La-Gestion-Organizacional-desde-la-Perspectiva-del-Aprendizaje-Organizacional

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA 
DE MÉXICO 
 
 
 
 PROGRAMA DE MAESTRÍA Y DOCTORADO EN PSICOLOGÍA 
 
 RESIDENCIA EN GESTIÓN ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL DESDE LA 
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 REPORTE DE EXPERIENCIA PROFESIONAL 
 QUE PARA OBTENER EL GRADO DE 
 M A E S T R A E N P S I C O L O G Í A 
 P R E S E N T A : 
 TANIA GONZÁLEZ SÁNCHEZ 
 
 
 
DIRECTOR DEL REPORTE: Dra. María Guadalupe Ortega Soto 
COMITÉ TUTORIAL: Dr. Víctor Manuel Serrano Cerrillo 
Dr. Felipe Uribe Prado 
Dra. María Luisa Cepeda Islas 
Dr. Carlos Narciso Nava Quiroz 
 
 
 
 
 México D.F. FEBRERO 2009 
 
 
 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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reproducción, edición o modificación, será perseguido y sancionado por el 
respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
 2 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
 
A la UNAM, que siempre ha enriquecido mi existencia brindándome oportunidades que 
definitivamente han marcado mi camino. 
 
 
Al Dr. Víctor Serrano Cerrillo y a la Dra. Guadalupe Ortega Soto quienes han 
impulsado esta residencia con toda su dedicación y entrega, a quienes manifiesto mi 
más grande admiración y agradecimiento por su guía en este camino y su apoyo 
incondicional; sin ellos nada de esto hubiera sido posible. 
 
 
A mis compañeros, por su diálogo, su perspectiva, que hicieron única nuestra 
experiencia. 
 
 
 
A mi familia, para quienes me faltan palabras para 
expresar lo mucho que significan para mi, 
 a quienes agradezco estar a mi lado apoyándome siempre 
de manera incondicional. 
 Ustedes, mi mamá, mi papá, mi adorado esposo Juan Carlos, 
mi hermano Ricardo y mis dos tesoros Andrei e Ian; 
son el motor en mi vida y los amo con toda mi alma. 
ÍNDICE 
 
 
RESUMEN 4 
INTRODUCCIÓN 5 
1. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 7 
2. IDEOLOGÍA CENTRAL 9 
2.1. Descubrimiento de Ideología 9 
2.2. Propuesta de Programa de Intervención 26 
3. CULTURA Y NORMATIVIDAD ORGANIZACIONAL 35 
3.1. Estudios Diagnósticos 35 
4. MODELOS MENTALES 60 
5. COMO ENFRENTAR EL CAMBIO 69 
5.1. Programa de Intervención: Reto De Iniciación “No Pertinente” 69 
6. ANÁLISIS DE SECTORES INDUSTRIALES 77 
6.1. Sector Químico Farmacéutico 77 
6.1.1. Escenarios 113 
 6.2. Sector Industrial: Construcción 132 
7. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 160 
7.1. NORMA ISO 9000:2000 160 
7.1.1. Auditoria 161 
8. ANÁLISIS HOSPITAL PRIVADO 174 
8.1. Clínica Privada Lomas Verdes 174 
9. PROGRAMA DE INTERVENCIÓN: GESTIÓN ORGANIZACIONAL 188 
9.1. Coordinación de Actividades Terapéuticas 188 
10. PROCESOS 197 
10.1. Procesos IMSS, 2º Y 3ER circuito 197 
 11. CONCLUSIONES 235 
 
 
3 
 4 
 
 
 
 
RESUMEN 
 
 
En este reporte se presentan una serie de trabajos 
realizados a lo largo de la Maestría en Psicología con 
Residencia en Gestión Organizacional, que van desde los 
temas más medulares, hasta temas muy específicos en 
cuanto a la Gestión Organizacional, todos ellos se realizaron 
bajo el enfoque del Aprendizaje Organizacional, como 
consultoría externa en diversas sedes o bien estudiando y 
analizando diversos sectores. Los trabajos han sido 
adaptados con fines didácticos para presentarlos en este 
reporte y varían de los originales presentados a las sedes. 
Los temas que se abordan van desde Normatividad 
Organizacional, Cultura, Análisis de Sectores Industriales, 
Escenarios, Calidad y su Aseguramiento, Procesos, entre 
otros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5 
INTRODUCCIÓN 
 
La Residencia para obtener el título de maestría en Gestión Organizacional de la UNAM 
esta pensada para formar profesionales capaces de resolver problemas en las 
empresas y mejorar tangiblemente el desempeño de los trabajadores en lo individual, 
mejorar el desempeño de los equipos de trabajo y de la organización como un todo 
mediante una diversidad de herramientas flexibles a las circunstancias particulares de 
cada organización y su ambiente. Todas estas herramientas llevan consigo el respaldo 
teórico necesario para poder desarrollar programas de intervención coherentes entre sí, 
eficaces, eficientes, medibles y cuantificables. A lo largo de la residencia pudimos 
desarrollar programas e intervenciones de diversos aspectos en las instituciones sede, 
y es intención de este trabajo presentarlos de manera que, además se remarque la 
perspectiva y fundamento teórico que conduce a esta maestría y que marca una 
importante diferencia de los profesionales egresados de esta, y otros posibles 
consultores en las mismas áreas. 
 
Nuestro enfoque está guiado por la perspectiva de Aprendizaje Organizacional (AO), lo 
cual permite comprender a las organizaciones y su gestión como sistemas complejos, 
también permite entender a las organizaciones como proveedoras de escenarios de 
aprendizaje y tener un marco de referencia personal y grupal. En este enfoque 
entendemos al individuo como una persona integral, y se pretende estimular su 
crecimiento y desarrollo, así como su contribución al éxito de la empresa en cuanto a su 
productividad, calidad y competitividad. El Aprendizaje Organizacional pretende difundir 
el poder de modo que la autodisciplina remplaza la disciplina impuesta desde fuera, se 
da gran importancia a la compresión de los sistemas y sus interrelaciones, al poder de 
la conversación, al individuo como parte de un todo y lo rescata como pieza 
fundamental de las organizaciones. 
 
Aquí se presentan los trabajos que se desarrollaron a lo largo de la maestría 
comenzando de lo más general y fundamental, hasta lo más particular en cuanto a 
herramientas de gestión, sin embargo, antes de presentar los trabajos de campo, se 
 6 
presenta el marco teórico más general del Aprendizaje Organizacional, dada su 
relevancia en cuanto al enfoque de todos los trabajos y proyectos específicos realizados 
a lo largo de la residencia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7 
1. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 
 
El aprendizaje organizacional pretende comprender a las organizaciones y su gestión 
como sistemas complejos, entiende a las organizaciones como proveedoras de 
escenarios de aprendizaje, provee de un marco de referencia personal y grupal, 
además de entender al individuo como una personal integral, revalorar el trabajo de la 
gente, estimular su crecimiento y desarrollo y su contribución al éxito de la empresa. 
Pretende contribuir al posicionamiento de las empresas en el mercado, aumentar su 
productividad, calidad y competitividad. 
 
El Aprendizaje Organizacional está basado en ciclos de aprendizaje profundo, esto 
quiere decir que para lograr cambios duraderos es necesario trabajar con las actitudes y 
creencias de la gente, con sus capacidades y aptitudes, para finalmente conseguir una 
nueva consciencia y sensibilidad de las personas y la organización. 
 
Este aprendizaje profundo es la base de las organizaciones inteligentes, es decir, 
instituciones que hacen del aprendizajeuna práctica continua, son flexibles ante el 
cambio y se adaptan rápidamente. Esto requiere algunas veces del análisis de las 
estructuras organizacionales, las prácticas de trabajo, comunicación y estilos de 
administración. 
 
Existen herramientas de estudio y práctica permanente llamadas por Senge (1992) 
“cinco disciplinas”, el pensamiento sistémico, que nos ayuda a entender el todo como 
algo más que solo la suma de sus partes y sus interrelaciones; domino personal, que 
nos plantea metas, la visualización del lugar en el que queremos estar, la revisión de 
donde estamos y nos aclara lo que tenemos que hacer para lograr llegar ahí; modelos 
mentales, que son supuestos hondamente arraigados, son generalizaciones, imágenes, 
creencias acerca de las cosas, de los demás y de nosotros mismos que influyen sobre 
nuestra manera de actuar y comprender; visión compartida, que ayuda a la creación de 
un rumbo que vincula a la gente y la impulsa hacia una misma dirección, genera sentido 
de compromiso acerca del futuro, es la fuerza que inspira, impulsa y da energía a las 
 8 
personas por alcanzar sus más profundos anhelos y los une bajo un objetivo común; y 
por último el aprendizaje en equipo, capaz de desarrollar una inteligencia y capacidad 
mayor que las individuales, ayuda a alinear a la gente, a funcionar como uno solo, a 
generar sinergia en los grupos de trabajo. 
 
Para poder estructurar organizaciones inteligentes es necesario contemplar dentro del 
diseño organizacional, una ideología, que son las ideas rectoras de las organizaciones 
inteligentes, envuelven qué se propone la organización y sus integrantes, y es palpable 
en la visión, valores y propósito; requerimos de métodos y herramientas como formas 
específicas de adaptar en la práctica las disciplinas de desarrollo; y por último 
innovaciones en la infraestructura con el fin de asegurar que la organización facilite los 
recursos necesarios para alentar el aprendizaje, incluyendo el tiempo, dinero, espacios, 
personas, etc. 
 
Dentro de la amplia gama de escenarios de intervención del Aprendizaje Organizacional 
encontramos la Planeación Estratégica, la formulación de Escenarios y Estrategias 
Competitivas, la evaluación y mejora de Procesos, programas de Calidad y sistemas de 
Aseguramiento de Operaciones. El enfoque de cualquiera de estas intervenciones es 
generar espacios abiertos al aprendizaje, contar con un lenguaje común, desarrollar 
responsabilidad compartida, entendiendo ahora al liderazgo como una forma de facilitar 
los procesos, intervenciones y el trabajo en si. 
 
