177-2006-ESCA-TEP-SUPERIOR-cruz-gonzalez

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN 
UNIDAD TEPEPAN 
 
 
 
SEMINARIO: 
 
LA CALIDAD EN EL SERVICIO COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL 
 
 
TEMA: 
 
NIVEL DE SATISFACCIÓN QUE PERCIBEN LOS CLIENTES DE CONVENIO 
ACADÉMICO S.A. DE C.V. 
 
 
 
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
 
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES 
 
 
PRESENTAN: 
 
 
GUILLERMO CRUZ VILLEGAS 
CLAUDIA NAVARRETE GONZALEZ 
 
 
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
 
CONTADOR PÚBLICO 
 
 
PRESENTAN: 
 
SILVIA BECERRIL LARA 
BERTHA ADRIANA GUADARRAMA GUERRERO 
 
 
 
CONDUCTORA DEL SEMINARIO: C.P. MARCELA ROJAS ORTEGA 
 
 
 
 
 
 
MÉXICO D.F. FEBRERO 2006. 
 
AGRADECIMIENTOS. 
 
 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 
Damos gracias al IPN, por permitir forjarnos como profesionales, en este difícil camino de la vida. Nos 
sentimos muy afortunados por ser parte de esta gran institución; ya que en todo momento hemos contado con 
el respaldo y el prestigio de una de las más grandes formadoras de profesionales. 
 
 
 ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN 
 
Damos gracias a la Escuela Superior de Comercio y Administración; tu que nos cobijaste entre tus aulas y nos 
guiaste en todo momento a realizar el sueño de todo estudiante; que es el compartir y el disfrutar de un 
ambiente académico, que fue parte fundamental en nuestra formación como profesionistas y desarrollarnos 
como personas. 
 
 
 
 PROFESORES 
 
Agradecemos a nuestros maestros. Por haber compartido sus experiencias y enseñado los conocimientos que 
nos han y seguirán mostrando los caminos que nos lleven al éxito. Además, por la paciencia empeñada y por 
la amistad que nos brindaron en todo momento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 3
INDICE 
 
Introducción........................................................................................................................................ 7 
CAPITULO I CALIDAD. 
1.1. 
1.2. 
1.3. 
1.3.1. 
1.3.2. 
1.3.3. 
1.3.4. 
1.4. 
1.4.1. 
1.4.2. 
1.4.3. 
1.4.4. 
1.4.5. 
1.4.6. 
1.4.7. 
1.4.8. 
 
 Historia y filosofía de la calidad..................................................................................... 
Evolución de la calidad en el tiempo..........................................................................… 
Historia y origen del fenómeno de la calidad................................................................. 
Filosofía de la calidad....………………………............................................................. 
Concepto de calidad…………………………………………….................................... 
Relación calidad-productividad-motivación……………………....................……....... 
Calidad-Motivación........................................................................................................ 
Principios de la administración de calidad……………….............................................. 
Organización enfocada al cliente.................................................................................... 
Liderazgo......................................................................................................................... 
Participación del personal................................................................................................
Enfoque basado en los procesos...................................................................................... 
Enfoque de sistema para la gestión................................................................................. 
Mejora continua.............................................................................................................. 
Enfoque basado en hecho para la toma de decisión........................................................ 
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.................................................. 
 
9 
13 
16 
18 
19 
21 
23 
24 
25 
26 
27 
28 
29 
29 
30 
31 
 
CAPITULO II CALIDAD TOTAL. 
2.1. 
2.2. 
2.2.1. 
2.2.1.1. 
2.2.1.2. 
2.2.1.3. 
2.2.2. 
2.2.3. 
2.2.3.1. 
2.2.3.2. 
2.2.3.3. 
2.2.4. 
2.2.4.1. 
2.2.4.2. 
2.2.4.3. 
2.2.5. 
2.2.5.1. 
2.2.5.2. 
2.3. 
2.3.1. 
2.3.2. 
2.3.3. 
2.3.3.1. 
2.4. 
2.4.1. 
2.4.1.1. 
2.4.1.2. 
2.4.1.3. 
2.4.2. 
2.4.2.1. 
2.4.2.2. 
 
 Concepto de calidad total……………………………………................……………… 
Principales precursores de la calidad total………………………................………….. 
W. Edward Deming……………………………………………………………………. 
Control Estadístico del Proceso……………………………………………….......…... 
Círculo de calidad de Deming………………………………………………….........… 
Proceso de mejoramiento de la calidad o los 14 pasos de Deming……………........… 
Armand V. Feigenbaum……………………………………………..........…………… 
Joseph Juran…………………………………………………………........................… 
Adecuación del uso………………………………………………........………………. 
Trilogía de la calidad………………………………………………….......…………… 
Secuencia Universal de Mejoramiento……………………………….......…………… 
Kaouru Ishikawa…………………………………………………….......................…. 
Aportaciones de Ishikawa. ……………………………………………........…………. 
Ishikawa: Creador de los diagramas de hueso de pescado……………….........………. 
Técnicas estadísticas……………………………………………………………........... 
Philip B. Crosby……………………………………………………………………….. 
Planeación de la calidad…………………………………………………….................. 
Espiral de calidad…………………………………………………........……………… 
Conciencia de la calidad………………………………………………........…………. 
Filosofía de la calidad total…………………………………………………............…. 
La filosofía……………………………………………………........………………….. 
El Sistema…………………………………………………………..........……………. 
Adoptar la nueva filosofía………………………………………………..........………. 
La nueva cultura de calidad total………………………………………………........… 
Creación ó cambio de cultura………………………………….........…………………. 
Calidad en el ser…………………………………………………….................………. 
 La calidad empieza por la educación y termina por la educación.…………............… 
Momentos de la verdad……………………………………………...........…………… 
Los valores……………………………………………………….…………..........…... 
Valores de resultados……………………………………………..........……………… 
Valores de procesos……………………………………………………...........………. 
 
32 
34 
35 
37 
37 
38 
39 
41 
41 
42 
43 
43 
44 
47 
47 
51 
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54 
56 
59 
59 
60 
60 
61 
62 
66 
66 
67 
68 
68 
 4
 
2.4.2.3 
2.4.3. 
2.4.3.1. 
2.4.3.2. 
2.4.3.3. 
2.4.3.4. 
2.4.4. 
2.4.5. 
2.5. 
2.5.1. 
2.5.2. 
2.5.3. 
2.5.3.1. 
2.5.4. 
2.5.5. 
2.5.6. 
2.5.7. 
2.5.8. 
2.5.9. 
2.5.10 
2.5.10.1 
2.5.10.2 
2.5.10.3 
2.5.10.4 
2.5.10.5
2.5.11. 
2.5.12 
2.5.1.3 
2.5.14 
2.6 
2.7 
2.7.1 
2.7.2 
2.7.3 
2.7.4 
2.7.5. 
2.7.6 
2.7.7. 
2.7.7.1. 
2.7.7.2. 
2.7.7.3 
2.7.7.4. 
2.7.7.5 
2.7.8. 
 
 Otros valores.…………………………………………….......................…………….. 
Virtudes humanas como generadoras de la calidad……………………...................… 
Naturaleza moral en el hombre………………………….......................……………... 
La madurez moral………………………………………………………...............…... 
Pobreza moral................................................................................................................ 
Fuerzas Restrictivas………………………………………………………...........…… 
Código de ética como base para una cultura de calidad……………………...........… 
El profesionista ante el reto de la calidad total…………………..........……………… 
Técnicas básicas de calidad total……………………………………..........…………. 
Recolección de dato…………………………………………….......………………… 
Hojas de con………………………………………………………………...........…... 
Encuestas……………………………………………………..................……………. 
Cuestionario……………………………………………………………..................…. 
Árbol de probabilidades………………………………………….........……………... 
Gráficas………………………………………………………..........…....................… 
Gráficas estadísticas…………………………………………….............……………. 
Gráfica de barras……………………………………………………….............……..Histograma y polígono de frecuencias……………………………………….............. 
Gráfica de sectores………………………………………..................……………….. 
Diagrama de flujo de procesos……………………………………….........…………. 
Procedimiento de elaboración……………………………………………............…... 
Diagrama de causa y efecto……………………………….........……………………. 
Propósito del diagrama Causa-Efecto………………………………….............…….. 
Ventajas de su utilización………………………………………..........……………… 
Procedimiento para la elaboración de un diagrama de causa-efecto….........………… 
Diagrama de Pareto…………………………………………………………............... 
Histogramas……………………………………………..................…………………. 
Estratificación………………………………………………………...............………. 
Gráficas de control…………………………………………………............................ 
Bases para el control total de la calidad………………………………….................... 
Los costes de la calidad……………………………………………...............……….. 
El coste de la calidad contra el coste de la ausencia de la calidad…………................ 
Los costes ocultos de la calidad……………………………………...................…….. 
Los costes del ciclo de vida………………………………………...............………… 
La gestión de los costes de la calidad……………………………...................………. 
Qué es un sistema de calidad……………………………………………..................... 
Gestión de la calidad total: cuestiones futras que necesitan ser tratadas actualmente 
Sistemas de gestión de la calidad integrados…………….......……………………….. 
Procesos……………………………………………………….................…………… 
Personas……………………………………………..........................……………….. 
Estructuras………………………………………………...........……………...……... 
Tecnología……………………………………………………...............………...…... 
Clientes………………………………………………………………...............…....... 
Los nuevos pilares de la gestión de la calidad total integrada....................................... 
 
