Elaboracion-de-los-planes-de-control-en-un-proyecto-de-construccion-de-una-planta-quimica

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO 
 
 
FACULTAD DE QUIMICA 
 
 
 
 
“ELABORACIÓN DE LOS PLANES DE CONTROL EN UN 
PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE UNA PLANTA 
QUÍMICA” 
 
 
 
 
 
TRABAJO ESCRITO VÍA CURSOS DE EDUCACIÓN CONTÍNUA. 
 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE : 
 
I N G E N I E R O Q U Í M I C O 
 
P R E S E N T A : 
 
HERNÁNDEZ HERNÁNDEZ QUETZALCÓATL 
 
 
 
 
 
 
MEXICO. D.F. 2007 
 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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JURADO ASIGNADO: 
 
 
PRESIDENTE: Prof. Eduardo Rojo y de Regil. 
VOCAL: Prof. José Antonio Ortiz Ramírez. 
SECRETARIO: Prof. Ernesto Pérez Santana. 
1er. SUPLENTE: Prof. Domingo Alarcón Ortiz. 
2do. SUPLENTE: Prof. Ramón Ramírez Martinell. 
 
 
 
 
 
SITIO DONDE SE DESARROLLÓ EL TEMA: 
Biblioteca de la Facultad de Química y Domicilio. 
 
 
 
 
ASESOR DEL TEMA: _______________________ 
 Prof. Ernesto Pérez Santana. 
 
 
 
SUSTENTANTE: _____________________________ 
 Quetzalcóatl Hernández Hernández. 
 
 
 
 
 
 
 
¿Maestro, dónde está ese monumento 
Que el pueblo y el gobierno en 
Tu honor han levantado? 
¿Dónde? 
¿Dónde está ese monumento? * 
 
Prof. Leobardo Ricardo Prudencio† 
 
 
 
 
He aquí mi aportación: 
 
Dedico el presente trabajo a: 
 
Todos los profesores que han participado en mi formación, desde la 
más elemental hasta la profesional. Gracias por su paciencia, apoyo 
y consejos. 
 
Muy en especial, a los maestros rurales. 
 
Muy en específico a: 
 
Profa. Ma. Evangelina Hernández Domínguez 
Prof. Ignacio Hernández García. 
 
Mis mejores maestros. 
 
 
* Fragmento del poema “El Mártir del Desierto” 
† 1er profesor bilingüe de la comunidad indígena de Zacualpan. Estado de Colima. 
Agradecimientos: 
 
 A mis padres y hermanos que a lo largo de toda mi vida no han sabido más que 
amarme y apoyarme, gracias, porque a lo largo de toda una vida llena de amor, 
trabajo y sacrificios han forjado todo lo bueno que hay en mi persona. Muchas 
gracias por todo, por favor disculpen tantas ausencias, creo que yo las he sufrido 
más. Espero que por siempre sigamos tan unidos como ahora. Los quiero mucho. 
(También a Hércules) 
 
 A mis familias de Santo Tomás Huatzindeo y de Acámbaro, Muchas gracias por 
estar siempre al pendiente de mí. Lamentablemente la distancia nos ha limitado 
convivencia pero jamás logrará que los olvide, a cada momento de mi vida recuerdo 
quien soy y de donde vengo y esos recuerdos me llevan a donde están ustedes. 
 
 A Perla del Rocío Moreno Castilla. Hace ya tiempo que todo lo que hago tiene 
alguna aportación tuya, te haz convertido en la sangre que da vida a mi cuerpo, por 
lo que obviamente este trabajo no sería posible sin esa fuerza que me das en el día a 
día. Muchas gracias por dejarme ser parte de la gente que quieres y gracias también a 
ellos que tan amablemente me han recibido, mi sincero agradecimiento. 
 
 A mis amigos y compañeros de la Facultad de Química, de la Facultad de Ingeniería 
y anexas, que con su compañía y amistad lograron que me sintiera como en casa. 
Gracias porque en la loca travesía de convertirse en adultos no pude encontrar 
mejores compañeros de viaje. Gracias por abrirme las puertas de su casa y compartir 
un poco de su familia conmigo, gracias pues, por convertirse en mis amigos, pero de 
los buenos, de esos que no se encuentran tan fácil. 
 
 A mis amigos Salvaterrícolas, sin quienes simplemente la vida sería un error. Con 
ustedes he aprendido que la verdadera amistad continúa creciendo a pesar de la 
distancia. 
 
 A la compañía “ESPECIALIDADES QUIMICAS S.A. DE C.V.”3, muy 
especialmente al Ing. Roberto Pérez, que me dio acceso total a la información del 
proyecto, con sus consejos y guía me ayudaron a conformar el presente trabajo. 
Gracias, totales. 
 
 Un agradecimiento muy especial a la Dra. Rosa María Ramírez Zamora. Por toda su 
comprensión y apoyo en la realización de mi servicio social y de este trabajo. 
 
 A la Universidad Nacional Autónoma de México. A toda ella, que me ha dado tanto, 
en sus aulas, en sus recintos, en sus plazas, en su gente, en su diversidad, en su 
vitalidad, en todo. Gracias y espero honrarte a ti, mi “Alma Mater”, dignificar tu 
nombre y a la hermosa profesión que elegí. 
 
3 NOMBRE FICTICIO. Se mantiene bajo reserva el nombre de la compañía. 
Índice 
 
ÍNDICE 
 
 Introducción . . . . . . . . . 1 
1. Métodos de administración y control de proyectos. . . . 4 
1.1 Diagrama de Gantt. 
1.2 Diagrama de flechas. 
1.3 Método PERT/CPM. 
1.4 Método de la Ruta Crítica. 
• Curvas costo/tiempo. 
• Metodología de la aplicación de la ruta crítica. 
1.5 Método PERT. 
2. Panorama general de las etapas típicas de un proyecto de construcción 
de una planta química. . . . . . . . 18 
2.1 Definición de metas. 
2.2 Planeación. 
2.3 Ingeniería básica. 
2.4 Ingeniería de detalle. 
2.5 Procuración. 
2.6 Construcción. 
2.7 Pruebas y Arranque. 
2.8 Habilidades y actividades de un gerente de proyecto. 
3. CASO DE ESTUDIO: Control de un proyecto de construcción de una 
planta química. . . . . . . . . 27 
3.1 Descripción del proyecto. 
3.2 Justificación. 
3.3 Etapas. 
3.4 Métodos de control aplicados. 
• Diagrama de Gantt. 
• Método de la ruta crítica. 
• Control de costos. 
3.5 Retrasos. 
3.6 Comparación entre la teoría y lo aplicado. 
4. Conclusiones. . . . . . . 44 
 Bibliografía. . . . . . . . . . 46 
 Apéndice A. Diagramas de Gantt. 
 Apéndice B. Control de costos. 
 Apéndice C. Gráficos de ventas. 
 Apéndice D. 
Introducción 
 
 1 
INTRODUCCIÓN. 
 La administración de proyectos es una técnica relativamente joven, su origen se 
remonta a los esfuerzos de programación de la producción en fábricas de la Gran Bretaña a 
finales del siglo XIX y su objetivo inicial era el controlar el avance de las órdenes de 
trabajo, por medio del registro de demoras de la producción en una gráfica de barras, estas 
gráficas se fundamentan en la determinación y representación de las actividades principales 
de una operación o trabajo, estableciendo su secuencia y duración en la ejecución de dichas 
actividades, la escala se establece en días y el origen coincide con el inicio de la operación, 
originando un programa de actividades que muestra su duración, fechas de inicio, fechas de 
terminación y secuencias de actividades para la realización de dicho trabajo, lo cual nos 
permite analizar los tiempos necesarios para concluir dicha operación. 
Este método ideado por Henry Lawrence Gantt, (Estados Unidos, 1913), marcó el 
inicio del uso de técnicas científicas para la administración de proyectos, a la fecha es 
ampliamente utilizado, aunque no es su forma original, debido a las modificaciones que ha 
sufrido a través del tiempo y que han mejorado su aplicación. 
Las modificaciones más relevantes son las realizadas después de la segunda guerra 
mundial, en las que la idea básica se soporta en la teoría de redes. Una red es un gráfico que 
consta de flechas para representar las actividades de un proyecto, colocadas en el orden en 
que se dan en el proyecto, las flechas implican tiempo y costo por uso de recursos (mano de 
obra, materiales,maquinaria o equipo). Las redes muestran las relaciones de 
precedencia/secuencia entre actividades, de manera tal que del inicio a la conclusión del 
proyecto quedan definidos varios caminos permitiendo esto el elaborar un programa de 
tiempos y uso de recursos para todas las actividades. De estos diversos caminos solo 
Introducción 
 
 2 
algunos son los que muestran mayor influencia en el cumplimiento de los objetivos del 
proyecto, a estos caminos se les llama “críticos”. La visualización de estos caminos críticos 
permite enfocar los esfuerzos y recursos en los mismos y así vencer las limitaciones del 
proyecto. 
De esta idea general se desarrollaron métodos inicialmente encaminados a el 
aprovechamiento más efectivo de los limitados recursos militares de esa época, de esta 
necesidad, la milicias británica y estadounidenses principalmente, desarrollaron nuevos 
métodos de administración de operaciones, el más relevante es el conocidos como el PERT 
(Program Evaluation and Review Technique). Al final de la guerra algunas personas se 
dieron cuenta de que mucho de los métodos desarrollados se podrían aplicar a los 
problemas industriales, generando con esto la intervención de empresas privadas como 
DuPont, la cual en colaboración con otras compañías idearon un sistema para controlar el 
mantenimiento en plantas químicas conocido posteriormente como CPM. (Critical Path 
Method), este método mostró mejores resultados y ventajas con respecto a las técnicas 
tradicionales. 
En los años posteriores los colaboradores en el desarrollo de estos métodos, 
presentaron mejoras a los mismos, las cuales fueron llevando a que a finales de los 60´s 
diversas publicaciones mostraran el uso combinado de las técnicas PERT y CPM lo cual 
originaría la fusión de ambas técnicas en una sola conocida como PERT/CPM. La cual ha 
mostrado su valor en un sin número de aplicaciones y originado a su vez otro tanto de 
modificaciones de la misma para usos específicos. 
Debido a que los análisis involucrados en el método PERT/CPM involucran 
cálculos muy extensos las computadoras han jugado un papel muy importante en su 
desarrollo, hace unas décadas los costos de estos equipos y programas restringían el uso del 
Introducción 
 
