El-desarrollo-del-balanced-scorecard-como-herramienta-para-alcanzar-los-objetivos-de-una-empresa

Esta es una vista previa del archivo. Inicie sesión para ver el archivo original

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO 
 
 
 
FACULTAD DE QUÍMICA 
 
 
 
EL DESARROLLO DEL BALANCED SCORECARD COMO 
HERRAMIENTA PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE UNA 
EMPRESA 
 
 
TRABAJO MONOGRÁFICO DE ACTUALIZACIÓN 
 
 
 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
 
 
 
INGENIERA QUÍMICA 
 
 
 
PRESENTA 
 
ELISA GRISEL RUIZ RAMIREZ 
 
 
 
 
 
 
MÉXICO, D.F. 2008 
 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
Restricciones de uso 
 
DERECHOS RESERVADOS © 
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL 
 
Todo el material contenido en esta tesis esta protegido por la Ley Federal 
del Derecho de Autor (LFDA) de los Estados Unidos Mexicanos (México). 
El uso de imágenes, fragmentos de videos, y demás material que sea 
objeto de protección de los derechos de autor, será exclusivamente para 
fines educativos e informativos y deberá citar la fuente donde la obtuvo 
mencionando el autor o autores. Cualquier uso distinto como el lucro, 
reproducción, edición o modificación, será perseguido y sancionado por el 
respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
 2
JURADO ASIGNADO: 
 
 
PRESIDENTE: Profesor: Carlos Escobar Toledo 
 
VOCAL: Profesor: José Sabino Sámano Castillo 
 
SECRETARIO: Profesor: Alejandro Zanelli Trejo 
 
1er. SUPLENTE: Profesor: Eduardo Flores Palomino 
 
2do. SUPLENTE: Profesor: Andoni Garritz Cruz 
 
 
 
 
 
SITIO DONDE SE DESARROLLÓ EL TEMA: Departamento de Administración 
Industrial, Facultad de Química, UNAM. 
 
 
 
ASESOR DEL TEMA: 
 
Alejandro Zanelli Trejo ________________________ 
 Firma 
 
 
 
SUSTENTANTE: 
 
Elisa Grisel Ruiz Ramírez ________________________ 
 Firma 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 3
Dedico este trabajo con mucho cariño a mis padres que me dieron la vida, por estar 
al pendiente de mí y por el amor que me han tenido. Les agradezco el que se hayan 
preocupado por mi educación y mi formación como persona, por enseñarme a tener 
un criterio propio. Los amo. 
 
Stephanie, el camino no es fácil y tú lo sabes muy bien. Este trabajo también es 
para ti, gracias por soportarme y por todo el sacrificio para que las cosas salieran 
bien. No olvides que te quiero. 
 
También quiero agradecer a mi tía Vero por el gran cariño que me ha tenido y por el 
apoyo que siempre me ha dado, en especial los últimos años. Te admiro y gracias 
por todo. 
 
A mi abue por haberme cuidado, consentido y quererme tanto. 
 
Esteban gracias por estar conmigo en los buenos y malos momentos, por ser el 
mejor equipo, por creer en mí y por apoyarme tanto. Nunca voy a olvidar esos años 
en la facultad y todo lo que hemos vivido. 
 
Alex Zanelli gracias por tu tiempo y dedicación para esta tesis. 
 
Al Dr. Carlos Escobar por sus valiosas observaciones para este trabajo. 
 
A todos los que han estado en mi camino y han dejado huella en mí. 
 
 
XOXO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
Prólogo 
 
El presente trabajo tiene como finalidad dar a conocer la funcionalidad del Balanced 
Scorecard y los Mapas Estratégicos como herramienta para implementar la estrategia 
y alcanzar los objetivos de una empresa. 
 
La idea de desarrollar una monografía de este tema surgió al ver que varias de las 
grandes empresas a nivel global, han empleado esta herramienta con éxito, además 
ejecutivos y autores, la han recomendado como una herramienta de gestión de la 
estrategia. 
 
Una de las ventajas del Balanced Scorecard es que puede ser utilizado en diferentes 
organizaciones, no importando al tipo de sector al que pertenezcan. También puede 
ser empleado en las distintas áreas que conforma una organización como finanzas, 
producción, recursos humanos, etc. También puede ser empleado en una 
organización relacionada con los procesos químicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4
 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
Resumen 
 
Robert Kaplan y David Norton publicaron en la Harvard Bussines Review en el año 
1992 artículo titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" 
en el cuál describían los orígenes del Balanced Scorecard, sin imaginarse que con los 
años el Balanced Scorecard evolucionaría hasta convertirse en una valiosa 
herramienta para controlar la estrategia de una empresa. 
 
El Balanced Scorecard es un modelo que representa diferentes perspectivas dentro 
de una organización: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y 
crecimiento. Cada una de las perspectivas esta integrada por una serie de objetivos 
que están relacionados entre sí y tienen como finalidad cumplir con la estrategia y la 
visión de la empresa. Los objetivos están ligados a un número no muy amplio de 
indicadores que nos ayudan a saber si vamos por el camino correcto o tenemos que 
poner mayor atención en ciertas áreas o proceso de la empresa. El Balanced 
Scorecard puede ser diseñado a nivel de empresa o a nivel de un área específica. 
 
Con el uso del Balanced Scorecard podemos encontrar una serie de beneficios tales 
como: una mejora en la estrategia y la organización, un mejor empleo de los 
recursos, el incremento de las utilidades y una organización que trabaje para 
conseguir objetivos en común. 
 
Para la implementación del Balanced Scorecard es necesario que la empresa cuente 
con una estrategia, además hay que luchar con 
 
 
diversas barreras como la asignación de recursos y la disponibilidad de las personas 
para participar activamente. 
 
Sin embargo el Balanced Scorecard no es suficiente para difundir la estrategia en 
toda la organización, se requiere el uso de los mapas estratégicos. Un mapa 
estratégico es una representación gráfica en una hoja de los objetivos y relaciones 
causa-efecto de la estrategia. 
 
 5
 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
El uso del Balanced Scorecard ha dado resultados positivos en diversas empresas por 
que permite revisar el desarrollo de estrategia así como visualizar sus posibles fallas 
en una sola hoja con la ayuda de algunos indicadores. DuPont, Petrobrás o armadas 
como la de los Estados Unidos, son algunos ejemplos de organizaciones que han 
empleado con éxito el Balanced Scorecard como modelo de implementación de la 
estrategia. 
 
Por lo tanto, estoy convencida que para un profesionista del área de la química el 
conocer y emplear el Balanced Scorecard puede traer resultados positivos en las 
actividades que desempeñe dentro de una empresa, un laboratorio, una escuela o su 
propio negocio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6
 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 7
 
INDICE 
 
1. Objetivo ����������������������...�����...�����...��.. 10
2. Introducción ����������������������...�����...�����.. 11
2.1 Historia ����������������������...�����...��� 11
2.2 Que es y para que sirve el Balanced Scorecard ��������.. 12
2.3 Beneficios ������������������������������.. 13
3. Requerimientos: Estrategia, misión, visión, propuesta de valor, 
cultura, organización focalizada en la estratégia 
y destino estratégico ����������������������...�����...��� 16
4. Componentes del Balanced Scorecard ��������������������� 23
4.1 Perspectivas �����������������������������. 23
4.2 Objetivos ������������������������������.. 25
4.3 Indicadores �����������������������������.. 26
4.4 Temas estratégicos �������������������������. 29
4.5 Relaciones lógicas ��������������������������. 29
4.6 Metas ���������������������������������.. 29
4.7 Calificadores de desempeño
��������������������. 30
4.8 Iniciativas estratégicas ����������������������.. 30
5. Desarrollo del Balanced Scorecard �����������������������. 31
5.1 Equipos de trabajo �������������������������� 31
5.1.1 Equipo de líderes ������������������� 31
5.1.2 Equipo de gestión de la estrategia ��������� 31
5.1.3 Equipos de apoyo ����������........�����.. 32
5.2 Etapas de Desarrollo ������������������������� 32
5.2.1 Etapa Diseño ����������������������. 32
5.2.2 Etapa de Ajuste ��������������������� 33
5.2.3 Etapa de Estabilización ����������������.. 34
5.3 Reuniones de seguimiento ���������������������.. 35
5.3.1 Talleres �������������������������. 35
5.3.2 Reuniones de Análisis Estratégico ����������. 35
6. Mapa Estratégico ���������������������������������. 36
6.1 Pasos para la elaboración del Mapa Estratégico ���������. 39
6.1.1 Enumerar perspectivas ���������������.. 39
6.1.2 Definir temas estratégicos �������������� 39
6.1.3 Incorporar objetivos ����������������� 39
6.1.4 Crear relaciones ��������������������� 40
6.1.5 Definir indicadores �������������������. 41
6.1.6 Definir metas ����������������������. 44
6.1.7 Crear iniciativas estratégicas ������������� 47
 
 
 
 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 8
 
7. Implementación del Balanced Scorecard �����������������.��. 52
7.1 Efectividad vs. Tiempo �����������������������.. 52
7.2 Barreras �������������������������������.. 53
8. Casos de Estudio ��������������������������������� 55
8.1 AMANCO ������������������������������� 55
8.2 PETROBRAS ����������������������������� 59
9. Discusión y Análisis de la Información ������������������...� 66
10. Conclusiones ����������������������������������.. 81
11. Glosario ��������������������������������������. 84
12. ANEXO 1: Indicadores ����������������������������� 89
13. Bibliografía �����������������������������������.. 90
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 9
 
