Evaluacion-de-las-alternativas-de-subcontratacion-de-la-actividad-logistica-para-Vedia-Comercial

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA 
DE MÉXICO 
FACULTAD DE INGENIERÍA 
EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DE 
SUBCONTRATACIÓN DE LA ACTIVIDAD LOGÍSTICA 
PARA VEDIA COMERCIAL. 
 
 
T E S I S 
 
 
 
 
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: 
 
MAESTRO EN INGENIERIA 
 
 
 
PRESENTA: 
 
 
ISRAEL COLÍN MIRANDA 
 
 
 
DIRECTOR: DR. GABRIEL DE LAS NIEVES SÁNCHEZ 
GUERRERO 
DICIEMBRE 2007
I N G E N I E R I A
 
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respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradecimientos 
 
 
 
 
 A mi hermosa familia: 
 
 Elbita (mi esposa) 
 Lichita (mi mamá) 
 Mario (mi papá) 
 Mine (mi hermanita) 
 Mario I. (mi brother) 
 Carmelita (mi hermanita) 
 Jimenita (mi ahijada) 
 Mis suegros (Ramón, Alicia) y mis cuñadas (Jaz, Clau, Gis) 
 
 gracias por todo su amor y cariño. 
 
 
 
 A mis profesores y miembros del jurado especialmente a mi 
 director de tesis, Dr. Gabriel de las Nieves Sánchez Guerrero. 
 
 
 
UNAM-Facultad de Ingeniería 
 
 
 
2
ÍNDICE 
 
 
Prefacio ..................................................................................................................................................................................................3 
 
1. Antecedentes ...................................................................................................................................................................................5 
1.1. Situación actual de la logística en Vedia Comercial...........................................................................................................5 
1.2. Problemática de Vedia Comercial ...........................................................................................................................................8 
 
2. Marco teórico .................................................................................................................................................................................11 
2.1. La tercerización en la Logística .............................................................................................................................................11 
2.2. Jerarquización Analítica ..........................................................................................................................................................14 
2.3. Electre...........................................................................................................................................................................................20 
2.4. Promethee - Gaia .......................................................................................................................................................................29 
 
3. Evaluación de las alternativas ...................................................................................................................................................38 
3.1. Análisis del problema ...............................................................................................................................................................38 
3.2. Definición de los criterios de decisión.................................................................................................................................39 
3.3. Evaluación ...................................................................................................................................................................................42 
 
4. Conclusiones. Análisis y discusión de resultados ..............................................................................................................56 
 
5. Anexos.............................................................................................................................................................................................63 
 
6. Referencias.....................................................................................................................................................................................64 
 
 
 
 
UNAM-Facultad de Ingeniería 
 
 
 
3
Prefacio. 
 
 
El presente trabajo evaluará las alternativas de subcontratación de la actividad logística para Vedia 
Comercial. A causa del incremento en la demanda de las actividades que ésta involucra 
(almacenamiento y distribución física de productos) dada la necesidad de satisfacer a sus nuevos 
clientes por su recién incursión como proveedor de componentes industriales de zamac. Las 
alternativas van desde la adquisición propia de los activos, la operación también propia de la gestión 
de almacenes y la distribución física, hasta la tercerización o subcontratación total de dichas 
actividades. 
 
 
En el Sistema logístico de Vedia Comercial, como en cualquier sistema logístico, hay que 
considerar y conciliar varios objetivos a la vez que regularmente se encuentran en conflicto entre sí, 
por lo que la utilización de métodos de decisión multicriterio para la evaluación antes mencionada es 
no sólo necesaria sino indispensable. Los métodos multicriterio que se usarán para esta evaluación 
son: AHP (Jerarquización analítica), Electre y Promethee-Gaia, por ser éstos los métodos más 
usados en la actualidad por los tomadores de decisión. Cabe mencionar que dichas técnicas son 
representativas de las escuelas americana y europea respectivamente. 
 
 
Este manuscrito será de utilidad en primer lugar a la empresa Vedia Comercial, y puede 
servir como ejemplo, susceptible de ser enriquecido por los tomadores de decisión en el área de 
logística, para aplicaciones similares enfocados a otros sectores o ramos de la industria y el 
comercio, así como a los especialistas en evaluación de alternativas, en las cuales se involucren 
varios objetivos que hay que conciliar. 
 
 
El lector encontrará, en la primera parte de éste trabajo (capítulo uno) la descripción de la 
situación actual de la logística en Vedia Comercial, así como la problemática que enfrenta al ver 
superada su capacidad de almacenamiento y distribución física, debido a la ya referida incursión 
como proveedor de componentes de zamac a gran escala. También encontraremos a detalle cuales 
son las opciones o alternativas que se proponen para hacer frente a esta problemática y como es 
que se piensa evaluarlas. 
 
 
El segundo capítulo está dedicado a definir, las características de la tercerización de la 
logística y sus bemoles, y realizar algunas proposiciones de toma de decisión que servirán como 
base teórica e incluso analítica de los capítulos subsecuentes. También está destinado a describir 
los métodos y modelos: AHP, Electre y Promethee-Gaia, para evaluar, jerarquizar y seleccionar las 
alternativas definidas en el primer capítulo. Además este capítulo contiene múltiples aplicaciones 
que permitirán al lector entender y usar adecuadamente las técnicas en su operatividad. En los 
casos que se analicen y en cada metodología que se caracterice, estará claramente expuesta la 
teoría subyacente y en el caso de Promethee-Gaia, la herramienta computacional utilizada (Decisión 
Lab). 
 
 
El capítulo tercero contiene la evaluación de las alternativas para el manejo de la logística de 
Vedia Comercial, la operatividad de los métodos y modelos del anterior capítulo serán relegados a 
un segundo plano, para dar lugar al proceso de investigación,solución e implantación de los 
métodos y modelos que permitan encontrar la mejor alternativa a nuestra problemática. En este 
capítulo se define el problema, los criterios de decisión y sus escalas de medición para culminar con 
la jerarquización de las alternativas y la selección de una de ellas. 
 
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En el capítulo cuarto, el lector encontrará un análisis de los resultados obtenidos, el cual 
lleva dos vertientes: la primera, es crear una discusión al someter a los métodos de decisión 
multicriterio utilizados en una comparación entre sí con el fin de decir cual de ellos es el más 
adecuado, y la segunda, realizar un análisis de sensibilidad de los resultados a fin de probar que tan 
buena o sólida es la solución encontrada a nuestro problema. 
 
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1. Antecedentes. 
 
1.1. Situación actual de la logística en Vedia Comercial. 
 
Vedia Comercial es una empresa mexicana comercializadora y distribuidora de las marcas: Diana, 
Verona y Fermo cuyos productos son: 1) herrajes para la industria peletera y del calzado (ojillos, 
adornos, estoperoles, remaches rápidos, hebillas zapateras de lámina, hebillas de alambre, 
eslabones, broches de presión y pasacintos), 2) artículos ferreteros de pequeñas dimensiones 
(armellas, aldabas, alcayatas, argollas, colas de pato y postes de aluminio), 3) herrajes finos de 
Zamac (hebillas para calzado, hebillas para cinturón casual y de vestir, hebillas western, broches 
para bolsa, pasagujetas, bandolas y botones), 4) productos Industriales (placa y tapa para enchufes 
eléctricos, chasis y manivela para interruptores eléctricos, balata para lavadora, casquillo y tapón 
para fusible, manivelas para llaves de paso, tuercas, goznes, válvulas de precisión y taquetes de 
expansión), 5) remaches de clavo, 6) graseras y 7) cinchos de Nylon. 
 
Para el manejo de la logística, gestión de almacenes y distribución física, Vedia Comercial 
S.A. de C.V. posee una capacidad, la cual se desglosa a continuación: 
 
Almacén 
 
Cuenta con un espacio físico de 800 m2 para el manejo de su inventario, con una capacidad de 
surtido de 15 Ton/día. 
 
Sus costos son: 
Directos
Sueldo/mes # Costo/año
Mano de Obra
Supervisor 7,000.00 1 84,000.00
Almacenistas 4,000.00 8 384,000.00
Costo Adq. Vida Útil
Bodega 3,300,000.00 20 165,000.00
Racks 300,000.00 10 30,000.00
Cajas Plástico 50,000.00 3 16,666.67
Tarimas 50,000.00 3 16,666.67
Montacargas, carros y/o diablos 500,000.00 10 50,000.00
Flejadoras 50,000.00 10 5,000.00
Equipo de oficina y computo 100,000.00 3 33,333.33
Subtotal 784,666.67
Indirectos
Gasto/mes
Energía eléctrica 30000 360,000.00
Papel 1000 12,000.00
Marcadores, plumas, tinta. 100 1,200.00
SAP 1000 12,000.00
Seguros 2% 87,000.00
Subtotal 472,200.00
Total 1,256,866.67
Total/mes 104,738.89
 
 
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Distribución 
 
Vedia Comercial cuenta con una flotilla de 3 camionetas de 3 toneladas, 1 de 5 y 1 de 1.2 para 
distribuir su producto en la zona metropolitana, con un costo aproximado de operación de $1,123.33 
por día por ruta, distribuido de la siguiente manera: 
 
Tipo de costo $/mes
Mano de Obra Fijo 28,755.95
Mano Obra tiempo extra Variable 9,247.38
Depreciación de Camionetas Fijo 20,500.00
Combustible Variable 7,187.98
Mantenimiento Variable 4,838.96
Seguros Fijo 2,333.33
Otros Fijo 1,276.00
74,139.60 
 
Estos rubros se descomponen de la siguiente forma: 
 
Mano de Obra
Fija
Sueldo mensual
Coordinador de Embarques 8,444.44
Chofer 1 4,222.22
Chofer 2 4,222.22
Chofer 3 4,222.22
Ayudante 1 2,548.29
Ayudante 2 2,548.29
Ayudante 3 2,548.29
28,755.95 
 
