165-2005-ESCA-TEP-SUPERIOR-soto-flores-reyes-ruiz-salinas-morales

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION 
UNIDAD TEPEPAN 
 
 
SEMINARIO: 
 
 
“PLANEACION FINANCIERA DE LA EMPRESA 
A CORTO Y LARGO PLAZO” 
 
 
TEMA: 
 
“ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Y 
DECISIONES DE INVERSIÓN FINANCIERA” 
 
 
 
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE CONTADOR PUBLICO 
 
PRESENTAN: 
 
GUSTAVO ANTONIO FLORES ESCALANTE 
MARTÍN JAVIER REYES PARADA 
MARIBEL RUIZ MARTINEZ 
NANCY JUDITH SALINAS MENDOZA 
JUAN CARLOS SÁNCHEZ MORALES 
VERÓNICA SOTO MUÑOZ 
 
 
CONDUCTOR DE SEMINARIO: 
C.P.C. ARTURO VILLICAÑA SOTO 
 
OCTUBRE 2005 
 2
 
 
AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A LA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A LOS PROFESORES. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Por ser el Alma Mater que a través de los años ha formado 
profesionales con calidad y preparación para el desarrollo e 
investigación de nuestra carrera. Gracias por darnos una visión 
amplia de lo que será el mercado laboral, de llevarnos al final del 
camino hacia los valores que esta casa de estudios nos ha brindado 
para llegar a ser Contadores Públicos. 
Por ser una escuela de alta calidad en la 
formación de nuestra carrera, por aceptarnos de entres sus 
filas para representarlas dignamente en el ámbito laboral 
como profesional, y así poder corresponder un poco en lo 
mucho que ella nos dio durante nuestra formación 
académica. 
AGRADECEMOS a todos nuestros profesores que 
estuvieron día a día esforzándose por lograr que obtuviéramos los 
mejores conocimientos, así mismo a aquellos profesores que nos 
motivaron y brindaron palabras de aliento en momentos difíciles 
los cuales repercutían en un bajo rendimiento escolar, así mismo 
queremos reconocer su labor de enseñanza a aquellos profesores 
que se nos adelantaron en el camino.
 3
INDICE 
 
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................................................... 6 
 
 
CAPITULO 1 COMO EVALUAR UNA EMPRESA 
 
1.1 Instrumentos de evaluación........................................................................................................................................ 7 
1.2 Técnicas...................................................................................................................................................................... 8 
1.3 Herramientas de Gestión de Calidad.......................................................................................................................... 9 
1.3.1 Análisis Coste Beneficio......................................................................................................................... 10 
1.3.2 Análisis de Paraeto.................................................................................................................................. 11 
1.3.3 Análisis multicriterio............................................................................................................................... 12 
1.3.4 Análisis de valor...................................................................................................................................... 13 
1.3.5 Diagrama de Árbol.................................................................................................................................. 15 
1.3.6 Diagrama de causa Efecto....................................................................................................................... 16 
1.3.7 Diagrama de Dispersión ......................................................................................................................... 17 
1.3.8 Diagrama de Flujo................................................................................................................................... 19 
1.3.9 Estratificación......................................................................................................................................... 20 
1.3.10 Grafico de Control ............................................................................................................................... 21 
1.3.11 Gráficos y Cuadros................................................................................................................................ 23 
1.3.12 Histogramas.......................................................................................................................................... 25 
1.3.13 Matriz de Control.................................................................................................................................. 27 
1.3.14 Tormenta de Ideas................................................................................................................................. 28 
1.3.15 Matriz de Planificación......................................................................................................................... 29 
1.3.16 Análisis FODA...................................................................................................................................... 33 
 
 
CAPITULO 2 TECNICAS PARA CREAR VALOR A LAS EMPRESAS 
 
2.1 Valor, Medidas para generar valor .......................................................................................................................... 35 
 2.1.1 Costo de Capital...................................................................................................................................... 36 
 2.1.2 Generación de Valor............................................................................................................................... 36 
 2.1.3 Medidas relacionadas con la generación de valor................................................................................... 36 
2.2 Valor Económico Agregado (EVA), Antecedentes, Concepto................................................................................ 37 
2.3 Estrategias del EVA y Conductores......................................................................................................................... 40 
 2.3.1 Valuación de la Empresa mediante la EVA............................................................................................ 40 
2.4 Estructura, Características, Ventajas y Desventajas................................................................................................. 43 
2.5 Calculo del EVA, Ajustes a la Ecuación, Formula Definitiva................................................................................. 44 
2.6 Ejemplo sencillo, Pasos para calcular el EVA......................................................................................................... 49 
 4
2.7 Las estrategias para crear valor e incrementar el EVA............................................................................................ 53 
 2.7.1 Eficiencia operacional............................................................................................................................. 53 
 2.7.2 Alcanzar crecimiento rentable................................................................................................................. 54 
2.8 El EVA como clasificador de empresas................................................................................................................... 55 
 2.8.1 Destructoras de Valor.............................................................................................................................. 55 
 2.8.2 Generadoras de valor.............................................................................................................................. 56 
2.9 El Valor de Mercado Agregado (MVA).................................................................................................................. 57 
 2.9.1 La relación entre el EVA y el MVA.......................................................................................................58 
2.10 EVA: El Valor Presente Neto (VPN) frente al Retorno sobre la Inversión (ROI) 
 y la Tasa Interna de Retorno (TIR)....................................................................................................................... 62 
 2.10.1 Rendimiento Sobre le Patrimonio (REP).............................................................................................. 64 
2.11 EVA y otros indicadores basados en valor............................................................................................................. 65 
2.12 La Gerencia basada en el valor (GBV).................................................................................................................. 66 
 2.12.1 El Administrador que genera Valor...................................................................................................... 66 
 2.12.2 El Pentágono de Reestructuración........................................................................................................ 67 
 2.12.3 La Mentalización en la Generación de Valor........................................................................................ 69 
2.13 Desarrollo de estrategias para maximizar el valor................................................................................................. 70 
 2.13.1 Medición de Desempeño y Sistemas de Compensación...................................................................... 70 
 
 
CAPITULO 3 PRINCIPIOS BÁSICOS Y ASPECTOS GENERALES DE LA 
 ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS 
 
3.1 Administración de riesgos, Definición..................................................................................................................... 75 
3.2 Clasificación de los Riesgos Financieros................................................................................................................. 78 
 3.2.1 El proceso de la administración de riesgos............................................................................................. 79 
3.3 Desastres financieros en ausencia de administración de riesgos.............................................................................. 81 
 3.3.1 Establecer marco general........................................................................................................................ 84 
 3.3.2 Identificar riesgos.................................................................................................................................... 85 
 3.3.3 Análisis de riesgos.................................................................................................................................. 87 
 3.3.4 Evaluar y Priorizar riesgos...................................................................................................................... 88 
 3.3.5 Tratamiento del riesgo............................................................................................................................ 89 
3.4 Alternativas de inversiones financieras.................................................................................................................... 91 
 3.4.1 Mercado de Dinero.................................................................................................................................. 91 
 3.4.2 Clasificación............................................................................................................................................ 94 
 3.4.3 Certificados de la Tesorería de la Federación (CETES)......................................................................... 95 
 3.4.4 Bonos Bancarios de Desarrollo (BONDES)........................................................................................... 96 
 3.4.5 Papel Comercial...................................................................................................................................... 97 
 3.4.6 Pagares.................................................................................................................................................... 97 
 3.4.7 Obligaciones............................................................................................................................................ 97 
 5
 3.4.8 Acciones.................................................................................................................................................. 98 
3.5 Técnicas de valuación de los instrumentos financieros......................................................................................... 100 
 3.5.1 Tasa Efectiva Anual de Interés............................................................................................................. 100 
 3.5.2 Rentabilidad.......................................................................................................................................... 100 
 3.5.3 Covarianza y Correlación ..................................................................................................................... 102 
3.6 Estadística Unidimensional, Variable aleatoria y Variable estadística.................................................................. 113 
 3.6.1 Mediana................................................................................................................................................. 113 
 3.6.2 Moda..................................................................................................................................................... 113 
 3.6.3 Media Aritmética.................................................................................................................................. 114 
 3.6.4 Varianza................................................................................................................................................ 114 
 3.6.5 Desviación estándar (comentada)......................................................................................................... 115 
 3.6.7 Experimentos Bivariantes..................................................................................................................... 115 
 3.6.8 Coeficiente de Correlación Lineal........................................................................................................ 116 
 3.6.9 Matriz de Correlación........................................................................................................................... 118 
3.7 Transformación de Karhunen-Loeve..................................................................................................................... 119 
3.8 Modelos de Riesgo de Crédito............................................................................................................................... 126 
 3.8.1 Análisis de Crédito en los Mercados Financieros................................................................................. 128 
 3.8.2 Modelos de Z Score de Altman............................................................................................................. 132 
 3.8.3 Modelos Probit o Logit......................................................................................................................... 134 
3.9 Opciones................................................................................................................................................................. 135 
 3.9.1 Técnicas para la Valuación de Opciones.............................................................................................. 136 
3.10 Modelo de Montecarlo......................................................................................................................................... 137 
3.11 Derivados............................................................................................................................................................. 138 
3.13 Diversificación activos que conforman la cartera................................................................................................145 
3.13.1 Rentabilidad de una cartera................................................................................................................. 146 
 3.13.2 Riesgo de una cartera.......................................................................................................................... 147 
 3.13.3 La Beta................................................................................................................................................ 148 
 