FIGURAS 
 
Figura 1. El Balanced Scorecard ���������................................ 3
Figura 2. La cadena de valor ������...����������������. 8
Figura 3. Código de colores del semáforo ���������������..�� 19
Figura 3. Perspectivas ��������������������������...�.. 25
Figura 5. Temas Estratégicos ����������������������..� 25
Figura 6. Objetivos ����������������������������.�.. 26
Figura 7. Relaciones de causa-efecto ���������������...��. 26
Figura 8. Claridada en las relaciones de causa-efecto ���������.. 28
Figura 9. Formato para indicadores �������������������� 31
Figura 10. Un mapa estratégico representa de que forma la 
 organización crea valor����������������������. 34
Figura 11. Mapa estratégico de Siemens Brasil ��������������. 36
Figura 12. Mapa Estratégico de AMANCO �����������������.. 44
Figura 13. Balanced Scorecard Corporativo de Petrobras��������� 47
Figura 14. Proceso de retroalimentación del Balanced Scorecard 
 y Mapas Estratégicos ����������������������� 54
 
TABLAS 
 
Tabla 1. Clasificación de los indicadores ����������������.�. 17
Tabla 2. Ejemplos de objetivos �������������������..��..� 27
Tabla 3. Comparación del modelo de mapa estratégico propuesto por
 Kaplan y Norton vs. Mapa estratégico de Amanco ��..���� 56
Tabla 4. Comparación del modelo de mapa estratégico propuesto por
 Kaplan y Norton vs. Mapa estratégico de Petrobras ����� 62
Tabla 5. Ejemplos de indicadores por perspectiva ������������. 71
 
 
 
 
 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
Sin una descripción sistemática de la estrategia, los ejecutivos no pueden 
comunicarla con facilidad, ni entre sí, ni a los empleados. 
Robert Kaplan y David Norton 
 
1. OBJETIVO 
 
Presentar al Balanced Scorecard como una herramienta para implementar la 
estrategia de una empresa, los principales pasos su diseño, las barreras que hay que 
superar cuando se desea implementarlo y finalmente demostrar que para una 
empresa focalizada en una estrategia, pequeña, mediana, grande y de cualquier 
giro, es posible mejorar los procesos, encontrar áreas de oportunidad, mejorar la 
relación con los clientes y finalmente cumplir con los objetivos financieros 
establecidos y la visión de la empresa, empleando el Balanced Scorecard. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 10 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
 
2. INTRODUCCIÓN 
 
2.1 HISTORIA 
 
El Balanced Scorecard (BSC), también llamado en castellano “Cuadro de Mando 
Integral”, fue desarrollado por Robert S. Kaplan de la Universidad de Harvard y el 
Consultor David P. Norton cuando buscaban una forma de dar seguimiento a la 
estrategia de la compañía Analog Devices (dedicada a los semiconductores). El 
Balanced Scorecard tenía como objetivo mejorar los activos intangibles1 e incluía una 
serie de mediciones financieras, así como tiempos de entrega al cliente, calidad, 
tiempos del ciclo de producción y eficiencia de nuevos productos desarrollados. Estas 
mediciones se encontraban contempladas cuatro perspectivas: Perspectiva 
Financiera, Perspectiva del Cliente, Perspectiva de los Procesos Internos y 
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. 
 
En 1992 fue publicado el articulo “The Balanced Scorecard: Measures that drive 
performance” en el Harvard Business Review, el cuál despertó el interés entre 
directivos de empresas, ya que en este artículo se define al Balanced Scorecard 
como un conjunto de mediciones que proporcionan a los altos directivos un rápido 
pero comprensivo vistazo del negocio.2 Este artículo incluye el estudio las cuatro 
perspectivas que integran el negocio y un conjunto de objetivos e indicadores que 
evalúan el desarrollo de cada perspectiva. 
 
Para 1996 en “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, 
también publicado en el Harvad Business Review se presenta al Balanced Scorecard 
como una herramienta que ayuda a medir continuamente el desempeño de la 
estrategia, comunicar a todos los niveles de la organización la estrategia de una 
forma clara, contempla el uso de motivadores para los empleados y una asignación 
de recursos para asegurar la continuidad a la estrategia. También se incluyen las 
relaciones causa-efecto que vinculan la estrategia con una serie de objetivos, que 
son monitoreados mediante un indicador y una meta. 
 
1 Ver página 66. 
2
 “A set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business”: Kaplan, 
Robert S. y David P. Norton (1992), “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance,” Harvard 
Business Review 70(1), January-February 1992, pp. 71-79. 
 
 11 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
 
En el año 2000 con la publicación del artículo "Having trouble with your strategy? 
Then map it" aparecen los mapas estratégicos, los mapas estratégicos incluyen una 
serie de relaciones entre la estrategia y las cuatro perspectivas. 
 
Durante el 2004 en el Balanced Scorecard de la compañía Amanco3 se incluyen la 
quinta perspectiva: Medioambiental y Social. 
 
2.2 QUE ES Y PARA QUE SIRVE EL BALANCED SCORECARD 
 
El Balanced Scorecard es un modelo de gestión de la estrategia el cual describe 
estrategias destinadas a crear valor4. Se emplea tanto en organizaciones lucrativas 
como no lucrativas. 
 
El Balanced Scorecard (Figura 1) es una herramienta que busca cumplir con la visión 
de la organización y una estrategia a largo plazo, mediante el planteamiento de una 
serie de objetivos los cuales dan
paso a iniciativas que impulsan mejoras dentro de 
la organización para obtener finalmente beneficios operativos y financieros. Esto se 
logra al hacer llegar la estrategia de una forma comprensible a todos los empleados 
de los distintos niveles de la organización. 
 
 
3 Ver página 41. 
4 Ver página 8. 
 12 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
 
Figura 1. El Balanced Scorecard5
El Balanced Scorecard esta integrado por cuatro perspectivas que están directamente 
relacionadas con la visión y estrategia de una organización. Estas cuatro 
perspectivas están integradas por: objetivos, indicadores, metas e iniciativas 
estratégicas que tienen como finalidad cumplir con las metas establecidas.6
 
Las organizaciones del sector público y sin fines de lucro también pueden emplear el 
Balanced Scorecard como modelo de gestión de la estrategia. A diferencia de una 
empresa privada que busca dar rendimientos a los accionistas, este tipo de 
organizaciones buscan satisfacer a un sector de la sociedad, además de mantener la 
confianza de los benefactores mediante recursos externos de beneficiarios y/o 
recursos propios. 
 
2.3 BENEFICIOS 
 
En el pasado el desempeño de las empresas se evaluaba por los resultados 
financieros que una organización podía alcanzar; sin embargo, en la economía de 
 
5
 Olve N., Roy J. and Wetter M., Implantando y Gestionando: El cuadro de mando integral (Performance 
Drivers), Gestión 2000, España, 1999, pág. 21. 
6 Ver definición de objetivos, indicadores, metas e iniciativas en Componentes del Balanced Scorecard, 
página 13. 
 13 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
 
hoy los activos intangibles están tomando mayor importancia que los activos 
tangibles. 
 
A principios del siglo pasado las organizaciones eran consideradas como máquinas 
cuya función era producir utilidades, así mismo los empleados eran tratados como 
máquinas reemplazables. Posteriormente las oportunidades de crecimiento de las 
compañías comenzaron a superar sus posibilidades de financiamiento interno, en 
consecuencia, muchas compañías se convirtieron en sociedades anónimas y su 
administración paso a manos de personas ajenas a los propietarios que junto con los 
sindicatos e instituciones de bienestar redujeron las posibilidades de despidos. 
 
Después de la Primera Guerra Mundial las condiciones de trabajo se convirtieron en 
materia de negociación entre sindicatos y administraciones, este cambio fue 
acelerado por la Segunda Guerra Mundial. 
 
Con el aumento en el nivel de educación, los nuevos empleados rechazaban un 
ambiente mecanizado y las aspiraciones personales se convirtieron en materia de 
interés para los jefes patrones. Además la responsabilidad social y ambiental fue 
tomando más importancia. Finalmente la empresa es considerada como una 
organización: un sistema con algún propósito, el cuál es parte de alguno a más 
sistemas con algún propósito y en el cual alguna se sus partes tienen sus propios 
propósitos; existe una interacción social, organizacional y personal.7
 
Hoy en día la tecnología cambia vertiginosamente y los mercados exigen muchos 
cambios, los clientes son cada vez más exigentes y pueden elegir un producto o 
servicio entre diversas opciones disponibles en el mercado, por lo que la creación de 
valor puede hacer la diferencia con respecto a los competidores. 
 
Por lo anterior, las empresas usan diferentes estrategias como respuesta, sin 
embargo es necesario poner a trabajar la estrategia por lo que el Balanced Scorecard 
puede ser una opción, sin olvidar que el buen resultado de esta herramienta depende 
de diversos factores que se presentan mas adelante. 
 