 3 
método en macro-proyectos que justificaran su costo, de manera que en los proyectos de 
menor escala su aplicación quedaba restringida, sin embargo con la disminución de los 
costos de las computadoras y el desarrollo de software basado en PERT/CPM para la 
administración de proyectos a provocado que la escala necesaria para que un proyecto 
justifique el uso de PERT/CPM haya disminuido significativamente, lo que conlleva a una 
contradicción ya que el método fue ideado para mega-proyectos de duraciones en años y 
costos de millones de dólares. Esta realidad nos conduce a que su uso actual está justificado 
por las características propias de proyecto, como podrían ser su complejidad y tiempo de 
duración que por motivos económicos originados por su empleo e implementación. 
 En la actualidad, prácticamente no hay negocio en el que no se aplique una 
planeación, así sea de forma empírica u otra altamente elaborada. Las estrategias que se 
definan en el negocio, determinarán el éxito del mismo. Sin importar cual sea el método 
aplicado, la administración de los recursos derivada de esta planeación estratégica y su 
correcta implementación, definirá el futuro de cualquier compañía, ya sea en la adopción 
de nuevas tecnologías, modernización en la producción, desarrollo de nuevos productos o 
apertura/construcción de nuevas áreas. 
 El presente trabajo surge de esta inquietud. Su objetivo es el mostrar un panorama 
general de los métodos más aplicados en la administración de proyectos, las etapas típicas 
en la elaboración de los mismos y finalmente presenta los métodos aplicados en la práctica 
real en el caso de un proyecto de construcción de una planta química en una pequeña 
empresa. 
1. Métodos de administración y control de proyectos 
 
 
 4
1.0 MÉTODOS DE ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS 
 
 Una división normalmente aceptada en un proyecto incluye las siguientes fases: 
Planeación: consiste en la tarea de elegir un orden o secuencia de decisiones y acciones 
para lograr los objetivos del proyecto entre la gama de posibilidades futuras. 
Programación: es la tarea de calcular las fechas de inicio y fin de cada actividad, la 
coordinación entre cada una de ellas a fin de poder evaluar la duración del proyecto y la 
asignación o uso de los recursos. 
Control: es el conjunto de decisiones y acciones una vez iniciado el proyecto, que permiten 
cumplir con los objetivos del mismo. 
 
1.1 DIAGRAMA DE GANTT1 
 Es uno de los métodos más conocidos y por lo tanto de los más usados, se basa en la 
presentación gráfica de un proyecto, por medio de barras de diversa longitud, en una escala 
que representa la duración de la actividad que simbolizan. Durante años fue la única forma 
ordenada para administrar proyectos. En su elaboración se siguen los siguientes pasos: 
 
A. Determinar las actividades por realizar, si el proyecto cuenta con un amplio número 
de actividades, sólo se consideran las más importantes. 
B. Fijar los tiempos que cada una de las actividades tomará para concluirse, utilizando 
las mismas unidades para todas las actividades. (horas, días, semanas). 
C. Establecer un orden o secuencia de ejecución para cada actividad. 
D. Representar en una gráfica el orden y los tiempos de ejecución de las actividades, en 
forma de barras horizontales a escala, el eje de las abscisas fija el tiempo y el de las 
ordenadas, las actividades. La actividad inicial debe comenzar en el origen de la 
escala de tiempo y el orden de ejecución se establece haciendo coincidir el fin de la 
actividad precedente con el inicio de la actividad sucesiva. 
E. Convertir la escala de tiempo, a tiempo efectivo. La última barra o barras, señala la 
fecha de terminación del proyecto. 
 
1 Baker Kim and Sunny; Serie fácil administre sus proyectos; Pearson Educación; México; 1988. 
1. Métodos de administración y control de proyectos 
 
 
 5
 
 CARACTERÍSTICAS DE LOS DIAGRAMAS DE GANTT. 
• Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica 
su duración; la altura carece de significado. 
• La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y 
finalización de las tareas a que corresponden. 
• Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse 
en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo). 
• Una vez que el proyecto ha iniciado, el control del mismo se realiza colocando en la 
misma gráfica, barras de diferente color a las anteriores, que representan las mismas 
actividades, pero tal y como se realizaron en la realidad (con sus retrasos, adelantos 
y problemas), siendo posible comparar lo planeado contra lo real. 
 
GRAFICA 1 A: EJEMPLO DE DIAGRAMA DE GANTT2. 
 Tarea Requi. Duración 
A - 2 
B A 3 
C - 2 
D C 3 
E D 2 
F B 3 
G D, E, F 3 
H G 2 
 
 
 
 
2 Zuzuarregui Cervera Sergio; Administración y control de proyectos por el método de la ruta crítica; Tesis, 
Facultad de Química UNAM; México; 1992. 
1. Métodos de administración y control de proyectos 
 
 
 6
 
Este sistema muestra limitaciones para manejar las modificaciones del proyecto 
(eliminación, adición o cambio de actividades) y es laboriosa su manipulación, cuando más 
de una actividad muestra retrasos o adelantos en su ejecución. 
 Aunque un diagrama de Gantt es fácilmente comprensible para proyectos pequeños 
en los que el diagrama cabe en una sola hoja, resulta algo complicado de leer en proyectos 
con más de 30 actividades. Una de las mayores desventajas que presentan estos diagramas 
es que comunican relativamente pocainformación. Otra crítica habitual para estos 
diagramas es que muestran la carga de trabajo como una constante, cuando en la práctica 
hay actividades que tienen la principal carga de trabajo concentrada en algún punto de su 
desarrollo. 
 
1.2 DIAGRAMA DE FLECHAS3. 
 Este diagrama se apoya en la teoría de redes de Euler para realizar la presentación 
gráfica de un proyecto. El gráfico o red está formado por flechas y círculos que identifican 
las actividades y uniones entre ellas respectivamente. 
 
 
 
 Cuando se encuentran dos o más flechas en un punto, una tras otra, se indica una 
secuencia entre las actividades conectadas, lo cual se conecta como nodo; los nodos no 
involucran recursos o tiempo, simplemente son momentos en el desarrollo de un proyecto 
en que una actividad concluye para dar continuación a otra, los nodos son identificados con 
números y más de una actividad puede concluir o iniciar en un nodo. 
 Las flechas involucran recursos, costos y tiempos, son identificadas por letras. La 
longitud de las flechas no tiene significado, pero su dirección indica el sentido de la 
actividad y en conjunto, del proyecto. 
 
3 Rodríguez, M.C.; Aplicaciones en ingeniería de métodos modernos de planeación y control de procesos 
productivos; Edotirial Limusa; México; 1986 
1 2 
 A 
4 5 
 C B 
1. Métodos de administración y control de proyectos 
 
 
 7
 Para representar un proyecto por el diagrama de flechas, se deben tomar en cuenta 
las siguientes reglas: 
• Todas las actividades iniciales deben surgir de un solo nodo, al que se le conoce 
como nodo fuente. 
 
 
 
• Todas las actividades finales deben concluir en un solo nodo, (nodo final). 
 
 
 
 
 
• Las flechas no pueden tener sentidos encontrados, ni incluir trayectorias cerradas. 
 
 
 
 
• El sentido de las flechas determina los eventos iniciales y finales, lo mismo ocurre 
con las actividades. 
• Cada actividad tiene un y sólo un par de nodos, el de inicio y el de conclusión, el 
cual no se debe repetir en ningún caso con ninguna otra actividad. 
En el caso en que se presente esta situación, se deben utilizar actividades ficticias o 
ligas, las cuales tienen costo y duración cero. Se representan por líneas punteadas. 
Las siguientes son representaciones de soluciones para el caso. 
 
 
 
 
 
1
A
C
B
10
X
Y
Z 
1 2
A
B
1 4
2
3 D
CB 
A 
1. Métodos de administración y control de proyectos 
 
 
 8
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para construir un diagrama de flechas se siguen los siguientes pasos: 
A. Elaborar una lista con todas las actividades del proyecto e identificarlas por letras. 
B. Sobre la lista anterior, realizar un análisis de actividad por actividad, anotando qué 
actividades se pueden iniciar al concluir o deben terminar inmediatamente a la 
actividad en cuestión. 
C. Iniciar el grafico a partir de nodo fuente, con aquellas actividades que no necesitan 
de otras para iniciar. 
D. A partir de estas actividades, colocar las actividades en forma sucesiva de acuerdo a 
la lista de precedencias elaborada durante el paso B, hasta terminar con aquellas que 
no son precedentes de otras en el nodo final. 
E. Numerar los nodos. 
 
 
 
 
 
1 4 
2
3 D
CB 
A 
1 4 
2
3 D
C B 
A 
1. Métodos de administración y control de proyectos 
 
 
 9
 
1.3 MÉTODO PERT/CPM4. 
 El método conocido como PERT/CPM, es un proceso administrativo de planeación, 
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de 
un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. 
 Fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los 
administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un 
proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, 
para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben 
realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto 
como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta 
crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y 
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica 
estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. 
 El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las 
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la 
programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas 
restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de 
holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente del proyecto manipule ciertas 
actividades para aliviar estos problemas. 
 Es importante señalar que el método CPM y el método PERT se originaron de 
forma independiente entre sí, sus similitudes permitieron su fusión, en lo que se conoce 
como PERT/CPM. A continuación se abordarán por separado el CPM y el PERT para fines 
del estudio. Sin embargo, es conveniente hacer notar que en la realidad tal separación es 
prácticamente inexistente. 
 