Una vez introducido el enfoque de esta residencia, procedo a presentar los trabajos de 
campo realizados en las instituciones sede desde lo más general hacia las herramientas 
más específicas de gestión organizacional trabajadas en esta maestría, esto no 
necesariamente concuerda con el orden cronológico de su realización, por lo que se 
describen las características particulares de cada uno. 
 
 
 
 
 9 
2. IDEOLOGÍA CENTRAL 
 
El primer trabajo realizado acerca de Ideología Central tuvo como sede la Unidad 
médica de alta especialidad Dr. Gaudencio González Garza, Centro Médico Nacional La 
Raza, fue realizado en el primer semestre como parte de las prácticas supervisadas de 
la asignatura Normatividad Organizacional, y tuvo como objetivo descubrir, si es que 
existía, cuál era su Ideología Central. 
 
2.1. Descubrimiento de Ideología 
 
En la sede Unidad Centro Médico Nacional La Raza pretendíamos desarrollar 
programas relacionados con la misión, visión, valores, políticas y sus respectivas 
estrategias de difusión. Para que estos esfuerzos tuvieran una mayor probabilidad de 
éxito era necesario comenzar por trabajar con elementos fundamentales que 
proveyeran el sustento necesario a las acciones posteriores del programa. 
 
El primer elemento fundamental que había que trabajar, la ideología central del hospital, 
es el elemento central que mantiene la cohesión y ritmo de una organización, es aquello 
que mantiene el compromiso de la gente con algo superior a ellos mismos, es su alma, 
la voz, muchas veces secreta que todos los integrantes de la organización comparten, 
conocen y escuchan, aún cuando el sonido no se haya hecho audible. 
 
Este tipo de trabajo no permite margen de error, nuestro descubrimiento habría de ser 
fiel a la realidad, si se pretendía que eso diera algún tipo de resultado duradero positivo. 
Es un tema de vital importancia para la organización y su gente, y por lo mismo, el 
trabajo realizado a este respecto en el Centro Médico La Raza, fue merecedor de 
muchas horas de trabajo y estudio, de forma individual y grupal, allegándonos de 
información documental, lecturas, sesiones de discusión y diálogo y todo lo necesario 
para que después de invertir muchas horas hombre, pudiéramos contar con un 
resultado de la calidad que semejantes esfuerzos merecían. 
 
 10 
 
Cabe mencionar que los trabajos respecto a la ideología central en La Raza poco a 
poco se convirtieron en algo más que prácticas del programa de maestría, el trabajo se 
había tornado en un deber social, al cuál enfrentamos con entusiasmo, ilusión, y cada 
vez una mayor conciencia de los retos que algo así representaba; nos dábamos cuenta 
que los esfuerzos valen la pena, y nació entonces en el equipo, el compromiso y 
convicción para llevarlo a cabo. 
 
Marco Teórico 
 
La ideología no es algo que se construya, es algo que ya está ahí, y que en el caso de 
no conocerse, la tarea radica más bien en descubrirla, para ello es necesario conocer la 
organización, a la gente que la compone, como se organiza, cuales son sus creencias, 
motivaciones, impulsos, relaciones y demás elementos que nos permitan empaparnos 
completamente. 
 
Se compone por los ideales que inspiran el actuar de las personas que construyen las 
organizaciones, el impulso ideológico es mucho más fuerte que el simple hecho de 
obtener ganancias, incluso hay empresas que han sacrificado capital por seguir estos 
ideales (Collins, & Porras, 1995). 
 
No existen ideologías correctas o incorrectas, lo que si deben contener es autenticidad 
y congruencia con el actuar de la empresa. La ideología abraza a los valores centrales 
de la empresa, que son los principios esenciales y permanentes de la organización, son 
aquellos que perduran sobre cualquier circunstancia, líder, época económica o crisis 
que se pudiera enfrentar (Collins, & Porras, 1995). 
 
Los actos apegados a una ideología siempre son recompensados, existe incluso la 
creencia de que no se pueden prever las consecuencias de estos actos, pero deberán 
realizarse “cueste lo que cueste”. 
 
 11 
Esta ideología central, los valores, creencias y propósito que la conforman, son lo que 
algunos autores llaman “núcleo”, y como esto es constante ante cualquier circunstancia 
y tiempo, es también aquello que brinda dirección. “El sentir de las personas influye en 
su desempeño en la empresa” (Brief, 2001). 
 
Mintzberg (1997), por su parte, considera como parte de la cultura a esta serie de 
elementos intangibles que comparten los miembros de una organización, como valores, 
creencias que guían las acciones, y formas de pensar. Cuando la cultura de la 
organización es fuerte, los miembros se identifican con ella, se comprometen con 
valores y creencias que son fuente de inspiración; estos contribuyen a la estabilidad de 
la organización y son un instrumento que sirve a los miembros nuevos para entender 
los hechos y las actividades que se presentan en la organización. Tal como lo menciona 
Quigley (1996), los trabajadores tienen derecho a influir en su propio destino, a ser 
responsables, a comprometerse. 
 
Puede llegar a ser incluso una estrategia de la organización el tomar la ideología como 
una serie de doctrinas que su gente debe asimilar, más que solo aprender. Según este 
autor, la ideología se desarrolla pormedio del establecimiento de tradiciones 
 
Collins y Porras (1995) y Mintzberg (1997), mencionan la cualidad de que una 
organización basada en una fuerte ideología, tiene también elementos distintivos en 
cuanto a ritos y ceremonias, historias de héroes, mitos y leyendas, símbolos y un 
lenguaje común en la organización, incluso se menciona que las prácticas 
organizacionales pueden parecer un culto, ya que manifiestan un apego exacerbado a 
la ideología, requieren que los sujetos tengan un perfecto ajuste a ello, y se encargan 
de premiar las conductas que refuercen sus ideas y de castigar las que van en contra, 
hasta el punto de excluir a las personas que no logran ajustarse a la organización. 
Estas organizaciones son elitistas, y marcan un sello de distinción entre los miembros; 
las personas pasan por un proceso de adoctrinamiento en el que se enseña a defender 
y vivir la ideología de la empresa a toda costa. 
 
 12 
Con el fin de preservar el núcleo o ideología central, las organizaciones se dan a la 
tarea incluso de formar candidatos internos que puedan ser posibles reemplazos de los 
líderes dentro de la empresa, así no habrá riesgos de que algún nuevo ingreso no 
comparta las creencias de la organización. 
 
El principio en la construcción de una empresa visionaria, o con cultura de la misión, o 
algún otro término referido por diversos autores para nombrar a empresas líderes, 
competitivas y trascendentes a lo largo del tiempo, sería descubrir y construir la 
ideología central, la misión y visión, pero esto no es suficiente, tan solo es el primer 
paso de la construcción y diseño de una organización con estas características, se tiene 
que generar un compromiso de trabajo y dedicación diaria, esto es una tarea en la que 
las pequeñas cosas requieren de un gran empeño, se tiene que sumar fuerzas, crear 
sinergia. 
 
Empresas con estas bases, usualmente comparten la idea de mejora continua, de 
progreso constante, de movimiento, para lo cuál se requiere de una gran disciplina, de 
una sensación de no conformismo con lo que tenemos hoy en día, del deseo de 
conservar el fuego interior que nos mantenga en movimiento, para ello es necesario 
instaurar mecanismos de inconformidad que apoyen esta idea; ser mejores hoy que 
mañana, superarnos cada día, escuchar al cliente, etc. 
 
De la ideología central se desprenden otros elementos referentes a la normativa, tales 
como la visión, compuesta de valores (creencias o características fundamentales que la 
corporación defiende), misión (se refiere a lo que es la corporación ahora y que aspira 
ser), y metas (con qué está comprometida y hacia donde se dirige), (Quigley, 1996). 
Estos elementos también deberán trabajarse en nuestra institución sede. 
 
 
 
 
 
 13 
Método 
 
Objetivo 
Descubrir las percepciones y el sentir de las personas que componen el Centro Médico 
La Raza, respecto de su Hospital, con el fin de contar con un documento que capture 
cuál es la ideología Central de la sede. 
 
Sujetos 
Participaron 294 trabajadores del hospital, hombres y mujeres, de los diversos grupos 
que componen el hospital (médicos, personal administrativo, enfermeras, intendencia, 
manejadores de alimentos, etc.). Se asignaron números aleatorios a la base de datos 
de personal para elegir a nuestros participantes. 
 
Muestra 
La muestra de nuestro estudio fue aleatoria estratificada, y representa el 10% de la 
población total, esto quiere decir que se respetaron los porcentajes de los subgrupos 
que conforman la población total, en los porcentajes aplicados a la muestra. Se 
asignaron números aleatorios a los participantes de nuestra muestra. 
 
Instrumento 
Como primer paso se construyó un formato de encuesta piloto, que fue aplicado y 
analizado por los miembros del grupo, con el fin de asegurar su claridad y pertinencia. 
Una vez realizados los ajustes, se construyó el formato definitivo, cuyas preguntas se 
presentan en el Anexo 1. La hoja de respuestas se presentó independientemente de las 
preguntas. 
 
La escala de calificación que se utilizó, fue tipo Likert, y provee cinco opciones de 
respuesta: 
1= Totalmente en desacuerdo 
2= Desacuerdo 
3= Indiferente 
 14 
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
r1
0
20
40
60
80
100
120
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
r2
0
20
40
60
80
100
4= De acuerdo 
5 = Totalmente de acuerdo 
 
Resultados 
En esta sección se presentan gráficamente los resultados obtenidos de la aplicación de 
las encuestas por reactivo, se muestra la frecuencia de respuestas obtenidas para cada 
uno, según nuestra escala. 
 