Variable
Horas / carga Horas en Ruta Total Horas Extra día Horas Extra mes
Recorrido Centro 3.5 8 11.5 2.50 55
Recorrido Vallejo 4.5 7.6 12.1 3.10 68.2
Recorrido Neza 4.5 6.25 10.75 1.75 38.5
Recorrido Xoch. 4.5 4.6 9.1 0.10 2.2
163.90 
Horas Laborales 9.00
Pago doble horas 327.80
Chofer y ayudante ( 28.21
9,247.38 
 
Depreciación de Camionetas
Valor Factura Dep. Anual Dep. Mensual
Sprinter 1 340 68 5.67
Sprinter 2 390 78 6.50
Sprinter 3 390 78 6.50
Cheyenne 70 14 1.17
Eurovan 40 8 0.67
20.50
Período de Depreciación (en años): 5 
 
 
 
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Combustible
Km/día promedio Frecuencia (días) Frecuencia % Km / día real
Recorrido Centro 77 39 78% 60.06
Recorrido Vallejo 99 44 88% 87.12
Recorrido Neza 82 43 86% 70.52
Recorrido Xochimilco 77 7 14% 10.78
228.48
Costo diesel ($/litro) 5.5 40 80%
Costo gasolina ($/litro) 6.6 10 20%
Costo combustible ($/litro) 5.72
Rendimiento (Km / litro) 4
No. de días muestra 50
Consumo de combustible ($/día) 326.73
Días hábiles del mes 22
Combustible 7,187.98 
 
 
Mantenimiento
Km / Día Período de manto. (días) Mantos. / año $/mes
Sprinter 1 60 249 1.06 1,234.37
Sprinter 2 60 249 1.06 1,234.37
Sprinter 3 60 249 1.06 1,234.37
Cheyenne 23 657 0.49 567.92
Eurovan 23 657 0.49 567.92
4,838.96 
 
Período de mantenimiento (Km) 15,000
Costo de Mantenimiento 14,000
Días hábiles del año 264 
 
Otros
$/mes
Comisiones a policias del centro 600
Tarjetas de teléfono 300
Papelería 200
Renta de computadoras 176
1,276.00 
 
 
Cabe mencionar que el costo mensual está dividido en tres rutas (Centro, Vallejo y 
Nezahualcoyotl) que son las que regularmente se cubren por día. El peso, volumen y el número de 
clientes que son atendidos con estos recursos es de: 
 
 
 
Clientes Cajas Kg Con un costo de ($)
40 236 7,089 3,370 
 
 
 
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1.2. Problemática de Vedia Comercial . 
 
Vedia Comercial se enfrenta a un incremento en peso, volumen y número de clientes que requieren 
ser atendidos dentro del área metropolitana de la ciudad de México. 
 
El incremento referido es: 
 
 
Clientes Cajas Kg
5 500 15,000 
 
Como se observa son pocos los clientes que se incrementan; sin embargo, mucho el 
volumen que es necesario manejar, lo que hace insuficiente la capacidad de almacenaje y 
distribución actual. Entonces la problemática radica en decidir, ¿Qué es lo más conveniente?: 1) el 
tercerizar la actividad logística o 2) ampliar la capacidad de almacenamiento y distribución de Vedia 
Comercial 
 
Si solamente tomáramos el valor monetario como referencia (costo), la decisión se traduciría 
en hacer una inversión de aproximadamente $10, 000,000 MN en activos fijos (10% de la ventas 
anuales), es decir ampliar la capacidad en almacenamiento y distribución física, o derogar 
mensualmente por conceptos de almacenaje y distribución externos, no menos de $270,000 MN, 
que significa la subcontratación total de la actividad. 
 
Debido a lo anterior, el espectro de alternativas que se tomarán en cuenta para la decisión 
de la tercerización o la ampliación de la capacidad logística de Vedia Comercial son: 
 
 
Almacenamiento Distribución No. Alternativa
Subcontratación Total Subcontratación Total 1
Subcontratación Total Arrendar Camionetas, Operación Propia. 2
Subcontratación Total Activos y Operación Propias 3
Subcontratar Operación, Activos Propios Subcontratación Total 4
Subcontratar Operación, Activos Propios Arrendar Camionetas, Operación Propia. 5
Subcontratar Operación, Activos Propios Activos y Operación Propias 6
Renta de Espacio, Operación Propia Subcontratación Total 7
Renta de Espacio, Operación Propia Arrendar Camionetas, Operación Propia. 8
Renta de Espacio, Operación Propia Activos y Operación Propias 9
Operación y Activos Propios Subcontratación Total 10
Operación y Activos Propios Arrendar Camionetas, Operación Propia. 11
Operación y Activos Propios Activos y Operación Propias 12 
 
 
El proceso logístico es parte esencial del cierre de las ordenes o pedidos emitidos por los 
clientes; para el cual es necesario validar, controlar y documentar cada uno de los procedimientos 
que se llevan acabo, dado que se vuelven evidencia y pauta para el inicio de una nueva orden, es 
decir de la continuidad de la relación comercial. 
 
Para Vedia Comercialel proceso logístico se da de la siguiente manera: 
 
 
 
 
 
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Mapa Conceptual del Sistema Logístico de Vedia Comercial1 
 
 
Ventas *
Recepción y trasmición 
de solicitudes y pagos
Finanzas
Crédito y Cobranza
Pagos a provedores. 
*Reducción de Costos.
Gerencia de logística
Coordinación Funciones
Servicio al Cliente
Transporte-Distribución *
(5 unidades, 12 Ton. )
Cargar, Descargar, 
Trasladar, Entregar, 
Documentar
Destino-Cliente 
(Fecha, Zona, Horario)
Recibir o devolver
Pagos o Pedidos
Transportista 
de carga consolidada
3PL 
Provedor Logístico
Origen-Almacén *
(216 Tarimas, 900 Esp. de surtido, 
12 Ton. Capacidad de picking)
Picking, Estibar, 
Desestibar, Entregar
∗ 
 
 
 
 
 
1 Anexo, SSM 
∗ Significa áreas en las que se persigue una constante reducción de costos 
 
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10
 
 
Como se puede observar en un proceso logístico participan diferentes actores, los cuales a 
su vez realizan distintos procedimientos y cumplen singulares políticas, cuyos objetivos específicos 
no necesariamente se encuentran alineados entre si. Como ejemplo de dos objetivos en conflicto 
tenemos que: por un lado para el almacén es conveniente trabajar órdenes de surtido, en las cuales 
no sea necesario abrir embalajes (Ordenes Completas OC) y por otra parte los pedidos de los 
clientes usualmente no se apegan a las cantidades cerradas del embalaje; de esta situación se 
puede vislumbrar que un objetivo para el almacén podría ser la disminución de sus costos operativos 
en el surtido (empleando menos personal) y lo lograría si la mayoría de las ordenes de surtido 
fuesen OC, sin embargo también se puede apreciar que para el área de Ventas no sería nada fácil 
obligar al cliente a pedir cierta cantidad de producto para que el almacén siempre trabaje con OC y 
que el cliente perciba esta obligatoriedad como un requisito para otorgarle un mejor servicio y 
además poder conservarlo como tal cuando en el mercado la competencia cada vez se adapta más 
a las necesidades especificas de cada cliente. 
 
Para ello han surgido diversos enfoques, métodos y soluciones los cuales para la 
problemática arriba descrita son idóneos. Las técnicas “Jerarquización Analítica, Electre y 
Promethee" son catalogadas como métodos de análisis de decisión multicriterio y es evidente que la 
decisión que se debe tomar con respecto al proceso logístico de la empresa Vedia Comercial cae 
dentro de éste tipo, por lo que las técnicas antes mencionadas se adoptarán para abordar y 
solucionar dicha problemática. 
 
Los métodos de evaluación y decisión multicriterio sirven para tomar decisiones más 
racionales y eficaces en sistemas que presentan condiciones de pluralidad y conflicto en los 
objetivos o actores participantes. 
 
Los elementos contemplados por los métodos multicriterio consisten en: 
 
1. Calificar las diversas alternativas (definir qué opciones, precisar objetivos, diseñar 
criterios). 
2. Jerarquizarlas. 
3. Seleccionar la más viable. 
 
 Dado que el objetivo de esta tesis no es ahondar en el estudio del segundo elemento 
numerado, considero necesario puntualizar que la jerarquización de dichas alternativas es también 
una parte fundamental, puesto que evidencia el grado idóneo de tercerización de la actividad 
logística, para que pueda ser ubicada en el contexto adecuado para su posterior evaluación, tanto de 
su desempeño como de su relación en el tiempo con el proveedor logístico (3PL). 
 
 
 
 
 
 
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11
 
2. Marco teórico. 
 
Es necesario, para seleccionar la alternativa más viable, abordar algunos conceptos de técnicas de 
evaluación multicriterio, así como los antecedentes de las tendencias de tercerización de la logística 
más recientes; por lo tanto, a continuación se presentan cuatro apartados que constituyen el marco 
teórico del presente trabajo: 
 
 
1.1. La tercerización en la Logística. 
 
 
No hay duda en que hoy en día la tercerización de los procesos en la industria globalizada es una 
alternativa real e importante, que tiene múltiples beneficios y que ha llevado a las empresas a 
considerar ésta opción como viable y lucrativa. 
 
 En cuanto a una evaluación más concreta acerca de la tercerización de la actividad logística, 
ésta se debe hacer de manera muy particular en el medio y bajo las condiciones donde se 
desenvuelve la empresa contratante del servicio, puesto que: 1) la actividad logística involucra 
múltiples actividades para las cuales es complejo identificar medidas de desempeño generales que 
favorezcan significativamente la tendencia a tercerizar éste proceso y 2) la obtención de resultados 
relevantes en dicha actividad es a largo plazo. 
 
 A través de la literatura existente podemos darnos una idea de cuales son los puntos 
medulares al realizar una evaluación de este tipo. Los aspectos más relevantes del desempeño de la 
tercerización de la logística, que la historia reciente ha podido encontrar como críticos, son los 
siguientes: 
 
 
1. Expectativas y Comunicación: Estipular por escrito claramente las necesidades logísticas de 
la empresa contratante del servicio. Dicho documento, va más allá del sólo contrato y, 
deberá incluir la elaboración de un plan conjunto del proyecto de tercerización en el cual se 
definan medidas de desempeño comunes y estrategias de intercambio de información y 
comunicación. 
 
