Reingenieria-aplicada-al-proceso-de-mantenimiento-en-una-empresa-de-autotransporte

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA 
 DE MEXICO 
 ______________________________ 
 FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES 
 CUAUTITLAN 
 
 
 
 
 
 
 REINGENIERIA: 
 
REINGENIERIA APLICADA AL PROCESO DE 
 
MANTENIMIENTO EN UNA EMPRESA 
 
DE 
 
AUTOTRANSPORTE 
 
 
 
 
 
 TRABAJO DE SEMINARIO 
 
 QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: 
 
 INGENIERO MECANICO ELECTRICISTA 
 
 P R E S E N T A : 
 
 FRANCISO MIGUEL OLVERA LOPEZ 
 
 
 
 
 ASESOR: ING. JUAN DE LA CRUZ HERNANDEZ ZAMUDIO 
 
 
 
 CUAUTITLAN IZCALLI, EDO. DE MEXICO 2006. 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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A: mis padres 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Y 
 
 
 
 
 
 
 
 Hermanos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Por el apoyo y confianza que siempre me tuvieron. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A: mis maestros 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Y 
 
 
 
 
 
 
 
 A la UNAM. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Por los conocimientos que me brindaron. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INDICE 
 
 
 
 
 
 
 
 
FRANCISCO MIGUEL OLVERA LÓPEZ SEMINARIO DE REINGENIERÍA 
UNAM FES-C 
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INDICE 1 
 
 
OBJETIVOS 5 
 
 
INTRODUCCIÓN 6 
 
 
Definiciones de calidad para los diferentes autores 7 
 
 
¿Cómo nació la reingeniería? 10 
 
 
¿Qué es la reingeniería? 11 
 
 
Impacto de este enfoque 14 
 
 
Críticas y revisiones a la reingeniería 15 
 
 
Historia del Transporte en carretera 18 
 
 
Transporte público 19 
 
 
Futuro del transporte público 23 
 
 
 
 
CAPITULO I 
 
 
Historia de la Empresa 25 
 
 
El grupo ADO 28 
 
 
Estructura Organizacional 30 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPITULO II 
 
SISTEMA DE MANTENIMIENTO INTEGRAL PARA AUTOBUSES 31 
 
 
 2.1 Recepción y Diagnóstico Vehicular. 31 
 
 2.2 Control de las operaciones del Área de Servicio. 32 
 
 2.3 Operaciones Periódicas de Conservación. 32 
 
 2.4 Mantenimiento Preventivo y Correctivo (Garantías y Campañas). 32 
 
 2.5 Almacenamiento y Suministro de Refacciones. 33 
 
 2.6 Imagen y Limpieza. 34 
 
 2.7 Sistema de mantenimiento preventivo y correctivo 35 
 
POLITICAS GENERALES DEL TALLER 37 
 
Proceso general de taller 46 
 
Finalidad principal del mantenimiento 47 
 
Finalidad principal de almacén 48 
 
 
CAPITULO III 
 
CONCEPTOS DE REINGENIERÍA 49 
 
¿Por qué diseñamos procesos ineficientes? 55 
Mitos de la RI 65 
¿Cuál es la explicación del fracaso? 67 
 Evolución del concepto de calidad 
 hacia la sexta generación de la calidad total 71 
 
Evolución del concepto de calidad 73 
 
La segunda generación. Aseguramiento de la calidad 74 
 
Tercera generación. El proceso de calidad total. La calidad se orienta al cliente 76 
 
Cuarta generación: los procesos de mejora continúa de la calidad. 77 
 
La quinta generación. Reingeniería y calidad total. 79 
 
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Hacia una sexta generación de los procesos de calidad 81 
 
Liderazgo. 82 
 
Organizaciones inteligentes: Calidad de 6a generación 84 
 
La quinta disciplina 86 
 
 
CAPITULO IV 
 
APLICACIÓN DE REINGENIERÍAIntroducción 88 
 
Selección del tema 89 
 
Razón de selección del tema 89 
 
Establecimiento del objetivo 91 
 
Programa de actividades 92 
 
Conocimiento de la situación 93 
 
Medición de situación 96 
 
Análisis del problema. 99 
 
Evaluación de factores 100 
 
 
DESARROLLO DE LOS PROCESOS 
 
 Introducción. 102 
 
 Proceso desmontaje y montaje de parabrisas Multego y Volvo. 103 
 
 Proceso desmontaje y montaje de parabrisas Vistabuss. 117 
 
 Proceso desmontaje y montaje de cristales de ventanillas. 131 
 
 Anexo 1: dispositivo para desmontaje y desmontaje de parabrisas 143 
 
 Anexo 2: banco de trabajo. 150 
 
 Anexo 3: mango de aluminio. 153 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPITULO V 
 
RESULTADOS OBTENIDOS 155 
 
CONCLUSIONES 165 
 
BIBLIOGRAFIA 166 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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OBJETIVOS: 
 
 
 
 
• Dar a conocer el equipo, utilizado en una compañía de autotransporte de 
pasajeros, que a nivel mundial cumple con los más altos estándares de calidad. 
 
 
• Exponer el proceso central del negocio, realizado en la empresa, y la 
importancia del mantenimiento. 
 
 
• Identificar las causas principales que ponen fuera de circulación una unidad de 
negocio. 
 
 
 
• Explicar de forma clara y precisa los alcances que puede tener la reingeniería. 
 
 
• Propuesta del Rediseño de los procesos, de reparación de incidentes por cambio 
de parabrisas y cristales, para reducir los tiempos de reparación, así como la 
mejora radical de la calidad. 
 
 
• Analizar los resultados obtenidos, con la aplicación de la reingeniería al proceso 
y elaborar conclusiones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUCCIÓN 
 
 
Actualmente han surgido diferentes filosofías y estrategias para mejorar la 
 
eficiencia de los negocios de hoy en día. Una de éstas, es la reingeniería, que 
 
se basa en el rediseño radical de los procesos para efectuar mejoras 
 
espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como 
 
costos, calidad, servicio y rapidez. En la actualidad es uno de los temas más 
 
debatidos en el ambiente de las oficinas y fábricas de muchos países. 
 
No es ningún secreto que para alanzar el éxito en el mundo de los 
 
negocios, inclusive sobrevivir, es necesario realizar cambios fundamentales en la 
 
forma como se dirigen las empresas. Por lo tanto, en el mundo cambiante de 
 
los negocios de hoy día nadie se puede dar el lujo de operar de igual forma 
 
a lo largo de la vida útil de su establecimiento. Sería erróneo hacerlo, ya que 
 
los demás negocios pertenecientes a su competencia podrían tomar ventaja de 
 
esta gran oportunidad. Los administradores de hoy día deben conocer la salud 
 
de su empresa, esto se refiere a tener en cuenta cómo marchan sus negocios 
 
para tratar de evitar problemas operacionales que afecten a sus empresas en 
 
el futuro. Si un negocio tienen fallas internas, a pesar que estas no son 
 
notadas por sus clientes, afecta la operacionalidad del establecimiento, 
 
provocando disfuncionalidades que podrían causar una gran crisis organizacional 
 
dentro de una empresa. 
 
 
Las empresas deben plantearse la necesidad de cambio constante para así 
 
atraer la mayor cantidad de público posible y maximizar el beneficio. Para un 
 
desarrollo continuo en los negocios es necesario tener un parámetro de calidad 
 
en los procesos, productos y servicios que estos brindan a los clientes. 
 
 
 
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 La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar 
 
de hacer las cosas bien, sino de mantener un nivel de calidad adecuado 
 
durante la realización de un producto o servicio. 
 
Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del 
 
área en que se este trabajando. Anteriormente se creía que la calidad era 
 
demasiado costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la 
 
empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad, resulta en una baja en los 
 
costos de las empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido mucho la 
 
definición de calidad, pero los pensadores que más han sobresalido en el tema 
 
son: 
 
Definiciones de calidad para los diferentes autores sobre la calidad: 
 
Philip Crosby 
 
Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la 
 
prevención, el estándar es cero defectos y la medida es el precio de 
 
incumplimiento. 
 
Joseph Juran 
 
Calidad Total es estar en forma para el uso, desde los puntos de vista 
 
estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y éticos enbase 
 
a parámetros de calidad de diseño, calidad de cumplimiento, de habilidad, 
 
seguridad del producto y servicio en el campo. 
 
 
Kaoro Ishikawa 
 
Calidad Total es cuando se logra un producto económico, útil y satisfactorio 
 
para el consumidor. 
 
 
 
 
 
 
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Al fin de cuentas, hoy día vivimos en un proceso de globalización que nos afecta a 
 
todos: economías abiertas y concurrencia en un nivel nunca visto presionan para bajo 
 
los precios de los productos finales, al mismo tiempo en que los costos – 
 
principalmente el financiero - sacrifican los volúmenes de ventas y las márgenes de 
 
lucro. 
 
En estos nuevos tiempos, actividades como el Mantenimiento deben ser repensadas 
 
y redireccionadas, de manera a contribuir para los resultados de la empresa. No tiene 
 
más sentido mantener las plantas operando a la máxima capacidad, mismo que con 
 
altos costos de mano de obra y de capital. Hay que asegurar, sí, el área operacional 
 
tiene una capacidad productiva compatible con la demanda y a un costo que no 
 
sacrifique el precio final del producto - y consecuentemente su competitividad en el 
 
mercado - o el margen de lucro de la empresa. 
 
Para que esos objetivos sean alcanzados, es fundamental el papel de los sistemas 
 
informatizados de gestión del mantenimiento, que agregan funcionalidad, tecnología 
 
simplificando procesos, a costos cada vez más competitivos. 
 
La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las 
 
últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y 
 
continúa provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. 
 
En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que 
 
pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase de 
 
alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi 
 
de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de 
 
sus propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia 
 
acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el 
 
riesgo de fracaso en su aplicación. 
 
 
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En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas 
 
dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era 
 
la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas 
 
corporaciones norteamericanas. 
 
La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que 
 
habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael 
 
Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron la divulgación 
 
masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7 millones de 
 
copias de su libro. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos: 
 
Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, 
 
profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las máximas autoridades en 
 
el tema. 
 
Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de 
 
reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye 
 
a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el 
 
camino de la reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la tercera 
 
fase. 
 
 
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería. 
 
Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular 
 
experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque 
 
y detectaron los factores que atentaban contra su éxito. 
 
A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus 
 
principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con sus 
 
propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la 
 
reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. 
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 En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, 
 
en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajo gerencial, James 
 
Champy. 
 
La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al 
 
iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por la 
 
moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería. Los principios 
 
en que se base la reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más, 
 
revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX, 
 
constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los 
 
ejecutivos. 
 
¿Cómo nació la reingeniería? 
 
Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del entorno, 
 
a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de 
 
un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de 
 
estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especialización, etc. no eran 
 
suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y 
 
llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo. 
 
El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, 
 
caracterizado por lo que algunos denominan las tres Ces: Clientes, Cambio y 
 
Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor más 
 
importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenómeno esporádico a algo 
 
permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un ámbito 
 
nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad, 
 
servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad. 
 
Es en este contexto donde emerge la reingeniería. 
 
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 Los clientes adquieren una posición determinante en los mercados, exigiendo mejores 
 
servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar 
 
sus conceptos orientados a 
 
mercados masivos. La fuerte penetración de los mercados internacionales por parte de 
 
las compañías japonesas desde inicios de los años ochenta crea nuevas condiciones 
 
competitivas, en que las posibilidades de opción por parte de los consumidores se 
 
multiplican. El cambio se ve presionado por el avance tecnológico, donde se ofrecen 
 
nuevas alternativas en los procesos, automatización de los sistemas, mejora de la 
 
calidad y costos más bajos. 
 
¿Se podía enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las prácticas 
 
tradicionales? 
 
La respuesta de algunas empresas fue negativa y, como consecuencia, buscaron 
 
cambios radicales, los cuales dieron nacimientoa lo que hoy conocemos como 
 
reingeniería. 
 
El extraordinario éxito obtenido por estas empresas fue motivo de investigación y 
 
análisis por parte de consultores y estudiosos de estos temas, entre los cuales 
 
destacaron Michael Hammer y James Champy, quiénes son considerados los 
 
principales exponentes de esta corriente. Ambos consultores concluyeron que estaban 
 
frente a una serie de elementos que, en su conjunto y en ciertas circunstancias, podían 
 
crear condiciones muy favorables para una organización. La sistematización de estas 
 
experiencias dio origen a la reingeniería. 
 
¿Qué es la reingeniería? 
 
La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera 
 
fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de 
 
obtener dramáticos logros en el desempeño. 
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Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical 
 
y la gran magnitud de los resultados esperados. 
 
La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto 
 
de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y crea un producto 
 
de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de 
 
actividades relacionadas entre sí que convierten los insumos en un producto o servicio. 
 
Para Hammer y Champy "el único elemento absolutamente indispensable en todo 
 
proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función. Mientras se 
 
cumpla este requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a técnica -lo que 
 
equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario". 
 
El punto de partida para el éxito organizacional, como señalan Hammer y Stanton, es 
 
tener procesos bien diseñados. El rediseño es un factor inherente a la reingeniería. El 
 
trabajo esta diseñado siguiendo practicas tradicionales que ya no responden al entorno 
 
altamente competitivo actual, razón por la cual la innovación de los procesos se hace 
 
necesaria en la mayoría de las organizaciones. 
 
Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el 
 
proceso es otra característica de la reingeniería. La reingeniería empieza sin ningún 
 
preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe 
 
hacer y después cómo hacerlo. La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que 
 
es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser. 
 
El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del concepto 
 
tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raíz de 
 
las cosas. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo 
 
actual para recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro trabajo. 
 
 
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En efecto, la reingeniería busca la reformulación completa de los procesos existentes, 
 
basándose en una concepción del trabajo radicalmente diferente a la que ha 
 
predominado hasta ahora, basada en la división del trabajo, la especialización y la 
 
departamentalización por funciones. Se trata de reinventar la forma en que diseñamos 
 
un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales. 
 
La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en 
 
aquellos que dicen relación con las actividades más importantes de la misma y que 
 
están fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios. Los procesos no están 
 
completamente aislados en una organización, existen estructuras, políticas y practicas 
 
que sustentan a los procesos. Al rediseñar los procesos hay que variar muchas de 
 
estos marcos de sustentación. 
 
Otro elemento importante en el concepto de reingeniería es que esta busca resultados 
 
de gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que 
 
utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniería busca resultados 
 
espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar 
 
resultados incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical como la 
 
reingeniería, más allá de su dimensión económica, debe tener una compensación con 
 
resultados realmente importantes. 
 
Como consecuencia de lo anterior, la reingeniería implica un cambio de alto riesgo. 
 
