484-2004-ESCA-ST-MAESTRIA-Rivas-Crisostomo

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
                      ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN 
UNIDAD SANTO TOMÁS 
                     SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
Contribuciones de la Administración Estratégica al Desarrollo de los 
Estudios de Posgrado del Instituto Politécnico Nacional 
 
 
 
 
TESIS QUE 
 
 
Para obtener el grado de Maestro en Ciencias con especialidad en 
Administración de Negocios, presenta: 
 
 
 
 
Ignacio Rivas Crisóstomo 
 
 
 
 
Director de Tesis: Dr. Zacarías Torres Hernández 
 
 
 
México, D. F., julio de 2004 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
COORDINACIÓN GENERAL DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN 
 
 
 
 
 
CARTA CESIÓN DE DERECHOS 
 
 
 
 
En la Ciudad de México, D. F., el día 7 de agosto del año 2004, el que suscribe Ignacio 
Rivas Crisóstomo que es alumno con número de registro 010492 del Programa de 
Maestría en Ciencias con especialidad en Administración de Negocios, adscrito a la 
Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Santo Tomás; manifiesta que es 
autor intelectual del presente trabajo de tesis denominado Contribuciones de la 
Administración Estratégica al Desarrollo de los Estudios de Posgrado del Instituto 
Politécnico Nacional, que se realizó bajo la dirección del Dr. Zacarías Torres 
Hernández, y cede los derechos del mismo al Instituto Politécnico Nacional para su 
difusión con fines académicos y de investigación. 
 
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos 
del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser 
obtenido en la siguiente dirección electrónica irivasc@yahoo.com. Si el permiso se otorga 
el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A mi esposa Albina 
 
 
 A mis hijos: 
 
Víctor Daniel, 
 
Carlos Andrés y 
 
 Mariana Isabel 
 
 
 
 
 
 
 
A toda mi familia y amigos 
 
 
 
 
 
 
A los profesores y personal administrativo del IPN 
 
 
 
 
 
 
Agradezco su apoyo 
 
CONTENIDO 
Glosario 
Relación de tablas, gráficas y figuras 
Resumen 
Abstract 
Introducción 
Antecedentes 
 
Capítulo 1: Problema de investigación 
1.1 Situación problemática 
1.1.1 Tasa de crecimiento de la matricula 
1.1.2 Cobertura por régimen de la institución educativa 
1.1.3 Análisis de la matricula institucional de posgrado 
1.1.4 Análisis de la capacidad institucional de graduación de alumnos 
1.2 Planteamiento del problema 
1.2.1 Objetivo general 
1.2.2 Objetivos específicos 
1.2.3 Objeto de estudio y muestra representativa 
1.2.4 Preguntas de investigación 
1.2.5 Justificación 
1.2.6 Método 
Capítulo 2: Marco teórico 
2.1 La administración estratégica 
2.2 Modelo de las cinco tareas de la administración estratégica 
2.2.1 Desarrollo de una visión estratégica y de la misión del negocio 
2.2.2 Establecimiento de objetivos 
2.2.3 Creación de una estrategia 
2.2.4 Puesta en práctica y ejecución de la estrategia 
2.3 Modelo general de la administración estratégica 
2.3.1 La misión 
2.3.2 La auditoría externa 
2.3.3 La auditoría interna 
2.3.4 Análisis y elección de estrategias 
2.3.5 Implementación de estrategias 
2.3.6 Evaluación de las estrategias 
2.4 Análisis y discusión de los modelos 
2.5 Modelo de dirección estratégica 
2.6 Modelo para el desarrollo de los estudios de posgrado del IPN 
 
Capítulo 3: Análisis del proceso de planeación y de los planes estratégicos del 
Instituto Politécnico Nacional 
3.1 El proceso de planeación según la normatividad institucional 
3.1.1 Orientación general de la institución y responsabilidad directiva 
3.1.2 Organización y competencias de las unidades académicas y 
administrativas relacionadas con la planeación institucional 
3.1.3 El sistema institucional de planeación 
3.2 El programa de desarrollo institucional 
3.2.1 Entorno y retos de la educación superior 
3.2.2 Análisis diagnóstico 
3.2.3 Una visión para el futuro 
 
 
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85
 
3.2.4 La reforma institucional 
3.2.5 Políticas y líneas estratégicas de desarrollo 
3.2.6 Objetivos, estrategias y metas por función 
3.2.7 Programas integrales de acción 
3.2.8 Análisis y discusión del programa de desarrollo institucional 
3.3 Programa institucional de mediano plazo 2004 - 2006 
3.3.1 Líneas estratégicas de acción 2004 – 2006 
3.3.2 Compromisos institucionales 2004 – 2006 
3.3.3 Análisis y discusión del programa institucional de mediano plazo 2004 
– 2006 
3.4 Evaluación de la planeación institucional 
 
Capítulo 4: Niveles de desempeño requeridos para orientar los estudios de 
posgrado hacia la obtención de resultados estratégicos 
4.1 Las relaciones entre planta docente, alumnos y graduados 
4.2 Niveles de desempeño a lograr mediante la construcción de indicadores 
institucionales 
4.3 Niveles de desempeño de las principales instituciones nacionales y por tipo de 
sistema educativo 
4.4 Resultados y niveles de desempeño requeridos para alcanzar el liderazgo en 
estudios de posgrado 
4.5 Indicadores de la OCDE 
 
Capítulo 5: Implantación; acciones a realizar para alcanzar los resultados y los 
niveles de desempeño estratégicos 
5.1 Ajustar la estructura de la organización para delegar autoridad y 
responsabilidades en la gestión institucional 
5.2 Evaluar el desempeño en los distintos niveles jerárquicos 
5.3 Vincular el proceso de asignación de presupuesto con la planeación 
institucional 
5.4 Controlar los procesos de graduación, docencia y captación de alumnos de 
nuevo ingreso 
5.5 Liderar el cambio y establecer programas institucionales 
 
Capítulo 6: Seguimiento, evaluación y control de los resultados y de los 
procesos estratégicos 
6.1 Teoría del control administrativo 
6.2 El cuadro de mando integral 
6.3 Diseño del sistema para el seguimiento y evaluación de los procesos y los 
resultados estratégicos 
6.3.1 El entorno directo 
6.3.2 Los objetivos institucionales 
6.3.3 El proceso de graduación 
6.3.4 El proceso docente 
6.3.5 El proceso de captación de alumnos de nuevo ingreso 
6.3.6 El cuadro de mando integral 
 
