467-2003-ESCA-ST-MAESTRIA-Ahumada-Aguilar

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Introducción al Derecho I

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD SANTO TOMÁS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
i

DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN MEDIANTE EL
DESARROLLO DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO
INTEGRAL (CMI), EN EL ÁMBITO DE LA PLANEACIÓN;
EN LA SUBDIRECCIÓN DE PROGRAMACIÓN (SDP)
DEPENDIENTE DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE LA
COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD (CFE).

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRA EN CIENCIAS, CON ESPECIALIDAD
EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

PRESENTA

ING. VIRGINIA AHUMADA AGUILAR

DIRECTOR DE TESIS: DR. LUIS ARTURO RIVAS TOVAR

MÉXICO, D.F., SEPTIEMBRE DE 2003

iii

Contenido

Contenido .............................................................................................................................. ii
Resumen.............................................................................................................................. vii
Abstract .............................................................................................................................. viii
Relación de Cuadros, Figuras y Tablas ............................................................................. ix
Introducción .......................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1. METODOLOGÍA ............................................................................................. 4
1.1. Mercado eléctrico mundial: Mercado versus Estado en la industria eléctrica
mexicana.................................................................................................................... 7
1.2. Industria eléctrica Francesa versus industria eléctrica Mexicana............................... 8
1.3. Orígenes de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).......................................... 10
1.4. Misión y Objetivos de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) ........................... 15
1.4.1 Misión.................................................................................................................... 15
1.4.2 Objetivos ............................................................................................................... 15
1.5. Evolución de la vida institucional de la Comisión Federal de Electricidad (CFE)
respecto de sus indicadores de operación. .............................................................. 15
1.6. La problemática de los indicadores de productividad de la industria eléctrica. ........ 18
1.7. Problema de Investigación. ...................................................................................... 19
1.8. Objetivos .................................................................................................................. 21
1.9. Objetivo general ....................................................................................................... 21
1.10. Objetivos específicos ............................................................................................... 21
1.11. Preguntas de Investigación...................................................................................... 21
1.12. Pregunta de investigación general ........................................................................... 21
1.13. Preguntas de investigación específicas ................................................................... 21
1.14. Universo del estudio y muestra ................................................................................ 21
1.15. Sujetos de la investigación....................................................................................... 23
1.16. Variables a observar ................................................................................................ 24
1.17. Justificación.............................................................................................................. 25
1.17.1. Valor Institucional.......................................................................................... 25
1.17.2. Importancia metodológica ............................................................................. 25
1.17.3. Relevancia Social.......................................................................................... 25
1.17.4. Importancia práctica...................................................................................... 26
1.17.5. Entorno temporal y espacial.......................................................................... 26
1.18. Hipótesis .................................................................................................................. 26
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO....................................................................................... 28
2.1 Acerca de la definición de Control de Gestión (CG) .............................................. 31
2.2 Tablero de control. ................................................................................................. 35
2.3 Cuadro de Mando Integral (CMI). .......................................................................... 36
2.4 Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (CMI) ................................................ 36
iv

2.5 Problemas de los cuadros de mando tradicionales:............................................... 39
2.6 Aportaciones del Cuadro de Mando Integral (CMI). ............................................... 39
2.7 El modelo de negocio en el Cuadro de Mando Integral (CMI). .............................. 43
2.8 Las perspectivas de un Cuadro de Mando Integral (CMI)...................................... 46
2.9 ¿Dónde empezar a crear un Cuadro de Mando Integral en una Organización?.... 48
2.10 ¿Cómo se usa un Cuadro de Mando Integral (CMI)? ............................................ 49
2.11 La implantación del Cuadro de Mando Integral (CMI)............................................ 50
2.12 El Cuadro de Mando Integral (CMI) en las organizaciones públicas...................... 53
2.13 Concepto de cultura de empresa. .......................................................................... 55
2.14 Programas de cambio de cultura. .......................................................................... 56
CAPÍTULO 3. MARCO CONTEXTUAL PREVIO AL DESARROLLO DEL MODELO DE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI). .................................................. 57
3.1 El papel del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) en la Comisión
Federal de Electricidad (CFE) (Séptima Reunión Institucional de la Calidad Total,
RICT; 2001). (7ma. Reunión Institucional de la Calidad Total, 2001) [40]. ............ 60
3.2 Estado actual del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) en la
Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad
(CFE). .................................................................................................................... 62
3.3 Rostro actual de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal
de Electricidad (CFE) en cuanto al cumplimiento de su misión. ¿Cómo mide su
eficiencia actualmente?.......................................................................................... 63
3.4 Antecedentes históricos de la Subdirección de Programación (SDP); de la
Comisión Federal de Electricidad (CFE). ............................................................... 66
3.5 Estrategias base del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) de la
Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad
(CFE). .................................................................................................................... 66
3.5.1 Estrategia Financiera. ...................................................................................... 67
3.5.2 Estrategia hacia el Cliente. .............................................................................67
3.5.3 Estrategia Interna............................................................................................. 67
3.5.4 Estrategia de Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.................................. 68
3.5.5 Estrategia global de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión
Federal de Electricidad (CFE). ......................................................................... 69
3.6 Misión, Visión y Valores de la Subdirección de Programación (SDP); de la
Comisión Federal de Electricidad (CFE). ............................................................... 69
3.6.1 Misión:.............................................................................................................. 69
3.6.2 Visión: .............................................................................................................. 69
3.6.3 Valores: ............................................................................................................ 70
3.7 El Programa de Obras e Inversiones del Sector Eléctrico (POISE): Documento
generado anualmente por parte de la Subdirección de Programación (SDP); de la
Comisión Federal de Electricidad (CFE). ............................................................... 70
3.8 Análisis de las Fortalezas, las Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas
(FODA) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de
Electricidad (CFE). ................................................................................................. 71
3.9 Diagnóstico organizacional basado en el enfoque de análisis de la conducta
gerencial en una empresa pública: la Subdirección de Programación (SDP); de la
Comisión Federal de Electricidad (CFE). ............................................................... 77
CAPÍTULO 4. DESARROLLO DEL MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
EN LA SUBDIRECCIÓN DE PROGRAMACIÓN (SDP); DE LA COMISIÓN
FEDERAL DE ELECTRICIDAD (CFE). ...................................................... 79
4.1Desarrollo del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Subdirección de
Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). ................. 82
v

4.2Identificación de las estrategias, misión y visión, en la Subdirección de
Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), ingredientes
base para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI). ........... 83
4.3Definición del mapa estratégico, en la Subdirección de Programación (SDP); de la
Comisión Federal de Electricidad (CFE), con las cuatro perspectivas utilizadas
para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI)..................... 83
4.4Correspondencia de cada uno de los objetivos estratégicos con cada una de las
perspectivas, en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal
de Electricidad (CFE), para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando
Integral (CMI). ...................................................................................................... 87
4.5Impacto de cada una de las iniciativas estratégicas en los objetivos estratégicos,
en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de
Electricidad (CFE), para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral
(CMI).................................................................................................................... 88
4.6Identificación de planes de acción para cada una de las cuatro perspectivas
propuestas y sus objetivos estratégicos en la Subdirección de Programación
(SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). ........................................ 90
4.7Diseño de metas estratégicas y las unidades de medida en cada uno de los
indicadores, para cada uno de los objetivos estratégicos, en cada una de las
perspectivas propuestas, en la Subdirección de Programación (SDP); de la
Comisión Federal de Electricidad (CFE), para el Desarrollo del Modelo de Cuadro
de Mando Integral (CMI). ..................................................................................... 93
4.8Punto de partida y periodo de análisis en cada uno de los indicadores, para cada
uno de los objetivos estratégicos, en las cuatro perspectivas propuestas, en la
Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad
(CFE), para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI). ........ 98
CAPÍTULO 5. RESULTADOS DEL MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
EN LA SUBDIRECCIÓN DE PROGRAMACIÓN (SDP); DE LA COMISIÓN
FEDERAL DE ELECTRICIDAD (CFE)........................................................ 108
5.1 Obstáculos de la aprobación y puesta en marcha de un Cuadro de Mando
Integral (CMI)................................................................................................. 111
5.2 Descripción detallada de los resultados obtenidos, respecto de las cuatro
perspectivas propuestas y sus relaciones causales; base del modelo de
Cuadro de Mando integral (CMI). .................................................................. 112
5.2.1 Perspectiva financiera:.......................................................................... 115
5.2.2 Perspectiva cliente:............................................................................... 115
5.2.3 Perspectiva interna: .............................................................................. 115
5.2.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ........................................... 116
5.3 Explicación detallada de los resultados obtenidos, respecto de los objetivos
estratégicos y sus relaciones causales; base del modelo de Cuadro de mando
integral (CMI). ................................................................................................ 117
5.4 Enfoque sistémico del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) resultante
en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de
Electricidad (CFE).......................................................................................... 118
5.5 Cuadro de Mando Integral resultante para la Subdirección de Programación
(SDP), de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). .................................. 121
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES, LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN,
RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS PARA TRABAJOS
FUTUROS........................................................................................... 122
vi

