1091-2006-ESCA-TEP-SUPERIOR-saldivarperezedgar-barajasalvarezfelipe-otros

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN 
UNIDAD TEPEPAN 
 
 
 
 
 
SEMINARIO: 
 
PLANEACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA A CORTO Y LARGO PLAZO 
 
 
TEMA: 
 
PLANEACIÓN FINANCIERA A CORTO PLAZO 
 
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: 
CONTADOR PÚBLICO 
 
 
PRESENTAN: 
 
EDGAR ALONSO SALDIVAR PÉREZ 
FELIPE DE JESÚS BARAJAS ÁLVAREZ 
GILBERTO SEGOVIANO LEGORRETA 
IRAIS YASMIN DEL CASTILLO CASTRO 
NORMA GABRIELA HERNÁNDEZ TREJO 
ROSA ICELA ANZURES MEDINA 
 
 
 
 
 
CONDUCTOR DE SEMINARIO: 
C. P. ARTURO VILLICAÑA SOTO 
 
 
 
MÉXICO, D. F. OCTUBRE DE 2006. 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
 A la Escuela Superior de Comercio y Administración (E. S. C. A. Unidad Tepepan) un atento 
agradecimiento por ser una escuela de vanguardia que busca permanentemente la excelencia con métodos 
y modelos innovadores, ya que gracias ello nos permitió ser profesionistas con una formación integral, 
comprometidos socialmente y con espíritu ético y de servicio. Sin olvidar a todos nuestros maestros que 
participaron en nuestro desarrollo profesional durante nuestra carrera, sin su ayuda y conocimientos no 
estaríamos en donde nos encontramos ahora. 
 
 Al Instituto Politécnico Nacional por la excelente formación académica que nos brindó y por la 
contribución al desarrollo del país, ya que hoy emerge más fortalecido, moderno y a la vanguardia de la 
enseñanza y con ello nos ha formado como profesionistas de calidad. 
 
 A nuestro maestro el C.P. Arturo Villicaña Soto por su valiosa ayuda, comprensión y 
colaboración para la realización de nuestro proyecto. 
 
 A Dios por darnos la fuerza y sobre todo la paciencia para la realización de ésta tesina y por 
permitirnos llegar hasta éste momento tan importante nuestra vida y lograr otra meta más en nuestra 
carrera. 
 
 A nuestros padres, quiénes nos han inculcado que los valores son muy importantes en la vida y 
ante todo la ética profesional que con rigor guían nuestro transitar por la vida y porque gracias a su cariño 
y apoyo hemos llegado a realizar uno de los anhelos más grandes de la vida, fruto del inmenso apoyo, 
amor y confianza que en nosotros se depositó y con los cuales hemos logrado terminar nuestros estudios 
profesionales que constituyen el legado más grande que pudiéramos recibir y por lo cual les viviremos 
eternamente agradecidos. 
 
 Finalmente a nuestros familiares y amigos que siempre confiaron en nosotros, les damos nuestro 
más profundo y sincero agradecimiento. 
 
ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS 2
INDICE 3
ÍNDICE DE GRÁFICAS. 6
ÍNDICE DE TABLAS. 7
GLOSARIO. 8
INTRODUCCIÓN. 14
OBJETIVOS. 16
1 CAPÍTULO I 
1.1 ANÁLISIS DE LA FUNCIÓN FINANCIERA. 
1.1.1 FUNCIÓN FINANCIERA. 17
1.1.2 Aspectos principales de la función financiera. 17
1.1.3 Análisis de datos financieros. 18
1.1.4 Determinación de la estructura de activos de la empresa. 18
1.1.5 Determinación de la estructura de capital. 19
1.1.6 Enfoque visionario de la función financiera. 19
1.1.7 Objetivos de la función financiera. 23
1.1.8 Decisiones básicas de la función financiera de una empresa. 25
1.1.9 Diferencia de la función y la administración financiera. 25
1.1.10 Áreas fundamentales de la función financiera. 26
1.1.11 Ubicación del ejecutivo de finanzas dentro de la estructura de la empresa. 26
1.2 PLANEACIÓN FINANCIERA. 26
1.2.1 Características. 27
1.2.2 Clasificación. 27
1.2.3 El plan financiero. 28
1.2.4 Ciclos de planeación. 28
1.2.5 Planeación ascendente y descendente. 29
1.2.6 Fases del proceso de planeación financiera. 29
1.2.7 Beneficios de la planeación. 29
1.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. 30
1.3.1 Definir la misión de la organización. 30
1.3.2 Establecer los objetivos de la organización. 30
1.3.3 Formular las estrategias de la organización. 31
1.3.4 Plan de cartera de la organización. 31
1.3.5 Definición e importancia de los objetivos. 35
1.3.6 Tipos y clasificación de los objetivos. 35
2 CAPITULO II
2.1 CAPITAL DE TRABAJO Y SU EFECTO EN LA EMPRESA. 37
2.1.1 ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO. 37
2.1.2 Objetivos de la administración del capital de trabajo. 37
2.1.3 Origen y necesidades del capital de trabajo. 38
2.1.4 Capital de trabajo neto o fondo de maniobra 39
3
2.1.5 Rentabilidad vs. Riesgo. 40
2.1.6 Políticas del capital de trabajo. 40
2.1.7 Inventarios. 41
2.1.8 Objetivos de la administración de inventarios. 42
2.1.9 Administración financiera de inventarios. 42
2.1.10 Tipos de inventarios. 44
2.1.11 Las funciones que efectúa el inventario. 46
2.1.12 Planificación de las políticas de inventario. 47
2.1.13 Métodos de valuación de inventarios. 47
2.1.14 U. E. P. S Monetario. 50
2.1.15 Control Interno Sobre Inventarios. 52
2.1.16 El método ABC. 53
2.1.17 Consideraciones para determinar el inventario óptimo. 54
2.1.18 Determinación del lote óptimo. 55
2.1.19 Implicaciones para el director de finanzas. 61
2.1.20 Existencias de seguridad. 61
2.1.21 Descuento por volumen de compra. 64
2.1.22 Control del inventario. 64
2.1.23 Punto de reorden 65
2.1.24 Inventario promedio. 66
2.1.25 Alternativas para las pequeñas empresas. 66
2.2 CUENTAS POR COBRAR. 66
2.2.1 Objetivo. 67
2.2.2 Crédito. 68
2.2.3 Sujetos del crédito. 68
2.2.4 Objetivo básico del otorgamiento de un crédito. 68
2.2.5 Funciones del departamento de riesgos. 68
2.2.6 Objetivos y funciones del área o departamento de riesgos. 69
2.2.7 Clasificación y tipos de Cuentas por Cobrar. 69
2.2.8 Clasificación de los Créditos Bancarios de Cuentas por Cobrar. 70
2.3 ADMINISTRACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR 73
2.3.1 Objetivos y funciones del área o departamento de riesgos. 73
2.3.2 Políticas de crédito. 73
2.3.3 Evaluación de estándares de crédito. 77
2.3.4 Análisis de la información de crédito. 78
2.3.5 Calificación de crédito. 79
2.3.6 Condiciones de crédito. 80
2.3.7 Las cinco C del crédito. 81
2.3.8 Operatoria del crédito. 82
2.3.9 Inversión de cuentas por cobrar. 83
2.3.10 Estimación de cuentas incobrables. 84
2.3.11 Análisis del crédito. 85
2.3.12 Política de cobro. 87
2.4 FUENTES DE FINANCIAMIENTO. 88
2.4.1 Políticas de financiamiento. 88
2.4.2 Políticas de financiamiento. 90
2.4.3 Clasificación. 90
2.4.4 Ventajas y desventajas del financiamiento a corto plazo. 92
2.4.5 Aspectos a considerar en la elección de tipos de financiamiento. 93
2.4.6 Clasificación de las fuentes de financiamiento. 94
2.4.7 Características de las principales fuentes de financiamiento. 95
3 CAPITULO III
3.1 ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO DE LA EMPRESA. 106
3.1.1 EL PRESUPUESTO. 106
3.1.2 Orígenes y evolución del presupuesto. 106
3.1.3 Objetivos del presupuesto. 108
3.1.4 Requisitos del presupuesto. 108
3.1.5 Funciones de los presupuestos. 109
3.1.6 Limitaciones de los presupuestos. 110
3.1.7 Importancia de los presupuestos. 110
3.1.8 Clasificación de los presupuestos. 111
3.1.9 El presupuesto por niveles y áreas de responsabilidad. 120
3.2 PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS DE LA EMPRESA A CORTO PL 122
3.2.1 Objetivo del presupuesto de ingresos y egresos. 122
3.2.2 Pasos para la elaboración de presupuesto de ingresos y egresos. 122
3.2.3 Elaboración del presupuesto con respecto a factores. 123
3.2.4 Elaboración del puesto con respecto a la estimación de ventas. 124
3.2.5 Características del presupuesto de ingresos y egresos 124
3.2.6 Otras opciones para la preparación de un presupuesto de ingresos y egresos. 125
3.2.7 Características en la preparación del presupuesto de caja. 133
3.2.8 El flujo neto de efectivo, el saldo final de caja y financiamiento. 136
3.2.9 Formas de presentación. 138
3.2.10 Preparación del presupuesto de capital de trabajo. 139
3.2.11 Pasos para la preparación del presupuesto de capital de trabajo. 140
3.2.12 Estimación de flujos de efectivo en operaciones después del impuesto. 144
3.3 ADMINISTRACION DELEFECTIVO Y VALORES REALIZABLES. 145
3.3.1 Efectivo e inversiones temporales. 145
3.3.2 Objetivo de la administración del efectivo. 145
3.3.3 La administración eficiente del efectivo. 145
3.3.4 Ciclo operativo. 146
3.3.5 Técnicas de administración del efectivo 146
3.3.6 Aceleración de cobros. 148
3.3.7 Valores negociables. 149
3.3.8 Características de los valores negociables. 151
3.3.9 Niveles de fondos. 152
3.3.10 Punto de equilibrio de efectivo en caja y bancos. 153
Anexo caso práctico. 154
CONCLUSIÓN. 160
BIBLIOGRAFÍA. 162
 6
ÍNDICE DE GRÁFICAS 
 