Conclusiones 
 
Bibliografía 
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156
159
162
 
GLOSARIO 
 
ANUIES Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación 
Superior 
CBG Centro de Biotecnología Genómica 
CEPROBI Centro de Desarrollo de Productos Bióticos 
CGPI Coordinación General de Posgrado e Investigación 
CIC Centro de Investigación en Computación 
CICATA ALTAMIRA Centro de Investigación en Ciencia Aplicada y Tecnología Avanzada, 
Unidad Altamira 
CICATA LEGARIA Centro de Investigación en Ciencia Aplicada y Tecnología Avanzada, 
Unidad Legaría 
CICATA PUEBLA Centro de Investigación en Ciencia Aplicada y Tecnología Aplicada, 
Unidad Puebla 
CICATA QUERÉTARO Centro de Investigación en Ciencia Aplicada y Tecnología Aplicada, 
Unidad Querétaro 
CICIMAR Centro de Investigación en Ciencias Marinas 
CIDA Comité Interno de Administración 
CIECAS Centro de Investigaciones Económicas, Administrativas y Sociales 
CIIDIR OAXACA Centro Interdisciplinario de Investigación para el Desarrollo Integral 
Regional, Unidad Oaxaca 
CIIDIR-SINALOA Centro Interdisciplinario de Investigación para el Desarrollo Integral 
Regional, Unidad Sinaloa 
CIIEMAD Centro Interdisciplinario de Investigación y Estudios en Medio 
Ambiente y Desarrollo 
CINE Clasificación Internacional Normalizada de la Educación 
CINVESTAV Centro de Investigación y de Estudios Avanzados 
CITEDI Centro de Investigación en Tecnología Digital 
CONACYT Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología 
ENCB Escuela Nacional de Ciencias Biológicas 
ENMH Escuela Nacional de Medicina y Homeopatía 
ESCA-STEscuela Superior de Contaduría y Administración, Unidad Santo 
Tomás 
ESCA-TEP Escuela Superior de Contaduría y Administración, Unidad Tepepan 
ESE Escuela Superior de Economía 
ESFM Escuela Superior de Física y Matemáticas 
ESIA-TEC Escuela Superior de Ingeniería y Arquitectura, Unidad Tecamachalco 
ESIA-TIC Escuela Superior de Ingeniería y Arquitectura, Unidad Ticoman 
ESIA-ZAC Escuela Superior de Ingeniería y Arquitectura, Unidad Zacatenco 
ESIME-CUL Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica, Unidad 
Culhuacan 
ESIME-ZAC Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica, Unidad 
7 
Zacatenco 
ESIQIE Escuela Superior de Ingeniería Química e Industrias Extractivas 
ESIT Escuela Superior de Ingeniería Textil 
ESM Escuela Superior de Medicina 
EST Escuela Superior de Turismo 
IPN Instituto Politécnico Nacional 
NMS Nivel Medio Superior 
NP Nivel Posgrado 
NS Nivel Superior 
OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos 
PDI Programa de Desarrollo Institucional 
PEMEX Petróleos Mexicanos 
PMP Programa de Mediano Plazo 
POA Programa Operativo Anual 
RVOE Reconocimiento de Validez Oficial de Estudios 
SEP Secretaría de Educación Pública 
SNI Sistema Nacional de Investigadores 
SHCP Secretaria de Hacienda y Crédito Público 
UAT Unidad de Asistencia Técnica 
UNAM Universidad Nacional Autónoma de México 
UNESCO Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y 
la Cultura. 
UPIICSA Unidad Profesional Interdisciplinaria en Ingeniería, Ciencias Sociales 
y Administrativas 
UR Unidad Responsable 
 
 
8 
RELACIÓN DE TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS 
Pág. 
Tabla 1 Entidades federativas en que el IPN realiza actividades educativas y 
de investigación 23
Tabla 2 Graduados por nivel y por escuela en el 2002 29
Tabla 3 Capacidad aprovechada de graduación en relación a los profesores 
que dirigieron tesis y a los profesores de tiempo completo de cada 
escuela 30
Tabla 4 Atributos, facultades y obligaciones establecidos en la Ley Orgánica 
del IPN, relacionados con la dirección institucional 75
Tabla 5 Organización y competencias en la planeación institucional 76
Tabla 6 Productos del sistema institucional de planeación 78
Tabla 7 Objetivos, estrategias y metas de la función docencia, nivel posgrado 88
Tabla 8 Principales factores faltantes en el análisis del entorno del PDI 91
Tabla 9 Principales resultados del análisis del entorno del PDI 92
Tabla 10 La cadena de valor para la función docencia 93
Tabla 11 Objetivos, estrategias y metas de posgrado, en la línea estratégica de 
atención a la demanda 100
Tabla 12 Objetivos, estrategias y metas de posgrado, en la línea estratégica de 
innovación y calidad en la formación 100
Tabla 13 Objetivos, estrategias y metas de posgrado, en la línea estratégica de 
conocimiento para el desarrollo del país 101
Tabla 14 Objetivos, estrategias y metas de posgrado, en la línea estratégica de 
atención a la comunidad 101
Tabla 15 Grado de cumplimiento institucional de las características de la 
planeación estratégica 103
Tabla 16 Relaciones por escuela entre graduados, alumnos y profesores 106
Tabla 17 Variación en las relaciones de las variables de graduados, alumnos y 
profesores 107
Tabla 18 Matrícula y graduados objetivo detallados por escuela 110
Tabla 19 Relación entre graduados y matrícula en las principales instituciones 
educativas del país 111
Tabla 20 Interrelaciones entre graduados, alumnos y planta docente, por 
sistema educativo 112
Tabla 21 Etapas propuestas para alcanzar el liderazgo en estudios de posgrado 
por niveles de desempeño del IPN 113
Tabla 22 Interrelación de las nuevas actividades prioritarias de la estructura 
programática 2004 con las funciones institucionales del PDI 124
Tabla 23 Programas institucionales y unidades de medida, función docencia, 
nivel posgrado 125
Tabla 24 Evaluación del aprovechamiento de la capacidad de la planta docente 130
Tabla 25 Formato para el seguimiento de los principales indicadores de la 
población escolar de posgrado 144
Tabla 26 Formato para el seguimiento de la relación alumnos / graduados de las 
principales instituciones educativas del país 144
 
 
 
9 
Pág. 
Tabla 27 Objetivos y etapas propuestas para alcanzar el liderazgo en estudios 
de posgrado por niveles de desempeño del IPN 144
Tabla 28 Graduados objetivo por escuela, unidad y centro 145
Tabla 29 Matrícula objetivo por escuela, unidad y centro 146
Tabla 30 Procesos de graduación 147
Tabla 31 Opciones de graduación 147
Tabla 32 Eficiencia terminal acumulada 148
Tabla 33 Eficiencia terminal acumulada por escuela y generación 148
Tabla 34 Capacidad de graduación aprovechada en función de la planta docente 150
Tabla 35 Cursos de capacitación impartidos tendientes a mejorar la capacidad 
de graduación 150
Tabla 36 Capacidad de la planta docente para impartir asignaturas 151
Tabla 37 Egresados acumulados 152
Tabla 38 Porciento acumulado de egresados por escuela y generación 152
Tabla 39 Deserción acumulada 153
Tabla 40 Deserción acumulada por escuela y generación 153
Tabla 41 Inscripciones y reinscripciones 154
Tabla 42 Porciento de alumnos eficientes por escuela y generación 154
Tabla 43 Resultados acumulados por generación en los últimos 8 
semestres 155
Tabla 44 Procesos de promoción efectuados 155
Tabla 45 Proceso de admisión de alumnos de nuevo ingreso 156
Tabla 46 Cuadro de mando integral propuesto 158
Tabla 47 Respuestas encontradas a las preguntas de investigación del trabajo 
de tesis 
 