 
 
 
4 Companys, R.; Planificaión de proyectos, métodos PERT-ROY-CPM y derivados; Editorial Limusa; 
México; 1992 
1. Métodos de administración y control de proyectos 
 
 
 10
 
1.4 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA CPM5. 
 A esta técnica se le conoce también con los siguientes nombres: Camino o 
trayectoria crítica, programación de la ruta crítica, estimación y programación del costo 
mínimo, CPM (Critical Path Method), por sus siglas en inglés. 
 El método de la ruta crítica efectúa un análisis por cada uno de los tres 
rubros básicos de todo proyecto tiempo, recursos y capital; El resultado final es una serie de 
documentos que involucran costos, disponibilidad de recursos y tablas de programación. 
 Antes de iniciar con el estudio del método es necesario revisar algunos conceptos. 
 
• CURVAS COSTO/TIEMPO. 
 Toda actividad involucra un tiempo de ejecución, asociado a una cierta cantidad de 
recursos y costos, si la cantidad de recursos es aumentada se espera que el tiempo 
disminuya y el costo aumente. Pero la disminución del tiempo no es infinita, más bien se 
llega a un máximo y posteriormente se produce una alta ineficiencia en la actividad, 
producto del exceso de recursos. Para ejemplificar lo anterior se puede considerar la 
colocación de una tubería con duración de 100 horas por una cuadrilla de hombres a un 
costo de 10,000 $/hr. Con el fin de acelerar la actividad se considera asignar más cuadrillas 
con el mismo costo, su eficiencia disminuye hasta el punto que llegan a estorbarse entre sí 
tal como lo muestra la siguiente tabla de rendimientos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 Antill, J.M.; Método de la ruta crítica y sus aplicaciones a la construcción; Editorial Limusa; México; 1996 
1. Métodos de administración y control de proyectos 
 
 
 11
 
 
CUADRILLAS PRODUCTIVIDAD DURACIÓN COSTO 
N % (P) hr (T) $ ( C ) 
 T=D/N*P C=N*U*T 
1 100 100.00 1,000,000.00 
2 95 52.63 1,052,631.58 
3 85 39.22 1,176,470.59 
4 70 35.71 1,428,571.43 
5 55 36.36 1,818,181.82 
 Tabla 2.1. Tabla de rendimientos. 
 
Donde: Valor Concepto 
D 100 Duración a tiempo normal 
U 10000 
Costo unitario del recurso/unidad de 
tiempo ($) 
 
 
 
 
 De la tabla anterior se obtiene la siguiente gráfica, en la cual el punto 1 es la 
duración normal o punto de menor costo, el punto 4 es la duración límite se caracteriza 
porque a partir de este punto ya no es posible disminuir el tiempo de ejecución. Los puntos 
2 y 3 son soluciones específicas dentro de la curva. 
1. Métodos de administración y control de proyectos12
Curva Costo/Tiempo
800,000
1,100,000
1,400,000
1,700,000
2,000,000
30 40 50 60 70 80 90 100 110
T iemp o hr
1
2
3
4
 
GRAFICA 1 B6 
 
• METODOLOGÍA DE APLICACIÓN DE LA RUTA CRÍTICA. 
 Para la aplicación de la ruta crítica se siguen los siguientes pasos: 
A) Establecer los objetivos del proyecto. Ya sea por cuestiones administrativas, de 
seguridad, de tiempo, costos o mano de obra es importante tener claros los objetivos 
del proyecto desde el inicio del mismo, así como sus restricciones. 
B) Elaborar lista de actividades, sus secuencias y precedencias. 
C) Construir el diagrama de flechas. En base al inciso anterior. 
 
 
 
6 Zuzuarregui Cervera Sergio; Administración y control de proyectos por el método de la ruta crítica; Tesis, 
Facultad de Química UNAM; México; 1992. 
1. Métodos de administración y control de proyectos 
 
 
 13
D) Calcular las curvas costo/tiempo. Se determina al costo a duración normal y el de 
a duración acelerada, con la intención de encontrar el costo óptimo. 
E) Calcular la tabla de programación, ruta crítica y diagramas de uso de recursos 
en base a duraciones normales. La tabla debe concentrar los siguientes datos para 
cada actividad: 
• Duración. (D) 
• Tiempo de iniciación más próximo (TIP) 
• Tiempo de terminación más próximo (TTP) 
• Tiempo de iniciación más remoto (TIR) 
• Tiempo de terminación más remoto (TTR) 
• Holgura total (HT) 
• Holgura libre (HL) 
 Para calcular el TIP, se toman las actividades iniciales (que no proceden de ninguna 
otra) y se les asigna un valor de 0, lo cual significa que pueden iniciar inmediatamente, para 
las actividades que suceden a las iniciales el TIP se calcula en base a: 
TIP = TIP* + D* (1) 
 Donde TIP* y D* son los valores correspondientes a TIP y D de la actividad que 
precede a la actividad en cuestión, en caso de existir más de un valor se debe elegir el 
proveniente de la actividad con mayor TIP. 
 Para calcular el TTR, se toman en cuenta las actividades finales (que no preceden a 
ninguna otra) y se les asigna el valor igual al valor máximo del proyecto que se obtuvo del 
cálculo del TIP, para las actividades que si cuentan con al menos una actividad sucesiva se 
calcula de la manera siguiente: 
TTR = TTR* - D* (2) 
 Donde TTR* y D* * son los valores correspondientes a TTR y D de la actividad 
sucesivas a la actividad en cuestión, en caso de existir más de un valor se debe elegir el 
proveniente de la actividad con menor TTR. 
 
 
1. Métodos de administración y control de proyectos 
 
 
 14
 Para el cálculo de TTP, TIR, HT y HL se usan las siguientes fórmulas: 
TTP = TIP + D (3) 
TIR = TTR + D (4) 
HT = TIR – TIP (5) 
HL = TIP – TTP* (6) 
 Donde TTP* es el valor mayor de las actividades sucesoras a la a la actividad 
calculada. En base a la aplicación de las ecuaciones 1 a 6 se construye una tabla como la 
siguiente: 
ACTIVIDAD D TIP TTP TIR TTR HT HL
1 
2 
3 
4 
Tabla 2.2. Tabla de programación. 
 Aquellas actividades que cuentan con TIP y TIR iguales o TTP y TTR iguales o HT 
igual a cero son actividades críticas, lo cual significa que para su ejecución no pueden 
tomar más tiempo que el programado sin que el proyecto sufra un retraso. Estas actividades 
se marcan en el diagrama de flechas por una línea de mayor intensidad y en su conjunto 
forman la ruta crítica. 
 
F) Realizar los cálculos de distribución y limitación de recursos. El programa de 
actividades mostrado por el diagrama de Gantt, no es el que se utiliza como calendario 
definitivo, la razón es que es este programa ha sido supuesto con recursos ilimitados (lo 
cual rara vez ocurre en la realidad), por lo que su aplicación se restringe a las limitaciones 
presentadas en este sentido. Las holguras de las actividades no críticas pueden ser utilizadas 
para optimizar el uso de los recursos en base a su disponibilidad. El objetivo es evitar las 
fluctuaciones en los recursos, al desarrollo de un programa de éstas características se le 
conoce como distribución de recursos, que para su realización se basa principalmente en 
reglas heurísticas (empíricas o intuitivas) por lo que la solución se conoce como “solución 
aproximada”. 
1. Métodos de administración y control de proyectos 
 
 
 15
 Aunque es difícil establecer una guía para un proceso heurístico, la siguiente bien 
podría aplicarse: 
• Dar prioridad a las actividades críticas. 
• Las actividades no críticas, que disponen de holguras pueden retrasar su inicio, a 
medida que el tiempo transcurre la holgura disminuye y en determinado instante 
se vuelven críticas. 
• Las actividades no críticas pueden descomponerse es subactividades o detenerse 
una vez ya iniciadas, con el fin de asignar mayores recursos a las actividades 
críticas. 
• Si no existen suficientes recursos aún interrumpiendo las actividades no críticas 
o consumiendo sus holguras, el proyecto inevitablemente se retrasará. 
 La ruta crítica del proyecto puede modificarse en función de las limitaciones de 
recursos que se presenten. 
G) Calcular la curva de costos directos del proyecto. La reducción de tiempo puede 
ser lograda asignado recursos adicionales a las actividades críticas hasta lograr el tiempo de 
duración acelerada. Entre la duración normal y la acelerada existen una serie de duraciones 
posibles las cuales pueden calcularse por varios métodos, dos de los más usados son la 
compresión y la descompresión de redes así cómo la programación lineal. 
H) Calcular la duración y costo óptimo del proyecto. Para decidir acerca de la 
duración óptima de un proyecto es necesario considerar los gastos indirectos del mismo, los 
cuales se generan por el personal que administra el proyecto (sueldos, renta de oficinas, 
equipo de cómputo, etc). 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Métodos de administración y control de proyectos 
 
 
 16
1.5 METODO PERT (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW 
TECHNIQUE)7. 
 El método PERT requiere que la planeación del proyecto haya sido desarrollada y 
de conocimientos básicos de estadística, lo cual exige de personal más especializado que en 
el CPM y su uso debe ser justificado en proyectos de cierta escala, ya que su origen se 
remonta a proyectos de gran escala. Con el tiempo el método PERT ha sufrido una mezcla 
con los conceptos generalmente utilizados en el CPM, por lo que en la actualidad son 
prácticamente iguales con una diferencia conceptual muy importante: En el CPM el valor 
de duración se calcula de forma “Deterministica”, en cambio el PERT lo hace de forma 
“Probabilística” a lo cual se debe el éxito del método, ya que realza consideraciones sobre 
cada actividad con una dependencia de los siguientes factores: 
 
• Cantidad de recursos aplicados a la ejecución. 
• Situación de la ejecución. 
• Prioridad de la actividad. 
• Otros que se consideren esenciales. 
 