 
Gráfica 1 Asignación de recursos del área financiera. 17 
 
Gráfica 2 Enfoque visionario de la función financiera. 20 
 
Gráfica 3 Función financiera. 20 
 
Gráfica 4 Percepción de la función financiera. 21 
 
Gráfica 5 Transformación de la función financiera. 22 
 
Gráfica 6 Cadena de actividades de la función financiera. 22 
 
Gráfica 7 Costo total de pedir en relación con el número de pedidos que se colocan. 24 
 
Gráfica 8 Costos totales de ordenar. 56 
 
Gráfica 9 Costos totales de manejo en relación con la cantidad que se recibe en 57 
 cada pedido. 
 
Gráfica 10 Costos totales de inventario en relación con la cantidad que se recibe en 58 
 cada pedido. 
 
Gráfica 11 Políticas de cobro. 87 
 
Gráfica 12 Políticas alternativas de inversión en activos circulantes. 89 
 
Gráfica 13 Enfoque moderno (acoplamiento de los plazos). 91 
 
Gráfica 14 Enfoque agresivo. 91 
 
Gráfica 15 Enfoque conservador. 92 
 
Gráfica 16 El presupuesto. 113 
 
Gráfica 17 Flujo de elaboración de un presupuesto. 112 
 
Gráfica 18 Diagrama del flujo de efectivo de caja y bancos. 145 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7
 
ÍNDICE DE TABLAS 
 
 
Tabla 1 Prioridades de la función financiera. 18 
 
Tabla 2 El enfoque del análisis de las finanzas. 23 
 
Tabla 3 Promedio ponderado. 48 
 
Tabla 4 Primeras en entrar primeras en salir (PEPS). 49 
 
Tabla 5 Últimas en entrar primeras en salir (UEPS) . 49 
 
Tabla 6 Costos totales de pedir. 56 
 
Tabla 7 Unidades que se reciben por pedido. 58 
 
Tabla 8 Número de unidades faltantes. 62 
 
Tabla 9 Costos de no tener esperados. 62 
 
Tabla 10 Costos totales de las existencias de seguridad. 63 
 
Tabla 11 Determinación promedio de variación de fechas solicitud de pedido y recepción. 65 
 
Tabla 12 Políticas de crédito 1. 75 
 
Tabla 13 Políticas de crédito 2. 76 
 
Tabla 14 Clasificación de crédito. 79 
 
Tabla 15 Normas de crédito. 80 
 
Tabla 16 Efectos de la política de descuento por pronto pago. 80 
 
Tabla 17 Opciones de pago de CEMEX. 96 
 
Tabla 18 Resumen de las principales fuentes de financiamiento. 102 
 
Tabla 19 Ejemplo de flujo de efectivo. 129 
 
Tabla 20 Datos para preparar el presupuesto de efectivo. 130 
 
Tabla 21 Esquema básico de la elaboración de un presupuesto. 131 
 
Tabla 22 Esquema del presupuesto de capital de trabajo. 140 
 
Tabla 23 Características y rendimientos recientes de los valores negociables más comunes. 149 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8
 
GLOSARIO 
 
 
Función financiera: Es la maximización del valor actual de la empresa para sus accionistas, o sea como 
la maximización del valor del mercado de sus acciones. Hablar de la función financiera, es sinónimo de la 
estructura misma, soporte básico de la empresa, tan importante como todas las demás funciones propias 
de la entidad. 
 
Administración financiera: Es la relación directa con lo anterior existe la administración financiera 
misma que se puede comprender como la función financiera misma, pero bajo los conceptos clásicos de 
la administración. 
 
Ejecutivo financiero: Es el principal responsable de la administración de los recursos financieros de la 
empresa, y por lo tanto, miembro del grupo de dirección General de la misma como tal participa en la 
definición de objetivos y políticas generales de la empresa, a fin de lograr que la asignación de los 
recursos sea aquellos proyectos o segmentos de la misma (productos mercados) que ofrezcan la mejor 
mezcla de rendimiento y liquidez, promoviendo el uso eficiente de estos recursos para mantener su 
productividad. 
 
Planeación financiera: Es el proceso de evaluar las alternativas de inversión y financiamiento que tiene 
la compañía. Incluye la búsqueda de decisiones óptimas, la proyección de las consecuencias de tales 
decisiones para la compañía en forma de plan financiero, y la comparación del desempeño futuro contra 
ese plan. 
 
Planeación personal: Conjunto de planes que expresan los deseos, ideas, aspiraciones y propósitos para 
el desarrollo familiar, social, político y profesional. 
 
Planeación empresarial: Conjunto de planes que expresan la proyección del superávit de efectivo o 
excedentes financieros, para optimizar el patrimonio, así como la proyección total o integral de la 
actividad de la empresa. 
 
Planeación patrimonial: Conjunto de planes que expresan la proyección del superávit del efectivo, 
conocido también como excedentes financieros, para optimizar el patrimonio capital contable de la 
empresa, con el mínimo de riesgos. 
 
Planeación integral: Conjunto de planes que expresan la proyección total, íntegra o completa de la 
actividad de la empresa, a corto, mediano y largo plazo. 
 
Planeación normativa: Conjunto de planes que expresan los valores de los integrantes de la Asamblea 
de Accionistas y/o Consejo de Administración, donde se presentan los ideales que definen la razón de 
existencia de la empresa, y en términos cualitativos a largo plazo. 
 
Planeación estratégica: Conjunto de planes que expresan los resultados cuantificables que espera 
alcanzar la empresa a largo plazo, así como los medios a implementar para el logro de las metas u 
objetivos orientados a corto plazo, cuando la importancia de una situación afecta al organismo social. 
 
Planeación táctica: Conjunto de planes que expresan los resultados cuantificables que espera lograr un 
área funcional de la empresa, así como las actividades calendarizadas en cifras monetarias, necesarias 
para lograrlos a mediano plazo. 
 
Planeación operativa: Conjunto de planes que expresan las metas específicas, con la descripción de la 
forma o modo de lograrlos de una empresa a corto plazo. 
 
 
 
 
 
 9
Planeación de imprevistos a contingentes: Conjunto de planes que consideran la posible ocurrencia de 
uno o más eventos externos que modifiquen en forma importante los objetivos y estrategias de la 
empresa. 
 
Planes financieros: Conjunto de proyectos o planes normativos, estratégicos, tácticos, operativos y 
contingentes, cuantificables en tiempo y cifras monetarias, para precisar el desarrollo de actividades 
futuras de la empresa, a corto, mediano y largo plazo. 
 
La planeación financiera: Es un proceso de evaluación del impacto de decisiones de inversión y 
financiamiento alternativas. Luego esas decisiones, digamos el presupuesto de capital de la compañía o 
una reestructuración de la deuda, se proyectan como parte de un plan financiero. Posteriormente, los 
resultados se comparan con el plan. 
 
Un presupuesto: Es un programa detallado para una actividad financiera, como un presupuesto de 
publicidad, un presupuesto de ventas o un presupuesto de capital. 
 
Planeaciónestratégica: Es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar 
las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas 
realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el 
proceso de planeación. 
Estrellas: (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría genera alta cantidad de efectivo, y además 
posee una gran expansión de mercado, como también una participación dominante. 
Signos de interrogación: Dilemas - (Alto crecimiento, baja participación). Tienen una pequeña 
participación en el mercado, aunque sean rentables. 
Vacas en efectivo: (Bajo crecimiento, alta participación). Los productos en esta categoría generan alta 
cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado. 
Perros: (Bajo crecimiento, baja participación). Esta categoría no produce mucho efectivo y su 
participación es minoritaria. 
La planeación: Es un común denominador de todos los individuos y organizaciones de éxito es que 
establecen metas identificables, realista pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas. 
Administración: Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propósito o resultado final, no hay 
justificación para la planeación administrativa. Siglos atrás el filosofo romano Séneca expreso "Si un 
hombre no sabe a que puerto se dirige ningún viento le es favorable. 
Meta: Es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en términos claros y precisos. 
Capital de trabajo bruto: Se refiere simplemente a los activos circulantes. 
 
Capital de trabajo neto: Se define como los activos circulantes menos los pasivos circulantes. 
 
Capital de trabajo: Es la inversión de una empresa en activos a corto plazo (efectivo, valores 
negociables, cuentas por cobrar e inventario). 
 
