Consultoria-de-procesos-aplicada-a-la-reestructuracion-de-una-empresa--una-experiencia-exitosa

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO
FACULTAD DE PSICOLOGIA
CONSULTClRIA DE PROCESOS APLICADA A LA
REESTRUCTURACION DE UNA EMPRESA:
UNA EXPERIENCIA EXITOSA
REPORTE LABORAL
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
LICENCIADO EN PSICOLOGIA
P A E 8 E N T
J ES US MORLETT DIAZ
MEXlCO, D. f.
DIRECTOR
DR. DARVELlO A. CASTAÑO ASMITIA
JUNIO DE 2005
A mi esposa por su comprensión y apoyo,
a mis hijos y nueras por su confianza Yaliento ,
a mis nietos que, por ser tan divertidos y amorosos,
colman mi vida.
A Darvelio A. Castaño por su amistad
y como modesto reconocimiento
a su sobresaliente labor en favor del
Desarrollo Organizacional
en México.
Autorizo • la DVaccIOn Giaeni di ~iotIcaI di 11
UMAM • dtfIIIdIr 1" tonnIto IIIcIr6nk:o 1 !IIpcIIO ti
CORttnido de mi trabajo recepcConl"
HOMaRE: ,tyf2G f ¿dQ!?l &:z77
íNDICE
l. INTRODUCCiÓN 1
11. ANTECEDENTES 6
Datos de la empresa 6
Visión de la empresa 7
Estrategias generales 7
Ambiente laboral 8
Organización 8
11I. PROCEDIMIENTO 9
El procedimiento 9
La reunión inicial 10
Ejecución del plan de trabajo 15
IV. MARCO TEÓRICO 35
El cambio en las organizaciones 36
La consultoria de procesos y el rol del consultor 38
Estilos de liderazgo 39
La estrategia participativa 42
Costos asociados al cambio 44
Principales variables de la intervención 45
Solución de problemas y toma de decisiones en grupo 46
El consenso 48
Resistencia al cambio 49
El diseño de estructuras 52
V. ANÁLISIS y EVALUACiÓN 56
Criterio de calidad 56
Resultados colaterales 57
VI. CONCLUSIONES 59
Limitaciones y restricciones 59
Facilitadores de la intervención 61
Aportaciones 62
Sugerencias y recomendaciones 63
VII. BIBLIOGRAFíA 66
Anexos
l. INTRODUCCiÓN
El presente Reporte Laboral tiene por objeto compartir una experiencia exitosa en
la reestructuración de una empresa mediana-grande, a través de una intervención
de consultoría de procesos, con base en una estrategia participativa.
El objetivo especifico de la intervención fue, diseñar por consenso un organigrama
y un plan preliminar de implantación, que ayudara a resolver el problema de falta
de control de las operaciones y que respondiera mejor a las características y
dimensiones del negocio, a través de la participación activa del equipo de
dirección.
Los antecedentes, condiciones de la empresa y características generales de la
intervención, se describen a continuación:
Durante los tres años anteriores a 1998, Servicios de Personal, S. A. que se
dedica principalmente a la colocación de personal temporal , tuvo un crecimiento
excepcional en virtud del comportamiento del mercado y de una agresiva
estrategia de ventas. El resultado fue que, tanto el volumen de operaciones como
la facturación, prácticamente se duplicaron cada año a partir de 1995.
Como efecto de lo anterior, se incrementó la complejidad de la administración de
la empresa así como la necesidad de mayor control de las operaciones .
Adicionalmente, una auditoría realizada por la Oficina Internacional (Empresa
Matriz ubicada en Estados Unidos), reveló un deterioro notable en los sistemas de
control, derivado del rápido crecimiento de la empresa y una alta discrecionalidad
de los directivos, en la toma de decisiones.
Ante esta situación, a finales de 1997 la Dirección General inició acciones para
solucionar tales problemas, algunas de ellas fueron las siguientes:
• Incremento del control de las operaciones.
• Asignación de nuevas funciones a algunos puestos ejecutivos.
• Incremento en la centralización de decisiones.
• Cambios de puesto de algunos ejecutivos (rotación de puestos).
• Contratación de nuevos ejecutivos "fuertes".
• Algunas variaciones en la estructura (inclusión de una área nueva).
Para mediados de 1998, el problema persistía y al parecer se había incrementado
en parte, como efecto de las acciones desarrolladas por la Dirección General ya
que, adicionalmente al problema central, se percibía un preocupante índice de
incertidumbre en la organización, particularmente en el nivel de Subdirectores.
Ante esta situación, el Director General consideró que era necesario tomar
"medidas de mayor alcance" y decidió reestructurar la empresa, entendiendo por
reestructuración en este caso, el diseño e implantación de un nuevo
organigrama que respondiera mejor a las necesidades de la empresa en ese
momento.
La relevancia de este trabajo se puede ubicar en dos vertientes, una en cuanto a
las circunstancias en que se dio el contacto del Consultor con la empresa, sus
primeras acciones con el cliente y la propuesta de una estrategia y por otra parte,
la que se refiere al desarrollo mismo de la estrategia y el procedimiento seguido.
En cuanto al primer aspecto, el contacto con el cliente fue casi casual en tanto que
el Consultor solo tenía información de que la empresa requería de Capacitación y
Desarrollo sobre cuestiones asociadas a habilidades directivas (principalmente
para personal del nivel de Gerencia), lo cual resultó no ser prioridad para la
empresa en ese momento. Sin embargo, dada la oportunidad , el Director General
solicitó opinión sobre su decisión de implantar un nuevo organigrama (que ya
había diseñado), para atender la problemática que enfrentaba la organización.
2
Ante esto, el Consultor expresó su convicción de que el mero cambio de
organigrama no sería suficiente para resolver el problema y que la situación
parecía requerir de una intervención de mayor alcance y quizá de otra naturaleza
(consultoría técnico-administrativa), apoyada en una sólida planeación estratégica
del negocio, una reorganización que considerara la redefinición y alcance de
puestos-funciones y una amplia revisión-adecuación de polfticas, sistemas y
procedimientos, que permitiera sustentar el negocio en sus dimensiones actuales
y sentar las bases para un mayor crecimiento en el futuro; más aún cuanto que la
competencia se estaba fortaleciendo y habla indicadores del ingreso de nuevos
competidores en el mercado.
Por su parte, el cliente argumentó que el nuevo organigrama sería el primer paso
importante para una reorganización integral y que por el momento, no disponía del
tiempo necesario para una intervención de mayor alcance y duración.
Evidentemente, esto representaba un cambio trascendente para la empresa y el
autor percibió una interesante oportunidad de colaborar, apoyándose en técnicas y
estrategias propias del Desarrollo Organizacional y poner en juego sus
conocimientos y experiencias en este campo; sin duda, esto representaba un
verdadero reto profesional.
En virtud de lo anterior y ante una decisión tomada y un objetivo ya
determinado, el autor consideró que solo podría colaborar sugiriendo lo que a su
juicio era una mejor estrategia para definir e implantar el nuevo organigrama, esto
es: ante la decisión de diseñar e imponer el nuevo organigrama, el autor propuso
que el Director asumiera una actitud democrática, involucrando en el diseño del
nuevo organigrama a los directamente afectados por la decisión, lo que sin duda
disminuirla notablemente el impacto del cambio y las resistencias para su
implantación.
3
Así, aunque el estilo de liderazgo del cliente no era particularmente participativo,
ante las posibles ventajas de hacerlo de acuerdo con la estrategia sugerida,
propuso una reunión para conocer más sobre la estrategia, el procedimiento a
seguir, el rol del consultor y tomar una decisión. Desde luego, el autor tuvo
especial cuidado de explicar las bases teóricas que sustentaban su sugerencia,
los objetivos de una consultoría de procesos y de precisar que, de ninguna
manera, su intervención tendría por objeto -citando a P. R. Lawrence (1969)-
"ayudarle a hacer tragar el cambio". Como efecto de la reunión, el cliente aceptó
cambiar su decisión y solicitó una Propuesta Preliminar de Intervención, la cual fue
aceptada, a condición de que se le presentara un Plan de Trabajo Detallado sujeto
a revisión, para su aprobación final.
Como se desprende de lo anterior, al Consultor se le presentóla disyuntiva de
rechazar la intervención en virtud de la convicción de que incidiría de manera
limitada en la solución del problema; o aceptar intervenir, con la seguridad de que
una estrategia participativa reduciría la resistencia al cambio, predispondría
favorablemente a los involucrados y facilitaría el proceso de implantación del
nuevo organigrama con mejores posibilidades de que el resultado incidiera
favorablemente en la solución. Asimismo, representaría una importante
experiencia de aprendizaje del grupo directivo, para la introducción de otros
cambios a realizarse en el corto y mediano plazos, de acuerdo con las intenciones
expresadas por el Director General.
Para el caso, el autor optó por la segunda opción en la medida que consideró que
representaba un verdadero valor agregado para la organización, una utilidad real
para los fines de la Dirección General y una magnífica oportunidad para los
participantes de incidir en el cambio e identificar y precisar (durante el proceso), el
impacto que esto tendría para cada uno de ellos.
4
La relevancia de este apartado en este Reporte Laboral, radica en que lo descrito
permite hacer visible aunque de manera tangencial, una de las muchas cuestiones
éticas que se pueden presentar en la práctica profesional del Psicólogo del
Trabajo. Afortunadamente para el caso, la teoría del Desarrollo Organizacional
cuenta con suficientes elementos (principios, creencias, valores, técnicas, etc.),
para orientar el desempeño del Consultor en este campo. Desde luego, sin
demérito de que este aspecto, puede ser materia de amplio estudio y análisis de
otra u otras disciplinas o especialidades.