PARTE 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Beneficio 
2. Beneficio personal 
3. Leales 4. Entrega 
 15 
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
r5
0
20
40
60
80
100
120
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5. H. del montón 6. Coherencia (integridad) 
8. Servicio 
7. Leal paciente 
9. Verdad 
10. Trato igual 
 16 
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
r11
0
30
60
90
120
150
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11. Respeto al paciente 12. Formar parte de algo 
14. Trato igual 13. Decisiones justas 
15. Honradez y transparencia 
 17 
 
En esta primera parte podemos ver que existen tendencias hacia el interés por el 
paciente, lealtad, respeto, etc. que colocan a los trabajadores en la misma perspectiva 
de ver al paciente como lo más importante, sin embargo cuando se trata de la relación 
institución – trabajadores, la tendencia no es tan clara y pareciera que no existe una 
unidad de los trabajadores y ella, la percepción es de desigualdad y que en algunos 
grupos se habla con la verdad y otros no, la imagen de la institución en general no se 
presenta favorable. 
 
PARTE 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16. Recuperación de salud 17. Atención digna 
18. Muerte digna 
19. Preservar la vida 
 18 
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
r20
0
50
100
150
200
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20. Desarrollo profesional 21. Sueldo 
22. Lealtad al derechohabiente 23. Trabajo 
24. Mantener familia 25. Atención eficiente 
 19 
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
r26
0
30
60
90
120
150
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
r28
0
50
100
150
-1.00 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
r29
0
20
40
60
80
100
120
140
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
En esta parte referente al propósito de los trabajadores dentro del hospital, parece ser 
una opinión general el proporcionar una atención digna, preservar la vida del usuario, 
prestar atención eficiente y atender al derechohabiente para ayudarlo a recuperar su 
salud, además de desarrollarse profesionalmente, y conseguir cierta estabilidad 
económica que ayude a mantener a la familia. 
 
 
PARTE 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26. Estabilidad económica 27. Bienestar al usuario 
28. Autosuperación 29. Trabajo 
 20 
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
r30
0
50
100
150
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
r31
0
30
60
90
120
150
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
r32
0
50
100
150
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
r33
0
50
100
150
200
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
r34
0
50
100
150
200
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30. Atención derechohabiente 
31. Innovaciones en trabajo 
32. Entrega absoluta 33. Mejor esfuerzo 
34. Eficiencia en atención 35. Bienestar usuario 
 21 
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
r36
0
50
100
150
200
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
r37
0
50
100
150
200
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36. Compromiso 
37. Trato digno al paciente 
40.Entrega absoluta 
38. Productividad y resultados 39. Amor a profesión 
 22 
 
 
En esta tercera parte todo parece indicar que los esfuerzos individuales están 
enfocados completamente al paciente, en cuanto al bienestar del usuario, dar trato 
digno, entrega absoluta que conlleven a dar a la institución mayor productividad. 
 
De forma general, gracias a los resultados de la encuesta, nos hemos formado una idea 
más clara de cómo perciben las cosas los trabajadores de La Raza. Al parecer, los 
trabajadores tienen un gran compromiso con su profesión y con el derechohabiente, 
este podría pensarse como uno de los puntos fuertes, la entrega hacia el paciente. 
Por otra parte, vemos que una de las debilidades está relacionada con la institución, los 
resultados nos indican un compromiso casi nulo hacia ella, tal parece que la gente 
trabaja en este centro médico, por casualidad, por que no hay más opciones o algo 
similar, ya que la institución no les representa mayor cosa, no es precisamente lo que 
los mueve hacia una dirección común. 
 
Este conjunto de ideas, nos llevó a pensar en grandes temas que conformen la 
ideología, en este primer análisis surgieron: Fortaleza, Grandeza, Crecimiento, 
Contundencia. La ideología podría descansar en estas ideas. 
 
Procedimiento 
Se aplicaron las encuestas mencionadas, y se capturaron los datos para obtener 
frecuencias de respuestas (presentadas en los gráficos anteriores), se analizaron los 
datos presentados individualmente y después, tuvimos una serie de sesiones de 
discusión en el grupo para tratar de plasmar en conjunto, lo que conformaría la 
ideología central del Hospital. 
 
Trabajamos en subgrupos, intercambiando ideas, intentando ejercitar la disciplina del 
diálogo y nuestras propuestas iban de frases tipo slogan, que al parecer no satisfacían 
todas las expectativas, hasta cosas demasiado obvias como para emocionar a nadie. 
 
 23 
Coleccionamos frases, ideas, palabras intentando plasmar algo que nos llenara, 
logramos enfocarnos en aquello que contenía lo que queríamos decir, hicimos ensayos, 
recibimos la compilación de la serie de ideas vertidas, hasta que finalmente obtuvimos 
la idea que queríamos. 
 
Conclusiones 
 
Después de tan arduo trabajo, esto fue lo que obtuvimos para nuestra ideología central: 
 
Nosotros, el equipo de salud del Hospital GGG del CNM la Raza buscamos 
formar parte del Hospital de mejor calidad de atención y servicio no solo de 
nuestro país, sino a nivel internacional. Estamos aquí porque nos debemos a 
nuestros usuarios (pacientes, derechohabientes); buscamos alcanzar los 
niveles de excelencia para este hospital. Y no nos conformaremos con 
menos. 
 
Sabemos que es necesaria una transformación completa y constante de una 
gran cantidad de ideas, procesos y voluntades dentro de nuestro hospital, y lo 
vamos a cumplir; estamos y estaremos enfrascados en esta lucha a como 
nos toque. Y estamos absolutamente comprometidos con ello porque en 
nuestro hospital queremos también ser la punta de lanza para cambiar la idea 
–muchas veces justa- de la mala calidad en el servicio a la salud. 
 
En este proceso, no caben los mediocres, los conformistas, los indiferentes, 
porque sabemos que cada uno de nosotros es un factor decisivo de éxito en 
lo que queremos. Porque la grandeza y el renacimiento de este hospital se da 
en los pequeños detalles, no en las grandes intenciones huecas de acción. 
 
 
 
 
 24 
Referencias 
 
Brief, A. (2001); Organizacional behavior and the study of affect: keep your eyes on the 
organization. Organizational behavior and human decision processes. Vol 86, pp 131–139. 
 
Collins, J. & Porras, J., (1995); Empresas que Perduran. Norma, México. 
 
Constance, J. (2002); Designing learning organizations, Organizational Dynamics, Vol. 
32, pp 46 – 61. 
 
Minstzberg, H., Quinn, J., Voyer, J., (1997); El proceso estratégico, Conceptos, 
contextos y casos. Prentice Hall, México. 
 
Quigley, J., (1996) Visión, como la desarrollan los líderes, la comparten y la sustentan, 
McGraw Hill, México. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 25 
Anexo 1 
 
ENCUESTA – IDEOLOGÍA 
 
1. En el Hospital se trabaja ante todo por el beneficio de las personas 
2. El personal del hospital antepone su propio beneficio al de la comunidad 
3. Los trabajadores somos leales a la institución 
4. La entrega de los trabajadores va más allá de los establecido 
5. Trabajamos en un Hospital del montón 
6. Somos coherentes en el pensar sentir y actuar 
7. Los trabajadores somos leales a los pacientes 
8. El servicio es la finalidad del trabajo de todo el personal 
9. En el hospital se habla y se actúa con la verdad 
10. Se da un trato igual a todas las personas en el hospital. 
11. En el hospital se tiene respeto a los pacientes 
12. La gente siente que formamos parte de algo importante 
13. Se toman las decisiones de manera justa 
14. Se da un trato igual a todos los trabajadores 
15. La honradez y la transparencia son características del hospital 
 
Cuál es tu propósito dentro del hospital? 
 
16. Atender al derechohabiente para la recuperación de su salud 
17. Proporcionarle una atención digna al enfermo 
18. En caso necesario, ayudar al paciente a tener una muerte digna 
19. Preservar la vida del usuario 
20. Mi desarrollo profesional 
21. Ganar un sueldo 
22. Demostrar la lealtad que le tengo al derechohabiente 
23. Realizar solamente mi trabajo 
24. Mantener a mi familia 
25. Proporcionar una atención eficiente al paciente 
26. Estabilidad económica 
27. Brindar bienestar al usuario 
 
Mas allá de ganar un sueldo por que estas aquí? 
 
28. Autosuperación 
29. Realizar mi trabajo 
30. Realizar una excelente atención al derechohabiente 
31. Hacer innovaciones en mi área de trabajo 
32. Entrega absoluta en mi labor 
33. Dar mi mejor esfuerzo 
34. Eficiencia en la atención 
35. Bienestar al usuario 
36. Compromiso con todo lo que hago 
37. Trato digno al paciente 
38. Dar a la institución productividad y resultados 
39. Por el amor a mi profesión o trabajo 
40. Entrega absoluta en la realización de mi labor. 
 
 26 
2.2. Propuesta de Programa de Intervención 
 
Nuestra siguiente aproximación al tema de Ideología Central fue en el cuarto semestre, 
la sede fue la Delegación Oriente del Estado de México del IMSS, en específico sus 
clínicas y Hospitales. Consistió en generar un programa de intervención, con base en 
estudios previos realizados, para presentarlo a la mesa directiva para su aprobación. 
Aquí presentamos un Marco Teórico más reducido que el presentado para la institución 
sede, ya que el tema fue abordado en el punto anterior de este trabajo, además se 
mencionan resultados de los estudios diagnósticos previos utilizados con el fin de darle 
claridad a la propuesta. Los estudios diagnósticos se describen más ampliamente en el 
siguiente capítulo. 
 
Antecedentes 
 
Los miembros de la maestría realizamos un estudio diagnóstico acerca de temas 
relacionados con la Normatividad Organizacional de la Delegación Oriente del Estado 
de México del Instituto Mexicano del Seguro Social. Los temas tratados fueron Cultura 
Organizacional, Ideología Central, Misión, Visión y Valores, y sirvieron como base para 
trabajar el tema de ideología central en esta sede. 
 