Capital de trabajo: Es la diferencia que se presenta entre los activos y los pasivos corrientes de la 
empresa". Se puede decir que una empresa tiene un capital neto de trabajo cuando sus activos corrientes 
sean mayores que sus pasivos a corto plazo, esto conlleva a que si una entidad organizativa desea 
empezar alguna operación comercial o de producción debe manejar un mínimo de capital de trabajo que 
dependerá de la actividad de cada una. 
 
 
 10
Capital de trabajo: Es el exceso de activos corrientes sobre las cuentas de pasivo, que constituyen el 
capital de trabajo de disposición inmediata necesario para continuar las operaciones de un negocio. 
Administración financiera: En la administración del capital de trabajo se refiere al manejo de las 
cuentas corrientes de la empresa que incluyen activos y pasivos circulantes. Si la empresa no puede 
mantener y aún que se vea forzada a declararse en quiebra. 
Activo circulante: Fundamentalmente las cuentas por cobrar y el inventario representan la inversión más 
alta de la inversión en activos dentro de muchas empresas. 
 
Pasivo circulante: Constituye a menudo una fuente de financiamiento importante, ya que muchas veces 
es imposible conseguir préstamos. 
 
Capital de trabajo neto: Es la diferencia entre activos circulantes y pasivos circulantes de una empresa. 
 
Inventario: Es el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de 
mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados 
 
Devoluciones en compra: Es toda aquella mercancía comprada que la empresa devuelve por cualquier 
circunstancia; aunque esta cuenta disminuirá la compra de mercancías no se abonará a la cuenta compras. 
 
Ventas: Esta cuenta controlará todas las ventas de mercancías realizadas por la empresa y que fueron 
compradas con éste fin. 
 
Devoluciones en venta: Refleja las devoluciones realizadas por los clientes a la empresa. 
 
Inventario perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el almacén, por medio 
de un registro detallado que puede servir también como mayor auxiliar, donde se llevan los importes en 
unidades monetarias y las cantidades físicas. 
 
Inventario intermitente: Es un inventario que se efectúa varias veces al año. Se recurre a el, por razones 
diversas, no se puede introducir en la contabilidad del inventario contable permanente, al que se trata de 
suplir en parte. 
 
Inventario final: Es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio económico, generalmente al 
finalizar un periodo, y sirve para determinar una nueva situación patrimonial en ese sentido, después de 
efectuadas todas las operaciones mercantiles de dicho periodo. 
 
Inventario inicial: Es el que se realiza al dar comienzos a las operaciones. 
 
Inventario físico: Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las 
diferentes clases de bienes (mercancías), que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar 
cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valorada de las existencias. 
 
Inventario mixto: Inventario de una clase de mercancías cuyas partidas no se identifican o no pueden 
identificarse con un lote en particular. 
 
Inventario de productos terminados: Todas las mercancías que un fabricante ha producido para vender 
a sus clientes. 
 
Inventario en transito: Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer los conductos 
que ligan a la compañía con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existen porque el material 
debe de moverse de un lugar a otro. Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una 
función útil para las plantas o los clientes, existe exclusivamente por el tiempo de transporte. 
 
Inventario de materia prima: Representan existencias de los insumos básicos de materiales que abran 
de incorporarse al proceso de fabricación de una compañía. 
 
 
 11
Inventario en proceso: Son existencias que se tienen a medida que se añade mano de obra, otros 
materiales y demás costos indirectos a la materia prima bruta, la que llegará a conformar ya sea un sub-
ensamble o componente de un producto terminado; mientras no concluya su proceso de fabricación, ha de 
ser inventario en proceso. 
 
Inventario en consignación: Es aquella mercadería que se entrega para ser vendida pero él título de 
propiedad lo conserva el vendedor. 
 
Inventario máximo: Debido al enfoque de control de masas empleado, existe el riesgo que el nivel del 
inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artículos. Por lo tanto se establece un nivel de 
inventario máximo. Se mide en meses de demanda pronosticada, y la variación del excedente es: X 
. 
Inventario mínimo: Es la cantidad mínima de inventario a ser mantenidas en el almacén. 
 
Inventario disponible: Es aquel que se encuentra disponible para la producción o venta. 
 
Inventario en línea: Es aquel inventario que aguarda a ser procesado en la línea de producción. 
 
Inventario agregado: Se aplica cuando al administrar las existencias de un único artículo representa un 
alto costo, para minimizar el impacto del costo en la administración del inventario, los artículos se 
agrupan ya sea en familias u otro tipo de clasificación de materiales de acuerdo a su importancia 
económica, etc. 
 
Inventario en cuarentena: Es aquel que debe de cumplir con un periodo de almacenamiento antes de 
disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo, generalmente comestibles u otros. 
 
Inventario de previsión: Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura perfectamente definida. Se 
diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de previsión se tienen a la luz de una necesidad 
que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo. 
 
Inventario de seguridad: Son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa como resultado de 
incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad 
concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre de la actuación de proveedores debido 
a factores como el tiempo de espera, huelgas,vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no podrán 
ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda. 
Inventario de Mercaderías: Son las mercaderías que se tienen en existencia, aun no vendidas, en un 
momento determinado. 
 
Inventario de fluctuación: Estos se llevan porque la cantidad y el ritmo de las ventas y de producción no 
pueden decidirse con exactitud. Estas fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden compensarse con 
los stocks de reserva o de seguridad. Estos inventarios existen en centros de trabajo cuando el flujo de 
trabajo no puede equilibrarse completamente. Estos inventarios pueden incluirse en un plan de 
producción de manera que los niveles de producción no tengan que cambiar para enfrentar las variaciones 
aleatorias de la demanda. 
 
Inventario de anticipación: Son los que se establecen con anticipación a los periodos de mayor 
demanda, a programas de promoción comercial o aun periodo de cierre de planta. Básicamente los 
inventarios de anticipación almacenan horas-trabajo y horas-máquina para futuras necesidades y limitan 
los cambios en las tasas de producción. 
 
Inventario de lote o de tamaño de lote: Estos son inventarios que se piden en tamaño de lote porque es 
más económico hacerlo así que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda. Por ejemplo, puede 
ser más económico llevar cierta cantidad de inventario que pedir o producir en grandes lotes para reducir 
costos de alistamiento o pedido o para obtener descuentos en los artículos adquiridos. 
 
Inventario estaciónales: Los inventarios utilizados con este fin se diseñan para cumplir mas 
económicamente la demanda estacional variando los niveles de producción para satisfacer fluctuaciones 
en la demanda. Estos inventarios se utilizan para suavizar el nivel de producción de las operaciones, para 
que los trabajadores no tengan que contratarse o despedirse frecuentemente. 
 12
Inventario intermitente: Es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez al final del 
periodo contable. 
 
Inventario permanente: Método seguido en el funcionamiento de algunas cuentas, en general 
representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier momento con el valor de los 
stocks. 
 
Inventario cíclico: Son inventarios que se requieren para apoyar la decisión de operar según tamaños de 
lotes. Esto se presenta cuando en lugar de comprar, producir o transportar inventarios de una unidad a la 
vez, se puede decidir trabajar por lotes, de esta manera, los inventarios tienden a acumularse en diferentes 
lugares dentro del sistema. 
 
Año base: Es aquel que se tomara para definir los incrementos o disminuciones de los inventarios de un 
periodo a otro, este concepto es de suma importancia, ya que es el punto de partida para poder realizar los 
cálculos para la valuación de inventarios bajo el método U. E. P. S monetario. 
 
Inventario a precios del año base: Este tipo de inventario se obtiene al multiplicar el inventario final por 
el índice de precios; este cálculo es de suma importancia para el desarrollo del método U. E. P. S 
monetario, ya con este resultado se hará una comparación entre dos periodos y se obtendrá el Inventario 
final bajo el método U. E. P. S monetario. 
 
Índice de precios: Es el resultado de comparar los inventarios finales de ciertos periodos con base al año 
base; el cálculo matemático se obtiene multiplicando la cantidad de unidades en inventario del año a 
evaluar, con los precios del mismo y los precios del año base o año subsiguientes al año base; así, se 
obtiene los resultados de ambos periodos y se calcula la variación que hubo entre ambos calculando así la 
variación porcentual entre ambos. 
 
Inventario final U. E. P. S. monetario: Es el resultado al cual se desea llegar, este se obtiene sumándole 
el estrato obtenido del año a evaluar con el inventario a precios del año base del año con que se le 
compara. Si envés de un estrato se determina una disminución en el inventario a evaluar en el año, este se 
le resta de igual forma para obtener el Inventario final U. E. P. S monetario. 
 
Costo total de inventario: Es la suma de los costos de mantenimiento, costos de pedido y costos 
faltantes de inventario. 
 
Costos de mantenimiento: Son aquellos costos variables por unidad que se ocasionan por mantener un 
artículo en inventario durante un periodo determinado. 
 
Costos de ordenamiento: Son aquellos relacionados con la adquisición de materia prima o mercancías 
en que incurre la empresa, como los costos de pedido, de embarque y de recepción. 
 
Cuentas por cobrar: Son derechos adquiridos por la empresa que en cierto momento se ejercer el 
derecho de cobrar y recibirá a cambio efectivo o cualquier otra clase de bienes y servicios. 
 