 
7 Ackoff Rusell L, “Planificación estratégica de la empresa del futuro”, Limusa, México, pp. 41-47. 
 
 14 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
El Balanced Scorecard no solo es una herramienta que sirve para controlar planes, 
objetivos y metas tomando en cuenta a la vez las diferentes piezas que conforman a 
una organización, también sirve como una herramienta para medir el aprendizaje 
estratégico y operativo de la organización. Ayuda a que todos los empleados 
conozcan mejor la visión, la misión y la estrategia de la organización con la finalidad 
de alinear la organización, para que todas las áreas trabajen conjuntamente y 
puedan contribuir al crecimiento de la organización. 
 
Un beneficio adicional del Balanced Scorecard durante su desarrollo y el monitoreo 
constante de los indicadores de resultado, es la posibilidad de detectar áreas de 
oportunidad donde se pueden optimizar recursos e impulsar la asignación de 
recursos a proyectos o áreas estratégicas, siempre y cuando se cuente con el apoyo 
económico de la alta dirección. También es posible identificar indicadores clave para 
el éxito del negocio y medir activos financieros tangibles como intangibles. 
 
Hay que tomar en cuenta que por si solo el Balanced Scorecard no garantiza el éxito 
de una estrategia. El éxito en la implementación del Balanced Scorecard depende de 
algunos factores tales como el apoyo de los niveles directivos para la asignación de 
recursos para el proyecto, la cultura de la organización, la disponibilidad de las 
personas para participar, el involucrar a todos los niveles de la empresa para conocer 
con detalle los diferentes procesos, informar los cambios a todos los niveles de la 
empresa para evitar especulaciones, hacer del Balanced Scorecard un proceso 
continuo: evaluar y modificar el Balanced Scorecard de acuerdo a la situación actual 
y asignar el tiempo suficiente al desarrollo del Balanced Scorecard. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 15 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
 16 
3. REQUERIMIENTOS: ESTRATEGIA, MISIÓN, VISIÓN, PROPUESTA DE 
VALOR, CULTURA, ORGANIZACIÓN FOCALIZADA EN LA ESTRATEGIA Y 
DESTINO ESTRATÉGICO. 
 
Para iniciar el proceso del Balanced Scorecard dentro de una organización se 
requiere: 
 
• Una estrategia 
• Tener una Misión 
• Tener una Visión 
• Tener una propuesta de valor definida 
• Conocer la cultura de la organización 
• Un análisis detallado de la organización 
• Definir un destino estratégico 
• Ser una Organización Focalizada en la Estrategia (OFE) 
 
Estrategia: 
De acuerdo a Michael Porter8 consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la 
empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán 
necesarias para alcanzar tales objetivos. 
 
Traducido a términos del Balanced Scorecard estrategia es la forma en que como 
organización buscamos alcanzar la visión y misión a través de un conjunto de 
objetivos, alineados a una metodología dónde se involucran recursos y procesos. 
 
Misión: 
La misión es una declaración que expresa la razón de ser de una organización, el 
propósito básico de las actividades y los valores que guían las actividades de los 
empleados. 
 
La misión no debe basarse en la obtención de utilidades, simplemente debe expresar 
lo que hace la diferencia entre la organización y el resto de las organizaciones. La 
 
8 http://www.estrategia.info/html/articulos/definicion-de-estrategia.htm# 
Estrategia.info/Página principal>Conceptos básicos>Artículos estrategia>Definición de estrategia 
20 de Agosto de 2007 
 
 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
 17 
declaración de la misión debe contemplar a que clientes se esta tratando se 
satisfacer, las necesidades de los clientes que se desean satisfacer y como la 
organización
se ocupa de satisfacer estas necesidades. 
 
Visión: 
Es una declaración de los propósitos a mediano y largo plazo en una organización. La 
declaración de la visión parte de la misión para decidir cual es el camino que se 
desea seguir para llegar a un punto en el futuro. En la construcción de la visión se 
debe tomar en cuenta los cambios que ocurren en los mercados en los cuales se esta 
participando, las necesidades de los clientes hoy y en un futuro, los nuevos 
segmentos de clientes y regiones geográficas en las que se desea incursionar y el 
tipo de organización que se debería ser para alcanzar el objetivo a que se desea a 
largo plazo. 
 
Creación de valor: 
La cadena de valor, desarrollada por Michael Porter9 se define como las actividades 
que una organización desempeña para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar 
y apoyar sus productos y/o servicios. 
 
Las actividades de creación de valor (Figura 2) se dividen en dos tipos: 
 
• Primarias: son actividades implicadas en la creación física del producto y su 
venta y transferencia al comprador, así como asistencia posterior a la venta. 
• Secundarias: son actividades que sustentan a las actividades primarias y se 
apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos 
humanos y varias funciones que no intervienen de forma directa en la en la 
creación del producto de toda la empresa 
 
 
9 Porter, Michael, �Ventaja Competitiva�, Compañía Editorial Continental, México, 1991, pp. 52-56. 
 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
 18 
Margen
Abastecimientos
Desarrollo tecnológico
Recursos humanos
Infraestructura de la empresa
Logística 
Interna Operaciones
Logística 
Externa
Marketing 
y Ventas
Servicios
 
 Figura 2. La cadena de valor. 
 
En términos competitivos el valor es la cantidad que los compradores están 
dispuestos a pagar por lo que una empresa proporciona 
 
Las actividades primarias son logística interna, operaciones, logística externa, 
marketing y venta y servicio, estas actividades son las responsables de hacer llegar 
el producto/servicio al cliente. Las actividades de apoyo complementan a las 
actividades primarias y son la infraestructura de la empresa, la administración de 
recursos humanos, el desarrollo tecnológico y abastecimiento. El margen final de 
ganancia depende de todas las actividades en conjunto, las actividades secundarias 
proporcionan un margen adicional. 
 
Las empresas pueden ganar un mayor margen final de dos formas. Cuando dos o 
más empresas del mismo sector ofrecen un producto al la venta al público al mismo 
precio pero la diferencia en las ganancias la hacen los procesos internos o cuando 
dos o más empresas tienen costos similares pero los clientes están dispuestos a 
pagar más por un producto similar, es decir, el producto tiene un mayor valor 
agregado. 
 
El valor es lo que los clientes están dispuestos a pagar por un producto o servicio, 
con respecto a los de la competencia y es resultado de la relación entre los procesos 
internos y la combinación final de producto, precio, servicio, imagen, calidad. 
 
Un valor superior es resultado de ofrecer precios más bajos que los de la 
competencia por beneficios equivalentes, proporcionar beneficios únicos que 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
 19 
justifiquen un precio mayor o hacer creer al cliente por medio de la mercadotecnia 
que el producto es mejor que el de la competencia. 
 
Se pueden diferenciar cuatro distintas propuestas de valor: 
 
1. Mejor costo total: Se distingue por ofrecer precios atractivos, facilidad en la 
compra y una buena selección de productos de calidad aunque no sea muy 
extensa. 
Por ejemplo Wal-Mart. La estrategia de Wal-Mart es conseguir los precios más 
bajos de los fabricantes y ofrecerlos a un precio un poco más bajo que la 
competencia. Esto es posible gracias a que compran mayores volúmenes de 
mercancía que cualquier otro distribuidor minorista y establece acuerdos de 
precio con los proveedores. Además cuenta con una excelente cadena 
logística en la que un servidor recibe la información de los artículos adquiridos 
por cada cliente en cada una de las tiendas y a partir de esta información se 
emiten las órdenes de compra con fecha y hora específica de entrega en los 
centros de distribución, esto se traduce en rapidez y eficiencia. La estrategia 
de Wal-Mart le permite tener una ventaja competitiva en servicio y costo 
sobre otras compañías.10 
 
2. Liderazgo de producto: Los precios de los productos ofrecidos por estas 
empresas están por encima de la media de los productos similares, si es que 
existen, ya que sus productos ofrecen características especiales por las que 
los clientes están dispuestos a pagar más, por ejemplo: un nuevo producto en 
el mercado, un mejor desempeño como funcionalidad, rapidez, ahorro en 
consumo de energía, tamaño, diseño, entre otras. 
Por ejemplo Pfizer. La nueva estrategia de la farmacéutica Pfizer hacia el año 
2012 es incrementar el desarrollo de nuevos medicamentos y buscar nuevas 
oportunidades para aumentar su desarrollo global, ya que en el año 2010 
vence su patente más importante y en los últimos años no ha lanzado 
productos exitosos. Pfizer pretende presentar entre 15 y 20 fármacos nuevos 
entre 2010 y 2012 para su autorización, necesaria para su comercialización. 
 
10 http://iteso.mx/~fnunez/eemendozafinal.doc 
Universidad Jesuita de Guadalajara/ITESO>Página de Francisco J. Núñez de la Peña >Cursos 2001-
2004>Entorno Económico >Mendoza/10 de Abril de 2008 
 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
 20 
Además pretende incrementar entre un 50% y un 75% el número de 
programas de investigación de Fase III', que es la fase última del proceso y 
permite saber si el fármaco que se desarrolla es la mejor innovación conocida 
en su campo.11 
Además Pfizer invertirá en la creación de nuevas áreas; una oncología e 
implementará una nueva división para potenciar sus medicamentos ya 
existentes. La empresa va a invertir entre 7.300 y 7.600 millones de dólares 
(4.700-4.900 millones de euros) en investigación y desarrollo durante el año 
2008. 
 