6.1 Mención de algunos problemas frecuentes del diseño e implantación del
Cuadro de Mando Integral (CMI). .................................................................. 125
6.2 Respuesta al problema de investigación. ...................................................... 127
6.3 Respuesta a los Objetivos General y específicos.......................................... 128
6.4 Respuesta a las Preguntas General y específicas. ....................................... 130
6.5 Verificación de la hipótesis planteada para esta investigación. ..................... 134
6.6 Principales diferencias y beneficios entre el modelo de negocio actual y el
modelo de negocio propuesto en esta investigación a través de la aplicación
del Cuadro de Mando Integral (CMI), en la Subdirección de Programación
(SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) ................................... 136
6.7 Limitaciones de la investigación .................................................................... 138
6.8 Recomendaciones ......................................................................................... 140
6.9 Sugerencias para trabajos futuros ................................................................. 142
Referencias Bibliográficas............................................................................................... 143
Bibliografía general .......................................................................................................... 146
Siglas y Abreviaturas utilizadas ......................................................................................148
Glosario ............................................................................................................................. 150
Agradecimientos............................................................................................................... 152

vii

Resumen

Para estar acordes con la modernización del Sector Eléctrico, favorecer el
crecimiento de la industria nacional, la multiplicación de las fuentes de trabajo y
generar mayores oportunidades de bienestar para la sociedad en beneficio del país,
se requiere que todos los instrumentos normativos y administrativos de la Comisión
Federal de Electricidad (CFE) estén debidamente actualizados para que coadyuven
a su proceso permanente de mejora continua.

La Comisión Federal de Electricidad (CFE), fundada en 1937, consciente del
patrimonio que representa para la nación y ahora reconocida en el ámbito
internacional por sus indicadores operativos: Calidad en el servicio, Eficiencia
Operativa y Productividad; los cuales la colocan como una empresa de clase
mundial tienen una aplicación idónea a escala institucional, para lo cual fueron
diseñados.

La Comisión Federal de Electricidad (CFE) agrupa, según el organograma básico,
tres grandes rubros: Planeación, Operación y Administración; el alcance de esta
investigación abarca al grupo de Planeación en donde, entre otros centros de
trabajo; se ubica la Subdirección de Programación (SDP). La justificación de la
presente investigación, es debido a que no existen indicadores para cada centro de
trabajo en el rubro de Planeación; sólo existen los indicadores operativos de la
institución. Por lo anterior, se diseñarán mediante el uso de técnicas de gestión
avanzadas: los indicadores de gestión para la Subdirección de Programación (SDP).
Hoy más que nunca las organizaciones públicas necesitan establecer, cómo pueden
suministrar servicios tan eficientemente como sea posible y para ello es necesario
identificar las actividades que no agregan valor; las cuales pueden ser reducidas o
eliminadas sin detrimento de la calidad en el servicio.

Los resultados de esta investigación indican que en términos de eficiencia, se
considera que la evaluación del desempeño de la Subdirección de Programación
(SDP) sólo se realiza mediante su gestión en la efectividad, comparando los
resultados reales con el plan programado, llegando a falsas conclusiones, debido a
que los planes son poco tensos y ocultan reservas de mejora de desempeño, o
bien; evalúa el desempeño como satisfactorio basándose en que los indicadores
actuales superan a los históricos (al año anterior). Sin embargo una comparación
con patrones del entorno o patrones de referencia de un centro de trabajo similar
muestra que el desempeño del mismo no es satisfactorio.

La importancia que tiene el diseño de indicadores de gestión para la Subdirección
de Programación (SDP), a través de técnicas de gestión avanzadas como el Cuadro
de Mando Integral (CMI); es el fortalecimiento de los sistemas de control de gestión.
Con ello, se fomenta una visión integral, proactiva, articulada e interconectada en
los empleados lo que ayuda a adoptar actitudes en forma general en la
organización, que llevan a lograr resultados exitosos a corto plazo y por ende;
satisfacer la necesidad de dar respuesta a mayores exigencias de los usuarios
mediante la creación de valor económico a largo plazo, aplicando la más alta
tecnología (mejores prácticas administrativas); como es el caso del Cuadro de
Mando Integral (CMI).

viii

Abstract

In order to be agreed with the modernization of the electricity sector, to favor the
growth of the national industry, the multiplication of the work sources and to
generate greater opportunities of well-being for the society in benefit of the country, it
is required that all the normative and administrative instruments of the Comisión
Federal de Electricidad (CFE) properly are updated in order to help to their
permanent process of continuous improvement.

The Comisión Federal de Electricidad (CFE), founded on 1937, conscious of the
patrimony that represents for the nation and now recognized in the international
scope by its operative indicators: quality in the service, quality of the provision of
electric energy and operation and productivity; which place it as a company of
worldwide class has a suitable application on institutional scale, for which they were
designed.

The Comisión Federal de Electricidad (CFE) groups, according to the basic
organization chart, three great headings: planning, operation and administration; the
reach of this investigation includes the planning group in where among others
centers of work the programming subdivision is located.

The justification of the present investigation, is because there are not indicators for
each center of work in the planning heading; only exist the operative indicators of the
institution. Therefore, they will be designed by means of the use of management
techniques outposts: the indicators of management for the programming subdivision.
Today more than ever the public organizations need to establish like can provide
services as efficiently as it is possible and to it is necessary to identify the activities
that do not add value; wich can be reduced or be eliminated without damage of the
quality in the service.

The results of this investigation indicate that in efficiency terms, it considers that the
evaluation of the performance of the programming subdivision is only made by
means of its managements in the effectiveness, comparing the real results with the
programmed plan, reaching false conclusions because the plans are little tense and
hide performance improvement or evaluate the performance like satisfactory being
based on which the present indicators surpass to the historic ones (to the previous
year). Nevertheless, a comparison with patterns of the surroundings or patterns of
reference of a center of similar work shows that its performance is not satisfactory.

