
que facilitan la operación 
En el siguiente cuadro se observa de forma simple la relación de los programas de 
fomento a la administración o a la operación de la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14
 En http://www.economia.gob.mx/?P=719 consultado el 02 de Julio del 2008 
 
 
16 
 
Cuadro No. 4 
PROGRAMAS DE FOMENTO A LAS EXPORTACIONES 
PROGRAMAS DE FACILIDADES OPERATIVAS 
PROGRAMA FACILIDADES 
PITEX Exime a los importadores autorizados del pago 
de los impuestos de importación, del Iva y del 
pago de cuotas compensatorias así como de la 
presentación de permisos como padrones 
sectoriales, o ser sujeto a la aplicación de 
restricciones arancelarias y agiliza, al no 
presentar estos requisitos, el despacho aduanal 
MAQUILA Este programa permite la importación de 
mercancías sin el pago de las contribuciones 
como impuestos de importación, Iva, cuotas 
compensatorias y al igual que el programa Pitex 
permite que las importaciones temporales se 
puedan enajenar en territorio nacional 
regularizando el pago de las contribuciones 
PROGRAMAS DE FACILIDADES ADMINISTRATIVAS 
PROGRAMA FACILIDADES 
ALTEX Para las empresas autorizadas agiliza 
administrativamente la devolución del IVA 
DRAW BACK Es un programa que permite la devolución de 
impuestos de mercancías que se importaron de 
forma definitiva, y que por la operación de la 
empresa fueron exportadas 
Nota: 
Es importante indicar que los Programa Pitex y Programa de Maquila fueron abrogados el 13 de 
Noviembre del 2006, quedando los programas vigentes al amparo del decreto IMMEX (Industria 
Maquiladora, Manufacturera y de Servicios de Exportación). El Programa Pitex entró en vigor el 3 de 
mayo de 1990 y a lo largo de los 16 años de vigencia sufrió modificaciones que lo acercaban a los 
cambios económicos. El Programa de Maquila entró en vigor el 1 de Junio de 1998 también con 
diferentes modificaciones. 
FUENTE: Cuadro de elaboración propia con datos obtenidos en www.economia.gob.mx consultado el 
2 de Julio del 2008 
 
El programa Altex, beneficia a las empresas mediante la agilización de 
diversos trámites como la devolución del impuesto al valor agregado, evitar el 
segundo reconocimiento aduanero para mercancías de exportación entre otros; el 
 
 
17 
 
espíritu de este programa de fomento es la búsqueda de opciones para apoyar de 
forma administrativa a las empresas altamente exportadoras, como se indica en el 
articulo primero del decreto que dio vida a este programa15. 
El aspecto más destacado es la devolución del iva, lo cual se traduce en 
liquidez, una mejora en flujo de efectivo que permite a empresa recuperar los 
recursos por este concepto y reincorporarlos a su operación. 
El mecanismo de devolución de Impuestos conocido como Draw Back, es 
un mecanismo que permite que las empresas importadoras puedan solicitar la 
devolución de los impuestos de aquellas mercancías importadas de forma 
definitiva y que fueron incorporadas a mercancías de exportación.16, siempre y 
cuando se cumpla con las formalidades del proceso. 
El programa de la Industria Maquiladora de Exportación permitió en 
principio que las empresas extranjeras se establecieran en la franja fronteriza del 
norte de México y que pudieran importar los insumos libre del pago de impuestos 
al comercio exterior, lo que facilita su operación e incentiva el establecimiento de 
la industria y genera empleos. 
Cuenta con una normatividad donde principalmente se clasifican en rubros 
los productosa importar y la licencia de autorización depende de la productividad 
de la empresa, así las empresas maquiladoras pueden dirigir los beneficios del 
programa a las operaciones totales de la empresa o bien por proyecto especifico, 
haciendo mas eficiente su operación. 
El programa autoriza17 la importación libre del pago de las contribuciones de 
importación de insumos o materias primas, materiales de empaque y de 
etiquetado, así como de Herramental y equipos necesarios para la operación 
correcta de la planta productiva, también autoriza la importación de maquinaria 
necesaria en el proceso productivo así como trailers y contenedores. 
 
15
 En http://www.siicex.gob.mx/portalSiicex/SICETECA/Decretos/Programas/Altex/ALTEX/03051990.doc 
consultado el 02 de Julio del 2008 
16
 En http://www.economia.gob.mx/?P=743 consultado el 02 de Julio del 2008 
 
 
18 
 
El programa de maquila que originalmente fue creado para el 
establecimiento de empresas extranjeras en la zona fronteriza, paulatinamente ha 
trascendido18 hacia el interior del país llevando las derramas económicas a esas 
localidades, como se aprecia en la siguiente imagen, la dispersión no es exclusiva 
en la frontera norte. 
Imagen No. 1 
DISPERSION DE LA INDUSTRIA MAQUILADORA 
 
Fuente: Cuadro elaborado con datos obtenidos en www.sicex.gob.mx consultado el 5 de Julio del 
2008 
 
El programa de Importación Temporal para Producir Artículos de 
Exportación conocido por sus siglas Pitex al igual que el programa de Maquila, 
permite la importación temporal de insumos sin el pago de los impuestos a la 
importación y el cumplimiento de las restricciones arancelarias, prácticamente el 
programa Pitex, permite la importación temporal de cualquier insumo autorizado 
 