En este estudio diagnóstico detectamos, entre otras cosas, que no existe una ideología 
compartida entre el personal que labora para el Instituto, dentro de la Delegación. 
Además existen varios subgrupos que tienen sus propios valores y prioridades, tales 
como el grupo de personal médico, los administrativos y la gente que labora 
directamente en la delegación. También existen algunos subgrupos dados por su 
antigüedad en la organización. 
 
Encontramos que no existen conductas deseables compartidas, ni valores, las personas 
ni siquiera comparten una razón principal y común para laborar dentro del Instituto. 
 
 27 
Cadasubgrupo trabaja bajo parámetros distintos; mientras que para algunos el servicio 
al derechohabiente es lo más importante, para otros lo es la entrega de resultados 
esperados. 
 
Con este tipo de diferencias nos damos cuenta de que no contamos con una Institución 
alineada bajo una misma ideología. Es por eso que, proponemos un programa de 
intervención que permita ayudar a descubrir y fortalecer una ideología central para la 
Delegación. 
 
Marco Teórico 
 
Cuando las personas trabajan con un propósito común y líneas integradas de acción, 
están alineadas. Cuando trabajan con propósitos encontrados, no lo están. Trabajar sin 
alineación es como luchar para moverse hacia adelante contra fuerzas que lo empujan 
a uno hacia atrás. Progresar se vuelve un desafío real y a veces insuperable. Resolver 
un problema de alineación quiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente se 
mueva en la misma dirección (G. Kaizen, 2001). 
 
Para lograr la alineación dentro de una organización, no existe mejor “pegamento” entre 
la gente que una ideología central. Con esto nos referimos a que los individuos que 
componen el Instituto tengan la misma idea de organización, de su razón de ser, de su 
aportación a la institución y a la sociedad. Además, se trata de compartir valores y un 
código de conducta. 
 
Cuando la gente se encuentra en sintonía, el trabajo fluye con mayor facilidad y 
armonía, los enfrentamientos por diversos intereses pueden solucionarse bajo la luz de 
esta ideología compartida, que indicará el camino para priorizar y ponderar las 
acciones. Algunos describen este fenómeno como “remar para el mismo lado”. 
 
Para descubrir y abrazar una ideología dentro de la institución, que nos lleve por un 
camino más satisfactorio de productividad, efectividad y rendimiento, vistos desde el 
 28 
punto de vista individual, de equipo y organizacional, requerimos entre algunas otras 
cosas de generar o avivar el compromiso de la gente con la organización y su razón de 
existir, convicción y apego a lo que se hace y también de una comunicación efectiva 
que constituya el andamiaje sobre el cuál apoyaremos muchos de los esfuerzos 
requeridos para un programa tan ambicioso. 
 
Allen y Meyer (1990 en Lok, 2001) proponen un modelo en el que existen tres 
componentes del compromiso organizacional, el afectivo, de continuidad y normativo. El 
componente afectivo se refiere a la liga emocional del empleado con la organización, su 
involucramiento y el grado de identificación; el de continuidad está basado en el costo 
que el empleado asocia con dejar la organización; y el componente normativo se refiere 
al sentido de obligación de los empleados por quedarse en la organización. 
 
Diversos estudios (Hrebiniak & Alutto, 1972, Lawer, 1973, Simpson, 1985, Steers, 1977, 
en Lok 2001) sugieren que la edad tiene un impacto significativo positivo en el 
compromiso organizacional. Wiesman 1981 encontró que la edad es un fuerte predictor 
de la satisfacción laboral entre enfermeras que laboran en dos hospitales. La 
satisfacción laboral es un importante determinante del compromiso con la organización. 
 
Brewer (1994) investigó el compromiso de los empleados en relación con el nivel de 
consentimiento o conflicto con la estrategia gerencial; la estrategia era dirigida por 
estrategias culturales y humanas. 
 
Actualmente muchas instituciones y empresas buscan la transformación del personal en 
un equipo que demuestre, objetiva y consistentemente creer en los valores esenciales 
de la organización. 
 
La comunicación efectiva en el lugar de trabajo puede cambiar percepciones, opiniones, 
actitudes, conocimiento y comportamiento. Una buena comunicación ayuda al receptor 
a entender, pero más importante aún, a evocar el contenido del mensaje (Baltej, 2006). 
 
 29 
Baltej y Palmer (2006) proponen en su investigación una teoría cognitiva de la 
comunicación, en la que el objetivo principal no es la transmisión instantánea del 
mensaje, sino la comunicación que permita el procesamiento y acomodamiento 
cognitivo que se requiera para acciones efectivas. Este tipo de comunicación permite 
que la información se vaya integrando en cada componente de la organización antes de 
pasar a un siguiente nivel. 
 
Algunos principios importantes para la comunicación efectiva son: comunicar no más 
rápido que la velocidad de comprensión e integración; comunicar en cascada siguiendo 
un proceso planeado de pasos; utilizar los objetivos de la estrategia corporativa como 
principios organizacionales para cualquier información o junta; especificar que tipo de 
cambio tangible en cuanto a actitud, opinión, percepción, conocimiento o 
comportamiento para que el receptor sepa cómo dar seguimiento; siempre que se haga 
un comunicado informar el nombre y número de contacto para poder dar seguimiento. 
 
Existen herramientas útiles para mantener un sistema informativo constante, deben 
utilizarse varios métodos para lograr resultados efectivos, ya que esfuerzos como los 
que se hacen al colgar la misión de la organización para que todo mundo la vea, 
aisladamente resultan inútiles. Se pueden utilizar carteles, correos electrónicos, juntas, 
buzones, o por ejemplo algún boletín cuyo diseño debe ser muy cuidado, con el fin de 
evitar que pase sin ser leído. 
 
Algunas sugerencias para este tipo de medio como el boletín son: que tenga una 
frecuencia no mayor a quincenal, que no contenga más de dos artículos o noticias, que 
contenga un pequeño resumen de dos o tres líneas con lo más importante y atractivo, 
los artículos o noticias deben tener una conclusión que tenga aplicación en el trabajo 
cotidiano de la organización, promocionar los nuevos diseños de la propia organización 
que han sido exitosos, hablar de rankings, comparativas, cambios en otros hospitales o 
unidades médicas etc. son información atractiva; 
 
 30 
Es importante considerar el contexto en el que se pretende transmitir un mensaje, este 
debe contener tanto elementos organizacionales generales, como locales, con el fin de 
que la gente sepa claramente como esta nueva información los afectará a ellos. 
 
En investigaciones como las de Hofstede 1998, Martin 1992 y Sackman 1992 (Lok, 
2001) se sugiere que existen subculturas que existen independientemente de la cultura 
organizacional, y que esos pequeños subgrupos pueden tener sus propios valores, 
creencias y atributos, también que estos afectan a los individuos de distintas formas. 
Típicamente existen en distintos departamentos, o por separaciones geográficas. Estos 
subgrupos pueden contener valores de la cultura organizacional dominante, más 
algunos otros particulares. 
 
Al liderazgo se le ha dado especial importancia por influenciar la cultura de una 
organización y las actitudes de los empleados. Los líderes tienen un papel muy 
importante en el manejo de valores compartidos que resultan clave para la 
organización. 
 
Justificación 
 
En todas las organizaciones se requiere que la gente trabaje bajo un mismo fin, cuando 
las personas tienen la misma idea de organización, el compromiso y cohesión 
existentes fortalecen los resultados de la empresa, así como la satisfacción que provee 
el trabajo realizado. No existe mayor motivador que el que generan las personas por el 
propio placer de hacer las cosas con plena convicción y entrega. Desde hace muchas 
décadas, organizaciones e instituciones se encuentran en continua búsqueda de formas 
para acrecentar el compromiso en los empleados y la ventaja competitiva, y que mejor 
que hacerlo todos bajo una misma dirección. 
 
 
 
 
 31 
 
Objetivo 
 
Contribuir con el descubrimiento y fortalecimiento de la Ideología Central de la 
Delegación Oriente del Estado de México del IMSS, así como a su difusión, con el fin de 
generar impulso para alinear a los trabajadores y fomentar su compromiso con la 
institución. 
 
Alcance 
 
El programapropuesto pretendía llevarse a cabo con el cuerpo directivo de la 
Delegación Oriente del Estado de México del IMSS, al tiempo que se trabajaría con 
ellos para transmitir la información en forma de cascada hacia toda la institución. 
 
Actividades 
 
1. Sensibilizar al cuerpo directivo acerca de la importancia de la Ideología en una 
organización 
2. Descubrir cuál es la ideología central de la Institución con el cuerpo directivo, y 
cuáles son los puntos fuertes de esta que se podrían reforzar. 
3. Entender las diferencias culturales de los subgrupos de la institución y como se 
pueden aprovechar en beneficio de la organización, creando al mismo tiempo 
sinergia con las ideas centrales a fortalecer. 
4. Capacitar al cuerpo directivo para que puedan llevar esta información y 
experiencia a sus grupos de trabajo. Preparar en conjunto el material para ello. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 32 
 
Cronograma 
 
 
 
 * Cada sesión requiere 2 hrs. 
 
Resultados Esperados 
 
1. Declaración escrita de la Ideología Central 
2. Documento donde conste la identificación de las diferencias de los subgrupos de 
la Institución 
3. Constancia de capacitación para directores 
4. Material para la capacitación que imparta el cuerpo directivo 
 
Método de Evaluación de los Resultados 
 
1. Se evaluarían los resultados entregables o documentos esperados, conforme al 
porcentaje terminado en tiempo y forma, de acuerdo con el cronograma y 
especificaciones acordadas. 
2. Se consideraría la asistencia del cuerpo directivo a las sesiones programadas. 
3. Se aplicaría un cuestionario posterior a la implantación del programa, a las 
personas participantes, con el fin de detectar si hubo cambios en la ideología 
central detectada y cultura, con respecto a nuestro diagnóstico previo. 
 Mayo Junio Julio Agosto 
 Sesiones 
Activ
idad 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 
1 Sensibili
zación 
 
2 Descubrimiento 
Ideología C. 
 
3 Diferencias 
C. 
 
4 Capacitación 
Directiva 
5 
 33 
4. Se realizarían entrevistas a las personas participantes en el programa con el fin 
de complementar los resultados del cuestionario, y realizar un análisis más 
completo del resultado. 
 