“Las razones para tercerizar la actividad logística son: 1) la reducción de los 
costos, así como el cambio en su estructura de fijos a variables y 2) el aumento 
en la capacidad de almacenaje y distribución, así como el acceso a 
conocimientos y tecnologías especializadas con los que cuentan ciertos 
proveedores logísticos, lo que permite a la compañía contratante enfocar sus 
esfuerzos en su Core-Bossiness.”1 
 
“Si bien los contratos formales con cláusulas de penalización o prevención ante 
situaciones inesperadas son el mecanismo básico para gobernar las relaciones 
de tercerización, resulta tan complicado anticipar con precisión como irá el 
desarrollo de la relación, que el contrato puede ser mas bien un acuerdo de 
confianza que una verdadera protección legal contra conductas oportunistas y 
mal desempeño del operador logístico.”2 
 
1 Manuel del Moral 
2 Moore, K. R. (1998). Trust and Relationship Commitment in Logistics Alliances: A buyer Perspective 
 
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12
 
 Entonces sería un error, pensar que con la mera existencia de contratos en una 
relación de tercerización evitaría el que se presentasen situaciones de asimetría en la 
información (el proveedor sabe más sobre la actividad logística que el mismo comprador), o 
se eximiese a las empresas contratantes de la gran dificultad a la que se enfrentarían si 
quisieran cambiar de proveedor, aún cuando en el mercado hubiera proveedores calificados, 
debido a que los costos resultarían ser tan elevados que se prefiriese continuar manteniendo 
la relación a pesar de que la consideren ineficiente e insatisfactoria. 
 
“La comunicación continua y abierta no sólo contribuye a mejoras operativas, 
también favorece la integración de la cadena de suministros y un mejor servicio 
al cliente.”3 
 
 
2. Confianza: Dado que la confianza en la relación 3PL-cliente se desarrolla a través de 
interacciones repetidas encaminadas a fortalecer la calidad de la relación, Knemeyer y 
Murphy4 (2004) proponen que la reputación de la 3PL y la satisfacción con sus servicios —
ya sean debidas a la experiencia previa del cliente o transmitida por socios comerciales 
cercanos— son los criterios sustitutos que a priori utilizan los compradores para confirmar su 
expectativa de que el operador logístico cumplirá con sus compromisos y no exhibirá 
conductas oportunistas. 
 
 Una vez que la relación se ha establecido y se han hecho esfuerzos para 
administrarlacon base en la confianza mas que a los contratos legales, Knemeyer y Murphy 
(2004) proporcionan evidencia estadística de que a mayor grado de confianza hay un 
incremento en el nivel de desempeño operativo, expresado este desempeño superior en 
términos de reducción de costos de logística, mayor capacidad de respuesta y acceso a 
tecnologías de información avanzadas. 
 
 
3. Integración: Para que en una relación de tercerización los beneficios no solo se den en un 
nivel inferior (reducción de costos y eficacia en la ejecución de actividades rutinarias), sino 
que llegue a otros niveles superiores donde se ven involucradas estrategias actuales para la 
administración efectiva de la cadena de suministros (como: ECR respuesta efectiva al cliente 
o CPFR abastecimiento, pronóstico y planeación colaborativa, que persiguen beneficios 
superiores y una ventaja competitiva) es necesario alinear los objetivos y establecer una 
relación de integración entre el 3PL y la empresa. 
 
 A medida que el 3PL amplía la cobertura de sus servicios (por ejemplo almacenaje 
más control de inventarios, empacado y distribución) y se desarrollan enlaces empáticos 
entre comprador y 3PL, la relación de tercerización se convierte en una ventaja competitiva 
que se traduce en ganancias que no podrían ser obtenidas individualmente por cada 
participante. La relación de tercerización habrá evolucionado a la formación de una alianza 
logística, en la cual cliente y tercera parte combinan, intercambian e invierten en el 
desarrollo de recursos, conocimientos y mecanismos de regulación, decreciendo los costos 
de transacción y logrando fusionar de forma única sus capacidades y recursos para 
desarrollar las actividades logísticas en forma novedosa. 
 
3 Knemeyer, A. M. y Murphy, P. R. (2004). Evaluating the Performance of Third Party Logistics Arrangements: A 
Relationship Marketing Perspective, Journal of Supply Chain Management, 40 (1), pp. 35-51. 
4 Íbid. 
 
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13
 
 En el contexto de la Logística, Lambert5 identifica tres clases de relaciones de 
compra-venta con un 3PL. En el nivel más bajo (tipo I) se tiene una perspectiva de corto 
plazo, y una coordinación y planeación conjunta de actividades limitada a un área funcional. 
En un segundo nivel (tipo II), la perspectiva de la relación es de largo plazo y se involucra a 
múltiples áreas funcionales, en tanto que en el nivel más alto de asociación (tipo III) se da un 
nivel de integración notable, no se visualiza un tiempo de terminación para la relación y cada 
organización considera a la otra como una extensión de si misma. De acuerdo a Lambert el 
grado de integración de las asociaciones de tercerización está determinado principalmente 
por tres elementos: 1) los motivadores, 2) los facilitadores y 3) las acciones administrativas. 
 
 1) Los motivadores son los incentivos por los cuales se establece la relación: lograr 
eficiencias operativas y en costos, mejorar servicio al cliente, la posición en el mercado de la 
empresa o su rentabilidad. Los motivadores no tienen que ser los mismos para ambas 
partes pero sí suficientes a fin de hacer la inversión de los recursos necesarios para 
construir una relación de reciprocidad en la que ambas partes compartan sus conocimientos 
sobre la actividad logística que se terceriza. 
 
 2) Los facilitadores se refieren a las condiciones del ambiente que contribuyen al 
desarrollo de la relación: la compatibilidad entre culturas organizacionales, los estilos de 
administración, la simetría entre empresas, la proximidad física, la experiencia previa con el 
proveedor o con empresas del mismo sector y el que se tengan clientes o socios de 
negocios comunes. El análisis de los motivadores y facilitadores es relevante a fin de 
anticipar fallas en la relación y para seleccionar proveedores. Por ejemplo, un mercado de 
proveedores monopolista implica una situación de asimetría en la díada cliente-proveedor, 
incrementando la probabilidad de que se den situaciones de oportunismo por la cual el 
cliente obtenga beneficios inferiores a los del proveedor o incluso ponga en riesgo el 
desempeño de la actividad logística que fue cedida. 
 
 3) Las acciones administrativas engloba todas aquellas intervenciones enfocadas a 
lograr el establecimiento de la relación de asociación, como son la planeación conjunta, la 
comunicación constante y efectiva, compartir riesgos y beneficios, el alcance de las 
inversiones financieras y las gestiones hechas para crear confianza y compromiso con la 
otra parte. 
 
 
4. Disposición para resolver Conflictos: En un estudio, después de analizar 339 relaciones de 
tercerización, Moore (1998)6 identifica a la ocurrencia de conflictos como un factor con fuerte 
impacto negativo en el desarrollo de la confianza, el desempeño de la relación y sobre todo 
en el compromiso expresado por el comprador para continuar participando e invirtiendo en la 
relación. En contraste, el compromiso y equidad manifestados por el operador logístico 
contribuyen positivamente al desarrollo de la confianza y al desempeño. 
 
 En consecuencia, Moore recomienda a las 3PL no sólo enfatizar sus capacidades 
técnicas y exhibir sus competencias para desarrollar cierta actividad logística, sino también 
encontrar los medios para informar sobre su interés en mantener relaciones de equidad, 
prepararse a fin de mostrar su capacidad para el manejo de conflictos, presentar los 
beneficios que implica su intervención y expresar su alto compromiso y motivación en la 
relación realizando inversiones específicas al servicio logístico que se presta. Estas 
acciones tendrán que ser mostradas en la etapa de implementación de la relación, 
probablemente antes de que se den contratos legales, y consideradas dentro del plan de 
transición que establezca la díada. 
 
5 Lambert, D. M., Emmelhainz, M. y Gardner, J. T. (1999). . Building Successful Logistics Partnerships 
6 Moore, K. R. (1998). Trust and Relationship Commitment in Logistics Alliances: A buyer Perspective 
 
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14
 
1.2. Jerarquización Analítica. 
 
La Jerarquización Analítica (Analytic Hierarchy Process - AHP) es un instrumento para la evaluación 
y selección de alternativas catalogado como multicriterio compensatorio (se le califica así cuando las 
ventajas de un determinado atributo o criterio pueden ser intercambiadas por las desventajas de 
otro), que se basa en algoritmos de agregación. 
 
 Los algoritmos de agregación consisten en la aplicación de procedimientos matemáticos 
para sintetizar los valores obtenidos por cada alternativa, respecto a todos los criterios considerados 
en el análisis. Los valores obtenidos pueden referirse tanto a las puntuaciones de las alternativas 
respecto de algún criterio, como a la utilidad que reporta el puntaje obtenido en éste último. 
 
 
“El método de Jerarquización Analítica fue desarrollado durante los años setentas en la 
Universidad de Pennsylvania por el Dr. Thomas L. Saaty al buscar elaborar un 
instrumento formal para la evaluación y selección de alternativas, que tuviera las 
características de ser sólido en sus fundamentos matemáticos, útil en la toma de 
decisiones y sencillo en la aplicación.”7 
 
 
Procedimiento8 
 
El método se integra de cuatro etapas como se describe a continuación: 
 
1. Representación del problema 
 
Para esto se requiere representar el problema mediante la construcción de un arreglo jerárquico 
de al menos tres niveles, llamado diagrama de árbol, como el mostrado en la figura 2.2.19 
 
 
Figura 2.2.1
Nivel 1 
Objetivo o
Nivel 2 
Criterios c1 c2 c3
Nivel 3 
Alternativas a1 a2 a3
 
 
 Este arreglo arbóreo se forma con los tres factores básicos para la toma de decisiones: las 
alternativas que serán sujetas de valoración (llámese actividades, estrategias, proyectos, cursos 
de acción, etc.), el objetivo que sepretende alcanzar y los criterios de valoración con los que se 
habrán de valorar las alternativas. 
 