En cuanto a la segunda vertiente la, relevancia reside en la estrategia elegida y el
procedimiento seguido para lograr los objetivos de la intervención y que en
términos generales, consistió en el desarrollo de las siguientes etapas:
1. Presentación del Plan de trabajo detallado a la Dirección General para ajuste y
aprobación, y preparación de la Junta de Arranque.
11 . Recabo de información de la empresa y otras actividades.
111. Sesión de Arranque y presentación del Plan General al Equipo.
IV. Sesión sobre "Introducción al Diseño de Estructuras".
V. Sesiones de trabajo con el equipo de Subdirección (5).
VI. Entrega de resultados: Nueva estructura (Organigrama) y Plan Preliminar de
implantación.
La intervención se llevó a cabo con la participación de nueve subdirectores , un
gerente y el Director General de la empresa, durante el período comprendido entre
el 24 de Junio e el 14 de Agosto de 1998. Las condiciones en que se realizó, el
procedimiento específico y los resultados, se detallan en los apartados
correspondientes de este Reporte Laboral.
5
11. ANTECEDENTES
Como se desprende de lo descrito en la introducción, el autor trabajó en esta
organización durante el periodo comprendido entre el 24 de Junio y el 14 de
Agosto de 1998, en calidad de Consultor externo. A continuación se proporcionan
las características de la empresa objeto de la intervención.
Datos de la empresa
Servicios de Personal, S. A. es una compañía que forma parte de una empresa
global con sede en Estados Unidos y con presencia en 54 países, dedicada al
reclutamiento, selección, contratación y colocación de personal temporal en las
empresas, absorbiendo las obligaciones patronales derivadas de la relación
laboral (Remuneraciones, IMSS, INFONAVIT, etc.), ante las autoridades y
dependencias gubernamentales correspondientes .
Adicionalmente, proporciona otros servicios (que para fines de la organización son
considerados como Unidades de Negocios), tales como: Reclutamiento y
selección de personal, Administración de nóminas y Servicios externos, este
último, que consiste en hacerse cargo de alguna área o función de las empresas-
cliente (ya sea dentro o fuera de sus instalaciones) , con personal reclutado,
seleccionado, contratado, administrado y remunerado por Servicios de Personal,
S. A., y de acuerdo con especificaciones establecidas por la empresa-cliente; tanto
en términos de características del personal , como de las operaciones y de sus
objetivos y resultados.
Otros servicios son Promociones, que implica la asignación de personal temporal
o estacional para la promoción de productos, marcas, servicios, ofertas, nuevos
productos, etc. para empresas a las que no conviene contratar personal de planta
para estos fines, así como el de Mensajería , entre los más importantes.
6
Como se observa, es una empresa muy diversificada y con una amplia variedad
de servicios relacionados altamente flexibles, y que tienen por objeto responder a
necesidades específicas de los clientes.
Actualmente, la empresa cuenta con 680 empleados distribuidos en alrededor de
70 Oficinas en toda la República, incluyendo algunas en Centroamérica y tiene
como promedio mensual, entre 15,000 y 17,000 empleados temporales, colocados
en aproximadamente 1,900 empresas-cliente. La antigüedad promedio del
personal es de cuatro años, la edad promedio es de 28 años y está constituida por
70% mujeres y 30% hombres.
Visión de la empresa
"Ser el mejor proveedor a nivel mundial de recursos humanos de alto valor
agregado y el centro de las mejores oportunidades de empleo" .
Estrategias generales
Ingresos. Enfocamos rigurosamente en industrias, localidades y clientes que
tienen fuertes oportunidades de crecimiento en el largo plazo, para proveerlos de
servicios de personal y soluciones.
Eficiencia. Mejorar continuamente a través de disciplinados procesos internos e
incrementos de productividad.
Tecnología. Explorar el implementar agresivamente, las oportunidades de
transformación de la tecnología de la información y comercio electrónico, para
desarrollar continuamente ventajas competitivas sustentables, en todos los
aspectos de las actividades de la compañía.
Organización y cultura. Capitalizar nuestra cultura empresarial corporativa
utilizando lo mejor de nuestro talento interno, desarrollando significativos planes
de carrera para los empleados y esforzándonos hacia las "mejores prácticas" en
todo lo que nosotros hacemos, a través de la organización global.
7
Ambiente laboral
Como ya se mencionó, como efecto del rápido crecimiento de los tres años
anteriores a la fecha de la intervención, se incrementó la complejidad de la
administración de la empresa así como la necesidad de mayor control de las
operaciones.
Asimismo, los resultados de la auditoría realizada al inicio de ese año (1998), por
la oficina internacional que revelaron un importante deterioro en los sistemas de
control, imprimieron un alto nivel de urgencia en la Dirección General para atender
las desviaciones identificadas al momento.
Lo anterior dio origen a diversas acciones (descritas en la Introducción de este
Reporte Laboral), que evidentemente no resolvieron el problema y si
incrementaron el nivel de inconformidad, inquietud e incertidumbre principalmente
en el nivel de subdirectores, lo cual fue corroborado durante las entrevistas
realizadas a los titulares de las diversas áreas de la organización. Así, en virtud de
tantos cambios fallidos, había fuerte escepticismo en relación a los beneficios de
este otro cambio.
En cuanto al ambiente externo, había evidencia de que la competencia se estaba
fortaleciendo y se contaba con información sobre el muy próximo ingreso de
nuevos competidores en el mercado.
Organización
El organigrama vigente se presenta en el Anexo 3
8
11I. PROCEDIMIENTO
En este apartado se describe el procedimiento seguido y las actividades
realizadas a lo largo de toda la intervención, desde el contacto inicial hasta su
conclusión y, aunque el sustento teórico en el que se apoya se desarrolla en el
apartado correspondiente, en los casos que lo amerita se señala la base teórica
de algunas acciones específicas.
En cuanto a la Consultoría de Procesos, aunque nunca se pretendió seguir un
guión, esta intervención -de una u otra manera- coincidiócasi íntegramente con
la secuencia propuesta por Edgar Schein (1973), como se describe en la sección
relativa al Marco Teórico.
El procedimiento
El procedimiento determinado y seguido para cumplir con los objetivos de la
intervención, consistió en los siguiente pasos:
1. Hacer un plan de trabajo muy riguroso en cuanto a objetivos, tareas a realizar y
tiempos asignados.
2. Informar al grupo de los objetivos de la intervención, el procedimiento y la
presentación del plan con el fin de lograr su aceptación.
3. Proporcionar conocimientos básicos sobre organización y diseño de
estructuras.
4. Revisar y cuestionar la estructura vigente (por el grupo).
5. Dividir al grupo de trabajo en dos y generar dos estructuras posibles
(alternativas).
6. Evaluar las dos alternativas.
7. Desarrollar una tercera alternativa (con base en las dos obtenidas) , que
respondiera a las dimensiones de la empresa, resolviera los principales
problemas expresados por la alta dirección y que fuera lograda por consenso .
9
8. Desarrollar un Plan Preliminar de Implantación de la nueva estructura.
La reunión inicial
Después del primer contacto con el cliente (descrito en la Introducción) y en virtud
de su interés en la consultoría, se llevó a cabo una reunión inicial con el Director
General de la empresa durante la cual explicó al Consultor los que, en su
apreciación, eran los problemas más agudos por los que atravesaba la
orqanizaclón al momento y sus causas. Asimismo, explicó los motivos (tanto
organizacionales como personales), que le habían llevado a decidir hacer una
reestructuración total de la empresa, algunas decisiones que había tomado en el
último año y medio y sobre todo, el poco tiempo de que disponía para llevarla a
cabo.
Asimismo, manifestó su determinación de no despedir a ningún ejecutivo como
efecto de la reestructuración, considerando que a ellos se debía el espectacular
crecimiento de los últimos tres años.
El cliente manifestó su particular interés por conocer más sobre la estrategia
sugerida por el consultor para llevar a cabo la reestructuración.
No sin antes insistir en que -aunque tomara más tiempo- sería más conveniente
una consultoría técnica, especializada en cuestiones de diseño organizacional
(con otro consultor), el autor de este trabajo explicó en detalle las ventajas de
involucrar al equipo de dirección en este cambio y que fueran ellos quienes
hicieran un nuevo organigrama a través de un proceso participativo y por
consenso, con base en un enfoque del liderazgo democrático. Esto último, sin
conocer aún el estilo de dirección del cliente, el estilo de toma de decisiones en la
empresa ni la madurez o capacidad de los ejecutivos para trabajar en grupo.
10
En este punto, el Consultor explicó con amplitud las bases teóricas que a su juicio
apoyaban su propuesta y proporcionó algunos otros elementos que consideró
útiles, con objeto de ayudar al cliente a tomar una decisión informada y razonada.
Asimismo, el Consultor mencionó los posibles "costos" asociados a una
intervención de esta naturaleza, así como las condiciones mínimas bajo las cuales
estaría dispuesto a intervenir en calidad de consultor de procesos, -cuyo objetivo
esencial es crear las condiciones para que el propio cliente produzca sus propias
soluciones- y de ninguna manera, en calidad de experto en diseño de estructuras
(esto último también explicado con amplitud). Algunas de las condiciones
expresadas por el Consultor, fueron las siguientes:
1. Que si la estructura se lograba por consenso, fuera aceptada sin reservas e
implementada de inmediato.
2. Que participaran únicamente los ejecutivos del equipo de dirección
(subdirectores) y que su participación (del Director), se reduciría al mínimo
necesario y sujeta a especificación, para evitar que incidiera en el proceso y en
el resultado.
3. Que el plan de la intervención que se propusiera, se cumpliera con todo rigor
en cuanto a asistencia, horarios y puntualidad.