17
 En http://www.siicex.gob.mx/portalSiicex/SICETECA/Decretos/Programas/IMMEX/MAQUILA/01061998.doc consultado el 
05 de Julio del 2008 
18
 En http://www.economia.gob.mx/?P=2297# consultado el 05 de Julio del 2008 
 
 
 
 
19 
 
en el programa, al igual que el de maquila, éste programa permiten la importación 
de Materias primas, partes y componentes, contenedores, herramientas para la 
industria de exportación, adicionalmente el programa pitex autoriza la importación 
temporal de aparatos, equipos y accesorios de investigación19 y delimita el objeto 
del programa que es producir para el mercado de exportación y permite realizar 
ventas al mercado nacional. 
El Pitex es un instrumento de fomento a las exportaciones, mediante el cual 
se permite a los productores de mercancías destinadas a la exportación, importar 
temporalmente diversos bienes para ser utilizados en la elaboración de productos 
de exportación, sin cubrir el pago del impuesto general de importación, del 
impuesto al valor agregado y de las cuotas compensatorias y demás restricciones 
arancelarias y no arancelarias en su caso. 
Permite la importación de materias primas, contenedores y cajas de trailer, 
herramientas y equipos necesarios para la seguridad industrial, maquinaria y 
equipo necesarios en los procesos productivos y en la investigación y para poder 
ser sujeto de cualquiera de sus beneficios la empresa debe establecer 
compromisos de productividad, es decir que las empresas solo pueden importar 
materias primas materiales de empaque y etiquetado así como contenedores y 
cajas trailer si exportan 10 por ciento de las ventas totales anuales ó 500,000 
dólares de los Estados Unidos de América, para obtener la autorización de 
importar Herramientas y equipos relacionados a la seguridad industrial y a la 
investigación, así como maquinaria y equipos para la producción deben exportar el 
30% del valor de las operaciones totales de la empresa. 
La aplicación de los programas Pitex y Maquila, ahora fusionados en el 
programa IMMEX sigue ofreciendo beneficios a los importadores a pesar de los 
tratados de libre comercio de los que México forma parte, por ejemplo del Tratado 
de Libre Comercio de América del Norte ( TLC o también llamado NAFTA de su 
nombre en inglés), ya que el abanico de opciones es tan amplia que los 
 
19
 En http://www.siicex.gob.mx/portalSiicex/SICETECA/Decretos/Programas/pitex/PITEX/03051990.doc, 
consultado el 05 de Julio del 2008 
 
 
20 
 
importadores que dejan de beneficiarse por la desgravación arancelaria, siguen 
manteniendo beneficios como el no pago del impuesto al Valor agregado, la 
aplicación de cuotas compensatorios entre otras, en el siguiente cuadro 
observaremos los principales beneficios de los programas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
Cuadro No. 5 
PROGRAMAS DE FOMENTO A LAS EXPORTACIONES Y SUS BENEFICIOS 
PROGRAMAS DE FOMENTO BENEFICIOS 
PARA LOS IMPORTADORES 
QUE EXPORTAN EL 10% O 
EL EQUIVALENTE A 500,000 
DOLARES AMERICANOS 
Materias primas, partes, 
componentes, materiales 
auxiliares, envases, material 
de empaque, combustibles y 
lubricantes que se utilicen en 
el proceso de producción 
 Contenedores y cajas de trailer 
PARA LOS QUE EXPORTEN 
DESDE EL 30% DE SU 
PRODUCCION 
Herramienta, equipos y 
accesorios de investigación, 
de seguridad industrial y 
productos necesarios para la 
higiene, asepsia, y para la 
prevención y control de la 
contaminación ambiental de la 
planta productiva, manuales 
de trabajo y planos 
industriales, así como equipo 
de telecomunicación y 
cómputo. 
PITEX Y MAQUILA 
 Maquinaria, instrumentos y 
refacciones para el proceso 
productivo, aparatos, equipo 
de laboratorio, de medición y 
de prueba de sus productos y 
los requeridos para el control 
de calidad, para capacitación 
de su personal, así como 
equipo para el desarrollo 
administrativo de la empresa 
ALTEX PARA TODOS LOS 
EXPORTADORES 
Registro para las empresas 
altamente exportadoras que 
agiliza el tramite de devolución 
del impuesto al valor agregado 
DRAW BACK PARA TODOS LOS 
IMPORTADORES QUE 
EXPORTEN MERCANCÍAS 
EN SU MISNO ESTADO O 
DERIVADOS DE UN 
PROCESO PRODUCTIVO 
Registro que permite que las 
empresas nacionales puedan 
solicitar la devolución de 
impuestos de mercancías 
importadas de forma definitiva 
y que se incorporaron a 
mercancías de exportación 
Nota: Los programas Pitex y Maquila fueron abrogados y fusionados len el programa IMMEX 
FUENTE: cuadro de elaboración propia con datos obtenidos en http://economia.gob.mx 
consultados el 2 de Julio del 2008 
 