 Conviene vigilar que tanto las alternativas como los criterios procuren tener el mismo nivel de 
complejidad y ser mutuamente excluyentes, de lo contrario pueden tener problemas de 
consistencia. 
 
7 Sánchez Guerrero Gabriel de las Nieves, Técnicas Participativas para la Planeación, México, Fundación ICA 2003, p. 
167. 
8 Ibíd., p. 167. 
9 Ibíd., p. 169. 
 
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15
 
2. Evaluación de los criterios de valoración 
 
En esta etapa se construye una matriz A, a partir de la comparación de los diferentes criterios 
con el propósito de estimar la importancia relativa entre cada uno de ellos. La matriz A tiene la 
forma: 
 












=
nnnn
n
n
aaa
aaa
aaa
A
L
MOMM
L
L
21
22221
11211
 
 
 Y presenta la propiedad de que 
ij
ji a
a 1= y 1=iia 
 A cada comparación se le asignará una calificación. Saaty propone la siguiente escala de 
importancia relativa de la cual se obtienen las calificaciones para las diferentes comparaciones. 
 
Intensidad de la 
Importancia 
Definición Explicación 
 
1 
 
 
Igual importancia Dos actividades contribuyen igualmente al objetivo. 
 
3 
 
Importancia moderada 
La experiencia y el juicio 
están moderadamente a favor 
de una actividad sobre la otra. 
 
5 
 
Importancia fuerte 
La experiencia y el juicio 
están fuertemente a favor de 
una actividad sobre la otra. 
 
7 
 
Importancia muy fuerte 
Una actividad está muy 
fuertemente favorecida y su 
dominio ha sido demostrado 
en la práctica. 
 
9 
 
 
Importancia extrema Es máxima la importancia de una actividad sobre la otra. 
 
2, 4, 6, 8 
 
 
Valores intermedios entre 
los dos juicios contiguos 
 
Cuando un término medio es 
necesario. 
 
 
 
Recíproco de los 
números de arriba 
 
Si al elemento i le fue 
asignado alguno de los 
números de arriba al 
compararse con un 
elemento j, entonces j 
tiene el valor recíproco 
cuando se compara con 
el elemento i 
 
 
 
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16
 
 Una vez llena la matriz A con las respectivas calificaciones, se procede a estimar los 
correspondientes pesos relativos de los criterios W. Los pesos relativos es el vector 
característico o eingevector de la matriz. Una estimación para su cálculo se presenta a 
continuación: 
 
 Primero se normaliza la matriz A, obteniéndose A′ . Posteriormente se calcula el promedio 
de cada renglón de la matriz A′ obteniendo así la matriz W de los pesos relativos o eingevector, 
que con frecuencia se coloca al lado derecho de la matriz A. 
 
 Es necesario señalar la conveniencia de ser consistentes al establecer la importancia relativa 
entre los elementos de cada nivel. Por ejemplo, si el criterio es “la dureza“ y se dice que el 
diamante es tres veces más duro que el cuarzo y que el cuarzo es cinco veces más duro que el 
yeso; entonces, para ser consistentes, el diamante es ocho veces más duro que el yeso. Si se 
dice que el diamante es cinco veces mas duro que el yeso, se estará cayendo en inconsistencia; 
por lo que se tendrá la necesidad de repetir la asignación de calificaciones (importancias 
relativas), si se desea obtener mayor exactitud. 
 
 El grado de consistencia se calcula para cada matriz A de comparaciones, y se expresa 
mediante la razón de inconsistencia RI, que es común colocarla en la parte inferior de la matriz A 
y se calcula de la siguiente manera: 
 
CA
ICRI = 
 
 Donde IC es el índice de consistencia y CA la consistencia aleatoria: 
 
1
max
−
−
=
n
n
IC
λ
, 
 
 donde: maxλ es el valor característico promedio y n es el tamaño de la matriz. 
 
 Para calcular maxλ se multiplica AW obteniéndose maxλ W, cada componente de maxλ W se 
divide por cada componente W, para que finalmente se promedian dichas estimaciones y se 
obtenga maxλ . 
 
 Para CA Saaty propone obtener este valor mediante la siguiente tabla, De acuerdo al 
tamaño n de la matriz: 
 
Tamaño de la 
Matriz n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
Consistencia 
Aleatoria CA 0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 
 
 
3. Evaluación de Alternativas 
 
En esta etapa se construyen tantas matrices como criterios hay. En cada matriz se comparan 
entre sí las alternativas de acuerdo al correspondiente criterio. El llenado de las matrices, el 
cálculo de los pesos relativos y el cálculo de las razones de inconsistencia es similar a la etapa 
anterior. 
 
 
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17
 
4. Jerarquización de Alternativas 
 
Finalmente, para conocer que alternativa es la más importante de acuerdo a los criterios 
establecidos se realizan algunos cálculos sencillos. 
 
 Se multiplica cada una de las componentes de la matriz de pesos de los criterios por la 
correspondiente matriz de pesos de cada una de las matrices de las alternativas, se suman 
dichas ponderaciones y se ordenan en forma descendente a las alternativas, la mejor es la que 
haya obtenido mayor peso en la suma total. 
 
 
Ejemplo: 
 
El problema es elegir que destino turístico es el mejor para disfrutar unas vacaciones navideñas. 
Después de analizar la situación, se presenta el problema de la siguiente forma: 
 
Arreglo arbóreo 
 
 
Nivel 1 (O)
Nivel 2 (C ) Costo Seguridad Diversiones
Nivel 3 (A) Acapulco Ixtapa Vallarta
Disfrutar Vacaciones Navideñas
 
 
 
 Del arreglo anterior observamos que serán comparados y evaluados los criterios costo, 
seguridad y diversiones nocturnas. 
 
 La primera comparación que haremos es el costo con relación a la seguridad. Nos 
preguntamos cúal de los dos criterios es el más importante, en este caso se considera que el costo 
tiene una importancia fuerte respecto a la seguridad, otorgándole una calificación de 5 y de acuerdo 
a lo establecido, la seguridad comparada con el costo, o sea la comparación recíproca, tendrá el 
valor de 1/5. 
 
 Siguiendo la lógica anterior al comparar los demás criterios entre sí, tenemos que la matriz A 
queda conformada como sigue: 
 
 










=
1421
41151
251
A 
 
 
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18
 
 Para calcular el vector característico W se obtiene primero A′ (matriz A normalizada por 
columna) quedando como sigue: 
 
 










=′
308.0400.0294.0
077.0010.0118.0
615.0500.0588.0
A y obteniendo promedio por renglón 










=
334.0
098.0
568.0
W 
 
 
 Calculando RI : 
 
 
Si AWW =maxλ , 










=
010.1
296.0
726.1
AW por lo tanto 










=
024.3
020.3
039.3
maxλ 
 
 
 Se promedian los tres valores y se obtiene el promedio total de 028.3max =λ . Para que 
finalmente calculando 014.0
13
3028.3
=
−
−
=IC , tomando 580.0=CA de los valores de 
consistencia aleatoria propuestos por Saaty para una matriz de tamaño 3. 
 
 
024.0580.0014.0 ==RI . 
 
 
 Como el valor es considerablemente menor al 10%, se aceptan los valores de la matriz A 
como consistentes. 
 
 Siguiendo los mismos pasos la construcción de las matrices de comparación entre 
alternativas para cada uno de los criterios, su matriz W de pesos relativos y su RI quedan de la 
siguiente forma: 
 
 
Costo Acapulco Ixtapa Zihuatanejo 
Puerto 
Vallarta Pesos W 
Acapulco 
 1 5 1/3 0.283 
Ixtapa 
Zihuatanejo 1/5 1 1/7 0.074 
 
Puerto 
Vallarta 
3 7 1 0.643 
 RI=0.058 
 
 
 
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19
 
 
Seguridad Acapulco Ixtapa Zihuatanejo 
Puerto 
Vallarta Pesos W 
Acapulco 
 1 1/3 1/2 0.164 
Ixtapa 
Zihuatanejo 3 1 2 0.539 
 
Puerto 
Vallarta 
2 1/2 1 0.297 
 RI=0.005 
 
 
Diversiones 
Nocturnas 
Acapulco Ixtapa 
Zihuatanejo 
Puerto 
Vallarta Pesos W 
Acapulco 
 1 3 5 0.648 
Ixtapa 
Zihuatanejo 1/3 1 2 0.230 
 
Puerto 
Vallarta 
1/5 1/2 1 0.122 
 RI=0.004 
 
 
 
 Finalmente se engloban los resultados de la siguiente manera: 
 
 










=









+










+










435.0
172.0
393.0
122.0
230.0
648.0
334.0
297.0
539.0
164.0
098.0
643.0
074.0
283.0
568.0 
⇒
⇒
⇒
 
Vallarta
Ixtapa
Acapulco
 
 
 
 Por lo anterior ya que obtuvo mayor peso, se seleccionó Puerto Vallarta para disfrutar las 
vacaciones navideñas. 
 
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20
 
1.3. Electre. 
 
Los mecanismos más conocidos de agregación no compensatorios son las metodologías del tipo 
Electre o Promethee, en las cuales las formas de agregación están dadas por la lógica de las 
relaciones de superación. 
 
 Electre (Elimination et Choix Traduisant la Réalité) es una familia de métodos basado en 
relaciones de superación para decidir acerca de i) la determinación de una solución (que sin ser 
óptima pueda considerarse satisfactoria) y ii) obtener una jerarquización de las acciones o 
alternativas bajo análisis. 
 
 Originada inicialmente y desarrollada por la escuela francófona (principalmente en Francia, 
Bélgica, Suiza, aunque actualmente puede considerarse continental ya que existen contribuciones 
de los Países Bajos y Polonia a tal esquema), en la actualidad han sido desarrollados los 
procedimientos Electre I. II, III IV, IS y Electre TRI, los que brindan procedimientos para resolver 
diferentes tipos de problemas suscitados en el tratamiento de la teoría de la decisión. 
 