The importance that has the design of indicators of management for the
programming subdivision, through management techniques outposts as the
Balanced ScoreCard (BSC) is the fortification of the management control systems.
With it foments an integral vision, proactivates, articulated and interconnected in the
employees, which aid to adopt attitudes in a general way in the organization, which
produces successful results in the short term and therefore; to satisfy the necessity
to give answer to greater exigencies of the users by means the Economic Value
Added in the long term, applying the high technology (better administrative practice);
as it is the Balanced ScoreCard (BSC).
ix

Relación de Cuadros, Figuras y Tablas

Figura 1. Diagrama de flujo de la metodología utilizada en el capítulo 1 de esta
investigación. .......................................................................................................................... 6
Tabla 1: Indicadores de productividad de la industria eléctrica, 2000-2001. ........................ 17
Tabla 2. Diagnóstico de la disponibilidad existente, para áreas de planeación, de
indicadores de gestión en la Comisión Federal de Electricidad (CFE), con base en hechos y
explicaciones comprobados y verificables; respectivamente................................................ 19
Tabla 3. Diagnóstico de la disponibilidad existente, para áreas de planeación, de
indicadores de gestión en la Comisión Federal de Electricidad (CFE), con base en hechos y
explicaciones basados en conjeturas pero no probadas ni verificadas; respectivamente.... 20
Figura 2: Organigrama de la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal
de Electricidad (CFE). ...........................................................................................................22
Tabla 4: Indicadores de gestión utilizados en el 2001 por la Subdirección de Programación
(SDP) para medir su eficiencia. ............................................................................................ 24
Figura 3. Diagrama de flujo del marco teórico desarrollado en el capítulo 2 de esta
investigación. ........................................................................................................................ 30
Figura 4. Evolución de las técnicas de gestión en las organizaciones (1895-2000)............. 31
Figura 5. Modelo de Negocio Genérico. .............................................................................. 43
Figura 6. El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona una estructura para transformar
una estrategia en términos operativos. ................................................................................. 45
Figura 7. Las cuatro perspectivas más comunes de un Cuadro de Mando Integral (CMI). . 46
Figura 8: Pasos a seguir en el diseño e implantación de un Cuadro de Mando Integral
(CMI). .................................................................................................................................... 51
Tabla 5. ¿Por qué cambian su cultura las empresas?......................................................... 56
Figura 9. Diagrama de flujo del marco contextual previo al diseño del modelo de Cuadro de
Mando Integral (CMI) descrito en el capítulo 3 de esta investigación................................... 59
Tabla 6: Centros de trabajo que han obtenido premios estatales......................................... 62
Tabla 7: Objetivos en el 2001 de la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión
Federal de Electricidad (CFE) mediante los cuales mide su desempeño............................. 65
Tabla 8: Asignación de recursos en el 2001, de la Subdirección de Programación (SDP); de
la Comisión Federal de Electricidad (CFE). .......................................................................... 65
Figura 10: Principales etapas del ciclo anual de Planificación del Sistema Eléctrico. .......... 69
Tabla 9. Análisis de las Fortalezas, las Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas
(FODA) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad
(CFE). ................................................................................................................................... 76
x

Tabla 10. Resultados de un diagnóstico organizacional basado en el enfoque de análisis de
la conducta gerencial en una empresa pública: la Subdirección de Programación (SDP); de
la Comisión Federal de Electricidad (CFE). .......................................................................... 78
Figura 11. Diagrama de flujo del Desarrollo del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI)
en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE),
descrito en el capítulo 4 de esta investigación...................................................................... 81
Figura 12. Mapa estratégico. Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal
de Electricidad (CFE). ........................................................................................................... 85
Tabla 11. Perspectivas críticas clave y sus objetivos estratégicos. Subdirección de
Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE)................................... 86
Figura 13. Impacto de las iniciativas estratégicas en los objetivos estratégicos, de acuerdo a
las perspectivas planteadas para el modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) en la
Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). ...... 89
Tabla 12. Identificación de planes de acción para cada una de las cuatro perspectivas
propuestas y sus objetivos estratégicos en la Subdirección de Programación (SDP); de la
Comisión Federal de Electricidad (CFE)............................................................................... 91
Tabla 13. Diseño de metas estratégicas y las unidades de medida en cada uno de los
indicadores, para cada uno de los objetivos estratégicos, en cada una de las perspectivas
propuestas, en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de
Electricidad (CFE), para el Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI). ..... 94
Tabla 14. Punto de partida y periodo de análisis en cada uno de los indicadores, para cada
uno de los objetivos estratégicos, en la perspectiva Financiera, en la Subdirección de
Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para el Desarrollo del
Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI)......................................................................... 99
Tabla 15. Punto de partida y periodo de análisis en cada uno de los indicadores, para cada
uno de los objetivos estratégicos, en la perspectiva Cliente, en la Subdirección de
Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para el Desarrollo del
Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI)....................................................................... 101
Tabla 16. Punto de partida y periodo de análisis en cada uno de los indicadores, para cada
uno de los objetivos estratégicos, en la perspectiva Interna, en la Subdirección de
Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para el Desarrollo del
Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI)....................................................................... 105
Tabla 17. Punto de partida y periodo de análisis en cada uno de los indicadores, para cada
uno de los objetivos estratégicos, en la perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento, en la
Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), para el
Desarrollo del Modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI). .............................................. 107
xi

Figura 14. Diagrama de flujo de los Resultados del modelo de Cuadro de Mando Integral
(CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad
(CFE), descritos en el capítulo 5 de esta investigación. .................................................... 110
Tabla 18. Relaciones causa-efecto de los indicadores propuestos por el modelo de Cuadro
de Mando Integral (CMI), en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión
Federal de Electricidad (CFE)............................................................................................. 114
Tabla 18.1. Relaciones causa-efecto de la perspectiva financiera del modelo de Cuadro de
Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal
de Electricidad (CFE). .........................................................................................................115
Tabla 18.2. Relaciones causa-efecto de la perspectiva cliente del modelo de Cuadro de
Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal
de Electricidad (CFE). .........................................................................................................115
Tabla 18.3. Relaciones causa-efecto de la perspectiva interna del modelo de Cuadro de
Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal
de Electricidad (CFE). .........................................................................................................116
Tabla 18.4. Relaciones causa-efecto de la perspectiva aprendizaje y crecimiento del modelo
de Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la
Comisión Federal de Electricidad (CFE)............................................................................. 116
Figura 15. Relaciones causales de los objetivos estratégicos propuestos por el modelo de
Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la
Comisión Federal de Electricidad(CFE)............................................................................. 117
Figura 16. Consolidación de los Cuadros de Mando Integrales (CMI), dentro del rubro de
Planeación, en los distintos niveles del Sector Eléctrico y en la Comisión Federal de
Electricidad (CFE). .............................................................................................................. 119
Figura 17. Diagrama de flujo de las Conclusiones respecto de los Resultados del modelo de
Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Subdirección de Programación (SDP); de la
Comisión Federal de Electricidad (CFE), descritas en el capítulo 6 de esta investigación.
............................................................................................................................................ 124

Introducción

Los Indicadores de Control (IC) de gestión son expresiones cuantitativas que
permiten analizar cuán bien se está administrando la empresa. Según (Harrington,
1997) [25] un indicador queda expresado por un atributo, un medidor, una meta y un
horizonte temporal. En la Comisión Federal de Electricidad (CFE), dentro del
entorno del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) los indicadores se
utilizan para medir el logro de los objetivos de las funciones, programas, proyectos,
procesos y productos, a través de los cuales los centros de trabajo aseguran el
cumplimiento de su misión.

No obstante, existen dos problemáticas en este proceso, por un lado; la carencia de
un índice que correlacione los indicadores para cada centro de trabajo y los
indicadores operativos de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), y por otro; que
los indicadores propuestos por el Programa Institucional de la Calidad Total PICT,
no son aplicables a todos los tipos de centros de trabajo que conforman la
estructura organizacional de la institución.

Características como la naturaleza, enfoque y alcance de cada función, programa,
proyecto o actividad en cada centro de trabajo son únicas, y la máxima eficiencia
sólo se alcanzará cuando los parámetros de medición sean diseñados y
homologados para cada tipo de centro de trabajo y con ello reflejen apropiadamente
dichas características.

En la Comisión Federal de Electricidad (CFE) se han venido desarrollando
aisladamente metodologías de construcción de indicadores de gestión que evalúan,
de manera operacional; sin embargo no permiten monitorear la gestión de manera
global ni relacionar sus diferentes dimensiones. Además, dichos esfuerzos se han
centrado en indicadores para alimentar diferentes sistemas operativos y proponer
nuevos indicadores del mismo tipo, desaprovechando la existencia de información
valiosa que se encuentra dispersa.