 
22 
 
CAPITULO II 
ANÁLISIS CRÍTICO DE LAS FUNCIONES DESAROLLADAS 
El aprovechamiento de los beneficios del programa Pitex fue parte de la estrategia 
de competitividad internacional de la empresa Gunderson Concarril ya que le 
permitió elevar la calidad de sus productos debido a la facilidad para la 
importación de equipos de manufactura de vanguardia, así como la capacitación 
del personal operativo, fortaleciendo su presencia en mercados extranjeros. 
Las funciones desarrolladas como Coordinador de Planeación y Logística 
para la Empresa Bombardier Transportation México asignado al proyecto de 
Gunderson Concarril, me permitieron contribuir en desarrollar y adecuar el sistema 
logístico de Gunderson LLC a las necesidades del negocio en México, y 
responder a los objetivos planteados por la dirección de ambas empresas. 
La responsabilidad estaba centrada principalmente en asegurar que tanto 
las materias primas como los productos terminados llegaran en los tiempos 
programados para tal efecto se desarrollando actividades de pre-producción 
iniciando con seguimiento y supervisión a la emisión de ordenes de compra, 
confirmación de recepción de éstas con los proveedores , monitoreo al fabricante 
para asegurar el cumplimiento de la entrega de los materiales,elaboración 
programas de recepción de materiales basados en la experiencia de 
transportación y en los tiempos de entrega del proveedor ( lead time ) verificación 
con el fabricante de la realización de los embarques a tiempo, diseñar reportes de 
estatus de materiales y para toda aquella información necesaria en las áreas 
productivas que ayudaran a la oportuna toma de decisiones. 
Por otra parte, crear los esquemas logísticos buscando, evaluando y 
contratando servicios de transportación, servicios aduanales y supervisando los 
utilizados, buscando las opciones que permitieran maximizar los recursos 
disponibles, monitoreando presupuestos y optimizando tiempos en los 
movimientos físicos de materiales. 
 
 
23 
 
En otro renglón de responsabilidades administrativas, monitorear los 
presupuestos designados, documentar las desviaciones y en su caso involucrar a 
los responsables para realizar las acciones necesarias para recuperar los gastos 
excesivos generados, autorizar las facturas a pago de los proveedores de 
servicios así como elaborar reportes clave de desempeño, conocidos como KPI´s. 
( Key Performance Indicators), así como elaboración de reporte y seguimiento de 
materiales. 
El sistema logístico apoyado en el programa Pitex, permitió manejar las 
operaciones de forma ágil y administrativamente simplificadas, operaciones 
sistemáticas que permitieron un flujo constante de materiales a las áreas 
productivas, basado en la optimización de recursos. 
2.1 Ventaja del programa pitex dentro de la estrategia de competitividad 
internacional de la empresa Gunderson Concarril, SA de CV 
El proyecto conjunto entre las empresas Bombardier Transportation y Gunderson 
LLC. en la fabricación de furgones de ferrocarril prospero en México debido a dos 
factores importantes; el primero, la creciente demanda de éstos productos en el 
mercado de los Estados Unidos de Norteamérica y la oportunidad de utilizar el 
programa Pitex para su fabricación; el segundo factor fue la capacidad instalada 
ociosa de la empresa Bombardier Transportation en Cd Sahagún, Hidalgo; lo que 
agilizo el arranque del proyecto ya que solo se realizaron adecuaciones menores a 
las instalaciones ofreciendo de esta forma una respuesta rápida a la fabricación de 
los furgones de ferrocarril. 
Del negocio conjunto (Joint Venture) entre Bombardier y Gunderson LLC. 
nació la empresa Gunderson Concarril, SA de CV, ( que para efectos de este 
trabajo la identificaremos como Concarril) donde el giro principal es la fabricación 
de furgones de ferrocarril en sus diferentes modalidades20 la planta se implemento 
para ofrecer una capacidad de fabricación de mas de 4000 furgones anuales. Con 
esta capacidad se desarrollaron proyectos de gran envergadura por su volumen y 
 
20
 En http://www.gbrx.com/page.php?view=NA_PRODUCTS consultado el 05 de julio del 2008 
 
 
24 
 
por los clientes que se atendían, por mencionar algunos extranjeros General 
Electric, Union Pacific entre otros y localmente a TFM, aunque cabe acotar que la 
apertura de proyectos eran directamente responsabilidad de The Greenbrier 
Companies quien es dueña de Gunderson LLC y de la participación de Concarril. 
Por las necesidades del proyecto, las operaciones de manufactura de Concarril 
se iniciaron importando de forma definitiva las materias primas, sin embargo se 
realizo la implementación de programa pitex para importarlas temporalmente libre 
del pago de impuestos a la importación, de tal forma que uno de de los beneficios 
inmediatos fue la de mejorar el flujo de efectivo de la empresa. 
Los altos volúmenes de exportación facilitaron la obtención registro como 
empresa altamente exportadora (Altex) permitiendo con éste solicitar la devolución 
de los impuestos de las mercancías que se compraban en el mercado nacional, 
generando mejoras adicionales en flujo de efectivo por este concepto. 
Se beneficio la competitividad de Concarril gracias a inversiones en tecnología 
de punta lo cual repercutió directamente en la aceptación de los productos, por 
ejemplo se hicieron inversiones en equipos como cortadores de placa y lamina de 
acero con sistema láser. En términos de calidad y de compromiso al medio 
ambiente, Concarril contaba con la certificación de ISO9002 y de Industria limpia 
entre otras certificaciones reconocidas y necesarias a nivel internacional. 
En poco tiempo se crearon grandes diferencias entre las plantas productivas 
de la casa matriz ubicada en Portland Oregon EUA y la de México, principalmente 
en la calidad debido a la tecnología utilizada en México ya que fácilmente se 
importaron al amparo del programa equipos tecnológicamente mas avanzados. 
Las ventajas de la utilización del programa repercutieron en todo el negocio de 
Concarril, ya que se crearon fuentes de trabajo, se fabricaron productos de calidad 
que competían con la misma marca y con las existentes en el mercado extranjero, 
se especializó la mano de obra ya que los obreros que intervenían directamente 
en la fabricación del furgón, recibían la capacitación necesaria para cumplir con 
las normas de calidad requeridas en Estados Unidos, por ejemplo la certificación 
 