“La técnica utiliza información objetiva o subjetiva para evaluar simultáneamente un 
conjunto de alternativas ai bajo diversos criterios de evaluación lj que pueden ser 
homogéneos, heterogéneos, cualificables, cuantificables o mezcla de ellos. La manera 
de hacerlo es mediante el manejo de relaciones de preferencia, las cuales comparan las 
evaluaciones eij parciales asignadas a las alternativas ai identificando las mejores 
mediante un procesos de sobre-clasificación.”10 
 
 
 Electre I: Trabaja con relaciones de superación (sur classement, outranking) en las que a 
cada par de acciones se asocia un índice de concordancia (que mide la intensidad de los 
argumentos a favor de la afirmación que la acción a supera a la acción b y un índice de discordancia 
(la cantidad o intensidad de argumentos contrarios dentro de los criterios bajo análisis, que pone en 
duda la afirmación que a supera a b). Desde el trabajo original de Bernard Roy en 1968 hay varias 
formas de construcción de los índices de concordancia y de discordancia, que a su vez dependen de 
los pesos o ponderaciones atribuidos a los criterios así como de los umbrales de concordancia y de 
discordancia fijados por el decisor. 
 
 
 Electre II: Los autores de Electre II (Roy y Bertier, 1973) introdujeron varias modificaciones al 
método. La concordancia y discordancia es definida como en Electre I y se determinan dos límites o 
umbrales para cada uno de estos índices. A partir de los mismos puede construirse una relación de 
superación fuerte y otra débil, en función de las relaciones obtenidas entre los índices y los umbrales 
para cada par de acciones a y b. 
 
 La exploración de relaciones de superación se realiza entonces: i) determinando aquel 
conjunto B de acciones que no son superadas fuertemente por ninguna otra acción; ii) dentro de ese 
conjunto se determina el conjunto A1 de acciones que no son superadas débilmente por ninguna 
otra acción de B. Este conjunto constituye la primera clase de la ordenación; iii) el proceso 
recomienza con el conjunto restante, brindando de este modo un pre-orden completo (clasificación 
con posibilidades de empate por similaridades); iv) de manera análoga se construye un segundo pre-
orden completo aunque comenzando por la clase de las peores acciones (aquellas que no superan a 
ninguna otra acción) y subiendo progresivamente en dirección a las mejores. Con los dos pre-
órdenes obtenidos (que en general serán diferentes), se procede a una agregación que resulta en un 
pre-orden promedio (o mediano en la terminología de los autores). 
 
 
 
10 Ibíd. p. 183 
 
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21
 Electre III: Esta versión más sofisticada utiliza relaciones de superación valorizadas (se 
obtiene de este modo un orden completo como en el caso de los métodos MAUT o AHP). Ello 
implica que a la relación de superación se le atribuye un escalar (entre 0 y 1) que mide el grado de 
credibilidad de la relación de superación entre un par ordenado de acciones. 
 
 Por otra parte, a diferencia de Electre I y Electre II, la comparación de pares de acciones 
respecto a un determinado atributo se realiza mediante seudo criterios que toman explícitamente en 
cuenta umbrales de preferencia y de indiferencia, es decir que se consideran conceptos de la teoría 
de conjuntos borrosos. Como en Electre II, pero utilizando una mayor cantidad de parámetros a ser 
determinados por el decisor, se llega a la construcción de dos pre-órdenes completos, los cuales 
finalizan en un ordenamiento valorizado de las acciones. Se ha encontrado que Electre III brinda 
resultados relativamente estables, pero algunos investigadores opinan que es complicado y difícil de 
interpretar. 
 
 
 Electre IV: Esta versión desarrollada por Roy y Hugonnard (1982), se basa en la 
consideración de una familia de seudo criterios. Su propósito es obtener una ordenación de las 
acciones, aunque no requiere la ponderación de los criterios ya que funciona mediante una 
secuencia de relaciones de superación anidadas. 
 
 Se construyen dos relaciones de superación (una fuerte y otra débil) sobre la base de 
consideraciones de "sentido común" compatibles con la carencia de información respecto a la 
importancia relativa de los criterios. La exploración de las relaciones se realiza como en Electre III, 
pero es más sencilla dado que hay solamente dos niveles de superación. 
 
 El problema de la determinación de pesos de los criterios ha sido siempre una gran 
preocupación de los investigadores de métodos de superación. Electre IV omite tal problema al 
realizar el supuesto de que no hay relaciones de mayor o menor importancia relativa de los criterios. 
Esto no implica que todos los criterios tengan la misma importancia, sino que ninguno de ellos es de 
inferior categoría en relación a los demás. 
 
 
 Electre IS: Es una generalización del método Electre I. Dados un conjunto finito de acciones 
valuados respecto a una familia coherente de criterios cuantitativos o cualitativos (seudo criterios), el 
método tiene por objeto la ayuda en la comparación de las acciones en vista de obtener una 
alternativa final o un subconjunto de alternativas. 
 
 El método agrega las preferencias parciales en una relación de superación neta que se 
analiza bajo la forma de un grafo. El subconjunto buscado está constituido por el núcleo del grafo. 
Asimismo, en el paquete informático de aplicación del método se ofrecen informaciones 
complementarias (circuitos máximos, cuadros de tasas de vinculación). 
 
 
 Electre TRI: Es una herramienta de ayuda a la decisión multicriterio, especialmente 
concebida para tratar los problemas de clasificación o de segmentación. El problema de 
segmentación consiste en examinar el valor intrínseco de la acción (solicitud, candidatos, proyectos, 
etc.) a efecto de proponer una recomendación o dictamen apropiado para cada una de ellas. 
 
 Partiendo de un conjunto discreto de acciones evaluadas respecto a una familia de criterios 
cuantitativos y/o cualitativos, así como de un conjunto de categorías correspondientes a 
recomendaciones o dictámenes predefinidos (por ejemplo: bueno, regular, malo, muy malo), Electre 
TRI provee a los usuarios dos procedimientos diferentes que permiten afectar todas las alternativas 
a dichas categorías. 
 
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22
 
 Contrariamente a los procedimientos clásicos que se basan en el principio de la suma 
ponderada (lógica compensatoria), los dos procedimientos propuestos en Electre TRI rechazan esta 
posibilidad de compensación totalentre las valuaciones de la acción respecto a los diferentes 
criterios. La afectación de una acción cualquiera se fundamenta en la comparación de la acción bajo 
análisis y de las acciones de referencia por medio de la relación de superación. Ambos 
procedimientos difieren por su comportamiento (pesimista u optimista) en relación a algunas 
acciones no comparables con las acciones de referencia. 
 
 Para la aplicación de este método se dispone de un paquete, Electre TRI Assistant que 
ayuda al usuario a calibrar su modelo de modo indirecto, ya que los parámetros del modelo se fijan 
alimentando al mismo con ejemplos de afectación (que corresponden a afectaciones deseadas o a 
decisiones tomadas anteriormente). Los valores de dichos parámetros son inferidos por alguna 
forma de regresión a partir de la información previa. 
 
 Cabe anotar además que este procedimiento constituye una poderosa herramienta para 
resolver problemas de elección (Electre IS) o de ordenamiento (Electre III-IV) cuando la cantidad de 
alternativas es muy elevada. En tal caso puede utilizarse Electre TRI para una selección previa en 
función de algunos principios preestablecidos, y luego aplicando otro mecanismo (por ejemplo 
Electre IS) entre las alternativas retenidas. 
 
 
 
 
Procedimiento11 
 
El procedimiento de la técnica Electre consta de seis pasos como se muestra a continuación: 
 
 
1. Definición del problema 
 
Se determinan un conjunto A homogéneo de alternativas ia ( )ni ,,2,1 L= que se desea 
priorizar. Se determinan también un conjunto de criterios jI ( )mj ,,2,1 L= mutuamente 
exclusivos y exhaustivos con los que se pretende priorizar. Se determinan los pesos 
jW ( )mj ,,2,1 L= asociadas a los criterios y sus escalas de medición. 
 
 
11 Ibíd. p. 184 
 
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23
 
2. Llenado de la matriz alternativas – criterios 
 
Se capturan las evaluaciones ije para cada una de las alternativas ia con base en los criterios 
jI establecidos, con la siguiente estructura: 
 Criterios 
 mj III LL1 
Alternativas 
n
l
k
a
a
a
a
M
M
1




















nmnjn
lj
kj
mj
eee
e
e
eee
1
1111
M
M
 
 
 
3. Generación de la matriz de concordancia 
 
Teniendo las evaluaciones ije de la matriz de alternativas-criterios se construye la matriz de 
concordancia. Esta matriz expresa que tanta preferencia hubo en las evaluaciones de las 
alternativas con base en los criterios establecidos. La concordancia se realiza con la siguiente 
regla: 
 
 Las evaluaciones serán comparadas por pares para cada uno de los criterios; para dos 
opciones ka , la que son evaluadas por medio del criterio jI , preferimos la alternativa ka sobre 
la alternativa la , si y sólo si: 
 
( ) ( )lljkkj aeae ≥ 
 
 La concordancia se calcula con la siguiente expresión: 
 
∑
∑∏
=
== n
j
j
n
j
kl j
kl
W
W
C
1
1 
 Donde: 
 
jW = ( )nWWW ,,, 21 L es el vector de pesos que refleja la importancia o peso específico 
de cada criterio de evaluación. 
 
∏kl es un parámetro de impacto: será 1 si ljkj ee ≥ , será 0 si ljkj ee < 
 
Al realizar lo anterior se genera la matriz de concordancia ( )lk aacC ,= , que implica 
una matriz de n filas y n columnas consistentes con el número de alternativas o 
acciones. 
 
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24
 
 
4. Generación de la matriz de discordancia 
 
A partir de los datos de la matriz de alternativas-criterios se construye la matriz de discordancia. 
Esta matriz expresa que tanta indiferencia hubo en las evaluaciones de las alternativas con base 
en los criterios establecidos. La discordancia se realiza con la siguiente regla: 
 
 Se considera desacuerdo, al mayor rango relativo que no esta en concordancia con la 
hipótesis de que ka es preferida a la . Esto es que ∏ =kl 0 
 
 La discordancia se calcula con la siguiente expresión: 
 
{ }
1
,2,1max
≠
=−
= k
d
mjee
D kjij
L
 
 
 Donde: 
 
[ ]kjij ee −max , es el máximo rango de las evaluaciones en que kjij ee > 
d es el rango máximo de las escalas asociadas a los criterios de evaluación. 
 