 69 
71 
72 
73 
73 
73 
75 
76 
78 
78 
79 
79 
81 
81 
82 
82 
83 
83 
84 
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86 
89 
89 
89 
89 
92 
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95 
96 
99 
99 
100 
101 
101 
103 
103 
103 
104 
105 
107 
108 
109 
110 
 
CAPITULO III CALIDAD EN EL SERVICIO Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. 
 
 
3.1. 
3.2. 
3.3. 
3.3.1. 
3.3.2. 
 Antecedentes de los servicios..................................................................................... 
Concepto de servicio................................................................................................... 
Características de los servicios................................................................................... 
Intangibilidad.............................................................................................................. 
Inseparabilidad o simultaneidad................................................................................. 
 
 111 
112 
113 
113 
113 
 5
3.3.3. 
3.3.4. 
3.3.5. 
 Heterogeneidad.......................................................................................................... 
Permanencia................................................................................................................ 
Perecible......................................................................................................................
 114 
114 
114 
3.3.6. 
3.3.7. 
3.1. 
3.5. 
3.6. 
3.7. 
3.7.1. 
3.7.2. 
3.7.3. 
3.7.4. 
3.8. 
3.8.1. 
3.9. 
3.9.1 
3.9.2 
3.9.3 
3.9.4 
3.9.5 
3.9.6 
3.9.7 
3.9.8 
3.10. 
3.11. 
3.12. 
3.12.1 
3.12.2 
3.12.3 
3.12.4 
3.12.5 
3.12.6 
3.12.7 
3.12.8 
3.12.9 
3.12.10 
3.12.11 
3.12.12 
3.12.13 
3.13. 
3.14. 
3.15. 
3.16. 
3.16.1. 
3.17. 
3.18. 
3.18.1. 
3.18.2. 
3.18.3. 
3.18.4. 
3.18.5. 
3.18.6. 
 Protección................................................................................................................... 
Subjetividad................................................................................................................ 
Concepto de cliente..................................................................................................... 
Importancia del cliente.............................................................................................. 
Tipos de clientes......................................................................................................... 
Necesidades del cliente............................................................................................... 
Necesidad de ser comprendido................................................................................... 
Necesidad de ser bien recibido................................................................................... 
Necesidad de sentirse importante................................................................................ 
Necesidad de comodidad............................................................................................ 
Definición de calidad en el servicio............................................................................ 
Dimensiones de la calidad en el servicio.................................................................... 
Modelo de calidad en el servicio................................................................................ 
Dimensiones de la calidad del servicio (atributos)..................................................... 
Servicio esperado........................................................................................................ 
Factores de influencia................................................................................................. 
Servicio percibido....................................................................................................... 
Calidad del servicio prestado...................................................................................... 
Nivel de satisfacción................................................................................................... 
Nuevas actitudes......................................................................................................... 
Nuevo comportamiento............................................................................................... 
La calidad en el servicio como estrategia competitiva............................................... 
Tipos de expectativas del servicio.............................................................................. 
Satisfacción del cliente............................................................................................... 
¡Un momento!............................................................................................................. 
Bien, ¿pero quién es usted?......................................................................................... 
¿De qué se trata?......................................................................................................... 
Un segundo en un momento lo atiendo....................................................................... 
¡Ese departamento está equivocado!........................................................................... 
Está por allá atrás en algún lado................................................................................. 
No podemos hacer eso................................................................................................ 
Es política de la compañía.......................................................................................... 
No soy el responsable................................................................................................. 
Eso no puede pasar...................................................................................................... 
Usted tiene que tener................................................................................................... 
Falló la computadora................................................................................................... 
Esa no es mi responsabilidad...................................................................................... 
La satisfacción del cliente...........................................................................................Las relaciones con los proveedores............................................................................. 
Tácticas, estrategias y calidad del servicio................................................................. 
Aseguramiento de la calidad....................................................................................... 
 El proceso de mejora continúa................................................................................... 
Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: benchmarking..................................... 
Los mitos del servicio................................................................................................. 
El mito de la calidad................................................................................................... 
el mito de la queja....................................................................................................... 
El mito de la isla organizacional................................................................................. 
Mito de la iniciativa.................................................................................................... 
Mito de la política....................................................................................................... 
El mito de la selección................................................................................................ 
 
 114 
114 
115 
115 
116 
116 
116 
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133 
133 
137 
138 
138 
138 
138 
138 
139 
 
 6
3.18.7. 
3.18.8. 
3.18.9. 
3.18.10. 
3.19. 
3.20. 
3.21. 
 El mito de sonreírle al cliente es suficiente................................................................ 
El mito del silencio del cliente.................................................................................... 
El mito de la automatización....................................................................................... 
El mito del dirigente divino........................................................................................ 
Ya conoce lo que piensan sus clientes ¿y ahora que?................................................. 
Ficción del servicio..................................................................................................... 
No contrate empleados que odien a los clientes......................................................... 
 139 
139 
139 
140 
140 
140 
142 
 
CAPITULO IV METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO. 
 
 
4.1. 
4.2. 
4.3. 
4.3.1. 
4.3.2. 
4.4. 
4.5. 
4.6. 
4.7. 
4.8. 
4.8.1. 
4.8.2. 
4.8.3. 
4.8.4. 
 
 Tema............................................................................................................................ 
Justificación................................................................................................................. 
Objetivos...................................................................................................................... 
Objetivo general........................................................................................................... 
Objetivos específicos................................................................................................... 
Planteamiento del problema......................................................................................... 
Variables...................................................................................................................... 
Hipótesis...................................................................................................................... 
Tipo de estudio............................................................................................................. 
Método......................................................................................................................... 
Escenario...................................................................................................................... 
Población...................................................................................................................... 
Instrumento.................................................................................................................. 
Procedimiento.............................................................................................................. 
 
144 
144 
144 
144 
144 
145 
145 
145 
145 
145 
145 
146 
146 
146 
 
 
CAPITULO V RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO. 
 
 149 
 
Conclusiones y recomendaciones...................................................................................................... 163 
Anexo................................................................................................................................................. 164 
Bibliografía……………………………………………………………………..................……… 
 
 
 
166 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7
INTRODUCCIÓN. 
 
Partimos de que la calidad es un factor muy importante para cada empresa, inclusive para cada individuo. 
Seria realmente difícil explicar como podría ser funcional una organización sin que existiera este proceso, el 
cual resulta fundamental para la supervivencia de los grupos sociales y de las organizaciones. 
 
La calidad total en los servicios dentro de las organizaciones, es un campo muy importante de estudio, tanto 
teórico como práctico, ya que de éste se deriva el comportamiento y por ende el éxito o fracaso de las mismas. 
 
La calidad, forma el papel más importante de toda organización, encontramos sistemas de calidad total 
integrada que permiten transmitir las habilidades necesarias desarrollando y coordinando el éxito personal y 
organizacional. 
 
Es por eso que exploraremos las formas en que es utilizada la calidad organizacional para crear y utilizar la 
información, con el fin de facilitar la coordinación y organización efectiva, logrando conjuntar los esfuerzos 
necesarios para un crecimiento individual y colectivo. 
 
En el Capítulo I se presentan y definen los conceptos básicos que nos permitan describir de una forma 
detallada que es la calidad y como se desarrolla el proceso de calidad total en el servicio, evaluando los 
factores que intervienen para promover medidas que contribuyan a lograr un proceso efectivo de calidad total 
integrada en las organizaciones. 
 