 
25 
 
AWS ( American Welding Society21 ) que es la asociación mas grande del mundo 
encargada de la elaborar procesos y procedimientos para la aplicación correcta de 
soldadura así como de capacitar y certificar a los soldadores, de esta forma el 
operador que la aplicaba así como el producto final, cumplían con los 
requerimientos de calidad exigidos en la fabricación de carros de ferrocarril por la 
AAR ( American Asociation of Railroad ). 
La AAR22 tiene entre sus agremiados a los ferrocarriles de México Canadá y 
Estados Unidos, es responsable de mantener los ferrocarriles y los sistemas 
ferroviarios seguros de accidentes y tecnológicamente a la vanguardia, además de 
ser los interlocutores con los congresos y autoridades políticas y económicas de 
esos países. 
La competitividad de Concarril permitió que se obtuviera la certificación AAR y 
que los productos fabricados en México tuvieran las mismas oportunidades 
competitivas en un mercado de 42 billones de dólares anuales23, el programa pitex 
permitió como estrategia establecer una operación eficiente que dio resultados 
desde la implementación del mismo. 
El éxito de las operaciones de la manufactura de los productos en México, 
contribuyó y permitió de cierta forma que se independizara administrativamente 
de la casa matriz y que se empezaran a tomar las decisiones desde la 
administración local optimizando de forma permanente los recursos disponibles. 
2.2 El sistema logístico de Gunderson Concarril apoyado en el programa 
Pitex 
Para ésta investigación se considera que el programa Pitex es de beneficios 
operativos y administrativos, operativamente facilita y agiliza el proceso de 
importación debido a que administrativamente exime del pago de impuestos de la 
exhibición de información documental como certificados de origen, del 
 
21
 Ver detalles en http://www.aws.org/w/a/ 
22
 Ver detalles en http://www.aar.org/Homepage.aspx 
23
 idem 
 
 
26 
 
cumplimiento de normas oficiales mexicanas, entre otras, optimizando los tiempos 
de transito. 
El sistema logístico de Concarril, estaba enfocado a la reducción de costos y 
optimización de recursos por lo que administrativamente se tomaban acciones 
congruentes a la operación, es decir, si el sistema pitex permite agilizar los 
procesos de importación, administrativamente se tomaban las acciones necesarias 
para no obstaculizarlos, por ejemplo tener la documentación necesaria para 
realizar los tramites necesarios de aduanas antes del arribo de la mercancía y en 
caso de detectar anomalías resolverlas para dejar el camino listo a los procesos 
de importación.Una de las estrategias logísticas de Concarril era la utilización bodegas para 
consolidar materiales, maximizando la capacidad de los transportes utilizados 
optimizando los costos de transportación. 
Mientras el material se consolidaba se trabajaba en los procesos 
administrativos para no obstaculizar la operación, el agente aduanal clasificaba las 
mercancías, elaboraba el pedimento de importación y si existían dudas sobre la 
naturaleza de la mercancía, funcionamiento, u otro, había tiempo suficiente para 
esclarecerlas y al momento de arribar las mercancías a frontera se 
inspeccionaban de forma general o se realizaba un muestreo y se hacia el 
despacho de Importación. 
En la planta por parte del área de almacén ya estaban alertados de arribo del 
de mercancías y cantidades a recibir, por lo que se programaban los recursos 
necesarios para que al momento de la llegada se realizaran las actividades de 
descarga, conteo, inspección por parte del área de calidad y su posterior 
ubicación en el Almacén y en algunos casos el surtimiento directo a la línea de 
producción. 
En general, administrativamente este fue el proceso a seguir para todos los 
tipos de materiales, incluso los que por su naturaleza no se consolidaban, como 
por ejemplo la placa y lámina de acero que operativamente es más compleja, 
 