Al realizar lo anterior se genera la matriz de discordancia ( )lk aadD ,= , que implica 
una matriz de n filas y n columnas consistentes con el número de alternativas o 
acciones. 
 
 
5. Análisis de las relaciones de sobre-clasificación 
 
A continuación se hace un análisis de sobre clasificación utilizando la información de las 
matrices de concordancia y discordancia empleando la siguiente regla: 
 
 Un elemento ka R (sobre clasifica o domina) a otro la sí cumple con: 
 
a. Existe un indicador de mayoría de criterios para los cuales se puede afirmar que ka es 
al menos tan bueno como la . (índice de concordancia) y, 
 
b. Ningún criterio en desacuerdo con esta mayoría muestra una superioridad demasiado 
fuerte que la es mejor que ka . (índice de discordancia). 
 
 Para definir lo que se entiende como mayoría o superioridad se definen dos parámetros 
denominados: parámetros de concordancia p y parámetro de discordancia q . 
 
 En consecuencia, ka R la si existe ,p q [ ]1,0∈ tal que 
 
( ) paaC lk ≥, y ( ) qaaD lk <, 
 
 
 
 
 
 
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25
 Donde: 
p y q son definidos arbitrariamente en [ ]1,0 . En algunas ocasiones se maneja que el 
umbral de concordancia p varia de 0.5 a 1.0, siendo más severo en su aproximación a 
1; y que el umbral de discordancia q es más severo cuando se aproxima a 0. 
 
 A continuación a cada relación de sobre clasificación se le asocia una gráfica paramétrica. 
 
( ) ( )( )qpUAqpG ,,, = 
 
 
6. Jerarquización de las alternativas 
 
Finalmente, después de realizar varios análisis de sensibilización con diversas parejas de p y 
q , y teniendo varias gráficas paramétricas asociadas a cada uno de los análisis, se hace una 
conjunción de ellos y se jerarquizan las alternativas, expresándose en una gráfica síntesis. 
 
 
Ejemplo: 
 
 A petición de una tienda departamental, se llevo a cabo una investigación de mercado para 
precisar el dominio, según la apreciación del consumidor, del café soluble marca libre que la tienda 
ofrece. Para esto se levantó una encuesta en sus tiendas de toda la República Mexicana llegándose 
a acumular 1,200 encuestas contestadas. Los resultados del estudio se presentan a continuación: 
 
 Las marcas a considerar fueron: 
 
Marca Libre ML 
Decaf D 
Oro O 
Nescafe N 
 
 Los criterios considerados fueron los que el consumidor señaló como características 
importantes. Estos criterios fueron agrupados en tres clases: 
 
a. Organolépticos: Atributos que los pueden captar los consumidores por medio de los sentidos. 
 
b. Técnicos: Relacionados con el proceso de fabricación. 
 
c. Mercadológicos: Relación del producto con el mercado. 
 
 
 Para calificar cada criterio se usó una escala de cinco categorías, que correspondió a: 
Excelente, Bueno, Regular, Malo, Inaceptable. 
 
 Los pesos asignados dependieron de la importancia que los consumidores señalaron para 
cada uno de los criterios. los cuales se presentan en la siguiente tabla: 
 
 
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26
 
 PESOS 
CRITERIOS Excelente Bueno Regular Malo Inaceptable 
a) Organolépticos 
Sabor Agradable 20 15 10 5 0 
Olor 15 10 7 5 0 
Color 10 7 5 2 0 
Sin sabor amargo 20 15 10 5 0 
a) Técnicos 
Disolución rápida 10 7 5 2 0 
No forma grumos 10 7 5 2 0 
No se humecta 15 10 7 5 0 
Dosificación 15 10 7 5 0 
a) Mercadológicos 
Publicidad 10 7 5 2 0 
Precio 20 15 10 5 0 
Presentaciones 10 7 5 2 0 
Envase práctico 10 7 5 2 0 
Fácil obtención 15 10 7 5 0 
 
 Con la información anterior se construyó la matriz alternativas-criterios que a continuación se 
muestra: 
 
CRITERIOS 
 
Organolépticos Técnicos Mercadológicos MARCAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
 
Marca Libre 5 5 5 5 7 5 10 5 0 20 2 5 5 
Decaf 15 15 10 20 10 2 10 10 7 15 7 10 15
Oro 10 7 5 15 5 5 10 7 5 15 5 7 10Nescafé 20 10 10 15 10 7 15 15 10 10 10 10 15
 
 
FUNCION DE PESOS 5 3 3 5 4 3 2 4 3 5 1 1 4 
 
 
 Generación de las matrices de concordancia y discordancia. 
 
 
Matriz de Concordancia
ML D O N
ML - 0.81 0.79 0.88
D 0.23 - 0.23 0.70
O 0.40 0.93 - 0.88
N 0.12 0.58 0.23 - 
 
 
 
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27
Matriz de Discordancia
ML D O N
ML - 0.25 0.25 0.50
D 0.75 - 0.53 0.25
O 0.50 0.30 - 0.25
N 0.75 0.25 0.50 - 
 
 
 
 Análisis de las relaciones de sobre clasificación. 
 
 Para ello se construyen tres gráficas paramétricas a partir de los siguientes valores: 
 
Gráfica p q 
1 0.80 0.35 
2 0.75 0.20 
3 0.70 0.40 
 
Gráfica 1 Gráfica 2
Gráfica 3
ML
D
O
N
ML
D
O
N
ML
D
O
N
 
 
 Finalmente, la siguiente tabla resumen muestra los resultados del análisis realizado. 
 
 
Alternativas 
Domina Es dominada 
Jerarquización 
ML (0) ML (3) Decaf 
D (4) D (1) Nescafé 
O (1) O (5) Oro 
N (3) N (0) Marca libre 
 
 
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28
 
 Los resultados nos muestran que el líder en el mercado de café soluble, según la 
apreciación de los consumidores encuestados (1,200), es Decaf, seguido por Nescafé. La marca 
libre no tiene dominio en el mercado. 
 
 La información de la matriz alternativas-criterios es de gran relevancia, ya que permite 
identificar aquellas características que deberán mejorarse en la marca libre para poder llevar al 
producto a ser líder en el mercado. 
 
 
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29
 
1.4. Promethee - Gaia.12 
 
Este método, Preference Ranking Organization METHod for Enrichment Evaluations, Promethee 
(Brans, 1985) consiste, como Electre III, en la construcción de relaciones de superación valorizadas, 
incorporando conceptos y parámetros que poseen alguna interpretación física o económica 
fácilmente comprensibles por el decisor. Promethee hace uso abundante del concepto de seudo 
criterio ya que construye el grado de superación entre cada par de acciones ordenadas a y b , 
tomando en cuenta la diferencia de puntuación que esas acciones poseen respecto a cada atributo. 
La evaluación de esas diferencias pueden realizarse mediante seis funciones de valor posibles y que 
son utilizadas de acuerdo a las preferencias del decisor, quien además debe proporcionar los 
umbrales de indiferencia y de preferencia asociados a estos seudo criterios. 
 
 El grado de superación obtenido en Promethee es bastante similar al índice de concordancia 
de Electre III, aunque no hace uso explícitamente del concepto de índice de discordancia. Hay varias 
versiones de Promethee. En Promethee I se obtiene un pre-orden parcial, en tanto que en 
Promethee II puede obtenerse un orden total considerando los flujos netos (entrantes — salientes) 
de cada alternativa. Otras variantes del método plantean situaciones más sofisticadas de decisión, 
en particular problemas con un componente estocástico. Así se han desarrollado las versiones 
Promethee III, Promethee IV, Promethee V y Promethee VI. 
 
 
Procedimiento13 
 
 La principal idea que subyace en la filosofía de Promethee, consiste en enriquecer la 
relación de dominio existente entre las distintas alternativas a fin de reducir el número de 
incomparabilidades entre ellas para llegar a una jerarquización y así seleccionar la más adecuada en 
un sentido de consenso entre los tomadores de decisión. 
 
“The best compromise solution…….”14 
 
 La solución a un problema multicriterio no solo depende de la información incluida en la tabla 
de evaluación sino también del tomador de la decisión en sí. La mejor solución en consenso 
depende de las preferencias individuales de los tomadores de decisión. Para proveer al decisor de 
un herramienta útil, que represente las preferencias de éste, se requiere de información adicional, en 
éste caso acerca de las relaciones de domino entre alternativas, por lo que a continuación dentro del 
procedimiento para aplicar Promethee se definen también las relaciones de dominio asociadas a un 
problema multicriterio: 
 
 
1. Definición del problema 
 
Se determinan un conjunto A homogéneo de alternativas ( )nba ,,, L que se desea priorizar. 
Se determinan también un conjunto de criterios jg ( )kj ,,2,1 L= mutuamente exclusivos y 
exhaustivos con los que se pretende priorizar. Se determinan los pesos jw ( )kj ,,2,1 L= 
asociadas a los criterios y sus escalas de medición. 
 