Gráfica 1 Población escolar de posgrado 25
Gráfica 2 Población de posgrado vs. Población universitaria y tecnológica 25
Gráfica 3 Población de posgrado por régimen 26
Gráfica 4 Cobertura del posgrado por régimen 26
Gráfica 5 Número de programas por matrícula, especialización 27
Gráfica 6 Número de programas por matrícula, maestría 27
Gráfica 7 Número de programas por matrícula, doctorado 28
Gráfica 8 Programas de maestría por número de graduados 29
Gráfica 9 Programas de doctorado por número de graduados 29
Gráfica 10 Tesis dirigidas por profesor 30
Gráfica 11 Capacidad aprovechada de graduación 31
Gráfica 12 Matrícula total por nivel educativo, ciclo académico 2000 - 2001 83
Gráfica 13 Eficiencia terminal por nivel educativo 84
Gráfica 14 Semestres requeridos para la obtención de grado, graduados 2002, 
nivel maestría. 148
Gráfica 15 Semestres requeridos para la obtención de grado, graduados 2002, 
nivel doctorado 148
 
 
 
10 
Pág. 
Figura 1 Las cinco tareas de la administración estratégica 36
Figura 2 La estrategia real de una compañía es en parte planeada y en parte 
reactiva 40
Figura 3 Pirámide de la creación de la estrategia 41
Figura 4 La red de visiones estratégicas, misiones, objetivos y estrategias en la 
pirámide de la creación de la estrategia 44
Figura 5 Factores que modelan la elección de la estrategia de una compañía 45
Figura 6 Modelo general de la administración estratégica 54
Figura 7 El marco analítico para formular estrategias 59
Figura 8 Evolución de los modelos de dirección 70
Figura 9 El proceso de dirección estratégica 71
Figura 10 Modelo de administración estratégica para el desarrollo de los estudios 
de posgrado 72
Figura 11 Estructura del Programa de Desarrollo Institucional del IPN 80
Figura 12 Estructura orgánica básica del IPN 116
Figura 13 Organigrama propuesto para el Instituto Politécnico Nacional, de 
conformidad a los requerimientos de dirección y planeación de la 
función docencia 117
Figura 14 Categorías programáticas del sector educación asignadas al IPN 123
Figura 15 El cuadro de mando integral 140
Figura 16 Representación esquemática del cuadro de mando integral propuesto 157
 
 
 
11 
 
 
RESUMEN 
 
El crecimiento de la cobertura de los estudios de posgrado por las instituciones educativas 
del sector privado y las limitaciones de presupuesto impuestas por la Administración 
Pública Federal exigen altos niveles de desempeño de las instituciones públicas 
educativas, con el propósito de efectuar una aplicación eficiente de recursos yde generar 
resultados compatibles con indicadores institucionales y nacionales que preserven la 
posición de liderazgo de la institución en estudios de posgrado. 
 
En este trabajo se propone mejorar las estrategias y el desempeño operativo de los 
estudios de posgrado del IPN, a través del análisis comparativo entre dos modelos de 
administración estratégica, con los procesos institucionales de planeación, implementación 
y evaluación, con objeto de alcanzar los mejores niveles de desempeño correspondientes 
a instituciones educativas nacionales 
 
Por lo tanto, se analizan los niveles de desempeño actuales de los programas de 
posgrado mediante un diagnóstico institucional; se desarrolla un marco teórico con los 
modelos de administración estratégica de Thompson y David; y, se analizan y evalúan el 
proceso de planeación y los planes estratégicos para observar su pertinencia con la 
realidad institucional y con las exigencias que se establecen en su entorno. 
 
Posteriormente, se establecen objetivos de niveles de desempeño que son capaces de 
posicionar a la institución en el liderazgo de los estudios de posgrado, considerando fijo el 
principal insumo requerido en el proceso educativo, que es el tamaño de la planta docente. 
 
Asimismo, se establecen los cambios necesarios a efectuar en la operatividad institucional 
que permitan alcanzar los niveles de desempeño institucional deseados, particularmente 
se aborda el ajuste de la estructura de la organización, la evaluación del desempeño, el 
proceso de asignación de presupuesto y el control de procesos, entre otros. 
 
Finalmente, se efectúa el diseño de un sistema de seguimiento y evaluación de los 
procesos y los resultados estratégicos, que permitirá confirmar que se están efectuando 
las acciones previamente planeadas y evaluar el progreso de la institución en función de 
los niveles de desempeño deseados. Se incorpora el diseño general de un cuadro de 
mando integral para supervisar, evaluar y dirigir los estudios de posgrado, a nivel 
institucional. 
 
Dos conclusiones adquieren la mayor relevancia: los objetivos institucionales deben estar 
relacionados con requerimientos externos y capacidades internas; y, debe existir 
correspondencia completa entre los procesos administrativos y los procesos 
institucionales. 
12 
 
 
ABSTRACT 
 
In the last ten years the increasingly demand of post-graduated studies has been mainly 
covered by private institutions. Nowadays, private institutions have reached 40% of the 
scholar population in post-graduated studies. On the other hand, public institutions don’t 
have additional resources to attend a greater number of students. They have to find the 
right way to apply resources and to obtain the best results. These results must be at the 
top of national indicators if educative leadership is looking to be kept. 
 
In this work is proposed to improve strategies and performance of IPN post-graduated 
studies, through the comparative analysis of two strategic management models, against 
the current planning, implementing and assessment processes; in order to reach the best 
educative national institutions performance levels. 
 
So, actual performance levels of IPN post-graduated programs are analyzed through a 
diagnosis; Thompson and David strategic management models are introduced as 
theoretical framework; and, planning process and strategic plans are analyzed and 
evaluated in order to observe if they match the institutional reality and external 
requirements. 
 
After that, new objectives about performance levels are established to reach the post-
graduated studies leadership. A steady number of teachers is considered through several 
proposed stages of institutional development. 
 
According to the new performance levels that are sought, strategical changes are 
established as necessary to be achieved. Specially, an adjustment of the organizational 
structure is developed; and also performance evaluation, budget allocation process and 
educative process control are reviewed, among other important points. 
 
Finally, an information and control system is designed, in order to know if planned actions 
are timely being implanted through all the institution and to measure the quantity, 
opportunity and quality of the expected results. The institutional performance progress will 
be known at any time and it will be possible to take corrective actions. Also, a balanced 
scorecard is proposed as the suitable tool to manage post-graduated studies at IPN. 
 
Two important conclusions have to be highlighted, the institutional objectives must be 
linked with external requirements and inner resources, and it must exist controlled 
alignment between processes and objectives. 
 
13 
INTRODUCCION 
 
Ante las restricciones presupuéstales derivadas de la situación económica del país, el 
Instituto Politécnico Nacional (IPN) no dispone de las condiciones necesarias para dar 
respuesta a la creciente demanda de estudios de posgrado que ha surgido en los últimos 
10 años; este problema es común a todas las instituciones educativas del sector público. 
Por lo anterior, las instituciones de educación del sector privado han aumentado la 
cobertura de estudios de posgrado hasta llegar a un 40% del total de la matrícula nacional, 
con una alta tasa anual de crecimiento que de persistir minimizará la importancia de las 
instituciones del sector público en el escenario educativo de los estudios de posgrado. 
A efecto de mantener la relevancia de la institución en el campo educativo a nivel de 
estudios de posgrado, es necesario revisar la operatividad institucional y los medios 
organizacionales actuales, así como las condiciones externas, que permitan determinar un 
curso de acción a largo plazo para lograr resultados semejantes a los que obtienen las 
mejores instituciones educativas del país, pertenecientes al sector público o privado. 
 