4. Que se dispusiera de los recursos materiales apropiados (lugar de trabajo y
otras facilidades).
5. Que le fuera proporcionada de manera precisa y oportuna, toda la información
relacionada con la intervención que solicitara, incluso la necesaria para validar
las suposiciones del cliente acerca de los problemas principales y sus causas.
6. No conocer, ni que otros conocieran, el organigrama que había diseñado.
11
A cambio, el Consultor ofreció:
1. Lograr un organigrama por consenso en el plazo que se conviniera (se debía
negociar) , incluyendo un Plan Preliminar de Implantación de la nueva
estructura (que produciría el propio grupo) y cuya ejecución por supuesto,
quedaría totalmente a cargo de la Dirección General y los Subdirectores.
2. Mantenerlo al tanto de las incidencias del proceso y del avance de la
intervención , a través de juntas convenidas para el efecto.
Por su parte, el cliente condicionó la aceptación de la consultoría a los siguientes
puntos:
1. Por la urgencia que ya había manifestado, llevarla a cabo en un plazo mínimo
(a ser negociado).
2. Que no se distrajera mucho tiempo de los ejecutivos para no entorpecer el
trabajo normal (algunos radicaban en el interior del país).
3. Que se hiciera dentro de las jornadas de trabajo.
4. Que el Consultor controlara el proceso de tal manera que no hubiera quejas,
manifestaciones de inconformidad o reclamos y que, de ocurrir, suspendería la
intervención.
El Director General cambió su decisión de imponer la nueva estructura y aceptó
todas las condiciones del Consultor, expresando el compromiso de cumplirlas.
Por su parte, el Consultor estuvo de acuerdo con las condiciones del cliente
excepto con la cuarta ya que, con base en la información obtenida, sabía que
había habido muchos cambios en poco tiempo (algunos fallidos) y no era difícil
12
imaginar un clima de alta insatisfacción y (ante este nuevo cambio), de alta
incertidumbre, lo cual hacía prácticamente imposible que la gente no se
manifestara en ese sentido.
Al respecto, el Consultor ofreció diseñar un plan con sesiones de trabajo muy
rigurosas y orientar al grupo fundamentalmente hacia la tarea, de tal manera que
se redujeran al mínimo las posibilidades de manifestación de insatisfacciones. El
cliente mantuvo la advertencia, aunque aceptó la posibilidad de "un mínimo" de
quejas o muestras de inconformidad. Dada la situación y, aunque no hubo acuerdo
en lo que significaba "mínimo", el Consultor decidió correr el riesgo y aceptar la
consultoría que sin duda, representaba un fuerte reto profesional.
La importancia del punto anterior radica en que, desde el punto de vista del
Consultor era algo no negociable ya que atentaba contra los más elementales
principios de la consultoría de procesos y contra la ética particular del propio
Consultor que por supuesto, no estaba dispuesto a desempeñar la tarea de
controlador e inhibidor de quejas (lo que por cierto, no tuvo que hacer).
A continuación, el cliente proporcionó (sin reservas), toda la información solicitada
y expresó su total compromiso para apoyar la intervención y participar en el
proceso de la manera más productiva posible con base en lo convenido;
cumpliéndose con ello, uno de los objetivos del Consultor en esa reunión:
identificar la disposición y energía de cambio del cliente (lo que algunos autores
llaman "nivel de insatisfacción positiva").
Se dedicó tiempo a la determinación del plazo de la intervención, la duración de
las sesiones, los horarios probables, el procedimiento a seguir y otros elementos
necesarios para la integración de una propuesta. La reunión tuvo una duración
aproximada de 3:00 Hrs.
13
Generalmente, el contacto inicial deviene en una "reunión exploratoria" semejante
a la descrita y Shein (1973), asegura que muchos esfuerzos de consulta terminan
en esta etapa, lo cual estuvo a punto de ocurrir en esta ocasión, como se
desprende de lo anterior.
oras después, se presentó al cliente una Propuesta Inicial en la cual, con baseen la información de que se disponía al momento, se resumieron los
antecedentes, se precisó el problema (expresado por el Director), se determinó el
objetivo general, y se propuso un Plan de Trabajo calendarizado consistente en
seis etapas, incluidas cinco sesiones de trabajo con sus respectivos objetivos
(todo ello a realizarse en el período comprendido entre el 24 de Junio y el 7 de
Agosto de 1998):
1. Presentación a la Dirección General del Plan de Trabajo Detallado, para ajuste
y aprobación , y preparación de la Sesión de arranque.
11. Recabo de información de la empresa y otras actividades.
111. Sesión de arranque y presentación del plan general al equipo.
IV. Sesión sobre "Introducción al Diseño de Estructuras".
V. Sesiones de trabajo con el equipo de Subdirección (5).
VI. Entrega de resultados.
La Propuesta Inicial fue aceptada por la Dirección General de la empresa y se
desarrolló el Plan de Trabajo Detallado de la intervención, describiendo el
objetivo general, así como los objetivos específicos de cada etapa. Para cada
sesión de trabajo se precisó lo siguiente:
• Objetivos específicos a lograr, expresados en términos de comportamientos
(actividades).
• Duración de cada sesión y de cada actividad.
• Mecánica de desarrollo (instrucciones sobre lo que se debería hacer y cómo,
para lograr cada objetivo / actividad) .
14
• Recomendaciones para contextualizar la actividad, trabajar con calidad y
optimizar el tiempo, cuando fue necesario.
• Tarea (s) para la siguiente sesión (en su caso).
Notas:
1. Para los fines de esta descripción del procedimiento, se incluyen tres puntos:
a) Resultados de cada sesión, b) Observaciones (donde procede) y e) Fecha
en que se llevó a cabo cada Etapa o Sesión. Asimismo, los aspectos de cada
sesión se expresan en tiempo pasado.
2. Con objeto de no incurrir en exceso de detalle, solo se menciona la duración de
la sesiones y se omite la duración de cada actividad.
3. El programa calendarizado se muestra en el Anexo 1.
4. En virtud de que el desarrollo de la intervención correspondió prácticamente a
todo lo planeado, para los fines de este Reporte Laboral no se documentó el
Plan de Trabajo Detallado presentado al cliente, solo se describe la ejecución
debido a que, las únicas desviaciones ocurridas consistieron en algunas
variaciones en la duración de las sesiones y la realización de una sesión de
trabajo adicional, que amplió el plazo en una semana más (del 7 al 14 de
Agosto), lo cual se hace notar y se explica en su momento, en este mismo
apartado.
Ejecución del plan de trabajo
A continuación se describe cada una de las Etapas y de las Sesiones de trabajo,
as! como los resultados obtenidos en cada fase:
1. Presentación del Plan de Trabajo Detallado a la Dirección General.
Durante la presentación del plan se confirmaron y se especificaron algunos
acuerdos y se trataron los siguientes puntos:
15
1. Participarían todos los Subdirectores, el Gerente de Recursos Humanos y
el Director General, quien garantizó la asistencia y puntualidad de los
convocados (lo cual se cumplió cabalmente).
2. La duración de la intervención no debería rebasar la fecha establecida en el
Plan (7 de Agosto), excepto con anuencia específica de la Dirección, por la
posibilidad de que el número de sesiones no fueran suficientes.
3. Con el objeto de no distraer a los ejecutivos de su trabajo normal más del
mínimo necesario, la duración de las sesiones de trabajo oscilarían entre
dos y tres horas cada vez (de acuerdo con el programa).
4. Ante el riesgo de que las sesiones pudieran convertirse en una vía de salida
de quejas y manifestaciones de insatisfacción (destapar una "caja de
Pandora"), el cliente insistió en que éstas se llevaran a cabo de manera
más o menos dirigida y controlada, dentro del marco-objeto de la asesoría .'
1 Cuando el Consultor aceptó correr el riesgo de que la intervención fuera suspendida (porque
habla decidido no impedir la manifestación de quejas ni incidir en el grupo para que no las
expresaran) , tenía en mente hacer un diseño del plan lo bastante riguroso para mantener al grupo
focalizado en la tarea y reducir al mínimo la posibilidad de expresión de quejas. Por experiencia, el
autor sustenta la idea de que es posible y legítimo, hacer ciertos arreglos en los sistemas para
orientar el desempeño de grupos, a condición de no incurrir en acciones inductivas o
manipulatorias .
Afortunadamente, hay literatura que apoya esta idea. Al respecto, Maier (1980, cap. 7) se refiere a
dos "Métodos de Discusión para Objetivos Especlficos": 1) Discusiones no dirigidas y libres y 2)
Discusiones por desarrollo. "Las Discusiones por desarrollo tienen como propósito darle cierta
estructura a la discusión del grupo con el fin de aumentar la calidad de una decisión del grupo" (p.
174). Abundando en el tema, expresa:
A menudo, las discusiones son ineficientes debido a que su desarrollo puede seguir un
esquema un poco desorganizado {y}, la Discusión por desarrollo tiene como finalidad
sincronizar la discusión de problemas, de manera que la gente discuta el mismo aspecto de un
problema al mismo tiempo.
Esto se logra dividiendo el problema en puntos, temas o partes por separado ... {y} ... la
organización de los temas contribuye a un tratamiento más sistemático y ordenado. La
experiencia del progreso y cierto sentido de realización también serIan más evidentes, debido
a que hay una progresión de un tema a otro.
Finalmente y de manera puntual, señala: "La cuestión de, si el desglose del tema se puede arreglar
de manera que con ello se logre un resultado deseado, también debe considerarse. Si el desglose
del problema conduce a la solución deseada por el conductor, se convierte en una forma de
manipulación y deja de ser un factor útil para mejorar la discusión". (p. 176).