Crédito: Es una prerrogativa de comprar ahora y pagar en una fecha futura, en la actualidad es un sistema 
moderno de comercialización mediante el cual una persona o entidad asume un compromiso de pago 
futuro (deudor) por la aceptación de un bien o servicio ante otra persona o entidad (acreedor); en cual los 
pagos de las mercancías se aplazan a través del uso general de documentos negociables. 
 
Calificación de crédito: Es un procedimiento por medio del cual se obtiene una calificación que mide la 
capacidad del crédito general de un solicitante, calculada como un promedio ponderado de calificaciones 
derivadas de características importantes de crédito y financieras. 
 
Políticas de cobro: Son los procedimientos que ésta sigue para cobrar sus cuentas por cobrar a su 
vencimiento. La efectividad de las políticas de cobro de la empresa se puede evaluar parcialmente 
examinando el nivel de estimación de cuentas incobrables. 
 
Fuentes de financiamiento: Son los lugares de donde emana los recursos materiales que coadyuvan al 
logro de los objetivos de cualquier empresa. 
 
 13
Activos circulantes permanentes: Saldo de los activos circulantes que no cambian como resultado de 
condiciones económicas o estaciónales; este saldo existen, incluso, a través del ciclo de negocios de una 
empresa. 
 
Activos circulantes temporales: Activos circulantes que fluctúan de acuerdo con las variaciones 
estaciónales o cíclicas del giro de una empresa. 
 
Crédito simple: Este crédito se documenta con pagarés que tienen un plazo de pago no mayor a 180 días 
y se amortiza a liquidarlos en uno o varios pagos. 
 
Préstamos de habitación ó avío: Es un crédito a corto plazo, siendo el plazo máximo a 5 años, 
garantizándolo con los bienes adquiridos ó sus frutos. 
Presupuesto: Es la técnica de planeación y predeterminación de cifras sobre bases estadísticas y 
apreciaciones de hechos y fenómenos aleatorios. 
Efectivo: Es el dinero al contado al que se pueden reducir todos los activos líquidos, para el desarrollo de 
las operaciones de la empresa. 
 
Valores realizables: Son instrumento del mercado de dinero a corto plazo, que ganan intereses y que la 
empresa emplea para obtener un rendimiento sobre fondos ociosos temporalmente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 14
INTRODUCCIÓN 
 
La planeación financiera a corto plazo es primordial para dichas decisiones, ya que gracias a esta, la 
empresa especifica las operaciones financieras a corto plazo pretendidas y los resultados esperados. Se 
describe el proceso de la planeación financiera a corto plazo y se examina lo referente a la planeación, las 
estrategias, capital de trabajo, cuentas por cobrar, efectivo y presupuestos. Los dos aspectos principales 
del proceso de planeación financiera son la planeación del efectivo y la planeación de las utilidades. La 
planeación del efectivo implica la relación del presupuesto de efectivo o pronósticos de efectivo. La 
planeación de las utilidades se basa en la preparación del estado de resultados y el balance general. Al 
analizar los procesos de planeación del efectivo, la función de los pronósticos de ventas y los 
procedimientos para preparar elpresupuesto de efectivo, éste se prepara comúnmente para un período de 
un año; incluye los ingresos y los desembolsos de efectivo de cada período para calcular el flujo de 
efectivo neto. 
 
Una consideración importante para todas las empresas es financiar sus operaciones: la transacción del 
efectivo a sus inventarios, a las cuentas por cobrar, y finalmente de vuelta al efectivo. 
 
Para comprender las dos definiciones de capital de trabajo neto y la relación entre la rentabilidad y el 
riesgo, considerando los niveles variables de activos y pasivos circulantes. El capital de trabajo neto se 
define como la diferencia entre los activos y los pasivos circulantes, o de otro modo, como la porción de 
los activos circulantes de la empresa con financiamientos a largo plazo. La rentabilidad de la relación 
entre los ingresos y los costos. El riesgo, en el contexto de la decisiones financieras a corto plazo, es la 
probabilidad de que una empresa se vuelva técnicamente insolvente, es decir que sea capaz de pagar sus 
cuentas conforme a éstas se vencen. Si existe un nivel constante de activos totales, cuanto mayor sea la 
razón de los activos circulantes y los activos totales de la empresa, menores serán la rentabilidad y su 
riesgo. 
 
Dentro de la planeación financiera uno de los puntos más importantes es que la empresa cuente con 
efectivo suficiente para mantener su solvencia, pero no tanto como para que permanezca ocioso en el 
banco. Una forma atractiva para guardar el efectivo ocioso es las inversiones en valores negociables. 
 
La administración del efectivo y los valores negociables de las empresas también deben de administrar 
sus cuentas por cobrar y sus inventarios. Estas dos cuentas representan comúnmente la inversión más 
importante en activos circulantes de la empresa, de tal manera los costos en forma significativa y además 
incide en la posición competitiva de la compañía. 
 
Se examinarán los efectos que las políticas de crédito y cobro producen en la inversión de la empresa en 
cuentas por cobrar y presentan información básica sobre la administración del inventario. La selección de 
crédito incluye la decisión de si es conveniente otorgar crédito a un cliente y la cantidad que se considera. 
Las cinco c del crédito (reputación, capacidad, capital, garantía colateral y condiciones) reutilizan a 
menudo para conducir la investigación de crédito. La información de crédito se obtiene de diversas 
fuentes externas y se analiza de muchas maneras el criterio de un analista es un dato importante para 
tomar la decisión final. A nivel del consumidor se utilizan técnicas impersonales para tomar las 
decisiones, como la calificación de crédito. 
 
Cuando las normas de crédito se relajan, aumenta la contribución a las utilidades por las ventas, el costo 
de la inversión en cuentas por cobrar y el gasto de las deudas de cobro dudoso. Las condiciones de crédito 
poseen tres componentes: el descuento por pronto pago, el período de descuento y el período de crédito. 
Los cambios de cada una de estas variables afectan las ventas, la inversión en cuentas por cobrar, los 
gastos por deudas por cobro dudoso y las utilidades por unidad de la empresa. La política de cobro 
determina el tipo y el grado de las actividades realizadas para cobrar las cuentas vencidas. Además de 
considerar la razón del período promedio de cobro, las empresas dividen las cuentas por cobrar en 
intervalos de edades para evaluar la eficiencia de las políticas de crédito y de cobro de la empresa. 
 
La administración del efectivo es particularmente importante, porque se centra el énfasis en el equilibrio 
que debe buscar el administrador financiero entre riesgo y rendimiento. Si no se tiene disponible el 
efectivo necesario para hacer frente a los compromisos de pago al vencer estos, se presentará el riesgo 
máximo: la insolvencia. 
 
 
 15
Debido a que frecuentemente utilizamos los estados financieros elaborados por contadores, es necesario 
que comprendamos perfectamente cómo se miden los flujos de efectivo, y por qué las utilidades que se 
reportan no coinciden con los flujos de efectivo. Efectivamente, es fácil que uno quiebre, aun cuando se 
tenga utilidad. 
 
Existen dos etapas en la administración del efectivo. Primero, debemos administrar el efectivo y las 
inversiones a la vista en forma eficiente lo que se busca en estos casos es evitar el desperdicio: reducir el 
tiempo en que pueda disponerse de los fondos enviados por los clientes; evitar que se efectúen pagos 
antes de la fecha indicada; evitar mantener muchas cuentas diversas de cheques; reducir todos los saldos 
innecesarios e improductivos que puedan tenerse depositados en este tipo de cuentas. Esta etapa incluye 
una administración eficiente de las inversiones temporales del efectivo para que produzcan los mayores 
beneficios en relación con un bajo riesgo. En segundo término, partiendo del supuesto que se manejan 
eficientemente los flujos y saldos de efectivo, podemos proceder con la principal tarea relacionada con la 
administración del efectivo: la maximización a través del período de planeación del valor termina en los 
rendimientos acumulados, derivados de los pagos y de las inversiones, menos los costos por intereses del 
financiamiento a corto plazo. En vista que existen numerosas restricciones interrelacionadas, ésta no es 
una tarea fácil. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 16
OBJETIVOS 
 
 
Al finalizar la presente tesina, el pasante habrá determinado la importancia de la función financiera, 
planeación estratégica y financiera a corto plazo en la vida de todo ente económico. 
 
Mediante el estudio de la administración financiera, comprenderá que de esta área surge la toma de 
decisiones para la implementación de proyectos encaminados a crear valor agregado. 
 
El lector conocerá las principales cuentas que integran el capital de trabajo como son, las cuentas por 
cobrar, inventarios y pasivos a corto plazo. 
 
Comprenderá la adecuada administración de los inventarios mediante la determinación de un lote óptimo, 
para abatir costos. 
 
Conocerá la importancia de la aplicación de políticas cuentas por cobrar que permita a las organizaciones 
mantener su liquidez en efectivo. 
 
Advertirá que el ciclo administrativo se aplica en la elaboración de los presupuestos, que permiten 
proyectar objetivos futuros. 
 