Mediante el análisis de la operación actual de los estudios de posgrado se determina que 
existe un número importante de programas con muy baja matrícula y con un número muy 
reducido de alumnos graduados, incluso a niveles inaceptables. En contraste, también 
existen programas de posgrado, un 20% aproximadamente, que han calificado en los 
programas de excelencia del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT). Se 
infiere que la amplia diversidad de resultados se presenta debido a que el funcionamiento 
de las diversas instancias que intervienen en los procesos administrativos no está 
orientado, en forma sistemática e integrada, a la obtención de resultados estratégicos, 
bajo condiciones de eficiencia en la utilización de recursos. Es decir, no se toman 
decisiones administrativas en base a resultados y se permite la operación de programas 
de posgrado con bajos niveles de desempeño. 
 
Asimismo, en los programas de posgrado con bajos niveles de desempeño existen 
recursos disponibles para ampliar significativamente la matrícula de alumnos y el número 
de graduados en un corto plazo, sólo se requiere reordenar la organización de los 
recursos y de los procesos administrativos. Con la obtención de mejores resultados se 
espera disponer de condiciones apropiadas para competir por recursos adicionales para 
los estudios de posgrado, tanto en un ámbito interno a la institución, como externo. 
 
Para determinar en que forma se deben cambiar los procesos administrativos y 
reorganizar los recursos, se utiliza un marco teórico conformado por dos modelos de 
administración estratégica. En términos generales, se analiza la operatividad institucional, 
se compara con los preceptos establecidos por el marco teórico y se determinan las 
modificaciones que deben efectuarse en los procesos para obtener resultados estratégicos 
deseados. 
 
En primer término se analiza y evalúa el proceso de planeación institucional en cuanto a la 
distribución de competencias y responsabilidades, así como los planes mismos, en cuanto 
al tipo de información externa y al diagnóstico institucionalen que se sustentan, a la 
claridad de los objetivos establecidos y a su utilidad general como guía de desarrollo a 
largo plazo de los estudios de posgrado. 
 
14 
Del análisis de la operación actual de los estudios de posgrado y del análisis de la 
planeación institucional surge la necesidad de establecer objetivos específicos por unidad 
de posgrado, considerando como un insumo fijo el principal recurso del proceso educativo 
que es la dimensión de la planta docente. Estos objetivos se determinan de acuerdo a la 
interrelación de las variables de planta docente, matrícula y graduados, de conformidad a 
indicadores institucionales y a indicadores de desempeño de las principales instituciones 
nacionales en estudios de posgrado. Asimismo, se plantean etapas de desarrollo 
institucional para posicionar al IPN en el liderazgo de estudios de posgrado. 
 
En la etapa de implantación se determinan las acciones que deben realizarse para 
alcanzar los niveles de desempeño propuestos en las etapas de desarrollo institucional y 
para posicionar al IPN como una institución líder en estudios de posgrado. Principalmente 
se hace énfasis en el ajuste de la estructura organizacional, la evaluación del desempeño, 
la relación entre la planeación institucional y el proceso de asignación presupuestal, así 
como en el control de procesos. 
 
Es necesario conocer oportunamente que se están llevando a cabo las acciones 
necesarias en cada unidad de posgrado y que se obtienen los resultados deseados, o 
bien, implementar las acciones correctivas necesarias, ya sea en la etapa de planeación o 
ejecución. Debido a lo anterior, en la parte final de este trabajo se realiza el diseño de un 
sistema para el seguimiento y evaluación de los procesos y de los resultados estratégicos. 
 
Se requieren grandes cambios en la operación institucional para alcanzar resultados que 
diferencien al IPN del resto de las instituciones educativas y construir la institución del 
futuro que demanda la sociedad nacional en la actualidad, que se debe caracterizar por 
una operación eficiente en la utilización de recursos y por ser capaz de producir resultados 
predeterminados, con una orientación a largo plazo. 
 
15 
ANTECEDENTES 
 
A fin de comprender la relevancia del quehacer educativo que desarrolla el IPN, se 
presenta la descripción del sistema educativo nacional y sus principales características, 
con base en información de la ANUIES, el CONACYT, y la OCDE. 
 
 
Definición de Educación 
 
La educación es medio fundamental para adquirir, transmitir y acrecentar la cultura; es 
proceso permanente que contribuye al desarrollo del individuo y a la transformación de la 
sociedad, y es factor determinante para la adquisición de conocimientos y para formar al 
hombre de manera que tenga sentido de solidaridad social (Ley General de Educación, 
artículo 2). 
 
A los efectos de la Clasificación Internacional Normalizada de la Educación (UNESCO, 
1997, p. 6), el término de educación se toma en la acepción que comprende todas las 
actividades voluntarias y sistemáticas destinadas a satisfacer necesidades de aprendizaje, 
incluyendo lo que en algunos países se denomina actividades culturales o de formación. 
Cualquiera que fuere la denominación que se adopte, la educación supone en este caso 
una comunicación organizada y continuada, destinada a suscitar el aprendizaje. 
 
 
El Sistema Educativo Nacional 
 
De conformidad a lo establecido en la Ley General de Educación (artículo 10), constituyen 
el sistema educativo nacional: 
 
• Los educandos y educadores; 
• Las autoridades educativas; 
• Los planes, programas, métodos y materiales educativos; 
• Las instituciones educativas del Estado y de sus organismos descentralizados; 
• Las instituciones de los particulares con autorización o con reconocimiento de validez 
oficial de estudios, y 
• Las instituciones de educación superior a las que la ley otorga autonomía. 
Los diferentes tipos de educación que se imparten en México son la educación básica, 
medio superior y superior. La educación de tipo básico está compuesta por el nivel 
preescolar, el de primaria y el de secundaria. El tipo medio superior comprende el nivel de 
bachillerato, los demás niveles equivalentes a éste, así como la educación profesional que 
no requiere bachillerato o sus equivalentes. El tipo superior es el que se imparte después 
del bachillerato o de sus equivalentes. Está compuesto por la licenciatura, la especialidad, 
la maestría y el doctorado, así como por opciones terminales previas a la conclusión de la 
licenciatura. Comprende la educación normal en todos sus niveles y especialidades (Ley 
General de Educación, artículo 37). Además, la educación tiene las modalidades de 
escolar, no escolarizada y mixta. 
 
16 
De acuerdo a la Clasificación Internacional Normalizada de la Educación de la UNESCO 
(1997), los estudios de técnico superior o profesional asociado se ubican en el nivel 5B, 
los de licenciatura, especialización y maestría en el nivel 5A y los de doctorado en el nivel 
6. 
 
El Sistema Educativo Nacional atendió durante 1999 a 28.2 millones de estudiantes, 
correspondiendo a la educación básica 23 millones 363 mil alumnos, a la educación de 
tipo medio superior 2 millones 892 mil alumnos y a la educación de tipo superior un millón 
962,000 alumnos (ANUIES, 2000, p. xv). 
 
 
El Sistema de Educación Superior 
 
En 1999 el sistema de educación superior en México estaba conformado por 1250 
instituciones (considerando sólo las unidades centrales) que ofrecen programas 
escolarizados: 515 públicas y 735 particulares. Obedeciendo a su coordinación, 
dependencia o régimen, ellas se clasifican en seis grandes grupos: subsistema de 
universidades públicas; subsistema de educación tecnológica; subsistema de 
universidades tecnológicas; subsistema de instituciones particulares; subsistema de 
educación normal y subsistema de otras instituciones públicas (ANUIES 1999, p. 53 y 54). 
 