16
5. El Director insistió en participar en todo el proceso, sin embargo el
Consultor expresó su temor de que esto alterara tanto el proceso de las
sesiones como el resultado final ya que, debido a su "peso psicológico"
sobre el grupo, podría sesgar opiniones y juicios, inhibir propuestas e
iniciativas de los participantes o incluso, imponer algunas ideas aún sin
proponérselo. Ante esto, el Director General ofreció estar presente pero no
intervenir, excepto en las ocasiones establecidas por el Plan (lo cual
cumplió con todo rigor).
6. El Director General ofreció todas las facilidades para que el Consultor
tuviera acceso a toda la información necesaria para la intervención,
incluyendo la concertación de entrevistas con todos los Subdirectores
participantes en el proceso y algunas otras personas con información o
funciones clave.
7. De acuerdo con la evolución del proceso y solo en caso necesario, se
tendrían reuniones particulares entre el Consultor y la Dirección, para
informar de incidencias o tratar aspectos especificos.
8. Se contaría con dos aulas totalmente equipadas para trabajo en grupo y en
subgrupos, incluida una Asistente para auxiliar en las tareas y tomar notas
sobre acuerdos de grupo (en caso necesario) y proveer de los materiales
que se requirieran.
9. Para evitar posibilidad de sesgo en los resultados, el Consultor insistió en
no conocer (ni que otros conocieran) el organigrama que el Director ya
había diseñado.
17
10.Con objeto de asegurar la comprensión del cliente sobre las bases teóricas
que animaban la intervención, el Consultor documentó y explicó
nuevamente, lo tratado al respecto durante la entrevista inicial (se describe
en el apartado relativo al Marco Teórico).
Resultados
• Se aprobó el Plan, se hicieron algunos ajustes de fechas y horarios y se
planeó la Sesión de arranque.
• No hubo necesidad de presentar un nuevo plan.
Fecha: Junio 24, Duración: 2:30 Hrs.
11. Recabo de información de la empresa y otras actividades.
La obtención , análisis, procesamiento y validación de la información necesaria
para realizar la intervención, se llevó a cabo a lo largo de todo el proceso. A
continuación se señalanalgunas de las actividades realizadas por el Consultor
al respecto (las dos primeras como preparación para la Sesión de arranque):
1. Recabo de información sobre la empresa, su estructura actual, número de
empleados, servicios que proporciona, curricula de los participantes, etc.,
aportada principalmente por la Gerencia de Recursos Humanos.
2. Entrevistas con todos los participantes.
3. Obtención de información relevante sobre objetivos, estrategias y recursos
de la empresa (proveniente principalmente de la Dirección General).
4. Entrevistas con personal de línea y otras personas con funciones clave, con
objeto de verificar la falta de control en algunas operaciones importantes.
5. Análisis y procesamiento de la información, preparación de las sesiones de
trabajo, ajustes al programa sobre la marcha y elaboración, entrega y
análisis del informe final.
18
Resultados
• Los objetivos de las entrevistas, la Guía de Entrevista y los resultados se
presentan en el Anexo 2.
Observaciones
• Las entrevistas se llevaron a cabo en la fecha y hora establecidas en la
agenda. Con el fin de cumplir con el ofrecimiento de confidencialidad, en
ningún momento el Consultor divulgó o comentó el contenido ni los resultados.
Fecha / Duración: Del 29 de Junio al 4 de Agosto.
111. Sesión de Arranque y presentación del Plan General al equipo.
Objetivos
1. Informar al grupo sobre los objetivos, caracteristicas y condiciones de la
intervención y presentar al Consultor con el grupo de trabajo.
2. Presentar el Plan General de la intervención y exponer los objetivos de cada
sesión:
• Sesión de arranque.
• Seminario sobre "Introducción al diseño de estructuras".
• Sesión 1: Análisis de la estructura actual.
• Sesión 2: Determinación de dos estructuras posibles.
• Sesión 3: Evaluación de alternativas
• Sesión 4: Integración de alternativas: Estructura final
• Sesión 5: Determinación de un Plan Preliminar de Implantación
3. Escuchar opiniones sobre el plan y su desarrollo y aclarar dudas al respecto.
Mecánica
• El Director General informó de la decisión de reestructurar la empresa como
medio para atender los problemas de falta de control en las operaciones y de
la alta discrecionalidad con que se estaban tomando decisiones en las áreas
de trabajo (lo cual ya era de todos conocido). Asimismo, explicó el objetivo
19
general del plan, presentó al Consultor con los integrantes del grupo y explicó
porque optó por hacerlo de manera participativa.
• Expresó su compromiso de que el organigrama resultante sería aprobado e
implantado sin reservas si se lograba por consenso, y que nadie sería
despedido como efecto de la reestructuración.
• Indicó que la reestructura sería el primer paso y que luego, vendrían las
descripciones de puestos, el análisis de cargas de trabajo, el fortalecimiento
de sistemas, etc.).
• El Consultor expuso los objetivos y mecánica de la sesión, presentó el Plan
Genera y explicó los objetivos de cada una de las sesiones, así como su
duración.
• Asimismo, recordó al grupo su rol como consultor de procesos que ya había
explicado durante las entrevistas, agregando que solo durante el Seminario
sobre "Introducción al diseño de estructuras" , asumiría un rol de instructor
"experto".
• Tanto el Director General como el Consultor aclararon las dudas que surgieron
respecto al plan de trabajo.
• Se proporcionó al grupo el Programa Calendarizado de las Sesiones.
Resultados
• Los participantes expresaron su agrado por la decisión de que se implantaría
el organigrama que se obtuviera por consenso y de que no habría despidos.
Asimismo, la mayoría comentó su disposición de colaborar y participar
activamente para hacer un buen trabajo.
Observaciones
• El Director instó al grupo para que fuera "partícipe del cambio y no solo
espectadores".
• El plan se propuso buscando el acuerdo del grupo, dando oportunidad a los
participantes de modificarlo y se les pidió opinión sobre las acciones a seguir,
20
advirtiendo que, después de ser aceptado debería ser cumplido con precisión,
lo cual todos aceptaron.
Fecha: Julio 3, Duración: 3:00 Hrs.
IV. Seminario sobre "Introducción al diseño de estructuras"
Objetivo
• Proporcionar a los participantes elementos básicos sobre el diseño de
estructuras para que puedan colaborar productiva y eficazmente en el proceso
de definición de una estructura de organización apropiada para la empresa.
Temario
1. Introducción y antecedentes del diseño de estructuras.
2. Objetivos, estrategias, tecnología y entorno de las organizaciones, como base
para la determinación de estructuras.
3. Diseño de estructuras.
4. Formas de división departamental.
• Estructuras funcionales
• Estructuras por propósitos comunes
• Producto, servicio, área geográfica, segmento
• Estructuras mixtas.
• Estructuras matriciales.
5. Coordinación y control.
• La cadena de mando.
• La unidad de mando.
• El tramo de control.
6. Las funciones staff.
• Departamentos staff.
21
Mecánica
• El Consultor expuso a manera de seminario-conferencia, la información que se
consideró básica para participar productivamente en el proceso del diseño del
nuevo organigrama. Asimismo, enfatizó en todo momento el hecho de que las
estructuras organizacionales deberían ser producto de los objetivos y
estrategias de la empresa y no a la inversa (Nadler y Tushman, 1999).
Resultados
• Los participantes contaron con los conocimientos básicos para diseño de
estructuras (organigramas), necesarios para abordar la tarea.
Observaciones
• El Consultor había solicitado al Director que no asistiera al seminario y,
aunque la exposición de los temas fue evidentemente dirigida, la mayoría de
los participantes aprovecharon la oportunidad para manifestar problemas,
inconformidades y algunas quejas (incluso, algunos insinuaron lo poco útil del
seminario para los fines y manifestaron cierta impaciencia por iniciar el trabajo
en sí), lo cual fue permitido y aceptado por el Consultor, con la idea de que
disminuyeran las tensiones y no se manifestaran en las sesiones posteriores.
• Al término de la exposición se proporcionaron notas de apoyo a los
participantes y referencias bibliográficas.
• Como los participantes se quejaron de la falta de tiempo, la Dirección autorizó
una hora más para el resto de las sesiones.
Tarea
• Estudiar las notas de apoyo proporcionadas .
Fecha: Julio 10, Duración: 3:30 Hrs.
V. Sesiones de trabajo con el equipo de subdirección
Las sesiones fueron planeadas rigurosamente con objeto de optimizar el tiempo
disponible y cumplir con una de las condiciones que había impuesto la Dirección
22
en relación al tiempo de los ejecutivos. Asimismo, el alto nivel de detalle en la
planeación ayudó a mantener al grupo en el curso del plan, minimizando quejas y
algunas otras manifestaciones indeseables que preocupaban a la Dirección, de tal
manera que el plan en sí mismo hizo las veces de elemento de control en este
aspecto y no el Consultor.
Así, en todos los casos, al inicio de cada sesión, el Consultor expuso los objetivos
y la mecánica y se proporcionó a los participantes una copia del programa
detallado (con los temas, tiempos de trabajo y de descanso, actividades, etc.). A
continuación se describen cada una de las Sesiones que se llevaron a cabo
durante esta Etapa:
Sesión 1: Análisis de la estructura actual
Objetivos
1. Informar a los participantes (por parte del Director General) , los objetivos y
estrategias para el corto, mediano y largo plazos, así como las fortalezas-
debilidades y las oportunidades-amenazas de la Compañía en ese momento,
(incluyendo los recursos tecnológicos con que cuenta y el entorno en el que se
desempeña).
2. Convenir algunas normas mínimas que regirían el desempeño del grupo
durante el proceso.