 De manera que, si fuese posible repetir la actividad con éstos factores constantes, la 
duración de la misma se debe repetir. Sin embargo se ha demostrado una dependencia 
respecto al azar, de manera que la actividad se convierte en variable aleatoria, cuya 
distribución de probabilidades puede ser parecida a una distribución normal, de Poisson, 
binomial, beta. Para establecer el tipo correcto de distribución de una actividad, es 
necesario repetir la misma un número suficiente de veces, como para poder realizar un 
análisis estadístico confiable, lo cual no siempre es posible. En ese caso hacemos uso de la 
experiencia, se supone la distribución y los parámetros de la misma, siguiendo los 
siguientes pasos: 
 
 
 
7 Collantes, A.D.; EL PERT; Editorial Diana; México; 1989 
1. Métodos de administración y control de proyectos 
 
 
 17
 
• Fijar la duración optimista “a” para la conclusión del proyecto. 
• Fijar la duración pesimista “b” para la conclusióndel proyecto. 
• Fijar la duración más probable “c”. 
• Calcular la duración media: µ = a + 4c + b (7) 
 6 
• Calcular la desviación estándar como: σ = b - a (8) 
 6 
 En las ecuaciones anteriores se supone una distribución tipo Beta. Una vez 
calculados estos datos se pueden iniciar cálculos en el método PERT. Para cada actividad 
se calcula una media y una desviación estándar. El resto de los cálculos son iguales a los 
mostrados para el CPM, a excepción, de que, junto con los cálculos de tiempo esperados se 
debe adicionar el valor de la desviación estándar calculada para cada actividad, en base a 
los valores de las desviaciones estándar de sus actividades precedentes. De manera que la 
desviación estándar de la última actividad es la suma de todas las desviaciones estándar de 
actividades críticas más la propia, dando en suma, la desviación estándar total del proyecto. 
 El dato extra que proporciona el método PERT (la desviación estándar) se usa para 
evaluar el riesgo de incumplir las fechas programadas en el proyecto, además de advertir al 
administrador del proyecto, aún antes de iniciar el mismo, de los puntos con mayor 
posibilidad de falla, y le da la oportunidad de realizar las modificaciones necesarias, ya sea 
proporcionando recursos extras o modificar la programación de fechas. 
2. Panorama general de las etapas típicas de un 
proyecto de construcción de una planta química 
 
 
 
 18
2.0 PANORAMA GENERAL DE LAS ETAPAS TÍPICAS DE UN 
 PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE UNA PLANTA QUÍMICA8. 
 Un proyecto es una serie de actividades encaminadas a construir una planta, en la 
cual se obtendrá un producto de determinadas características. Las actividades involucradas 
se agrupan en etapas por sus características comunes y en base a una secuencia lógica en el 
desarrollo del proyecto. 
 
2.1 DEFINICIÓN DE METAS. 
 Para llevar acabo un proyecto, es necesario definir claramente en primera instancia, 
sus alcances y objetivos. Las metas a definir se pueden definir en tres grandes rublos: 
A) CALIDAD. Se debe definir una calidad técnica esperada, ya que de no hacerlo, no se 
cumplirán las especificaciones del producto terminado o se tendrán deficiencias en la 
operación de la planta, lo que generará en modificaciones y/o en mantenimientos de 
mayor intensidad y por ende en un mayor costo y tiempo. 
B) TIEMPO. Se debe definir un tiempo de duración del proyecto, de no hacerlo no se 
cumplirá con los compromisos adquiridos de venta de producto terminado, originado 
pérdidas y posibles multas. 
C) COSTO. Se debe presupuestar una inversión. En caso de que el costo final sea 
mayor, se deberá obtener más inversión para terminar el proyecto, lo que pondría en 
peligro la culminación del mismo así como la generación de costos de financiamiento. 
 
2.2 PLANEACIÓN. 
 La planeación es dinámica y debe revisarse con la frecuencia que la misma 
determine. Sus principales etapas son: 
A) ESTUDIO DE FACTIBILIDAD. Está encaminado a determinar la conveniencia 
técnico-económica de elaborar un producto. Se basa en: estudio de mercado, costo 
aproximado de la planta, costo de fabricación del producto y precio de venta. 
 
8 Torres de la Torre Eduardo; Coordinación, control y ejecución de un proyecto industrial; Tesis, Facultad de 
Química UNAM; México; 2003. 
 
2. Panorama general de las etapas típicas de un 
proyecto de construcción de una planta química 
 
 
 
 19
B) EVALUACIÓN Y DEFINICIÓN DE LA INGENIERÍA BÁSICA. En este paso se 
define la tecnología (conjunto organizado de conocimientos y experiencias a usar para 
la obtención del producto), y se fijan las principales variables, materias primas, 
especificaciones del producto, capacidad de la planta. La ingeniería básica consiste 
en: 
• Fijación de todas las variables del proceso. 
• Adaptaciones del proceso. 
• Balances de materia y energía. 
• Arreglos generales. 
• Dimensionamiento del equipo de acuerdo con la capacidad de producción 
seleccionada. 
 
C) PLANEACIÓN DE LA INGENIERÍA DE DETALLE, PROCURACIÓN Y 
CONSTRUCCIÓN. 
 Ingeniería de detalle: Se elabora una lista de planos y actividades por cada 
 disciplina, también se elabora un programa considerando el tiempo de ejecución de 
 cada plano y actividad. 
Procuración: Con la lista de equipo y un estimado de volúmenes de materiales, se 
elaboran órdenes de compra e inspecciones a realizar, con esto y la información 
preliminar de los proveedores se elabora un programa de fechas de entrega tentativas. 
Construcción: Con los programas de ingeniería de detalle y procuración mencionados 
se elabora un programa de actividades de construcción de nuestro proyecto. 
D) PROGRAMACIÓN: Su objetivo principal es el control del tiempo, para lo cual es 
necesario implementar programas en donde se indiquen todas las actividades del 
proyecto en forma ordenada y en una secuencia lógica, además de indicar el tiempo 
de duración de cada actividad. 
 
 
2. Panorama general de las etapas típicas de un 
proyecto de construcción de una planta química 
 
 
 
 20
E) CONTROL DE COSTOS Y ESTIMADOS. Su objetivo principal es mantener el 
costo del proyecto dentro del presupuesto estimado original. Requiere que durante el 
proyecto se de aviso de las posibles desviaciones y tomar las medidas correctivas para 
evitarlas. Para lograr tal objetivo es necesario contar con: Un presupuesto, un catálogo 
de cuentas, estimados parciales para tendencias de costos y reportes 
F) CONTROL DE CALIDAD: Su objetivo es vigilar durante el desarrollo del proyecto 
que se cumpla con lo especificado en los manuales, procedimientos, y normas 
establecidos para el proyecto. Para lo cual se requiere de: Organización, 
procedimientos y políticas, recursos, capacitación y auditorias. 
G) ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO. Una organización adecuada es básica y 
fundamental para el desarrollo y coordinación del proyecto, para su establecimiento 
se requiere considerar lo siguiente: 
• El alcance de trabajo del proyecto. 
• Se debe fijar el nombre y responsabilidades de los puestos. 
• Nombre de las personas que ocupan estos puestos y su relación jerárquica. 
 
2.3 INGENIERIA BÁSICA. 
 Una vez definida la tecnología básica que se empleará en el proyecto se debe 
desarrollar la ingeniería básica lo cual requiere de las bases de diseño. 
 BASES DE DISEÑO. 
a) Características generales de la planta: Producto a elaborar, capacidad, materias 
primas, área de la planta, etc. 
b) Características del lugar: Localización, infraestructura, mecánica de suelos, etc. 
c) Características de los servicios auxiliares: Vapor, agua, aire, electricidad, 
combustibles, drenajes, etc. 
d) Bases de diseño para cada disciplina. 
 
 
 
2. Panorama general de las etapas típicas de un 
proyecto de construcción de una planta química 
 
 
 
 21
DESARROLLO DE LA INGENIERÍA BASICA. 
Consiste en el desarrollo (de acuerdo a las bases de diseño) de las siguientes 
actividades: 
a) Fijar variables del proceso. 
b) Fijar los equipos de acuerdo a la tecnología a aplicar, en base a cálculos necesarios. 
c) Descripción detallada del proceso. 
d) Balances de materia y energía. 
e) Diagramas de proceso. 
f) Plano general de localización. 
g) Lista de equipo básico y especificaciones. 
h) Diagramas unificares y lista de motores. 
i) Índice de instrumentos y diagramas lógicos de instrumentación. 
j) Consumos de los servicios auxiliares y reactivos. 
k) Manuales de arranque, operación y mantenimiento. 
 
2.4 INGENIERÍA DE DETALLE. 
 En esta etapa se empiezan a definir las especificaciones definitivas de los equipos, 
se elaboran los planos, etc. Una vez que se tiene esta información es posible adquirir los 
equipos, maquinaria y materiales necesarios para llevar acabo la construcción de la planta. 
Enesta etapa intervienen varias ingenierías como son: Ingeniería Química, Ingeniería Civil, 
Ingeniería Mecánica, Ingeniería Eléctrica y distintas especialidades como tuberías e 
instrumentación. Una división aceptada para la ingeniería de detalle sería: 
a) PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES Y PLANOS. 
b) RECEPCIÓN DE LA INGENIERÍA DE DETALLE. 
c) DEFINICIÓN DEL ARREGLO DE LA PLANTA. 
d) DEFINICIÓN DE LOS ARREGLOS DE LOS EQUIPOS. 
e) DISEÑO DE DETALLE POR CADA DISCIPLINA. 
 