En el Capítulo II analizamos las aportaciones de los pioneros de la calidad total, quienes sustentaron las bases 
para desarrollar sistemas eficaces dentro de las organizaciones. Así mismo analizamos la participación que 
tienen los seres humanos al aplicar la filosofía, y cultura de la calidad para lograr el objetivo dentro de una 
organización. 
 
Analizaremos las bases de la conducta de trabajo en las organizaciones, describiendo los factores y procesos 
que intervienen en dicho comportamiento. Estudiaremos los modelos existentes de control de calidad en las 
organizaciones mismas que son de vital importancia ya que permiten a las organizaciones integrarse y 
desarrollarse. 
 
Cada grupo es estructurado de acuerdo a sus necesidades individuales y colectivas, donde se manejan roles, 
niveles y actividades de trabajo, tomando en cuenta la tecnología y modelos de sistemas establecidos. 
 
 
 8
El Capítulo III complementa la información sobre los mitos de la calidad en el servicio, así como los tipos de 
clientes que demandan servicios cada vez con mayor calidad, siendo estos factores importantes, ya que 
representan la base fundamental para el funcionamiento de cualquier organización, individuo o sociedad. 
Dicho proceso permite a las organizaciones facilitar la coordinación, estructuración, desarrollo, desempeño y 
fortalecimiento laboral de la misma. 
 
Se presentan los factores y sistemas desarrollados en las organizaciones. Así mismo las redes de 
comunicaciónque facilitan la información para una mejora continua entre los diversos niveles jerárquicos de 
una organización, las funciones de la comunicación y los avances que permiten a los individuos tener un 
desarrollo en su área de trabajo. 
 
La calidad total dentro de una organización, es la clave del éxito interno y externo, representado por los 
miembros que la conforman y el lugar que ocupa la misma en relación con su medio. Estableciendo un 
desempeño laboral que permita expandir las perspectivas de la organización. 
 
El Capítulo IV presenta de manera cualitativa la metodología para el desarrollo del proceso de investigación, 
definiendo el tipo de estudio realizado, identificando las variables de estudio, el cual se llevó acabo en 
Convenio Académico S.A. de CV, en el departamento de Gerencia Comercial, analizando su proceso de 
comercialización así como los elementos, factores y barreras que intervienen en la venta de sus productos. 
 
En este capítulo se incluye el cuestionario de investigación que fue utilizado para identificar los factores más 
importantes que están relacionados con un servicio efectivo. Así mismo se presentan propuestas para 
implementar un mejor desempeño, fortaleciendo así servicio que actualmente ofrece la empresa. 
 
Para una organización que vende servicios o que se apoya en el servicio para vender sus productos es 
fundamental implementar un sistema de calidad total efectivo que logre mejoras continuas todas 
encaminadas a la satisfacción total de sus clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9
CAPÍTULO I. CALIDAD. 
1. 1 Historia y filosofía de la calidad. 
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre 
al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y 
enseguida procura mejorarlo. 
 
La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 
2150 a.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla No. 
229 establecía que si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se 
derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado. Los fenicios también utilizaban un 
programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. 
 
Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los 
vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides 
Egipcias, los frisos de los templos griegos, etcétera. 
 
Alrededor del año 1450 a.C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con 
un pedazo de cordel mientras los picapedreros observaban. 
 
Los mayas, en América Central, también usaron este método. Todas estas civilizaciones antiguas daban gran 
importancia a la equidad en los negocios y cómo resolver las quejas. 
 
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó 
la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación 
(las sedas de damasco, la porcelana china, etcétera.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto 
terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. 
 
“De igual forma, los hombres de la nueva España y los recién independizados mexicanos emplearon los 
mismos rudimentarios sistemas de trabajo que se usaron en la edad media, en el imperio romano, en la 
Mesopotamia y en las antiguas sociedades Griega, China y Egipcia”.1 
 
El juicio acerca de la calidad del producto tenía entonces como base la relación personal que se estableció 
entre el artesano y el usuario. Cuando alguien necesitaba de un producto. 
 
 
1 COLUNGA DÁVILA, CARLOS. Administración para la Calidad. Ed. Gandhi. México: 1999. pág. 20. 
 10
Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller fue reemplazado por la fábrica de 
producción masiva, como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue 
necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para obtener la calidad de los productos 
fabricados en forma masiva. 
 
En este proceso de evolución se distinguen cuatro etapas: 
 
• El control de calidad por inspección. Debido a que comienza a tener importancia la producción de 
artículos en serie y a que surge la necesidad de ver si él articulo, al final de la producción resultaba apto 
o no para el uso destinado; se vió la conveniencia de crear un departamento de control de calidad una vez 
que se examinaba en forma critica el artículo para comprobar su calidad y detectar errores, personas 
especializadas les ponían remedio, lo importante era que el producto cumpliera con los estándares 
establecidos ya que el comprador juzgaba la calidad de los artículos. 
 
• El control estadístico de la calidad. En esta etapa se dan cuenta que en toda producción industrial se da 
una variación en el proceso, se observó que no pueden producirse dos partes con las mismas 
especificaciones, lo cual se debe, entre otros cosas, a las diferencias que se dan en la materia prima, a las 
diferentes habilidades de los operadores y a las condiciones en que se encuentra el equipo al estudiarla 
con los principios de la probabilidad y la estadística; detectan que no se trata de suprimir la variación, ya 
que esto es prácticamente imposible, si no de ver que rango de variación es aceptable sin que originen 
problemas, el elemento importante del control estadístico del proceso es la práctica de muestreo debido a 
que en una producción masiva, es imposible inspeccionar todos los productos para diferenciar los buenos 
y malos, así que se verifica un cierto número de artículos de un mismo lote para decidir si el lote entero 
es aceptable. 
 
• El aseguramiento de la calidad. Para que el control de la calidad resultara más efectivo, este debería 
iniciar con el diseño del producto y terminar solo cuando el artículo estuviese en manos de un 
consumidor satisfecho. Diferentes departamentos deben intervenir, en mayor o menor medida 
dependiendo de la actividad que les corresponde, si no interviene se corre el riesgo de cometer errores en 
el proceso que tarde o temprano originarán problemas, ya sea que se ensamble o hasta las manos del 
cliente. 
 
• La calidad como estrategia competitiva. En esta etapa la administración redefine su papel con el 
propósito de que la calidad de un producto sea la estrategia a emplear para tener éxito frente a los 
competidores. 
 
 11
• Debido al impacto que han causado los productos japoneses en el mercado internacional por su 
calidad precio y competitividad, la alta gerencia ha tenido que tomar como punto de partida para su 
planeación competitiva los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores, 
se trata de entregar al consumidor artículos que respondan a sus requerimientos y que tengan una calidad 
superior a la que ofrecen sus competidores. Durante la edad media, como ya se mencionó se empezaba a 
poner algún nombre (marca) a los productos. Años más tarde, durante el siglo XIX, inicia el desarrollo del 
control de calidad, abarcando todo este siglo. 
 
Es en la primera etapa de desarrollo de calidad en la que surge el operador de la misma, en este sistema, un 
trabajador o un pequeño grupo de trabajadores, tenían la responsabilidad de manufactura completa del 
producto, y por lo tanto cada uno de ellos podía controlar totalmente la calidad de su trabajo. 
 
Al principio de 1900, inicia la segunda etapa del rendimiento del capataz, quien se encargaba de supervisar las 
tareas que realizan los pequeños gruposde trabajadores y en quien recae la responsabilidad por la calidad del 
trabajo. 
 
Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el 
control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron 
los primeros inspectores de tiempo completo y se inicia así la tercera etapa, denominada control de calidad 
por inspección. 
 
Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron la 
cuarta etapa del control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de 
una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dió herramientas con 
implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más 
significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue 
relativamente lento. 
 
Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las 
estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les 
prestaban a la gerencia del negocio. 
 
La Segunda Guerra Mundial apresuró el paso de la tecnología de la calidad. La necesidad de mejorar la 
calidad del producto dió por resultado un aumento en el estudio de la tecnología del control de la calidad y 
que se compartiera la información. Fue en este medio ambiente donde se expandieron rápidamente los 
conceptos básicos del control de la calidad. 
 
 12
Los profesionales de la seguridad en la calidad desarrollaron técnicas de análisis de fracaso para solucionar 
problemas; los técnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseño del 
producto y se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de los productos. 
 