3. Determinar qué, cómo y cuándo se comunicarían a todo el personal, las
acciones que se estaban realizando en cuanto a la reestructura.
4. Graficar la estructura actual de Servicios de Personal, S. A..
5. Identificar puntos fuertes y débiles de la estructura, en relación a objetivos,
estrategias, tecnología y entorno.
6. Identificar áreas de mayor problema en el momento, con objeto de focalizar la
atención durante las sesiones siguientes.
23
Mecánica
• El Consultor expuso los objetivos y mecánica de la sesión.
• El Director hizo declaraciones respecto al proceso de reestructura, comunicó
los objetivos y estrategias más importantes de la empresa para el corto,
mediano y largo plazos y describió las características de la empresa y su
entorno, al momento.
• El grupo propuso algunas reglas para trabajar y ser productivos.
• El grupo deliberó, comentó e integró el comunicado y decidió que fuera el
Director General quien lo emitiera de inmediato, para evitar inquietudes y
rumores.
• Se pidió al grupo que se organizara como le fuera más conveniente para
graficar el actual organigrama (completo, en hojas de rotafolios y en la pared).
• El grupo identificó y comentó las fortalezas y debilidades del organigrama
vigente, de acuerdo con los objetivos y estrategias presentados por la
Dirección. Asimismo , identificó y comentó las áreas que consideró criticas o
problemáticas en ese momento.
Resultados
• Reglas básicas a cumplir durante el proceso.
• Comunicado a todo el personal.
• El organigrama (real) vigente en ese momento (Anexo 3).
Observaciones
• Se identificaron inconsistencias en cuanto a la plantilla de personal (en el caso
de algunas subdirecciones, no coincidió el personal real a su cargo y las cifras
que Recursos Humanos había proporcionado). Esto fue una evidencia más de
falta de control que imperaba, nadie lo exhibió (el Director no estaba presente ,
solo había participado en el inicio) y el Consultor no lo reportó (no era
importante para los fines del trabajo) .
• Considerando que el proceso de reestructura no cuestionaba la capacidad o
aptitud o desempeño de nadie y que la tarea era solo documental (graficar el
24
organigrama actual), no había nada que defender (todavía), de tal manera que
el grupo trabajó bien y sin contratiempos, se enfocaron en la tarea.
• Durante el proceso, se observaron debilidades para comunicarse entre sí y
para escuchar a otros y fue evidente la falta de habilidad para trabajar en
grupo. El Consultor lo hizo notar y recomendó algunas acciones al respecto.
Tarea
• Revisar el organigrama actual y pensar en modificaciones posibles de acuerdo
con las fortalezas-debilidades obtenidas y considerando las áreas problema de
mayor incidencia en la buena marcha de la empresa.
• Hacer notas de apoyo para sustentar sus propuestas en la siguiente sesión.
Fecha: Julio 17, Duraci"ón: 3:00 Hrs.
Sesíón 2: Determinación de dos estructuras
Objetivos
1. Recapitular y proporcionar información complementaria sobre objetivos y
estrategias de la empresa para el corto, mediano y largo plazos (a cargo del
Director General).
2. Determinar y graficar dos estructuras posibles, que respondieran a las
necesidades del momento y del futuro próximo de Servicios de Personal, S. A.
Mecánica
• El Consultor expuso los objetivos y mecánica de la sesión.
• El Director General resumió la información que expuso la sesión anterior y
proporcionó datos complementarios.
• El Consultor dividió el grupo en dos y determinó quiénes integrarían el Grupo
"A" y quiénes el Grupo "8" .
• El Consultor dio instrucciones para que cada subgrupo se organizara como le
pareciera más apropiado para graficar (cada uno), un organigrama completo
25
(en hojas de rotaforios y en la pared), que a su JUICIO respondiera a las
necesidades de la empresa para su óptimo desempeño.
• Los grupos trabajaron de manera independiente (uno en cada salón), se les
indicó que se trataba de una sesión de creatividad en la que tendrlan que
"inventar" un nuevo organigrama, con base en la información proporcionada.
• Al terminar la tarea, cada grupo documentó brevemente (para uso personal),
las razones que sustentaban las diferencias más significativas respecto al
organigrama vigente.
Recomendaciones
• Tomar el organigrama vigente solo como referencia.
• Al trabajar, los grupos deberían tener en mente, además de las estrategias y
los objetivos, las consideraciones sobre tecnologla y del entorno mencionadas
por la Dirección.
• Pensar solamente en puestos-funciones, no en personas.
• Considerando las estrategias y objetivos proporcionados por la Dirección,
deberían determinar qué necesitaba la empresa para lograrlos y "traducir"
tales necesidades en funciones, con objeto de incorporarlas a la estructura de
Servicios de Personal , S. A.
Resultados
• Se obtuvieron dos organigramas (Anexo 3).
• Se observó cierta mejora en la comunicación de los subgrupos (eran menos
variables I cinco participantes por grupo) y en la forma de trabajar (ambos
grupos decidieron un método de trabajo y se dividieron la tarea para term inarla
en el tiempo asignado, uno de los grupos designó a un participante para que
controlara el tiempo) .
Observaciones
• Considerando que tanto durante las entrevistas iniciales y como en las
sesiones anteriores el Consultor identificó alianzas entre algunos de los
26
participantes, dividió al grupo separando a los aliados, cuidando de que no
estuvieran en el mismo grupo.
• A cada participante se le entregó copia de las dos estructuras.
Tarea
• Revisar los dos organigramas para identificar las fortalezas de cada uno.
Fecha: Julio 24, Duración: 3:00 Hrs.
Sesión 3: Evaluación de alternativas
Objetivos
1. Explicar las estructuras determinadas durante la sesión anterior, sustentando
las principales variaciones a la estructura vigente (a cargo de los participantes).
2. Identificar ventajas y desventajas (fortalezas-debilidades) de cada una de las
estructuras presentadas.
Mecánica
• El Consultor expuso los objetivos y mecánica de la sesión.
• El Equipo "A" expuso al otro grupo la estructura que determinó en la sesión
anterior, precisando cómo ese diseño respondia a las estrategias y objetivos
proporcionados por la Dirección y de qué manera se vinculaba a las
características tecnológicas y del entorno de la empresa.
• Del mismo modo, el Equipo "B" expuso al otro grupo la estructura que
determinó en la sesión anterior.
• Con el fin de evitar confusiones, durante las exposiciones debían explicar cómo
se había entendido cada función o puesto, mencionando por lo menos su
propósito, alcance y algunas de las tareas más importantes de los puestos
principales de cada área.
• El grupo completo, hizo una lista de ventajas-fortalezas y de desventajas-
debilidades de cada una de las dos estructuras.
27
Recomendaciones
• Con objeto de mantener el rumbo, tanto al explicar las estructuras obtenidas en
la sesión anterior como al identificar ventajas-desventajas de cada una, se
recomendó a los grupos tener a la vista (en todo momento) las estrategias, los
objetivos y las consideraciones sobre tecnología y del entorno, proporcionadas
por la Dirección.
• Asimismo , se les insistió en que debían pensar solamente en puestos-
funciones, no en personas.
Resultados
• Lista de ventajas-desventajas de las dos estructuras.
• Se observó cierta mejora en la comunicación.
Observaciones
• Las discusiones llegaron a ser acaloradas pero el Consultor advirtió sobre el
riesgo de descalificaciones o agresiones y ayudó al replanteamiento de
argumentos y verificación de que habían sido comprendidos, antes de las
réplicas.
• Contra lo que el Director esperaba (estaba como observador), la sesión se
desarrolló siempre focalizada a la tarea y no hubo conflictos.
Tarea
• Individualmente, revisar la lista de ventajas-desventajas de cada estructura y
hacer (en borrador), una estructura que combinara las ventajas de ambas para
usarla como "material de trabajo" para la siguiente sesión.
• Al revisar, tratar de identificar posibles dificultades para su implantación.
Fecha: Julio 27, Duración: 3:00 Hrs.
28
Sesión 4: Desarrollo de la mejor alternativaObjetivos
1. Aclarar (por parte del Director), algunos aspectos surgidos en las discusiones
anteriores, con objeto de facilitar la tarea.
2. Con base en la información procesada en las sesiones anteriores y las
ventajas-desventajas identificadas de las dos estructuras ya generadas,
producir una estructura que respondiera lo mejor posible a los requerimientos
de los objetivos y estrategias del negocio.
Mecánica
• El Consultor expuso los objetivos y mecánica de la sesión.
• El Director General aclaró (con objeto de favorecer acuerdos entre los
participantes), algunos aspectos relacionados con algunas funciones que
podrían incidir críticamente en el cumplimiento de las estrategias.
• Ya que todo el grupo tenía información sobre las dos estructuras, con objeto de
facilitar la comunicación al realizar la siguiente tarea, se integraron tres grupos
para que identificaran (durante 30 minutos), los puntos de coincidencia y
acuerdo de ambas estructuras, antes del trabajo con el grupo completo.
• El grupo completo trabajaría durante el resto de la sesión para concluir con una
estructura que a juicio de todos o la mayoría, cumpliera con los requisitos
establecidos.
Recomendaciones
• Durante todo el proceso, se debía tener en mente que el objetivo era mejorar y
construir. Asimismo, considerar que no todo lo que se había hecho en el
pasado, estaba mal y que había muchas cosas rescatabies.
• Pensar solamente en puestos-funciones, no en personas.
• Recordar en todo momento, que la estructura era solo una parte del proceso
de mejora, que requeriría de ser sustentado por acciones en sistemas y
29
tecnología, estrategias, políticas, estilos de dirección y cultura organizacional,
además de los planes y programas que resultaran.