Si usted va a cambiar radicalmente las cosas habrá que asumir riesgos. Estos riesgos 
 
son de todo tipo: económicos, de personal, organizacionales. Naturalmente el riesgo 
 
de un cambio radical se puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con 
 
extraordinario éxito, pero es importante saber desde el inicio que hay que administrar 
 
el proceso de cambio más allá del diseño estrictamente técnico de los procesos. 
 
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Davenport señala: "que el mejoramiento continuo implica menos riesgo, pero sus 
 
resultados también son relativamente menores. 
 
 La innovación de procesos debe formularse objetivos ambiciosos, debe variar 
 
estructuras, redistribuir el poder y movilizar al personal y los recursos de manera 
 
significativa, todo lo cuál naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al cambio y 
 
riesgo". 
 
Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontrarán con dos 
 
perspectivas: la reingeniería y la innovación de procesos. Davenport plantea que la 
 
reingeniería es solo una parte de lo que es necesario en un cambio radical de procesos, 
 
por cuanto se refiere específicamente al diseño del nuevo proceso. En cambio, la 
 
innovación de procesos involucra la visión y estrategias del nuevo trabajo, el diseño 
 
del proceso y la ejecución del cambio en sus complejas dimensiones tecnológica, 
 
humana y organizacional. 
 
 
Si bien hasta mediados de los años noventa la reingeniería y la innovación de 
 
procesos eran dos perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales, 
 
en la actualidad el concepto casi exclusivamente técnico de la reingeniería ha 
 
evolucionado y sus perspectivas son mas amplias que las que le dieron origen. Si se 
 
usa la reingeniería en su concepto actualizado, con una perspectiva amplia, no hay 
 
razón para diferenciar entre los términos citados. 
 
 
Impacto de este enfoque 
 
La reingeniería en pocos años ha revolucionado la gestión gerencial. Desde 1992 
 
los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al rediseño como 
 
una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus 
 
compañías. 
 
 
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Hacia 1995 se estimaba, de acuerdo a un estudio de la consultora estadounidense 
 
CSC Index, que aproximadamente entre el 70% y el 75% de las más grandes 
 
empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicación de la 
 
reingeniería, además, aproximadamente la mitad de las restantes estaban analizando 
 
la posibilidad de adoptarla. 
 
Encuestas a altosejecutivos en Estados Unidos, realizadas entre 1992 y 1994 por 
 
la empresa Gateway, indican que la reingeniería es la iniciativa más adoptada por la 
 
empresa para alcanzar sus metas estratégicas. Las razones más frecuentes para llevar 
 
a cabo un proceso de reingeniería por los ejecutivos consultados fueron: la 
 
competencia, la rentabilidad y la participación en el mercado. 
 
En América Latina esta nueva concepción gerencial ha tenido un impacto 
 
significativo y una gran cantidad de empresas han ejecutado o esta evaluando la 
 
posibilidad de aplicar la reingeniería. 
 
Críticas y revisiones a la reingeniería 
 
El concepto original de reingeniería ha sido duramente criticado desde diversos 
 
ángulos. La mayoría de estas críticas corresponden a procesos de reingeniería que han 
 
fracasado. Sin duda la reingeniería nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar en 
 
forma significativa la productividad de una organización, pero el diseño del cambio y su 
 
implantación deben tomar en cuenta la experiencia generada en el mundo empresarial 
 
durante estos últimos años. 
 
Las mayores críticas a la reingeniería se han centrado en la forma errada en que 
 
se enfocó originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados en el 
 
proceso. A esta crítica se unieron incluso sus propulsores más connotados, 
 
reconociendo que muchos fracasos fueron una consecuencia de esta visión simplista de 
 
los citados temas. 
 
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Champy señala que la reingeniería esta en dificultades y que para el 
 
no es fácil reconocerlo, ya que fue uno de los dos individuos que introdujeron el 
 
concepto. Para este experto de la reingeniería la revolución que iniciaron en 1993 se 
 
quedó a mitad de camino, debido a que se enfocaron hacia lo operativo y descuidaron 
 
el rediseño de la gerencia, de los administradores. 
 
"No fui lo suficientemente inteligente", admite el otro pionero de la reingeniería 
 
Michael Hammer, agregando que: "Por mis antecedentes de ingeniero, no presté 
 
suficiente atención a la dimensión humana. He aprendido que es un factor vital". Si 
 
bien tanto Hammer como Champy han reconocido cambios importantes al enfoque 
 
original, ambos no coinciden en los mismos, al punto que han preferido plantear cada 
 
uno su propio enfoque por separado en sus libros posteriores. 
 
Otra crítica generalizada es que la reingeniería ha servido como excusa gerencial 
 
para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen en la empresa. 
 
En la práctica una apreciable cantidad de empresas anuncian procesos de reingeniería, 
 
pero aplican otra cosa: reestructuraciones o "adelgazamiento organizacional”, 
 
acompañado normalmente por despido de personal. A veces se hace a propósito, a fin 
 
de confundir a la opinión pública y al personal, pero en otras oportunidades es por 
 
desconocimiento de lo que es realmente la reingeniería. Esto ha provocado que los 
 
trabajadores le teman y su solo nombre puede causar sospechas, repliegue, resistencia 
 
y desánimo. 
 
Otro tipo de crítica se ha centrado en la relación reingeniería automatización. La 
 
automatización a menudo ha sido confundida con la reingeniería, lo que ha provocado 
 
que muchas empresas automaticen sus errores. 
 
 
 
 
 
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La reingeniería se apoya en la automatización, pero automatizar no es hacer 
 
reingeniería. Una empresa puede automatizar un proceso ya existente, haciendo que 
 
sea más eficiente, pero no necesariamente lo rediseña. 
 
 Algunos han llamado a esto "pavimentar la acera". La reingeniería en cambio es el 
 
rediseño de los procesos, es diseñar una nueva vía por donde pasara la acera. Para 
 
llevar a cabo este cambio la automatización es, sin duda, una ayuda fundamental. 
 
En la practica los desajustes entre reingeniería y automatización han sido también 
 
significativos por otras razones: la automatización es costosa y requiere de altos 
 
presupuestos que no siempre alcanzan, los sistemas de estas características son a 
 
veces complejos y difíciles de ensamblar a las necesidades de la empresa, los centros 
 
de computo de las empresas no están preparados para un cambio radical de este tipo, 
 
la nueva tecnología provoca resistencia del personal, etc. En todos estos casos, un 
 
fatal desenlace de los sistemas de automatización, sea en la etapa de diseño o de 
 
implantación, provocan un efecto grave en todo el proceso de reingeniería. 
 
 
Otro factor que ha traído críticas a la reingeniería se centra en la naturaleza 
 
misma de este enfoque. La reingeniería, por ser un cambio radical que ataca las 
 
estructuras, procedimientos y prácticas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad 
 
y dudas entre ejecutivos y empleados. Todo cambio genera en algún grado este tipo 
 
de reacciones, pero cuando el cambio es radical el riesgo aumenta, lo que hace 
 
imprescindible que los administradores no solo estén capacitados en el diseño técnico, 
 
sino también en la administración del cambio. 
 
Muchas empresas han fracasado en su intento de rediseño por la forma poco 
 
apropiada en que se han enfocado los diversos factores de la administración del 
 
cambio, los cuales adquieren relevancia para atenuar el efecto negativo que pueda 
 
producir una resistencia abierta o encubierta del cambio. 
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Los autores coinciden en la alta cantidad de compañías que han fracasado en sus 
 
intentos por lograr el éxito a través de la reingeniería, aunque los porcentajes de 
 
fracaso son variables. 
 