En 1946 se instituyó la Sociedad Americana del Control de la Calidad (American Society for Quality Control) 
el presidente electo, George Edwards, declaró en aquella oportunidad: “La calidad va a desempeñar un papel 
cada vez más importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en 
obtener algún tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad, se verá forzada a verse frente a 
frente a una clase de competencia de la que no podrá salir triunfante”.2 
 
 
En los años cincuenta y sesenta, Armand V. Feigenbaum fijó los principios básicos del control de la calidad 
total (Total Quality Control: TQC): “El control de la calidad existe en todas las áreas de los negocios, desde el 
diseño hasta las ventas”.3 El TQC requiere que todos los empleados participen en las actividades de 
mejoramiento de la calidad, desde el presidente de la junta de directores hasta los trabajadores que ganan un 
jornal por hora de trabajo, pasando por quienes atienden a los clientes y toda la comunidad. El aumento de 
interés por parte del consumidor en la calidad y competencia extrajera obligó a los administradores 
estadounidenses a preocuparse cada vez más por la calidad. El final de los años setenta y el principio de los 
ochenta fue marcado por un empeño en la calidad en todos los aspectos de los negocios y organizaciones de 
servicios, incluyendo las finanzas, ventas, personal, mantenimiento, administración, fabricación y servicio. 
 
 
Esta necesidad llevó al quinto paso, el control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a 
establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo 
suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron 
obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. 
 
 
Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, 
analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de 
abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario. 
 
 
Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad) 
pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de 
 
2 www.geocites.com., Antecedentes de la calidad. 
3 GONZÁLEZ GONZÁLEZ, CARLOS. Calidad Total. Ed. Limusa. México, 1996, pág. 15. 
 13
información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el 
campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio. 
 
No es exagerado utilizar el término revolución industrial para explicar el fenómeno que ha llevado a Japón, de 
ser un país hundido y arruinado al término de la segunda guerra mundial, a construirse en una potencia 
industrial que se esta imponiendo al gigante comercial de nuestro siglo: los Estados Unidos. 
 
El concepto de calidad ha evolucionado continuamente según las necesidades y las características de las 
personas y organizaciones a lo largo de la historia; no obstante, su significado está relacionado con el grado 
de perfección de un producto o servicio, el control de la variabilidad en su proceso y el nivel de satisfacción 
del cliente respecto al mismo. 
 
1.2 Evolución de la calidad en el tiempo. 
 
A lo largo de la historia, la metodología de elaborar los bienes y el concepto de calidad han ido evolucionando 
en forma paralela. 
 
 En la siguiente tabla se recoge un resumen de la evolución del concepto de calidad en el tiempo. 
 
Época/Sistema de Gestión Concepto de Calidad 
Época artesanal. Hacer las cosas bien a cualquier costo. 
Industrialización. Producción. 
Segunda Guerra Mundial. Eficacia + Plazo = Calidad. 
Posguerra (Japón). Hacer las cosas bien a la primera. 
Posguerra (resto de países). Producción. 
Control de Calidad. Verificación de las características del producto. 
Gestión de la Calidad. Aptitud del producto/servicio al uso. 
Gestión de Calidad Total. Integrar la calidad en todo el proceso. 
Taguchi. Coste mínimo para la sociedad. 
Cuadro 1. Gestión de la calidad, evolución de la calidad en el tiempo. 
 14
 
A través de la historia, el ser humano siempre ha tratado de perfeccionar las cosas que hace, así tenemos que 
desde los egipcios, existían inspectores que realizaban funciones de lo que ahora se conoce como control de 
calidad. 
 
En la época artesanal la calidad suponía hacer bien las cosas a cualquier costo. Los objetivos seguidos por el 
artesano eran, por lo tanto, satisfacer el orgullo personal (su prestigio) y satisfacer al comprador. En 
definitiva, el producto era una obra de arte. 
 
Esto supone que el artesano vende los productos, compra las materias primas y trabaja con una metodología 
basada en su experiencia profesional. 
 
Durante la época industrial la relación personal desaparece, con lo que se introducen en las fábricas 
procedimientos y controles para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. 
Sin embargo, es hasta el siglo XX, cuando la calidad adquiere una gran importancia debido a la competencia 
entre las empresas. 
 
Posteriormente, durante la industrialización, el concepto de calidad fue sustituido por el de producción (hacer 
muchas cosas, no importa con que calidad). El objetivo de este modo de fabricación era el de satisfacer la 
demanda de bienes (generalmente escasos) y el aumento de beneficios. 
 
Durante la Segunda Guerra Mundial, el concepto de calidad equivalía a asegurar la eficacia del armamento 
(sin importar el costo) con la mayor y más rápida producción (eficacia + plazo = calidad). El objetivo era 
garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en cantidad y momentos precisos. 
 
Es a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando los japoneses la desarrollan para alcanzar sus objetivoscomerciales, aprendiendo la experiencia de otros países y adecuándola a su realidad específica. 
 
Durante la posguerra, en Japón el concepto de calidad equivalía a hacer las cosas bien a la primera. El 
objetivo de esta filosofía de trabajo era minimizar los costos a través de la calidad, satisfacer a los clientes y 
aumentar la competitividad de estas empresas. 
En el resto de los países, sin embargo, se volvió al objetivo de la época anterior, la industrialización. No se 
contempla la calidad, sólo se trata de producir cuanto más mejor y satisfacer la demanda de bienes para 
reconstruir los países afectados por la guerra. 
 15
En este tiempo se analiza el trabajo y se descompone en actividades sencillas. Estas actividades se realizan 
por personas especializadas en pequeñas tareas. 
De este modo nace el trabajo en cadena, el trabajo pasa de ser organizado por un artesano industrial a ser 
planificado por los ingenieros. Como consecuencia disminuye el periodo de aprendizaje y aumenta la 
productividad. 
Esto supone un aumento de la competitividad, pero un descenso del nivel de vida y de la satisfacción de los 
trabajadores. Como efectos secundarios aparece un descenso de la calidad por apatía, descuido, mala 
coordinación entre distintas funciones, etcétera. 
Llega un momento en el que el cliente comienza a exigir más calidad. Entonces se comienza a buscar que el 
grado de adaptación de un producto a su diseño sea el óptimo. En esta época se hace el Control de Calidad, en 
el sentido de inspección de las características de un producto y satisfacer las necesidades técnicas y de 
producción. De este modo, la calidad se identifica con la ausencia de defectos. 
Originado por este control de calidad surge un conflicto entre la función de fabricación (a la búsqueda de 
aumentar la productividad) y la de control de calidad (cuya función era detectar todos los defectos posibles). 
Pero entonces resulta que el cliente busca otras cosas o, aunque el producto cumpla las especificaciones del 
diseño, no es aceptado por el mercado. Entonces surge la necesidad de cambiar el sistema de gestión y surge 
la Gestión de la Calidad. 
El concepto de calidad se mide mediante el grado de satisfacción de las necesidades del cliente. Los objetivos, 
por lo tanto, serán satisfacer al cliente, mantener la calidad, reducción de los costos y mejorar la 
competitividad de la empresa. 
En este momento surge el Aseguramiento de la Calidad. El concepto básico de este Sistema de Calidad 
supone garantizar el nivel de calidad del producto, esto es, que el resultado de la actividad de la empresa sea 
el que se pretende y no una sorpresa. El punto débil de este sistema es que no contempla la mejora del 
producto, ni define sistemas para captar la voz del cliente. 
Para mejorar en estos aspectos surge la mejora continua, herramienta utilizada de diferentes maneras en cada 
empresa según sus necesidades y métodos de trabajo. La mejora continua está basada en una serie de 
pequeñas mejoras que van haciendo avanzar poco a poco a la empresa en diferentes aspectos. 
Las empresas más comprometidas en materia de calidad han comenzado recientemente a incorporar un 
sistema de gestión denominado Gestión de Calidad Total. Este proceso supone integrar el concepto de calidad 
 16
en todas las fases del proceso y a todos los departamentos que tienen alguna influencia en la calidad final del 
proceso y/o servicio prestado al cliente. 
Actualmente, los gurús de la calidad llegan aun más lejos. Taguchi define la calidad como el grado de 
pérdida para la sociedad. El objetivo, por lo tanto es buscar el método de producción que supone un coste 
mínimo para la sociedad. En este concepto entran otro tipo de consideraciones, como pueden ser las 
relaciones con el medio ambiente, la satisfacción de los trabajadores, etcétera. 
Esto hace suponer que en un futuro el concepto de calidad se identifique con la satisfacción por el trabajo bien 
hecho. Los objetivos buscados pasarían a ser la satisfacción interna (empresa), la satisfacción externa (cliente 
y sociedad en general), y una alta competitividad en un mercado en el que la calidad se considerará como un 
derecho. 
Se ha considerado que los principales teóricos que propiciaron el desarrollo del movimiento hacia la calidad y 
quienes desplegaron un alto nivel de productividad. Se necesita que cada organización defina los conceptos 
que darán estructura a la filosofía que apoyará a la organización en la búsqueda del mejoramiento son: 
• Deming. 
• Juran. 
• Ishikawua. 
• Crosby. 
Podemos elegir entre varias opciones. Existen filosofías orientadas principalmente al usuario como es la 
planteada por Ishikawa; orientadas al producto, como es la propuesta por Crosby; o a obtener evidencia 
estadística de los procesos, propone Deming. 
Independientemente de la orientación que se escoja, la administración es responsable de decidir cuál es la mas 
adecuada para sus circunstancias. 
 Así mismo, es su responsabilidad el permear los nuevos conceptos dentro de la organización para lograr un 
cambio fundamental de actitud, que conduzca a la construcción de una nueva cultura. La estrategia es adecuar 
la filosofía y la cultura para alcanzar la calidad deseada. 
Se debe de vivir una filosofía de mejoramiento continuo en todas las áreas del trabajo, y con todos 
los elementos y niveles de la organización. No debe haber excepciones. 
 