• Hacer el máximo esfuerzo de comunicación y empatía para llegar a acuerdos
razonables, con objeto de impedir al máximo posible, el arbitraje de la
Dirección General.
Resultados
• Una nueva estructura, obtenida por consenso (Anexo 3).
• Una mejora visible en la capacidad de trabajo en grupo y en la comunicac ión
(distribución más clara de las tareas, optimización del tiempo, mejor disposición
para escuchar a otos, etc.)
Observaciones
• Aunque durante las entrevistas iniciales el Consultor ya había identificado
problemas en cuanto a los objetivos y funciones de las Areas de
Comercialización y Operaciones, en ningún momento propuso al grupo que se
atendiera el asunto ni lo informó a la Dirección General, esperando que el
propio grupo lo evidenciara y lo atendiera, lo cual ocurrió.
• Así, durante el desarrollo de esta sesión, surgieron dos aspectos críticos
asociados a funciones de los Gerentes Regionales y de Zona y al rol del Área
de Comercialización y que el grupo consideró que afectarían notablemente el
proceso de implantación, por lo cual se acordó (con anuencia de la Dirección
General), tratarlos en una sesión específica, antes de atender lo relativo al Plan
Preliminar de Implantación (se programó una sesión adicional a las
consideradas en el Plan).
• Asimismo, la nueva estructura no reflejó los dos casos que se habían
detectado sobre Unidades de Negocios que dependían de Subdirectores de
Áreas staff, el propio grupo lo corrigió.
• En virtud de que la estructura final, produjo un nuevo nivel (Directores de
Área), el Director General consideró necesario comunicar algunos criterios y
30
políticas para la definición de tales puestos de Dirección, por lo que se decidió
incluirlo en la agenda de la siguiente sesión.
• Cuando trabajaron en el organigrama sabían de qué funciones I puestos se
trataba (aunque no se hicieron descripcíones).
Tarea
• Hacer las Descripciones de puestos del Gerente Regional, Gerente de Zona y
Subdirector de Comercialización (que fueron encomendadas a algunos
particípantes que tenían experiencia sobre el tema y la información necesaria) .
Fecha: Julio 31, Duración: 3:30 Hrs.
Sesión 5: Discusión de temas críticos
Objetivos
1. Definir y clarificar las funciones y responsabilidades del Gerente Regional y del
Gerente de Zona.
2. Precisar el rol de Comercialización y su relación o incidencia en Operaciones.
3. Comunicar (por parte del Director), las políticas, criterios y referencias para la
definición de Direcciones, Subdirecciones y Gerencias, con objeto de orientar
el proceso de transformación de la estructura actual a la deseada.
Mecánica
• El Consultor expuso los objetivos y mecánica de la sesión.
• Los participantes encomendados de hacer las Descripciones de puestos del
Gerente Regional y Gerente de Zona, las presentaron al grupo, se comentaron
y se hicieron los ajustes que fueron necesarios .
• El grupo (incluyendo la participación activa del Director General), debatió sobre
la función de Comercialización-ventas y su incidencia en el área de
Operaciones y se definió el rol específico de cada puesto, con objeto de
eliminar confusiones.
31
• El Director precisó las políticas y criterios para la definición de los puestos
ejecutivos.
Recomendaciones
• Por la importancia de los aspectos a tratar en esta sesión, todas las
conclusiones a las que se llegaran deberían ser documentadas.
Resultados
• Descripciones de puestos de las Gerencias Regionales y de Zona (Anexo 4).
Observaciones
• No se documentaron las descripciones de puestos de Comercialización y
Operaciones (se decidió hacerlo posteriormente) . Sin embargo, hubo acuerdos
sobre sus funciones y responsabilidades , avalados por la Dirección General.
Fecha: Agosto 7, Duración: 5:30 Hrs.
Sesión 6: Determinación del Plan Preliminar de Implantación
Objetivos
1. Determinar y documentar, cursos de acción a seguir para la implantación de la
nueva estructura, identificando y considerando los principales problemas
potenciales y cómo atenderlos.
2. Determinar las acciones que se pueden realizar de inmediato (primeros logros),
para estimular y favorecer la implantación desde ese momento.
3. Diseñar un Plan Formal de comunicación al personal , sobre los cambios.
Mecánica
• El Consultor expuso los objetivos y mecánica de la sesión.
• El grupo completo trabajaría en la forma que lo deseara , para determinar un
Plan Preliminar de Implantación (acciones concretas), precisando qué se
32
debería hacer, cómo, quién o quiénes, cuándo (fechas o plazos) y en algunos
casos, cuánto costaría hacerlo.
• Se indicó al grupo que, en el caso de que una acción estuviera condicionada a
que otra se realizara (recabo de información , datos, cifras, decisiones, etc.),
por lo menos se debería determinar la fecha o plazo en que se estimaba que
se obtendría o se llevaría acabo la acción condicionante.
• El Consultor explicó brevemente el método de Kepner & Tregoe (1970), para
determinar qué acciones preventivas y/o contingentes se deberán tomar para
asegurar el cumplimiento del Plan y que consiste en el Análisis de Problemas
en Potencia (APP) , respondiendo a la pregunta: ¿ Qué puede fallar o salir mal?
• El grupo identificó y decidió las acciones a realizar de inmediato, para poner en
marcha (en la práctica) la reestructuración, con objeto de responder lo más
pronto posible a las expectativas del personal.
• Aunque el personal ya había sido informado del cambio , todavía era necesario
diseñar un plan más estructurado para comunicar las acciones a realizar.
Recomendaciones
• El consultor insistió en que, cuando se trabajara sobre el Plan Preliminar de
Implantación, sin importar el método o estrategia que se eligiera, en todo
momento debían tener presente que, cualquier acción en una de las áreas
tendría impacto en el resto y viceversa.
• Se enfatizó esta última recomendación, porque expresaba la aspiración de la
Dirección General de desarrollar en el grupo, una percepción integral de la
organización y de empezar a construir una visión compartida del negocio.
Resultados
• El Plan Preliminar de Implantación (Anexo 5).
33
Observaciones
• Aunque (de acuerdo con los objetivos), el Consultor esperaba que se
identificaranlos principales problemas potenciales del plan, el grupo pidió
hacerlo después (por razones de tiempo).
• Asimismo, el Plan de Comunicaciones al personal no fue completado pero, se
integró un Comité para llevarlo a cabo la semana siguiente .
• Todos los participantes mostraron mucho interés en las discusiones, las cuales
fueron más estructuradas que en las sesiones anteriores . Hicieron buen uso de
los recursos (rotafolios, diagramas, formatos, gráficas de Gantt, etc.) y el nivel
de colaboración fue notable.
Fecha: Agosto 10, Duración: 5:30 Hrs.
VI. Entrega de resultados
Que consistió en una reunión con el Director para la discusión del Informe de la
Intervención, que contenia la descripción de las incidencias relacionadas con la
consultoría: acuerdos tomados, desarrollo de las etapas y sesiones de trabajo ,
documentación generada, el organigrama final, el Plan Preliminar de Implantación ,
incluyendo un apartado de conclusiones y recomendaciones. Durante el análisis,
el Consultor justificó sus recomendaciones y explicó los principales aspectos a
cuidar durante el proceso de implantación.
Fecha: Agosto 14, Duración: 2:30 Hs.
34
IV. MARCO TEÓRICO
Como se ha señalado en la Introducción, la intervención motivo de este Reporte
Laboral se inscribe en el marco del Desarrollo Organizacional, (entendido como
una respuesta al cambio y con una visión sistémica de la orqanizaci ónr', en la
medida en que cumple con sus fundamentos y valores y con algunas de las
suposiciones· e hipótesis básicas. Asimismo, comparte las metas del DO que
según M. Beer (citado por French y Bell, 1996), consisten en:
1. Incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, las
personas y la cultura de la organización.
2. Desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización.
3. Desarrollar la capacidad de la organización de renovarse por sí misma.
En cuanto a los valores, el DO se sustenta tanto en los valores humanistas como
en los democráticos, con una visión positiva acerca de los individuos. Lo cual
implica reconocer la dignidad y valía de las personas, tratarlas con respeto,
aceptar que todas tienen un fuerte potencial de crecimiento y que son
esencialmente buenas. Asimismo, reconoce su derecho a ser libres y a recibir
trato justo y equitativo. De esta manera, cualquier intervención de DO que se
ostente como tal (incluida esta), se habrá de desempeñar necesariamente, dentro
de este marco.
Por lo que se refiere a las hipótesis del DO, French y Bell (1996), examinan
algunas de ellas tanto para tratar con individuos y con grupos, como para el diseño
y dirección de organizaciones. Dado lo extenso de este tema y para los fines de
este trabajo, a continuación solo se transcriben dos relacionadas con el trato con
individuos:
2 "La teoría de sistemas satura toda la teoría y práctica del desarrollo organizacional, desde el
diagnóstico hasta la intervención y la evaluación" (French y Bell, p. 95).
35
La primer hipótesis es que, casi todos los individuos experimentan impulsos
hacia el crecimiento y desarrollo personales, si se proporciona un ambiente
que los apoye y que a la vez les ofrezca un reto.
La segunda hipótesis es que, la mayoría de las personas quiere y es capaz de
hacer contribuciones a un nivel más elevado para el logro de las metas de la
organización, del que permite la mayor parte de los ambientes en las
organizaciones (p. 77).
Sin menoscabo de la primera y en virtud de múltiples experiencias, el autor de
este trabajo comparte fuertemente la segunda, en la medida en que ha constatado
tanto la capacidad de las personas para mejorar su trabajo, como los altos niveles
de compromiso que desarrollan para mejorar la organización, cuando las
condiciones se los permiten.