 
27 
 
porque el agente aduanal no la manipula o inspecciona, sino que se confía al cien 
por ciento en la información del proveedor. 
Para agilizar los procesos de importación, se le enviaban al Agente Aduanal, 
los catálogos y la información de las mercancías a importar, así ellos por 
adelantado podían realizar las clasificaciones y despejar las dudas técnicas o de 
funcionamiento de los materiales y poder elaborar la documentación necesaria 
para hacer el despacho aduanal correspondiente en cuanto la mercancía arribara 
a frontera. 
El aprovechamiento de los beneficios del programa Pitex y la constante 
búsqueda de optimización de recursos permitió sistematizar y homogeneizar los 
procesos logísticos de la cadena de suministros creando en consecuencia mejoras 
en la operación de manufactura de Gunderson Concarril. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO III 
DESCRIPCION Y EVALUACION DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS 
La implementación de medidas de control para el aseguramiento del flujo de 
materiales requerido por la cadena de suministros, dieron como resultado 
ponerla bajo control, disminuir los niveles de inventario incrementando la 
rotación de 3 a 8 vueltas por año, además de asegurar la coordinación para 
reaccionar ante las incidencias que se presentaban como fallas en las 
maquinas, retraso en los transportes, incluso accidentes en las instalaciones. 
Cabe resaltar que durante el periodo como responsable del área de logística 
no se presento ningún paro de línea, con excepción de los acontecimientos del 
11 de Septiembre. 
 La supervisión de las actividades logísticas principalmente arrojo 
resultados traducidos en ahorro en costos de transportación disminuyéndolo de 
un 7% a un 4%, además de la optimización de espacios de almacenaje por la 
implementación de practicas justo a tiempo, reducción en los tiempos de 
descarga y de surtimiento a las líneas de producción y optimización 
horas/hombre siendo la planeación de la función logística el detonador de la 
mejora de los procesos en la cadena de suministros24 
Se realiza una semblanza de los Antecedentes del sistema logístico de 
Gunderson ya que la falta de conocimiento del personal de Estados Unidos en 
temas de comercio internacional con México, llevo a estos a gastar en exceso, 
realizar operaciones incorrectas y finalmente a la contratación de una empresa 
de Logística para la administración de las operaciones que ellos no podían 
realizar. 
Las funciones y responsabilidades como Coordinador de Planeación y 
Logística, fueron adecuar un sistema logístico a la medida de las necesidades 
de Concarril, desarrollando proveeduría, innovando y optimizando al máximo 
 
24
 La reducción de costos tiene su origen principalmente en la reducción de costos por la eliminación del 
3 Pl Geo S Bush, así como de la mejora en la transportación de la placa y lamina de acero. La reducción 
de los tiempos horas hombre fueron resultado de la planeación de la producción de los arribos de material 
justo a tiempo. 
los recursos disponibles para hacer llegar los materiales a tiempo con los 
clientes internos y externos. 
3.1 La logística vinculada a los procesos de planeación de la producción 
La principal responsabilidad del área de planeación y logística fue garantizar el 
flujo de materiales a las líneas de producción mediante el aseguramiento de 
arribo de las materias primas a las áreas productivas y asegurar la entrega de 
los productos terminados a los clientes finales. 
El aseguramiento del flujo de materiales en la cadena de suministro 
implicaba establecer actividades de supervisión al área de compras mediante el 
seguimiento a la elaboración, emisión y colocación de las órdenes de compra y 
la verificación que las cantidades compradas cubrieran las necesidades de 
fabricación. 
Como primer paso, la supervisión de la emisión de las órdenes de compra 
representaba llevar un control de material comprado vs. material requerido, 
básicamente para controlar que el material listado en el BOM (Bill of Materials); 
conocido como listado de materiales; fuera comprado al cien por ciento además 
de supervisar que su emisión fuera de acuerdo a las fechas programadas y 
evitar faltantes al cierre de los lotes de producción. 
Una vez que las órdenes de compra se emitían era responsabilidad de 
logística la confirmación de la recepción y recabar el compromiso de los 
proveedores de las fechas de embarque, detectar retrasos era el objetivo de 
esta actividad para informar a las áreas productivas las fechas de recibo de 
materiales. 
Con la información confirmada se elaboraba el programa maestro de 
producción (ver cuadro 6) que delimitaba en lo general la intervención y el 
compromiso de cada una de las áreas involucradas en el proceso de 
manufactura. 
 
Cuadro No. 6 
Fuente: Cuadro de elaboración propia 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
La siguiente etapa era establecer un mapa para identificar las 
ubicaciones de los proveedores y establecer centros de consolidación, al 
mismo tiempo se elaboraba un plan maestro de recepción de materiales que se 
adecuaba a las necesidades de producción. 
Por ejemplo, para los proveedores localizados en la costa del pacifico en el 
área de Oregon, Washington, Nevada, Wyoming, los materiales se 
consolidaban en Portlan Oregon, esto permitía aprovechar al máximo la 
capacidad de carga de los camiones y optimizar los costos de transportación. 
 