3. Soluciones completas para los clientes: Ofrece un desarrollo completo de 
soluciones de acuerdo a los problemas específicos de cada cliente, incluye la 
venta de servicios y productos unidos, capacitación, servicio post-venta y una 
relación de calidad. 
Por ejemplo i2 Inc Supply Chain. La compañía hindú fundada en 1988 ofrece 
soluciones completas de cadena de suministros para sus clientes. Tiene como 
estrategia crear soluciones específicas que integren información, procesos y 
sistemas de proveedores, clientes, distribuidores, transportistas, socios y 
manufactura externa que permiten planear la producción día con día, 
tomando como base la información de los turnos anteriores y nuevas órdenes 
de producción. Además permite optimizar compras, órdenes de manufactura, 
reducir inventarios y planear la demanda para satisfacer el cambio en las 
necesidades de los clientes. 
 
4. Sistema de bloqueo. Es cuando una compañía tiene el dominio del mercado 
ya sea por poseer una tecnología única, ser un monopolio o generar grandes 
costos si el cliente decide cambiar de proveedor. 
Por ejemplo Telmex. En México, Telmex es dueña de todas las líneas de 
telefonía fija, tras ser privatizada en 1990. Lo que le permite cobrar altas 
tarifas de interconexión a las compañías que pretenden ofrecer servicios de 
telefonía, en consecuencia las tarifas de estas compañías se encarecen y 
 
11
 http://www.cincodias.com/articulo/empresas/Pfizer/preve/multiplicar/cartera/productos/reactivar
/ventas/cdssec/20080307cdscdiemp_22/Tes 
Cinco Dias/Página principal>Buscar>Pfizer/13 de Abril de 2008 
 
 
 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
 21 
Telmex conserva la ventaja. Al no tener una verdadera competencia Telmex 
puede establecer los precios por el servicio, aunque no sean tan competitivos 
como en otros países de América Latina. 
 
La propuesta de valor es una parte importante en la estrategia de una organización, 
en el momento que se logra identificar quien es el cliente objetivo es posible 
establecer una serie de objetivos e indicadores a seguir. 
 
Cultura: 
Son los valores, creencias, principios, tradiciones, formas de operar y ambiente de 
trabajo dentro de una compañía. La cultura puede tener su origen en los fundadores 
de la organización, algún líder de gran influencia que ha pasado por la organización o 
en una serie de principios sobre los cuales se piensa que debe funcionar la 
organización. Con los años las personas que están dentro de la organización hacen 
de esto principios una forma de trabajo que se vive día a día en la organización y se 
busca que los nuevos recursos compartan los valores sobre los cuales opera la 
organización. 
 
Destino Estratégico: 
Se define como la visión de una organización a mediano plazo. Para poder definirlo 
se requiere estudiar las fortalezas, áreas de oportunidad, debilidades y amenazas de 
la organización. 
 
Organización Focalizada en la Estrategia (OFE): 
Organización que se encuentra enfocada en aterrizar la estrategia como medio para 
crear valor y alcanzar la visión a mediano y largo plazo, además hace que su 
personal asuma funciones independientes guiadas por la estrategia. Aplica tanto para 
organizaciones públicas como privadas. 
Además de cumplir con estos requerimientos, es necesario que la organización tenga 
una planificación total, coordinada y participativa para poder elaborar un plan global 
de una empresa, es decir, una estrategia.12 
Se requiere no solo de la colaboración de los altos directivos, también es necesaria la 
colaboración del resto de la empresa: producción, ventas, recursos humanos, etc. 
 
12 Ackoff Rusell L, �Planificación estratégica de la empresa del futuro�, Limusa, México, pág. 202. 
 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
 22 
Esto es por que cada grupo representa intereses propios. Los intereses de los 
distintos grupos pueden no coincidir entre si, sin embargo, un trabajo en conjunto es 
capaz de hacerlos coincidir. 
 
Con una planificación total, coordinada y participativa se puede llegar optimizar el 
desempeño total de la empresa vista como un todo, antes que el desempeño propio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
 
4. COMPONENTES DEL BALANCED SCORECARD 
 
La base del Balanced Scorecard comienza al hacer suposiciones a cerca de la 
estrategia del negocio, estas suposiciones deben basarse en fundamentos, sin 
embargo son susceptibles a ser modificadas y si es necesario a ser descartadas, de 
aquí que se requiera partir de una estrategia para el desarrollar del Balanced 
Scorecard. Para hacer estas suposiciones se deben formular preguntas como ¿Qué 
participación se tiene en el mercado?, ¿Quién es y cómo actúa la competencia?, 
¿Cuáles son las metas financieras?, ¿Cómo son las ventas?, ¿Qué buscan los 
nuestros clientes?, ¿Cómo es nuestra organización?, ¿Qué cambios requiere nuestra 
organización?, ¿Cuál es la visión de la organización?, entre otras. 
 
El Balanced Scorecard considera a la estrategia como una serie de hipótesis las 
cuales están vinculadas lógicamente mediante relaciones de causa-efecto que 
describen el desempeño de la organización. El Balanced Scorecard está integrado por 
las perspectivas, los objetivos, los indicadores, las metas y sus calificadores de 
desempeño, además de otros elementos adicionales: relaciones causa-efecto y 
temas estratégicos. El conjunto de los elementos principales y los adicionales 
conforma el mapa estratégico.13
 
4.1 PERSPECTIVAS 
 
Las perspectivas muestran los cuatro puntos clave que afectan los resultados de una 
organización. 
 
Mediante las perspectivas no solo es posible evaluar los resultados financieros o con 
los clientes, también es posible establecer los orígenes de estos mediante los 
procesos internos y el aprendizaje y crecimiento. 
 
Las perspectivas que conforman el Balanced Scorecard son: 
• Perspectiva Financiera 
• Perspectiva del Cliente 
• Perspectiva de los Procesos Internos 
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 
 
13 Ver página 24. 
 23 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
 
Perspectiva financiera. 
Muestra los resultados a los que queremos llegar para satisfacer a los accionistas: 
rentabilidad, crecimiento, valor para los accionistas. Dicho de otra forma vender 
más y gastar menos. Esta perspectiva incorpora la visión de los accionistas. Si en la 
organización todo funciona adecuadamente será esta perspectiva la que finalmente 
se verá favorecida. 
 
Perspectiva del cliente. 
Muestra las necesidades que debemos atender para satisfacer a nuestros clientes: 
precio, servicio, calidad, valor agregado. Con esta perspectiva se expresa el 
posicionamiento que se desea de la empresa en el mercado. En los últimos años 
esta perspectiva ha tomado gran importancia, pues se desea conocer los gustos y 
necesidades del cliente mediante el análisis de datos. 
 
Perspectiva de los procesos internos. 
Involucra los procesos clave para satisfacer las necesidades de los clientes y 
accionista, por ejemplo: productividad, costo, tiempo del ciclo. Esta relacionada con 
la cadena de valor puesto que la satisfacción del cliente depende de las actividades 
principales y de apoyo responsables en la generación del producto o servicio. 
 
Una buena propuesta de valor será el objetivo final de los procesos internos de la 
organización. 
 
Los procesos internos se clasifican en cuatro grupos:14
 
1. Procesos de gestión de operaciones. Producir y entregar productos y/o 
servicios a los clientes: Abastecimiento, producción, distribución y gestión del 
riesgo. 
2. Procesos de gestión del cliente. Establecer y potencializar las relaciones con 
los clientes: Selección de clientes, adquisición de clientes, retención de 
clientes y crecimiento de las relaciones con los clientes. 
3. Procesos de innovación. Desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y 
relaciones: Identificación de oportunidades para nuevos productos y servicios, 
 
14 Kaplan R. y Norton D., “Mapas estratégicos: Como convertir los activos intangibles en resultados 
tangibles”, Gestión 2000, España, 2004, pág. 76. 
 24 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
gestión de la cartera de I&D, diseñar/desarrollar nuevos productos y 
lanzamiento de los nuevos productos y/o servicios. 
4. Procesos reguladores y sociales. Cumplir con las regulaciones y las 
expectativas sociales y construir comunidades más fuertes: Medio ambiente, 
seguridad y salud, empelo e inversión en comunidad. 
 
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. 
Representa a los activos intangibles y es la base de las otras tres perspectivas. Esta 
vinculada con la organización interna, las personas que trabajan en la organización, 
competencias, cultura, tecnología, alianzas estratégicas y el aprendizaje. Es conocida 
como perspectiva de “Personas + Información + Cultura”. 
 
Los activos intangibles
se clasifican en: 
 
1. Capital humano. Disponibilidad de las personas para respaldar la estrategia 
(habilidades, competencias y conocimientos de empleados). 
2. Capital de la información. Disponibilidad de información para respaldar la 
estrategia (bases de datos, sistemas de información, redes e infraestructura 
tecnológica). 
3. Capital organizacional. Disponibilidad de la organización para mantener el 
proceso de cambio (cultura, liderazgo, alineación de los empleados, trabajo 
en equipo y gestión del conocimiento). 
 