Además de todo lo anterior y de acuerdo con Beckhard (1973), cuando alguien en
una posición estratégica siente realmente la necesidad del cambio, se justifica un
esfuerzo de DO. Para el caso, el Director General de la empresa percibió y
expresó la necesidad de hacer un cambio importante (una reestructura de la
organización).
El cambio en las organizaciones
El cambio puede ocurrir de diferentes maneras: puede ser lento (evolutivo) o
rápido (abrupto), grande o pequeño y de alto o bajo impacto. Por su alcance,
puede abarcar toda la organización o solo parte de ella y puede ser accidental (no
planeado) o deliberado (planeado).
El cambio es la constante de nuestro tiempo, de hecho, lo ha sido siempre. Pero,
si comparamos el "cambio de antes" con el "cambio de ahora", sin duda una de las
36
diferencias críticas sería la velocidad y el impacto que provoca en las personas,
los grupos, las organizaciones, las instituciones y las sociedades. 3
Heráclito (536-470 A.C.), afirmó que "lo único permanente es el cambio" 4, sobre
esa base, aún para las organizaciones más rígidas y burocratizadas y en
ambientes muy estables, el cambio es inevitable. En un lapso corto, una empresa
(incluso si no crece), puede experimentar numerosos cambios en productos,
mercados, competencia, regulaciones gubernamentales, tecnología disponible,
situación laboral y estrategia de negocios. Estos cambios son resultado inevitable
de su relación con un mundo que no es estático.
Las empresas, al igual que los organismos, deben cambiar constantemente para
adaptarse a las modificaciones del medio ambiente en que se desenvuelven. Así,
las organizaciones que cambian muy lentamente o en una dirección equivocada;
tienden a incurrir en obsolescencia y eventualmente a morir."
La incapacidad de una organización para reconocer la necesidad de cambio es
fuente de problemas, que en ocasiones adoptan formas como falta de
colaboración y poca coordinación, alta rotación de personal o pobre clima
organizacional, entre otras. De cualquier forma, tales problemas siempre inciden
negativamente en el desempeño de la organización : no se alcanzan las metas, los
recursos no se aprovechan productivamente, no se logra calidad y servicio con
niveles competitivos, etc.
3 Alvin Toffler (1972), en su libro "El shock del futuro", trata ampliamente el tema, ensaya diversos
escenarios del futuro y propone algunas estrategias de "supervivencia para el mañana".
4 la cita no es textual, sin embargo, de acuerdo con Windelband (1960), Heráclito dijo: "No existe
nada estable: ni en las cosas en particular, ni en el universo en general. No sólo las apariencias
concretas; también el universo en su integridad está sometido a una incesante y eterna mudanza:
todo fluye, nada permanece" .
5 Guizar (2004), señala que, ...''todo sistema sufre lo que se conoce como entropfa, que constituye
un desgaste en la organización producto de su tarea operativa diaria, lo cual, puede llevar al
agotamiento, la desorganización, la desintegración y finalmente a la muerte" (p. 80).
37
Entonces, porque el cambio es inevitable y porque la forma de enfrentarlos es
potencialmente problemática, la característica primordial de una organización
efectiva (en el largo plazo), consiste en su habilidad para anticipar los cambios
organizacionales necesarios y adaptarse a las nuevas condiciones del entorno de
neqocios." Por consiguiente, uno de los mayores desafíos a que se enfrentan las
organizaciones es la creación de un ambiente interno en el que sean posibles los
cambios rápidos y significativos.
Finalmente, por definición , el Desarrollo Organizacional esencialmente representa
un esfuerzo de cambio planeado y de acuerdo con French y Bell (1996), "ayuda a
los líderes a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio
es una oportunidad, no una amenaza" (p. 3).
La consultoría de procesos y el rol del consultor
La intervención se llevó a cabo con base en una consultoría de procesos que, en
la experiencia de Schein (op. cit.), generalmente consiste en la ejecución de las
siguientes etapas :
1. Contacto inicial con la organización-cliente.
2. Definición de la relación, contrato formal y contrato psicológico
3. Selecciónde un lugar y un método de trabajo .
4. Recolección de datos y diagnóstico.
5. Intervención.
6. Reducc ión del compromiso.
7. Terminación.
6 Guizar (op.cit.), puntualiza que "Para poder sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan detener
ese proceso (de entropía) y reabastecerse de energla , manten iendo su estructura organizativa ,
adecuando sus sistemas, procedimientos, métodos de control , medios de operación , su potencial
humano y los elementos fisicos que utilizan" (p. SO).
38
Durante esta intervención se cumplió con todas las etapas y en ese orden,
excepto con la "reducción del compromiso", debido a que no hubo ningún interés
al respecto por parte del cliente, en tanto que el resultado específico cumplió con
sus expectativas.
La consultoría de procesos parte de la suposición de que ..."la organización sabe
cómo resolver sus problemas particulares o sabe cómo conseguir ayuda para
resolverlos pero, con frecuencia, no sabe cómo usar sus propios recursos
eficazmente en una solución del problema o en la realización de la solución"
(Schein, op. cit, p. 147).
El consultor "experto" transmite conocimientos, hace recomendaciones específicas
y diagnostica y proporciona soluciones. El consultor de procesos "debe aclarar del
todo {y desde el principio}, que no propone ninguna solución determinada como la
mejor. Por frustrante que pueda ser para el cliente, el consultor de procesos debe
crear una situación que aumente la capacidad de aquél para producir sus propias
soluciones. El consultor quiere incrementar la habilidad del cliente para solucionar
problemas, no resolver problemas particulares" ({Schein, op. cit, p. 147).
Durante esta intervención, el autor tuvo que desempeñar el rol de "experto" (por
única ocasión), cuando proporcionó al grupo información sobre los elementos
básicos del diseño de estructuras (Sesión 1), como parte del procedimiento a
seguir para obtener el resultado.
Estilos de liderazgo
Al inicio de este Reporte Laboral, se señaló que, aunque el estilo de dirección del
cliente no era precisamente participativo, de alguna manera intuyó ventajas si se
decidía una nueva estructura con participación del personal ejecutivo, esto movió
al Consultor a exponerle información y experiencias al respecto y el sustento
39
teórico correspondiente, con objeto de que contara con elementos suficientes para
tomar una decisión razonada.
Para el caso, el modelo de estilos de liderazgo de Tannenbaum y Schmidt (1958),
ayuda a identificar diversos estilos para tomar decisiones. En él, los autores
describen varios comportamientos del directivo, que van desde el liderazgo
centrado en el jefe (autocrático) hasta el liderazgo centrado en los subordinados
(democrático). Del mismo modo, hacen visible el grado de autoridad ejercida por
el líder y el grado de libertad del cual gozan sus subordinados, en el proceso de
la toma de decisiones (Figura 1).
CONTINUO DE COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO
LIDERAZGO
CENTRADO EN EL
JEFE
LIDERAZGO
-----------------l.~CENTRADO ENLOS
SUBORDINADOS
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AREA DE E.ERCICIO DE LA AUTORIDAD
DEL SUPER'v1S0R
AREADE EJERCICIO DE LA LIBERTAD
DE LOS SueORO INADOS
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R. Tannenbaum y W Schmidt
Figura 1
Las acciones que se encuentran en el lado izquierdo del diagrama, son aquellas
en las cuales el gerente tiene un alto control de sus subordinados, mientras que
las que aparecen del lado derecho, son típicas del líder que transfiere o cede el
control.
40
Entonces, de acuerdo con los autores del modelo, hay una amplia gama de
comportamientos de liderazgo a elegir, con diferencias de grado entre el
desempeño autocrático y el democrático:
1. El gerente toma una decisión y la comunica. El supervisor identifica un
problema, considera alternativas de solución, elige y comunica la decisión. En
este punto el supervisor no da la más mínima oportunidad de participar.
2. El gerente "vende" su decisión. El supervisor identifica un problema, toma la
decisión, convence a sus subordinados de que la acepten.
3. El gerente presenta sus ideas y solicita preguntas. El supervisor ha
tomado una decisión y pretende que ésta sea aceptada, da a sus
subordinados una explicación del por qué tomó esa decisión. Solicita
preguntas para que sus supervisores puedan comprender mejor lo que él
pretende lograr.
4. El gerente presenta una decisión tentativa que puede ser cambiada. El
supervisor identifica un problema, tiene una decisión pero la presenta a sus
subordinados como tentativa, escucha puntos de vista y toma la decisión final.
5. El gerente presenta el problema, obtiene sugerencias y toma la decisión.
El supervisor identifica un problema, lo presenta a sus subordinados. Los
subordinados presentan sugerencias y alternativas de solución. Finalmente, el
supervisor elige la solución más adecuada.
6. El gerente define sus límites y solicita que el grupo tome la decisión. El
jefe define el problema, así como los límites dentro de los cuales debe
tomarse la decisión. Transmite el problema al grupo (en el cual podría
participar como miembro), y le cede la toma de la decisión.
7. El gerente permite que los subordinados funcionen dentro de los límites
establecidos por el superior. El supervisor identifica el problema. El grupo
(en el que, si participa como miembro, no ejerce autoridad), desarrolla
diferentes alternativas de solución y eligen la solución más adecuada (el
supervisor se comprometea poner en práctica la decisión).
41
Cada comportamiento estará determinado por tres tipos de factores o fuerzas que
deberá considerar a la hora de decidir cómo dirigir:
a) Fuerzas que afectan al gerente. Que representan su sistema de valores, su
confianza en el grupo, su propio estilo y la seguridad que perciba de la
situación.
b) Fuerzas que afectan a los subordinados. Que se refieren a su capacidad
para tomar decisiones, sus competencias, su tolerancia a la ambigüedad, su
interés en el problema y sus expectativas y necesidad de crecimiento y
desarrollo.
c) Fuerzas que afectan a la situación concreta. El grado de urgencia, el tipo de
problema por resolver y el tipo de organización en que ocurre el proceso.