El subsistema de universidades públicas. Este subsistema se integra por 45 
instituciones, considerando sólo las unidades centrales, las cuales realizan las funciones 
sustantivas de docencia, investigación y extensión de la cultura y los servicios. En este 
conjunto están las universidades federales y estatales. La mayor parte de las 
universidades públicas son autónomas. Por Ley tienen la responsabilidad de gobernarse a 
sí mismas; realizar sus fines de educar, investigar y difundir la cultura de acuerdo a los 
principios del artículo tercero constitucional, respetando la libertad de cátedra e 
investigación y de libre examen de las ideas. En este subsistema se realiza más del 50% 
de la investigación en México y se atiende al 52% de los estudiantes de licenciatura y al 
48% de los de posgrado. 
 
El subsistema de educación tecnológica. Está conformado por un total de 147 
instituciones que en conjunto atienden al 19% de la matrícula de licenciatura y al 6% de 
los estudiantes inscritos en el nivel de posgrado. De las 147 instituciones, 102 de ellas, 
entre las que se encuentran el Centro de Investigación y Estudios Avanzados del Instituto 
Politécnico Nacional, el Instituto Politécnico Nacional, los institutos tecnológicos federales, 
los agropecuarios, los de ciencias del mar, así como un tecnológico forestal, son 
coordinadas por el Gobierno Federal a través de la Subsecretaría de Educación e 
Investigación Tecnológicas de la Secretaría de Educación Pública. Las 45 instituciones 
restantes son institutos descentralizados de los gobiernos estatales. Éstos, además, de los 
programas regulares, ofrecen un sistema de programas de tres años de duración: dos 
años de tronco común y uno de especialidad. Esta opción favorece una rápida salida al 
mercado de trabajo y abre la posibilidad de continuar estudios superiores al egresado que 
así lo quiera. 
 
El subsistema de otras instituciones públicas. Agrupa a 67 instituciones no 
comprendidas en los dos conjuntos anteriores, como son las instituciones dependientes de17 
la Secretaría de Educación Pública y de otras secretarías de estado. Este grupo atiende el 
1.1% de la población total de licenciatura y el 7.5% de la de posgrado. 
 
El subsistema de universidades tecnológicas. Las universidades tecnológicas son 
organismos públicos descentralizados de los gobiernos estatales. En su creación 
intervienen los tres niveles de gobierno: federal, estatal y, en su caso, municipal. Las 
universidades tecnológicas fueron creadas a partir de 1991 y ofrecen programas de dos 
años a través de los cuales se forman profesionales asociados. En el ciclo escolar 1998-
1999 se contaba con 36 universidades tecnológicas distribuidas en 19 entidades 
federativas, con una población escolar que representa el 1.1% de la matrícula total de 
educación superior. Conviene aclarar que este tipo de estudios también lo ofrecen otras 
instituciones del nivel superior. 
 
El subsistema de instituciones particulares. Se compone por 598 organismos, sin 
incluir las escuelas normales, y se clasifican según su nombre oficial en 5 conjuntos: 
universidades (168), institutos (171) y centros, escuelas y otras instituciones (259). Los 
estudios impartidos por los particulares requieren, en su caso, del Reconocimiento de 
Validez Oficial de Estudios (RVOE) de la Secretaría de Educación Pública o de los 
gobiernos de los estados o, bien, estar incorporados a una institución educativa pública 
facultada para ello. En el nivel de licenciatura, este subsistema atiende al 27.6% de la 
matrícula y en el posgrado al 36.5%. 
 
El subsistema de educación normal. Prepara a los educandos para que ejerzan la 
actividad docente en los distintos tipos y niveles del Sistema Educativo Nacional. La 
carrera tiene una duración de cuatro a seis años y actualmente se forman licenciados en 
educación preescolar, en educación primaria, en educación secundaria, en educación 
especial y en educación física. En 1984 el Gobierno de la República elevó a nivel de 
licenciatura la educación normal, aumentando con ello el número de años de 
escolarización de los profesores. El conjunto de instituciones que conforma este 
subsistema ascendió a 357 escuelas en 1999, de las cuales 220 son públicas y 137 
particulares, las cuales atienden al 11.5% de la población escolar de educación superior 
del país. 
 
 
Matrícula de Educación Superior 
 
La matrícula de educación superior ha crecido constantemente en los últimos treinta años, 
siguiendo las tendencias mundiales Algunas de las características que tipifican este 
crecimiento se presentan a continuación (ANUIES, 1999, pp. 57, 93 y 94). 
 
En la década de los setenta la matrícula de educación superior tuvo un mayor crecimiento, 
al casi cuadruplicarse: de 220,000 pasó a 853,000 estudiantes; en los ochenta creció en 
un 46% y llegó a 1'245,500 estudiantes; en el período 1990-1999 el incremento fue del 
48%. En 1999 alcanzó la cifra de 1'837,884 alumnos inscritos en los diferentes niveles de 
educación superior. 
 
La población del posgrado ha tenido también un crecimiento significativo en términos 
absolutos: en 1980 se tenían 25,500 alumnos matriculados en este nivel en programas 
escolarizados y en 1999 se pasó a 111,250. En el nivel de maestría es donde se 
18 
concentra la mayor parte de la matrícula (69.5%), siguiendo la especialización (23.4%) y el 
doctorado (7.1%). 
 
La matrícula de posgrado muestra una alta concentración geográfica, ya que de los 
111,247 estudiantes, 37,855 se encontraban cursando sus estudios en las instituciones 
educativas ubicadas en el Distrito Federal, 9,898 en Nuevo León, 8,312 en Puebla, 8,003 
en Jalisco y 8,200 en el Estado de México. 
 
 
Tasa de Cobertura 
 
De conformidad a datos estadísticos del año 2000, en los países de la OCDE las 
expectativas de ingreso a programas de educación terciaria tipo A, es de 45% para los 
jóvenes de hoy. Mientras que las tasas más altas de ingreso corresponden a Finlandia, 
Hungría, Islandia, Nueva Zelanda, Polonia y Suecia en que poco más de 60% de las 
personas jóvenes ingresa a la educación terciaria tipo A. México reporta una tasa de 
ingreso aproximada de 23% (OCDE, 2003, p. 237). 
 
 
Eficiencia Terminal 
 
En el estudio realizado por Díaz, Matamoros y Cerón (2001) con información de la 
Dirección General de Profesiones de la SEP y de los Anuarios estadísticos de la ANUIES, 
se establece que subsiste el problema de la baja eficiencia de nuestras instituciones de 
educación superior, siendo el promedio nacional de 50%. Asimismo, la eficiencia terminal 
de las instituciones públicas sigue siendo menor que las de las privadas y se muestra la 
tendencia de abandonar la opción de tesis profesional para la titulación. 
 
En el año de 2002 egresaron del posgrado 37,847 personas, de las cuales 11,285 
obtuvieron una especialidad, 25,158 una maestría y 1,404, el doctorado (CONACYT, 2004, 
p. 43). 
 
 
Eficiencia y Eficacia en la Gestión Institucional 
 
La expansión cuantitativa de la educación superior durante las décadas de los sesenta y 
los setenta se dio bajo modalidades tradicionales y no fue acompañado de la calidad 
deseable en los procesos académicos. Por otra parte, la expansión no regulada aunada a 
la crisis de los ochenta (de identidad, de confianza y financiera), llevaron a instaurar en las 
IES condiciones poco propicias para la innovación permanente (ANUIES, 1999, pp. 115 y 
116). 
 