Referencias 
 
Anonymous; Industrial Engineer; Jan 2005; Patient safety: The culture connection; pg. 15 
 
Anonymous; Health Care Strategic Management; Jan 2006; Spreading improvement in 
hospitals requires commitment of senior-level executive; pg. 8 
 
Baltej S Maini; Palmer Morrel-Samuels; Physician Executive; Sep/Oct 2006; Cascading 
Improvements in Communication: Adopting a New Approach to Organizational; pg. 38 
�
%HVOLQ�� 5�� 	� 5HGGLQ�� &��� �������� +RZ� OHDGHUV� FDQ� FRPPXQLFDWH� WR� EXLOG� WUXVW�� ,YH\�
%XVLQHVV�-RXUQDO�2QOLQH��/RQGRQ��1RY�'HF��SJ��*��
�
Collins, J. & Porras, J., (1995); Empresas que Perduran. Norma, México. 
 
Donabedian A.; Vol I. Ann Arbor, MI; Health Administration Press; 1980. Cultural 
characteristics of high and low performing hospitals 
 
Ginsburg, Paul; Health Affairs; Jan/Feb 2007; The Corporate Factor In Medicine pg. 287 
 
Grupo Kaizen S.A.; (2001), Cómo alinear su organización con la estrategia, 
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/86.htm 
 
Lok, Peter; Crawford, John; Journal of Managerial Psychology; 2001; Antecedents of 
organizational commitment and the mediating role of job satisfaction pg. 594 
 
 34 
Mallak, Larry A; Lyth, David M; Olson Ulshafer; Sardone; International Journal of Health 
Care Quality Assurance; 2003; Diagnosing culture in health-care organizations using 
critical incidents; pg. 180 
 
Razón y Palabra. Primera Edición, Julio 1997 La metodología de los Sistemas 
heurísticos y el modelo de Gestión Comunicativa en la Organización. Una propuesta 
para el estudio de la comunicación organizacional. 
http://www.razonypalabra.org.mx/mcluhan/heuris.htm 
 
Stango, Marty; Healthcare Financial Management; Jun 2006; Ethics, morals, and 
integrity focus at the top; pg. 50 
 
Stephenson, Carol (2004). Rebuilding trust: The integral role of leadership in fostering 
values, honesty and vision. Ivey Business Journal Online. London: Jan/Feb 2004. pg. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 35 
3. CULTURA Y NORMATIVIDAD ORGANIZACIONAL 
 
Una de las actividades principales que se llevaron a cabo en la Delegación Oriente del 
Estado de México del IMSS, fue la evaluación de la Normatividad y Cultura 
Organizacional mediante algunos estudios diagnósticos; dicha área es una de las que 
mayor impacto y trascendencia tiene al interior de la organización porque constituye el 
ingrediente esencial de la orientación a corto, mediano y largo plazos. 
 
3.1. ESTUDIOS DIAGNÓSTICOS 
 
Siendo el IMSS una institución pública nacional, que tiene entre otras, la encomienda 
de cuidar, la salud, el bienestar y la seguridad social de amplios sectores de la 
población de nuestro país; es evidente que su trascendencia e impacto va más allá de 
los elementos estrictamente técnicos y médicos de atención a la salud; la identificación 
y pertenencia, el compromiso y la proactividad son cualidades necesarias en una 
institución que afronta retos de un contexto cada vez más complicado y exigente; por 
ello, también resulta de primordial importancia el procurar el fortalecimiento de la 
gestión de la institución misma, en un intento por contribuir a incrementar la 
productividad, la competitividad interna y los niveles de servicio que se proporcionan a 
los usuarios o derechohabientes. Lo anterior implica un elevado grado de compromiso y 
responsabilidad que debe ser cuidado e incrementado a partir de, entre otras cosas, 
programas y sistemas de mejora organizacional. Particularmente, y dentro de este 
ámbito de propósitos, la Delegación del Estado de México Oriente, preocupada por el 
logro de estos factores, y correspondiéndole uno de los sectores más numerosos y 
complejos del país; ha manifestado como uno de sus pilares de acción, el 
fortalecimiento institucional, la profesionalización de la gestión directiva, la elevación de 
los indicadores sustantivos de su actividad, tanto en un nivel médico como en el 
organizacional y orientar al nutrido grupo de colaboradores de dicha Delegación, hacia 
un propósito de mejora continua, de pertenencia institucional, de innovación y sólido 
trabajo en equipo, en suma, de una vigorosa respuesta ante las demandantes 
circunstancias que el ámbito impone. Para ello es necesario comenzar por los pilares 
 36 
institucionales, por la esencia misma de la organización, es por ello que comenzamos 
por hacer un estudio de cultura y normatividad organizacional. 
 
Ignorar los elementos que constituyen la cultura organizacional, se convierte en una 
amenaza para el desarrollo institucional que en ocasiones puede poner en peligro las 
funciones y existencia misma de la organización. Por ello, ubicamos en un primer plano, 
el conjunto de trabajos que se orientan al conocimiento preciso y detallado de los 
componentes de la cultura y su forma de expresión en la institución sede; existe una 
gran diversidad de factores que configuran niveles de complejidad propios de una 
organización grande. Sus casi 20,000 colaboradores, distribuidos en 10 Hospitales 
Generales de Zona y 44 Unidades de Medicina Familiar, entre otras dependencias, nos 
ofrecen un reto que debe ser abordado con lo mejor del instrumental y tecnología del 
campo. 
 
Marco Teórico 
 
La Cultura Organizacional se puede entender como el medio de contacto, la esencia, el 
adhesivo que caracteriza a cada institución, es el medio que el colaborador tiene para 
integrarse a su organización, para interactuar y expresar su individualidad con sus 
compañeros de trabajo, que constituyen en conjunto, la manifestación de grupos o 
equipos dedicados a la realización de un grupo muy amplio de tareas. Es también la 
expresión social de ubicación y respuesta de los colaboradoresen su conjunto, ante la 
orientación directiva en la gestión y desarrollo de las actividades cotidianas, impacta la 
visión y la motivación de la gente, así como su comportamiento, expectativas, 
rendimiento, objetivos individuales y grupales. Es en suma, un fenómeno social 
complejo cuyo conocimiento se convierte en información estratégica para orientar, 
adecuar y potenciar distintos programas y estrategias de dirección organizacional y su 
normativa. 
 
Uno de los componentes básicos de la Normatividad Organizacional, lo constituye la 
Ideología Central, la cual responde a esa percepción colectiva de las ideas que dan 
 37 
sentido de ser a una organización. La Misión y la Visión, son deducidas de ella, en el 
sentido de proporcionar la perspectiva general que anima y da sustancia a todas y cada 
una de las actividades de la organización. Así, por ejemplo, la idea de “Contribuir al 
alivio del Sufrimiento Humano” expresada por Emmanuel Merck hace más de 150 años, 
dota a la actualmente gigante organización farmacéutica, de una inspiración de fondo, 
que tiene una vida propia y una relativa independencia con las funciones técnicas que 
desarrolla, ya que otras organizaciones podrían también firmar dicha idea, pero 
coordina de manera estrecha con su propósito, su visión y/o misión, que se derivan de 
esta idea primaria. No es lo que se quiere hacer ni cómo se quiere hacer, sino la función 
social, ética, única que toda organización busca a fin de cuentas con la realización de 
las actividades, objetivos y metas que tiene prefijadas. 
 
Por ello, en la gestión organizacional moderna, la Ideología Central se considera tal vez 
el componente más importante de la Normatividad Organizacional, se convierte en su 
bandera, se inscribe en su historia pero se afianza en todas y cada una de las 
actividades que la gente lleva a cabo en la organización. Los trabajos que se 
desarrollen en el sentido de identificar y fortalecer la ideología central, se convierten en 
un pilar fundamental para la propia organización, para sus colaboradores y 
especialmente, para aquellos que tienen la responsabilidad de guiar y dirigir los 
esfuerzos de quienes trabajan en la institución, y más aún, de las repercusiones 
obtenidas en la esfera de su objetivo más importante: el derechohabiente. La 
congruencia, consistencia y compromiso de los colaboradores, son productos de 
primera importancia cuando se realizan distintos esfuerzos para investigar, proponer, 
fortalecer, compartir, convencer e invitar al examen cuidadoso de la Ideología Central. 
 
La conexión lógica e institucional entre la misión, visión y valores, con la ideología y 
cultura, permiten un cuidadoso examen de su pertinencia, adecuación e importancia 
para los colaboradores de la institución. La Misión, la Visión y los Valores, han sido 
ampliamente trabajados y elaborados de las más diversas maneras, involucrando 
algunas veces a los colaboradores, pero más frecuentemente a un pequeño y selecto 
grupo que pretende convertirse en la antena receptora y transmisora de un complejo de 
 38 
opiniones, puntos de vista, etc. que a veces es difícil manejar de manera sistemática, 
por ello, el conocimiento y aceptación de parte del resto de los colaboradores, muchas 
veces se convierte en excepción o cosa de suerte. No se explota el verdadero valor e 
importancia que estos elementos también significan para la organización en su 
conjunto. 
 
Método 
 
Para nuestra intervención en esta sede, pretendíamos desarrollar y aplicar un conjunto 
de técnicas, instrumentos y elementos varios de información y análisis, a fin de ubicar 
cómo, los elementos referentes a la cultura que ya existían en la delegación, han sido 
elaborados, difundidos, comprendidos, aceptados, reproducidos; y si han formado una 
parte activa y consciente del trabajo de los colaboradores, por ello, se realizó un estudio 
diagnóstico a fin de determinar de una manera precisa y sistemática estos elementos 
constituyentes, desde su formulación hasta su conocimiento, aceptación o eventual 
rechazo y el compromiso adquirido por los colaboradores de todos los niveles. 
 