Desde luego, el diagrama no expresa las virtudes de la participación, ni
Tannenbaum y Schmidt (1958), recomiendan un estilo en particular. Por lo tanto,
se recurrió a información relevante de diversos autores que avalan las ventajas del
método participativo, tanto para decidir e introducir cambios, como para solucionar
problemas y tomar decisiones en grupo. Asimismo, se proporcionó evidencia de
que la participación es una constante del Desarrollo Organizacional en general y
de la Consultoría de Procesos en particular.
La estrategia participativa
De acuerdo con los fines de la intervención, se recomendó el abordaje del
problema con base en la participación, en tanto que coincide con una de las
suposiciones clave del DO acerca de la naturaleza y funcionamiento de las
organizaciones: "La gente apoya lo que ayuda a crear. Esto es, a las personas
afectadas por un cambio se les debe permitir participación activa y sentido de
propiedad en la planeación y conducción del cambio" (Beckhard, p. 30).
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Por su parte, French y BeU (1996) y Scanlan (1978), afirman que se ha
demostrado que la participación tiene efectos tan favorables como los siguientes:
• Incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones
• Promueve el bienestar de los empleados.
• Incrementa la satisfacción en el trabajo .
• Activa un mayor desempeño.
• Produce mejores soluciones a los problemas.
• Mejora la aceptación de las decisiones.
• Ayuda a vencer la resistencia al cambio.
• Incrementa el compromiso con la organización.
• Reduce los niveles de tensión.
• Mejora el desempeño del individuo y de la organización, etc.
Para los fines de la recomendación de la estrategia a seguir , es oportuno citar a
French y BeU (op. cit.) quienes señalan que , ..."los practicantes del DO
desempeñanun rol importante en la recomendación de procesos de participación
e influencia , que reduzcan al mínimo la resístencia innecesaria" (p. 294).
El tema sobre la participación del personal en el desempeño sobresaliente de las
organizaciones, es verdaderamente extenso y ha sido tratado por muchos
especialistas e investigadores y, en opinión del autor de este Reporte Laboral, T.
Peters y R. Warterman (1984), son dos de los exponentes más sólidos al
respecto."
7 En su libro "En busca de la excelencia" (Capítulo 8 I "Productividad contando con las personas"),
tratan el tema con amplitud y profundidad , aportando múltiples ejemplos que prueban que las
compañías de excelencia a nivel mundial y a lo largo del tiempo (18M, Hewlett-Packard,
McDonald's) , practican a fondo los principios de la Teoría "Y" de D. McGregor (1987) y cuentan con
culturas fuertemente orientadas a las personas .
43
Costos asociados al cambio
A continuación se mencionan algunos efectos que se observan durante el proceso
de introducción e implementación de cambios en una Organización. Desde luego,
la intensidad, frecuencia y gravedad de tales efectos, habrá de variar en virtud de
la situación y la estrategia de cambio que se adopte.
La estrategia de cambio puede ir desde la imposición del cambio, en poco tiempo
y con efectos de corto plazo, hasta el cambio planeado de alta participación
(Desarrollo Organizacional) vía toma de decisiones en grupo y procesos, en mayor
tiempo y con óptimos resultados en el mediano y largo plazos. Por supuesto, con
diferencias de grado según la estrategia.
Asimismo, la introducción de cambios siempre tienen un costo para el sistema
(económicos o psico-sociales), los cuales pueden variar en términos de monto y/o
intensidad, dependiendo de los alcances y dimensiones del cambio y de la
estrategia que se elija para decidirlo e implementarlo. De tal manera que, si se
opta por la estrategia equivocada se podrían observar resistencias y algunos de
los siguientes efectos:
• Insatisfacción, confusión y desmotivación del personal con manifestaciones
diversas.
• Incremento de errores en las operaciones.
• Deterioro del control.
• Incremento en cantidad y complejidad de los conflictos.
• Baja productividad / reprocesos.
• Incremento de la rotación del personal.
• Deterioro de la comunicación.
• Incertidumbre e inseguridad del personal.
• Disminución de la calidad de los productos / servicios.
• Alta dificultad para implementar nuevas estrategias de negocios, etc.
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La estrategia participativa propuesta tenía por objeto (entre otros), minimizar los
costos asociados al cambio (de alto alcance), que la Dirección de la empresa
estaba por iniciar.
Principales variables de la intervención (enfoque didáctico)
Con objeto de ayudar al cliente a tomar la decisión, el Consultor desarrolló (con
fines didácticos), un diagrama (Figura 2), que consideraba y explicaba las
relaciones de las principales variables implicadas en la intervención:
• Estilos de liderazgo y de toma de decisiones.
• Participación de los interesados (colaboradores).
• Tiempo de implementación del cambio.
• Costos asociados del cambio.
• Duración del cambio.
ESTRATEGIAS DE CAMBIO Y ESTILOS DE LIDERAZGO
COSTOS PARA LA ORGANIZACION
MAYORES~------------------------- MENORES
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CORTO
PLAZO
POSICION-IMPlEMENTA ION
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DE MOCRATICO
CONC ENS0-0ECISION-lMPLEMENTAClON
T IEMPO
MENOR
..... Costos para la organización
Figura 2
J, MORLETT, 1998
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El diagrama pretende hacer visibles cuatro estilos de toma decisiones e
implementación de cambios y sus respectivos costos asociados para la
organización.
De esta manera, si se adopta un estilo autocrático-impositivo, la decisión e
implantación del cambio tomara poco tiempo, pero los costos asociados para el
sistema serán muy altos y la duración del cambio será limitada (de corto plazo).
Por otra parte, si se asume un estilo democrático-participativo para la introducción
del cambio , la decisión-implementación tomara más tiempo, pero con menores
costos para el sistema y con efectos de mediano/largo plazos.
Esfuerzos (como el descrito) para asegurar que el cliente comprenda a cabalidad
las características y dimensiones de la intervención , posiblemente se justifiquen en
intervenciones complejas y de largo plazo en organizaciones grandes , sin
embargo, el Consultor lo consideró necesario en este caso, dada la importancia
que para el Director General representaba ensayar un estilo de toma de
decisiones diferente al usual y que de hecho, era un cambio de paradigma.
Solución de problemas y toma de decisiones en grupo
La diferencia entre la solución de problemas y toma de decisiones individual y la
grupal, es que, aunque la técnica utilizada fuera la misma, "el grupo tiene ventajas
que exceden a las de cualquier individuo que forme parte del mismo: tiene más
conocimientos y experiencias y mayor diversidad de ideas; estas mismas ventajas
potenciales pueden provocar conflictos en el grupo" (Maier 1980, p. 6), si el
proceso no se conduce adecuadamente."
8 Fisher (1980), no solo coincide con Maier en que, en el grupo hay más mentes que contribuyen al
esfuerzo de la toma de la decisión y más fuentes de información, sino que, hace notar la cualidad
del grupo de poder dividir la tarea entre sus miembros (por ejemplo , los miembros pueden trabajar
en sus respectivas especialidades) , cosa que no puede ocurrir en la toma decisiones individual.
Asimismo , advierte sobre el problema asociado a los potenciales conflictos, tema que trata
ampliamente en el Capitu lo 8.
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"El objetivo de la conducción hábil, consiste en disipar las fuerzas que se
presentan en un grupo, cuando [los integrantes] se encaminan hacia la frustración
y en utilizar los recursos del grupo, que contribuyen a la solución cooperativa de
problemas". (op. cit.)
A lo largo del proceso, el Consultor orientó las discusiones, proporcionó ayuda
para optimizar recursos (tiempo y distribución de tareas) ; a cada paso del proceso
resumió y/o recapituló sobre los avances (logros); intervino para que el grupo
trabajara de manera productiva y sin conflictos y, cuando fue necesario, dio
retroalimentación al grupo sobre su desempeño, la calidad de la comunicación y el
manejo de desacuerdos para obtener el resultado con calidad y por consenso.
Asimismo, proporcionó la metodología que consideró la idónea para el caso, en
tanto que permitió al grupo desempeñarse con un alto grado de libertad para
generar ideas y ensayar soluciones ya que, prácticamente no hubo restricciones
(nunca se les dijo que no debía haber más niveles en la estructura , que no debía
incrementarse la planta de personal, no se dio ninguna indicación respecto a la
forma de agrupamiento de las funciones y de los puestos, etc.), a excepción de las
limitaciones del tiempo, que ya estaban expresadas en el programa de trabajo, en
términos de horarios a cumplir.
Como parte del trabajo, el Consultor fijó los objetivos a lograr tanto parciales (por
cada sesión) como totales, determinó la mecánica a seguir y vigiló su
cumplimiento, hizo recomendaciones y observaciones de procedimiento e informó
de los resultados finales a la Dirección General.
Mención aparte merecen las técnicas específicas de solución de problemas y toma
de decisiones, cuya elección está directamente asociada al tipo de problema a
resolver y/o la decisión a tomar. Así, la adopción de modelos como el de Kepner &
Tregoe (1970), la tormenta de ideas, el método de las dos columnas, la técnica del
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riesgo Maier (1980), Phillips 66, etc., estará determinada por los objetivos a lograr
y los recursos con que se cuente.
El consenso
La oferta del cliente respecto a que, si se lograba el nuevo organigrama por
consenso se implantaría sin reservas, fue un reto para el Consultor ya que estaba
conciente de que ..."es uno de los métodos