 
CONCLUSIONES...................................................................................................................................................... 150 
 
 
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................................................ 151 
 
 
 
 
 
 6
INTRODUCCION 
 
 
Es importante en la actualidad, debido a que en cualquier parte del mundo las empresas se enfrentan a la apertura del 
comercio internacional y globalización, y como consecuencia surge la necesidad, de luchar por un lugar en los 
mercados, esto a través de incrementos en la productividad, calidad y rentabilidad; permitiendo a las empresas ser 
competitivas en el mundo en evolución, por ello es importante un análisis y la evaluación de los proyectos de 
inversión como una herramienta en la búsqueda de nuevas opciones, que permitan a las empresas alcanzar sus 
objetivos, tomando las alternativas en la búsqueda de nuevas opciones, que permitan a las empresas alcanzar sus 
objetivos, tomando las alternativas que dejen un mejor rendimiento y contribuyendo con esto a la finalidad de todas 
las empresas en la actualidad. 
 
 
En el primer capitulo se evaluara una empresa, cuales son las herramientas básicas para realizarla, se especifica la 
manera de cómo determinar el valor de las acciones desde el punto de vista contable y de mercado, así como las 
técnicas para crear valor a las empresas, tales como; valor económico agregado y el valor de mercado agregado. 
 
 
En el segundo capitulo los temas a tratar son los principios básicos de la administración de riesgos, sus aspectos 
generales, así como su rentabilidad, y el riesgo financiero en el capital de trabajo. 
 
 
Y finalmente en el capitulo tres se desarrollan las alternativas de inversiones financieras, aquí se estudian las 
alternativas de inversión en el mercado de dinero, mesa de dinero, los instrumentos bancarios y sociedades de 
inversión, así como las técnicas de evaluación de los instrumentos financieros como las tasas de interés, como definir 
un portafolios de inversión y su medición de riesgo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7
CAPITULO 1 
 
 
COMO EVALUAR UNA EMPRESA. 
 
CONCEPTO EVALUACIÓN. 
 
Recoge y analiza sistemáticamente una información que nos permita determinar el valor y/o merito de lo que se hace. 
Se hace para facilitar la toma de decisiones y con el fin de aplicar lo aprendido con la evaluación a la mejora del 
propio proceso de intervención 
 
 
El sentido de la evaluación 
 
El sentido de la evaluación reside en la forma como se use para despejar interrogantes, y mejorar la toma de 
decisiones. La evaluación ha de ser ante todo útil y práctica. 
 
 
1.1 Instrumentos de Evaluación. ¿Cómo se evalúa? 
 
Los instrumentos de evaluación pueden ser cualquier instrumento de recogida de información que se ajuste al tipo de 
información que queremos, a las circunstancias especificas de cada situación evaluativa y a los recursos y al tiempo 
disponible. 
 
 
Los elementos a tener en cuenta en la elección de instrumentos de recogida de información son los siguientes: 
 
 
• Naturaleza de la información que se quiere obtener. 
• Razón por la que se hace la evaluación y destinatarios de la misma. 
• Recursos humanos, técnicos y económicos disponibles. 
• Tiempo disponible. 
• Momento en el que se encuentra el programa, actividad o grupo que se va a evaluar. 
 
 
Los Protagonistas de la Evaluación. ¿Quién debe evaluar? 
 
Cuando se habla de responsabilidad ultima, se hace referencia a que el equipo es el responsable de que se evalué el 
programa en el que se esta trabajando y de que se implique, en esa evaluación, a las personas oportunas. 
 8
Los tiempos de la Evaluación 
 
Dependiendo de las preguntas y la información que se desea obtener, se intervendrá en un momento u otro: 
 
• Antes de comenzar la actividad. 
• Durante la actividad Inmediatamente después de la actividad. 
• Cierto tiempo después de que la actividad haya sido llevada a cabo. 
 
 
1.2 TÉCNICAS 
 
Algunas técnicas sirven para evaluar procesos en los que un grupo es protagonista, pueden ser guías o maneras de 
organizar la información. 
 
 
Valoración - Explicación - Aplicación 
 
Sirve para organizar la información obtenida durante el proceso evolutivo y extraer conclusiones. Es útil para evaluar 
en una sesión de grupo, a través de una discusión y para sacar partido de situaciones evaluativos grupales. 
 
 
Los pasos a utilizar serian los siguientes: 
 
 
1.-Definición de criterios o pregunta evaluativos (dimensión a evaluar). 
 
2.-Valoración de cada una de las dimensiones a evaluar. 
 
3.-Explicación de las valoraciones que se hacen (contestar el porque de cada valoración). 
 
4.-Presentación de alternativas o propuestas de cambio, continuidad o reforzamiento(este facilita la aplicación de los 
resultados de la evaluación). 
 
 
Esta técnica es especialmente recomendable en sesiones grupales, pero puede ser valida para organizar la información 
de cualquier tipo de evaluación. 
 
-La evaluación es un proceso de recojo de información que no sólo va a ayudar a valorar sino también, y sobre todo a 
mejorar lo que se está evaluando. 
 9
-El criterio más importante que debe seguir una evaluación e el de utilidad, es decir, que sirva para algo y que haya 
seguridad de que se va aplicar lo que se ha aprendido de ella. 
 
 
-La propuesta metodológica aquí expresada establece distintos tipos de evaluación y sugiere un modelo que da 
especial importancia a la formulación de preguntas o criterios de evaluación, y a la contestación de las mismas a 
través de indicadores e instrumentos de recogida de información. 
 
 
-Hay tres técnicas que pueden ser útiles para recopilar, organizar y generar información para realizar evaluaciones de 
proceso socioculturales, de todos estas las más adecuada es la técnica del juicio. 
 
 
1.3 HERRAMIENTAS DE GESTION DE CALIDA 
 
En cualquier proceso de Mejora y de avance hacia la Excelencia es necesario contar con diversos instrumentos que 
nos permitan ordenar, medir, comparar y estructurar información, de manera que permitan tanto generar nuevas ideas 
como resolver los diferentes problemas que se vayan presentando. Las herramientas para la gestión de la calidad que 
a continuación se exponen son las más utilizadas habitualmente y se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas 
de cualquier proceso de mejora para: 
 
 
a). Identificar y/o detectar problemas. 
b). Analizar los problemas y las causas. 
c) Toma de decisiones y selección de alternativas. 
d) Evaluación, control y seguimiento de acciones. 
 
 
HERRAMIENTAS: 
 
1- Análisis del Coste Beneficio. 
2. Análisis de Pareto. 
3. Análisis de multicriterio. 
4. Análisis del valor. 
5. Diagrama de árbol. 
6. Diagrama de causa Efecto. 
7. Diagrama de Dispersión. 
8. Diagrama de flujo. 
9. Estratificación. 
10. Grafico de control. 
 10
11. Gráficos y cuadros. 
12. Histogramas. 
13. Matriz de control. 
14. Tormenta de ideas. 
15. Matriz de planificación. 
16. Recogida y análisis de Datos. 
17. Análisis FODA. 
 
 
1.3.1 Análisis Coste-Beneficio 
 
Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado están 
en proporción con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintasopciones ofrece mejor 
rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente útil en Proyectos de mejora de la calidad, cuando 
un equipo está evaluando las alternativas de solución a una situación determinada: 
 
 
Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio 
 
Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar todos los costes y beneficios que se 
esperan de una solución propuesta. Dado que la cuantificación económica no resulta fácil en ocasiones, la pregunta a 
formularse debería ser :¿Cuál de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relación con los recursos invertidos? 
en vez de ¿Qué solución es la más barata?. Además, incluso una solución con una relación de coste-beneficio óptima 
puede desestimarse a causa de otros factores más importantes. 
 
Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio: 
 
1. Estimar los costes de inversión. 
2. Estimar los costes operativos adicionales anuales. 
3. Estimar los ahorros de costes anuales. 
4. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas eliminan. 
5. Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan. 
6. Calcular los costes operativos anuales netos. 
7. Calcular los costes anuales de los costes de inversión. 
8. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores). 
9. Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de importancia. 
 
 
 11
 
 
 
1.3.2 Análisis de Pareto 
 
El análisis de Pareto es una comparación ordenada de factores relativos a un problema. Esta comparación nos va a 
ayudar a identificar y enfocar los pocos factores vitales diferenciándolos de los muchos factores útiles. Esta 
herramienta es especialmente valiosa en la Asignación de prioridades a los problemas de calidad, en el Diagnóstico de 
Causas y en la Solución de las mismas. 
 
 
Cómo interpretar un análisis de Pareto: 
 
El objetivo es utilizar los hechos para encontrar la máxima concentración de potencial de mejora con el mínimo 
número de soluciones, separando los pocos elementos pero vitales relativos al problema, de los muchos y útiles. El 
equipo responsable del proyecto identificará los elementos vitales mediante el porcentaje acumulado del total, que nos 
dirá qué elementos (pocos) contribuyen en el problema en un alto porcentaje. Normalmente, este bajo número de 
elementos, sobre el 20%, constituirá aproximadamente un 80% del problema. La solución se focaliza entonces en 
estos pocos elementos, pero vitales, separados del resto por un Punto de Inflexión en el gráfico lineal del porcentaje 
acumulado del total. 
 
 
Cómo elaborar un análisis de Pareto: 
 
1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el total. 
2. Reordenar los elementos de mayor a menor. 
3. Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada. 
4. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades). 
5. Trazar y rotular el eje horizontal (elementos). 
 12
6. Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes). 
7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento. 
8. Trazar un gráfico lineal representando el porcentaje acumulado. 
9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexión" en este último gráfico. 
 
 
 
 
 
1.3.3 Análisis Multicriterio 
 
Un análisis multicriterio, basado en criterios explícitos para evaluar varias alternativas, se utiliza siempre que un 
grupo de personas debe tomar una decisión importante en la que concurren distintos aspectos, complejos o 
controvertidos, fundamentalmente en las etapas de Selección y Evaluación de alternativas. 
 
 
Cómo interpretar un análisis Multicriterio: 
 
Un análisis multicriterio es muy eficaz como orientación en la discusión y consenso del equipo. A menudo, tras una 
discusión, los miembros del equipo pueden decidir alterar su evaluación sobre una o más alternativas, y luego ajustar 
sus puntuaciones en consonancia. Tras la elección de las alternativas y la determinación de los criterios que se van a 
utilizar, se ponderan éstos según su importancia, asignándoseles un peso específico acorde con su trascendencia en los 
resultados. Posteriormente, cada miembro del equipo le dará a cada uno de ellos, y para cada alternativa, un valor 
dentro de una escala de 1 a 5: 
 
1. Lo peor posible. 
2. Por debajo de la media. 
3. Valor medio. 
 13
4. Por encima de la media. 
5. Lo mejor posible. 
 
 
Cómo elaborar un análisis multicriterio: 
 
1. Acordar los criterios a usar para valorar las alternativas. 
2. Cada miembro de equipo asigna un total de 100 puntos entre los criterios. 
3. Calcular el número promedio de puntos asignados a cada criterio 
4. Revisar y acordar los pesos (ponderación). 
5. Incluir la lista de alternativas a valorar. 
6. Valoración de cada alternativa de 1 a 5 por cada miembro del equipo. 
7. Calcular el valor medio de cada miembro del equipo para cada alternativa. 
8. Trazar un gráfico lineal representado el porcentaje acumulado. 
9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexión" en este último gráfico. 
 
 
 
 
 
1.3.4 Análisis del Valor 
 
El análisis del valor es un método para diseñar o rediseñar un producto o servicio, de forma que asegure, con mínimo 
coste, todas las funciones que el cliente desea y está dispuesto a pagar, y únicamente éstas, con todas las exigencias 
requeridas y no más. Es utilizado por equipos multidisciplinares en la fase de Identificación de oportunidades de 
mejora y, sobre todo, en el Diseño de soluciones. Asimismo, está estrictamente relacionado con otras herramientas, 
como son la tormenta de ideas, la recogida y análisis de datos, el diagrama de flujo y la matriz de planificación. 
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Cómo interpretar un análisis del Valor 
 
Los objetivos perseguidos son reducir los costes del producto o servicio y aumentar la satisfacción del cliente, 
pudiéndose mejorar el producto además de disminuir su coste. En el análisis van a ser fundamentales los siguientes 
conceptos: El valor de coste, conjunto de todos los costes implicados en un determinado producto, servicio, 
proceso...; El valor de cambio, cualidades o propiedades de un producto o servicio que nos permiten cambiarlo por 
otra cosa, generalmente un precio; El valor de estima, características o prestaciones de un producto o servicio que lo 
hacen atractivo y deseable, y finalmente, el valor de uso, propiedades que conlleva su aspecto para su uso, trabajo o 
servicio determinado. 
 
 
Cómo elaborar un análisis del Valor 
 
1. Definición del objeto del análisis y formación del equipo. 
2. Recogida de información sobre valor de coste, de cambio, de estima y de uso. 
3. Establecimiento de objetivos de mejora. 
4. Análisis de las funciones requeridas. 
5. Análisis del grado de satisfacción logrado por las distintas soluciones de diseño. 
6. Análisis del coste de dichas soluciones. 
7. Búsqueda de soluciones de diseño alternativo mediante técnicas creativas. 
8. Evaluación de alternativas. Síntesis de las mejores propuestas. 
9. Aplicación y seguimiento de las propuestas seleccionadas. 
 
 
 
 15
1.3.5 Diagrama de Árbol 
 
Un diagrama de árbol es un método gráfico para identificar todas las partes necesarias para alcanzar algún objetivo 
final. En mejora de la calidad, los diagramas de árbol se utilizan generalmente para identificar todas las tareas 
necesarias para implantar una solución. 
 
 
Un diagrama de árbol es una representación grafica de un experimento que consta de ciertos números de pasos, donde 
cada uno de los pasos tiene un numero finito de maneras de ser llevado acabo, con el propósito de especificar la 
estructura global de la base de datos. 
 
 
Cómo interpretar un diagrama de Árbol 
 
Han de realizarse dos preguntas importantes para cada rama de un diagrama de árbol: ¿garantizará la realización de 
todas las actividades que figurana la derecha de un rectángulo concreto que se alcance el objetivo que contiene dicho 
rectángulo?, y ¿son necesarias todas las actividades que figuran a la derecha de un rectángulo concreto para alcanzar 
con éxito ese objetivo? Habrá que tener en cuenta los errores más comunes que se suelen cometer, como son omitir 
una tarea importante, llevar a cabo tareas innecesarias o no utilizar los resultados para el seguimiento y aseguramiento 
de que se realiza el trabajo convenientemente. Para evitar dichos errores, nos apoyaremos en otras herramientas, 
como la tormenta de ideas, el diagrama de flujo o la matriz de planificación. 
 
 
Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incremente gradualmente el grado de detalle sobre 
los medios necesarios para su consecución. Este mayor detalle se representa una estructura en la que se comienza con 
una meta general (el “tronco”) y se continúa con la identificación de niveles de acción mas precisos (las sucesivas 
“ramas”). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios también 
son metas, objetivos intermedios, que se alcanzaran gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así 
repetidamente hasta llegar un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear. 
 
 
Cómo elaborar un diagrama de Árbol 
 
1. Escribir el objetivo principal en el extremo izquierdo de un papel amplio. 
2. Subdividir y separar el objetivo principal en objetivos secundarios. 
3. Continuar subdividiendo o separando, identificando y relacionando otros objetivos. 
4. Garantizar una relación directa causa-efecto entre un subtítulo y sus divisiones. 
5. Confirmar que alcanzando todas las submetas y tareas se logra el objetivo principal 
 
 
 16
 
 
 
1.3.6 Diagrama de Causa-Efecto 
 
El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de 
un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las 
fases de Diagnóstico y Solución de la causa. 
 
 
Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio: 
 
El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente 
pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema 
complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto 
presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los 
fenómenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, 
limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación 
causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante. 
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Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio: 
 
1. Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse. 
2. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole. 
3. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas. 
4. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de 70º. 
5. Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas. 
6. Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema). 
7. Comprobar la validez lógica de la cadena causal. 
8. Comprobación de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, más o menos causas que las demás o con 
 menor detalle. 
 