Sabemos que estos elementos tienen una expresión institucional a nivel nacional, 
creemos que la propia Delegación constituye una práctica específica que le distingue de 
otras delegaciones y que le conforma un sentido particular, una inspiración que 
responderá tanto a la conformación de sus colaboradores, como a las características 
del ámbito y población a quienes sirve. 
 
Se llevaron a cabo 5 estudios diagnósticos cuyo objetivo se orientó a la identificación de 
los elementos que constituyen al Normatividad y Cultura Organizacionales. De esta 
manera, se desarrollaron distintas tácticas e instrumentos para conformar dicho 
diagnóstico que consistieron en: 
 
1. La realización de visitas a todos los Hospitales y Unidades de Medicina Familiar 
que componen la Delegación, en las cuales, se investigaron los siguientes 
elementos: 
 39 
• Ubicación y áreas circundantes. 
• Personal que labora (Organigrama). 
• Características físicas de la dependencia (equipamiento, mobiliario) 
condiciones de mantenimiento general, etc.). 
• Población a atender. 
• Nombres y puestos del grupo directivo. 
• Observaciones específicas. 
 
2. Programa de Documentación. Búsqueda, obtención, conocimiento y análisis de 
una serie de documentos históricos, de funcionamiento, reportes de resultados, 
sistemas de indicadores, programas específicos, datos institucionales, 
financieros, de gestión, de procesos, etc. cuyo conocimiento constituye un 
elemento central para dichos diagnósticos. 
3. Realización de 5 encuestas de exploración general sobre los elementos de: 
Cultura Organizacional, Ideología Central, Misión, Visión y Valores 
respectivamente. Estas encuestas se formularon, validaron, aplicaron y 
analizaron en sus respuestas a partir de la Metodología de Investigación de 
Campo. 
4. Observaciones directas. Registros anecdóticos, relatorías, reportes varios y 
registros sobre distintos aspectos de la vida institucional, de los 
derechohabientes, etc. formulados por los estudiantes y cuerpo docente de la 
Maestría en las distintas oportunidades de visita, reuniones de trabajo, juntas de 
información, etc. 
5. Entrevistas de profundidad. Con base en la información general obtenida en las 
encuestas realizadas, se formuló una guía de entrevista para cada uno de los 
factores arriba mencionados. Se llevaron a cabo dichas entrevistas al personal 
directivo en diversas dependencias que conforman la Delegación. 
 
 
 
 
 40 
Resultados 
 
Aquí se presentan los resultados de las encuestas, en la mayoría de los casos no se 
incluyen las tablas fuente, y no se incluyen los análisis estadísticos realizados en SPSS 
11.0, estos resultados fueron entregados en un reporte extenso elaborado por varios 
alumnos de la maestría. Solamente se incluyen con más detalle los resultados de la 
primera parte de los cuestionarios de cultura, debido a que estos análisis fueron 
realizados de forma personal, y me parece pertinente incluirlos en este trabajo para dar 
una idea de la serie de análisis que se realizaron. También se incluyen las tablas y 
resultados más relevantes de los demás cuestionarios. Después de los resultados de 
las encuestas, se presentan resultados integrados. 
 
• Cultura Organizacional 
 
A continuación se presentan los resultados de los análisis estadísticos de cultura 
(primera parte), las tablas constan en la primera fila, de los diferentes grupos 
estudiados, por lugar, por puesto, y por rango de edad, el 1 de 0 a 10 años, 2 de 11 a 
20 años y 3 de 21 a 30 años. En la primera columna aparecen las opciones de 
respuesta proporcionadas y el contenido de la tabla nos indica en qué casos estos 
resultados fueron estadísticamente significativos o no. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 41 
1. Motivospor los que trabaja en el Instituto 
 
Se encontró una diferencia estadísticamente significativa en el grupo de la Delegación, 
y en el de Servicios de Salud para quienes la remuneración económica resultó lo más 
importante. 
 
 
Gene
ral 
Hospi
tal UMF 
Deleg
ación 
Sin 
puest
o 
Médic
os 
Enfer
mera
s 
Asist
ente 
Médic
o 
Servi
cios 
de 
Salud 
Servi
cios 
Gene
rales 
Admi
nistra
tivos 
Rang
o 1 
Rang
o 2 
Rang
o 3 
Remunera
ción 
económica * * 
Gusto por 
el trabajo * * * * * * * * 
Servicio al 
derechoha
biente * * * * * * * * * * * * 
Superación 
laboral * * * * * * * * * * * * * 
Superación 
personal * * * * * * * * * * * * 
Orgullo por 
la 
institución * * * * * * * * * * * * 
 
 Opciones significativamente menos seleccionadas = * 
 Opciones significativamente más seleccionadas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 42 
2. Características de las personas que trabajan en el Instituto 
 
No se encontraron diferencias estadísticamente significativas que nos indicaran que 
características, dentro de las opciones proporcionadas, tienen las personas del Instituto. 
 
 
 
 
Gene
ral 
Hospi
tal UMF 
Deleg
ación 
Sin 
puest
o 
Médic
os 
Enfer
mera
s 
Asist
ente 
Médic
o 
Servi
cios 
de 
Salud 
Servi
cios 
Gene
rales 
Admi
nistra
tivos 
Rang
o 1 
Rang
o 2 
Rang
o 3 
Servicio 
con calidad * 
Mal 
servicio * * * * * * * * * * * * * * 
Compromis
o * * * * * * * * * * * 
Responsab
ilidad * * * * * * * * 
Otra * * * * * * * * * * * * * * 
 
 
 
3. Maneras de saber si su trabajo está bien hecho 
 
Se encontraron diferencias estadísticamente significativas en el grupo de Hospitales, 
UMF, todos los puestos, excepto administrativos en la muestra total y rangos de edad; 
para quienes la Satisfacción al derechohabiente resultó lo más importante. Para los 
administrativos y la Delegación lo más importante son los resultados. 
 
 
 
 
 
 
 43 
 
Gene
ral 
Hospi
tal UMF 
Deleg
ación 
Sin 
puest
o 
Médi
cos 
Enfer
mera
s 
Asist
ente 
Médi
co 
Servi
cios 
de 
Salud 
Servi
cios 
Gene
rales 
Admi
nistra
tivos 
Rang
o 1 
Rang
o 2 
Rang
o 3 
satisfacción 
del 
derechohabi
ente * 
reconocimien
to de 
superiores * * * * * * * * * * * * * * 
resultados * * * * * * * * * * 
no recibir 
quejas * * * * * * * * * * * * * * 
 
 
4. Razones por las que acude a capacitación 
 
Se encontraron diferencias estadísticamente significativas en el grupo de Hospitales, 
UMF, todos los puestos, excepto Servicios generales y administrativos, en la muestra 
total y en los rangos 0, 2 y 3 para quienes Mejorar la atención y/o servicio resultó lo 
más importante. 
 
 
Gene
ral 
Hospi
tal UMF 
Deleg
ación 
Sin 
puest
o 
Médic
os 
Enfer
mera
s 
Asiste
nte 
Médic
o 
Servi
cios 
de 
Salud 
Servi
cios 
Gene
rales 
Admi
nistrat
ivos 
Rang
o 1 
Rang
o 2 
Rang
o 3 
mejorar 
atención 
y/o 
servicio 
actualiza
rme * * * * 
superaci
ón prof. * * * * * * * * * * * 
no he 
recibido 
capacita
ción * * * * * * * * * * * * * * 
Superaci
ón 
personal * * * * * * * * * * * * * * 
 44 
5. Última capacitación recibida 
 
Se encontraron diferencias estadísticamente significativas en todos los grupos, excepto 
Delegación, sin puesto, Servicios de salud, generales, administrativos y rango 1; para 
quienes la capacitación recibida ha resultado Muy útil en su trabajo. 
 
 
 
Gene
ral 
Hospi
tal UMF 
Deleg
ación 
Sin 
puest
o 
Médic
os 
Enfer
mera
s 
Asist
ente 
Médic
o 
Servi
cios 
de 
Salud 
Servi
cios 
Gene
rales 
Admi
nistra
tivos 
Rang
o 1 
Rang
o 2 
Rang
o 3 
muy útil 
en mi 
trabajo 
poco 
practica * * * * * * * * * * * * * * 
interesant
e pero no 
la aplico * * * * * * * * * * * * * * 
completa
mente 
inútil * * * * * * * * * * * * * 
 
 
6. Reconocimiento laboral 
 
Se encontraron diferencias estadísticamente significativas en el grupo Delegación y 
administrativos para quienes la promoción de niveles resultó lo más importante. 
 
 
 
 
 
 
 45 
 
Gener
al 
Hospit
al UMF 
Deleg
ación 
Sin 
puest
o 
Médic
os 
Enfer
meras 
Asiste
nte 
Médic
o 
Servic
ios de 
Salud 
Servic
ios 
Gener
ales 
Admin
istrati
vos 
Rang
o 1 
Rang
o 2 
Rang
o 3 
económica
mente * * 
reconocimie
nto publico * * * * * * * * * * * * * * 
promoción 
de niveles 
de ninguna 
forma * * * * * * * * * * * * * * 
 
 
7. Festejos 
 
Se encontraron diferencias estadísticamente significativas en el grupo de Servicios 
generales para quienes el Festejo por Categoría es el que más les gusta. 
 