 
Una vez definidas las fechas generales de recibo de materiales a los 
proveedores se les daban instrucciones precisas de embarque a través de 
formatos llamados Order Release conocidas en español como Ordenes de 
liberación de embarque, haciéndole llegar al proveedor una instrucción clara 
de cómo hacer los embarques definiendo cantidad, dirección de embarque, 
Imagen No. 2 
Fuente: Imagen de elaboración propia 
teléfonos de contacto así como lo relacionado al envío de documentación 
original para finalidades de las áreas de contabilidad y finanzas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cuadro No. 7 
 
 
 
 
 
Una vez que los proveedores reciben sus ordenes de embarque con las 
instrucciones necesarias, se da seguimiento a todo el proceso manteniendo 
comunicación estrecha con el proveedor y al embarque, con el objetivo que las 
fechas indicadas se cumplieran, y con el centro de consolidación para la 
oportuna recepción de materiales, la carga de productos en contenedores, la 
recepción y envío de la documentación. El objetivo principal eraevitar retrasos 
en el flujo de materiales y que los actores involucrados contaran con la 
información necesaria de forma oportuna. 
El seguimiento estrecho en cada una de las etapas de la cadena de 
suministros tenía el objetivo de garantizar que los materiales llegarán en tiempo 
a las áreas productivas y cumplir sin excepción con el programa de producción 
y poder seguir fortaleciendo el prestigio con las entregas en tiempo de la 
empresa. 
Para la logística de salida en el caso de Concarril de igual forma había 
que coordinar a los ferrocarriles intermedios para hacer la entrega al cliente 
final, por ejemplo para la entrega de un pedido de 100 carros de ferrocarril 
comprados por el Florida East Cost con siglas FEC; con sede en Jacksonville 
Fl, y considerando que el FEC no tiene Terminal de arribo o intercambio en 
ningún punto con la frontera norte de México (ver imagen No. 3); se debe 
diseñar la ruta de entrega creando una red de suministro a nivel particular para 
realizar la entrega a través de varias empresas ferroviarias. 
El principal problema de la red ferroviaria del Floria East Coast es que 
tiene intercambio comercial con tres empresas diferentes como son el CSXT y 
el NS y con dos líneas propias como se aprecia en la siguiente imagen, lo que 
complica el intercambio ferroviario y obliga a que el seguimiento a los 
embarques sea estrecho debido a que una entrega fallida puede ocasionar a 
que un furgón se desvié por semanas de su ruta ocasionando retrasos en la 
entrega. 
 
 
 
 
 
Para hacer la entrega del pedido a este cliente en particular se debe armar la 
siguiente ruta de intercambio de la Planta de Concarril ubicada en Cd Sahún 
Hidalgo (imagen No. 4). 
Entrega de carros al ferrocarril a la empresa FERROSUR ( FS ) en Cd 
Sahagun- hacer intercambio con el ferrocarril TFM en Lechería E de M- hacer 
intercambio con el Ferrocarril Union Pacific (UP)en Nuevo Laredo Tamps, -
hacer intercambio con el ferrocarril CSXT en New Orleáns o en Mobile 
Alabama para su intercambio final con el Florida East Coast ( FEC ). 
 
Imagen No. 3 
 
MAPA DE LA RED DE COBERTURA LOCAL DEL FERROCARRIL FEC 
Fuente: Imagen obtenida en http://www.feci.com/, consultado el 27 de Agosto del 2008 
 
 
 
 
Por lo que el seguimiento a una producción de 100 carros requiere de la 
habilidad y del conocimiento de los puntos críticos, donde los carros pueden 
perder su ruta, por tal se deben desarrollar redes de contactos que permitan 
contener los imprevistos por ejemplo la dispersión, que si por error un carro se 
queda varado o se hace un intercambio errado con otro ferrocarril, en 48 hrs 
puede que ese carro se encuentre al otro lado de la costa, incluso en Canadá o 
en México, y regresarlo puede tomar varios días o semanas, donde lo mas 
importante es el incumplimiento de la entrega con el cliente final. 
 
 
 
Imagen No. 4 
RED DE INTERCAAMBIO PARA REALIZAR ENTREGAS AL FEC 
Fuente: Cuadro de elaboración propia con datos de intercambio ferroviario entre las 
líneas de Ferrosur, TFM, UP, CSXT y FEC 
3.2 La comercialización como parte de la logística para garantizar el 
correcto movimiento de materiales 
La contratación de servicios de transporte es parte complementaria de los 
procesos logísticos, debido a que se deben de considerar proveedores 
confiables a un costo razonable que permitan por una parte tener los 
elementos necesarios para obtener un servicio de calidad y por la otra no tener 
un gasto excesivo que este fuera de mercado. 
Para Gunderson LLC, la estrategia fundamental de ahorro y optimización 
operativa estaba cimentada en los llamados centros de consolidación que en 
términos generales operaban de la siguiente forma: Los proveedores 
localizados en una zona geográfica previamente determinada, embarcaban sus 
productos a una bodega donde adicionalmente se contrataban los servicios de 
recolección, maniobras de descarga/carga, inspección, entre otros, así como el 
manejo administrativo de la documentación como su envío a la casa matriz y 
elaboración de reportes de recibo y entrega. 
Para establecer un centro de consolidación se evaluaba la ubicación, si 
contaba con rampas de acceso y los tiempos de maniobra de carga y 
descarga, los montacargas en la operación, se consultaba a los clientes a los 
que le brindaban servicio, entre otros, el objetivo de Gunderson LLC era 
encontrar una bodega que tuviera instalaciones apropiadas para el manejo de 
las mercancías, espacio suficiente para almacenar los productos, equipo 
necesario para hacer los movimientos de recolección y que los costos no 
excedieran los rangos establecidos. 
La contratación de la transportación debían estar ligada a los objetivos de 
ahorro y optimización por lo que se contrataban servicios en sus diferentes 
modalidades como son terrestres directo, multimodal, ferroviario o consolidado, 
incluso en diversas ocasiones fue necesario el servicio aéreo, teniendo siempre 
especial cuidado en el análisis para tomar la mejor decisión. 
Gunderson LLC utilizaba en su mayoría el servicio de transporte multimodal 
conocido comúnmente como Piggy back25 (como se muestra en la imagen No. 
5) que básicamente es una caja trailer donde localmente o en destino es 
arrastrada por un tractocamión y que realiza el flete internacional sobre en una 
plataforma de ferrocarril, siendo éste sistema su método de transportación 
principal. 
Este esquema iniciaba recolectando la carga en el centro de consolidación 
en Estados Unidos o Canadá y deja la caja trailer llena en una terminal de 
ferrocarril para ser transportada por éste a la aduana de México DF donde 
después del despacho de transito en la aduana de Nuevo Laredo Tamps. y su 
despacho definitivo en Pantaco, la arrastra un tractocamión y la entrega en la 
planta de Gunderson en Cd Sahagún Hidalgo. 
 