 
 
1.3.7 Diagrama de Dispersión 
 
Un diagrama de dispersión es una representación gráfica de la relación entre dos variables, muy utilizada en las fases 
de Comprobación de teorías e identificación de causas raíz y en el Diseño de soluciones y mantenimiento de los 
resultados obtenidos. Tres conceptos especialmente destacables son que el descubrimiento de las verdaderas 
relaciones de causa-efecto es la clave de la resolución eficaz de un problema, que las relaciones de causa-efecto casi 
siempre muestran variaciones, y que es más fácil ver la relación en un diagrama de dispersión que en una simple tabla 
de números. 
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Cómo interpretar un Diagrama de Dispersión: 
 
El análisis de un diagrama de dispersión consta de un proceso de cuatro pasos, se elabora una teoría razonable, se 
obtienen los pares de valores y se dibuja el diagrama, se identifica la pauta de correlación y se estudian las posibles 
explicaciones. Las pautas de correlación más comunes son correlación fuerte positiva (Y aumenta claramente con X), 
correlación fuerte negativa (Y disminuye claramente con X), correlación débil positiva (Y aumenta algo con X), 
correlación débil negativa (Y disminuye algo con X), correlación compleja (Y parece relacionarse con X pero no de 
un modo lineal) y correlación nula (no hay relación entre X e Y). Errores comunes son no saber limitar el rango de los 
datos y el campo de operación del proceso, perder la visión gráfica al sintetizarlo todo en resúmenes numéricos, etc. 
 
 
Cómo elaborar un Diagrama de Dispersión: 
 
1. Obtener tabla de pares de valores con valores máximos y mínimos de cada variable. 
2. Situar la causa sospechada en el eje horizontal. 
3. Dibujar y rotular los ejes horizontales y verticales. 
4. Trazar el área emparejada usando círculos concéntricos en pares de datos idénticos. 
5. Poner título al gráfico y rotular. 
6. Identificar y clasificar el modelo de correlación. 
7. Comprobar los posibles fallos en el análisis. 
 
 
 
 
 19
1.3.8 Diagrama de Flujo 
 
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos a realizar para producir un cierto 
resultado, que puede ser un producto material, una información, un servicio o una combinación de los tres. Se utiliza 
en gran parte de las fases del proceso de Mejora Continua, sobretodo en Definición de proyectos, Diagnóstico, Diseño 
e Implantación de soluciones, y Mantenimiento de las mejoras. Para elaborar un diagrama de flujo se utilizan diversos 
símbolos según el tipo de información que contengan (proceso, decisión, base de datos, conexión, etc.). 
 
 
Los diagramas de flujo detallados describen la mayoría de los pasos en un proceso. Con frecuencia este nivel de 
detalle no es necesario, pero cuando se necesita, el equipo completo normalmente desarrollara una versión de arriba 
hacia abajo; luego grupos de trabajo mas pequeños pueden agregar niveles de detalle según sea necesario durante el 
proyecto. 
 
 
Cómo interpretar un Diagrama de Flujo: 
 
Existen dos niveles de interpretación, comprensión del proceso y mejora del mismo. La mejor manera de adquirir 
conocimiento sobre un proceso en curso es recorrer el proceso representado en el diagrama de flujo, paso a paso, 
siguiendo el flujo indicado por las flechas. Por esto, y dado que los equipos de mejora suelen estar constituidos por 
representantes de departamentos que sólo conocen en profundidad una de las partes del proceso, es recomendable 
plantearse como primer objetivo el de adquirir un mejor conocimiento común completo del proceso en su conjunto. El 
error más común es no documentar el proceso real o no actualizarlo. 
 
 
Cómo elaborar un Diagrama de Flujo: 
 
1. Discutir la utilización del diagrama de flujo. 
2. Decidir sobre el resultado de la sesión. 
3. Definir los límites del proceso, identificando el primer y último paso necesarios. 
4. Documentar cada paso secuencialmente. 
5. En puntos de decisión o bifurcación escoger una rama. 
6. Seguimiento del proceso desconocido, tomar nota y continuar. 
7. Repetir los pasos 4, 5 y 6 hasta alcanzar el último paso del proceso. 
8. Retroceder y trazar el diagrama de las otras ramas siguiendo el mismo proceso. 
9. Revisión completa sin omitir pequeños bucleso casos especiales. 
10. Decidir cómo rellenar aquellas partes del proceso que no son bien conocidas. 
11. Analizar el diagrama una vez seguros de que el diagrama está completo. 
 
 20
 
 
 
1.3.9 Estratificación 
 
La estratificación es la separación de datos en categorías o clases. Su utilización más frecuente se da durante la etapa 
de Diagnóstico, para identificar qué clases o tipos contribuyen al problema que hay que resolver. Podemos clasificar o 
separar una masa de datos en diferentes grupos o categorías. Los datos observados en un grupo dado comparten unas 
características comunes que definen la categoría. Este proceso de clasificación recibe el nombre de estratificación. La 
estratificación es la base para otras herramientas, como el Análisis de Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras 
herramientas, como los Diagramas de dispersión. 
 
 
Cómo interpretar la estratificación: 
 
Si los resultados de la estratificación se presentan en forma de gráfico de barras, es fácil examinar las categorías de 
una variable para ver si alguna o algunas de las categorías destacan sobre el resto. ¿Tiene un proveedor un porcentaje 
de defectos particularmente elevado? ¿Qué tipos de pernos son más propensos a error? Después de la estratificación, 
si los resultados dan una indicación clara de la fuente probable del fenómeno que se estudia, el equipo tendrá que 
validar sus resultados iniciales o necesitará un mayor conocimiento de los detalles sobre la causa precisa. Si 
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inicialmente no se obtienen unos resultados útiles, se optará o bien por proceder a una estratificación de segundo 
orden, o por estratificar según otras variables. 
 
 
Cómo elaborar una estratificación: 
 
1. Seleccionar las variables de estratificación. 
2. Establecer las categorías que se utilizarán en cada variable de estratificación. 
3. Clasificar las observaciones dentro de las categorías de la variable de estratificación 
4. Calcular el fenómeno que se está midiendo en cada categoría. 
5. Mostrar los resultados. Los gráficos de barras suelen ser los más eficaces. 
6. Preparar y exponer los resultados para otras variables de estratificación. 
7. Planificar una confirmación adicional. 
 
 
 
 
 
1.3.10 Gráficos de Control 
 
La variación ocurre en todos los procesos, ya sean fenómenos naturales o invenciones humanas. Se dan dos clases de 
variación, la variación aleatoria (que es natural en el proceso tal y como se desarrolla habitualmente) y la no aleatoria 
(resultado de una causa atribuible específica). La primera es predecible (proceso bajo control), sin embargo la 
segunda hace que el proceso se encuentre fuera de control. Un gráfico de control presenta la variación total en un 
proceso (aleatoria y no aleatoria) y se utiliza para monitorizar un proceso y mantenerlo dentro de su capacidad 
 22
operativa, es decir, bajo control. El tipo más sencillo es el llamado gráfico p, que representa el porcentaje defectuoso 
o porcentaje de veces que no se cumple una norma establecida. 
 
 
Cómo interpretar un Gráfico de Control: 
 
Los gráficos de control permiten identificar variaciones no aleatorias. una variación no aleatoria se indica 
normalmente con un punto del gráfico que queda fuera de los límites del control. No obstante, otras situaciones 
también pueden indicar un estado no aleatorio o fuera de control: cambios repentinos del nivel medio, tendencias del 
nivel u oscilaciones alternadas muy amplias. Cuando se presenta un hecho no aleatorio, fuera de control, los 
responsables del proceso deben encontrar una causa atribuible, respondiendo a la pregunta ¿qué ha cambiado en el 
proceso para producir este hecho?. 
 
 
Existen diferentes tipos de gráficos de control: 
 
• De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y rango, y valores medidos 
individuales. 
• De datos por atributos. Del estilo aceptable / inaceptable, si / no, .... 
 