 
2. Panorama general de las etapas típicas de un 
proyecto de construcción de una planta química 
 
 
 
 22
2.5 PROCURACIÓN. 
 La adquisición de los componentes de una planta se divide en dos grandes grupos, el 
de los equipos y el de los materiales. 
a) COMPRA DE EQUIPO. Los equipos son determinantes en el proceso, lo cual 
provoca que su adquisición sea un problema técnico-económico más que 
comercial, si adicionamos el hecho de que los equipos son generalmente piezas 
de diseño complejo y fabricación especial, lo recomendable es que la compra de 
los equipos se haga por medio de personal capacitado y especializado en 
ingeniería. 
b) COMPRA DE MATERIALES. El problema principal que se genera en este tipo 
de compras es de carácter administrativo, ya que las numerosas cantidades de 
partidas obligan a una estricta vigilancia. Los problemas son generalmente de 
carácter comercial. 
 
2.6 CONSTRUCCIÓN. 
 Es el resultado de las definiciones de conceptos de la ingeniería básica, del cálculo y 
diseño de la ingeniería de detalle y de la procuración de los equipos y materiales. Se debe 
analizar en que fecha se debe iniciar la construcción tomando en cuenta las fechas de 
terminación de cada plano y de la entrega de equipo y material, a fin de traslapar las 
actividades de ingeniería, procuración y construcción entre sí con el objetivo de reducir el 
tiempo de ejecución del proyecto. El área de construcción se divide en dos secciones: 
a) AREA TÉCNICA. Es la responsable de llevar a cabo la construcción, montajes de 
equipo, instalaciones, estimaciones, etc. Entre sus funciones se encuentran: 
permisos y licencias, planeación de la construcción, obras provisionales, 
organización, actividades de construcción, etc. 
b) AREA ADMINISTRATIVA. Es responsable del control de personal técnico, 
administrativo y obrero, el almacén, contabilidad de la obra y compras de campo. 
 
 
2. Panorama general de las etapas típicas de un 
proyecto de construcción de una planta química 
 
 
 
 23
2.7 PRUEBAS Y ARRANQUE. 
 El objetivo de las pruebas y arranque de las plantas es el que surjan los errores y 
omisiones originados en la ingeniería, los defectos de fabricación de los equipos, el 
suministro defectuoso de los materiales y de los errores en la construcción. Con el fin de 
disminuir los problemas posibles al efectuar las pruebas y arranque además de la presión 
ejercida por la compañía dueña del proyecto que ansía iniciar la operación de la planta, es 
necesario desarrollar las siguientes funciones: 
a) ORGANIZACIÓN Y PLANEACIÓN. Se debe formar un equipo que conozca 
perfectamente el proyecto, contar con refacciones de los equipos (en caso de que se 
necesite), conocer los manuales de operación e instructivo de los equipos, coordinar 
la ayuda y cooperación del equipo de construcción de todas las áreas, etc. 
b) PRUEBAS Y LIMPIEZA DE LA PLANTA. Desde el momento que se termina 
cada montaje o instalación se debe iniciar la limpieza del área, retirar residuos de 
soldaduras, ventear líneas, realización de pruebas hidrostáticas, etc. 
c) VERIFICACIÓN Y CALIBRACIÓN. Verificar que todas las válvulas no estén 
bloqueadas, calibrar las que lo requieran, colocar todas las válvulas en su posición 
(abierta o cerrada), probar los equipos eléctricos, tableros, centros de control, etc. 
d) ARRANQUE DE PLANTA. Primeramente se debe elaborar un procedimiento 
secuencial del proceso, además de un conocimiento pleno de diagramas de proceso, 
tuberías e instrumentación, plano general de localización, condiciones de operación 
y control de proceso, procedimiento de análisis y pruebas de laboratorio requeridas 
para el control y operación de la planta. Adicionalmente se debe contemplar un 
procedimiento de paro normal y un paro de emergencia, así como conocer los 
sistemas de seguridad de la planta. 
 
 
 
 
 
2. Panorama general de las etapas típicas de un 
proyecto de construcción de una planta química 
 
 
 
 24
2.8 HABILIDADES Y ACTIVIDADES DE UN GERENTE DE PROYECTO. 
 En todo proyecto debe nombrarse un gerente de mismo, el cual será el responsable 
de su ejecución en el tiempo y presupuesto planeados, junto con los estándares de calidad 
que se fijaron al principio del proyecto. La actuación del gerente del proyecto es vital para 
el alcance de las metas establecidas, la falta de capacidad, de orden, de integración, de 
dirección o cualquier error que se cometa tendrán su efecto en el proyecto. Para evitar estas 
deficiencias es necesario que el gerente del proyecto tenga coordinación y control sobre 
todas las personas y elementos que intervienen en el proyecto, para lograrlo se requiere de 
habilidades y capacidades especiales, a continuación se enlistan las que se consideran las 
más deseables. 
 
• HABILIDADES REQUERIDAS EN UN GERENTE DE PROYECTO9. 
A) LIDERAZGO. Es importante recordar que la organización nombra a un gerente del 
proyecto, no a un lider del proyecto. “No hay liderazgo por decreto”. Liderazgo es 
establecer una dirección, desarrollando tanto visión de futuro como las estrategias para 
alcanzarlo, es unir al personal, hacerlo cooperar, motivarlo, ayudar a las personas a 
energizarse para salvar barreras, mostrar persistencia que casi raye en terquedad, tener 
flexibilidad, adaptabilidad. 
 
B) COMUNICACIÓN. En el ámbito de proyectos se escuchan frases cómo: “El gerente de 
proyecto debe administrar, controlar, pero por sobre todo comunicar y comunicarse”, 
“El gerente de proyecto tiene que dedicar 90% de su tiempo a comunicarse con todos 
los involucrados en el proyecto”. Cuando nos referimos a habilidad de comunicación, 
hablamos de comunicación en dos dimensiones, formal e informal, La información que 
se genera en el proyecto puede ser: Oral y escrita, Interna (proyecto), Externa (cliente), 
formal (reporte), informal (memorando). 
 
9 Flores Buendía Guillermo; Guía práctica para la administración de proyectos; Tesis, Facultad de Química 
UNAM; México; 2003. 
 
2. Panorama general de las etapas típicas de un 
proyecto de construcción de una planta química 
 
 
 
 25
C) NEGOCIACIÓN. Es el entendimiento de la interacción que se presenta entre los 
diferentes participantes en el proyecto la conducción de los mismos a acuerdos, 
inclusive haciendo que unos se adapten a ciertas condiciones. ¿Que se negocia en un 
proyecto? Cambios en alcances, costos, fechas, términos y condiciones de contrato, 
designaciones, recursos. 
D) RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS. Tiene que ver con el entendimiento de los 
problemas (causas y efectos) y la toma de decisiones para resolverlos. Los problemas 
que se presentan pueden ser técnicos, administrativos o interpersonales. 
E) INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN. El gerente del proyecto debe tener 
conocimiento de la organización, de su funcionamiento, de la política, y del poder. 
 
• ACTIVIDADES DE UN GERENTE DE PROYECTO10 
 Al gerente de proyecto se le confiere autoridad para actuar a través de todas las 
líneas organizacionales, con la finalidad de cumplir los objetivos del proyecto. A 
continuación se describen las principales responsabilidades, actividades que un gerente de 
proyecto debe de cubrir en el ejercicio de su actividad. 
 
A) RESPONSABILIDADES 
• Cristalizar el proyecto dentro de las limitaciones de tiempo, costo y tecnología. 
• Lograr los objetivos de rentabilidad comprometidos. 
• Negociar con todos los involucradosen el proyecto. 
• Resolver conflictos. 
 
B) ACTIVIDADES. 
• Dirigir de una manera efectiva y óptima, el factor humano, los recursos físicos y 
financieros de la organización en el desarrollo de lo proyecto. 
• Mantener informados en forma completa a los inversionistas. 
• Administrar las estructuras organizacionales derivadas del proyecto. 
 
10 Hajek, V.G,; Management of engineering projects; MC Graw Hill. USA. 2004 
2. Panorama general de las etapas típicas de un 
proyecto de construcción de una planta química 
 
 
 
 26
• Establecer objetivos y pautas de desarrollo del proyecto. 
• Manejar las técnicas operativas para el análisis y toma de decisiones necesarias en el 
cumplimiento de los objetivos del proyecto. 
• Asignar los diferentes tipos de recursos para el desarrollo del proyecto. 
• Manejar con habilidad algunas técnicas de planeación aplicables en el proyecto. 
• Manejar las relaciones técnico-económicas del proyecto y sus impactos en el medio 
ambiente. 
• Manejar con habilidad los conocimientos y técnicas financieras y económicas para la 
evaluación del proyecto. 
• Manejar las técnicas de las relaciones interpersonales dentro de la organización y de los 
equipos de personas que desarrolla el proyecto. 
• Hacer el análisis y manejar el riesgo en el proyecto. 
• Establecer los diferentes indicadores de gestión para el control del proyecto. 
• Proponer e iniciar acciones correctivas 
 
C) AUTORIDAD 
• Manejo del proyecto y de las organizaciones derivadas del mismo. 
• Acceso directo a clientes, proveedores u otras autoridades 
• Control del flujo de efectivo asignado al proyecto. 
• Acceso a toda la información relativa al proyecto. 
• Revisión del plan de trabajo con los inversionistas. 
• Renegociar condiciones con clientes, proveedores y gerentes de área. 
• Delegar responsabilidad y autoridad. 
3. Caso de estudio: Control de un proyecto 
de construcción de una planta química 
 
 
 
 27
3.0 CASO DE ESTUDIO: CONTROL DE UN PROYECTO DE 
CONSTRUCCIÓN DE UNA PLANTA QUÍMICA. 
 Una vez que hemos revisado los métodos de administración y control de proyectos 
más comúnmente usados, así como la metodología típica que se sigue en un proyecto de 
construcción, describiremos las etapas y métodos utilizados en un proyecto de 
construcción de una planta química en una pequeña empresa. Con el objetivo de revisar las 
concurrencias y diferencias que se presentan en el ejercicio real y el teórico de la 
administración de proyectos. Todo esto sin perder de vista que la influencia del tamaño, 
alcances y recursos del proyecto son determinantes en la selección e implementación de 
tales planes de control. 
 