 
 Consultores de la firma Nolan Norton & Co. de Estados Unidos 
 
señalan que hacia 1993 las estadísticas mostraban un éxito en los procesos de 
 
reingeniería inferiores al 45%. Un estudio realizado por investigadores de Claremont 
 
Graduate School y University of Southern California, el cual cubrió a las principales 
 
firmas consultoras de Estados Unidos, estimó en un 70% los fracasos en la aplicación 
 
de la reingeniería. 
 
La reingeniería es un instrumento de enorme potencial para los ejecutivos, pero 
 
puede ser destructivo si se le diseña y aplica con superficialidad. 
 
Historia del Transporte en carretera 
 
Después de la caída del Imperio Romano, se permitió que las carreteras que ellos 
 
habían construido, quedaran en mal estado y sin reparación. Durante la Edad Media, 
 
innumerables rutas, utilizadas por jinetes y vehículos de tracción animal, cubrieron 
 
Europa. 
 
En el siglo XVIII, hubo una necesidad urgente de mejorar las carreteras, debido al 
 
aumento de mercancías y gente que viajaba por los diversos países. Se concedieron 
 
créditos para la mejora de caminos, e ingenieros como Metcalf, McAdam y Telford, 
 
introdujeron métodos nuevos para el pavimentado de carreteras. Con los nuevos 
 
caminos recubiertos, se abrió la era de los coches y diligencias. Esta alcanzó su 
 
máximo punto de desarrollo hacia 1820, cuando diligencias de pasajeros recorrían las 
 
más importantes vías del país y las grandes posadas tenían más de 2.500 caballos de 
 
refresco. 
 
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La era de las diligencias terminó al crecer los ferrocarriles y el transporte por 
 
carretera se redujo a un tráfico local. A finales del siglo XIX, apareció una nueva forma 
 
de transporte por carretera. 
 
 
En 1885, dos ingenieros alemanes, trabajando independientemente, crearon vehículos 
 
que pueden ser considerados como los predecesores de los modernos automóviles. Los 
 
ingenieros Karl Benz y Gottieb Daimler, utilizaron máquinas de combustión interna, 
 
con gasolina como combustible. Sus coches eran lentos, descubiertos e incómodos 
 
para viajar, ya que las ruedas eran de llantas sólidas. A partir de entonces, sin 
 
embargo, el desarrollo del automóvil fue rápido. 
 
En 1913, Henry Ford introdujo en los Estados Unidos, con éxito, un método de 
 
producción en masa, en el que los automóviles eran montados pieza a pieza, mientras 
 
pasaban a lo largo de una línea de trabajadores. Este método de producción en línea 
 
de montaje, utilizando correas sin fin, es el que se utiliza hoy en día para la fabricación 
 
de automóviles. Ford concentró su trabajo en un modelo, su famoso modelo T. 
 
Desde aquellos tiempos, camiones han transportado más y más mercancías, autobuses 
 
han sustituido muchos servicios de ferrocarril y rápidos y baratos automóviles llenan 
 
las carreteras. 
 
Transporte público 
 
Transporte público, también denominado transporte de masas, es el servicio de 
 
transporte urbano y suburbano de pasajeros al que se accede mediante el pago de una 
 
tarifa fijada y que se lleva a cabo con servicios regulares establecidos en rutas 
 
señaladas, horarios establecidos y paradas específicas. Muchas ciudades de tamaño 
 
medio cuentan con sistemas de transporte rápido ferroviario. Por otro lado, las grandes 
 
ciudades, y por supuesto muchas pequeñas, disponen de autobuses o camiones, 
 
guaguas, colectivos, según las diferentes denominaciones para cubrir este servicio, 
 
además de transporte ferroviario ya sea subterráneo o de superficie. 
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HISTORIA 
 
Aunque está documentada la existencia de servicios de carruajes tirados por 
 
caballos desde comienzos del siglo XVI, el primer ómnibus moderno no fue introducido 
 
hasta 1829, cuando George Shillibeer, un emprendedor fabricante de carrozas, 
 
estableció un servicio en Londres. El siguiente servicio regular se inauguró en 1831 en 
 
la ciudad de Nueva York y recorría la calle Broadway. 
 
 
Con la Revolución Industrial y el consiguiente crecimiento de las ciudades, se hizo 
 
cada vez más necesario un sistema de circulación urbano para transportar a la 
 
población al trabajo, a los acontecimientos sociales, culturales y deportivos, y para 
 
desplazamientos para hacer compras, ir al médico o de cualquier otro tipo. El primer 
 
servicio de transporte rápido subterráneo, conocido como metro, apócope de 
 
metropolitano, o ferrocarril urbano, se inauguró en la ciudad de Nueva York en 1904. 
 
 
 
Cuando comenzó a utilizarse el automóvil privado en las dos primeras décadas del 
 
siglo XX, muchas compañías de ferrocarril urbano quebraron. En la década de 1930 se 
 
hizo un esfuerzo para su revitalización. La mayoría de las ciudades pronto utilizaron el 
 
autobús propulsado por diesel, porque permitía una flexibilidad y libertad a la hora de 
 
seleccionar la ruta de la línea de transporte que con el cable aéreo necesario para 
 
tranvías y trolebuses no se podía obtener. 
 
El transporte público desempeña una función crítica en muchas grandes áreas 
 
metropolitanas, donde más del 50% de los trabajadores dependen de él para 
 
desplazarse hacia y desde su lugar de trabajo. 
 
 
 
 
 
 
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TIPOS DE SERVICIO 
 
El transporte público se puede clasificar según determinadas características 
 
diferenciadoras: independencia de paso, control de conducción, forma de propulsión y 
 
tipo de servicio que proporciona. 
 
METRO 
 
El transporte rápido de tecnología ferroviaria (metro o subterráneo) utiliza trenes 
 
de pasajeros que van por raíles (rieles) a velocidades altas y funcionan en túneles, en 
 
estructuras elevadas, o en carriles de uso exclusivo que están separados para evitar la 
 
interferencia con el tráfico. Utiliza trenes de alto rendimiento que alcanzan velocidades 
 
de 120 a 130 Km./h y puede transportar hasta 40.000 pasajeros a la hora en una sola 
 
dirección —el metro de Madrid transporta un millón de viajeros al día, o dicho de otra 
 
manera, los torniquetes de entrada registran un millón de pasos diarios. Excepto para 
 
los sistemas de sustentación neumática desarrollados en Francia, empleados también 
 
en las ciudades de México y Montreal, los sistemas más rápidos de transporte utilizan 
 
ruedas de acero en los rieles. Una sola persona puede conducir un tren. 
 
Éstos disponen de diversas formas de control automático y pueden circular a 
 
intervalos de 90 segundos. Las estaciones tienen andenes altos para permitir la 
 
entrada y salida rápida de los viajeros. La distancia de una estación a otra varía entre 
 
1.200 y 4.500 m, y algunas de ellas, sobre todo las que se hallan en localizaciones 
 
suburbanas, requieren de un sistema de alimentación de autobuses y de amplias 
 
instalaciones de aparcamiento. 
 
El tranvía es un sistema de ferrocarril eléctrico metropolitano que se caracteriza 
 
por el uso de coches únicos o en pequeñas formaciones propulsados por motores que 
 
toman la energía desde la catenaria situada en la parte superior del vagón. 
 