 
Cómo elaborar un Gráfico de Control: 
 
1. Seleccionar el objeto de control. 
2. Establecer medidas. 
3. Medir el proceso en intervalos regulares. 
4. Contar el número total de casos (n) y el número total de defectos para cada punto en el tiempo. 
5. Calcular el porcentaje defectuoso. 
6. Dibujar el porcentaje defectuoso (p). 
7. Calcular el porcentaje (p) a lo largo del periodo de tiempo completo. Este porcentaje se llamará barra 
 p, y está indicado por el símbolo p. 
8. Calcular la desviación estándar de p. 
9. Calcular los límites de control superior e inferior. 
 Límite de control superior = p + 3 x s 
 Límite de control inferior = p - 3 x s 
10. Dibujar una línea horizontal central indicando la barra-p para cada límite de control (El límite de 
 control puede ser diferente en cada punto si "n" es diferente). 
11. Eliminar los puntos con causa asignable y volver a calcular los límites de control. 
12. Medir con regularidad y dibujar el porcentaje defectuoso. 
13. Adoptar la acción prevista sobre las variaciones no aleatorias. 
 23
 
 
 
1.3.11 Gráficos y Cuadros 
 
Los gráficos y cuadros son representaciones visuales de datos cuantitativos. Pueden resumir grandes cantidades de 
información en poco espacio y comunicar situaciones complejas de forma clara y precisa. La variable independiente 
(eje horizontal) se considera causa o determinante de la dependiente (eje vertical). Los gráficos lineales sencillos 
tienen una sola variable dependiente para cada valor de la variable independiente, pudiedo existir múltiples puntos 
con el mismo valor para la variable dependiente. Cada tipo de gráfico tiene sus ventajas particulares: los gráficos 
lineales son buenos para mostrar tendencias, los de barra son particularmente útiles para representar comparaciones 
entre clases y los gráficos de tarta se emplean para poner de manifiesto proporciones. 
 
 
Cómo interpretar los gráficos y cuadros: 
 
Es importante tener en cuenta algunos puntos, tales como la integridad del gráfico, consistencia en las escalas, 
facilidad de lectura, consistencia de los símbolos y simplicidad. 
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Cómo elaborar los gráficos y cuadros: 
 
Es importante tener en cuenta algunos puntos, tales como la integridad del gráfico, consistencia en las escalas, 
facilidad de lectura, consistencia de los símbolos y simplicidad. 
 
 
Gráficos lineales: 
 
1. Definir el rango del eje vertical y el tamaño de cada incremento. Rotularlo. 
 
2. Definir el rango del eje horizontal y el tamaño de cada incremento. Rotularlo. 
 
3. Trazar los ejes y, si es preciso, una cuadrícula. 
 
4. Marcar cada dato. 
 
5. Conectar los puntos con una línea. 
 
6. Rotular y titular el gráfico. 
 
 
Gráficos de barras: 
 
1. Definir el rango del eje vertical y el tamaño de cada incremento. Rotularlo. 
2. Decidir entre gráfico de barras simple, agrupado o apilado. 
3. Determinar el número de barras. Rotular el eje horizontal. 
4. Definir el orden de las barras. 
5. Dibujar las barras. 
 
 
Gráficos de tarta: 
 
1. Calcular el porcentaje de cada categoría. 
 
2. Convertir los porcentajes en grados de circunferencia (360º). 
 25
3. Trazar un círculo y señalar los segmentos del gráfico con un transportador. 
 
4. Rotular los segmentos y titular el gráfico. 
 
 
 
 
 
1.3.12 Histogramas 
 
Un histograma es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La naturaleza gráfica del histograma 
nos permite ver pautas que son difíciles de observar en una simple tabla numérica. Esta herramienta se utiliza 
especialmente en la Comprobación de teorías y Pruebas de validez. El error más común consiste en no utilizar la 
herramienta porque se supone que los miembros del equipo conocen ya todo lo que necesitan o se piensa que un 
simple índice numérico puede proporcionar un resumen adecuado de los datos. 
 
 
 26
Cómo interpretar un histograma: 
 
Sabemos que los valores varían en todo conjunto de datos. Estavariación sigue cierta pauta. El propósito del análisis 
de un histograma es, por un lado, identificar y clasificar la pauta de variación, y por otro desarrollar una explicación 
razonable y relevante de la pauta. La explicación debe basarse en los conocimientos del equipo y en la observación de 
las situaciones específicas y debe ser confirmada mediante un análisis adicional. 
 
 
Las pautas habituales de variación más comunes son la distribución en campana, con dos picos, plana, en peine, 
sesgada, truncada, con un pico aislado, o con un pico en el extremo. 
 
 
Cómo elaborar un histograma: 
 
1. Determinar el valor máximo, el mínimo y el rango. 
 
2. Establecer el número de intervalos. 
 
3. Calcular la amplitud aproximada de los intervalos. 
 
4. Redondear la amplitud de los intervalos a un número conveniente. 
 
5. Construir los intervalos anotando sus límites. 
 
6. Totalizar los datos que caen en cada intervalo. 
 
7. Dibujar y rotular el eje horizontal. 
 
8. Dibujar y rotular el eje vertical. 
 
9. Dibujar las barras para representar el número de datos en cada intervalo. 
 
10. Poner título al gráfico; indicar el número de datos totales. 
 
11. Identificar y clasificar la pauta de variación. 
 
12. Desarrollar una explicación para esa pauta. 
 
 27
 
 
 
1.3.13 Matriz de Control 
 
La matriz de control es una herramienta complementaria a todos los aspectos relacionados con el control de un 
proceso y que sirve para planificar el contenido y el desarrollo de un sistema de control. Resume el plan de acción 
aplicado a un proceso fuera de control. Normalmente incluye la variable de control (lo que se mide), la forma de 
medición, el lugar y momento de medición, el estándar, quién hace el análisis, quién actúa y cómo actuar. Las 
matrices de control son claves para el Diseño del sistema de control, la Implantación y el Mantenimiento de los 
resultados obtenidos. 
 
 
Cómo interpretar una Matriz de Control: 
 
Las matrices de control deben revisarse utilizando preguntas como ¿están todas las características críticas del proceso 
y sus productos medidas con, al menos, una variable de control?, ¿permitirá el plan propuesto para cada variable de 
control recuperar el control pronto? o ¿hace el plan de control el máximo uso posible de los principios de 
autocontrol?. Esta herramienta es muy recomendada siempre que se desarrolle un sistema de control. 
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Cómo elaborar una Matriz de Control: 
 
1. Identificar las variables de control necesarias. 
2. Definir cómo se medirá cada variable de control. 
3. Definir dónde y cuando se realizarán las mediciones. 
4. Establecer un estándar de funcionamiento (límite de control). 
6. Decidir quién analizará las mediciones en el proceso. 
6.. Decidir quién actuará para diagnosticar y eliminar la causa. 
7. .Decidir qué pasos se han de tomar para poner de nuevo el proceso bajo control. 
8. Revisar la matriz de control, garantizando la identificación de todas las variables de control críticas. 
 
 
 
 
1.3.14 Tormenta de Ideas 
 
La tormenta de ideas es una técnica de grupo para la generación de ideas nuevas y útiles, que permite, mediante reglas 
sencillas, aumentar las probabilidades de innovación y originalidad. Esta herramienta es utilizada en las fases de 
Identificación y definición de proyectos, en Diagnóstico y Solución de la causa. 
 
 
Cómo interpretar una tormenta de ideas: 
 
La tormenta de ideas (también llamada Brainstorming) es, ante todo, un medio probado de generar muchas ideas 
sobre un tema. Es un medio de aumentar la creatividad de los participantes. Normalmente, las listas de ideas 
resultantes contienen mayor cantidad de ideas nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros medios. Los 
errores más comunes son utilizar este tipo de generación de ideas como un sustituto de los datos y la mala gestión de 
las sesiones, ya sea a causa del dominio de una sola o unas pocas personas en la presentación de ideas o por la 
incapacidad del grupo para no juzgar ni analizar hasta que la lista de ideas se termine. Es muy recomendable seguir 
una reglas prácticas de procedimiento: 
 29
1. Los participantes harán sus aportaciones por turno. 
2. Sólo se aporta una idea por turno. 
3. Si no se da una idea en un turno, se tiene otra oportunidad en la siguiente vuelta. 
4. No se dan explicaciones sobre las ideas propuestas. 
 
 
Cómo realizar una tormenta de ideas: 
 
1. Redactar el objeto de la tormenta de ideas o brainstorming. 
2. Preparación del Brainstorming (comunicación del objetivo, material,...). 
3. Presentar las cuatro reglas conceptuales: ninguna crítica, ser no convencional, cuantas más ideas mejor y apoyarse 
 en otras ideas. 
4. Preparativos ("calentamiento"). 
5. Realizar la tormenta de ideas, con el objetivo de la sesión y las ideas que van surgiendo escritas en lugar visible, y 
 finalizando antes de que se note cansancio. 
6. Procesar las ideas. 
 