La estructura de las universidades es por lo general pesada y persisten los procesos de 
gestión centralizados. Las formas de organización institucional no siempre responden a los 
requerimientos del desarrollo académico, y continúan existiendo espacios de poder de tipo 
político, gremial y de grupo, que propician una cultura institucional de tipo burocrático. Los 
cuerpos colegiados no siempre se constituyen en los órganos de dirección académica 
para la toma de decisiones. En el conjunto de actores académicos se carece en diversas 
instituciones de una visión estratégica para el desarrollo de la misma, centrada en las 
19 
nuevas tareas y actividades de la universidad en el marco de la sociedad del 
conocimiento. 
 
Otros aspectos observados son la deficiente formación y capacitación del personal 
administrativo, los insuficientes programas de estímulo al desempeño laboral, la 
inexistencia de un servicio civil de carrera y la falta de adecuación de la normativa que 
regula las relaciones laborales en las IES ante las nuevas condiciones y requerimientos 
del trabajo académico. En síntesis, la cultura laboral predominante no es la apropiada para 
sustentar los procesos de cambio que se requieren en las IES para atender los desafíos 
de la educación en la sociedad del conocimiento. 
 
 
Financiamiento 
 
México está entre los países con gasto en educación por estudiante más bajo, 
considerando el contexto de los países miembros de la OCDE. Se invierten 1,096 dólares 
por estudiante en educación primaria, 1,480 dólares en educación secundaria, y en 
educación terciaria se estima que se gastan alrededor de 4000 dólares por estudiante. En 
educación terciaria el gasto por estudiante se ha mantenido constante entre 1995 y 1999. 
(Entre los países de la OCDE es común que los países con menor PIB per cápita sean los 
que tiendan a gastar menos por estudiante. OCDE, 2003, pp. 158-163). 
 
En algunos países de la OCDE, un bajo gasto anual por alumno en el nivel terciario 
todavía se traduce en altos costos generales de la educación, debido a la larga duración 
de los estudios de nivel terciario. Se debe tener este cuidado en México. 
 
El financiamiento sigue siendo insuficiente para atender adecuadamente la creciente 
población escolar y realizar con calidad las actividades de generación y aplicación del 
conocimiento y de servicio a la sociedad. El gasto federal en educación superior como 
porcentaje del PIB observó una tendencia a la alza de 1989 a 1994, y a partir de ese año 
ha venido disminuyendo, al pasar del 0.66% en 1994 al 0.48% en 1999 (ANUIES, 1999, 
pp.124 y 125). 
 
 
El Sistema Nacional de InvestigadoresEl Sistema Nacional de Investigadores (SIN) fue creado en 1984 por el Gobierno Federal, 
con el propósito fundamental de estimular la investigación de calidad en México. El SNI 
está integrado por dos categorías: i) Candidato a Investigador Nacional y ii) Investigador 
Nacional. Esta última categoría está dividida en tres niveles: 
 
Nivel I. Para investigadores que cuenten con el doctorado y hayan participado activamente 
en trabajos de investigación original de alta calidad, publicados en revistas científicas de 
reconocido prestigio con arbitraje e impacto internacional, o en libros publicados por 
editoriales con reconocimiento académico. Además de impartir cátedra y dirigir tesis de 
licenciatura o posgrado. 
 
 
 
20 
 
Nivel II. Para aquellos que además de cubrir los requisitos del Nivel I, hayan realizado 
investigación original, reconocida, apreciable, de manera consistente, en forma individual o 
en grupo, y participar en la divulgación y difusión de la ciencia. 
 
Nivel III. Para aquellos que además de cumplir con los requisitos del Nivel II, hayan 
realizado contribuciones científicas o tecnológicas de trascendencia y actividades 
sobresalientes de liderazgo en la comunidad académica nacional, así como tener 
reconocimiento académico nacional e internacional y haber efectuado una destacada labor 
de formación de profesores e investigadores independientes. 
 
En 2002, el total de investigadores miembros del SNI asciende a 9,200: 1,324 candidatos 
a investigador nacional; 5,385 investigadores Nivel I; 1,729 de investigadores Nivel II y 762 
investigadores Nivel III. (CONACYT, 2004, p. 60). 
 
 
El Programa de Fortalecimiento al Posgrado Nacional 
 
Con la finalidad de reconocer y fortalecer la calidad de los programas de maestría y 
doctorado que se ofrecen en el país, el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología 
(CONACYT) comenzó a operar en 1991 el Padrón de Programas de Posgrado de 
Excelencia, con 328 programas, cantidad que aumenta a 478 en 1998: 160 de doctorado y 
318 de maestría. 
 
A finales de 2001, la Secretaría de Educación Pública y el CONACYT publicaron la 
convocatoria del Programa para el Fortalecimiento del Posgrado Nacional que reestructura 
el Programa de Posgrado de Excelencia inicial. Se recibieron 1,128 solicitudes 
provenientes de 117 instituciones de educación superior. A finales del 2002 se tenían 654 
programas de posgrado aprobados. Estos programas son impartidos por 95 instituciones y 
están distribuidos de la siguiente manera: 204 en el Padrón Nacional de Posgrado, 372 en 
el Programa Integral de Fortalecimiento al Posgrado y 78 en el Padrón de Excelencia, éste 
último paulatinamente irá desapareciendo. De los 654 programas de posgrado, 225 fueron 
de doctorado, 413 de maestría y 16 de especialidad. Asimismo, el 71 por ciento 
correspondió a instituciones de educación superior localizadas en las entidades 
federativas (CONACYT, 2004, p.144). 
 
La ANUIES tiene registrados un total de 516 programas de doctorado, 2851 programas de 
maestría y 1183 programas de especialización. Considerando el número y nivel de los 
programas de posgrado registrados en el Programa de Fortalecimiento al Posgrado 
Nacional, este Programa sólo tiene una cobertura de 43% de los programas de doctorado, 
14.3% de los programas de maestría y el 2.2 de los programas de especialización. Debe 
recordarse que la mayor parte de la matrícula de posgrado está ubicada en el nivel 
maestría, por lo que la cobertura de la matrícula por posgrados registrados en el 
CONACYT, es muy reducida (CONACYT, 2004b). 
 
 
 
21 
 
El Instituto Politécnico Nacional 
 
El Instituto Politécnico Nacional (IPN) es un órgano desconcentrado de la Secretaría de 
Educación Pública y entre sus finalidades se encuentra: 
 
• Contribuir a través del proceso educativo a la transformación de la sociedad. 
• Realizar investigación científica y tecnológica. 
• Formar profesionales e investigadores. 
• Coadyuvar a la preparación técnica de los trabajadores. 
• Difundir la cultura. 
• Garantizar el acceso de estudiantes de escasos recursos a la educación. 
• Participar en los programas que se formulen de acuerdo con la política nacional de 
ciencia y tecnología. 
• Realizar la función rectora de la educación técnica. 
 
El IPN es una institución educativa excepcional debido a la relevancia de su quehacer 
educativo y a las dimensiones de sus características principales (IPN, 2000, pp. 2-21). En 
términos de número de trabajadores por ejemplo, el personal docente está integrado por 
14,415 profesores, 3,476 con estudios de posgrado, y se estima que se tiene una plantilla 
de 12,000 trabajadores administrativos. 
 