4.2 OBJETIVOS 
 
Definen hasta donde debe llegar la estrategia y lo que es fundamental para alcanzar 
el éxito, estos objetivos unidos tienen el propósito mejorar la organización interna y 
los procesos, para obtener reconocimiento en el mercado mediante la satisfacción de 
los clientes y lograr un crecimiento financiero, para satisfacer a los accionistas. 
 
 
 
 
 
 
 25 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
Los objetivos pueden clasificarse en tres tipos: 
 
1. Comunes. Son generales a todas las áreas, aseguran la alineación de las 
diversas áreas y sirven de base para generar objetivos específicos para cada 
área. 
2. Compartidos. Son compartidos por algunas áreas. 
3. De contribución. Son específicos para cada área. 
 
4.3 INDICADORES 
 
Mediante los resultados que arrojan los indicadores es posible evaluar si la estrategia 
que se planteó originalmente era la indicada para alcanzar las metas establecidas. 
Además es posible identificar las áreas o procesos dónde que requieren mayores 
esfuerzos para funcionar adecuadamente, riesgos potenciales por no invertir 
suficientes recursos y la oportunidad de invertir recursos en nuevos proyectos. 
 
El Balanced Scorecard involucra dos tipos de indicadores: de resultados y tendencias. 
 
Los indicadores de resultados (outcome measures) miden la eficiencia de nuestro 
proceso al final de un periodo y la comparan con la meta establecida; sirven para 
realizar acciones correctivas e inmediatas. 
 
Por ejemplo: 
% Crecimiento de ventas en 1 año 
Ano anterior $100 000 
Actual $120 000 
Número de Periodos: 1 
%201
000 100
000 120 ventasde oCrecimient % =−= 
 
Los indicadores de tendencia (performance drivers) miden la directriz de un proceso; 
brindan un panorama más amplio para realizar planes estratégicos puesto que 
involucran un análisis más detallado de los resultados obtenidos y nos dan la 
oportunidad de definir nuevas estrategias como ampliar operaciones o reducir la 
producción, entre otras y generar cambios futuros en la organización. 
 26 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
Por ejemplo: 
 % Crecimiento anualizado compuesto (CAC) 
 
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
$90,000 $80,000 $75,000 $100,000 $120,000 
Número de Periodos: 4 
 
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
 
 
%5.711
11
=−⎟
⎠
⎞
⎜
⎝
⎛=−⎟
⎠
⎞
⎜
⎝
⎛=
4periodos de No
000 90
000 120
resultado Primer
resultado UltimoCAC % 
 
Los indicadores deben medir las partes críticas de los procesos y sirven como guía de 
acciones correctivas inmediatas y planeación futura. El tipo de indicador utilizado 
varía dependiendo del nivel dentro de la organización que se este evaluando y de las 
necesidades de cada una de las áreas. A nivel corporativo y para planeación es más 
usual utilizar indicadores de tendencia, pero a nivel operativo los indicadores de 
resultados son más comunes. 
 
Los indicadores también pueden ser clasificados por la forma en que se calculan y el 
tipo de análisis que podemos obtener a partir de ellos, a continuación se muestra 
una tabla que clasifica a los indicadores de acuerdo a lo anterior: 
 
 
 
 
 27 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
Tabla 1. Clasificación de los indicadores. 
Tipo de Indicador Ventajas Desventajas Ejemplo 
Números absolutos. 
Son números sin 
procesar. 
Concretos, objetivos y 
fáciles de entender. 
Puede ser 
matemáticamente 
calculado. 
En ocasiones solo 
representan un 
número. 
Inventarios. 
Ventas totales. 
Tasa o ratios. 
Muestran relación 
entre dos cosas 
diferentes. 
Representan relaciones 
críticas. 
No siempre 
representa una 
relación causa-
efecto. 
Puede requerir de 
análisis adicionales 
antes de llegar a 
conclusiones. 
Costos de 
producción/magnitud. 
Calificaciones o 
rankings. Asignan 
un lugar en una 
escala, brindan una 
posición. 
Son buenos para datos 
cualitativos. 
Sirven como benchmark 
con otras organizaciones; 
brindan una percepción 
de cómo se encuentra la 
organización con respecto 
a otras. 
Dificultades para 
conseguir 
información. 
Suelen calcularse 
sobre periodos de 
tiempo largos. 
Ventas vs. ventas de 
la competencia. 
Índices. Son 
números derivados 
de una fórmula para 
caracterizar a un 
conjunto de datos. 
Fáciles de evaluar. 
Pueden sustituir el 
análisis de un conjunto 
de estadísticas. 
Facilitan referencias a un 
número de indicadores. 
Difícil de rastrear 
los componentes 
individuales de un 
índice. 
Es difícil crear un 
plan de acción a 
partir de estos. 
EBDITA. 
Porcentajes. 
Representan una 
proporción de un 
todo. 
Buen indicador de 
movimiento. 
Puede ser utilizado a lo 
largo del tiempo. 
No muestra detalle 
de sus 
componentes. 
Pueden ser mal 
interpretados. 
Porcentaje de 
devolución de un 
producto. 
 
Se deben elegir valores máximos y mínimos para los indicadores, estos valores 
muestran si el desempeño obtenido esta por debajo del esperado, si es el esperado o 
mejor. 
 
La selección y construcción de indicadores es una de las tareas más difíciles y 
complejas del Balanced Scorecard. 
 
 
 28 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
4.4 TEMAS ESTRATÉGICOS 
 
Los temas estratégicos están conformados por un conjunto de objetivos, cada tema 
concentra una serie de procesos críticos que describen las acciones que debe llevar a 
cabo la organización para alcanzar la estrategia. En general los objetivos se pueden 
agrupar en tres o cuatro temas estratégicos que involucren a todas las perspectivas 
aunque es posible tener más temas. 
 
4.5 RELACIONES LÓGICAS 
 
Son relaciones de causa-efecto entre los objetivos. Cada uno de los objetivos guarda 
relación con uno o más objetivos de las cuatro perspectivas. 
 
4.6 METAS 
 
De acuerdo con Ackoff una meta es un nivel aceptable de logro, acorde con un nivel 
de aspiración dado, es decir, alcanzable y mesurable en un corto plazo. En el 
Balanced Scorecard las metas marcan el nivel de desempeño de la estrategia, es 
decir, hasta donde queremos llegar. Las metas pueden ser clasificadas de acuerdo al 
tiempo que se tardan en ser concretadas: 
• Las metas a corto plazo. Metas a alcanzar en un periodo de tiempo lo 
suficientemente pequeño como para que al menos uno de los factores 
productivos que utilizamos en el proceso se mantenga constante. 
• Las metas a mediano plazo. Metas tácticas de la empresa y se basan en 
objetivo general de la organización. 
• Las metas a largo plazo. Son metas que aseguran el desempeño de la 
organización a largo plazo, en este tiempo los factores productivos son 
variables 
El corto plazo no es un año o un mes, ni el largo plazo son diez años, se trata 
mas bien de un periodo de tiempo lo suficientemente amplio o no para tener 
tiempo de modificar los diferentes factores que intervienen en la planeación. 
Las metas deben contar con un calificador que describa su desempeño. 
 
 29 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
4.7 CALIFICADORES DE DESEMPEÑO 
 
Un calificador de desempeño ayuda describir a simple vista si se está
alcanzando la 
meta establecida, esta totalmente relacionado con los indicadores y sus parámetros 
de desempeño. 
 
Kaplan y Norton sugieren el uso del código de colores del semáforo. El código de 
colores del semáforo (Figura 3) ayuda a establecer el nivel de desempeño de las 
metas. El código de color muestra el nivel de desempeño del indicador: 
 
• Rojo (Desempeño Mínimo). El indicador esta muy por debajo del nivel de la 
meta, se deben revisar los indicadores y evaluar las causas. 
• Amarillo (Señal de Alarma). El indicador esta por debajo del nivel de la 
meta y debe monitorearse. 
• Verde (Desempeño Sobresaliente). El indicador esta dentro de los valores 
esperados, no es necesario monitorearlo. 
 
 Figura 3. Código de colores del semáforo. 
 
4.8 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS 
 
Son un conjunto de acciones fundamentales para alcanzar las metas, estas acciones 
están apoyadas en la asignación de recursos (empleados, capacidad y capital) y 
surgen a partir de la evaluación de las fuerzas, oportunidades, debilidades y 
amenazas de la organización y no deben ser confundidas con las tareas diarias. 
 
 
 30 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
5. DESARROLLO DEL BALANCED SCORECARD 
 
Para poder desarrollar un Balanced Scorecard se requiere de tres equipos de trabajo 
representados por los diferentes niveles y áreas de la organización, los cuáles 
elaborarán propuestas, diseñarán el Balanced Scorecard, evaluarán y ajustarán los 
resultados obtenidos de reunión en reunión durante las distintas etapas del proceso 
de implementación del Balanced Scorecard. 
 
5.1 EQUIPOS DE TRABAJO 
 
Para poder desarrollar un proyecto de Balanced Scorecard se debe contar con tres 
equipos de trabajo, los cuáles participan a lo largo del diseño del Balanced 
Scorecard: 
 
5.1.1 EQUIPO DE LÍDERES 
 
Son los que toman las decisiones estratégicas, participan en los puntos clave del 
proceso, asignan recursos y son responsables de la ejecución del plan. 
 
Aprueban las propuestas de los equipos de apoyo y de gestión de la estrategia. 
 