Actualmente, una prioridad de la Administración General de la Comisión Federal de
Electricidad (CFE) es la evaluación pública, sistemática y objetiva de las acciones
instrumentadas para incrementar la competitividad de la Comisión Federal de
Electricidad (CFE), y que le permita:

• Identificar los centros de trabajo en donde son requeridos cambios en los
programas, instrumentos o acciones para la correcta definición de un sistema de
indicadores estratégicos que permitan evaluar el desempeño de los programas y
con ello;
• Diseñar mecanismos de controles adecuados y suficientes que permitan rendir
cuentas y presentar información de manera periódica; y así contribuir a los
sistemas de mejora continua para corregir deficiencias y desviaciones.

Por esto se propone para la Subdirección de Programación (SDP), a manera de
estudio de caso, el diseño de un sistema de indicadores de gestión, que recoja la
información existente en un área de Planeación y permita tener una visión integral
objetiva de la problemática existente, sus tendencias en el corto y mediano plazo y
los resultados de las acciones llevadas a cabo por la Corporación a este respecto.
2

Así pues, la autora propone el contenido de la investigación estructurado de la
siguiente manera:

Capítulo 1. Metodología.

Exposición de los aspectos metodológicos de la investigación.

Capítulo 2. Marco Teórico.

Análisis del estado del arte de los modelos de gestión para el diseño de indicadores.

Capítulo 3. Marco contextual previo al desarrollo del modelo de Cuadro de Mando
Integral (CMI).

Describe a escala institucional el papel del Programa Institucional de la Calidad
Total (PICT), el estado actual del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT)
para la Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de
Electricidad (CFE); las deficiencias encontradas en los medios que utiliza
actualmente para medir su eficiencia y la problemática que esto representa en
términos de la medición objetiva del desempeño organizacional y la evolución eficaz
y eficiente de los planes, programas, objetivos y metas.

Presenta, particularizando en el Análisis de la organización, el caso de la
Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad
(CFE); los antecedentes históricos del centro de trabajo, destaca la importancia del
proceso administrativo actual, la estrategia global que se divide en cuatro aspectos:
estrategia financiera, estrategia hacia el cliente, estrategia interna y, estrategia de
aprendizaje y conocimiento. Así también, su misión, visión y valores.

Cita algunos elementos de diagnóstico de la situación actual de la Subdirección de
Programación (SDP), con el fin de realizar un análisis de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (FODA). Así también, presenta un diagnóstico de la cultura
organizacional que actualmente prevalece en el centro de trabajo.

Capítulo 4. Desarrollo del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) para la
Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad
(CFE); en donde en forma esquemática se muestra el modelo del Cuadro de Mando
Integral (CMI) resultante del diseño propuesto.

Capítulo 5. Resultados del modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) para la
Subdirección de Programación (SDP), de la Comisión Federal de Electricidad
(CFE).

Se propondrá a mediados de 2003, un conjunto de indicadores de gestión mediante
un modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) para la Subdirección de
Programación (SDP), que le permitan sustentar cuantitativamente su eficiencia.

Además, tras la validación e implantación podrán detectarse aquellas actividades
que no generan valor y no contribuyen a la misión global del centro de trabajo, así
como; las mejoras recomendables a dichas actividades. Cabe aclarar que la
3

validación e implantación no es quehacer de esta investigación, no obstante se
mencionan algunos conceptos primordiales para su éxito.

Capítulo 6. Por último, en las conclusiones se presentan las principales
aportaciones que esta propuesta brinda dentro del Sector Eléctrico, a aquellos
centros de trabajo en el rubro de la Planeación, las principales diferencias y
beneficios entre el modelo de negocio actual y el modelo de negocio propuesto en
esta investigación a través de la aplicación del Cuadro de Mando Integral (CMI), en
la Subdirección de Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad
(CFE), las limitaciones de la investigación, las recomendaciones y las sugerencias
para trabajos futuros.

Referencias bibliográficas y Bibliografía general.

El lector interesado en profundizar sus conocimientos y habilidades en el diseño de
indicadores de gestión, encontrará aquí distintas referencias que le pueden resultar
de particular interés y provecho para ello.

Siglas y Abreviaturas utilizadas y Glosario de términos.

En estas páginas encontrará las siglas y abreviaturas utilizadas, así como el
Glosario de términos utilizados en esta investigación.

En esta parte de la investigación encontrará información a detalle de la Comisión
Federal de Electricidad (CFE), enriquecida con tablas y figuras que muestranla
situación de la organización en las fechas y de las fuentes que se mencionan en
cada una de ellas.

Agradecimientos.

La autora hace una remembranza de amigos, familiares, maestros, autoridades a
cuyas citas realiza una evocación de agradecimientos por la vida propia y por la vida
de todos los citados en relación con la autora.

CAPÍTULO 1. METODOLOGÍA.

Con el único fin de preparar al lector para comprender el diagrama de flujo que
antecede a cada uno de los cinco capítulos, se harán breves comentarios por parte
de la autora de esta tesis explicando cada uno de ellos y su relación entre sí. De
igual manera, en cada capítulo se menciona la relación que existe entre los temas
que se desarrollan.

En la figura 1, se pretende dar una explicación general acerca del capítulo 1: el
contexto del sector eléctrico mundial, así como la relación que existe entre la
problemática del sector eléctrico francés y el sector eléctrico mexicano.

Seguido de una descripción somera de la Comisión Federal de Electricidad (CFE),
en la que se mencionan su misión y objetivos en el ámbito institucional. En el
mismo ámbito, la Comisión Federal de Electricidad (CFE) publica anualmente sus
indicadores operativos que divide en tres tipos: Calidad en el servicio, Eficiencia
Operativa y Productividad.

Con los antecedentes ya descritos, se analiza la problemática de la Subdirección de
Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), precisando que
los indicadores existentes en el ámbito institucional son operativos y que no existen
tales indicadores para una área de planeación como la Subdirección de
Programación (SDP); lo cual constituye la plataforma para dar paso al problema de
investigación.

La metodología utilizada para resolver el problema de investigación consta de: un
objetivo general y dos específicos, una pregunta de investigación general y tres
específicas. De igual modo, para dar al lector mayor precisión en los criterios
utilizados se determina el universo de estudio y la muestra, los sujetos de la
investigación, las variables a observar, la justificación de este trabajo, el entorno
temporal y espacial, y; por último, el planteamiento de la hipótesis.

En la parte que se cita en la investigación, la autora identifica y menciona una de las
cinco etapas del proceso administrativo: la Organización en el (Capítulo 1, Punto
1.14, Página 21), del proceso administrativo actual en la Subdirección de
Programación (SDP); de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

En el capítulo 2 se planteará el marco teórico sobre el que se apoyará el diseño del
modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI).

6
Figura 1. Diagrama de flujo de la metodología utilizada en el capítulo 1 de esta investigación.

Fuente: Elaboración propia.
1.17.2 Importancia metodológica
1.5 Evolución de la vida institucional de la Comisión
Federal de Electricidad (CFE) respecto de sus
indicadores de operación.
1.17.4 Importancia práctica 1.17.3 Relevancia Social 1.17.1 Valor Institucional
1.17 Justificación
1.17.5 Entorno temporal y
espacial
1.16 Variables a observar
1.15 Sujetos de investigación 1.14 Universo de estudio y muestra
1.11 Preguntas de Investigación: General (1.12) y
específicas (1.13)
1.8 Objetivos: General (1.9) y específicos (1.10)

1.7 Problema de Investigación

1.6 La problemática de los indicadores de
productividad de la industria eléctrica
Indicadores de productividad de la industria eléctrica,
2000-2001.
1.4 Misión (1.4.1) y objetivos (1.4.2) de la Comisión
Federal de Electricidad (CFE)
1.3 Orígenes de la Comisión Federal de Electricidad
(CFE)
1.2 Industria Eléctrica Francesa versus Industria
Eléctrica Mexicana
1.1 Mercado Eléctrico mundial: Mercado versus
Estado en la Industria Eléctrica Mexicana
1.18 Hipótesis