Su característica particular es la diversidad de opciones para alinear, configurar y 
 
diseñar los vehículos. 
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 En las áreas del centro de la ciudad, muy densas, puede circular por túneles o por 
 
superficie en las zonas peatonales. Fuera del centro de las ciudades, los coches pueden 
 
circular en las medianas, en los carriles reservados de las autopistas arteriales, sobre 
 
vías de ferrocarril abandonadas o por corredores de servicio público. 
 
En función del grado de separación con el tráfico de la carretera, las velocidades 
 
medias alcanzan desde 16 hasta 40 Km./h. La capacidad de un sistema de tamaño 
 
medio es de 12.000 personas a la hora. 
 
 
AUTOBÚS Y TROLEBÚS 
 
Los sistemas de transporte por autobús utilizan vehículos de neumáticos 
 
autopropulsados que no están limitados a itinerarios fijos. Los autobuses de motor 
 
operan en rutas determinadas y con un horario regular, pero pueden circular en 
 
carriles de autobús de uso exclusivo, autopistas sin peaje, carreteras arteriales o calles 
 
locales. El vehículo tipo mide entre 11 y 12 m de largo y, dependiendo de la 
 
disposición de los asientos, puede llevar hasta cincuenta pasajeros sentados. 
 
Un autobús recorre 48.000 Km. al año de promedio, pero esto puede variar 
 
significativamente dependiendo del tamaño de la ciudad y la fecha de construcción (la 
 
vida media de un autobús debería no sobrepasar los 15 años). En algunas ciudades de 
 
América y Asia se utilizan también vehículos colectivos, automóviles o furgonetas, que 
 
realizan una ruta determinada a precios muy asequibles: son mucho más baratos que 
 
un taxi y algo más caros que unautobús. Suelen tener una capacidad de entre 6 y 10 
 
pasajeros. 
 
Los trolebuses son también vehículos de neumáticos, pero de tracción eléctrica. 
 
Toman la energía de una línea aérea a través de dos pértigas de hierro llamadas 
 
troles. 
 
 
 
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 Su flexibilidad de movimiento es mayor que la de los tranvías, ya que no 
 
utilizan raíles, pero menor que la de los autobuses, aunque a partir de la década de 
 
1980, los trolebuses contaron con una batería o un motor diesel que les permitía 
 
circular de forma autónoma, sobre todo en zonas periféricas de poco tráfico. 
 
PARATRANSPORTE 
 
Paratransporte es una forma de servicio más flexible y personalizado que el 
 
convencional establecido en una ruta fijada y un servicio regular. Los vehículos están 
 
disponibles al público mediante suscripción o sobre unas bases de viaje compartido 
 
que opera sobre un sistema de autopistas y calles. Es un servicio que se sitúa entre el 
 
automóvil privado y el transporte público de ruta fija. Incluye los servicios requeridos 
 
por la voz o por teléfono proporcionados por taxis, automóviles colectivos, autobuses y 
 
furgonetas; los servicios de automóviles de alquiler ofrecidos por empresas del sector, 
 
y los servicios de viajes compartidos preparados de antemano por consorcios de 
 
furgonetas y coches. Los modos de paratransporte se suelen denominar según los 
 
términos de las características del servicio más que por el vehículo utilizado o el tipo 
 
de trabajo empleado en proporcionar el servicio. 
 
El paratransporte se caracteriza por dar servicio de punto de origen a punto de 
 
destino, por su flexibilidad para encontrar cambios de la demanda y sus condiciones, y 
 
por el carácter del mercado generalmente libre y sin restricciones en el cual opera. 
 
Mucha gente mayor y discapacitada es usuaria de este servicio de transporte 
 
especializado. 
 
FUTURO DEL TRANSPORTE PÚBLICO 
 
A corto plazo, los modos de transporte existentes con tecnologías probadas serán 
 
mejorados. Las ciudades con tales sistemas extenderán sus líneas, mientras otras 
 
planean construir nuevas infraestructuras, que incluyen transporte rápido de cercanías, 
 
autobuses y sistemas de metro o subterráneo ligero. 
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 Las alternativas de bajo coste son las que tienen mayores posibilidades. También hay 
 
un gran interés por el ferrocarril de cercanías. Parte de este interés se debe al hecho 
 
de que muchas ciudades tengan corredores de ferrocarril sin utilizar y subutilizados 
 
que puedan proporcionar recorridos preferentes a bajo costo. 
 
A causa de la gran preocupación medioambiental, los trolebuses y los autobuses 
 
impulsados por combustibles alternativos reemplazarán a los motores diesel. 
 
Hay una enorme variedad de nuevas tecnologías en el área de los sistemas de 
 
vehículos inteligentes. Por ejemplo, un trabajador podría disponer de información en 
 
tiempo real en el ordenador de su casa, relativa a la hora en que llegará el siguiente 
 
autobús a la parada más cercana. 
 
La información para planificar el viaje también estará disponible. Las agencias de 
 
transporte usarán tecnologías avanzadas para la gestión del tráfico y la flota de sus 
 
vehículos. Los sistemas de control de vehículos que guiarán los autobuses a lo largo de 
 
corredores y rutas fijadas están en investigación: reducirán el retraso de los vehículos, 
 
incrementarán su capacidad y mejorarán su seguridad. 
 
La automatización a través de nuevas tecnologías puede proporcionar un medio 
 
para reducir el trabajo mientras aumentan el rendimiento y la seguridad. Algunos 
 
sistemas de transporte de guiado automático funcionan en aeropuertos, centros 
 
comerciales, campus universitarios y parques. 
 
Su aplicabilidad en más de un uso es valorada continuamente. La investigación se 
 
desarrolla bajo la forma de vehículos de levitación magnética y suspendida en el aire. 
 
El control longitudinal, el espaciado, el encauzamiento y el control lateral están entre 
 
los principales problemas que precisan más desarrollo antes de que tales sistemas 
 
puedan ser ampliamente utilizados. 
 
 
 
 
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CAPITULO I 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Historia de ADO
 
ADO nace el 23 de Diciembre de 1939 con un autobús INTERNATIONAL, que 
 
recorrió la ruta México-Puebla-Perote, Jalapa, Veracruz, en un tiempo de 10:30 hrs., 
 
el costo del boleto fue de $14.00 y su capacidad era para 16 pasajeros. 
 
 
En los primeros años cada viaje era una aventura, estos autobuses sólo alcanzaban los 
 
70 Km./HR., las carreteras eran escasas, no había terminales y cada socio fundador 
 
tenía que hacerla de vendedor, mecánico y maletero. En la década de los 40, se 
 
adquirieron autobuses Spartan y se inauguró la Terminal de Buenavista. 
 
 
 
Para 1950 ADO cuenta ya con una estructura Directiva que marca el camino a seguir. 
 
Además, nuestro parque vehicular se actualiza con la adquisición de autobuses 
 
FitzJhon, Parlor Coach, Sultana y Masa. Nuestro servicio se expande al construirse 
 
nuevas terminales propias. 
 
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Para 1960, nuestra flotilla cuenta ya con autobuses DINA Flexible o"Jorobaditos", para 
 
este mismo año, se inaugura la autopista México-Puebla. Ocho años después se 
 
incorporan al parque vehicular los Autobuses DINA Olímipico. 
 
 
En la década de los 70, la infraestructura para la industria del autotransporte presenta 
 
grandes avances al comenzar a funcionar en 1974 la Central del Norte y en 1976 la 
 
División Noreste. En 1979 inicia operaciones la Terminal de Autobuses de Pasajeros 
 
Oriente, TAPO, reconocida como la terminal de autobuses más grande y funcional del 
 
planeta. Asimismo, se inauguran las Divisiones Oriente-Veracruz y Centro-Golfo. Para 
 
estas fechas, las primeras oficinas generales de ADO se ubican en la Calle de Sol, de la 
 
Colonia Guerrero en el D.F. 
 