5.1.2 EQUIPO DE GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA 
 
Este equipo esta conformado por personal con conocimientos generales de cada 
área. Participa durante todo el proceso, reúne la información inicial de todas las 
fuentes posibles (lluvia de ideas), entrevista a los líderes como punto de partida, 
hace la planeación de los tiempos, coordina las actividades y da seguimiento al 
cumplimiento de los acuerdos alcanzados en las reuniones. Lleva a cabo un plan de 
implementación y se encarga del borrador y diseño final del Balanced Scorecard y el 
mapa estratégico. 
 
Este equipo además funciona como enlace entre el equipo de líderes y los equipos de 
apoyo. 
 
 
 31 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
 
5.1.3 EQUIPOS DE APOYO 
 
Este equipo esta conformado por especialistas de cada una de las áreas de la 
organización, participan de acuerdo a las necesidades que van surgiendo durante el 
proceso de diseño del Balanced Scorecard. Son los que se encargan de proporcionar 
la información necesaria para establecer los indicadores y las metas y elaborar 
propuestas de mejora, puesto que conocen sus procesos a detalle. También están 
encargados de alinear las iniciativas con los objetivos. 
 
5.2 ETAPAS DE DESARROLLO 
 
El proceso de diseño de Balanced Scorecard no es estático, de manera en que se 
avanza en el diseño se puede retroceder para revisar los pasos previos y ajustarlos, 
por lo tanto es un proceso en donde hay retroalimentación. 
 
El proceso de diseño del Balanced Scorecard básicamente puede dividirse en tres 
etapas: 
 
1. Etapa de Diseño 
2. Etapa de Ajuste 
3. Etapa de Estabilización 
 
A continuación se explica cada una de ellas. 
 
5.2.1 ETAPA DE DISEÑO 
 
La etapa de diseño consta de tres actividades: 
 
• Definición del destino estratégico: En esta etapa se define hasta donde 
queremos llegar mediante reuniones llamadas pre-talleres y talleres.15 
 
Se inicia con entrevistas a los líderes con el fin de formular la estrategia, 
aclarar la visión, la misión y definir una propuesta de valor para el cliente. 
 
15 Ver página 23. 
 32 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
Al mismo tiempo se hace la recopilación de información mediante una revisión 
a: la planificación estratégica, presupuestos, planes de recursos humanos, 
iniciativas de calidad y tecnología, estados financieros, informes anuales, 
tendencias, oportunidades, procesos, planes de acción y todo tipo de 
elementos que aporten algún tipo de información a cerca de la organización. 
 
• Diseño del mapa estratégico: Se hace un análisis de las fuerzas, debilidades, 
amenazas y oportunidades de la organización. 
 
Se definen los objetivos, se inicia con los objetivos financieros y del cliente, 
posteriormente con los objetivos de los procesos internos y aprendizaje y 
crecimiento. Posteriormente se identifican los objetivos para cada tema 
estratégico, se definen temas estratégicos y se crea un borrador de las 
relaciones causa-efecto entre los objetivos. 
 
• Definición indicadores y metas. 
Se hace un borrador de los indicadores estratégicos junto con sus 
responsables y las metas a seguir para cumplir cada objetivo. 
 
5.2.2 ETAPA DE AJUSTE 
 
Se identifican las iniciativas ya existentes en la organización, así como las nuevas 
iniciativas, se da prioridad a cada una de las iniciativas, se vinculan las iniciativas 
con los objetivos y se identifican los objetivos que no están soportados por alguna 
iniciativa. Las iniciativas se adaptan a los recursos disponibles. 
 
Se realizan Reuniones de Análisis Estratégico (RAE) dónde se revisa lo que 
anteriormente se había planteado y se diseña un plan de acción para la validarlo. 
 
A partir de la información obtenida en la etapa anterior se afinan los objetivos, se 
establecen iniciativas estratégicas para alcanzar las metas, se prueban los 
indicadores, además de verificar que estos tengan valores históricos, actuales y 
estén vinculados a metas. 
 
 33 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
En esta etapa se continúa recabando información para validar la información 
obtenida anteriormente y complementar el Balanced Scorecard. 
 
5.2.3 ETAPA DE ESTABILIZACIÓN 
 
Mediante las Reuniones de Análisis Estratégico se revisan los detalles no 
completados en la etapa anterior y se crean planes de acción para darles fin. 
 
Se dan a conocer a toda la organización la estrategia y los mapas estratégicos y se 
ponen en marcha los resultados obtenidos en la etapa de ajuste, puesto que los 
indicadores ya se encuentran funcionando al igual que las iniciativas se da un 
seguimiento al desempeño de Balanced Scorecard. 
 
También se lleva a cabo los siguientes procesos que aseguran el enlace de la 
estrategia a través de toda la organización: 
 
• Desdoblamiento. Proceso en el cuál cada área trabaja para logar sus 
objetivos, sin embargo se vincula a la organización en el momento que le 
corresponde. 
 
• Alineación. El mapa estratégico de la dirección general define los objetivos y 
temas comunes para todas las áreas, y estos son adoptados por cada una de 
las áreas mediante planes concretos ejecutables. 
 
Un factor importante en el proceso de diseño es el tiempo. El tiempo depende del 
tamaño de la organización y que tan clara tenga la estrategia a seguir durante los 
próximos años, en el momento de iniciar con el proceso del Balanced Scorecard. 
Para el caso de una empresa grande, la etapa de diseño exige de 8 a 10 horas por 
semana, la fase de elección indicadores ocupa hasta 12 horas
por semana. Sin 
embargo el tiempo de esta última fase depende de la veracidad de la información y 
las fuentes para obtener los indicadores. 
 
 
 
 
 34 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
5.3 REUNIONES DE SEGUIMIENTO 
 
En las reuniones participan los diferentes equipos de trabajo, el equipo de la gestión 
de la estrategia es el que coordina las reuniones y participa como enlace entre el 
equipo de apoyo y de liderazgo durante todas las reuniones. 
 
5.3.1 TALLERES 
 
Pre-Taller. Reunión donde los equipos de apoyo elaboran propuestas. 
 
Taller. Reunión donde se revisan las propuestas del equipo de apoyo por parte del 
equipo de liderazgo. 
 
Estas reuniones se efectúan durante la etapa de diseño con frecuencia semanal. 
 
5.3.2 REUNIONES DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO 
 
Pre-Reunión de Análisis Estratégico (Pre-RAE). Reunión donde el equipo de apoyo 
discute como alcanzar las metas planteadas. 
 
Reunión de Análisis Estratégico (RAE). Reunión donde el equipo de liderazgo revisa 
propuestas y decide sobre las acciones a tomar. Durante la etapa de ajuste y la 
implementación la estas reuniones se llevan a cabo de forma mensual. 
 
El éxito en el diseño del Balanced Scorecard depende de algunos factores tales como 
el apoyo de los niveles directivos para la asignación de recursos, el involucrar a 
todos los niveles de la empresa para conocer con detalle los diferentes procesos, 
informar los cambios a todos los niveles de la empresa para evitar temores, hacer 
del Balanced Scorecard un proceso continuo: evaluar y modificar el Balanced 
Scorecard de acuerdo a la situación actual, asignar el tiempo suficiente al desarrollo 
del Balanced Scorecard y la cultura de la organización. 
 
 
 
 
 35 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
6. MAPA ESTRATÉGICO 
 
Para comunicar la estrategia con un lenguaje común es necesario elaborar un mapa 
estratégico donde se represente en una sola página la estrategia de la organización. 
Este mapa debe contar con relaciones de causa-efecto entre los objetivos de las 
diferentes perspectivas. 
 
A partir de la información obtenida en investigación hecha previamente de la 
organización y su funcionamiento: los procesos, la cultura empresarial, las relaciones 
con los clientes, los estados financieros, las políticas de Recursos Humanos, las 
tecnologías, etc., se diseña un borrador del mapa estratégico. Este borrador se 
modifica hasta encontrar un mapa que cumpla con los objetivos de la organización. 
 
Es importante aclarar que los mapas estratégicos son diferentes para cada 
organización, inclusive para las distintas áreas de una misma organización, ya que 
dependen de la visión, cultura, objetivos, metas y otros elementos mencionados 
previamente. Sin embargo los mapas de las empresas de un mismo sector pueden 
ser muy parecidos cuando se adoptan estrategias similares. 
 
Elementos del Mapa Estratégico: 
 
El mapa estratégico es un cuadro integrado por las perspectivas, temas, objetivos y 
relaciones causa-efecto. 
 
Las perspectivas (Figura 4) se enumeran en la parte izquierda, comenzando en la 
parte inferior, en el siguiente orden: incluyen el Aprendizaje y Crecimiento, Procesos 
Internos, Clientes y Financiera. 
 36 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
Ap
re
nd
iz
aj
e 
y 
Cr
ec
im
ie
nt
o
Pr
oc
es
os
 In
te
rn
os
Cl
ie
nt
es
Fi
na
nc
ie
ra
 
 Figura 4. Perspectivas. 
 
Los temas (Figura 5) son conceptos generales que describen de manera general las 
áreas en las que se focaliza la organización para alcanzar el destino estratégico. 
 
Pr
oc
es
os
 In
te
rn
os
 
Figura 5. Temas Estratégicos. 
 