1.1. Mercado eléctrico mundial: Mercado versus Estado en la
industria eléctrica mexicana.

Con base en teorías no útiles para resolver los verdaderos problemas de la industria
eléctrica mexicana, como lo es el supuesto de la competencia perfecta, el Instituto
Tecnológico Autónomo de México (ITAM) publicó en junio de 2000 el libro de
Reforma estructural del sector eléctrico que incluye trabajos académicos del
Massachussets Institute of Technology (MIT), de la Universidad de Harvard, del
Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE) y del propio ITAM, así como
del ex Secretario de Energía de Argentina, hoy director de Mercados Energéticos,
S.A., de dicho país y del Secretario de Energía de México, Luis Téllez Kuenzler. En
el prólogo de dicho libro, el compilador, Ramiro Tovar Landa, actual rector del ITAM,
escribe lo siguiente:

Si un productor independiente genera energía cara, aunque haya invertido mucho,
debe de perder o quebrar inclusive, y dejar que la energía sea producida por el más
eficiente. No debe haber nada en la nueva regulación que proteja el rendimiento de
la inversión de ningún particular. Esta es la clave para asegurar que la industria
eléctrica sea eficiente, y es indispensable para que se beneficie la economía del
país.

La actual experiencia internacional en materia de privatizaciones eléctricas nos
muestra que los mercados y los intercambios en el mundo no operan realmente a
través de la competencia entre empresas llamadas eficientes, sean estas grandes o
pequeñas, sino de las competencias entre empresas muy poderosas, verdaderos
monopolios privados que dominan el mercado mundial de la electricidad como
Enron, Duke Energy, AES (10) y Southern, todas estadounidenses; Tokyo Electric
Power, Kansai Electric Power, Chubu Electric Power, de origen japonés; VEBA,
RWEVIAG; alemanas; Endesa, Iberdrola y Unión Eléctrica Fenosa, de origen
español; BG, Scottish Power, Centrica, National Grid Group, Scotish Southern
Energy y National Power, británicas, entre otras que destacan en escala global. Y
aún más, entre estas poderosas empresas de capital privado están llevándose a
cabo fusiones, como la que en octubre de 2000 aprobaron los consejos de
administración de Endesa e Iberdrola, que concentran una cuota de mercado
español de 80 porciento. Con esta fusión se convierten en el tercer grupo eléctrico
mundial por su capacidad de producción y el primero por el volumen de clientes1.

Es la presencia de estos monopolios privados la razón por la cual, con todo y el
marco regulador que contiene los incentivos y equilibrios necesarios para que haya
libertad de entrada y de salida a los mercados de electricidad, el intento de
organizar tantos mercados entre generadores y usuarios de electricidad como áreas
geográficas existan, que tanto aplaude el libro citado, está fracasando en el mundo,
pues el organismo gubernamental, - que sería el responsable de regular la
competencia -, se queda sin fuerza para actuar frente a las poderosas empresas
privadas que se crean mediante la reintegración vertical de estas industrias, dejando
sin posibilidad de competir a las pequeñas y medianas.

La presencia de estos monopolios privados en los mercados eléctricos del mundo
no es casual. Por sus características técnicas, los sistemas eléctricos constituyen

1 El País, Martes 17 de octubre de 20008

monopolios naturales que, en manos privadas, crean la posibilidad de obtener muy
favorables tasas de retornos de la inversión y altísimos rendimientos a partir del
establecimiento de también altos precios del kWh a costa de los clientes. Baste
señalar que en 1999 el precio del kWh que pagó el consumidor de tipo residencial
en el Reino Unido fue de 11 centavos de dólar; en Estados Unidos de 8 centavos de
dólar, mientras que en México, donde la Constitución obliga al Estado a asegurar el
suministro de energía eléctrica a todos los mexicanos en el corto, mediano y largo
plazos; el precio del kWh fue de solo 5 centavos de dólar2. En este precio que se
ubica como uno de los más bajos del mundo, no hay subsidio, como pretende
hacernos creer Luis Téllez en la presentación del libro editado por el ITAM, lo que
hay son bajos costos de producción, pues en México la gran mayoría de las plantas
generadoras de electricidad, propiedad de la Comisión Federal de Electricidad
(CFE), ya fueron amortizadas y tienen una eficiencia térmica de 35 porciento en
promedio, por lo que la parte principal del costo de generación es hoy el
combustible. Si a esto agregamos que los Estados Financieros de 1999 arrojan un
remanente de 10 000 millones de pesos anuales, entonces creemos que más que
desaparecer en el mediano plazo, como se sugiere en la Propuesta de cambio
Estructural de la Reforma Eléctrica, formulada por la secretaría de Energía de
México, la CFE podría competir en escala internacional, tal como lo hace la también
empresa Estatal de origen Francés: Electricité de France.

Por todo lo anterior, la reestructuración de la industria eléctrica mexicana debe
buscar su propio camino, sin eximir al Estado de la obligación que hoy tiene de
suministrar el servicio de electricidad con continuidad, calidad y bajos costo y precio
como hasta ahora lo ha logrado, mostrando que para la Comisión Federal de
Electricidad y la Compañía de Luz y Fuerza del Centro lo más importante es
satisfacer una necesidad social y no sólo los márgenes financieros de la venta del
servicio (Campos, 2000) [10].

1.2. Industria eléctrica Francesa versus industria eléctrica
Mexicana.

La evolución de la industria eléctrica mexicana ha desde siempre mostrado
similitudes importantes con las de la industria eléctrica francesa. La presencia de
una empresa pública en monopolio a todo lo largo del territorio nacional, un
particular interés por la noción de servicio público y un grado elevado de
intervención del Estado en la administración de las empresas públicas, además de
una reticencia histórica a la participación de actores privados, entre otras, son
características que comparten estas dos industrias.

Si bien es cierto, que las actuales motivaciones de reforma a esta industria son
particulares a cada uno de los países (problemas financieros en el caso de México e
imposición de una directiva europea en el caso de Francia), se constatan similitudes
importantes también a la hora de redefinir las normas de funcionamiento en el
nuevo contexto liberalizado. La premisa de no - privatización de las empresas
públicas de electricidad, así como la convicción de mantener una presencia fuerte
del Estado, afín de paliar las deficiencias de los mecanismos de mercado en materia
de planificación coordinada de las inversiones, dirigen igualmente el rumbo de la

2 Según información de la Internacional Energy Agency, 2000.
9

reforma eléctrica en los dos países. Aunado a esto, encontramos signos
comparables de inercia que determinan el alcance de dichas reformas.

Tanto en México como en Francia, las empresas públicas de electricidad gozan de
un grado de legitimidad importante que, contrariamente a otros países
(industrializados y en desarrollo), ha limitado el proceso de desregulación
económica y ha circunscrito la participación privada a solamente ciertos segmentos
de la industria eléctrica. Esta legitimidad encuentra su origen, en mayor o en menor
medida en cada país, en consideraciones de tipo tecnológico, de eficiencia
productiva y de política energética, así como también en aspectos de tipo político,
social y de política macroeconómica.

Contrariamente a la legitimidad interna de las empresas públicas de electricidad,
tanto Francia como en México existen presiones del exterior que impulsan la
reforma estructural de la industria eléctrica en ambos países. En el caso francés, se
trata de la Directiva Europea 92/92 que impone la eliminación de barreras al
intercambio de electricidad entre países y la constitución de un mercado eléctrico
integrado a escala europea. En el caso de México, podemos mencionar las
presiones de los organismos internacionales de crédito que pregonan la apertura de
la industria eléctrica mexicana al capital privado y a la competencia como la única
vía para solucionar las dificultades financieras de la estructura organizacional actual.
En este mismo sentido encontramos el gran interés expresado por los inversionistas
extranjeros para participar en la industria eléctrica mexicana más allá de lo que hoy
les permite el marco legal.