El número de alumnos que atiende en sus distintos niveles y modalidades educativas son: 
 
• 68,546 alumnos del Nivel Medio Superior. 
• 100,186 alumnos del Nivel Superior. 
• 5,938 alumnos del Nivel Postgrado. 
 
En suma, la matrícula del Instituto Politécnico Nacional se estima en 174,670 estudiantes, 
a diciembre del 2000. A ellos se suman alrededor de 60,000 alumnos que estudian 
idiomas en dos Centros de Lenguas Extranjeras y casi 52 mil profesionistas que 
anualmente participan en programas de actualización. 
 
La oferta educativa en el nivel medio superior es de 32 carreras de nivel técnico en 16 
planteles; y, en el nivel superior es de 59 carreras en 24 escuelas, centros y unidades. 
Asimismo en el posgrado se ofrecen 30 especialidades, 55 maestrías y 21 doctorados. 
También, existen 18 centros de investigación y 13 centros de educación continua. Por otra 
parte, el Campus Virtual Politécnico ofrece 5 maestrías y un doctorado y los posgrados a 
distancia incluyen 5 programas de maestría. 
 
Además, en el Instituto se imparten 13 programas conjuntos de posgrado con instituciones 
nacionales e internacionales, como: la Universidad Politécnica de Madrid, el Cinvestav, la 
UNAM, el Instituto Jarkov de Ucrania y PEMEX, la Universidad de Birmingham, Inglaterra, 
la Universidad de Texas A&M, la Universidad de Nueva York y la Universidad de Búfalo, 
Nueva York. 
 
22 
Las actividades educativas y de investigación que se realizan en el Instituto, tienen una 
alta concentración en el Distrito Federal; sin embargo, se cuenta ya con una importante 
representación en otras Entidades Federativas, que se describen en la tabla 1. 
 
 
 
 
TABLA 1. ENTIDADES FEDERATIVAS EN QUE EL IPN REALIZA ACTIVIDADES EDUCATIVAS Y DE 
INVESTIGACIÓN 
 
 
Centros de Investigación Centros de Educación Continua y 
a Distancia 
Guasave, Sinaloa. 
Altamira, Tamaulipas. 
Reynosa, Tamaulipas. 
Puebla, Puebla. 
Querétaro, Querétaro. 
Jiquilpan, Michoacán. 
Oaxaca, Oaxaca. 
Durango, Durango. 
Cuernavaca, Morelos. 
La Paz, Baja California Sur. 
Tijuana, Baja California. 
Campeche, Campeche. 
Cancún, Quintana Roo. 
Culiacán, Sinaloa. 
5 Centros en el Distrito Federal. 
Morelia, Michoacán. 
Oaxaca, Oaxaca. 
Reynosa y Tampico, Tamaulipas. 
Tijuana, Baja California. 
 
Fuente: IPN, 2000, pp. 2-21. 
 
 
 
El Politécnico cuenta con la Biblioteca Nacional de Ciencia y Tecnología que cuenta con 
Internet, multimedia y redes en línea, para ofrecer servicios automatizados de consulta de 
materiales bibliográficos y bases de datos nacionales e internacionales, con el propósito 
de ofrecer a docentes, alumnos e investigadores la información más actualizada en los 
diversos campos del conocimiento. 
 
La red telemática con la que se dispone está integrada por las redes de servicios 
educativos a distancia, de televisión pública y privada y la red nacional de 
videoconferencia, televisión XEIPN Canal Once, así como la red tecnológica nacional. 
 
Se debe sumar que la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico definió el 
CINVESTAV como una institución de educación e investigación de clase mundial. Este 
Centro es el único en el país cuya oferta académica total (50 programas) está registrada 
en el Padrón de Excelencia del CONACYT. 
 
El Politécnico concentra el 59% de su matricula en el nivel superior, en el áreade 
Ingeniería y Ciencias Físico Matemáticas, rebasando la recomendación de la ANUIES, que 
es de 55 por ciento, y la media nacional en esta rama del conocimiento, que es de 32 por 
ciento. 
23 
 
El promedio de servicios externos supera los 20 mil anuales, que van desde consultas 
médicas y odontológicas, revisión optométrica, análisis clínicos, prescripción y 
administración de medicamentos homeopáticos y práctica de estudios especializados a la 
población de escasos recursos, hasta cursos de educación continua y capacitación para el 
trabajo, asistencia técnica y empresarial, investigación, de desarrollo tecnológico, 
consultoría y certificación de calidad al sector productivo. 
 
De conformidad a lo manifestado en el Informe Anual de Actividades 2002 (IPN, 2002, pp. 
2-13), la eficiencia terminal en el nivel medio superior se ubicó en 52 por ciento; la 
licenciatura alcanzó 64 por ciento; la especialización 57 por ciento; la maestría 32 por 
ciento; y el doctorado 64 por ciento. Asimismo, se contaba con 49 programas académicos 
acreditados. Ubicándose como la institución líder en número de programas acreditados. 
 
Asimismo, el Consejo Nacional de Ciencia y tecnología incorporó los Programas de 
Maestría en Ingeniería Metalúrgica, Doctorado en Metalurgia y materiales, Maestría y 
Doctorado en Física para su registro en el Padrón Nacional de Posgrado y 26 en el 
Programa Integral de Fortalecimiento del Posgrado. Lo anterior significa que 40 por ciento 
de los programas de posgrado del Instituto cumplen con los requisitos de calidad 
marcados por esa institución. 
 
En cuanto a la productividad generada por las actividades de investigación, en el 2002 se 
realizaron 1,097 proyectos de investigación y propuestas de estudio; de los productos 
obtenidos, destacan, entre otros, el registro de ocho obras intelectuales ante el Instituto 
Nacional de Derechos de Autor, la publicación de 303 artículos, 380 tesis de maestría y 29 
prototipos, al final del 2002 se encontraban en desarrollo 243 proyectos integrados en 58 
programas de investigación, 531 investigaciones individuales y 219 propuestas de estudio. 
En este año el Politécnico contó con 310 miembros en el Sistema Nacional de 
Investigadores. 
 
Complementariamente, 140 proyectos de investigación relacionados con problemas en 
áreas críticas para el desarrollo del país, recibieron financiamiento externo para su 
realización; de éstos, 120 contaron con el apoyo de los gobiernos federal, estatal y 
municipal, incluyendo al CONACYT; 13 instituciones privadas y organismos 
internacionales, y siete de los sectores privado y social. 
 
En materia financiera, el presupuesto ejercido en 2002 ascendió a 5,232.7 millones de 
pesos. 
 
 
24 
Capítulo 1: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 
 
1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA 
 
1.1.1 Tasa de Crecimiento de la Matrícula 
 
Los estudios de posgrado son altamente requeridos por la población debido a que se han 
convertido en una exigencia laboral, ante el notable aumento de la población con estudios 
de licenciatura, ante un mercado laboral restringido por la falta de crecimiento económico 
del país y ante los procesos de apertura y globalización económica, que incorporan en 
ámbitos locales la competencia de nivel internacional, incluidos los servicios profesionales. 
 