Aunque se utilizó como ejemplo la perspectiva de los Procesos Internos, cada una de 
la perspectivas esta conformada por diferentes temas estratégicos. 
 
Los objetivos (Figura 6) definen lo que se debe hacer para cumplir con la visión y 
finalmente la estrategia. 
 37 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
Figura 6. Objetivos. 
 
Muestra como cada uno los temas estratégicos están integrados por diferentes 
objetivos. Se utilizó como ejemplo la perspectiva de los Procesos Internos 
 
Las relaciones (Figura 7) son la conexión lógica entre los objetivos. 
 
 
Figura 7. Relaciones de causa-efecto. 
 
Las relaciones lógicas son líneas que unen a los temas estratégicas y los objetivos, 
con ellas es posible visualizar la influencia de un objetivo o tema estratégico con 
respecto a uno o más objetivos y/o temas estratégicos a través de una o más 
perspectivas. 
 
 
 
 38 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
6.1 PASOS PARA LA ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO 
 
6.1.1 Enumerar las perspectivas. 
 
Las perspectivas se enumeran en la parte inferior izquierda del mapa estratégico 
comenzando con las perspectivas de causas (Aprendizaje y Crecimiento y Procesos 
Internos) y posteriormente con las perspectivas de efecto (Clientes y Financiera). 
 
6.1.2 Definir temas estratégicos. 
 
Por lo general se limitan de tres a cinco temas. Una vez identificados los temas se 
localizan en la perspectiva correspondiente. Los temas pueden abarcar las cuatro 
perspectivas. 
 
Deben describir de manera general como la organización logrará llegar a su destino 
estratégico. 
 
Los temas no pueden ser demasiado específicos, mas bien, deben ser una 
descripción general de los objetivos. Si hay demasiados temas se pueden eliminar 
los que no respaldan la estrategia, si es posible se pueden combinar temas. 
 
Cuando se tiene dificultad para identificar los temas estratégicos, se recomienda 
crear primero los objetivos y posteriormente tratar de agrupar los objetivos que 
guarden alguna relación en común. A cada grupo de objetivos se le debe sugerir un 
nombre que pasará a ser un tema estratégico. 
 
6.1.3 Incorporar objetivos. 
 
Los objetivos enuncian que debe hacer la organización para alcanzar las metas 
planteadas. Se incorporan posteriores a los temas. Los objetivos pueden ser 
escritos de la siguiente forma: 
 
 
 
 
 39 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
Verbo + Sustantivo + Adjetivo = Una acción, el resultado y la descripción 
 
Verbo Sustantivo Adjetivo 
Lograr 
referencia de 
marcas 
en el cliente 
Reducir costos y gastos eficientemente 
Optimizar la administración de riesgos 
Aumentar la participación 
de nuevos 
productos 
 Tabla 2. Ejemplos de objetivos. 
 
Los objetivos deben ser claros, estar relacionados con toda la estrategia, indicar una 
acción y ser específicos para organización. Demasiados objetivos pueden hacer 
perder el enfoque, también debe existir un equilibrio entre los objetivos de las 
diferentes perspectivas, deben ser reales pero representando un reto para la 
organización y estar alineados con los objetivos de las demás perspectivas. 
 
Otras consideraciones para tomarse en cuenta son que los objetivos deben ser 
aplicados a la organización en general y no a un área en específico y deben 
representar las metas por lo general a largo plazo, cruciales en el éxito de la 
estrategia. 
 
Los objetivos deben ser numerados una vez que hayan sido aprobados. Pueden ser 
numerados con una letra que represente a la perspectiva a la que pertenecen y un 
número por cada perspectiva, iniciando en 1 y terminando en “n” para cada 
perspectiva. 
 
6.1.4 Crear relaciones. 
 
Se establece relaciones lógicas de causa-efecto a lo largo del mapa entre los 
objetivos, las cuales se representan mediante flechas. Solamente deben ser 
marcadas
las relaciones principales para conservar el orden y la claridad del 
Balanced Scorecard (Figura 8). 
 
 
 40 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
 
 
Figura 8. Claridad en las relaciones causa-efecto. 
Cuando las flechas que representan las relaciones de causa-efecto en los mapas son 
demasiadas o se encuentran superpuestas hacen perder claridad al mapa y pueden 
crear confusiones. Por ello se deben utilizar solamente las flechas para representar 
las relaciones más importantes. 
 
6.1.5 Definir indicadores. 
 
La elección de los indicadores es una parte crítica para una buena interpretación de 
lo que esta sucediendo en la organización. Se requiere de mucha atención, ya que si 
no se elige el indicador adecuado, se pueden obtener resultados no deseados. 
 
Para encontrar el mejor indicador es necesario revisar varias veces la información 
recopilada hasta encontrar el indicador ideal para cada objetivo. 
 
 
 
 
 
 41 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
Los siguientes pasos pueden ayudar a encontrar dicho indicador: 
 
1. Revisar el mapa estratégico. Se deben revisar detalladamente los objetivos, 
así como las relaciones entre estos. Después se deben establecer los 
indicadores potenciales: 
 
• Indicadores de resultados (miden el desempeño al final de un periodo) 
• Indicadores de tendencia (brindan un análisis detallado de los 
resultados obtenidos) 
 
2. Determinar si los indicadores pueden respaldar las relaciones causa-efecto. 
Es posible que un indicador no sea el adecuado cuando encontramos que un 
proceso clave de la organización no esta funcionando. El mejor indicador 
puede ser otro que no se este empleando. 
 
3. Identificar y organizar los indicadores existentes. Verificar que los indicadores 
que actualmente están en uso sean los adecuados a la estrategia y que 
mantenga un equilibrio entre los indicadores de resultados y tendencia. 
 
4. Dar prioridad a las actividades que presentan problemas. Identificar las 
actividades que tengan un mayor impacto en el cumplimiento de los 
objetivos. 
 
5. Revisar los Balanced Scorecard ya existentes. Revisar los indicadores de los 
Balanced Scorecard de las otras áreas para que los nuevos indicadores 
puedan ser alineados. 
 
6. Depurar y completar los indicadores. Una vez hecho el análisis de los 
indicadores elegir los mas adecuados. 
 
En el momento que tratamos de determinar cual es el indicador adecuado, debemos 
evitar: 
 
• Tratar de encontrar el indicador perfecto, ya que puede involucrar demasiado 
tiempo y recursos. 
 42 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
• Evitar indicadores que muestren resultados negativos para un área. 
• Evitar indicadores que reflejen resultados exitosos para el beneficio de un 
área. 
• Se debe evitar crear demasiados indicadores, se deben elegir solamente los 
que midan lo más importante de la estrategia. Se sugiere 1.5 indicadores por 
objetivo. 
• Mantener un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de 
tendencia. 
 
Se deben tomar en cuenta algunos criterios para la selección de indicadores: los 
indicadores deben estar alineado con los objetivos de la organización y ser útiles 
para establecer metas; además deben ser reproducibles en cualquier periodo de 
tiempo para que nos permitan conocer el desempeño de la organización y finalmente 
se debe determinar con que frecuencia con que los indicadores se van a revisar, así 
es posible intervenir oportunamente en caso de desviaciones. 
 
Pueden presentarse alguna serie de dificultades al momento de desarrollar los 
indicadores, como son: 
 
• La dificultad al coordinar varios equipos para obtener un indicador que 
involucre a más de un área. 
• Datos insuficientes para obtener el indicador. 
• La selección de un número muy extenso de indicadores. 
• Desacuerdos con los límites de los indicadores ya definidos. 
• Que los indicadores no se encuentren relacionados con los objetivos. 
 
Es importante tener en cuenta que la construcción de un indicador esta limitado por 
que tan difícil es conseguir la información, si el indicador que deseamos construir 
requiere de información que se pueda obtener dentro de la empresa es cuantificable, 
en caso contrario, dependemos de la disponibilidad de la información que buscamos. 
 
Una vez definidos los indicadores se sugiere registrarlos en una lista u hoja de 
control (Figura 9) con sus características principales como son: la descripción del 
indicador, las fuentes de información del indicador, los responsables, la periodicidad 
 43 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
de medición del indicador, datos históricos y predicciones de indicador. Esto es con 
la finalidad de tener un control por indicador. 
 
 
Figura 9. Formato sugerido para indicadores. 
 
El formato sugerido permite documentar a los indicadores, contiene la información 
relevante de cada indicador como su definición y la frecuencia con que se mide. 
También permite registrar con que objetivo esta relacionado y permite comparar los 
valores de los indicadores con periodos anteriores y las predicciones elaboradas. 
 
6.1.6 Definir metas. 
 
Debe existir una meta por indicador con un tiempo definido para alcanzarla, esta 
meta debe ser cuantificable y comunicar un nivel de desempeño. 
 
Criterios para la elección de metas: 
 
 44 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
• Debe existir una meta por cada indicador, con un plazo de tiempo establecido 
para cumplirlas. 
• Deben ser cuantificable. 
• Debe quedar claro lo que se espera de cada meta. 
• La meta debe mostrar una relación entre el indicador, objetivo, tema y 
estrategia correspondientes. 
• No debe ser imposible de cumplir. 
 