 
 
En otro tipo de centros de consolidación no se utilizaban cajas trailers, sino 
carros de ferrocarril llamados Box Car o también llamados furgones (ver 
imagen 6) para realizar la transportación ferroviaria de partes de difícil manejo, 
de exceso de dimensiones o peso como ruedas, ejes, partes de la suspensión 
entre otros y en esos lugares había que evaluar el equipo con el que contaban 
para hacer las maniobras necesarias para cargar el material en los vehículos 
ferroviarios y poder determinar que podían hacer el trabajo, no solo de carga 
sino de empaque y embalaje para su segura transportación. 
 
25 An intermodal train carrying both shipping containers and highway semi-trailers in "piggyback" 
service, on flatcars, passes through the Cajon Pass in February, 1995, en 
http://en.wikipedia.org/wiki/Piggy-back consultado el 20 de Septiembre del 2008 
Imagen No. 5 
Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/Piggy-back consultado el 27 de Agosto del 2008 
 
 
 
También se contrataban otro tipo de servicios como la inspección de 
carga, esto especialmente se realizaba en puerto marítimo cuando se recibían 
grandes volúmenes de placa y lamina de acero y había que realizar una 
inspección detallada para dar fe de que el material arribaba en las cantidades y 
condiciones adecuadas antes de realizar las maniobras de desembarque o en 
caso contrario hacer las notificaciones a las compañías aseguradoras e iniciar 
las descarga del buque. 
La contratación de Agentes Aduanales, servicios de maniobras, de carga 
y descarga, inspección, escoltas entre otros siempre estaban dirigidos a 
optimizar la operación, garantizar el arribo de los materiales y mantener los 
flujos de suministro a las líneas de producción. 
La operación de la logística abarca mas que la contratación de los servicios 
necesarios para hacer llegar los materiales del punto A al punto B, o en 
considerar todos y cada unos de los aspectos administrativos como la 
documentación, el sistema logístico, también se debe complementar conla 
comunicación y seguimiento estrecho en cada una de las etapas del proceso. 
 
Imagen No. 6 
Fuente http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Box_car_DSSA_18052.jpg consultada el 
20 de septiembre del 2008 
La comunicación es fundamental para el seguimiento y supervisión del 
cumplimiento paulatino de objetivos, el seguimiento se realizaba desde la 
emisión de la ordenes de compras, asegurando que las ordenes de compra 
fueran emitidas dentro del plazo establecido en el programa maestro de 
producción, de no ser así en las reuniones de evaluación de proyecto se 
solicitaba apoyo de otras áreas de la empresa para cumplir la encomienda. 
Posteriormente de hacia el seguimiento con el proveedor obteniendo la 
confirmación de recibo del documento y aclarando los aspectos básicos de la 
orden como son cantidades, precio, tiempo de entrega, envío de 
documentación original, esto garantizaba de que el proveedor estaba conciente 
del compromiso adquirido y a través de su acuse de recibo se generaba un 
clima de certeza al embarque. 
Una vez que todas las ordenes de compra estaban confirmadas se alertaba 
a los centros de consolidación y se les informaba el periodo en que iban a 
recibir material propiedad de Concarril, usualmente los gerentes de esos 
centros asignaban una persona operativa para hacer el trabajo, por lo que se 
verificaba con la persona el equipo de trabajo que iba a estar a cargo. 
Con base en la información detallada de los proveedores, se hacia un 
programa de embarques con las fechas en que iban a ser recolectados los 
materiales, éste programa se le enviaba también a los centros de 
consolidación, solicitando los camiones necesarios para hacer la recolección y 
traslado de productos. 
Ya confirmado el transporte se alertaba al agente aduanal y se le daban 
fechas a estimadas de arribo de materiales a frontera esto cerraba los círculos 
con el agente aduanal y preparaba desde ese momento al personal necesario 
para cubrir correctamente las operaciones aduanales. 
Por ultimo, pero no menos importante, se preparaban las zonas del almacén 
en las que se iba a hacer las recepciones de material, zonas de descarga, de 
conteo e inspección por parte del área de calidad. 
Para todas y cada una de las acciones mencionadas, hasta antes de los 
movimientos físicos de material la gestión logística es de comunicación con los 
actores de la cadena de entrada, de igual forma con el producto terminado se 
establecían redes de comunicación con los actores hasta que el cliente final 
recibía sus productos. 
Una vez que los movimientos físicos de materiales comienzan se deben 
implementar técnicas de comunicación interna, algunas de forma verbal como 
la programación de reuniones periódicas para evaluar el cumplimiento de 
compromisos de las acciones de la cadena de suministros, algunas otras de 
forma visual como elaboración de reportes, estadísticas, entre otros, para 
monitorear el correcto desempeño de los proyectos y que permitan la correcta y 
oportuna toma de decisiones. 
En el siguiente cuadro se observa en general los principales actores de la 
cadena de suministros y de la responsabilidad que tienen para poder entregar 
al cliente final los productos y servicios contratados. Es importante resaltar que 
la correcta comunicación va a generar que los actores tengan un panorama 
completo de lo que esta sucediendo en el entorno productivo para mantener la 
continuidad en el flujo y ritmo de trabajo. 
 