 
 
 17
1. CAPÍTULO I 
 
INTRODUCCIÓN 
 
Los cambios sustanciales en el plano económico, político y tecnológico que han tenido lugar en el ámbito 
internacional y el impacto directo de ellos en la economía han transformado el entorno y las condiciones en 
que operan la mayor parte de las organizaciones; para ello es necesario que el ejecutivo de finanzas tome en 
cuenta la función financiera, esta se encargará de la obtención de recursos monetarios necesarios para el 
financiamiento de proyectos futuros, así como de la coordinación de las inversiones, esto traerá fortaleza 
financiera con la cual podremos dar a los accionistas los dividendos esperados. 
 
Es de suma importancia tomar en cuenta la planeación estratégica y financiera la cual ayudará a la empresa a 
prepararse para las diferentes circunstancias futuras a las cuales se puede enfrentar, buscando las mejores 
decisiones , la proyección de las consecuencias de tales decisiones, y la comparación del desempeño futuro 
contra ese plan. 
 
1. 1 ANÁLISIS DE LA FUNCIÓN FINANCIERA 
 
1.1.1 FUNCIÓN FINANCIERA 
 
La función financiera surge con la orientación de dar respuesta a los problemas económicos más inmediatos 
de la compañía: captar los fondos necesarios para el funcionamiento de la empresa y así poder financiar los 
proyectos propuestos por otros miembros de la organización también se encarga de coordina las inversiones y 
financiamientos de la compañía debido a la necesidad cada vez mayor de distribuir adecuadamente los 
recursos de la empresa controlar su uso, de cara a rendir cuentas ante los propietariosy el estado, y gestionar 
la tesorería. 
 
1.1.2 Aspectos principales de la función financiera 
 
El reto principal de la función financiera es transformarse de ser un área que realiza funciones de soporte, a 
ser un área que aporte ventajas competitivas para toda la compañía. Es decir, la función financiera debe 
reestructurarse como medio esencial que agregue valor al negocio. “Una organización financiera innovadora y 
bien equipada es una poderosa arma estratégica que ayudara a generar crecimiento en la empresa e 
incrementar valor para los accionistas. 
 
La función financiera debe dejar de concentrarse exclusivamente en la realización de tareas operativas 
rutinarias y direccionar sus esfuerzos hacia actividades donde pueda haber recompensa exponencialmente mas 
importantes, tales como la evaluación de la rentabilidad en los segmentos de clientes. 
 
Las actividades tradicionales de la función financiera, como la obtención de créditos, registro de operaciones 
habilidad y elaboración de reportes financieros, permanecen tan importantes como siempre. Sin embargo, el 
enfoque principal de excelencia en la función financiera es la forma en que los recursos (activos) de la 
compañía pueden ser combinados para crear valor. Las empresas ganadoras se aseguraran que las decisiones 
que involucran investigación y desarrollo, manufactura, mercadotecnia y distribución estén sincronizadas y 
ligadas a los objetivos estratégicos del negocio. 
 
Esta transformación de la función financiera visualiza una clara separación entre los recursos dedicados a 
actividades rutinarias y aquellas que generan mayor valor añadido. 
 
El siguiente cuadro muestra la actual distribución de recursos y la tendencia esperada para los próximos años. 
 
La esencia de la transformación financiera es invertir la pirámide. El área de finanzas debe contribuir a la 
reducción de costos y a la mejora del desempeño de la organización. Para ello debe realizar sus procesos 
básicos en forma óptima, de modo que efectúe un cambio significativo en la siguiente asignación de recursos. 
 
 
 18
Gráfica 1 
 
 Fuente: Arthur Andersen Research 
Prioridades de la función financiera 
 
Tabla 1 
 
AYER A PARTIR DE HOY 
Auto Realizar el procesamiento de transacciones, 
la contabilidad y preparación de informes 
asociados. 
Mejora la calidad de la información generada por 
los sistemas. 
 
 
Mejora la calidad de los sistemas de información 
Asesorar a las unidades operativas en el 
desarrollo de planes de negocio y sistemas de 
medición de desempeño, la administración de 
costos por actividad y la realización de otros 
análisis de riesgos y oportunidades. 
Desarrollar esquemas de financiamiento creativos 
eficientes. 
Manejar riesgos y oportunidades del negocio 
desde el punto de vista financiero. 
 Fuente: Arthur Andersen Research 
 
1.1.3 Análisis de datos financieros 
 
Esta función se refiere a la transformación de datos financieros a una forma que puedan utilizarse para 
controlar la posición financiera de la empresa, a hacer planes para financiamientos futuros, evaluar la 
necesidad para incrementar la capacidad productiva y a determinar el financiamiento adicional que se 
requiera. 
1.1.4 Determinación de la estructura de activos de la empresa 
El administrador financiero debe determinar tanto la composición, como el tipo de activos que se 
encuentran en el Balance de la empresa. El término composición se refiere a la cantidad de dinero que 
comprenden los activos circulantes y fijos. 
Una vez que se determinan la composición, el gerente financiero debe determinar y tratar de mantener 
ciertos niveles óptimos de cada tipo de activos circulante. Y determina cuáles son los mejores activos fijos 
Asignación de recursos del área financiera
Función financiera hoy Función financiera dentro de cinco años
72% 
Procesamiento de
Transacciones
28% 
Actividades 
Estratégicas 50% 
Procesamiento de 
transacciones
50% 
Actividades 
Estratégicas
 19
que deben adquirirse. Debe saber en que momento los activos fijos se hacen obsoletos y es necesario 
reemplazarlos o modificarlos. 
La determinación de la estructura óptima de activos de una empresa requiere de perspicacia y estudio de 
las operaciones pasadas y futuras de la empresa, así como también comprensión de los objetivos a largo 
plazo. 
1.1.5 Determinación de la estructura de capital 
Esta función se ocupa del pasivo y capital en el Balance. Deben tomarse dos decisiones fundamentales 
acerca de la estructura de capital de la empresa. 
Primero debe determinarse la composición más adecuada de financiamiento a corto plazo y largo plazo, esta 
es una decisión importante ya que afecta la rentabilidad y la liquidez general de la compañía. Y se tiene que 
determinar cuáles fuentes de financiamiento a corto o largo plazo son mejores para la empresa en un 
momento determinado así como un análisis minucioso de las alternativas disponibles, su costo y sus 
implicaciones a largo plazo. 
La evaluación del Balance por parte del administrador financiero refleja la situación financiera general de la 
empresa, al hacer esta evaluación, debe observar el funcionamiento de la empresa y buscar áreas 
problemáticas y áreas que sean susceptibles de mejoras. 
Al determinar la estructura de activos de la empresa, se da forma a la parte del activo y al fijar la estructura 
de capital se están construyendo las partes del pasivo y capital en el Balance. 
También debe cumplir funciones específicas como: 
 Evaluar y seleccionar clientes. 
 Evaluación de la posición financiera de la empresa. 
 Adquisición de financiamiento a corto plazo. 
 Adquisición de activos fijos. 
 Distribución de utilidades. 
 
1.1.6 Enfoque visionario de la función financiera 
 
En un estudio realizado en el año 2000 por PricewaterhouseCoopers a 300 Directores Financieros de 
compañías líderes a nivel internacional, se concluye que en promedio las actividades de las Funciones 
Financieras estudiadas dedican el 72% de sus recursos y esfuerzos a ejecutar procesos transaccionales, como 
lo son la captura de pólizas y revisión de cuentas (Gráfica 2). 
 
La función financiera debe pasar de un enfoque centrado en el control con jerarquía vertical, a un enfoque de 
soporte para la toma de decisiones a todo lo ancho de la organización, tomando en cuenta la estrategia 
corporativa y haciendo las conexiones necesarias con la realidad operativa para alcanzar mejores resultados. 
 
Para lograr este cambio los directores financieros se han enfocado en la automatización del procesamiento de 
sus transacciones a través del uso de sistemas de información integrados, como lo son PeopleSoft, Oracle, 
SAP, entre otros, y a ejecutar planes para mejorar el desarrollo de sus procesos de manera que puedan generar 
Información relevante para convertirse en un soporte para la toma de decisiones internas y externas. 
 
 
 
 
 
 20
Gráfica 2 
. 
 Fuente: Arthur Andersen Research 
 
 
Una de las acciones clave para convertir la función financiera tradicional en un esquema visionario es el 
cambio de su relación con las áreas operativas de la organización. Esto se logra a través de un mejor 
entendimiento de los procesos del negocio y de los reportes de su desempeño de acuerdo a las necesidades 
particulares de cada dueño del mismo. Los reportes de desempeño no son únicos para toda la organización, 
como ejemplo un operador de un proceso productivo necesitará además de la información del costo del 
producto a una fecha determinada, conocimiento de otros factores como lo son la capacidad utilizada, el costo 
de los distintos procesos y los lotes óptimos de producción. La Gráfica 3 muestra el proceso de cambio 
estructural que tiene que darse en la función financiera para reducir los procesos transaccionales con el objeto 
de dedicar mayor tiempo a la generación de información centradaen la creación de valor. 
 