3.1 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO. 
 El proyecto consiste en la construcción de una nueva área en la planta Azcapotzalco, 
propiedad de la compañía “ESPECIALIDADES QUIMICAS S.A. DE C.V.” 11, ubicada en 
México DF. El proyecto está encaminado a proveer a la compañía de un área de reacción, 
con el fin de satisfacer la creciente demanda de especialidades químicas. El campo al que se 
pretende orientar estas especialidades químicas es principalmente la industria de la 
construcción. Con la finalidad de describir el panorama general en el cual se realizo el 
proyecto es importante que se consideren algunas características: 
 
DE LA COMPAÑÍA: 
• ESPECIALIDADES QUIMICAS S.A. DE C.V.” es una compañía dedicada a la 
comercialización (compra y venta) de productos químicos, así como a la maquila de 
operaciones unitarias (molienda, filtración, y secado) de diferentes productos provenientes 
de distintas compañías. 
 
 
 
 
11 NOMBRE FICTICIO. Se mantiene bajo reserva el nombre de la compañía. 
3. Caso de estudio: Control de un proyecto 
de construcción de una planta química 
 
 
 
 28
• El origen de la compañía “ESPECIALIDADES QUIMICAS S.A. DE C.V.” se 
remonta y esta directamente ligado a compañías que en su momento fueron fabricantes 
directos de la mayoría de los productos que actualmente comercializa y maquila. De la 
venta de las compañías productoras es que se deriva su actividad actual. 
 
DEL PROYECTO: 
• La construcción se efectúa sobre un área de 1000 m2 que inicialmente fue utilizada 
como almacén de productos de lento movimiento, por lo que dicha área no contaba con 
ningún tipo de servicio. 
• La planta se encontraba en operación normal, desde el inicio del proyecto y las 
actividades no se vieron gravemente afectadas por las operaciones de construcción, por lo 
que se mantuvo operando. 
• La planta contaba desde el inicio del proyecto con los servicios básicos de agua, 
electricidad, vapor, drenaje y solamente hubo que proveer a la nueva área de los mismos. 
• El terreno tuvo que ser adaptado a las condiciones de carga requeridas para la nueva 
aplicación. 
• El proyecto es dirigido y diseñado por personal propio de “ESPECIALIDADES 
QUIMICAS S.A. DE C.V.” el cual, originalmente se encargaba de la operación y 
administración del área de maquila y cuando se presentó el proyecto se orientó 
exclusivamente a su realización. 
• El proyecto es llevado a cabo por contratistas externos seleccionados vía concurso. 
• La inversión requerida para el proyecto es nacional y proviene de un financiamiento 
y de recursos propios de “ESPECIALIDADES QUIMICAS S.A. DE C.V.” 
 
 
 
 
 
3. Caso de estudio: Control de un proyecto 
de construcción de una planta química 
 
 
 
 29
 La construcción de la nueva área de reacción consiste en la colocación, adaptación, 
proveer de servicios, y finalmente arranque/operación de los siguientes equipos: 
a) Un reactor vidriado con capacidad de 2000 galones. Marca Pfaudler. 
b) Un tanque neutralizador 
c) 4 Tanques de adición. 
d) 6 Tanques de almacenaje de materias primas 
 La área se proyecta para trabajar las 24 horas del día, 5 días a la semana y se espera 
una producción a capacidad total de 1800 Ton/año de producto. 
 El diseño de la planta se hace en base a la producción de derivados Naftalénicos y 
el grado requerido es el industrial. 
 
3.2 JUSTIFICACIÓN. 
 Tal como se comentó anteriormente, el origen de la compañía 
“ESPECIALIDADES QUIMICAS S.A. DE C.V.” es una compañía que era productora de 
diversas especialidades químicas, de las cuales, los derivados Naftalénicos (aditivos para la 
industria de la construcción) eran su producto líder y estratégico. A finales de la década 
pasada, se realizó la venta de esta compañía origen a una compañía trasnacional; pero el 
dueño decide mantener una pequeña parte de la misma, dando origen a 
“ESPECIALIDADES QUIMICAS S.A. DE C.V.” la cual se dedica a la comercialización 
(compra y venta) de productos químicos, así como a la maquila de operaciones unitarias 
(molienda, filtración, y secado) principalmente de los productos Naftalénicos provenientes 
de la compañía trasnacional compradora y con la cual se tiene un acuerdo comercial para 
este respecto. 
 Con el transcurso de los años esta relación comercial fue sana y productiva, hasta el 
momento en que la compañía trasnacional por razones de estrategia comercial empieza a 
restarle importancia a la producción de derivados Naftalénicos, lo cual golpea de manera 
directa a las actividades de “ESPECIALIDADES QUIMICAS S.A. DE C.V.” ya que éstos 
productos son los que comercializa con mayor éxito, además de producir una baja sensible 
en las operaciones de maquila. Hay desabasto para la comercialización y desaparición de 
3. Caso de estudio: Control de un proyecto 
de construcción de una planta química 
 
 
 
 30
las utilidades generadas de la maquila. La rentabilidad de “ESPECIALIDADES 
QUIMICAS S.A. DE C.V.” se desploma dramáticamente y su subsistencia se pone en 
peligro. La gráfica C1 del apéndice C muestra el comportamiento de las ventas en los años 
recientes y su tendencia a la baja. 
 Por estarazón y como respuesta a la situación que se presenta, 
“ESPECIALIDADES QUIMICAS S.A. DE C.V.” determina iniciar el proyecto de 
construcción de un área de reacción, no sólo con el objetivo principal de producir derivados 
Naftalénicos para satisfacer el mercado en franco descenso de la comercializadora, sino 
también se busca convertirse en productor para generar una ventaja competitiva para la 
compañía respecto a otros comercializadores y así incrementar su participación en el 
mercado. 
 
3.3 ETAPAS. 
 El proyecto se dividió en 5 grandes etapas que a su vez engloban diversas 
actividades. A continuación se describen de forma general. 
A) PLANEACIÓN. 
 La experiencia acumulada a través de los años, durante el tiempo en el que la 
compañía “ESPECIALIDADES QUIMICAS S.A. DE C.V.” se dedicó a la producción de 
los derivados Naftalénicos, generó un conocimiento pleno de la tecnología que se requería 
para el desarrollo del proceso químico, así como de las necesidades y requerimientos del 
proyecto en su conjunto. Por tal motivo no se puede considerar que el proyecto se inicio de 
cero. Ya que se contaba con la Ingeniería de proceso, la Ingeniería básica, se conocía el 
tipo y las características de los equipos que se requerían, los materiales necesarios así como 
sus características, etc. La proyección del tiempo que se tomaría en realizar el proyecto 
partió de dicho conocimiento, 
 La caída dramática de las ventas, colocó a la compañía en la disyuntiva de planear el 
proyecto conforme los procedimientos recomendados o conforme a los conocimientos 
adquiridos durante los años. La exigencia primordial era el tiempo, por lo que se decidió 
empezar el proyecto de inmediato sin hacer una planeación típica de un proyecto de este 
3. Caso de estudio: Control de un proyecto 
de construcción de una planta química 
 
 
 
 31
tipo, y realizarlo conforme a la experiencia y sobre el camino hacer las modificaciones 
necesarias, según se fueran presentando los eventos. 
 La información con la que se contaba, fue suficiente para encarar el proyecto y 
orientar el trabajo a la adaptación de dicha información a las condiciones de la planta y del 
terreno en el que se determinó llevar a cabo el proyecto. Por lo tanto, la generación de 
procedimientos como los balances de materia y energía, dimensionamiento del equipo, 
elaboración de DFP´s, DTI´s, memorias de cálculo, etc. se fundamento principalmente en 
dicha adaptación 
 En las cuestiones en las que se requería de hacer cálculos para alguna sección del 
proyecto (por ejemplo determinar la potencia y tipo de una bomba en específico), siempre 
se contó con el apoyo de los contratistas y proveedores, expertos en el ramo. La duración y 
presupuesto del proyecto se determino en base a cotizaciones de los proveedores y a los 
tiempos estimados por los mismos para las distintas actividades 
 Con esta enorme ventaja, el equipo de trabajo que se formó para desarrollar el 
proyecto se concentró en las actividades de administración y supervisión del mismo, así 
como de la procuración de los equipos y materiales necesarios. 
 
B) PREPARACIÓN DE TERRENO. 
 Esta etapa se compone de las actividades derivadas de la cimentación, la fabricación 
e instalación de la soportería y el edificio de reacción. 
a) CIMENTACIÓN. El uso del suelo en el que se determinó llevar acabo el proyecto 
era peatonal, por lo que se tuvo que preparar con cimientos especiales mediante la 
fabricación de cadenas de acero y concreto, colocadas en el subsuelo y conectadas 
entre sí, para que cumpliera con las necesidades de carga a la que iba ser sometido. 
 En el área de almacén se tuvo que construir dos diques para contener los 
 posibles derrames de los tanques de almacenamiento de materias primas, la altura de 
 dichos diques está en función de la capacidad de los tanques. 
 
 
3. Caso de estudio: Control de un proyecto 
de construcción de una planta química 
 
 
 
 32
b) SOPORTE DE LÍNEAS. Se refiere a la instalación de los postes, soportes y rejillas 
por las cuales corren las líneas de servicio, proceso y la instalación eléctrica. 
 El soporte de líneas se instaló en el perímetro del área de reacción, y tiene una 
 longitud aproximada de 100 m. El orden de colocación es la siguiente: 
 
NIVEL INSTALACIÓN ALTURA 
(m) 
1 Eléctrica 6 
2 Proceso 5 
3 Servicios 4 
Tabla 3.1 Arreglo del soporte de líneas12. 
 