 
 
 
12 Brans Jean-Pierre, y Mareschal Bertrand, “PROMETHEE Methods” en European Journal of Operational 
Research, Chapter 1. 1986, pp. 1–39 
13 Ibíd., 
14 Ibíd., p. 3 
 
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30
2. Llenado de la tabla de evaluación 
 
Se capturan las evaluaciones nme para cada una de las alternativas ( )nba ,,, L con base en 
los criterios jI ( )kj ,,2,1 L= establecidos, de la siguiente manera: 
 
 Criterios 
 kj ggg LL1 
Alternativas 
n
c
b
a
M
















nknjn
ckcjc
bkbjb
akaja
eee
eee
eee
eee
LL
MOMOM
LL
LL
LL
1
1
1
1
 
 
 Relaciones de dominio asociadas, para cada par de alternativas Aba ∈),( : 
 
aPb
eek
eej
bkak
bjaj ⇔
>∃
≥∀
:
:
 
 
aIbeej bjaj ⇔=∀ : 
 
aRb
eer
ees
brar
bsas ⇔
<∃
>∃
:
:
 
 
 Donde: P , I , y R corresponden a preferencia, indiferencia e incomparabilidad 
respectivamente. Estas definiciones son en cierta manera obvias. Una alternativa es mejor que 
otra si esta es al menos tan buena como la otra en todos los criterios definidos. Si para un par de 
alternativas ,a b una de ellas ( a ) es mejor en un criterio s y la otra alternativa )(b es mejor 
en un criterio ,r es imposible decidir cual es la mejor de las dos sin información adicional. Es 
por ello que las dos alternativas son incomparables. 
 
 Las alternativas que no son dominadas por alguna otra son llamadas soluciones eficientes. 
Dada una tabla de evaluación para un problema multicriterio en particular, la mayoría de las 
alternativas son eficientes. La relación de dominio es muy pobre sobre P e I . Cuando una 
alternativa es mejor en un criterio, la otra alternativa es mejor en otro criterio. Como 
consecuencia predominan las relaciones de incomparabilidad para la mayoría de los pares de 
alternativas en confrontación. La información adicional para disminuir la incomparabilidad entre 
éstas puede incluir, por ejemplo: 
 
• Compensación entre los criterios, 
 
• Definir una función de valor que agregue a todos los criterios en 
uno solo convirtiendo así el problema multicriterio en 
monocriterio para el cual existe una solución óptima, 
 
• Definir pesos de relativa importancia entre los criterios, 
 
 
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31
• Definir preferencias asociadas a cada par de alternativas dentro 
de cada criterio, 
 
• Establecer umbrales de preferencia, etc. 
 
 Muchos métodos auxiliares para la toma de decisión multicriterio se han propuesto. Todos 
estos métodos comienzan con la misma tabla de evaluación, sin embargo varían de acuerdo a la 
información adicional que requieren. Promethee requiere de información adicional fácil de 
obtener y comprender tanto para los tomadores de decisión como para los analistas, que 
consiste en: 1) fijar pesos relativos entre los criterios, los cuales no deben ser números negativos 
e independientes de las unidades de medición de éstos últimos y 2) establecer una función de 
preferencia para cada criterio, también llamado criterio generalizado o seudo criterio, la cual se 
detalla en el siguiente paso. 
 
 
3. Definición de los criterios generalizados, seudo criterios o funciones de preferencia. 
 
 Esta fase requiere que a cada criterio jg se le asocie un criterio generalizado, )(dPj el 
cual valorará la preferencia de una alternativa a respecto a una b como una función de la 
diferencia entre evaluaciones, )( bjaj eef − . 
 
 Con el propósito de facilitar la elección de un función de preferencia asociada a cada criterio, 
Brans15proponen seis tipos diferentes de funciones de preferencia o criterios generalizados, 
para cada uno de los cuales, el decisor deberá fijar como máximo, el nivel de dos de los 
parámetros asociados a éstos; dichos parámetros son los siguientes: 
 
• q es el límite o umbral de indiferencia; es decir, es la desviación más grande que se 
considera insignificante por el tomador de decisiones. 
 
• p es el límite o umbral estricto de la preferencia; es decir, es la desviación más pequeña 
que se considerada como suficiente para generar una preferencia amplia. 
 
• s es una valor intermedio entre p y q, éste define el punto de inflexión de la función de 
preferencia. Se recomienda determinar primero q y p, para después obtener s como un 
valor intermedio entre estos parámetros. 
 
 
Tipo Criterio generalizado Definición Parámetros
1 
Criterio 
Usual 
 
 
( )



>
≤
=
01
00
d
d
dP -- 
 
15 Íbid, p. 9 
P 
1
d 0 
 
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32
2 
Criterio 
Forma U 
 
 
 
( )



>
≤
=
qd
qd
dP
1
0
 
 
q 
3 
Criterio 
Forma V 
 
 
( )







>
≤≤
≤
=
pd
pd
p
d
d
dP
1
0
00
 p 
4 
Criterio 
Nivel 
 
 
( )






>
≤≤
≤
=
qd
pdq
qd
dP
1
2
1
0
 p, q 
5 
Criterio 
Lineal 
 
( )







>
≤<
−
−
≤
=
pd
pdq
qp
qd
qd
dP
1
0
 p, q 
P 
1 
d0 
P 
d 0 p 
1
P 
1
d0 p q 
P 
1
d 0 p q 
p 
0.5 
 
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33
6 
Criterio 
Gaussiano 
 
( )




>−
≤
=
−
01
00
2
2
2 de
d
dP
s
d s 
 
 
 
4. Construcción del índice de preferencia multicriterio 
 
Este paso consiste en definir un índice de preferencia multicriterio. ),( baπ que mide el grado en 
que a tiene preferencia sobre b tomando en cuenta todos los criterios: 
 
∑=
=
k
j
jj baPwba
1
),(),(π 
 
Donde: 
 0>jw ),......,2,1( kj = es el peso de importancia asociado al criterio j, 
 siendo∑
=
=
k
j
jw
1
1 
 
 
5. Obtención de flujos de superación. 
 
Cada alternativa a es confrontada con las otras 1−n alternativas del conjunto A . Las 
siguientes expresiones definen los flujos de superación: 
 
• Positivo, 
 
∑
−
=
∈
+
Ax
xa
n
a ),(
1
1)( πφ 
 
• y negativo 
 
∑
−
=
∈
−
Ax
ax
n
a ),(
1
1)( πφ 
 
 
 El flujo de superación positivo +φ de la alternativa a expresa el nivel de superación de ésta 
sobre las otras; por lo tanto, mientras el valor de )(a+φ sea más alto, la alternativa será mejor. 
 
d 
P 
s 0 
1
 
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34
 
 Por el contrario, el flujo de superación negativo −φ de la alternativa a expresa el nivel en 
que ésta es superada por las otras; por lo tanto, mientras el valor de )(a−φ sea más bajo, la 
alternativa será mejor. 
 
 
6. Jerarquización de las alternativas y adopción de la decisión final. 
 
En Promethee I se obtiene una jerarquización parcial, la cual es resultado de tomar en cuenta 
los flujos de superación tanto positivos como negativos. Ambos flujos usualmente no generan la 
misma jerarquización, sin embargo la jerarquización conjunta (su intersección) es la arrojada por 
Promethee I de la siguiente manera: 
 












=>
<=
<>
−−++
−−++
−−++
)()()()(
),()()()(
),()()()(
bayba
obayba
obayba
siaPb
φφφφ
φφφφ
φφφφ
 
 
)()()()( baybasiaIb −−++ == φφφφ 
 








<<
>>
−−++
−−++
)()()()(
),()()()(
bayba
obayba
siaRb
φφφφ
φφφφ
 
 
 Cuando existe una relación R (incomparabilidad) entre un par de alternativas ),( ba , la 
jerarquización de Promethee I es prudente y no arroja decisión alguna acerca de que alternativa 
es mejor. Es responsabilidad del decisor dicho ordenamiento. 
 
 En Promethee II es considerado el flujo neto de superación, esto es: 
 
)()()( aaa −+ −= φφφ 
 
 Es un balance entre los flujos de superación tanto positivos como negativos. La alternativa 
será mejor cuando mayor sea el flujo neto, esto es: 
 








=
>
)()(
)()(
basiaIb
basiaPb
φφ
φφ
 
 
∑ =
≤≤−
∈Ax
a
a
0)(
1)(1
φ
φ
 
 
 Cuando consideramos la jerarquización mediante Promethee II todas las alternativas son 
comparables. Ninguna incomparabilidad permanece, es por ello que existe un ordenamiento 
completo, del cual claramente obtener la mejor opción; sin embargo los resultados pueden ser 
más cuestionados, debido a que mucha información se pierde cuando se realiza la diferencia de 
los flujos. 
 
 
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35
 
Ejemplo: 
 
 
Dado el continuo incremento en la demanda del consumo de energía eléctrica en México, se ha 
decidido construir una nueva planta generadora de electricidad. Seis regiones se han propuesto para 
la localización de dicha planta hidroeléctrica. La Comisión Federal de Electricidad ha definido seis 
criterios de evaluación para la selección de localidad de un proyecto de construcción de plantas 
generadoras de electricidad. Las alternativas y criterios antes mencionados se detallan a 
continuación en la tabla siguiente: 
 
 
Alternativas Criterios 
Nayarit Costo de Mano de Obra 
Michoacán Capacidad de generación de la planta 
Chiapas Costo de Construcción o Inversión 
Veracruz Costo de Operación 
San Luís Potosí Número de Comunidades Afectadas 
Tlaxcala Nivel de Seguridad 
 
 
 Dependiendo de las escalas de medición de los criterios algunos deben ser maximizados y 
otros minimizados. Los pesos relativos a cada criterio no se han establecido del todo bien, razón por 
la cual en un primer acercamiento a la evaluación se considera que todos tienen el mismo peso. 
 
 Las evaluaciones obtenidas de las alternativas en cuestión para cada uno de los criterios 
definidos se expresan en la siguiente tabla: 
 
 
 
 
CRITERIOS 
M. Obra Capacidad Costo Inv. C. Operación Afectación Seguridad 
Min. / Máx. Min. Máx. Min. Min. Min. Máx. 
Función de Pref. Forma U Forma V Lineal Nivel Usual Gauss 
Umbrales q=10 p=30 q=50, p=500 q=1, p=6 - s=5 
 
Pesos 1 1 1 1 1 1 
a1 Nayarit 80 900 600 54 8 5 
a2 Michoacán 65 580 200 97 1 1 
a3 Chiapas 83 600 400 72 4 7 
a4 Veracruz 40 800 1,000 75 7 10 
a5 S. L. Potosí 52 720 600 20 3 8 
A
LT
ER
N
A
TI
VA
S 
a6 Tlaxcala 94 960 700 36 5 6 
 
 
 
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36
 
 Para resolver este problema se utilizó el software Decisión Lab–Student, el cual arroja los 
resultados siguientes: 
 
 Para Promethee I. 
 