 
 
 
 
 
3.3 Antecedentes del sistema logístico de Gunderson Concarril 
La estructura del sistema logístico de Concarril inició con el mismo esquema 
que el utilizado por la casa matriz. Cuando las operaciones arrancaron en 
México en una primera etapa lo único que cambió fue el destino final de los 
embarques, es decir en lugar de estar destinados a Portland Oregon, ahora 
estaban destinados a Laredo Tx para su proceso de importación a México y su 
reembarque a Cd Sahagún Hidalgo. 
Cuando las operaciones de manufactura iniciaron en México en una primera 
etapa, los materiales eran consolidados en la planta de Gunderson LLC en 
Portland Oregon, y reenviados a la planta de Cd Sahagún Hidalgo, en 
transporte multimodal y ferroviario, además de usar esto como estrategias de la 
casa matriz, para reducir su inventario y sacar productos obsoletos que se 
revendían a Concarril . 
Los costos de transportación así como los costos de las maniobras y demás 
movimientos necesarios para el envío de las materias primas eran facturados 
directamente a Concarril, por lo que a poco se inicio el análisis de la 
implementación de un sistema que permitiera evitar costos innecesarios. 
Conforme las operaciones de Concarril fueron aumentando y el inventario 
de la casa matriz disminuyendo, en una segunda etapa Gunderson LLC 
contrató a un operador logístico, conocida en el medio como 3 PL (de sus 
siglas en inglés Thirth Party Logistic) para coordinar a los proveedores para 
que las mercancías fueran embarcadas directamente a centros de 
consolidación y ya no a las instalaciones de Gunderson LLC, éste esquema fue 
desarrollado e implementado por la empresa norteamericana de logística 
llamada Geo. S Bush, quien sus honorarios eran del 1.5% sobre el valor de los 
materiales, es decir que si coordinaban el embarque de un lote de placa y 
lamina de acero para fabricar 100 carros de ferrocarril que en promedio es de 
4,000,000 kilos con un costo promedio del material de 1.8 dólares americanos 
el kilo, la comisión era de 60,000 dólares americanos. 
La empresa de logística que actuaba siempre bajo las órdenes de la casa 
matriz y exclusivamente con ellos mantenía canales de comunicación sobre el 
status de los materiales, por lo que si Concarril necesitaba información, 
directamente se debía acudir a Gunderson LLC para obtenerla. 
La forma de operación y curiosamente las limitaciones del conocimiento en 
temas de exportación de los coordinadores de la 3 PL generaron errores en la 
operación y costos excesivos en el traslado de materiales, sin embargo de 
acuerdo a las políticas de operación plasmadas en el contrato de Joint venture 
( Empresa Conjunta ) Gunderson LLC era quien indicaba a que proveedores 
comprar a que precios así como los servicios a utilizar. 
La dirección de Concarril aunque reportaba a la dirección de operaciones de 
Gunderson LLC, era coordinada al igual que los departamentos de Compras y 
Logística por la Gerencia de Compras en Estados Unidos como se observa en 
el cuadro No 9, los departamentos de producción y calidad estaban también 
coordinados por sus departamentos homólogos e incluso había residentes 
permanentes de ingeniería asignados a trabajar en la planta de Concarril. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El sistema de manufactura dependía en su totalidad de las políticas e 
indicaciones de la casa matriz, sin embargo conforme las operaciones 
avanzaron y se fueron alcanzando los objetivos planteados, la administración 
de Concarril se posicionó hasta el grado de exigir independencia de ciertas 
áreas, como por ejemplo la Gerencia de Compras, para poder desarrollar su 
propia proveeduría y buscar la reducción de costos entre otros beneficios. 
La independencia de gestión paulatinamente llegó, sin embargo ésta fue 
exclusivamente en líneas de productos previamente analizadas, por ejemplo el 
desarrollo de proveedores de algunos tipos de tortillería se consiguió después 
de haber realizado inspecciones conjuntas con las áreas de calidad a los 
procesos productivos. 
En algunos casos se establecieron procedimientos nuevos para el 
desarrollo de proveedores, y al igual que en compras el área de logística tuvo 
que demostrar que algunos de los procesos empleados tenían costos de 
transportación altos y que necesitaban ser cambiados, además de demostrar 
que la existencia de un operador logístico no era necesaria para el manejo de 
las operaciones de México. Se propusieron