 17
1.3 Historia y origen del fenómeno de la calidad. 
En el Congreso de Calidad en Japón de 1985, el presidente Matsushita lanzó su famoso desafío en el cual 
decían nosotros vamos a ganar y el oriente industrial va a poder. Ustedes no podrán evitarlo porque son 
portadores de una enfermedad mortal: sus empresas tayloristas. 
Pero lo peor es que sus mentes también lo son. Ustedes están satisfechos de como hacen funcionar sus 
empresas, distinguiendo de un lado a los que piensan y del otro a los que aprietan tornillos palabras de una 
sorpresa y dureza que conmocionaron al mundo empresarial de Occidente. 
 
Por otra parte, Takashi Ishihara, presidente de Nissan Motor Co., rompe con otro estereotipo, tan tópico como 
trivial al afirmar el primer paso en el proceso creativo debe ser, resistir la tentación de imitar. 
 
Es importante mencionar quienes son los japoneses y que ha ocurrido en sus empresas durante 
estos últimos cuarenta años. 
 
 A comienzos de este siglo Frederick W. Taylor (1856 - 1915), personaje bien conocido por los estudiosos de 
la administración al que hacia referencias el presidente Matsushita que en su discurso, desarrolló una variedad 
de métodos destinados a mejorar la eficiencia de la producción, en los que consideraban a los trabajadores 
poco más que máquinas capaces de pensar. Este sistema, beneficioso en principio pero fatal en sus 
consecuencias, tuvo gran arraigo en todos los sistemas industriales de occidente. 
 
“Sus obras son Principios de administración científica, y Administración de los talleres. No obstante las 
importantes aportaciones de Taylor, el verdadero padre de la moderna teoría de la administración científica es 
el francés Henri Fayol, quién publica en 1916 su libro Administración General y de la Industria, sus obras son 
complementarias con las de Taylor, ya que ambos aplicaron métodos científicos a la administración”.4 
 
En 1931, Walter A. Shewart (1891 - 1967), de la Bell Telephone Laboratories, que había publicado una serie 
de escritos sobre la aplicación de la estadística a la calidad de los productos industriales, saca a la luz su 
famoso trabajo. Economic Control of Quality of Manufactured Products, que constituye un mito en la 
historia de la calidad mundial. 
 
Confirmando la teoría de que, por desgracia, las guerras son uno de los fenómenos que más favorecen el 
desarrollo tecnológico y la investigación, la segunda guerra mundial impulsó extraordinariamenteel control 
de calidad en los Estados Unidos, como respuesta a la necesidad de producir rápidamente suministros bélicos 
de elevada fiabilidad. 
 
4 MERCADO H. SALVADOR. Administración y Calidad. Ed. Pac. México: 2000. pág. 16. 
 18
 
La llegada a Japón del fenómeno calidad se inicia en 1946, durante la ocupación, cuando W. G. Magil y H. 
M. Sarahson de la SCAP (Civilian Communication Section) deciden instruir a la industria japonesa de 
telecomunicaciones en control de calidad. 
 
 
“Dos años después la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers ), consiente de las graves 
deficiencias de calidad de los productos japoneses, así como de las repercusiones de dicho problema en el 
mercado exterior, decide fundar un comité de investigación , el “Q. C. Rercarch Group”, cuyo fruto inmediato 
son los primeros cursos de calidad impartidos en 1949”.5 
También en 1949 llega a Japón como consultor en investigación estadística W. Edward Deming bajo el 
patrocinio de la SCAP (Civilian Communication Section). En 1950, en una segunda visita como invitado por 
la JUSE (Unión de científicos e ingenieros japoneses), celebra un seminario de ocho días al que asisten 21 
personas de la alta dirección de empresas japonesas. Nuevas conferencias ese mismo año en Tokyo, Saka, 
Nagoya y Hakata, a las que ahora asisten más de cuatrocientos ingenieros japoneses; otras dos visitas en 1951 
y otra en 1952 constituyen el verdadero origen del fenómeno: los japoneses entienden que en la calidad está el 
secreto del éxito de su país. Más aún: la clave de la verdadera victoria, en un conflicto de intereses que para 
muchos no había terminado con la derrota militar de 1945. 
1.3.1 Filosofía de la calidad. 
 
En esta década hay un difícil reto en el cual está involucrada la seguridad laboral. En el mercado europeo, 
plenamente libre, abre las puertas de par en par en las fronteras de los países comunitarios. Los productos las 
atraviesan libremente, sin impuesto e impedimentos, con lo que se destaca una feroz competencia en la cual 
sobrevivirán sólo los más preparados. 
 
Las empresas orientadas al crecimiento desarrollan gestiones de calidad en cada uno de los departamentos, 
porque ésta es la única manera de lograr excelencia en la organización, ahorrar tiempo, abaratar costos y 
producir productos que ofrezcan garantías. 
 
Hoy ya no se trata de vender, es cuestión de hacer clientes, ganar mercado, contar con un sólido número de 
compradores vinculados a la empresa por la calidad de los productos, la calidad de los servicios y la calidad 
del trato humano. 
 
 
5 MARIÑO NAVARRETE HERNANDO. Gerencia de la Calidad Total. Ed. Mc Graw Hill. México: 1998. pág.101-102. 
 19
La calidad es competitividad. Hoy el tema de la competitividad se convierte en el punto de mira de todas las 
empresas y personas que ven en la calidad una manera de asegurar el futuro. 
 
La calidad y la competitividad son noticia porque han dejado de pertenecer a la organización empresarial para 
trasformarse en una preocupación social, un apoyo para la supervivencia empresarial o una cuestión de 
Estado, como sucedió hace ya algunos años en otros países de la comunidad. 
 
Antes, la calidad se refería a un producto que cumplía con unas especificaciones, parámetros (control) ahora 
es la satisfacción plena del usuario / cliente. 
 
“Los técnicos japoneses y norteamericanos después de la Segunda Guerra Mundial se vieron abocados a 
levantar un país arruinado como lo era Japón, que además contaba y cuenta con el handicap de tener que 
importar todo el petróleo que consume, todo el hierro y muchos metales, maderas y alimentos, ya que su 
geografía es pequeña y pobre”.6 
 
Hoy las técnicas de organización japonesa son implantadas en todo el mundo y copiadas en Europa y USA; 
sus dos más grandes competidores. 
 
Mediante sencillos pero eficaces sistemas de organización es posible aumentar la calidad, la productividad, la 
competitividad tal vez, lo más importante, asegurar el futuro y continuidad tanto de la empresa como de los 
trabajadores. 
 
La solución radica primero en comprender por parte de empresarios y trabajadores que estamos en un 
momento coyuntural en el cual las necesidades son comunes: asegurar la supervivencia. Luego tomar medidas 
concretas para implantar procesos de Calidad, mediante los cuales algunas empresas ya han demostrado su 
éxito y vocación de triunfadores. 
 