En Francia, el monopolio público verticalmente integrado ha permitido la satisfacción
de las necesidades de un bien considerado como esencial cumpliendo cabalmente
con los criterios redistributivos y de equidad asociados a la noción de servicio
público. Así mismo, la temprana utilización de métodos científicos en la planificación
y la selección del equipamiento eléctrico así como la aplicación de una tarificación
marginalista muy elaborada (Boiteux, 1956, p. 22-40) [8], han legitimado la imagen
de Electricité de France (EDF) como empresa pública eficiente tanto en términos de
eficiencia productiva como de eficiencia alocativa (Finon, 2000) [18].

Aunado a esto, la adopción en los años 80 de una reglamentación contractual
incitativa [contrato de gestión entre el Estado e imagen de Electricité de France
(EDF)] y la puesta en marcha de métodos de gestión interna descentralizada han
permitido a una mayor eficacia (Bouttes et al., 1993) [9]. Por otro lado, el monopolio
público, apoyándose en los grandes recursos de ingeniería desarrollados en el
marco del programa gubernamental electro - nuclear, logró controlar los costos
de producción permitiendo así la independencia energética de Francia con respecto
a los combustibles fósiles importados. Así, la organización de la industria eléctrica
francesa basada en la intervención del Estado, en la planificación de las
operaciones y de las inversiones, y en la búsqueda de la igualdad entre
consumidores, demostró su eficiencia social en concordancia con la cultura política
francesa.

Desde un punto de vista ideológico se puede afirmar que, en lo que respecta a la
industria eléctrica francesa, la crítica neoliberal del sector público y de la
intervención del estado (Buchanan y Tullock, 1962) [7], (Buchanan y Tollison, 1972)
[6], difícilmente ha servido de argumento, como lo ha sido en otros países, para

justificar la necesidad de un cambio radical en la misma arguyendo los grandes
beneficios derivados de la liberalización del mercado eléctrico, con respecto a la
ineficiencia alocativa y productiva del monopolio público verticalmente integrado.

Según (Serrato, 2001) [42] puede afirmarse que en México no existen actualmente
todas las condiciones para que el Estado instaure los derechos de propiedad y los
mecanismos de cumplimiento de contratos necesarios para el funcionamiento
eficiente de una estructura a la Francesa. Dentro de las más importantes
encontramos los riesgos de captura de los dirigentes de las instituciones
encargadas de la promociónde la competencia (Comisión Federal de Competencia)
y de la función reguladora [Comisión Reguladora de Energía (CRE)], la corrupción y
el mal desempeño del sistema jurídico, así como la falta de experiencia en materia
de regulación.

Algunas de estas razones apuntan en dirección de algo más elemental, no difícil de
verificar particularmente en el entorno eléctrico de nuestro país y así como la falta
de una cultura de la competencia en el seno de la Comisión Federal de Electricidad
(CFE) y que se formará a partir de la aplicación de conceptos de la administración
moderna como los siguientes:

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las
compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de la calidad
altos para sus productos; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía
que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta
implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso
permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia
y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad,
disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes.

Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su
organización, asegurando la participación de todos en los procesos de la cadena
productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el
principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza
impulsora de su empresa.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un
departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en
consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se
haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice
el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

1.3. Orígenes de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

En 1937 México tenía 18.3 millones de habitantes. Tres empresas ofrecían el
servicio de energía eléctrica con serias dificultades a siete millones de mexicanos,
que representaban el 38 porciento de la población. La oferta no satisfacía la
demanda, las interrupciones en el servicio eran constantes y las tarifas muy

elevadas, situaciones que no permitían el desarrollo económico del país (La
Comisión Federal de Electricidad, CFE; 2001) [20].

Además, estas empresas se dedicaban principalmente a los mercados urbanos más
redituables sin contemplar en sus planes de expansión a las poblaciones rurales,
donde habitaba el 67 porciento de la población.

Para dar respuesta a esta situación, el Gobierno de México decide crear el 14 de
agosto de 1937, la Comisión Federal de Electricidad (CFE), que en una primera
etapa se dio a la tarea de construir plantas generadoras para satisfacer la demanda
existente.

Los ingenieros Carlos Ramírez Ulloa, Luis F. de Anda, Héctor Martínez D´Meza y
Eduardo Nieto Palacios, entre otros fundadores de la Comisión Federal de
Electricidad (CFE), comenzaron a cambiar el enfoque regionalista de la
electrificación. En las regiones apartadas de las grandes ciudades, la electricidad se
convirtió rápidamente en una fuente benefactora para el bombeo de agua de riego,
el arrastre y la molienda, pero sobre todo para el alumbrado público.

Los primeros proyectos de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) se
emprendieron en Teloloapan, Guerrero; Pátzcuaro, Michoacán; Suchiate y Xía en
Oaxaca, y Ures y Altar en Sonora. En 1938, la empresa tenía apenas una capacidad
de 64 kW, que durante los ocho años posteriores aumentó hasta alcanzar los 45 mil
594 kW. Entonces, las empresas privadas dejaron de invertir y la empresa pública
se vio obligada a generar energía para que éstas la revendieran.

En 1960, de los 2,308 MW de capacidad instalada en el país, de la Comisión
Federal de Electricidad (CFE) aportaba el 54 porciento, la Mexican Light el 25
porciento, la American and Foreign el 12 porciento y el resto de las compañías el 9
porciento. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos de generación y electrificación,
para estas fechas apenas el 44 porciento de la población contaba con electricidad.
Desde la creación de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), la población creció
en un 91 porciento (34.9 millones de habitantes), acompañada de un vertiginoso
desarrollo de la industria, la agricultura y otras actividades urbanas y rurales.

La situación del Sector Eléctrico Mexicano motivó al entonces Presidente Adolfo
López Mateos a nacionalizar la industria eléctrica el 27 de septiembre de 1960. Para
ello, se adhirió al párrafo sexto del artículo 27 de la Constitución Política de los
Estados Unidos Mexicanos lo siguiente:

"Corresponde exclusivamente a la Nación generar, conducir, transformar, distribuir y
abastecer energía eléctrica que tenga por objeto la prestación de servicio público.
En esta materia no se otorgarán concesiones a los particulares, y la Nación
aprovechará los bienes y recursos naturales que se requieran para dichos fines".

La nacionalización de la industria eléctrica respondió a la necesidad de integrar el
Sistema Eléctrico Nacional, de extender la cobertura del suministro y de acelerar la
industrialización del país. Para ello, el Estado mexicano adquirió los bienes e
instalaciones de las compañías privadas que operaban con serias deficiencias por la
falta de inversión de capital y por los problemas laborales que enfrentaban.

En 1961 el panorama era diferente. La capacidad total instalada en el país ascendía
a 3,250 MW; la Comisión Federal de Electricidad (CFE) vendía el 25 porciento de la
energía que producía y su participación en la propiedad de centrales generadoras
de electricidad pasó de 0 porciento en 1940 al 54 porciento. En poco más de 20
años la Comisión Federal de Electricidad (CFE) había cumplido uno de sus más
importantes cometidos: ser la entidad rectora en la generación de energía eléctrica.

Al finalizar la década de los 70´s, se superó el reto de sostener el mismo ritmo de
crecimiento al instalarse entre 1970 y 1980 centrales generadoras por el equivalente
a 1.6 veces lo hecho anteriormente, que implicó una capacidad instalada de 17,360
MW. En la década de los 80´s el crecimiento fue menos espectacular principalmente
por la disminución en la asignación de recursos. En 1991 la capacidad instalada
ascendía a 26,797 MW.

Para fines de 2002, la capacidad instalada en el país fue de 37,650.32 MW3, de los
cuales 62.3 porciento corresponde a generación termoeléctrica, 24.94 porciento a
hidroeléctrica, 6.91 porciento a centrales carboeléctricas, 2.22 porciento a
geotérmica, 3.62 porciento a nucleoeléctrica y 0.01 porciento a eoloeléctrica.