 
1.3.15 Matriz de Planificación 
 
Una matriz de planificación asigna cada tarea de un diagrama de árbol a una persona, grupo o departamento. La 
matriz especifica quién llevará a cabo cada paso y cuando. La matriz también puede especificar, para cada paso, quién 
prestará ayuda, cuál será el presupuesto, quién es el contacto externo del equipo, la situación de la tarea, etc. Todos 
estos detalles que aporta la matriz ayudan al equipo a estar seguro de que se realizarán las tareas necesarias. 
 
 
La Planificación Estratégica está referida principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a 
desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a la institución, como de su realidad 
interna. 
 
 
Cómo interpretar una matriz de planificación: 
 
Como mínimo, una matriz de planificación asigna responsables y una fecha de finalización a todas las actividades 
necesarias para realizar un determinado trabajo. Dicha matriz básica puede ampliarse para indicar alguna otra 
información útil, como datos sobre informes provisionales, apoyo que prestarán otras personas y recursos que se 
aportarán. 
 
 30
Mediante la asignación de responsabilidad y una fecha tope, la matriz de planificación facilita el control del progreso 
y la realización del trabajo. Paralelamente a este plan, es necesaria una revisión constante del progreso. Cuando las 
tareas no se realicen dentro de plazo, el equipo necesitará identificar acciones correctivas. 
 
 
Cómo elaborar una matriz de planificación: 
 
1. Utilizar un diagrama de árbol para identificar todas las tareas necesarias para realizar un trabajo específico. 
2. Listar cada tarea en un papel adhesivo y pegarlo en la pared o flip chart en una columna vertical. 
3. Rotular otras columnas con "Quién" y "Cuándo". 
4. Trabajar en las tareas una a una. Realizar los siguientes pasos: 
5. Discutir e identificar la persona o grupo más adecuada para realizar el trabajo. 
6. Acordar la fecha de terminación necesaria. 
7. Acordar como controlará el equipo el avance en la planificación. Las posibilidades son: 
8. Con un tema de orden del día, en cada reunión obtener un informe breve sobre las tareas en marcha. 
9. Hacer que el líder del equipo (o un miembro designado) compruebe con cada persona responsable antes de la 
 reunión, y así incluir en el orden del día sólo aquellos temas que requieran discusión. 
10. Transferir la matriz a un papel normal, e incluirlo en futuras actas y órdenes del día de los equipos. 
 
 
 31
Recogida y Análisis de Datos 
 
Toda actividad de mejora continua exige la utilización de datos y hechos objetivos para la toma de decisiones. Esto 
hace que la recogida y análisis de datos sea esencial para el éxito de los esfuerzos de mejora. Los datos y los hechos 
son fundamentales para todo esfuerzo de mejora de la calidad. Sin hechos, nuestros esfuerzos por solucionar el 
problema se ven reducidos a una adivinanza cuyaprobabilidad de acierto es relativamente baja. La generación de 
información comienza y termina con preguntas. Para generar información necesitamos: formular con precisión la 
pregunta que estamos tratando de responder, recoger los datos y hechos referentes a esa pregunta, analizar los datos 
para determinar la respuesta objetiva a la pregunta y exponer los datos de forma que comuniquen claramente la 
respuesta a la pregunta. 
 
 
Cómo interpretar la recogida y análisis de datos: 
 
Los datos deben utilizarse para responder a las preguntas formuladas inicialmente, usando la herramientas 
identificadas mientras se planificaba el proceso de recogida. Los siguientes son algunos tipos de sesgos que pueden 
presentarse y de los cuales hay que ser conscientes. Algunos pueden evitarse mediante un plan cauteloso; para otros 
será necesaria una atención especial durante el análisis. 
 
 
Antes de comenzar a sacar conclusiones a partir de los datos que se han recogido, conviene que el equipo compruebe 
que con la recogida de datos ha conseguido lo que necesitaba. 
 
• Comprobar los resultados de las auditorias de la fase de recogida de datos. 
• ¿Es el número de observaciones realizado el especificado? En caso contrario, ¿por qué?. 
• Realizar algunas tabulaciones comparativas de los datos. Por ejemplo, ¿se parecen los datos recogidos por 
cada persona, en promedio, a los recogidos por las demás personas que han tomado datos. 
 
Cómo elaborar la recogida y análisis de datos: 
 
1. Formular buenas preguntas que se refieren a las necesidades de información específicas del proyecto. 
2. Considerar las herramientas de análisis de datos apropiadas. 
3. Definir los puntos de recogida de datos de la forma más completa posible. 
4. Seleccionar a una persona imparcial. 
5. Comprender a los recopiladores de datos y su entorno. 
6. Diseñar los formularios de toma de datos: 
 
 32
• Mantenerlos sencillos. 
• Reducir las oportunidades de error. 
• Recoger datos para su análisis, referencia y trazabilidad. 
• El formulario debe explicarse por si mismo. 
• El formulario debe parecer profesional. 
 
 
7. Preparar las instrucciones. 
8. Analizar los formularios y las instrucciones. 
9. Formar a los recopiladores de datos. 
10. Auditar el proceso de recogida y validar los resultados. 
 
 
 
 
 
 33
1.3.16 Análisis FODA 
 
FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) o SWOT en inglés (Strengths, Weakness, Oportunities 
and Tretas). El análisis FODA ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección estratégica de la empresa. Su 
objetivo consiste en concretar, en un gráfico o una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la 
empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y 
oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus 
capacidad interna y su posición competitiva externa. 
 
 
Cómo interpretar un análisis FODA: 
 
Esta reflexión debe ayudar a enfocar las posibles estrategias de la empresa a través de la matriz FODA: estrategias 
defensivas, ofensivas, de supervivencia y de reorientación. 
 
 
Cómo elaborar un análisis FODA: 
 
 
Lo importante es pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir los puntos fuertes y débiles, las 
oportunidades y amenazas de la empresa, cuestiones clave que son reunidas en una tabla: 
 
 
PUNTOS DEBILES PUNTOS FUERTES 
AMENAZA OPORTUNIDADES 
 
 
Las fortalezas y debilidades internas resultan importantes puesto que pueden ayudarnos a entender la posición 
competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto. Un primer paso, por tanto, consiste en analizar el 
ambiente competitivo que rodea a nuestra empresa. Cada empresa ha de decidir cuáles son las variables (factores 
críticos de éxito -FCE-) apropiadas a utilizar según los mercados y segmentos en los que compite. 
 
 
Una vez definidos los FCE se debe realizar un proceso de benchmarking o análisis comparativo con las mejores 
empresas competidoras. Este proceso nos puede llevar incluso a identificar nuevas oportunidades. 
 
 
Por último se establece un gráfico que recoja las posibles estrategias a adoptar. Este gráfico se lleva a cabo a partir de 
la elaboración de una matriz de 2 x 2 que recoge la formulación de estas estrategias más convenientes. 
 
 34
En esta matriz FODA por columnas estableceremos el análisis del entorno (1ª columna: Amenazas, 2ª columna: 
Oportunidades) y por filas el diagnóstico de la empresa (1ª fila: Puntos fuertes, 2ª fila: Puntos débiles ). Así 
establecemos 4 cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por la empresa: 
 
 
MATRIZ FODA AMENAZAS OPORTUNIDADES 
PUNTOS FUERTES Estrategias defensivas Estrategias ofensivas 
PUNTOS DÉBILES Estrategias de supervivencia Estrategias de reorientación 
 
 
El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Es decir, si se elige el 
primero (A-1...Puntos Fuertes-Amenazas ) se tendrán que identificar cada uno de los puntos fuertes que la empresa en 
cuestión tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior, de forma que cada intersección deberá ser analizada 
para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situación puedan derivarse. Con esta información se podrá 
ir orientando la futura formulación de la estrategia. 
 
 
A-1 Estrategias defensivas: la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. 
A-2 Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias 
 de crecimiento. 
B-1 Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas 
 necesarias para luchar contra la competencia. 
B-2 Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin 
 embargo carece de la preparación adecuada. La empresa debe establecer un programa de acciones 
 específicas y reorientar sus estrategias anteriores. 
 
 
Con esta herramienta el diagnóstico debe realizarse, como hemos indicado anteriormente, teniendo en cuenta las 
peculiaridades de la actividad e información económica de cada sector. 
 