Una vez comprendido el grado de importancia que tiene la calidad así como su filosofía y visión a 
continuación se presenta etimológicamente el concepto de calidad. 
 
1.3.2 Concepto de calidad. 
 
Hablar de calidad resulta la mayoría de las veces algo subjetivo, sin embargo en general el hablar de calidad 
conduce a pensar en algo bueno, adecuado, superior para entender este ejemplo que mejor partir del origen 
etimológico de la palabra. 
 
6 MARIÑO NAVARRETE HERNANDO. Gerencia de la Calidad Total. Ed. Mc Graw Hill. México: 1998. pág .101. 
 20
 
 Calidad: tiene su origen en el griego Kalos que quiere decir bueno, hermoso, apto y favorable. Y el latín 
Qualitatem lo cual significa propiedad. 
 
“Calidad es cumplir sistemáticamente con los requerimientos para satisfacer las necesidades y expectativas de 
nuestros clientes o usuarios”.7 
 
El término calidad se suele entender como el significado de productos libres de defectos. Es el conjunto de 
atributos o propiedades de un objeto que permite emitir un juicio de valor acerca de él. Esta visión tradicional 
orientada hacia la fabricación se ha ampliado considerablemente en los últimos años. 
 
Existen diversos puntos de vista del concepto calidad así como enfoques, con el fin de poder recaer en uno 
solo se analizarán algunos de los más sobresalientes. 
 
Para W. Edwards Deming, la calidad no es otra cosa más que Una serie de cuestionamiento hacia una 
mejora continua. 
 
Kaoru Ishikawa, define a la calidad como: Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de 
calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor. 
 
 Daniel Inda, Director General de Crosby Asociados de México, la define como: Buscar cero defectos, hacer 
las cosas bien a la primera vez y cumplir con los requisitos del cliente. Es un equilibrio de elementos como 
son: el liderazgo, actualización de habilidades, sistema y un ambiente propicio para aplicarlos. 
 
Armando V. Feigenbaum, las define como: El resultado total de las características del producto o servicio 
que en si satisface las esperanzas del cliente 
 
Se puede observar que de los enfoques anteriores se tienen algunas otras definiciones que se basan 
específicamente en el producto, en el usuario, en la fabricación y en el servicio, entre otras que dependiendo 
el ramo o la actividad se le puede aplicar. 
 
Por otro lado la calidad también es un grado de excelencia que bien podría ser un atributo invisible, por 
ejemplo una simple actitud servicio que en sí se define como la forma mental de ver las cosas y bien, muy 
fácil de apreciar, sentir y observar. 
 
 
7 ALVEAR SEVILLA CELINA. Calidad Total. Ed. Thomson Editores. México: 1995. pág. 14. 
 21
En la actualidad debido al fenómeno de la globalización, las empresas tienen la necesidad de ser más 
competitivas y una manera de serlo es con certificados de calidad, con ello tienden a hacer lo que se debe 
hacer, para hacerlo bien y satisfacer los requisitos, las especificaciones de ciertos controles de calidad, así 
como poner en primer lugar las necesidades de los clientes. De tal manera que tienen que llevar un proceso de 
reestructuración interno y externo que se basen en los clientes. 
 
“Existen algunas premisas relacionadas con el significado de calidad, porejemplo: 
 
• Evitar defectos antes de que ocurran. 
 
• Hacer bien las cosas desde el primer momento. 
• Medible para el cálculo de costos de calidad (el costo de no hacer bien las cosas desde el principio)” 8. 
 
Pero finalmente es un círculo en donde la calidad inicia y termina con el cliente y esta debe de ser necesaria y 
en grado suficiente ya que es la satisfacción plena entre usuario y consumidor. 
 
Hoy en día, alta calidad significa clientes complacidos, actitud que va más allá de simplemente protegerlos 
contra las molestias. 
 
En la búsqueda por suministrar este nivel de satisfacción del cliente, las organizaciones pueden perseguir 
alguna de las ocho dimensiones de la calidad: 
 
• Desempeño: son las características básicas de operación de un producto. 
• Características: son los rasgos especiales complementarios que mejoran la experiencia de utilizar un 
producto o servicio. 
• Confiabilidad: la probabilidad de fallas en el producto dentro de un periodo de tiempo. 
• Conformidad: el grado por el cual un bien o servicio satisface los estándares establecidos. 
• Durabilidad: es el tiempo de uso que se puede dar a un producto antes de remplazarlo. 
• Servicio: la prontitud y facilidad de reparación, y la cortesía y competencia del personal de servicio. 
• Estética: son los aspectos de un producto, cómo se percibe, se siente, suena, sabe o huele. 
• Calidad percibida: es la calidad que se deduce de la reputación de un vendedor. 
 
El grado de satisfacción del comprador con un producto es la consecuencia de la comparación que ese 
comprador hace entre el nivel de beneficios percibidos que ha recibido después de consumir o utilizar un 
producto y el nivel de beneficios esperados antes de la compra. 
 
8 VELÁZQUEZ MASTRETTA GUSTAVO. Humanismo en la administración II. Ed. Limusa. México: 1988. pág.153. 
 22
 
En resumen calidad es el beneficio que un bien o servicio brinda a su usuario. 
 
1.3.3 Relación calidad-productividad-motivación. 
 
“El mejor método para elevar la productividad es mejorar la calidad de trabajo. Al mejorar la calidad del 
rendimiento laboral de cada individuo, la siguiente persona que interviene en el proceso (el consumidor) 
recibe un producto o servicio que satisface sus requerimientos, de buena calidad y que además hace que el 
consumidor vuelva a adquirir el mismo producto o servicio, eliminándose así una costosa reelaboración. 
 
 
La gente desea dar lo mejor de sí, y lo hará, siempre y cuando se le de la oportunidad de participar, se le 
motive adecuadamente y se le proporcione el entrenamiento y las herramientas necesarias para ser 
competente”.9 
 
La apertura de mercados exige desarrollar en el medio una sólida cultura de productividad y calidad que 
promueva la competitividad de los bienes y servicios que se comercializan. Aunado al mercado en creciente 
competitividad, las organizaciones enfrentan también el reto de llevar a la practica el acuerdo nacional para la 
productividad y calidad, establecido por el gobierno y los diferentes sectores del país; este acuerdo demanda 
la participación activa de los diversos factores de la producción y se instrumenta mediante estímulos por 
productividad y calidad, acorde a los planes, tiempos, características y necesidades especificas de las diversas 
organizaciones. 
 
De aquí la importancia de la productividad y el compromiso que se tiene para comprender mejor el 
significado y ver su relación con la competitividad. 
 
La productividad permite satisfacer plenamente las necesidades de bienes y servicios que el consumidor 
demanda, utilizando la cantidad mínima de recursos, la cual lleva a lograr la optimización de estos para abatir 
costos y buscar la mejora de los productos y servicios, hacer más con menos. 
 
De lo anterior se desprenden estas máximas alcanzadas por la organización, destacándose aquellas 
relacionadas con su supervivencia, utilidades deseadas y crecimiento, (ventas realizadas, compras, servicios 
proporcionando a clientes, etcétera.) 
 
 
9 TOWNSEND PATRICK L. Compromiso de Calidad. Ed. Grad. México: 1994. pág. 30. 
 23
La productividad es maximizar, optimizar, cuidar los recursos, obtener el máximo rendimiento. Es la relación 
entre lo que se obtiene y los recursos aplicados para obtenerlo. 
 
Satisfacción es un conjunto de sentimientos favorables que manifiestan los empleados respecto a su ambiente 
de trabajo, esta afecta el desempeño y es susceptible a medirse a través de la observación y las encuestas de 
opinión. 
 
Cumplimiento de responsabilidad, se refiere al nivel de compromiso que adquiere el personal con el logro de 
los objetivos de la empresa, y que afecta el esfuerzo y nivel de desempeño. 
 
La competitividad en el exterior: Es la capacidad que tiene la empresa para desempeñar el enfrentamiento 
ante la organización del mismo giro. 
 
Paradójicamente una mayor competencia conduce a niveles mas altos de productividad, por la presencia en el 
mercado de competidores directos y el gran riesgo de caer rendido ante la carga de los altos costos en los 
procesos productivos, incluyendo en estos a todas las actividades de trabajo realizadas por la organización. 
 