 
 
Gener
al 
Hospit
al UMF 
Deleg
ación 
Sin 
puest
o 
Médic
os 
Enfer
meras 
Asiste
nte 
Médic
o 
Servic
ios de 
Salud 
Servic
ios 
Gener
ales 
Admin
istrati
vos 
Rang
o 1 
Rang
o 2 
Rang
o 3 
festejo por 
categoría * * * * 
jubilaciones * * * * * * * * * * * * * * 
posadas/na
vidad * * * * * * * * * * * * * * 
día de las 
madres * * * * * * * * * * * * * * 
cumpleaños * * * * * * * * * * * * * * 
otra * * * * * * * * * * * * * * 
 
 
 
 46 
8. Asisten todos a las celebraciones realizadas? 
 
Se encontraron diferencias estadísticamente significativas en todos los grupos que nos 
muestran que NO todos asisten a las celebraciones realizadas. 
 
9. Características del buen líder 
 
Se encontraron diferencias estadísticamente significativas que indican que el 
Conocimiento es lo importante para UMF, Delegación, Enfermeras, Administrativos y 
el rango 3 de edad. También Responsabilidad para Enfermeras y Rango 0. Trabajo 
en equipo para UMF y Delegación. Toma de decisiones para Delegación y Médicos. 
 
 
Gener
al 
Hospit
al UMF 
Deleg
ación 
Sin 
puest
o 
Médic
os 
Enfer
meras 
Asiste
nte 
Médic
o 
Servic
ios de 
Salud 
Servic
ios 
Gener
ales 
Admin
istrati
vos 
Rang
o 1 
Rang
o 2 
Rang
o 3 
conocimien
to * 
saber 
mandar * * * * * * * * * * * * * * 
honestidad * * * * * * * * * * 
responsabil
idad 
firmeza/car
ácter * * * * * * * * * * * * * * 
ponerse en 
lugar del 
otro * * * * * * * * * * * * * * 
trabajo en 
equipo * * * * 
toma de 
decisiones * * * 
vision 
amplia * * * * * * * * * * * 
 47 
 
10. Comerciales del IMSS 
 
No se encontraron diferencias estadísticamente significativas que nos indicaran que 
hace la gente cuando ve comerciales del IMSS. 
 
11. Valores 
 
Se encontraron diferencias estadísticamente significativas en todos los grupos, en 
donde la Responsabilidad es lo más importante. El Respeto fue significativo para el 
total de la muestra, para UMF, médicos, enfermeras, asistentes médicos, 
Administrativos y rangos 1, 2 y 3 de edad. 
Para Servicios de salud y rango 0 también fue Compromiso. 
Para las enfermeras también Ética. 
 
 
 
Gener
al 
Hospit
al UMF 
Deleg
ación 
Sin 
puest
o 
Médic
os 
Enfer
meras 
Asiste
nte 
Médic
o 
Servic
ios de 
Salud 
Servic
ios 
Gener
ales 
Admin
istrativ
os 
Rang
o 1 
Rang
o 2 
Rang
o 3 
respeto 
amabilidad * * * * * 
responsabil
idad 
compromis
o * * * * 
lealtad * * * * * * * * * * * * * 
etica * * * * 
tolerancia * * * * * * * * * * * * * 
compañeris
mo * * * * * * * * * * 
equidad * * * * * * * * * * * * * 
 
 
 48 
12. Cuando llega mi jefe 
 
Se encontraron diferencias estadísticamente significativas en todos los grupos, en 
donde Saludar al Jefe es lo que se hace cuando llega al área de trabajo. 
 
13. Apoyo del jefe 
 
Se encontraron diferencias estadísticamente significativas en el grupode la Delegación 
quienes se sienten apoyados por el respaldo en la toma de decisiones. 
 
 
Gener
al 
Hospit
al UMF 
Deleg
ación 
Sin 
puest
o 
Médic
os 
Enfer
meras 
Asiste
nte 
Médic
o 
Servic
ios de 
Salud 
Servic
ios 
Gener
ales 
Admin
istrativ
os 
Rang
o 1 
Rang
o 2 
Rang
o 3 
con sus 
conocimien
tos * * * * * * * * * * * 
con 
material/eq
uipo * * * * * * * * * * * * * * 
de ninguna 
forma * * * * * * * * * * * * * * 
supervisan
do * * * * * * * * * * * * * * 
respaldo 
en toma de 
decisiones * * * * * * * * 
 
 
El resto de la encuesta arrojó la siguiente información relevante para nuestro análisis: 
 
En la ejecución de la autoridad y del liderazgo encontramos que no existe una opinión 
consistente acerca de las características deseables en los líderes de los grupos de 
trabajo. Esto significa que la heterogeneidad se centra en la especificidad del puesto, 
 49 
en que los criterios para la formación de cuadros directivos y mandos medios pueden 
ser tan discrecionales como variados, no existe un marco regulador de los elementos a 
formar, fortalecer y practicar que lleven a la formación de autoridades como líderes. De 
hecho, el mismo personal directivo manifestó la necesidad de contar con una formación 
específica en la gestión institucional a distintos niveles. 
 
El seguimiento de los colaboradores en la participación y cooperación de las decisiones 
de la autoridad, se da más como signo de evitación y temor, que como parte de un 
proceso genuino de compromiso institucional. 
 
Un elemento de gran importancia, en el que se ubicaron una amplísima gama de 
observaciones, es el hecho de que se reporta insistentemente un desabasto 
generalizado de material y equipo para la operación cotidiana. Por lo general, 
encontramos argumentos diversos, que van desde el desconocimiento administrativo 
para solicitarlo, hasta la existencia de redes con cierta organización que sustraen dichos 
recursos. 
 
Con base en la información anterior, e integrando la demás información obtenida en el 
resto de la encuesta de cultura, podemos decir que: 
 
a) Se observa la opinión generalizada de que el colaborador asiste a su trabajo sobre 
todo por la remuneración económica que le significa. Esta opción fue la única 
elección con significación estadística positiva, ante otras como: Servicio al 
Derechohabiente (que fue la menos frecuente), Orgullo por la Institución, superación 
laboral u otras. De la misma forma, el reconocimiento laboral más deseado, implica 
para la mayoría de los sujetos del estudio, la remuneración y la promoción de 
niveles. Se observa una amplia carencia de formas de reconocimiento y/o 
motivación que les sean significativas, este es un elemento de Cultura cuya 
fortaleza va aparejada con el logro de objetivos organizacionales ambiciosos. 
b) Se observa que en cuanto a las subpoblaciones, se destaca la importancia del 
trabajo con el derechohabiente en el personal Médico de Hospitales y Unidades 
 50 
Médicas, no así del personal administrativo y del que se ubica en la Sede 
Delegacional, para quienes, la entrega de resultados con el parámetro 
administrativo, es el más importante, ello nos permite deducir que existe un largo 
camino por recorrer en la dinámica de servicio al cliente interno, como el habilitador 
fundamental del servicio que la institución otorga. Se segmenta y se sobreestima el 
propio trabajo y se desvincula con respecto a los restantes componentes del valor-
servicio. Por ello, reafirmamos que la manifestación de una actitud de servicio se 
encuentra en gran medida bloqueada por este tipo de factores, a los cuales, 
podemos también añadir la pesada red de trámites, funciones, y propiedades de 
proceso que, metafóricamente, “torturan” la salida final del servicio, minando su 
efectividad, cobertura y extensión. No obstante, existe un rasgo alentador, ya que 
en la medida que los colaboradores tienen mayor antigüedad, se manifiesta una 
mayor actitud de servicio. 
c) En cuanto al área de la ejecución de la autoridad y del liderazgo; hemos encontrado 
que no existe una opinión consistente acerca de las características valoradas y 
deseables en los líderes de los grupos de trabajo. Esto significa que la 
heterogeneidad se centra en la especificidad del puesto, en que los criterios para la 
formación de cuadros directivos y mandos medios pueden ser tan variados, que no 
existe un marco regulador de los elementos a formar, fortalecer y practicar que 
lleven a la formación de autoridades como líderes. De hecho, el mismo personal 
directivo nos manifestó la necesidad de contar con una formación específica en la 
gestión institucional a distintos niveles, ya que un buen colaborador médico (por 
ejemplo), no se convierte de inmediato en un buen directivo sólo por el hecho de 
asignar su nombramiento. El seguimiento de los colaboradores en la participación y 
cooperación de las decisiones de la autoridad se da más como signo de evitación y 
temor que como parte de un proceso genuino de compromiso institucional 
personificado por el o los jefes inmediatos. Creemos que es necesario incorporar un 
programa de formación en gestión, cuyos resultados no son inmediatos, pero que 
se constituiría como el sustrato fundamental para la vigorización y fortalecimiento de 
la gestión organizacional de la Delegación. 
 51 
d) La imagen institucional externa refleja un severo deterioro, ya que en opinión de los 
mismos colaboradores, existe una percepción desfavorable del Instituto por parte de 
los derechohabientes. Ello contradice algunos estudios que para tal efecto se han 
llevado a cabo en años anteriores, en los que se prioriza la forma antes que el 
contenido, ya que se esgrimen indicadores de eficiencia terminal que no toman en 
cuenta las propiedades del proceso en sí. Así, encontramos un escenario adicional 
en el que la idea del buen servicio o del servicio con calidad, queda profundamente 
en entredicho. 
e) Un elemento de gran importancia, en el que se ubicaron una amplísima gama de 
observaciones, es el hecho de que se reporta insistentemente un desabasto 
generalizado de material y equipo para la operación cotidiana, ello es 
especialmente marcado en las Unidades Médicas. Por lo general, encontramos 
argumentos diversos, que van desde el desconocimiento administrativo para 
solicitarlo, hasta la existencia de redes con cierta organización que sustraen dichos 
recursos. En todo caso, y refiriendo este factor como uno de los que más peso 
tienen a nivel nacional en el Instituto, consideramos central el análisis de los 
efectos operativos y organizacionales como información estratégica para la 
generación de posibles soluciones. 
 