 
Como hemos observado en el desarrollo del capitulo anterior la evaluación de la empresa es una parte fundamental 
para todas aquellas personas que pretendan iniciar un negocio, o dedicarse al ramo empresarial, tomando en cuenta 
como parte básica las herramientas que nos servirán de ayuda para conocer sus posibilidades de éxito, ya que, permite 
que los interesados conozcan sus fuerzas y debilidades antes de comprometer su capital a un proyecto que si no es 
mala la idea bien podría ser un fracaso o una mala inversión. así mismo, es importante considerar las técnicas para 
crear valor en las empresas como el valor económico agregado y el valor de mercado agregado, así como la realidad 
social, cultura y política en la que dicho proyecto pretende desarrollarse, para determinar la importación y el bienestar 
para la comunidad en la que se llevara a cabo. 
 
 35
CAPITULO 2 
 
 
2.1 VALOR 
 
El valor es obtener un rendimiento sobre la inversión que supere el costo de la inversión, donde la inversión incluye 
además el costo de capital (o el costo de oportunidad del capital) a través del tiempo que la inversión tuvo el capital 
comprometido. 
 
 
El valor es obtener un rendimiento sobre la inversión que supere el costo de la inversión, donde la inversión incluye 
además el costo de capital (o el costo de oportunidad del capital) a través del tiempo que la inversión tuvo el capital 
comprometido. 
 
 
¿Cómo saber si su empresa genera valor? 
 
Una empresa que genera valor es aquella que efectivamente cuenta con capital invertido, pero que es capaz de hacer 
que consistentemente ese capital produzca rendimientos que superenel costo de capital durante la vida de la misma. 
 
 
Se ha demostrado que aquellas empresas que son capaces de crear valor económico son también empresas que tienen 
un desempeño comercial superior. 
 
 
¿El EVA herramienta de la actualidad? 
 
El Eva esta marcando una diferencia en el mundo de los negocios, ya que permite a las empresas que lo implantan 
optimizar la gestión y aumentar la riqueza que generan. De acuerdo con la experiencia de las empresas como Coca 
Cola, Lilly, AT&T, Kellogs, Siemens, Unilever, Marrito, entre muchas más. En la Bolsa Mexicana de Valores es un 
indicador que se este usando para medir la buena marcha de los negocios inscritos en ella. Hay quien dice que es una 
medida que hace que los gerentes actúen como empresarios. 
 
 
El EVA se incrementara cuando el capital fresco se invierta en proyectos con ganancias superiores al costo total del 
capital o si el capital pueda ser reorientado o extraído de áreas de negocios que no proporcionan un retorno aceptable; 
por el contrario, disminuirá cuando la administración dirija fondos a financiar proyectos con ganancias menores al 
costo de capital o pase pro alto el fondeo de proyectos con ganancias aparentemente mayores al mismo. 
 
 
 36
Por tal motivo los ejecutivos deberán tomar las decisiones adecuadas dependiendo del proyecto que se tenga para 
invertir. 
 
 
2.1.1 COSTO DE CAPITAL 
 
Es la ponderación del costo de la deuda a pagar a los acreedores más el costo del patrimonio a pagar a los 
inversionistas. Representa el costo de oportunidad de los acreedores y accionistas ponderado por la proporción que su 
aportación hace al financiamiento total de la empresa. 
 
 
2.1.2 GENERACIÓN DE VALOR 
 
La creación de valor es el objetivo de toda buena gerencia. Si antes el objetivo era la maximización del beneficio 
contable, ahora este objetivo de beneficio ha sido suplantado por la creación del valor. Es lo que queda una vez que 
sean cubierto todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por parte de los accionistas. En 
consecuencia, se crea valor en una empresa cuando la rentabilidad generada supera el costo de oportunidad de los 
accionistas. 
 
 
2.1.3 MEDIDAS RELACIONADAS CON LA GENERACION DE VALOR 
 
MEDIDAS DE CREACIÓN DE VALOR: 
 
Son aquellas basadas fundamentalmente en información financiera, que requieren adicionalmente que se calcule el 
costo de capital de la empresa (dinero con el que se financia) y que se hagan ajustes a los estados financieros para 
transformar la información, ya sea en términos de generación de flujos de efectivo. 
 
 
Ejemplo: 
 
* El Valor Económico Agregado. 
 
* La Tasa Diferencial del Capital. 
 
* Utilidad Económica. 
 
* Flujo de Efectivo Agregado. 
 
 
 37
MEDIDAS DE CREACIÓN DE RIQUEZA: 
 
Son aquellas que recaen fundamentalmente en la información del mercado de valores y por lo tanto algunas son 
aplicables solamente a empresas que cotizan en Bolsa. Estas medidas incluyen: 
 
 
* Utilidad por Acción. 
 
* Precio de la acción. 
 
* Valor Presente Neto. 
 
* Valor de Mercado Agregado. 
 
* Múltiplos. 
 
 
2.2 VALOR ECONOMICO AGREGADO 
 
ANTECEDENTES 
 
La primera noción de EVA fue desarrollada por Alfred Marshall en 1890 en The Principles of Economics: “Cuando 
un hombre se encuentra comprometido en un negocio, sus ganancias para el año son el exceso de ingresos que recibió 
del negocio durante el año sobre sus desembolsos en el negocio. La diferencia entre le valor de la planta, los 
inventarios, etc., al final y al comienzo del año, es tomada como parte de sus entradas o como parte de sus 
desembolsos, de acuerdo a sí se ha presentado un incremento o un decremento del valor. Lo que queda de sus 
ganancias después de deducir los intereses sobre el capital a la tasa corriente... es llamado generalmente su beneficio 
por emprender o administrar”. 
 
 
El concepto EVA es una variación de lo que tradicionalmente se ha llamado “Ingreso o Beneficio residual”, que se 
definía como el resultado que se obtenía al resaltar a la utilidad operacional los costos de capital. La idea del 
beneficio residual apareció en la literatura de teoría contable de las primeras décadas de este siglo. Inicialmente, la 
introdujo Chuch en 1917 y posteriormente seria Scovell en 1924. En 1975 es Virtanen quien lo define como un 
complemento del Retorno Sobre la Inversión, para la toma de decisiones. 
 
 
Peter Drucker, en un articulo de Harvar Business Review, hizo su aproximación al concepto de la generación de valor 
con estas palabras: “Mientras que un negocio tenga un rendimiento inferior a su costo de capital, operará a pérdidas. 
No importa que pague impuestos como si tuviera una ganancia real. 
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La empresa aun deja un beneficio económico menor a los recursos que devora ... mientras esta suceda no crea 
riqueza, la destruye”. 
 
Este documento presenta una aproximación a una herramienta gerencial de última generación, el Valor Económico 
Agregado (EVA) y la Gerencia Basada en Valor (GBV). 
 
 
El EVA es una medida de desempeño basada en valor, que surge al comparar la rentabilidad obtenida por una 
compañía con el costo de los recursos gestionados para conseguirla. Si el EVA es positivo, la compañía crea valor 
(ha generado una rentabilidad mayor al costo de los recursos empleados) para los accionistas. Si el EVA es negativo 
(la rentabilidad de la empresa no alcanza para cubrir el costo de capital), la riqueza de los accionistas sufre un 
decremento, destruye valor. 
 
 
Al EVA se ha atado un componente para la valuación de empresas, el Valor de Mercado Agregado (MVA), el cual se 
puede definir como la diferencia entre el valor de mercado total de una compañía y el total de los recursos invertidos 
(capital) para crear ese valor a una fecha cualquiera. Si el MVA es positivo, la empresa ha creado valor, mientras que 
si es negativo lo ha destruido. 
 
 
El EVA tiene algunos beneficios que otros indicadores, tales como el Retorno sobre la Inversión (ROI), la Utilidad 
por Acción (UPA) y otros tradicionales no presentan. Uno de ellos es que incorpora el factor riesgo en el 
procedimiento de su medición, asimismo refleja en términos absolutos el desempeño corporativo; además su concepto 
es sencillo, por lo cual su transmisión y entendimiento en todos los niveles corporativos se simplifica, al compararlo 
con otras medidas basadas en valor. 
 
 
El EVA es también utilizado como medida de dirección corporativa, al utilizarlo de esta manera da paso a un 
esquema llamado Gerencia Basada en Valor (GBV), que se puede definir como un proceso integral diseñado para 
mejorar las decisiones estratégicas y operacionales hechas a lo largo de la organización, a través del énfasis en los 
inductores de valor corporativos. 
 
 
El sistema ABC-EVA mezcla el método de Costeo Basado en Actividades (ABC) con el EVA. Es una herramienta 
gerencial que ayuda a manejar exitosamente los costos y el capital, que permite a los líderes empresariales crear valor 
mediante el perfeccionamiento de la estructura de costos. 
 