Por otra parte, el desarrollo de la industria eléctrica en sus inicios propició la
construcción y operación de varios sistemas aislados con características diferentes.
Debido a la diversidad de normas técnicas, llegaron a coexistir cerca de 30 voltajes
de distribución, 7 de alta tensión para líneas de transmisión y 2 frecuencias
eléctricas de 50 y 60 hertz.

Estas condiciones dificultaban el suministro de electricidad a todo el país, por lo que
la Comisión Federal de Electricidad (CFE) definió y unificó los criterios técnicos y
económicos del Sistema Eléctrico Nacional. En primer lugar normalizó los voltajes
de operación, con la finalidad de estandarizar los equipos, reducir sus costos y los
tiempos de fabricación, almacenaje e inventariado.

Posteriormente, en 1962 inició la integración de los sistemas de transmisión,
comenzandocon el Sistema de Operación Noroeste y el Sistema de Operación
Noreste. En 1967 concluyó la integración de los Sistemas de Operación Norte,
Oriental, Occidental y Central. Ese mismo año se logró la primera interconexión de
los sistemas Oriente y Occidental en uno solo denominado ORIOC.

En la década de los 70's todos los sistemas estaban interconectados, exceptuando
los sistemas eléctricos de las penínsulas de Baja California y de Yucatán. Este
último se incorporó al Sistema Interconectado Nacional en 1990, de tal modo que
hoy el sistema de transporte de energía cubre casi la totalidad del territorio
mexicano.

Paralelamente a la normalización de voltajes y a la interconexión del sistema
eléctrico, en 1976 se logró unificar la frecuencia eléctrica de 60 hertz en todo el
país. Esta acción de gran trascendencia no fue fácil debido a obstáculos técnicos,
sociales y sindicales para convertir o cambiar el equipamiento eléctrico de los
productores de electricidad y de los consumidores que operaban con 50 hertz.

3 Incluye 4 Centrales de productores externos de energía con una capacidad total de 1,455.43 MW.

El nuestro, era el sistema sujeto a unificación más grande del mundo por lo que se
programó un periodo de ocho años para lograr la unicidad de la frecuencia eléctrica
en todo el país. Sin embargo, gracias a los aciertos técnicos y de organización la
meta se alcanzó en tan sólo cinco años, en los que se visitaron 2'434,810
consumidores para adaptar sus equipos electrodomésticos a la nueva frecuencia; se
convirtieron 32 centrales generadoras, con 87 unidades; y se ajustaron 41
subestaciones.

Otro rubro con logros contundentes, se refiere a la red de transmisión de
electricidad que en la actualidad se compone, principalmente, por 36,848 kilómetros
de líneas de 400, 230 y 161 kV; 275 subestaciones de potencia con una capacidad
de 113,556 MVA y 40,795 kilómetros de líneas de subtransmisión de 138 kV y
voltajes menores.

El sistema de distribución se ha venido desarrollando partiendo de cero en 1937,
hasta que en diciembre de 2002 la Comisión Federal de Electricidad (CFE) cuenta
con 1,371 subestaciones con 33,078 MVA de capacidad; 5,858 circuitos de
distribución con una longitud de 333,295 kilómetros; 809,005 transformadores de
distribución con una capacidad de 26,671 MVA; 221,079 kilómetros de líneas
secundarias de baja tensión y 488,132 kilómetros de acometidas.

En 2002 no sólo es posible que 116,840 localidades cuenten con electricidad, sino
que sus habitantes reciban una atención más rápida y cómoda a través de 930
oficinas de atención al público y 974 cajeros Cfemático, en los que se puede pagar
el recibo de luz a cualquier hora, los 365 días del año.

Durante el período de 1980-1990, debido a la crisis económica internacional, el
Gobierno Federal replantea la concepción acerca de la utilización eficiente de la
energía con base en el ahorro y su optimización en el corto plazo.

Dicha política se incluye en el Programa Nacional de Energía 1980-1982 y en el
Programa Nacional de Energéticos 1984-1988. Asimismo, se pretende un cambio
para diversificar la generación eléctrica pasando de plantas termoeléctricas hacia el
tipo carboeléctrico, hidroeléctrico, nucleoeléctrico y geotérmico.

En 1982 inicia operaciones la Central Carboeléctrica de Río Escondido, primera en
su tipo que cuenta con un sistema de enfriamiento de vapor de agua, basado en la
experiencia de especialistas en hidroeléctricas y termoeléctricas.

En 1990 entra en operación comercial la primera unidad de la Central
Nucleoeléctrica de Laguna Verde.

En 1994, en virtud de los cambios en la Ley de Servicio Público de Energía
Eléctrica en materia de productores independientes, así como de necesidades
surgidas en distintas áreas para modernizar las estructuras y otorgar niveles
acordes a la responsabilidad, en reunión ordinaria de la Junta de Gobierno de la
Entidad, celebrada el 17 de marzo, se emitió acuerdo para modificar la Estructura
Orgánica de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), la cual fue dictaminada
favorablemente por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y la

Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo (SECODAM); en el mes de
julio.

En 1995, en reunión celebrada por la Junta de Gobierno el día 7 de marzo, se
aprobó una nueva estructura que fue dictaminada favorablemente por la Secretaría
de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y validada por la Secretaría de la Contraloría
y Desarrollo Administrativo (SECODAM) con vigencia a partir del 1 de junio de 1995.

En 1997, El 8 de enero fue dictaminada la estructura de la entidad para regularizar
la estructura no básica de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), con vigencia a
partir del 1 de noviembre de 1996.

El 9 de febrero de 1998 por reestructurarse el órgano de control interno de la
entidad, se dictaminan favorablemente estos cambios por la Secretaría de Hacienda
y Crédito Público (SHCP) y la Secretaría de la Contraloría y Desarrollo
Administrativo (SECODAM), con vigencia a partir de 1 de noviembre de 1998.

La administración de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) con plena
conciencia del reto de atender las futuras demandas de energía impuestas por el
constante y creciente desarrollo económico del país, tomó la decisión de iniciar un
programa de Transformación Corporativa que permita condiciones internas más
eficientes para cumplir en forma conveniente, oportuna, económica y óptima con su
importante encomienda.

Para lograr la congruencia con las metas y retos del sector eléctrico, el 11 de mayo
de 2001 la junta de Gobierno de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) aprueba
una propuesta de reestructuración para crear 4 nuevas direcciones: Dirección de
Operación, Dirección de Finanzas y Administración, Dirección de proyectos de
Inversión Financiada y la Dirección Delegada para la Modernización y el cambio
Estructural, a fin de atender: la continuidad en la prestación del Servicio Público de
Energía Eléctrica; el diseño de esquemas financieros adecuados e instrumentación
de acciones para lograr la oportuna y correcta licitación y ejecución de proyectos de
infraestructura eléctrica, así como la transformación corporativa de la Comisión
Federal de Electricidad (CFE) para asegurar el desarrollo sostenido de la industria
Eléctrica Nacional.

Las dependencias globalizadoras aprueban la estructura básica hasta nivel de
coordinación con vigencia a partir del 16 de mayo de 1998, posteriormente la
estructura no básica derivada de la reestructuración, con vigencia a partir del 1° de
octubre de 1998, y por último, la creación de la Coordinación de Programación y
Análisis Administrativo dependiente de la Dirección de Operación, con vigencia a
partir del 16 de noviembre de 1998.

El 1 de junio de 1999, la Junta de Gobierno aprueba la separación funcional de la
Dirección de Finanzas y Administración para conformar por una parte la Dirección
de Finanzas y por otra la Dirección de Administración, así como la incorporación a la
estructura orgánica de la Dirección de Administración de las áreas siguientes: la
Gerencia de Abastecimientos, que se había reubicado temporalmente en la
Dirección de Operación, la Gerencia de Desarrollo Social y la Coordinación de
Asuntos Jurídicos.