Para la definición de las metas se recomienda tomar en cuenta los siguientes puntos: 
 
• Recolectar información para determinar tendencias y poder proyectar una 
meta hacia futuro. 
• Establecer primero las metas financieras y a partir de estas derivar el resto de 
las metas para las diferentes perspectivas. 
• Elegir un método para definir las metas. Pueden ser definidas a partir de: 
 La visión general de la organización. 
 El desempeño de los competidores, empleando estudios que existen en 
el mercado. Pueden ser públicos o privados de Benchmark. 
 El desempeño histórico de la organización. 
 Establecer la meta mediante una base propia cuando el indicador es 
nuevo en la organización o la industria. 
• Establecer metas a largo plazo (de 3 a 5 años) que aseguren el desempeño 
de la organización 
• Establecer el camino para alcanzar las metas a largo plazo mediante la 
definición de metas a mediano plazo. 
• Cuando se pone en práctica el BALANCED SCORECARD se debe monitorear el 
curso de las metas. Se debe emplear un calificador que describa el 
desempeño de los indicadores. 
 
Relación entre las metas: 
 
• Las metas de cada una de las áreas contribuyen a alcanzar las metas de la 
organización 
• Todas las metas deben funcionar a la par. 
 45 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
• Las metas son un conjunto, deben estar unidas a manera de optimizar el 
resultado general de la estrategia 
• Cuando existe competencia entre las metas debe los encargados deben 
determinar a cual se le debe dar prioridad. 
 
Existen diferentes barreras para establecer metas, entre estas podemos encontrar: 
 
• Datos insuficientes para respaldar una meta definida. Puede que no haya 
información histórica o que se este empleando un indicador nuevo, sin 
embargo se puede obtener
información histórica recopilando la información 
de un periodo corto. 
• Cuando una meta involucra a más de un área puede haber conflictos por el 
carácter confidencial de cierta información. Se debe compartir información 
entre las áreas siempre y cuando se cuide la confidencialidad de la 
información. 
• Pueden surgir barreras emocionales entre los empleados de la organización 
cuando no se comunican los nuevos planes. 
Dificultades en el uso de las metas: 
 
• Las metas fáciles pueden llegar a ser ignoradas. 
• Las metas demasiado difíciles de alcanzar pueden causar desmotivación. 
• Cuando las metas son muy específicas es difícil ver el contexto global de la 
estrategia. 
• Cuando se buscan metas perfectas se puede perder demasiado tiempo y 
finalmente no obtener el resultado deseado. 
 
Con respecto a la relación entre las metas y los calificadores de desempeño (código 
de colores del semáforo) se deben evitar metas inalcanzables donde los niveles de 
desempeño siempre estén en rojo, se debe tener cuidado cuando muchos 
calificadores son amarillos, esto puede dificultar el dar prioridad a los indicadores 
para convertirlos en verdes y finalmente no se deben definir metas donde los 
calificadores siempre estén en verde, si el nivel de la meta es muy bajo no habrá 
cambios en la organización. 
 
 
 46 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
6.1.7 CREAR INICIATIVAS ESTREATÉGICAS 
 
Las iniciativas estratégicas son los planes de acción que permiten alcanzar las metas, 
nos dicen como hay que trabajar para cumplir los objetivos, mediante la asignación 
de recursos financieros, recursos humanos y capacidad para cada iniciativa 
estratégica. 
 
Se recomienda seguir los siguientes pasos para identificar y dar prioridad a cada una 
de las iniciativas. 
 
• Hacer un listado de las iniciativas existentes. 
• Vincular las iniciativas con cada uno de los objetivos. 
• Crear iniciativas para los objetivos que no cuentan con una. 
• Eliminar las iniciativas que no están alineadas con la estrategia. 
• Dar prioridad a cada una de las iniciativas. 
• Adaptar las iniciativas a los recursos disponibles. 
 
Una buena iniciativa tiene que tener un responsable, un periodo de monitoreo que 
cuente con fechas de inicio y término y avances y saber que beneficios va a aportar 
cada meta. 
 
Para definir una iniciativa también debe tenerse claro lo que no es una iniciativa: 
 
• Los objetivos de la operación, por ejemplo: reducción de costos, mejorar el 
mantenimiento. 
• Programas necesarios para el buen funcionamiento de las operaciones, por 
ejemplo: programas de seguridad industrial, plan de continuidad del negocio 
en caso de contingencias. 
• Programas específicos para un área que no benefician a la organización en 
conjunto. 
 
Finalmente, el resultado del mapa estratégico sería (Figura 10): 
 
 47 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
Ap
re
nd
iz
aj
e 
y 
Cr
ec
im
ie
nt
o
Pr
oc
es
os
 In
te
rn
os
Cl
ie
nt
es
Fi
na
nc
ie
ra
 
Figura 10. Un mapa estratégico representa la forma en que la organización crea 
a figura anterior muestra el modelo de Mapa Estratégico propuesto por Kaplan y 
a perspectiva financiera se encuentra en la parte superior del mapa esta destinada 
• Crecimiento de los ingresos, abarca nuevas fuentes de ingresos como nuevos 
• 
La perspectiva de clientes se encuentra entre la perspectiva financiera y de procesos 
valor. 
 
L
Norton. El mapa esta integrado por las cuatro perspectivas enumeradas en la parte 
izquierda: aprendizaje y crecimiento, procesos internos, clientes y financiera. 
 
L
a crear valor a largo plazo para los accionistas y esta integrada por dos estrategias: 
 
productos o socios, así como mejorar la rentabilidad de los clientes actuales. 
Productividad, incluye la reducción de costos y utilizar activos con mayor
eficiencia. 
internos y esta conformada por una propuesta de valor la cuál describe como la 
empresa pretende crear valor para un segmento, manteniendo la rentabilidad de los 
clientes mediante atributos de productos o servicios como son: precio, calidad, 
 48 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
a perspectiva de los procesos internos se encarga de producir y entregar valor a los 
• Procesos de operaciones: procesos que producen y entregan productos y 
• de gestión de clientes: procesos que amplían relación con los 
• de innovación: se encargan de desarrollar nuevos productos, 
• mejoran comunidades y el medio ambiente 
 
inalmente la perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la base de las perspectivas 
A continuación se muestra un ejemplo del resultado final del mapa estratégico 
l mapa esta integrado por las cuatro perspectivas: aprendizaje y crecimiento, 
encuentran superpuestas, lo que facilita la lectura del mapa. 
disponibilidad, selección y funcionalidad. Y adquiriendo nuevos clientes y/o 
reteniendo clientes mediante el servicio al cliente, la asociación con distribuidores y 
manteniendo una buena imagen de la marca. 
 
L
clientes, además de mejorar procesos. Se encuentra entre la perspectiva de clientes 
y aprendizaje y crecimiento. Los procesos internos se clasifican en cuatro grupos: 
 
servicios, incluyen el abastecimiento, la producción, distribución y gestión del 
riesgo. 
Procesos
clientes, incluyen la selección, adquisición, retención y crecimiento de los 
clientes. 
Procesos 
procesos y servicios a través del desarrollo y lanzamiento de productos y la 
identificación de oportunidades. 
Procesos reguladores y sociales:
mediante programas ambientales, de seguridad y salud y empleo. 
F
anteriores ayuda a incrementar la participación de la organización en la estrategia. 
Incluye el capital humano para fortalecer las posiciones en la empresa, el capital de 
información mejora los sistemas de información y el capital organizacional se 
encarga de la cultura, liderazgo, alineación y trabajo en equipo. 
 
(Figura 11). El mapa utilizado pertenece a la compañía Siemens Brasil. 
 
E
procesos internos, clientes y financiera. Cada una de las perspectivas cuenta con una 
serie de objetivos que guardan relación entre sí a lo largo del mapa estratégico, 
algunos objetivos están agrupados en temas estratégicos. Las relaciones de causa-
efecto están representadas por flechas, debe observarse que las flechas no se 
 49 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta para alcanzar los objetivos de una empresa 
 
Ap
re
nd
iz
aj
e 
y 
Cr
ec
im
ie
nt
o
Pr
oc
es
os
 In
te
rn
os
Cl
ie
nt
es
Fi
na
nc
ie
L
ra
 
Figura 11. Mapa estratégico de Siemens Brasil.16
 
a perspectiva de aprendizaje y crecimiento esta conformada por tres temas los 
. El tema de personas equivalente al 
ma de capital humano (ver página del mapa modelo) de cuenta con dos objetivos; 
iento cuentan con dos objetivos; los procesos de innovación están 
tegrados por dos objetivos y finalmente los procesos de productividad los 
 
cuales son: personas, tecnología y cooperación
te
el tema de tecnología cuenta con un objetivo; finalmente el tema de cooperación es 
equivalente al trabajo en equipo y cuenta con un objetivo. Estos objetivos son la 
base del resto de las perspectivas e y están directamente relacionados con los 
procesos internos. 
 
La perspectiva de procesos internos esta conformada por tres tipos de procesos. Los 
procesos de crecim
in
 
16 http://www.siemens.com.br/templates/coluna1.aspx?channel=5652&channel_pri_nivel=5650&channel_ 
seg_ nivel=5650 
Siemens Brasil/Página principal>Portal de Tecnologías>Gestão de Tecnologia no Mercosul >Techplan>10 de 
Abril de 2008 
 
 
 50 
 
El desarrollo del Balanced Scorecard como herramienta