 
Para Promethee II. 
 
 
 San Luís Potosí es la mejor opción. En Promethee I se aprecia por una parte la 
incomparabilidad entre Michoacán y Nayarit, que se hace más ilustrativa al revisar los perfiles de las 
alternativas que se obtiene del software. 
 
 
 
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37
 
 Por otro lado al realizar un análisis de sensibilidad con respecto a los pesos relativos de los 
criterios, se obtuvieron los resultados siguientes: 
 
 Si cambiamos el peso a 50% del criterio Capacidad, Tlaxcala se convierte en la mejor 
ubicación 
 
 
 
 
 Lo mismo sucedería con Chiapas si le damos prioridad al criterio de la Inversión, y 
Michoacán con respecto al criterio de Afectación a comunidades. 
 
 
 
 
 
 
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38
3. Evaluación de las alternativas para Vedia Comercial . 
 
 
1.1. Análisis del problema. 
 
 
Derivado del planteamiento de la problemática de Vedia Comercial, el problema que se enfrenta en 
este trabajo de tesis es la selección de la alternativa más viable cuya particularidad es que se 
involucran objetivos tanto alineados como en conflicto, de diferentes actores de un sistema; en este 
caso del Sistema Logístico de Vedia Comercial. 
 
 Para ello es necesario una adecuada definición de los criterios de decisión, sobre los cuales 
recaerá la conveniencia de la tercerización de la logística o la ampliación propia de la capacidad del 
proceso, que es fundamental para la evaluación de las alternativas de solución planteadas. Los 
criterios de decisiónson los puntos de vista considerados relevantes para el análisis o resolución de 
un problema, constituyen la base para la toma de decisiones, base que puede ser medida y 
evaluada, es también la evidencia sobre la cual se toma una decisión, dicho de otro modo es un 
aspecto medible de un juicio, por el cual puede ser caracterizada una dimensión de las alternativas 
bajo análisis. 
 
 Estos criterios pueden representar diferentes aspectos del objetivo final: objetivos 
específicos, metas, valores de referencia, niveles de aspiración o utilidad. En el planteamiento de la 
matriz de decisión o en la caracterización de un problema, la identificación de los criterios 
pertinentes al mismo es de gran importancia para alcanzar dichos objetivos. La forma en que puede 
ser medido o caracterizado el criterio también es un aspecto de gran importancia, ya que de ello 
dependerá en gran parte el resultado final del proceso de evaluación. 
 
 Desde un punto de vista operativo los atributos o criterios pueden ser clasificados en tres 
grupos: i) de beneficio, en los que la preferencia o la utilidad es creciente con el valor o puntaje del 
mismo; ii) de costos, los que ofrecen una utilidad monotónica decreciente: cuanto mayor el puntaje, 
menor es la preferencia, y iii) no monótonos, donde la utilidad máxima es obtenida en un valor 
intermedio dentro del rango posible. 
 
 Los actores que definen los criterios (su medición y ponderación relativa) serán los 
involucrados en el proceso logístico: 
 
 
Gerencia de Logística (Vedia). 
Jefe de Trafico (Vedia). 
Jefe de Almacén (Vedia) 
Personal Operativo. (Vedia, 3PL) 
Clientes. (Vedia, 3PL) 
Crédito y cobranza (Vedia). 
Pagos (Vedia). 
Ventas (Vedia). 
Personal diverso del (los) 3PL (s). 
 
 
 Una vez definidos los criterios y su escala de medición, las alternativas se someterán a una 
evaluación con los métodos de análisis de decisión multicriterio AHP, Electre y Promethee – Gaia 
con el fin de jerarquizarlas y determinar cual de todas ellas es la más conveniente. 
 
 
 
 
 
 
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39
 
1.2. Definición de los criterios de decisión. 
 
Los tres primeros criterios, Cumplimento, Costo y Capacidad, son los que usualmente miden la 
eficiencia o el desempeño de la actividad logística, según los actores involucrados en dicha 
actividad. 
 
 Los dos últimos criterios son definidos, también por los actores del proceso, tomando como 
principio las dificultades y los puntos medulares a las que se han enfrentado otras empresas a la 
hora de tercerizar su logística y que se mencionó en el marco teórico del presente trabajo. 
 
 Cada criterio definido, para su fácil interpretación y manejo, se estandarizará a la siguiente 
escala de desempeño: 
 
Excelente 10
Bueno 8
No satisfactorio 5
Deficiente 0 
 
Cumplimiento en tiempo y forma de los pedidos (CTFP) 
 
Este criterio es muy importante, debido a que la exigencia en este rubro es grande por parte de los 
clientes, incluso existen penalizaciones para Vedia Comercial si no se satisfacen las cualidades 
fecha, hora y fill rate solicitado por éstos últimos. CTFP se define como un criterio cuantitativo de 
beneficio, compuesto por dos sub-criterios, tiempo de entrega (fecha, hora) y fill rate, con el mismo 
peso especifico cada uno y bajo una escala porcentual para su medición como sigue: 
 
n
qw
TCTFP
n
i
ii∑
== 1 
 
),( yxfw = , 
casootroEnw
cy
bx
wyxf
,0
,1),(
=
=
=
=
 
 
)(zfq = , az
a
zq
azq
zf
<=
≥=
,
,1
)( 
 
 
Donde: TCTFP tasa de cumplimiento en tiempo y forma de los pedidos 
 n, número de entregas realizadas en el periodo 
 i, i-ésima entrega 
 x, fecha en que se entrega 
 b, fecha solicitada de entrega 
 y, hora de entrega (cuando se especifique) 
 c, Hora solicitada de entrega (cuando se especifique) 
 z, cantidad entregada 
 a, cantidad solicitada 
 w, q variables auxiliares 
 
Estandarización: 
 
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40
 
Excelente TCTFP> 96
Bueno 90<=TCTFP<=96
No satisfactorio 80<=TCTFP<90
Deficiente TCTFP<80 
 
 
Competitividad en costo (CC) 
 
Este criterio tiene cierta importancia debido a que existe un tope hasta donde la empresa está 
dispuesta a erogar, cuya base es la que actualmente gasta, en cuanto a almacén y distribución se 
refiere. CC es un criterio monotónico y se precisa como sigue: 
 
Excelente CC< 2,200
Bueno 2,200<=CC<=2,700
No satisfactorio 2,700<CC<=3,500
Deficiente CC> 3,500 
 
 Este costo está, en pesos mexicanos y referido a la actividad logística tomando como unidad 
base una carga promedio de 3.5 toneladas. 
 
 
Capacidad (C) 
 
Este criterio se refiere a la capacidad operativa, en infraestructura y equipo que se puede disponer a 
fin de responder a las variaciones en la demanda y para enfrentar las exigencias de la misma 
actividad logística. 
 
 C es un criterio mixto, es decir cuantitativo y cualitativo, debido a que es fácil contar el 
número de camionetas de 3.5 toneladas y medir la capacidad del almacén, en múltiplos también de 
3.5 toneladas, sin embargo la percepción de la efectividad con la que se realizan las actividades 
logísticas, el desempeño del personal involucrado en éstas y el estado que guarda la infraestructura 
o equipo es totalmente subjetivo. 
 
 C se establece de la siguiente forma: 
 
Excelente C> 7
Bueno 7>=C>=5
No satisfactorio 5<C<=3
Deficiente C> 3 
 
 Donde C es un número que se refiere al número de veces que se sobrepasa la capacidad en 
la unidad de medida base (3.5 toneladas). 
 
 Por otra parte la calificación estandarizada se podrá modificar hasta en un nivel por concepto 
de la percepción de efectividad y desempeño que se tenga del operador logístico (Propio o 3PL). 
 
 
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41
 
Experiencia previa (EP) 
 
Este criterio es de tipo cualitativo y se toman en cuenta aspectos relacionados con el proveedor 
como: 
 
• Trabajos realizados en conjunto con anterioridad 
• Referencias de otras empresas con respecto a su desempeño, solidez financiera y legalidad. 
• Percepción de los clientes del servicio otorgado (atención, presentación, filosofía de servicio) 
• Grado y calidad de comunicación en el manejo de las evidencias de entrega, en el majo de 
información de las necesidades de los clientes y en los cambios en la estructura de la 
empresa. 
 
 Este criterio se califica directamente en la escala estandarizada 
 
 
Grado de alianzas con otras empresas (GA) 
 
Este criterio es de tipo cualitativo donde consenso el grado de alianza que guarda el proveedor 
logístico con otras empresas a las que les presta o les prestó alguna vez sus servicios de acuerdo a 
lo siguiente: 
 
Excelente Tipo III
Bueno Tipo II
No satisfactorio Tipo I
Deficiente sin 
 
 
 En el contexto de la logística Lambert identifica tres clases de relaciones entre los extremos 
de relaciones compra-venta con un 3PL. En el nivel más bajo (tipo I) se tiene una perspectiva de 
corto plazo, y una coordinación y planeación conjunta de actividades limitada a un área funcional. En 
un segundo nivel (tipo II), la perspectiva de la relación es de largo plazo y se involucra a múltiples 
áreas funcionales, en tanto que en el nivel más alto de asociación (tipo III) se da un nivel de 
integración notable, no se visualiza un tiempo de terminación para la relación y cada organización 
considera a la otra como una extensión de si misma 
 
 
 Para finalizar la definición de los criterios de decisión, se realizó una reunión con los actores 
del sistema y se asignaron, de forma directa, los pesos relativos de dichos criterios como lo muestra 
la siguiente tabla: 
 
 
Criterios Pesos
CTFP 6
CC 4
C 3
EP 3
GA 6 
 
 
 
UNAM-Facultad de Ingeniería 
 
 
 
42
 
1.3. Evaluación. 
 
Alternativa 1 (Subcontratar almacenamiento y subcontratar la distribución). 
 
Para CTFP: 
 
Se tomó el valor medio obtenido de CTFP de las compañías seleccionadas como probables 
proveedores logísticos, dicha información provino de otras compañías