Gráfica 3 
 
 Fuente: Arthur Andersen Research 
 
 21
Percepción de la función financiera 
En otro estudio realizado por PricewaterhouseCoopers (Gráfica 4) se evaluó cual era la percepción del área 
financiera y de las demás áreas del negocio en relación a la contribución de los procesos financieros a los 
diferentes temas importantes del negocio. Una de las sorpresas de la conclusión de este estudio fue que la 
percepción de ambas áreas del negocio difería significativamente, por ejemplo el área financiera sobrestimaba 
su aportación en actividades relacionadas con la planeación estratégica, mientras que subestimaba su 
aportación en actividades relacionadas con decisiones de inversión y administración del desempeño para la 
toma de decisiones. Quizá este resultado se deba a que la función financiera se ve como un silo parcial o 
totalmente desconectado del área operativa y estratégica. Sus principales aportaciones para las otras áreas del 
negocio van enfocadas a decisiones de inversión y financiamiento y a cumplir con las expectativas de los 
usuarios externos como son accionistas, acreedores y fisco. En el futuro, un director financiero exitoso 
además de cumplir con las actividades anteriores debe lograr traducir la estrategia y los resultados de valor 
agregado planeados como meta para satisfacer a los accionistas, en información interna que conecte esta 
perspectiva financiera con los resultados operativos concretos. 
 
Gráfica 4 
 
 Fuente: Arthur Andersen Research 
 
Para lograr esta transformación se han identificado una serie de “escalones” mediante los cuales el área 
financiera debe desarrollar su cultura, tecnología, ejecución de procesos y capital humano, pasando de ser 
vista por los demás como una simple generadora de reportes a ser considerada como un verdadero socio 
integrado de todas las áreas del negocio (Gráfica 5). 
 
Hacia la integración de la información 
 
Lo anterior, requiere establecer un puente entre la información que se genera para cumplir con el enfoque de 
las finanzas corporativas y la contabilidad administrativa, y combinar medidas externas, internas, financieras 
y no financieras para generar un reporte estratégico del desempeño administrativo. Esto se puede lograr 
visualizando a la función financiera como un proceso secuencial, integrado por la cadena de actividades de la 
gráfica 6. 
 
Conceptualizar la función financiera de esta manera implica utilizar herramientas centradas en la medición de 
actividades y riesgos con métricas de desempeño que conduzcan a la creación de valor en todas las áreas de la 
organización. 
La generación de información integral para la toma de decisiones debe responder a los cambios estructurales 
señalados al inicio de este documento. 
 22
Gráfica 5 
 
 Fuente: Arthur Andersen Research 
 
De no hacerlo, se corre el riesgo de convertir el área financiera en un ente costoso que no agrega ningún valor 
a la organización. 
 
Gráfica 6 
 
 Fuente: Arthur Andersen Research 
 
 
 
 
 
 23
1.1.7 Objetivos de la función financiera 
 Planeación del crecimiento de la empresa, visualizando por anticipado sus requerimientos tanto 
táctica, como estratégicamente. 
 Captar los recursos necesarios para la buena marcha de la empresa. 
 Asignar dichos recursos conforme a los planes y proyectos. 
 Promover el óptimo aprovechamiento de los recursos. 
 Disminuir al máximo el riesgo o la incertidumbre de la inversión. 
El enfoque del análisis de las finanzas de la empresa ha cambiado a través del tiempo; en la actualidad, el 
objetivo de la función financiera es la maximización del valor de la empresa para sus dueños. 
 
Tabla 2 
 
 
 
Inversión 
Asignación de capitales y flujos netos de fondos futuros y su 
evaluación, con el fin de generar utilidades. Debido a que los 
beneficios futuros no se conocen con certeza, es inevitable que en las 
propuestas de inversión exista el riesgo. Por ello deben evaluarse en 
relación con el rendimiento y riesgo esperados, porque estos son los 
factores que afectan a la valuación de la empresa en el mercado. 
También forma parte de la decisión de inversión la determinación de 
reasignar el capital cuando un activo ya no se justifica, desde el punto 
de vista económico, el capital comprometido en él. 
Financiamiento Obtención y evaluación de fondos para la realización de proyectos en 
marcha o proyectos futuros. La preocupación del administrador 
financiero es determinar cuál es la mejor mezcla de financiamiento o 
estructura de capital. 
 
 
 
Decisiones 
básicas de 
la función 
financiera 
de la 
empresa 
 
Distribución de 
utilidades 
Proporción de beneficios que se repartirán entre los dueños de la 
empresa y los que permanecerán como utilidades retenidas, tendientes 
a la valoración de la empresa. Incluye el porcentaje de las utilidades 
por pagar a los accionistas mediante dividendos en efectivo, la 
estabilidad de los dividendos absolutos en relación con una tendencia, 
dividendos en acciones y división de acciones, así como la 
readquisición de acciones. 
 Fuente: Elaboración propia 
 
Tareas de la función financiera: 
 
a) Búsqueda de financiación: 
 Emisión de capital: determina el grado de endeudamiento de la empresa 
 Construcción de deuda: determina el coste de capital (coste financiero). 
 
b) Inversión de los fondos en activos productivos: asignación eficiente de recursos financieros. 
 
 CMg de los fondos 
 
 
 IMg 
 
 
 I* q 
 
 24
IMg de la última unidad invertida es igual al CMg de la última unidad invertida. 
IMg = CMg 
I* es la inversión óptima. 
 
c) Recuperación de la inversión por explotación del negocio. 
d) Remuneración a los aportantes de fondos. 
e) Reinversión en la empresa de parte de los flujos de caja generados por la empresa (autofinanciación). 
 
 
Atribución del área financiera: 
 
1. Inversión. 
 
2. Financiación: 
 
• Endeudamientos. 
• Dividendos (autofinanciación). 
 
Estas decisiones del área financiera de la empresa, no se toman aisladamente, sino que están 
interrelacionados. 
 
Gráfica 7 
 
 Fuente: Arthur Andersen Research 
 
 
Decisiones de la empresa a tres niveles: 
 
 Mercado de demanda y oferta (subsistema de mercado): Determina los beneficios en función de la 
posición de los productos de la empresa en el mercado. 
 Evaluación del mercado de capital (subsistema financiero): determina la totalidad de fondos 
disponibles para la empresa. 
 Inversión (subsistema de inversión): Asignación eficiente de los fondos. 
 
Las decisiones influyen en cascada unas sobre otras y el sistema se retroalimenta. 
Demanda/Oferta
Mercado
Precio/Cantidad
Ingresos
Gastos Beneficios
Inversión:
• Marketing
• I +D
• Equipos 
productivos
Autofinanciación Dividendo
Fondos
Disponibles
Oferta de 
fondos 
externa que 
tenga la 
empresa
Evaluación 
por el 
mercado de 
capital
 25
1.1.8 Decisiones básicas de la función financiera de una empresa 
 
Cuando existe crisis económica, es en el área financiera donde hay que hacer énfasis y prepararse, saber que 
herramientas utilizar y como utilizarlas de la mejor manera, pero sin descuidar el indispensable equilibrio 
entre todas las funciones de la empresa. Es decir, se deben conocer, manejar y utilizar los elementos 
financieros al alcance para incorporarlos en la administración de la empresa y hacer que ésta sea un ente 
económico productivo y eficiente. 
 
Para identificar esos elementos financieros, es necesario conocer cabalmente la situación financiera de la 
empresa, realizando, entre otras medidas, un profundo análisis de los distintos rubrosque integran sus estados 
de situación financiera y de resultados. Las cifras de estos estados financieros, deben ser veraces y confiables, 
para que su análisis e interpretación nos permita planear mejor el futuro de la empresa. Un elemento 
fundamental en la función financiera, consiste en la correcta elaboración e interpretación de sus flujos de 
efectivo, tanto los de operación, como los derivados de nuevos proyectos de inversión. Para ello es necesario 
realizar proyecciones financieras de estos flujos y visualizar el impacto que tienen distintos escenarios, sobre 
todo en lo concerniente al comportamiento de sus ventas, costos, gastos y las tasas de inversión y 
financiamiento. 
 
Teoría financiera de la empresa: Proporciona las herramientas tendientes a interpretar los hechos que ocurren 
en el mundo financiero y su incidencia en la empresa, como así también reconocer situaciones que antes eran 
irrelevantes y pueden traer aparejado consecuencias graves, en una época de cambios constantes en el mundo. 
El fin perseguido por la teoría financiera se encuadra en las denominadas decisiones básicas: 
 Decisiones de inversión: implican planificar el destino de los ingresos netos de la empresa – flujos 
netos de fondos- a fin de generar utilidades futuras; 
 Decisiones de financiación: persiguen encontrar la forma menos onerosa de obtener el dinero 
necesario, tanto para iniciar un proyecto de inversión, como para afrontar una dificultad coyuntural; 
 Decisiones de distribución de utilidades: tienden a repartir los beneficios en una proporción tal que 
origine un rédito importante para los propietarios de la empresa, y a la vez, la valoración de la 
misma. 
Una combinación óptima de las tres decisiones genera el mayor valor de la empresa para sus dueños. 
 
1.1.9 Diferencia de la función y la administración financiera 
 
Administración financiera: 
 
En relación directa con lo anterior existe la administración financiera misma que se puede comprender como 
la función financiera misma, pero bajo los conceptos clásicos de la administración. El proceso administrativo 
(planeación, organización, dirección y control), se convierte en un medio para realizar los objetivos 
corporativos de la empresa que, en sociedades económicas como las nuestras, se establecen con el fin 
primordial de generar utilidades y beneficiar con ello a quienes intervienen invirtiendo tiempo, recursos y 
esfuerzo. 
El administrador financiero debe ser alcanzar los objetivos de los dueños de la empresa. Frente a esto la 
función financiera, el administrador debe plantear una estrategia más viable que los esfuerzos para maximizar 
utilidades. Es una estrategia que hace hincapié en el aumento del valor actual de la inversión de los dueños y 
en la implementación de proyectos que aumenten el valor en el mercado de los valores de la empresa. 
 