En este mismo período, junio de 1999, la Junta de Gobierno crea un Comité de
Transformación Corporativa encargado del esquema operativo de la transformación
con enfoque al control de cada uno de los centros de resultados y medición de su
operación por medio de indicadores, bajo una autonomía de gestión operativa y
financiera. Para tal fin se formaron cuatro Divisiones de Negocio Piloto: "Carbón II" y
"Manzanillo" de Generación;"Golfo Norte" y "Centro Occidente" de Distribución; en
las cuales se fijarían parámetros de medición del desempeño: implantar mecanismo
de medición de energía horaria y evaluar el desempeño económico (estados
financieros) principalmente.

1.4. Misión y Objetivos de la Comisión Federal de Electricidad
(CFE).

1.4.1 Misión.

Asegurar, dentro de un marco de competencia y actualizado tecnológicamente, el
servicio de energía eléctrica, en condiciones de cantidad, calidad y precio, con la
adecuada diversificación de fuentes de energía.

Optimizar la utilización de su infraestructura física, comercial y de recursos
humanos.

Proporcionar una atención de excelencia a nuestros clientes.

Proteger el medio ambiente, promover el desarrollo social y respetar los valores de
las poblaciones donde se ubican las obras de electrificación.

1.4.2 Objetivos.

Mantenerse como la más importante empresa de energía eléctrica nacional.

Operar sobre las bases de indicadores internacionales en materia de productividad,
competitividad y tecnología.

Ser reconocida por nuestros usuarios como una empresa de excelencia que se
preocupa por el medio ambiente, y está orientada al servicio al cliente.

Promover la alta calificación y desarrollo profesional de trabajadores y directivos de
la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

1.5. Evolución de la vida institucional de la Comisión Federal de
Electricidad (CFE) respecto de sus indicadores de operación.

Indicadores de productividad del sector eléctrico. Durante el periodo diciembre de
2000 a agosto de 2001, las empresas paraestatales prosiguieron sus acciones para
incrementar la productividad laboral, eficiencia operativa, calidad del servicio y
eficiencia administrativa y financiera, a fin de enfrentar la creciente demanda del

servicio público de energía eléctrica y satisfacer así las expectativas de mayor
calidad requerida por sus clientes.

Los indicadores de la calidad del servicio también presentan variaciones favorables,
destacando la reducción de las inconformidades mensuales por cada mil usuarios.
En la Tabla 1 se muestran los indicadores de productividad del Sector Eléctrico.

17
Tabla 1: Indicadores de productividad de la industria eléctrica, 2000-2001.
Dic. 1999/
Ago.2000
Dic.2000/
Ago.2001
CFE LFC CFE LFC

Var.(%)

Indicadores de Gestión

Unidad de Medida
(1) (2) (3) (4) (3/1) (4/2)
PRODUCTIVIDAD
Crecimiento del Personal de
Operación1/

1.3

N.D.

1.1

N.D.

-0.2

Usuarios/Trabajador de Operación Usuarios/Trabajador 309.8 N.D. 323.7 N.D. 4.5 N.D.

Ventas/Trabajador de Operación

GWh/ Trabajador

2.1

N.D.

2.21

N.D.

5.2

N.D.
Capacidad Instalada/Trabajador de
Generación

MW/ Trabajador

1.9

1.7

1.9

1.7

0.0

0.0
Líneas de transmisión/Trabajador de
líneas de transmisión

Km/ Trabajador

47.0

17.8

47.1

18.9

0.2

6.2

Usuarios/Trabajador de Distribución
Usuarios/
Trabajador

523.2

401.1

546.4

425.0

4.4

6.0
EFICIENCIA OPERATIVA1/
Disponibilidad. Prom. Centrales
Termoeléctricas Base

82.9

37.2

82.3

35.2

-0.6

-2.0
Disponibilidad Prom. Centrales
Hidroeléctricas

88.5

45.5

91.3

44.8

2.8

-0.7
Eficiencia Térmica Centrales
Termoeléctricas Base

35.1

26.4

34.8

25.4

-0.3

-1.0

Pérdidas de Energía

10.4

23.0

10.3

22.2

-0.1

-0.8
CALIDAD DEL SERVICIO

Tiempo de Interrupción/Usuario

Minutos/Usuario

88.0

225.6

105.0

180.5

19.3

-20.0

Inconformidades/1000 Usuarios

Inc./1000Usuarios

4.9

6.7

4.6

5.9

-6.2

-11.9
Plazo de Conexión a Nuevos
Usuarios

Días

1.3

1.2

9.0

-7.7

-30.7

Relación precio/costo

$/$

0.7

0.51

0.7

0.49

0.0

-3.9
Crecimiento de personal de Oficinas
Nacionales1/

0.8

N.D.

0.6

N.D.

-0.2

1/ Variaciones en puntos porcentuales
N.D.: No Disponible
Fuente: Secretaría de Energía

1.6. La problemática de los indicadores de productividad de la
industria eléctrica.

La problemática que da paso a la presente investigación, es debido a que no existen
indicadores para cada centro de trabajo en el rubro de Planeación, sólo existen los
indicadores operativos de la institución; creados en el ambiente del Programa
Institucional de la Calidad Total (PICT) de la Comisión Federal de Electricidad
(CFE).

Por lo anterior, cada seis meses la Subdirección de Programación (SDP) se da a la
tarea de demostrar su productividad, en términos de eficiencia, mediante su gestión
en la efectividad, comparando los resultados reales con el plan programado, o bien;
evalúa el desempeño como satisfactorio basándose en que los indicadores actuales
superan a los históricos (al año anterior).

Sin embargo, cada vez es más difícil sustentar la productividad de la Subdirección
de Programación (SDP), debido principalmente a que la adopción de los indicadores
creados en el ambiente del Programa Institucional de la Calidad Total (PICT) de la
Comisión Federal de Electricidad (CFE), en un centro de trabajo de Planeación
como lo es la Subdirección de Programación (SDP), si bien sé cuente con los
conocimientos necesarios al respecto, su utilidad no será totalmente aprovechada al
ser tratado el tema normalmente en el ámbito de la empresa y de forma genérica,
por lo que el usuario, gerente o consultor, deberá pasar por una gran elaboración
conceptual previa, a fin de poder adaptar dichos indicadores correctamente a las
diversas actividades del centro de trabajo.

El éxito de los indicadores de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) está en que
han sido aplicados en áreas operativas, en términos de su naturaleza; sin embargo,
dependerá en gran medida la credibilidad de su permanencia y de la efectividad con
la que sean aplicados, si los indicadores son diseñados en el contexto al que serán
aplicados.

Por ello, se propone la creación de indicadores de gestión en la Comisión Federal
de Electricidad (CFE); específicamente en la Subdirección de Programación (SDP).

Para realizar dicha propuesta se hará uso de una herramienta de gestión avanzada
llamada Cuadro de Mando Integral (CMI), en donde se diseñarán los indicadores en
el contexto de la planeación, rubro donde se encuentra inmerso el caso de estudio
en esta investigación; la Subdirección de Programación (SDP).

Dentro de la problemática a vencer para el diseño e implantación de este tipo de
herramientas, es la cultura organizacional que prevalece en la actualidad.

1.7. Problema de Investigación.

Investigar qué tan amplia es la disponibilidad existente de indicadores de gestión,
para áreas de planeación, en la Comisión Federal de Electricidad (CFE).
Con base en información como la que se muestra en la Tabla 2, lado izquierdo, se
sustenta la importancia que tiene para la Comisión Federal de Electricidad (CFE) los
resultados obtenidos de sus indicadores operativos de productividad, cuya evolución
histórica data de diciembre de 1999 a agosto de 2001.
Del lado derecho, se muestra la preocupación en la organización, tanto de la
Comisión Federal de Electricidad (CFE), como del Sindicato Único de Trabajadores
Electricistas de la República Mexicana (SUTERM); respecto a la productividad, se
hace énfasis en la Calidad Total cuyo resultado se espera lograr mediante el
esfuerzo de los trabajadores.