Actualmente, para que las empresas alcancen mejores niveles de productividad y se ubiquen en los mercados 
de competitividad nacional e internacional, se esta dando mayor difusión a la tecnología de punta (técnica, 
métodos y procedimientos actualizados); teniendo los siguientes ejemplos: la excelencia estratégica y alta 
dirección entre otras. 
 
El mejoramiento de calidad transfiere el desperdicio de horas hombre y de tiempo de máquina, a la 
manufactura de buenos productos y a la provisión de un mejor servicio. Cuando la productividad y la calidad 
se consideran en forma conjunta es factible alcanzar una mayor competitividad. 
 
Feigenbaum sostiene que existe algo así como una planta oculta y no productiva, dedicada tan solo a 
rectificar y reparar los productos defectuosos y las devoluciones; por lo tanto, si mejora la calidad esa planta 
oculta queda disponible para elevar con ella la productividad. 
 
Cualquier mejoramiento de la calidad que permita reducir los defectos es también un mejoramiento de la 
productividad. El costo de mejoramiento de la calidad rara vez es más alto que el ahorro obtenido a causa del 
aumento correspondiente de la productividad. 
 
La productividad ha llegado a ser un enfoque táctico a corto plazo y esta asociada a la reducción de costos, a 
mayor eficiencia, a un mejor uso de los recursos y a la reestructuración de la organización. 
 
 24
1.3.4 Calidad-Motivación. 
 
Solo el hombre motivado actúa bien es decir, utiliza todas sus capacidades y su voluntad para optimizar su 
trabajo. De la misma manera, solo el operador conocedor y profesionalmente capacitado es capaz de 
comprender los fenómenos y tomar las decisiones correctas. 
 
 Cuanto mas elevados sean estos dos valores, mas efectivos serán los resultados conseguidos. Por 
consiguiente hay que “utilizar todo el cerebro y todas las voluntades del factor humano, no importa cual sea 
su nivel jerárquico o su función, el trabajador se entrega con todas sus capacidades psicofísicas a la empresa 
para conseguir los máximos resultados alcanzables en su tarea”. 10 
 
 
 
 
Nivel Nacional. 
• Competitividad Internacional (calidad-precio). 
• Reducir el desempleo. 
 
Empresa (productos de calidad a precios competitivo). 
• Mejora posición en el mercado. 
• Exportación. 
• Genera beneficios. 
• Aumenta la retribución real. 
• Elimina desperdicios. 
• Conservación de recursos. 
 
Individuo. 
• Mejora condiciones de trabajo. 
• Mejora satisfacción personal. 
• Incrementa capacidad adquisitiva. 
• Seguridad de empleo. 
 
Cuadro 2. Calidad - productividad.10 POLA MASEDA ÁNGEL. Gestión de la calidad. Ed. Trillas. México: 1997. pág. 14. 
 25
El cuadro anterior muestra estas ideas de forma esquemática. Esta relación se puede observar incluso a nivel 
práctico, analizando el crecimiento económico y la competitividad de los países, que practican políticas de 
calidad. 
 
 “La empresa a cambio, le proporciona la formación necesaria a su perfeccionamiento cultural y profesional 
ofreciéndole oportunidades para realizarse como persona y como trabajador; además le brinda una calidad de 
vida proporcional a los resultados conseguidos y a la seguridad de su puesto de trabajo hasta su retiro”11. 
 
1.4 Principios de la administración de la calidad. 
 
Para empezar a hablar de principios de calidad es primero necesario entender el concepto de principio. “Un 
principio es una regla o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta”12 
 
 
“Los principios de calidad son los cimientos para lograr la calidad, se deben entender para crear el sistema, 
tomando en consideración los aspectos que se describen en cada uno de ellos.”13 
 
Las organizaciones que se enfocan en la calidad cuentan con los mismos principios básicos de administración 
para tener éxito, independientemente del tipo de producto o servicio que provean. 
 
Estos principios los puede utilizar la dirección de la Organización como un marco de referencia para guiar a 
sus organizaciones en la consecución de la mejora del desempeño. 
 
Los principios de calidad son los siguientes: 
 
1.4.1 Organización enfocada al cliente. 
 
"Las empresas dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, 
cumplir con sus requerimientos y esforzarse por exceder sus expectativas."14 
 
 
11 UGO FEA. Competitividad es Calidad Total. Ed. W. M. Jackson. México: 2000. pág. 27. 
12 Diccionario Enciclopédico. El pequeño Larousse. México: 1997. pág. 186. 
13 NAVA CORBELLINO VÍCTOR MANUEL Y OTROS. ISO 9000:2000 Estrategia para implementar la norma de calidad para la 
mejora continúa. Ed. Trillas. México: 2000. pág. 17. 
14 www.google.htm. PEREDA FERNÁNDEZ HÉCTOR. Principios de calidad. 
 
 26
El cliente es la razón por la cual una organización existe, sin los clientes que compran los productos las 
operaciones de las organizaciones son inútiles, aun cuando se tengan los mejores empleados, los mejores 
técnicos y los mejores equipos, por lo que los esfuerzos deben estar dirigidos a lograr su satisfacción. 
 
Es necesario conseguir la satisfacción del cliente, cubrir sus necesidades, y satisfacer sus expectativas. A 
cambio, el cliente se identificará con la organización, y estará predispuesto a mantener su nivel de implicación 
hacia la organización. 
 
La dirección debería establecer una organización orientada al cliente: 
 
a) Mediante la definición de sistemas y procesos claramente comprensibles, gestionables y mejorables, en 
lo que a eficacia y eficiencia. 
 
b) Asegurarse de una eficaz y eficiente operación y control de los procesos, así como de las medidas y 
datos utilizados para determinar el desempeño satisfactorio de la Organización. 
 
 
 
 
 La aplicación del principio de enfoque al Cliente se implementa por medio de: 
 
• Estudiar y comprender las necesidades y expectativas del cliente, mediante investigaciones 
cuantitativas como las encuestas o cualitativas como los grupos localizados. 
 
• Asegurarse de que los objetivos y metas de la organización están ligados a las necesidades y 
expectativas del cliente. 
 
• Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a toda la organización. 
 
• Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre los resultados. 
 
• Gestionar de forma sistemática las relaciones con los clientes. 
 
• Asegurar el equilibrio entre la satisfacción de los clientes y de las otras partes interesadas (tales 
como los accionistas, empleados, proveedores, comunidades locales y la sociedad en general). 
 
 27
1.4.2 Liderazgo. 
 
El liderazgo es un aspecto importante de la administración. Lo que convierte a una persona en un líder es la 
disposición de los demás a seguirlo. 
 
Son muchas las capacidades de las que debería de estar dotado un líder. En la empresa, ha de ser imaginativo, 
diligente, esforzado. Con conocimiento de la empresa y la organización. Y ser capaz de no solo ya de tomar 
decisiones acertadas. Ha de saber involucrar al resto del grupo en la consecución de los objetivos, y acatando 
su mandato y dirección. 
 
La participación de los líderes es indispensable para establecer un sistema de calidad. Los líderes son los 
responsables de crear un entorno que propicie que la organización proporcione productos de calidad, y, a su 
vez deben contribuir al crecimiento y mejoramiento de la organización. 
 
“Los lideres fuertes y visionarios son el elemento más importante para un enfoque de administración de 
calidad”15 
 
 
El liderazgo, conduce a: 
• Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo consumidores, propietarios. 
• Establecer una clara visión del futuro de la organización 
• Establecer metas y objetivos a alcanzar. 
• Creando y sustentando valores compartidos, deben ser modelos de imparcialidad y ética a todos los 
niveles de la organización. 
• Crear confianza y eliminar temores. 
• Inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal. 
1.4.3 Participación del personal. 
 
El involucramiento del personal es indispensable para el logro de los objetivos de calidad, debiendo participar 
desde el director de la organización hasta el último de los empleados, no importa cual sea su actividad 
especifica. 
 
 
15 VINCENT K. OMACHONU. Principios de la Calidad Total. Ed. Diana. México: 1995. pág. 98. 
 
 
 28
El interés y la involucración en el trabajo del equipo, produce una implicación de los miembros de la 
organización en cumplir las expectativas y necesidades del grupo, y mejorar su grado de satisfacción personal, 
mediante la satisfacción del grupo. 
 
Las tareas realizadas con interés obtienen mejores resultados, que si no se estuviese implicado en la 
consecución de los objetivos de la organización. El desinterés y falta de involucración, producen peores 
resultados finales. 
 