 
 
 
 
 26
1.1.10 Áreas fundamentales de la función financiera 
 
Proyectar las dimensiones que ha de tener la compañía y cual ha de ser su crecimiento. 
Determinar en que activos ha de invertir la empresa. 
Formular cual ha de ser la composición de su financiamiento. 
 
La función financiera puede descomponerse en cuatro áreas de responsabilidad: 
 
1. Funciones de control y planificación incluyendo el sistema de información contable. 
2. Funciones derivadas del manejo, control y protección de la tesorería y otros activos líquidos, 
identificadas usualmente con las del tesorero. 
3. Funciones financieras diversas o de carácter atípico. 
4. funciones derivadas de servicios auxiliares establecidos bajo la responsabilidad del departamento 
financiero. 
 
 
1.1.11 Ubicación del ejecutivo de finanzas dentro de la estructura de la empresa 
 
Tiene un alto cargo dentro de la jerarquía organizacional de la empresa debido al papel central que desempeña 
en la toma de decisiones financieras. 
 
Sus tres funciones primarias son: 
 El análisis de datos financieros. 
 La determinación de la estructura de activos de la empresa. 
 La fijación de la estructura de capital. 
El administrador financiero se encarga de la planeación y en la aplicación de recursos de una empresa, 
obteniendo fondos necesarios y aplicándolos para fines rentables puesto que todas las áreas de una empresa 
necesitan y utilizan fondos la función del administrador financiero es de suma importancia para todos los 
diversos sectores de la administración de una compañía 
 
La definición dada por el Instituto Mexicano de Ejecutivos en Finanzas A. C., respecto al ejecutivo de 
finanzas dice a la letra “Es el principal responsable de la administración de los recursos financieros de la 
empresa, y por lo tanto, miembro del grupo de dirección general de la misma como tal participa en la 
definición de objetivos y políticas generales de la empresa, a fin de lograr que la asignación de los recursos 
sea aquellos proyectos o segmentos de la misma (productos mercados) que ofrezcan la mejor mezcla de 
rendimiento y liquidez, promoviendo el uso eficiente de estos recursos para mantener su productividad" 
 
El ejecutivo financiero, dentro de sus funciones tiene también el ayudar en la implementaron de las políticas 
en las diversas áreas de la empresa, como con las políticas sobre endeudamiento con bancos (montos mínimos 
y máximos de cada banco, plazos, etc.), sobre endeudamiento con proveedores y acreedores (condiciones de 
la documentación de adeudos, plazos, etc.), sobre pago de impuestos ( pagos anticipados y diferidos), sobre 
financiamiento de adquisiciones de activo fijo (negociación de plazos, créditos, etc.), sobre dividendos 
(condiciones de pago, monto máximo, etc.) 
 
1.2 PLANEACIÓN FINANCIERA 
 
El proceso de evaluar las alternativas de inversión y financiamiento que tiene la compañía. Incluye la 
búsqueda de decisiones óptimas, la proyección de las consecuencias de tales decisiones para la compañía en 
forma de plan financiero, y la comparación del desempeño futuro contra ese plan. 
 
 
 
 
 27
1.2.1 Características 
 
 Es una herramienta o técnica financiera; 
 Siendo el objetivo principal de la planeación financiera, la evaluación futura, proyectada o estimada. 
 
1.2.2 Clasificación 
 
1. Planeación Personal.- Conjunto de planes que expresan los deseos, ideas, aspiraciones y propósitos para el 
desarrollo familiar, social, político y profesional. 
 
2. Planeación Empresarial.- Conjunto de planes que expresan la proyección del superávit de efectivo o 
excedentes financieros, para optimizar el patrimonio, así como la proyección total o integral de la actividad de 
la empresa. 
 
3. Planeación Patrimonial.- Conjunto de planes que expresan la proyección del superávit del efectivo, 
conocido también como excedentes financieros, para optimizar el patrimonio capital contable de la empresa, 
con el mínimo de riesgos. 
 
4. Planeación Integral.- Conjunto de planes que expresan la proyección total, íntegra o completa de la 
actividad de la empresa, a corto, mediano y largo plazo. 
 
5. Planeación Normativa.- Conjunto de planes que expresan los valores de los integrantes de la Asamblea de 
Accionistas y/o Consejo de Administración, donde se presentan los ideales que definen la razón de existencia 
de la empresa, y en términos cualitativos a largo plazo. 
 
 Premisas de Planeación.- Son las disposiciones básicas de la empresa, donde se fundamentan los 
propósitos y políticas. 
 Propósitos.- Son los fines supremos que definen la razón de existencia, carácter y naturaleza de la 
empresa. 
 Políticas.-. Reglas y principios generales y particulares que sirven de guía y orientación al 
pensamiento y acción de administradores y miembros de la empresa. 
 
6. Planeación Estratégica.- Conjunto de planes que expresan los resultados cuantificables que espera alcanzar 
la empresa a largo plazo, así como los medios a implementar para el logro de las metas u objetivos orientados 
a corto plazo, cuando la importancia de una situación afecta al organismo social. 
 
7. Planeación Táctica.- Conjunto de planes que expresanlos resultados cuantificables que espera lograr un 
área funcional de la empresa, así como las actividades calendarizadas en cifras monetarias, necesarias para 
lograrlos a mediano plazo. 
 
 Fines o metas a mediano plazo. Resultados cuantificables que espera lograr o alcanzar un área 
funcional de la empresa a mediano plazo. 
 Tácticas. Conjunto de actividades necesarias que sigue una empresa para lograr las metas a mediano 
plazo. 
 Subobjetivos. Conjunto de fines o metas específicas cuantificativas de una empresa a mediano plazo. 
 Subestrategías. Conjunto de acciones específicas a implementar, para alcanzar un objetivo a mediano 
plazo. 
 
8. Planeación Operativa.- Conjunto de planes que expresan las metas específicas, con la descripción de la 
forma o modo de lograrlos de una empresa a corto plazo. 
 
 Metas. Resultados o fines cuantitativos que espera alcanzar un área funcional de la empresa a corto 
plazo. 
 28
 Procedimientos. Conjunto o serie de descripción de la forma, modo o camino en que se pretende 
alcanzar los subobjetivos de la empresa, a corto plazo. 
 Programas. Conjunto de actividades calendarizadas a implementar por la empresa a corto plazo. 
 Presupuestos. Expresiones en cifras monetarias del conjunto de planes a corto plazo de la empresa. 
 Métodos. Orden y secuela para conocer, estudiar y evaluar los conceptos y las cifras que 
prevalecerán en el futuro de la empresa, a corto, mediano y largo plazo. 
9. Planeación de Imprevistos a Contingentes.- Conjunto de planes que consideran la posible ocurrencia de uno 
o más eventos externos que modifiquen en forma importante los objetivos y estrategias de la empresa. 
 
10. Planes Financieros.- Conjunto de proyectos o planes normativos, estratégicos, tácticos, operativos y 
contingentes, cuantificables en tiempo y cifras monetarias, para precisar el desarrollo de actividades futuras 
de la empresa, a corto, mediano y largo plazo. 
 
1.2.3 El plan financiero 
 
La planeación financiera es un proceso de evaluación del impacto de decisiones de inversión y financiamiento 
alterna tivas. Luego esas decisiones, digamos el presupuesto de capital de la compañía o una reestructuración 
de la deuda, se proyectan como parte de un plan financiero. Posteriormente, los resultados se comparan con el 
plan. 
 
Un presupuesto es un programa detallado para una actividad financiera, como un presupuesto de publicidad, 
un presupuesto de ventas o un presupuesto de capital. 
 
Las compañías usan modelos de planeación financiera tanto a corto como a largo plazo. Los modelos se 
clasifican según su horizonte de planeación. EL horizonte de planeación de un modelo es el tiempo que su 
proyección se extiende hacia el futuro. “A corto plazo” generalmente significa un año o menos. 
 
Los modelos a corto plazo son detallados y muy específicos. Los modelos a largo plazo suelen ser mucho 
menos detallados. 
 
Un plan financiero completo incluye, como mínimo: 
 
 Objetivos estratégicos, operativos y financieros claramente planteados. 
 Los supuestos en los que el plan se basa. 
 Descripciones de las estrategias subyacentes 
 Planes de contingencia para emergencias 
 Presupuestos, clasificados y resumidos de diversas manera, como por periodo de tiempo, división y 
tipo (por ejemplo, de efectivo, de publicidad y de capital). 
 El programa de financiamiento, clasificado y resumido de diversas maneras, como por periodo de 
tiempo, fuentes de fondos (por ejemplo, bonos, préstamos bancarios y acciones) y tipos de fondos 
(por ejemplo, a corto plazo o a largo plazos, externos o internos). 
 Un conjunto de estados financieros pro forma periodo por periodo, para todo el horizonte de 
planeación. 
 