• Ideología Central 
 
a) En tanto la cualidad de la Institución, la referencia inmediata del colaborador, al 
reflexionar sobre el conjunto de ideas, orientaciones, y principios rectores de su 
actividad es el servicio (Ver Tabla 1). Al respecto, podemos encontrar datos 
interesantes, como lo son que existe una mayor preocupación por reivindicar un 
servicio oportuno y de calidad al derechohabiente en la mayoría de las Unidades 
Médicas, antes que en los Hospitales, y menos aún en el personal administrativo y 
de la Sede Delegacional. Si observamos la gran afluencia de derechohabientes en 
las Unidades Médicas, nos podemos percatar entonces de una gran fortaleza y 
apalancamiento de mejora en el personal que labora en dichas Unidades Médicas. 
 52 
Este puede ser un facilitador importante en la implantación de programas de mejora 
en la calidad del servicio. 
 
Tabla 1. Frecuencias de respuesta 
ANTIGÜEDAD DEPENDENCIA 
10 AÑOS O 
MENOS 
11 A 20 
AÑOS 
21 A30 
AÑOS 
HOSPITAL UMF DELEG. 
COMPROMISO 27% 
Indiferente 
27% De 
acuerdo 
25% De 
acuerdo 
COHERENCIA 52% De 
acuerdo 
50% De 
acuerdo 
 
LEALTAD 52% De 
acuerdo 
48% Muy 
de 
acuerdoSERVICIO 42% De 
acuerdo 
56% Muy 
de 
acuerdo 
44% De 
acuerdo 
52% Muy 
de 
acuerdo 
 
VERACIDAD 53% De 
acuerdo 
49% De 
acuerdo 
60% Muy 
de 
acuerdo 
50% De 
acuerdo 
53% Muy 
de 
acuerdo 
 
RESPETO 27% De 
acuerdo 
28% De 
acuerdo 
40% Muy 
de 
acuerdo 
29% De 
acuerdo 
37% Muy 
de 
acuerdo 
 
JUSTICIA 32% De 
acuerdo 
35% De 
acuerdo 
 
EQUIDAD 30% De 
acuerdo 
 
VALORES 41% De 
acuerdo 
38% De 
acuerdo 
 
PERTENENCIA 45% Muy 
de 
acuerdo 
61% Muy 
de 
acuerdo 
 
 
 
 
b) Por otro lado, es importante mencionar que existe una gran dispersión en los 
elementos que a juicio del colaborador, debería constituir la ideología central de la 
institución y/o dependencia en que labora, se menciona una gama relativamente 
amplia, en la que se diluye también una perspectiva que pudiera ser significativa o 
mayoritaria, por lo que es preocupante que no se hayan llevado a cabo esfuerzos 
efectivos en esta dirección. Por ejemplo, el personal médico se centra más en la 
 53 
lealtad intrainstitucional que el personal administrativo, para quienes, el resultado 
operativo de los procesos de control son el foco de su atención. 
c) La antigüedad parece ser un factor que incide positivamente en la reflexión y 
adhesión de la ideología institucional, ya que el segmento de población de 20 o más 
años, manifestaba repetidamente una mayor propensión a aquellos factores propios 
de una institución como el IMSS, como lo son, la equidad, la ética, la justicia y el 
sentido de responsabilidad. Entre el personal administrativo, de manera contraria, 
se observó una mayor indiferencia al respecto, anteponiendo la finalidad del propio 
trabajo al de la institución en su conjunto. 
 
• Misión 
 
a) Lo que es válido también para los elementos de Visión y Valores Institucionales, el 
elemento de Misión es desconocido para una gran cantidad de colaboradores, que 
van desde dirección de dependencias hasta puestos de servicios generales. Existe 
no obstante, la intuición de que la misión se centra en proporcionar servicios de 
salud, sin embargo, aquellas propiedades que habrían de definir la especificidad de 
ese servicio y que pudiera distinguir el intenso trabajo que se realiza en la 
Delegación, no aparecen con la claridad que se requeriría como para considerarlo 
un haber importante en la gestión cotidiana. Más de la mitad de los sujetos 
encuestados no pudo responder a la pregunta de ¿Cuál es la Misión de la 
Delegación o de su Dependencia?. 
b) La plataforma de lanzamiento que normalmente significa una Misión bien 
estructurada, definida, difundida y con una constante búsqueda de impulso, 
creatividad y participación de los colaboradores, se encuentra de manera muy 
disminuida en el ámbito de esta Delegación. Está claro que debe corresponderse a 
la misión general del Instituto, pero con la especificidad de su historia, del ámbito de 
atención, de los grandes núcleos sociales a los que sirve, lo cual, podría ser un 
elemento a desarrollar en el futuro cercano. 
 
 
 54 
• Visión 
 
a) La perspectiva a futuro de lo que la Visión Organizacional implica para los 
colaboradores de la Delegación, es un factor dominante que extiende su influencia 
incluso a otras esferas de la actividad institucional, sin embargo el futuro cercano 
como una institución pública resulta incierto. En efecto, más de la mitad de los 
colaboradores manifestaron una duda o más aún, un temor por la incertidumbre 
acerca del futuro de la organización. 
b) Fue frecuente encontrar dudas acerca de los objetivos y evolución del Instituto a 
corto y mediano plazo, ya que ante la exorbitante turbulencia financiera que habrá 
de enfrentar en un futuro cercano, los elementos que componen la Visión, se 
obscurecen y retornan a los componentes más básicos de su actividad, operaciones 
cotidianas, inamovilidad de procesos, inexistencia de transformaciones e iniciativas. 
Ello repercute en el grado de conocimiento de planes y programas de la institución, 
así como de su participación en los mismos. Nos llama la atención la elevada 
proporción de colaboradores que piensan que las soluciones a los problemas de la 
Institución son temporales, de bajo impacto y de discutible efectividad. 
c) Se observa poco conocimiento de la Visión, un casi inexistente trabajo para 
reforzarla y para difundirla. La adhesión y compromiso al respecto, es un asunto 
más de suposición que de certidumbre. 
 
• Valores 
 
Algunos de los resultados más significativos de estas encuestas se presentaron en los 
siguientes reactivos: 
 
 
 
 
 
 
 55 
• Todos los trabajadores tienen las mismas oportunidades de ascenso 
 
 
No 
especif. 
Médico
s 
Enferm
eras 
Asisten
te Med. 
Serv. 
Salud 
Serv. 
Grales 
Admvo
s. 
Total 
General 
Totalmente 
en 
desacuerdo 4.94% 23.88% 16.67% 4.55% 4.88% 14.55% 24.49% 13.73% 
En 
Desacuerdo 27.16% 29.85% 29.49% 18.18% 31.71% 16.36% 16.33% 24.82% 
Indiferente 22.22% 13.43% 3.85% 6.82% 9.76% 3.64% 8.16% 10.36% 
De acuerdo 39.51% 22.39% 30.77% 38.64% 31.71% 41.82% 28.57% 33.25% 
Totalmente 
de Acuerdo 6.17% 10.45% 17.95% 31.82% 19.51% 23.64% 22.45% 17.35% 
No contestó 0.00% 0.00% 1.28% 0.00% 2.44% 0.00% 0.00% 0.48% 
Total 
general 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 
 
 
 
• Llegar temprano al trabajo NO tiene importancia 
 
 
No 
especif. Médicos 
Enferme
ras 
Asistent
es Med. 
Serv. 
Salud 
 
Serv. 
Gra 
les Admvos Total 
Totalmente 
en 
desacuer. 2.47% 4.48% 2.56% 9.09% 4.88% 12.73% 10.20% 6.02% 
En 
Desacuerd
o 6.17% 8.96% 5.13% 11.36% 7.32% 12.73% 10.20% 8.43% 
 56 
Indiferente 4.94% 0.00% 6.41% 2.27% 2.44% 0.00% 4.08% 3.13% 
De acuerdo 65.43% 25.37% 28.21% 31.82% 31.71% 25.45% 24.49% 34.94% 
Totalmente 
de Acuerdo 18.52% 61.19% 57.69% 43.18% 53.66% 49.09% 46.94% 46.27% 
No 
contestó 2.47% 0.00% 0.00% 2.27% 0.00% 0.00% 4.08% 1.20% 
Total 
general 100% 100% 100% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.% 
 
 
 
a) El respeto, la equidad, el compañerismo, la probidad, la justicia, parecen ser los 
valores que tienen una mayor presencia entre los colaboradores. Sin embargo, 
encontramos fuertes discrepancias al respecto cuando se realiza un análisis por 
puesto, ya que el personal médico manifiesta una mayor renuencia a reconocer 
dichos valores, mientras que los trabajadores de servicios generales parece que 
propenden a la búsqueda y fortalecimiento del respeto, de la justicia y de la 
honestidad. De la misma manera, encontramos que el personal de mayor 
antigüedad ve regidas sus actividades por valores institucionales más que por los 
beneficios obtenidos por trabajar en esta organización. 
b) Existe por otro lado, una serie de “antivalores” implícitos que se convierten en lo 
cotidiano, por ejemplo, solo una mínima parte de los sujetos estudiados, consideran 
que la puntualidad y la asistencia regulares son factores importantes, no se ve como 
falta de compañerismo o de cumplimiento el llegar tarde o el no asistir 
injustificadamente. 
 
 
 
 
 
 
 57 
Conclusiones 
 
Las más de 19,000 personas que laboran en los servicios de salud de la Delegación 
Estado de México Oriente del IMSS, se distribuye en un total de 10 Hospitales 
Generales de Zona y 44 Unidades de Medicina Familiar. Por su ubicación, atiende a 
uno de los segmentos poblacionales más grandes de nuestro país, y se enclava 
fundamentalmente en las áreas conurbadas de la Cd. de México en sus zonas poniente, 
norte y oriente; las cuales, presentan una población que en términos generales es de 
bajos recursos económicos. Su diversidad y complejidad hacen de esta Delegación, 
una de las más grandes y de mayores retos para su gestión. 
 
En primer término, hemos podido observar la presencia de una serie de 
comportamientos y actitudes organizacionales que forman parte de la concepción de la 
institución como benefactora, protectora,