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Para la década de los 90 contamos con autobuses Mercedes Benz. Para septiembre de 
 
1992, se inaugura el Taller de Autobuses ADO Vallejo, destinado a la Región México 
 
Norte. 
 
 
 
 
En 1995 se constituyen 10 empresas en mercados regionales. Iniciando el nuevo siglo, 
 
el Grupo ADO ha consolidado su presencia a nivel nacional y teniendo como meta la 
 
internacionalización, cuenta ya con una empresa regional en Guatemala para 
 
incursionar en Centro y Sudamérica.Finalmente, se han incorporado los adelantos más significativos de la tecnología del 
 
autotransporte. Se incorporan los autobuses Multego y Volvo; dignos representantes 
 
de los esfuerzos que realiza el Grupo ADO por mantenerse en la preferencia del 
PASAJERO. 
 
 
 
 
 
 
 
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El Grupo ADO 
 
La Directiva del Grupo ADO y Empresas Coordinadas está conformada por un Comité 
 
Ejecutivo que ha definido coordinaciones específicas para cada uno de sus miembros. 
 
Asimismo, este Comité operativamente cuenta con cuatro Direcciones: 
 
 
 
 
 
 
La Región México-Norte forma parte de la Dirección de Transporte Foráneo 
 
que tiene la siguiente estructura: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ADO y Empresas Coordinadas, es una de las empresas que en nuestro país se 
 
ha propuesto como meta, en el sector de autotransporte de pasajeros, ofrecer 
 
a sus clientes un excelente servicio distinguiéndose por su: calidad, seguridad, 
 
confort y puntualidad. 
 
 Puntos mediante los cuales es viable conservar a nuestros clientes, mejorar 
 
los resultados, reflejándose como productividad positiva y aumento de 
 
utilidades. 
 
La Región México Norte de ADO, transporta a pasajeros, a los puntos 
 
principales de influencia de los estados de Tamaulipas, la parte Norte de 
 
Veracruz, Hidalgo y D. F. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Estructura Organizacional 
 
Nuestra empresa ADO Y EMPRESAS COORDINADAS, S. A. DE C. V. REGIÓN MÉXICO 
 
NORTE, está estructurada de la siguiente manera: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPITULO II 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SISTEMA DE MANTENIMIENTO INTEGRAL PARA 
AUTOBUSES. 
INTRODUCCIÓN 
Dada la importancia de los rubros de mantenimiento y servicio, en el costo de la 
 
operación de los autobuses, es necesario dominarlos, por lo que nos avocaremos a 
 
tratarlos. 
MANTENIMIENTO 
El Mantenimiento de los Autobuses, consiste en proporcionar el servicio, refacciones y 
 
mano de obra por parte del área de Servicio de Taller, este Sistema de Mantenimiento 
 
es con el fin de que el parque vehicular se conserve siempre en su nivel máximo de 
 
operatividad mecánica al mejor costo del mercado y con calidad. 
 
La metodología del Mantenimiento que se puede ofrecer en los talleres se desglosa en 
 
seis tipos de procesos: 
 
 1.- Recepción y Diagnóstico Vehicular. 
 2.- Control de las operaciones del Área de Servicio. 
 3.- Operaciones Periódicas de Conservación. 
 4.- Mantenimiento Preventivo y Correctivo (Garantías y Campañas). 
 5.- Almacenamiento y Suministro de Refacciones. 
 6.- Imagen y Limpieza. 
 
1.- RECEPCIÓN \ DIAGNOSTICO VEHICULAR 
Todo autobús al ingresar a las instalaciones de Servicio, debe imperativamente pasar 
 
por una Sección de Recepción de Autobuses. 
 
La operación de diagnóstico, constituye la base de un sistema de mantenimiento 
 
eficiente, se propone un técnico capacitado y con experiencia que defina si 
 
corresponde Mantenimiento Preventivo-Correctivo o procede alguna garantía para el 
 
autobús. La decisión se fundamenta en el análisis del reporte del Conductor además 
 
de proporcionar la Información de la programación del Mantenimiento Preventivo, 
 
Garantía o Campaña que se realice hacia los autobuses. 
 
 
 
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2.- CONTROL DE LAS OPERACIONES DEL ÁREA DE SERVICIO 
En este proceso, es importante darle seguimiento a todo autobús que ingrese a las 
 
instalaciones de servicio, durante seis diferentes procesos, hasta el momento que 
 
quede listo, también, se debe de autorizar la salida de las instalaciones de todos y 
 
cada uno de los autobuses. 
 
Para controlar todas las operaciones del Área de Servicio, es necesario que sean 
 
procesadas electrónicamente, por lo que es necesario contar con un sistema diseñado 
 
para lograr este propósito, así como terminales de computo que estén conectadas con 
 
la unidad central de la Empresa y sea transferida la información captada en servicio 
 
para elaborar los reportes correspondientes por los cargos a los autobuses por mano 
 
de obra, por consumo de combustibles, aceites, etc. Además servirá como consulta de 
 
los movimientos que se han tenido de refacciones al Almacén de Refacciones. De esta 
 
base de datos se podrán conocer las incidencias en ciertas reparaciones, el costo que 
 
se carga a los autobuses, eficiencia del programa de Mantenimiento Preventivo- 
 
Correctivo, aplicación de las Garantías y/o Campañas y la disponibilidad de la entrega 
 
de los autobuses hacia nuestros clientes., los operadores. 
 
3.- OPERACIONES PERIÓDICAS DE CONSERVACIÓN 
Estas operaciones son aquellas en las cuáles se pueden ofrecer al como un servicio 
 
extra de conservación a las unidades, como es el Servicio Express que comprende lo siguiente: 
 
1.- Revisiones visuales de condiciones mecánicas y de imagen recepción y diagnóstico. 
2.- Comprobación de fugas (Aire, Aceite, Agua, Diesel). 
3.- Lubricación y Cambios de Aceites. 
4.- Lavado de Chasis, motor. 
 
Estas operaciones no requieren recursos materiales importantes, pero en la medida 
 
que tienen que ser muy metódicas, se justifica él incluirlas en el área de Servicio. 
 
4.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO 
El Mantenimiento Preventivo consiste en la intervención periódica (Ajuste ó cambio de 
 
piezas y conjuntos), con el fin de evitar que el autobús no cumpla con su roll por cuestiones de 
 
falla mecánica. 
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En ésta propuesta recomendamos una combinación de 80% de los trabajos, bajo la modalidad del 
 
Preventivo y el 20% en Correctivo, debido a que de acuerdo a normas internacionales, 
 
ésta es la combinación más adecuada para el Mantenimiento. 
 
Las operaciones de Mantenimiento Preventivo se definen en periodos de kilometraje en 
 
la mayoría de los casos, por ejemplo, de la manera siguiente: 
 
Paquete de tipo A = 5.000 km 
Paquete de tipo B = 10,000 km , 
Paquete de tipo C = 20,000 km 
Etc. 
 
Un paquete de tipo “B”, correspondeal contenido del paquete “A”, más algunas nuevas tareas. Un paquete 
 
del tipo “C” corresponde al contenido técnico del paquete “B”, más otras tareas nuevas, etc. 
 
Como todo proceso, el Mantenimiento Preventivo tiene una mejora continua, es decir, se van modificando 
 
de acuerdo a los análisis que se hagan de las descomposturas y de los avances tecnológicos. 
 