Cuando los administradores les proporcionan a los empleados herramientas para tomar buenas decisiones, 
libertad y aliento, están garantizando que resultarán productos de mejor calidad 
 
En algunos lugares, se piensa que algunas actividades dentro de la organización quedan fuera del sistema de 
calidad, lo cual es completamente falso, en un sistema de calidad nadie se puede esconder, cada cual tiene su 
contribución y se debe propiciar que participe para el mejoramiento de la organización. 
 
La aplicación del principio de participación del personal, se implementa por medio de: 
 
• Comprender la importancia de su contribución y su papel en la empresa. 
• Identificar las limitaciones en su trabajo. 
• Aceptar la responsabilidad de los problemas y de su resolución. 
• Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales. 
• Buscar activamente de oportunidades para aumentar sus competencias, conocimientos y experiencias. 
• Compartir libremente conocimientos y experiencias. 
 
1.4.4 Enfoque basado en los procesos. 
 
La mejor manera de alcanzar los resultados deseados es plantear las actividades como un proceso. 
 
“Un proceso es un conjunto de causas y condiciones, y una serie de pasos que conforman una actividad 
encaminada a transformar los insumos en productos”16 
 
El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rápida y sencilla identificación de los problemas. Así 
como la rápida resolución de los mismos. Sin la necesidad de mejorar el resto de procesos que funcionan de 
manera correcta. Lo que repercute positivamente en las capacidadesde la organización, y su capacidad para 
adaptarse al exigente y cambiante mercado. 
 
16 VINCENT K. OMACHONU. Principios de la Calidad Total. Ed. Diana. México: 1995. pág. 99. 
 29
 
El sistema por procesos, es mas fácil de implementar, y mas económico de mantener en correcto 
funcionamiento. Tiene la ventaja, de que aunque un proceso afecte al resto de procesos. Es mas sencillo 
cambiar o mejorar el proceso, o partes de la cadena de procesos, sin que el resto de procesos se vea afectado 
de forma negativa por la transformación. 
 
La responsabilidad de la mejora del proceso, corresponde a los integrantes del proceso, con la ayuda de toda 
la organización. 
 
Procesos bien diseñados conducen a productos y servicios de mejor calidad y a menos desperdicio y retrabajo. 
La aplicación del principio de enfoque basado en procesos conduce a: 
 
• Definir las actividades del proceso, necesarias para lograr el resultado deseado. 
 
• Establecer responsabilidades y obligaciones claras para el cumplimiento de las actividades claves de 
cada proceso. 
 
• Analizar y medir la capacidad de las actividades clave. 
 
• Centrarse en los factores, tales como, recursos, métodos y materiales, que mejorarán las actividades 
clave de la Organización. 
• Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los Clientes, proveedores y otras 
partes interesadas. 
 
 
1.4.5 Enfoque de sistema para la gestión. 
 
La organización es un conjunto de procesos que se relaciona como un sistema constituido por actividades, 
personal y recursos que tienen que administrarse como un solo proceso, con el objetivo fundamental de la 
mejora continua de la organización y la satisfacción del cliente. 
 
“La gestión de procesos exige, además, la elección entre introducir mejoras incrementales en los procesos, o 
someterlos a cambios más drásticos. La búsqueda de la satisfacción de los clientes, y el valorar lo que aportan 
los procesos de la misma.”17 
 
 
17 MORENO LUZÓN MARIA. Gestión de la Calidad y Diseño de Organizaciones. Ed. Prentice Hall. México: 2001. pág. 45. 
 30
Aplicar los principios de aproximación a la gestión, conduce a: 
• Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización de la forma más efectiva y 
eficiente. 
• Entender las interdependencias entre los procesos del sistema. 
• Estructurar aproximaciones que armonicen e integren los procesos. 
• Proporcionar una mejor comprensión de los papeles y responsabilidades necesarias para alcanzar 
objetivos comunes y mediante esta forma, reducir cruces de funciones que se convierten en una 
barrera. 
• Entender las capacidades de la organización, y estableciendo un recurso previo necesario a la acción. 
• Una mejora continua del sistema mediante la medida y la evaluación. 
 
1.4.6 Mejora continua. 
 
La mejora continua tiene sus raíces en la revolución industrial. A principios del siglo XX, Frederick Taylor, a 
menudo llamado “el padre de la administración científica”, creía que la administración tenía la 
responsabilidad de encontrar la mejor manera de efectuar un trabajo y capacitar a los trabajadores en los 
procedimientos apropiados.”18 
 
La mejora puede tomar cualquiera de las siguientes formas: 
 
a) Mejorar el valor hacia el cliente. 
b) Reducir errores, defectos, desperdicios y costos relacionados. 
c) Mejorar la productividad y efectividad en el uso de todos los recursos. 
d) Mejorar la sensibilidad y el desempeño del tiempo del ciclo. 
 
Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la 
organización. Es mejor mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, que dejar las cosas tal como están, 
o tener altibajos. 
 
La necesidad de mejorar los productos y servicios para ponerse adelante en el mercado, reducir errores y 
defectos, y mejorar la productividad, han sido siempre objetivos esenciales en los negocios. 
 
La mejora continua se tiene que dar comparando el desempeño de la propia organización a través del tiempo y 
luego compararse con los competidores. 
 
18 JAMES R. EVANS. Administración y control de calidad. Ed. Thomson. México: 2001. pág. 120. 
 31
 
Como conclusión, sin mejora continua no se puede garantizar un nivel de calidad, ni tomar decisiones 
acertadas ni cumplir las metas y objetivos. 
 
Aplicar el principio de la mejora continua, habitualmente conduce a: 
 
• El empleo de toda una organización consistente, utilizando la mejora continua mejora el rendimiento 
de la organización. 
 
• Proporcionar gente con entrenamiento en los métodos y herramientas del proceso de mejora continua. 
• Hacer de la mejora continua de productos, procesos y sistemas un objetivo para cada individuo de la 
organización. 
• Establecer metas de guía, y medidas para continuar con la mejora continua reconociendo y 
aprendiendo de las mejoras. 
 
1.4.7 Enfoque basado en hecho para la toma de decisión. 
 
Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos fríamente, apoyándose en experiencias 
pasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones mas acertadas. Las decisiones, han de ser tomadas 
de modo que los datos y experiencias pasadas, no han de entrar en contradicción con las futuras decisiones. 
 
Para tomar decisiones acertadas, es mejor basarse en la frialdad y objetividad de los datos, mas que 
intuiciones, deseos y esperanzas. Los datos plantean varios problemas. 
 
Los miembros de la organización, han de autoanalizarse con la ayuda de los empleados para intentar mejorar 
los resultados. Conseguir las metas y objetivos marcados en el plan de la organización. No hay que tener 
reparo en tratar estos temas ni sentir vergüenza. 
 
El intercambio de información, positiva o negativa, debe de fluir por la organización. Han de señalarse los 
defectos y poner un pronto remedio sin perjudicar a ningún miembro o proceso de la organización. Los 
hechos, son los hechos y son responsabilidad de todos aceptarlos y ponerles remedio. 
 
Aplicar el principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisión conduce a: 
• Asegurar que los datos e información, sean suficientemente, precisos y fiables. 
• Hacer que los datos sean accesibles para cualquiera que los necesite. 
 32
• El análisis de los datos y la información utilizando métodos válidos. 
• Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos, equilibradas con la experiencia 
y la intuición. 
 
1.4.8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. 
 
El proveedor, sobrevive gracias al comercio que realiza con la organización. Su supervivencia, depende de la 
de la organización ayudándose mutuamente y atendiendo a las necesidades de la otra parte, se logra optimizar 
el beneficio mutuo de la relación y la eficacia de las dos organizaciones. 
 
La empresa necesita proveedores de confianza, que conozcan sus necesidades y expectativas. Que puedan 
superar las dificultades para adecuarse a las necesidades de la empresa y necesita a los proveedores para 
mantener su nivel de actividad. 
 
Por consiguiente, los proveedores deben tratarse como socios reconociendo la necesidad de ambos de la 
existencia y participación del otro, de tal manera que la relación sea mutuamente benéfica. 
 
La aplicación del principio de relación mutuamente beneficiosa con el proveedor se implementa mediante: 
 
• Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo plazo. 
• Poner en común experiencia y recursos con los aliados de la empresa. 
• Identificar y seleccionar los proveedores clave. 
• Comunicación clara y abierta. 
• Compartir información y planes futuros. 
• Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora. 
• Inspirar, animar y reconocer las