 
En este sistema, el costo de las actividades no sólo incluye la tasa de consumo de los recursos, como ocurre en el 
ABC tradicional, sino que también incluye la demanda de capital. 
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La globalización de los mercados, la firma del tratado de Libre Comercio y, como consecuencia, la entrada de nuevos 
competidores, así como las graves crisis económicas por las que atravesó nuestro país, son algunos de los factores que 
nos obligan a reconsiderar la manera en que tradicionalmente hemos administrado nuestros negocios. 
 
 
A parte de los ya mencionados, EVA, MVA, GBV, ABC, hay otros términos que resultan de mucha significancia, 
ellos son: capital, tasa de retorno sobre el capital, NOPAT, costo promedio ponderado del capital, valor presente de 
los EVAS futuros, inductores de valor, esquema de compensación, indicador de desempeño,inductores de costo. 
 
 
¿QUE ES EL VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA)? 
 
Para introducir el concepto del Valor Económico Agregado (EVA), se puede exponer el siguiente ejemplo sencillo: 
 
 
Cuando una persona invierte en un activo determinado, le pide una rentabilidad. Si invierte en activos sin riesgo 
(deuda del estado), exigirá la tasa libre de riesgo (Rf), suponga un 9%. Si invierte en activos con riesgo, por ejemplo, 
acciones de una empresa, exigirá una prima de riesgo por encima de la tasa libre de riesgo, dependiendo del riesgo 
concreto de la empresa en particular, por ejemplo un 4%. Así pues, la rentabilidad que exigirá por la compra de las 
acciones seria de un 13%. Es decir, si invierte $100 exigirá $113 al cabo de un año. 
 
 
Si la empresa invierte ese dinero en proyectos que han generado al finalizar el año $113, no ha creado un valor por 
encima de lo esperado y exigido. Si la empresa consigue $116, entonces la empresa ha creado $3 del valor por encima 
de lo exigido por el inversor. Si consigue $110 entonces ha dado al accionista $3 pesos menos de lo que exigía (a 
pesar de haber obtenido renta mayor a Rf) y ha destruido valor para el accionista, ya que este habría podido conseguir 
los mismos $110 invirtiendo en un activo diferente con un riesgo menor ( es decir, dado el riesgo que ha ocurrido, 
debería haber obtenido, para compensarlo, $113). Dicho de otra manera, para que una empresa resulte atractiva a los 
posibles inversionistas de ella, ha de ofrecer una rentabilidad por encima de la que ofrecerían empresas con un riesgo 
comparable. 
 
 
El EVA es una medida absoluta de desempeño organizacional que permite apreciar la creación de valor, que al ser 
implementada en una organización hace que los administradores actúen como propietarios y además permite medir la 
calidad de las decisiones gerenciales. 
 
 
Los componentes básicos del EVA son la utilidad de la operación, el capital invertido y el costo de capital promedio 
ponderado. 
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2.3 ESTRATEGIAS DEL EVA 
 
Las estrategias que se deben aplicar con el fin de incrementar el EVA son: 
 
• Mejorar las utilidades operativas sin mantener mas capital en la empresa. 
• Disponer de mas capital como si fuera una linea de crédito mientras las utilidades adicionales perciban 
beneficios en proporción mayor al cargo que por el uso de capital se recibiría. 
• Liberar capital para disminuir el nivel de crédito utilizado, en tanto que las utilidades se van a perder sean 
menores a los cargos que por uso de capital promedio ponderado. 
 
 
2.3.1 VALUACIÓN DE LA EMPRESA MEDIANTE LA EVA 
 
De acuerdo con lo anterior, el EVA es la medición del desempeño financiero basado en la utilidad operativa después 
de impuestos, en la inversión en activos requeridos para generar esta utilidad y en el costo de la inversión en activos o 
el costo de capital promedio ponderado. 
 
 
Para obtener el valor de una empresa mediante el EVA, debemos tomar en cuenta cuatro factores que se encuentran 
bajo la dirección y el control de la gerencia: 
 
 
a) UODI, la utilidad operativa después de impuestos esperada por el uso de esos activos antes de costos financieros y 
 otros conceptos que no implica movimientos de efectivo. 
b) El beneficio fiscal de la deuda asociado con la estructura de capital objetivo. 
c) Cantidad de capital fresco invertido para alcanzar el crecimiento en un año normal del ciclo de inversión. 
d) La tasa de retorno después de impuestos esperada de las nuevas inversiones de capital. 
 
 
De acuerdo con esto el valor de la empresa será: 
 
 
 
 
 
 
 
 
El modelo, con la finalidad de incrementar el valor, requiere de la gerencia: 
Valor intrínsico de la empresa 
= 
Valor presente de los flujos 
de efectivo disponible 
Menos: Valor presente de la deuda 
con costo 
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• Incrementar el nivel de utilidades derivadas de la operación normal del negocio. 
• Crear una estructura de capital objetivo que emplee proporciones de deuda orientadas a la optimización del 
EVA. 
• Identificar formas para incrementar las inversiones de capital en negocios donde puedan generarse retornos 
atractivos. 
• Retirar capital de segmentos del negocio en donde se perciben tasas de retorno inadecuadas. 
 
 
Los factores no controlados por la gerencia son: 
 
• El costo de capital por riesgo del negocio se define como es el retorno requerido por los inversionistas para 
compensar los riesgos de variación en los pronósticos de la utilidad operativa después de impuestos. Al 
combinarlo con el costo de la deuda (menos beneficio fiscal) se convierte en el costo de capital promedio 
ponderado. 
• El periodo futuro, en años, al final del cual los inversionistas esperan que la gerencia tendrá oportunidades de 
inversión atractiva. Generalmente, el avance lo fijan por las fuerzas competitivas del mercado, del desarrollo 
tecnológico imprevisible y las limitaciones del tamaño. 
 
 
CONDUCTORES DEL EVA 
 
Ventas, costo de ventas, gastos de operación e impuestos; cargo por capital invertido son los conductores del EVA. 
 
 
Ventas. La combinación de productos, unidades vendidas y margen de utilidad, determinan las ventas totales. La 
estrategia para vender productos, que generen alto valor económico agregado (EVA)con amplios márgenes de 
utilidad y colocar el mayor numero de unidades, debe ser labor de la dirección en su conjunto. 
 
 
Costo de ventas, gastos de operaciones e impuestos. Elaborar estrategias de compras, inventarios, gastos de 
propaganda, gastos administrativos, gastos de investigación, gastos de mercadotecnia y otros gastos operativos para 
eficientar su uso, así como generar un vasto margen operativo. Los impuestos se calculan sobre la utilidad operativa. 
 
 
Cargo por capital invertido. Se denomina capital invertido a la inversión de inmuebles, maquinaria y equipo mas el 
capital de trabajo operativo (sin considerar el efectivo y las inversiones temporales, así como el pasivo con costo) y 
otros activos. El cargo por capital invertido es el capital invertido por la tasa del costo de capital promedio 
ponderado. 
 
 42
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El proceso del EVA debe iniciarse en el nivel de la alta gerencia y de las finanzas, utilizándolo diariamente e 
incorporándolos en los procesos de planeación y presupuestos. A medida que el proceso se vuelve mas claro, debe ser 
distribuido hacia abajo a través de las líneas de autoridad de la organización. Algunas empresas cometen el error de 
tratar de implementar el EVA en toda su amplitud de una sola vez; debe revisarse los recursos, políticas y 
procedimientos establecidos que se utilizaran para implementar y controlar el proceso de una vez que este listo. 
Cuando las políticas y procedimientos estén terminados, la alta gerencia solicitara la conclusión de estos cambios de 
políticas, y cada departamento será requerido para proporcionar los criterios aplicables a su área para asegurar su 
aceptación. 
 
 
El EVA se basa en flujos de caja y no en utilidades, al descontar el EVA generado por un proyecto determinado, 
automáticamente este equivaldrá al valor presente neto. Por lo tanto, se acepta el proyecto que produzca un EVA 
descontado positivo. 
 
 
Si el EVA de una empresa se prevé que sea positivo significa que la empresa generara un valor superior a los costos 
de usar el capital que se invertirá; si el Eva se prevé que sea negativo significa que no se generara valor agregado. La 
medición del EVA es un indicativo respecto a como puede reaccionar el mercado ante una organización. Un EVA 
positivo puede dar lugar a una alza en el valor de mercado de las acciones o ser eventualmente tomado para ser 
descontado. Esta es una de las grandes fuerzas del EVA, que además es una cualidad que lo coloca por encima de 
otros indicadores financieros sobre desempeño, incluyendo el flujo de caja. 
E V A 
Ventas Gastos de 
operación