 La instalación eléctrica se coloca en el nivel superior por motivos de seguridad, ya 
 que de colocarse en un nivel inferior y se presentara una fuga en alguno de los otros 
 niveles, afectaría las líneas eléctricas, produciendo un riesgo mayor. 
c) EDIFICIO DE REACCIÓN O ESTRUCTURA. Es el edificio en el cual se ubican 
los equipos principales que se requieren en el proyecto, tales como: Reactor, 
tanques de adición e instrumentación. Considerando que el ambiente de la ciudad 
de México no es corrosivo, se decide hacer la estructura completamente de acero al 
carbón, solamente se aplicó el respectivo recubrimiento para su protección. La 
estructura consta de dos niveles, uno para el reactor y otro para los tanques de 
adición, esta característica de la estructura está diseñada de tal forma que las 
materias primas entren al reactor por gravedad y así generar un ahorro de energía. 
 
 
 
 
 
12 Especialidades Quimicas S.A. de C.V. “Información Técnica del proyecto de construcción de planta de 
Naftalénicos” Reporte Técnico. 2005 
 
3. Caso de estudio: Control de un proyecto 
de construcción de una planta química 
 
 
 
 33
C) ADQUISICIÓN DE EQUIPO. 
 En la adquisición de equipo se contó con distintas fuentes: 
 
TIPO DESCRIPCIÓN 
A Equipo nuevo proveniente del proveedor 
B Equipo usado y rehabilitado por el proveedor 
C Equipo usado y rehabilitado por personal propio 
D Equipo nuevo de fabricación propia. 
Tabla 3.2 Tipos de adquisiciones13. 
 
 La procuración del equipo estuvo a cargo del mismo personal que se encargo de la 
administración y supervisión del proyecto, ya que el tamaño del mismo lo permitía. Las 
adquisiciones se hicieron por concurso y se consideraron factores como calidad técnica, 
economía, tiempo de entrega, condiciones de pago y los valores agregados ofrecidos por el 
proveedor tales como instalación, mantenimientos, cursos, y distintos apoyos. 
 
A continuación se presenta una lista del equipo, su origen y algunas características 
importantes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 Especialidades Quimicas S.A. de C.V. “Información Técnica del proyecto de construcción de planta de 
Naftalénicos” Reporte Técnico. 2005 
 
3. Caso de estudio: Control de un proyecto 
de construcción de una planta química 
 
 
 
 34
EQUIPO TIPO CAPACIDAD DESCRIPCIÓN 
Reactor B 7m3 ó 
2000 GAL 
VIDREADO. Con cuerpo y flecha de acero al carbón 
recubierto de vidrio. Marca PFAUDLER 
Tanques Almacén (3) A 25 m3 Polietileno 
Tanques Almacén (3) C 25 m3 Acero Inoxidable. Enchaquetados 
Tanques adición (2) A 2 m3 Acero al Carbón. 
Tanques adición (2) B 2 m3 Acero al Carbón, recubiertos internamente por resina 
Neutralizador A 25 m3 Acero al Carbón, con Agitador y recubierto por resina 
Torre de enfriamiento C 500 GAL/min Capacidad de intercambio de 5,000,000 BTU/hr 
Compresor A 5 HP Opera a 120 PSI, tiene un tanque de 5500 l 
Cristalizador D - - Acero al Carbón 
Celdas de carga (4) A 4 TON Acero Inoxidable 
Bombas (4) A Varias 50 GAL/min (3) y 100 GAL/min 
Instrumentación A Varias 3 Válvulas Control, 3 Válvulas ON/OFF 
Todas neumáticas. 
1 Indicador de Temperatura y 1 Indicador de Presión. 
Válvulas y accesorios A Varias Provenientes de proveedores diversos seleccionados 
por concurso. 
Tabla 3.3 Principales adquisiciones14. 
 
 
 
 
 
14 Especialidades Quimicas S.A.de C.V. “Información Técnica del proyecto de construcción de planta 
de Naftalénicos” Reporte Técnico. 2005 
 
3. Caso de estudio: Control de un proyecto 
de construcción de una planta química 
 
 
 
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D) INSTALACIÓN. 
 Esta etapa consiste en colocar en su posición final todos los equipos, así como el 
proveerlos de los servicios necesarios y de la instrumentación adecuada. Las instalaciones 
fueron realizadas por contratistas y supervisadas por los mismos, además del seguimiento 
diario por parte del personal de “ESPECIALIDADES QUIMICAS S.A. DE C.V.”, con la 
finalidad de verificar la concordancia de la instalación con lo diseñado. 
a) INSTALACIÓN DE EQUIPO. En la mayoría de estos movimientos se hizo 
indispensable el uso de una grúa telescópica con capacidad mínima de 50 TON. 
Éste servicio se contrató de una firma de grúas y transportes, las maniobras fueron 
planeadas, realizadas y supervisadas en conjunto con personal de dicha compañía. 
b) INSTALACIÓN DE SERVICIOS. Se refiere a la instalación de vapor, agua de 
enfriamiento, aire, electricidad y tuberías de proceso. Estas instalaciones fueron 
realizadas por el contratista que normalmente ofrece el servicio de mantenimiento a 
la compañía (el mantenimiento es externo) ya que su conocimiento de la misma, su 
experiencia en el área y en proyectos similares nos proporcionan ventajas 
adicionales. Una desventaja en el otorgamiento de estas instalaciones a un solo 
contratista es el que por cuestiones de personal y de reducción de área de trabajo, se 
tuvieron que realizar de forma secuencial. 
c) INSTALACIÓN DE INSTRUMENTACIÓN. Esta instalación fue hecha por 
personal de la compañía a la que se compraron los instrumentos. La elección de los 
instrumentos, funciones necesarias de los mismos e instalación partieron de una 
descripción detallada de la secuencia del proceso y de los procedimientos del 
mismo, con el objetivo de establecer las posibles condiciones críticas del proceso y 
que la instrumentación fuera capaz de responder a las mismas. 
 
 
 
 
 
3. Caso de estudio: Control de un proyecto 
de construcción de una planta química 
 
 
 
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E) PRUEBAS Y ARRANQUE. 
a) PRUEBAS DE FUNCIONAMIENTO. Las pruebas se realizan para determinar 
posibles errores, omisiones y defectos en la instalación o en materiales. 
 Para realizar estás pruebas siempre se contó la presencia de los responsables de la 
instalación y de los propios equipos, así como personal de la compañía. Las pruebas 
que se efectuaron en los distintos equipos y líneas de servicios consistieron 
principalmente en pruebas hidrostáticas e hidrodinámicas con el fin de detectar 
fugas, una adecuada alineación de los equipos y el correcto sentido de los flujos. A 
los equipos eléctricos se les prueba funcionamiento con el fin de determinar si 
trabajan al voltaje y amperaje esperado. 
b) ARRANQUE. Un importante apoyo en el arranque de la planta fue sin duda el 
contar con una planta piloto, en la cual existe un reactor a escala, de condiciones 
idénticas al instalado en la planta, en el cual se efectuó el desarrollo a detalle del 
proceso. En la pruebas de arranque se requirió de las materias primas involucradas 
en el proceso, de los servicios en funcionamiento, así como la presencia del 
personal a cargo del proyecto, proveedores, de los expertos en el proceso, en suma, 
de todos los involucrados en las distintas fases del proyecto. 
 
3.4 MÉTODOS DE CONTROL APLICADOS. 
 En un proyecto principalmente orientado a la construcción, cómo es el caso, el 
objeto de control más cuidado es el tiempo. La duración del proyecto y su costo, son 
directamente afectados por el cumplimiento, o incumplimiento de los compromisos de 
entrega por parte de los proveedores, para lograr su cumplimiento se implementan los 
métodos de control que se consideran adecuados para el caso. 
 Por las características ya descritas del proyecto, tamaño y su circunstancia de 
urgencia; los métodos de control empleados fueron de características sencillas y se decidió 
arriesgar a la ejecución del proyecto basándose en la experiencia del personal. 
3. Caso de estudio: Control de un proyecto 
de construcción de una planta química 
 
 
 
 37
 No obstante por muy básicos que hayan sido su implementación, su cumplimiento 
requirió de un esfuerzo importante por parte del personal encargado del proyecto. A 
continuación se describen brevemente. 
 
• DIAGRAMA DE GANT. 
 Su aplicación se deriva de sus muchas ventajas entre las cuales podemos mencionar: 
Fácil elaboración, fácil interpretación, bajo costo de aplicación, actualización rápida. 
Aunque también tiene limitaciones importantes cómo que no muestra los recursos 
requeridos, sólo presenta fechas de inicio y término de actividades, no muestra los costos 
del proyecto. No obstante el diagrama fue de mucha ayuda durante el desarrollo del 
proyecto y durante el mismo fue sufriendo las modificaciones que se presentaban. 
 El diagrama original fue elaborado en base a los tiempos de entrega de equipo 
proporcionados por los proveedores y a los tiempos estimados por los contratistas para la 
realización de las actividades, además de la experiencia del personal a cargo del proyecto. 
El Diagrama de Gantt originado de dichas consideraciones es el Diagrama de Gantt A, del 
apéndice A. 
 
• RUTA CRÍTICA. 
 Una de las limitaciones principales del proyecto fue el tiempo. Se consideró que la 
metodología típica seguida en la determinación de la ruta crítica exigía la capacitación del 
personal involucrado, debido que no es sencilla la elaboración e interpretación de las curvas 
costo/tiempo de cada actividad y del proyecto en su conjunto, dicha capacitación 
representaba una inversión de tiempo, con el cual no se contaba debido a la urgencia del 
proyecto. Por lo tanto, la ruta crítica se determinó en base a las duraciones aproximadas 
proporcionadas por el diagrama de Gantt. Esta decisión se apoyó en la vasta experiencia del 
gerente general de la compañía en proyectos anteriores prácticamente idénticos, así como 
de la experiencia del personal a cargo del proyecto, proveedores y contratistas alguna vez 
también involucrados en proyectos similares. La determinación de la ruta crítica se basa en 
la información que se va generando conforme avanza el proyecto. 
3. Caso de estudio: Control de un proyecto 
de construcción de una planta química 
 
 
 
 38
 El diagrama de Gantt original va sufriendo adecuaciones sobre la marcha y la ruta 
crítica se compone por las actividades que están directamente ligadas y que determinan la 
duración mínima del proyecto, dichas actividades se resaltan en color amarillo en el 
diagrama de Gantt, quedando cómo lo muestra el Diagrama de Gantt B en el apéndice A. 
 