El Mantenimiento Correctivo consiste en esperar la falla mecánica para propiciar una intervención. Desde 
 
luego, es aquel que se debe dar lo menos posible. 
 
Las piezas o conjuntos mecánicos que se intercambien por garantía, el área de Servicio 
 
verificará y analizará cuál fue el problema de las piezas junto con el proveedor para que se apliquen 
 
las garantías correspondientes. 
 
Cuándo se detecta algún problema con algún autobús ya sea por un conjunto mecánico, 
 
pieza, o defecto de fabricación se procede a corregir estas anomalías haciendo una campaña. 
 
5.- ALMACENAMIENTO Y SUMINISTRO DE REFACCIONES. 
La gestión de Refacciones consiste en seguir periódicamente el consumo de refacciones 
 
por parte de nuestros mecánicos a fin de detectar anomalías y surtir stocks adecuados a 
 
nuestras necesidades. 
 
 
 
 
 
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Para dar un correcto seguimiento a los factores de consumo de refacciones, se propone 
 
revisar los consumos anteriores, los tipos de mantenimientos más frecuentes, las campañas 
 
realizadas, y así poder elaborar un estadístico junto con los datos de la Operación, como son 
 
las entregas de los autobuses a Servicio, para así tener un stock adecuado a nuestras 
 
necesidades. 
 
 
El Sistema de Cómputo, nos permitirá conocer: 
 
Inventario de las Refacciones y Conjuntos Mecánicos que solicitamos. 
 
Factores de consumo por Autobús. 
 
Sorteo de los factores para conocer semanalmente que refacciones se consumen más. 
 
Efectuar los cargos correspondientes a los autobuses de nuestros clientes por consumo 
 
de refacciones. 
 
Conocer las ventas realizadas por nuestro Almacén hacia el área de servicio. 
 
6.- IMAGEN Y LIMPIEZA 
Debido a que la imagen externa e interna, así como la Limpieza e Higiene, de las 
 
Unidades que se entregan, son elementos muy importantes en el Proceso de Calidad se 
 
relegaban a un segundo termino, se propone que cada unidad que esté terminada y que 
 
haya pasado todo el proceso de calidad y servicio se lleve a cabo el proceso de limpieza e 
 
imagen de nuestras unidades y se entregue listo el autobús 2 hrs antes de su salida. 
 
Cada uno de los procesos tendrá un responsable (Limpieza exterior, e Interior), el cuál 
 
vigilará todos los aspectos de calidad y puntualidad, en las entregas. 
 
REPARACIONES. 
 
En lo que respecta a Servicio se pueden realizar reparaciones de Mantenimiento 
 
Preventivo-Correctivo, Campañas y reparación de las Garantías. Para lo cuál se 
 
pueden ofrecer todos estos servicios por Conjunto Mecánico, como se enlistan a 
 
continuación: 
 
MOTORES 
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TRANSMISIONES 
ELÉCTRICO 
DIRECCIÓN SUSPENSIÓN FRENOS 
LLANTAS 
 CARROCERÍAS 
 
 PINTURA 
 
 GRASAS Y LUBRICANTES 
 
 TACOGRAFIA Y RADIO 
 
 LAVADO Y ENGRASADO 
 
 PARABRISAS Y CRISTALES 
 
 ALINEACIÓN Y BALANCEO 
 
Acciones rutinarias lleva a cabo el Gerente de Mantenimiento y/o Jefe de Taller como 
 
responsabilidad que no podrá delegar: 
1. Lograr que las instalaciones (Operativas y Administrativas) estén siempre en 
orden y limpieza. 
 
2. Dar seguimiento a la capacitación y al entrenamiento en todos los procesos 
de mantenimientos preventivos-correctivos, campañas y garantías a todo el personal. 
 
3. El cumplimiento estricto con el roll de salidas, Mantenimientos, Campañas y 
Garantías. 
4. Vigilar que los costos de Servicio se apeguen a los presupuestos establecidos. 
 
5. Vigilar que las existencias de refacciones en el Almacén se apeguen a las 
necesidades del Taller. 
 
 
SISTEMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO 
 DE AUTOBUSES 
 
Para nuestra Empresa de Transporte de Pasajeros, el buen estado físico y funcional 
 
que guarden los autobuses, representa un punto determinante para el éxito de la misma. 
 
El estado de un autobús esta determinado por su adecuada operación, así como su 
 
Mantenimiento Preventivo y Correctivo. 
 
 
 
 
 
 
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Cuando los autobuses empiezan a ser muy numerosos en un Taller de Mantenimiento y el 
 
control no es el adecuado a su mantenimiento, así corno algunas actividades derivadas 
 
del mismo, se toman en un proceso descomunal y generador evidente de errores, 
 
propiciando que los costos se eleven, por lo que desde un inicio se deben de automatizar los 
 
procesos. 
 
El Sistema de Mantenimiento Preventivo y Correctivo de autobuses (Sistema de Taller), es 
 
un sistema computarizado que como su nombre lo indica, controla en forma eficiente el 
 
Mantenimiento Preventivo y Correctivo de autobuses; así como los procesos derivados del 
 
mismo. 
 
INFORMACIÓN GENERADA POR EL SISTEMA 
El Sistema nos ofrece entre algunas de sus opciones, las siguientes: 
 
Mantener el control de la situación que guardan los autobuses en cualquier momento 
 
(status de reparaciones), como son: 
 
a) Reparaciones por Garantías y/o Campañas. 
b) Mantenimiento Preventivo-Correctivo. 
c) Autobuses Accidentados. 
d) Taller Foráneo. 
e) Listo en Taller. 
f) Entrega de Unidad de listo. 
 
 Esto en forma detallada y general es decir no sólo nos informa la situación 
 
específica del autobús, sino que detalla los pormenores de dicha situación. Control de la 
 
ordenes de reparaciones generadas para los autobuses, garantizando se cumplan con la 
 
garantía asignada a cada reparación, evitando un cobro injusto a los autobuses por fallas en la 
 
mano de obra, o por fallas administrativas que permiten la duplicación de reparaciones. 
 
Control de reparaciones permitidas, detallando los procesos que tendrán cada uno, así 
 
como el cobro de las mismas de acuerdo al modelo de autobús y tipo de reparación. 
 
Generador y controlador de toda la papelería oficial en lo concerniente a los procesos de 
 
mantenimiento y control de autobuses, como son: 
 
a) Relación de la situación de los autobuses. 
b) Kárdex de los autobuses. 
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c) Bitácoras de los autobuses. 
d) Ordenes de reparación de Taller. 
e) Ordenes de reparación por Garantías y/o Campañas. 
f) Ordenes de reparación en Taller Foráneo. 
g) Ordenes de Lubricación. 
h) Facturas de reparaciones efectuadas en el Talleres Externos. 
i) Facturas por Cambios de Aceite. Lavado y Engrasado, 
j) Catálogo de reparaciones. 
k) Tabuladores de Mano de Obra . 
1) Solicitud de refacciones tanto para Mantenimientos cómo para Campañas y 
Garantías. 
m) Entrega de Unidades. 
 
 
Apoyo a los diversos departamentos involucrados o dependientes de Taller, endiversas 
 
formas, como son: 
 
a) Departamento de Contabilidad y Nóminas. 
Facturación a clientes por concepto de reparaciones (Tanto refacciones como mano de 
obra). 
Facturación a clientes por servicio de Mantenimiento Preventivo (Cambios de Aceite, 
Lubricación, etc). 
b) Departamento de Capacitación / Asistencia Técnica. 
c) Departamento de Servido-Taller 
d) Departamento de Computación.- Facilidad en la operación del sistema, 
seguridad del mismo y respaldo de la información. 
e) Departamento de Control /Almacén.- Control de las facturas de Aceites. 
Lubricantes v Refacciones a los 
Autobuses. 
 