1.2.4 Ciclos de planeación 
 
Los planes financieros se actualizan con regularidad, según un ciclo de planeación. Cada actualización añade 
la información más reciente y renueva el horizonte de planeación; es decir hacia el futuro un tiempo 
equivalente a la duración del ciclo. Los modelos a corto plazo podrían actualizarse cada mes, cada semana o 
incluso cada día. Los planes a largo plazo podrían actualizarse una, dos o quizá cuatro veces al año. 
 
 
 
 
 29
1.2.5 Planeación ascendente y descendente 
 
Los planes e ideas pueden generarse por un proceso ascendente o bien descendente. Un proceso de planeación 
ascendente se inicia en el nivel de producto o de producción y procede hacia arriba, pasando por los niveles 
de planta y de división, hasta la gerencia. En cada nivel se agregan, modifican o eliminan ideas. Los gerentes 
de niveles cada vez más altos, que pueden adoptar una perspectiva cada vez más amplia, pueden ver, casi 
siempre, cosas que no están visibles para los niveles inferiores. Los niveles gerenciales altos también pueden 
proponer combinaciones o eliminaciones eficientes que seguramente los empleados afectados nunca 
propondrían. 
 
El proceso de planeación descendente se inicia en la alta gerencia de la compañía y en sus planes y metas 
estratégicos, y procede hacia abajo, pasando por todos los niveles de la organización. La alta gerencia toma 
decisiones estratégicas, las cuales a menudo crean, incrementan, reducen o eliminan cosas tales como los 
productos, divisiones y labores de comercialización internacional de la compañía. Los gerentes describen la 
forma en que se implementarán las decisiones estratégicas. En cada nivel gerencial sucesivamente más bajo, 
las acciones necesarias se vuelven más específicas. 
 
Quienes critican el proceso ascendente dicen que a menudo no logra producir una estrategia coherente para la 
compañía en su totalidad y puede hacer que la compañía parezca caótica y mal administrada. Quienes critican 
el proceso descendente dicen que tiende a exagerar el papel de la alta gerencia y a menudo da pie a malas 
inversiones y pérdida de oportunidades, porque algunos gerentes en puestos elevados no están en contacto con 
lo está sucediendo “en el campo”. Sin embargo, los procesos ascendentes y descendentes en realidad se 
complementan entre sí, y una buena planeación requiere ambos procesos. Idealmente, las nuevas ideas 
recibirán apoyo, sin importar dónde se hayan originado. 
 
1.2.6 Fases del proceso de planeación financiera 
 
La planeación financiera tiene tres fases: 
 
Formular el plan, implementar el plan y evaluar el desempeño. La participación en las tres fases depende del 
papel específico del gerente. 
 
En la fase de implementación se usan presupuestos con objetivos, asignaciones de recursos y políticas 
operativas específicas para aclarar las responsabilidades de cada gerente y su contribución a las metas de la 
compañía. Durante la implementación, las circunstancias cambian y surgen oportunidades. Las compañías 
deben alterar sus planes para adaptarse a esos cambios, y aprovecharlos. Por consiguiente, un buen sistema de 
presupuestación debe ser flexible. Un presupuesto es sólo una parte de un plan financiero, y los planes deben 
adaptarse a las oportunidades y circunstancias nuevas. 
 
En la fase de evaluación, la compañía compara su desempeño global con el plan financiero. Los gerentes y 
sus unidades se evalúan en términos de la diferencia entre su desempeño y los objetivos. En este proceso se 
toman en cuenta las circunstancias reales, que pueden ser muy distintas de las esperadas y pronosticadas. 
 
1.2.7 Beneficios de la planeación 
 
El objetivo del proceso de la planeación es ayudar a maximizar el valor de la compañía. Hay varios beneficios 
que una compañía espera obtener del proceso de planeación: 
 
 Supuestos estandarizados. 
 Orientación futura. 
 Objetividad. 
 Desarrollo de empleados. 
 Requisitos de los prestadores. 
 Mejor evaluación del desempeño. 
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 Preparación para contingencias. 
 
1.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 
 
Proceso de desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas y capacidades de una organización y 
los cambios en sus oportunidades de mercado. Buscando, de esta manera, lograr una ventaja competitiva 
sostenible en el largo plazo. 
 
Planeación estratégicaes una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las 
situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de 
desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de 
planeación. 
 
1.3.1 Definir la misión de la organización 
 
Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe contestar a la pregunta: ¿En qué 
negocio estamos?, el tener bien claro la misión hace que se tenga muy claro el espacio del producto 
(manufactura o servicio). Debe establecerse, también, la visión que responde a la pregunta: ¿Cuál debería ser 
el negocio? proyectando la supervivencia de la organización de cara a los cambios esperados del entorno a 
largo plazo. 
 
Por causa de la apertura económica la mayoría de las empresas colombianas están abocadas a etapas de 
inestabilidad, crisis o reestructuración dentro de su ciclo vital. Este concepto plantea que al igual que los seres 
vivos las organizaciones pasan por diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestación, la constitución o 
nacimiento, crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparición. Por lo que el proceso de 
conformación de la misión debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propósitos, en cada 
uno de los estadios y sobretodo en las crisis. 
 
En la formulación de la misión, es pertinente considerar: 
 
 Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 
 Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la empresa? 
 Mercados. ¿En qué mercados compite? 
 Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa? 
 Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Cuál es la actitud de la empresa con 
relación a metas económicas? 
 Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la firma y sus 
prioridades filosóficas? 
 Concepto de sí misma. ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa? 
 Preocupación por imagen pública. ¿Cuál es la imagen a que aspira la firma? 
 Calidad Inspiradora. ¿Motiva y estimula a la acción, la lectura de la misión? 
 
1.3.2 Establecer los objetivos de la organización 
 
Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. La misión aclara el propósito de la 
organización a la administración. Los objetivos trasladan la misión a términos concretos para cada nivel de la 
organización. 
 
Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una empresa pueden 
desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que 
los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y 
si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes 
características: Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el 
tiempo. 
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1.3.3 Formular las estrategias de la organización 
El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de objetivos y políticas 
mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea o requiere. 
Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habrá de alcanzar sus 
objetivos, dado que es la función de una serie de programas de soporte primarios y secundarios; pero, sí 
definen la estructura de trabajo que ha de servir de guía a pensamientos y actividades. Su utilidad práctica y 
su importancia como guía del direccionamiento, justifican de todas maneras, la separación de las estrategias 
como un tipo de plan con propósitos de análisis. 
De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias. Las estrategias son los 
medios por los cuales una organización busca alcanzar sus objetivos. Como ninguna empresa posee recursos 
ilimitados, se deben tomar decisiones estratégicas para eliminar algunos cursos de acción y, entre otras cosas, 
para asignar los recursos. 
Para establecer las estrategias de la organización, se debe reflexionar acerca de los cambios a corto o largo 
plazo y la maximización de las utilidades. 
 
Básicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratégicas: 
 
 Estrategias de penetración en el mercado. 
 Estrategias de desarrollo del mercado. 
 Estrategias para el desarrollo de productos y 
 Diversificación. 
 
Las estrategias de penetración en el mercado son orientadas a que los productos que ofrecen las 
organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes actuales. 
 
Las estrategias de desarrollo del mercado consisten en la búsqueda de nuevos clientes para los productos que 
tiene la empresa. 
 
Las estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos entre sus clientes actuales. 
 
La diversificación consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a clientes que no se tienen en 
este momento. 
 
Para seleccionar las estrategias, toda organización debe centrarse en la consecución de las metas básicas 
planteadas en la misión corporativa. 
 
1.3.4 Plan de cartera de la organización 
 
La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que negocios son básicos para el 
cumplimiento de la misión. A este nivel del análisis se decide que áreas de negocios son las que merecen la 
mayor atención de la organización. 
 
Una herramienta básica para la definición del plan de portafolio de negocios es la matriz de portafolio de 
negocios. 
El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de productos de la organización 
podría ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas abscisas muestran la participación en el mercado 
y en las ordenadas se representa el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de 
negocios: 
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Estrellas.- (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría genera alta cantidad de efectivo, y además 
posee una gran expansión de mercado, como también una participación dominante. 
Signos de Interrogación.- Dilemas - (Alto crecimiento, baja participación). Tienen una pequeña participación 
en el mercado, aunque sean rentables. 
Vacas en Efectivo.- (Bajo crecimiento, alta participación). Los productos en esta categoría generan alta 
cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado. 
Perros.- (Bajo crecimiento, baja participación). Esta categoría no produce mucho efectivo y su participación 
es minoritaria. 
La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participación en el mercado y la rentabilidad mantiene una 
alta correlación, ahí que los gerentes deben sacar la mejor producción de las vacas, sin incurrir en alguna 
inversión, sólo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones 
promisorias. 
Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de interrogación unos se 
deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia sólo quiere tener algunos para no 
especular. Los perros no generan problemas estratégicos: deben ser vendidos. 
La matriz de participación en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para definir productos 
y balancear su combinación. La cartera de productos mercados puede tener un número abrumador de 
«dilemas» (productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y «perros pobres» 
(productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy débil potencial competitivo). De igual forma se puede 
apreciar la carencia de «generadores de efectivo» (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo 
comercial para el futuro) y «estrellas» (productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo pero 
que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo). 
La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: 
 Una compañía tiene