• CONTROL DE COSTOS. 
A) PRESUPUESTO. En base a las cotizaciones previas de los equipos, materiales e 
instalaciones por parte de los proveedores así como a la experiencia del equipo a 
cargo del proyecto en situaciones similares anteriores se presenta un presupuesto 
inicial, el cual es sometido a estudio por parte del consejo director de la compañía. 
Luego del análisis correspondiente y de las modificaciones propuestas, así como de 
las adecuaciones derivadas, se aprueba el presupuesto general del proyecto. 
B) DIVISIÓN DE ÁREAS. Una vez establecido el proyecto, se divide en dos grandes 
áreas: 
 
DIVISIÓN PRESUPUESTO 
EQUIPO $1,276,620.00 
INGENIERIA $1,623,500.00 
OBRA CIVIL 
OBRA ELÉCTRICA 
INSTRUMENTACIÓN 
AISLAMIENTO 
OBRA MECANICA 
MANIOBRAS 
VARIOS 
IMPREVISTOS 
TOTAL PROYECTO: $2,900,120.00 
 
Tabla 3.4 Presupuesto general por áreas.15. 
 
 
15 Especialidades Quimicas S.A. de C.V. “Información Técnica del proyecto de construcción de planta 
de Naftalénicos” Reporte Técnico. 2005 
 
3. Caso de estudio: Control de un proyecto 
de construcción de una planta química39
C) FLUJO DE CAPITAL. El proyecto se financió con un crédito bancario otorgado 
exclusivamente para la ejecución del mismo, el financiamiento cubría muy 
estrechamente las necesidades del proyecto, por lo que no cubría posibles 
imprevistos, que se tendrían que cubrir con capital propio de la compañía o de lo 
contrario provocarían retraso el proyecto. El capital estaba concentrado en una 
cuenta bancaria, de la cual se originaron varias subcuentas que estaban a disposición 
total del equipo a cargo del proyecto previa autorización del consejo. 
 
D) CATALOGO CONTABLE. Para el control detallado de las erogaciones del 
proyecto, tanto en cantidades como en conceptos, se elaboró un catálogo contable, 
que detalla ampliamente las dos grandes áreas en las que se divide el proyecto. A 
cada área se le otorga una cuenta y a cada concepto una subcuenta. A su vez, cada 
erogación emitida se realiza por medio de un cheque relacionado a una subcuenta y 
ésta a su vez a una cuenta general. De esta manera se hicieron reportes semanales 
de gastos, % de consumo del presupuesto, desviaciones, parámetros no 
contemplados inicialmente, etc. Dichos reportes semanales eran revisados por el 
consejo de administración con la intención de identificar, en su caso, corregir 
posibles desviaciones y evitar retrasos por una mala administración del capital. 
 En el apéndice B, tabla B1 puede observarse el catálogo contable elaborado, 
el ejemplo mostrado es el catalogo virgen, antes de que iniciara el proyecto por lo 
que no se ha ejercido ningún gasto. En la tabla B2 del mismo anexo muestra un 
momento durante el proyecto, en esta tabla se puede observar que durante la 
ejecución del proyecto surgieron actividades (y por lo tanto costos) que no se 
contemplaron en la planeación, para lo cual se agrega al catálogo contable una 
cuenta adicional para éstos conceptos, así como las diferencias que se presentan 
entre lo presupuestado y lo ejercido durante el proyecto 
 
 
 
3. Caso de estudio: Control de un proyecto 
de construcción de una planta química 
 
 
 
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3.5 RETRASOS. 
 Durante la ejecución del proyecto inevitablemente se presentan situaciones que 
modifican la planeación que se tenía del mismo. A continuación se describen los que se 
consideran más relevantes, se comentan sus causas, efectos y plan de acción que se efectuó. 
A) CIMENTACIÓN. (2 SEMANAS). Al realizar la cimentación del terreno se 
encontró que un segmento estaba contaminado con hidrocarburos y el nivel de 
impacto exigía una remediación, la cual se llevó acabo por medio de un contratista. 
La remedición consintió en “tender” una red de tuberías subterráneas y 2 “sembrar” 
microorganismos capaces de degradar los ya citados hidrocarburos, los cuales 
requieren de un monitoreo constante y de cuidados especiales. Es necesario 
comentar que este contratiempo detuvo toda la construcción por un par de semanas. 
B) SOPORTE DE LÍNEAS. (2 SEMANAS). Se presentó escasez de material (acero al 
carbón e inoxidable). Se buscó en distintas comercializadoras del metal, pero los 
esfuerzos fueron infructuosos. 
C) BOMBA NAFTALENO (3 SEMANAS).Se tuvo un defecto en el equipo, 
específicamente con el cuerpo de la bomba (enchaquetado presentaba fisura) por lo 
que fue necesario hacer válida la garantía 
D) INSTALACIÓN DE SERVICIOS (1 SEMANA). Éstas instalaciones fueron hechas 
por el mismo proveedor (lo cual no se tenía contemplado) y aunque se 
incrementaron los recursos humanos y monetarios no fue posible realizar al tiempo 
planeado. 
E) INSTRUMENTACIÓN (2 SEMANAS). La discusión técnica de la secuencia 
lógica del proceso y su reflejo en la programación de la instrumentación tomó más 
tiempo del planeado, además de que se presentó un retraso (1 semana) por un 
problema del proveedor en la aduana. 
F) ARRANQUE (4 SEMANAS). Durante el arranque de la planta se presentaron 
diversos problemas que se resolvieron conforme se fueron presentando. Algunos de 
los más importantes fueron los siguientes: 
3. Caso de estudio: Control de un proyecto 
de construcción de una planta química 
 
 
 
 41
• TRAZA ELÉCTRICA. Debido a las características del fluido que transporta 
(Naftaleno) una línea requiere de traza térmica, en este caso, se eligió una traza 
eléctrica para dicha función, pero al momento del arranque se encontró que no 
cumplía con las funciones para lo cual fue colocada, no obstante que se 
encontraba dentro de su rango de trabajo. Por lo cual tuvo que retirarse y colocar 
traza de cobre alimentada con vapor. Este detalle es el que impacto de mayor 
manera en el atraso del arranque. 
• CONEXIÓN DE FONDO DE TANQUE DE ALMACENAMIENTO. Un 
tanque de almacenamiento de polietileno presentó una falla en una conexión 
(también de polietileno) del fondo del tanque. La falla consistía en una ligera 
fuga (“lagrimeo”) que al revisar la pieza mostró que la pieza estaba dañada. 
(probablemente en su instalación o transporte recibió un golpe); debido a que el 
tanque ya estaba lleno de materia prima (ácido sulfúrico) y a que no se tenía 
ningún otro tanque libre, se tuvo que “bajar el material” a tambores de 200 l, lo 
cual hizo de la operación muy tardada. Una vez vaciado se procedió a sustituir 
la pieza y rellenar el tanque. 
• NEUTRALIZADOR. El proveedor colocó elementos térmicos muy pequeños 
para la capacidad del motor instalado, lo cual provocaba que se botaran a cada 
instante. El encontrar la falla llevó a toda una serie de teorías (motor 
insuficiente, amarre de la flecha del agitador, mal funcionamiento del 
motoreductor) que desembocaron en revisiones en los cálculos y equipos 
involucrados, hasta que se descartaron todas las posibilidades, siendo la última 
en su revisión los elementos térmicos. 
 
 Cómo se había mencionado anteriormente, el diagrama de Gantt original va 
sufriendo adecuaciones sobre la marcha y los retrasos son una parte importante de estas 
modificaciones. En el diagrama se marca con rojo las actividades que presentaron retraso y 
en azul, las que se cumplieron conforme a lo planeado, quedando cómo lo muestra el 
Diagrama de Gantt C en el apéndice A. 
3. Caso de estudio: Control de un proyecto 
de construcción de una planta química 
 
 
 
 42
3.6 COMPARACIÓN ENTRE LA TEORÍA Y LO APLICADO. 
ETAPAS PRESENTADAS EN EL PROYECTO. 
 
ETAPA TÍPICA APLICACIÓN CARACTERÍSTICAS Y SUSTENTO DE LA APLICACIÓN 
Definición 
de 
Metas 
SI 
En esta etapa se consideraron 3 aspectos importantes. 
CALIDAD: Debido a que ya se comercializaban los productos que se 
quieren producir en la planta, se tenía conocimiento de las 
especificaciones esperadas, sus aplicaciones y por ende su funcionalidad, 
así que sólo hubo que establecerlas formalmente. 
TIEMPO: El tiempo de duración total del proyecto no se determinó de 
manera global, lo que se hizo fue proyectar la duración de las actividades 
principales en conjunto con los proveedores y contratistas, estos datos 
alimentan al Diagrama de Gantt y su suma da como resultado una 
duración estimada. 
COSTO. De igual manera que en caso del tiempo se proyectaron costos 
aproximados en conjunto con los proveedores y contratistas, dando como 
resultado un presupuesto general. 
Planeación SI 
 La factibilidad del proyecto estaba asegurada, ya que el gerente de la 
compañía y mucho del personal involucrado en el proyecto ya había 
concretado un proyecto prácticamente idéntico. Por tal motivo no se 
puede considerar que el proyecto se inicio de cero. Ya que se contaba con 
la Ingeniería de proceso, la Ingeniería básica, se conocía el tipo y las 
características de los equipos que se requerían, los materiales necesarios 
así como sus características. La planeación consistió en planear 
actividades como la Ingeniería de detalle, planear el sistema de control de 
costos, el sistema de control del proyecto, y la organización