 POLÍTICAS GENERALES DE TALLER 
1. Toda unidad que ingrese a las instalaciones, deberá pasar al área de Recepción y 
Diagnóstico, (Salvo que venga con grúa); donde se determinará conjuntamente con 
Control si pasa a Mantenimiento Preventivo-Correctivo, Garantía y/o Campaña. 
 
2. Recepción y Diagnóstico determinará la programación de los trabajos de 
Mantenimiento Preventivo-Correctivo. Garantía y/o Campaña así como el seguimiento de su 
ejecución. 
 
3. Sólo podrán solicitar órdenes de reparación él Supervisor, Jefe de Taller y/o 
Gerente de Taller. 
 
4. Las órdenes de reparación de Mantenimiento Correctivo ó Reparaciones 
Mayores, serán entregadas al Jefe de Servicio y/o Gerente de Servicio antes de efectuar sus 
reparaciones para que dé su aprobación. 
 
5. El Supervisor de Servicio y/o Jefe de Servicio, ya sea por Mantenimiento, 
Garantías y/o Campañas, serán los responsables de verificar que sean efectuadas las 
reparaciones que requiere la unidad así cómo las claves del fabulador anotadas en la orden de 
reparación. 
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6. El Supervisor de Servicio y/o Jefe de Servicio, en conjunto serán responsables 
de autorizar las refacciones a usarse en el Mantenimiento Correctivo ó Reparación Mayor. 
 
7. Al solicitar refacciones al Almacén (Previa autorización de quién corresponda), 
invariablemente se tendrán que entregar las piezas usadas. 
 
8. El Jefe de Servicio y/o Gerente de Servicio, son los únicos facultados para 
asesorar al Cliente sobre los trabajos que se realizan, ya sean por Mantenimiento, Garantías 
y/o Campañas. 
 
9. Para efectuar reparaciones mayores de Mantenimiento Correctivo, se requerirá 
la autorización del Jefe de Servicio y Gerente de Servicio. 
 
10. Para efectuar reparaciones de Mantenimiento Correctivo en Talleres Externos, 
se deberá contar con la autorización del Jefe de Servicio y/o Gerente de Servicio. 
 
11. No se podrán entregar unidades a los clientes que tengan reportes pendientes de 
Garantía ó Campaña salvo la autorización del Gerente de Servicio. 
 
12. Los Paquetes de Mantenimiento, Garantías y/o Campañas, no podrán alterarse, 
salvo autorización del Gerente de Servicio. 
 
13. Las unidades dentro del Taller de Mantenimiento deberán ser movidos 
únicamente por el personal designado por parte del Distribuidor Masa- Volvo. 
 
14. El personal que labore en el interior del Taller (Operativos y Administrativos), 
serán responsables del orden de limpieza de su área de trabajo, así cómo baños y 
vestidores, además QUEDA PROHIBIDO COLOCAR FOTOGRAFÍAS O POSTERS EN LAS 
PAREDES DEL TALLER. 
 
15. Al terminar el tumo el personal deberá abandonar las instalaciones de la 
empresa. 
 
16. No podrán estacionarse en el interior del Taller Vehículos particulares, salvo 
aquellos que sean proveedores, siempre y cuándo sea momentánea, haciendo de su 
conocimiento que no somos responsables de los daños que en un momento dado 
pueda sufrir. 
 
 
 
VIGILANCIA 
AUTOBUSES 
 
1.- RESPONSABILIDADES. 
 
1.1-ENTRADA. 
 
Checar extintor, Llanta de refacción, Herramienta, etc., registrando si alguna de estas 
piezas le hace falta, así como verificando en que condiciones se encuentra la unidad. 
Llevar el control de las unidades que entran al taller registrando en el sistema de 
cómputo el número de autobús, nombre del operador y compañía. 
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No permitir el paso a la unidad sin el pase de entrada, con la excepción de que dicha 
 
unidad provenga de taller foráneo ó con grúa y reportarlo inmediatamente al Recepcionista. 
 
Revisar el interior de las unidades para evitar el acceso de personas ajenas a la 
 
empresa en el interior de las unidades. 
 
Anotar en el pase de entrada el kilometraje de odómetro de las unidades que entran al 
 
taller. 
 
1.2.- SALIDA. 
 
Recogerá pase de salida, con las firmas autorizadas. 
 
Si el operador lleva una salida, el vigilante permanecerá con ella, debidamente 
 
autorizada. 
 
Checar con la relación de entrada si coincide que el autobús traía el extintor, llanta de 
 
refacción, herramienta, etc., registrando si algunas de estas piezas le hace falta, 
 
además de checar que la unidad no salga con golpes. 
 
Checar el interior del autobús y reportar inmediatamente alguna anomalía a los 
 
supervisores. 
 
2.- PERSONAL MECÁNICO Y ADMINISTRATIVO. 
2.1.- ENTRADA. 
 
Pedir a cada uno de ellos, que muestre su credencial de identificación. 
 
Para cualquier salida de personal mecánico, solicitar autorización, conteniendo firma 
 
autorizada por parte del Jefe de Servicio ó Supervisor. 
 
No se permitirá la entrada al personal mecánico después de su hora estipulada según 
 
turno, salvo autorización del Jefe de Servicio ó Supervisor. 
 
2.2.- SALIDA. 
 
Se revisarán los paquetes ó maletas del personal mecánico. 
 
Cuándo salga el personal mecánico a realizar alguna reparación a una unidad en 
 
camino estos deberán llevar una salida de material y herramienta, conteniendo la firma 
 
autorizada. 
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3.- PROVEEDORES. ENTRADA. 
 
Verificar la visita con el Depto. correspondiente. 
 
Se registrarán en una libreta, anotando su nombre, personal al que visitan, asunto, 
 
firma, hora de entrada y salida. 
 
Se verificarán las cajuelas de cada proveedor que introduzca su automóvil y se checará 
 
la cantidad de material que entregarán a la empresa. 
 
Se verificarán las cajuelas de los automóviles de cada proveedor que desaloje el taller 
 
y se checará la cantidad de material que salga mostrando una salida de material, conteniendo 
 
la firma autorizada. 
 
Se les solicitará una identificación, que permanecerá en vigilancia hasta su salida. 
 
RESPONSABILIDADES GERENTE DE MANTENIMIENTO. 
 
Vigilará el cumplimiento de los objetivos fijados por el Corporativo de 
 
Mantenimiento. 
 
Supervisará las Políticas de Mantenimiento, así como su implementación y 
 
seguimiento. 
 
Será su responsabilidad la Imagen del taller de mantenimiento así como de las 
 
unidades. 
 
Será un mediador entre el Jefe de Servicio y/o Supervisor del Taller con los mecánicos 
 
en cualquier problema que pueda surgir. 
 
Será responsable del buen funcionamiento del Taller (Clima Laboral, Mantenimiento. 
 
Instalaciones, Tiempo Extra, Recursos Humanos, etc.). 
 
Realizará Juntas Semanales con Jefe de Servicio y/o Supervisor, sobre Medidores de 
 
Resultados y cumplimiento en los Objetivos. 
 
Vigilará conjuntamente con él Jefe de Servicio y/o Supervisor del Taller que se cumpla 
 
el Mantenimiento Preventivo en Tiempo y Calidad, para lo cuál se fijarán medidores en 
 
coordinación