La población escolar de posgrado ha crecido notablemente en el país (ANUIES, 2001, 
p.3), a una tasa promedio anual de 10.6 % en los últimos 10 años, según se observa en la 
gráfica 1 denominada “Población Escolar de Posgrado”, y se espera que se incremente 
esta tendencia, debido a que los procesos internacionales de competencia económica 
obligan a la formación de recursos humanos con alto nivel de especialización y en 
cantidades semejantes a las de los países emergentes e industrializados. Mientras se 
forman alrededor de 1,000 doctores mexicanos por año, en Brasil se forman 6,000, en 
España 5,900, en Corea 4,000 y en Estados Unidos 45,000 (CONACYT, 2001, p. 42). 
 GRÁFICA 1. POBLACIÓN ESCOLAR DE POSGRADO
0
20
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N
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(M
IL
ES
)
Fuente: Elaboración propia con datos de la ANUIES, 2001.
GRÁFICA 1. POBLACIÓN ESCOLAR DE POSGRADO
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00
AÑO
A
LU
M
N
O
S 
(M
IL
ES
)
Fuente: Elaboración propia con datos de la ANUIES, 2001.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El alto crecimiento de la matrícula de posgrado se confirma al comparar su proporción 
respecto de la población que estudia licenciatura (ANUIES, 2001, p. xv), dicha proporción 
se ha incrementado de 4.6% en 1994 a 7.5% en el 2000, como se observa en la gráfica 2. 
Este cambio significa que mientras la población universitaria y tecnológica creció 33%, la 
matrícula de posgrado creció 118% en el periodo mencionado. 
 GRÁFICA 2. POBLACIÓN DE POSGRADO VS. POBLACIÓN 
UNIVERSITARIA Y TECNOLÓGICA
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
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AÑO
PO
R
C
IE
N
TO
Fuente: Elaboración propia con datos de la ANUIES, 2001.
GRÁFICA 2. POBLACIÓN DE POSGRADO VS. POBLACIÓN 
UNIVERSITARIA Y TECNOLÓGICA
0.00
1.00
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AÑO
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Fuente: Elaboración propia con datos de la ANUIES, 2001.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
1.1.2 Cobertura por Régimen de la Institución educativa 
 
Sin embargo, el crecimiento de la matrícula de posgrado no ha sido homogéneo, en 
especial atendiendo el régimen de la instituciones educativas, ya sea pertenecientes al 
sector público o al sector privado (ANUIES, 2001, p. 4). En la gráfica 3 se presenta la 
población escolar por régimen y se observa que de 1994 al año 2000 la población escolar 
de las instituciones educativas privadas pasó de 13,300 a 46,800 alumnos, lo que implica 
una tasa de crecimiento promedio anual de 23%, mientras que las instituciones educativas 
del sector público solo crecieron a una tasa del 9% durante el mismo periodo. 
 
 
AÑO
GRÁFICA 3. POBLACIÓN DE POSGRADO POR RÉGIMEN
PÚBLICO PRIVADO
A
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M
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O
S 
(M
IL
ES
)
0
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1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 20001984
Fuente: Elaboración propia con datos de la ANUIES, 2001.
AÑO
GRÁFICA 3. POBLACIÓN DE POSGRADO POR RÉGIMEN
PÚBLICO PRIVADO
A
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M
N
O
S 
(M
IL
ES
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0
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1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 20001984
Fuente: Elaboración propia con datos de la ANUIES, 2001.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para hacer comparables las cifras anuales de población de posgrado, se presenta la 
cobertura de los estudios de posgrado en términos porcentuales y por régimen de las 
instituciones educativas, privado o público. Al año 2000 las instituciones educativas del 
sector privado cubren el 40% de los estudios de posgrado en el país. Este valor 
conjuntamente con la fuerte tendencia de crecimiento antes indicada, permite pronosticar 
que en muy pocos años las instituciones educativas del sector privado dominarán la 
cobertura de los estudios de posgrado a nivel nacional. 
 
 
AÑO
Fuente: Elaboración propia con datos de la ANUIES, 2001.
GRÁFICA 4. COBERTURA DEL POSGRADO POR RÉGIMEN
PÚBLICO PRIVADO
0%
20%
40%
60%
80%
1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000
100%
PO
SG
R
AD
O
AÑO
Fuente: Elaboración propia con datos de la ANUIES, 2001.
GRÁFICA 4. COBERTURA DEL POSGRADO POR RÉGIMEN
PÚBLICO PRIVADO
0%
20%
40%
60%
80%
1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000
100%
PO
SG
R
AD
O
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Al tener las instituciones educativas del sector privado una mayor participación en la 
cobertura de los estudios de posgrado, se minimizará en un muy corto plazo la importancia 
de las universidades públicas en este nivel de estudios, lo que atenta contra el sentido de 
su creación y, por ende, a sus posibilidadesde supervivencia. Es inaplazable actuar en 
forma decidida para revertir la tendencia señalada. 
 
26 
1.1.3 Análisis de la Matrícula Institucional de Posgrado 
 
Para hacer crecer la matrícula de posgrado en el IPN se enfrenta un entorno adverso, ya 
que no puede sustentarse en la aplicación de recursos adicionales para crear nuevas 
unidades de posgrado o para ampliar las existentes a través del crecimiento de la 
infraestructura y de la contratación de profesores adicionales, debido a que la política del 
Gobierno Federal es de una fuerte racionalización del gasto público, por lo que es preciso 
hacer más con los recursos disponibles para conquistar nuevas asignaciones de 
presupuesto y generar una espiral positiva de crecimiento institucional. 
 
La capacidad institucional para aumentar la matrícula en los programas de posgrado 
existentes, depende del número de alumnos ya existente en cada uno de ellos y de que no 
exista saturación en relación a los recursos disponibles, por lo que se presenta el análisis 
de la matrícula de posgrado del IPN, por nivel de estudio, correspondiente al semestre 
agosto-diciembre del 2002. En la gráfica 5 se muestra que el 84% de los programas de 
especialización tienen una matrícula inferior a 20 alumnos y sólo 5 programas tienen una 
matrícula de 20 o más alumnos. 
 GRÁFICA 5. NÚMERO DE PROGRAMAS POR MATRÍCULA
ESPECIALIZACIÓN
74%
23
84%
3
90%
2
100%
3
0
5
10
15
20
25
0-9 10-19 20-29 30-61
MATRÍCULA
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por la CGPI
PORCENTAJE ACUMULADO
N
Ú
M
ER
O
 D
E 
PR
O
G
R
AM
AS
GRÁFICA 5. NÚMERO DE PROGRAMAS POR MATRÍCULA
ESPECIALIZACIÓN
74%
23
84%
3
90%
2
100%
3
0
5
10
15
20
25
0-9 10-19 20-29 30-61
MATRÍCULA
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por la CGPI
PORCENTAJE ACUMULADO
N
Ú
M
ER
O
 D
E 
PR
O
G
R
AM
AS
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
En el nivel de estudios de Maestría, el 53% de 58 programas de posgrado tienen menos 
de 50 alumnos, lo que se muestra en la gráfica 6. Considerando que los alumnos están 
distribuidos al menos en 4 semestres, este valor significa que se tienen en promedio 12.5 
alumnos por semestre en 31 programas de Maestría. 
 
 
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por la CGPI
PORCENTAJE ACUMULADO
GRÁFICA 6. NÚMERO DE PROGRAMAS POR MATRÍCULA
MAESTRÍA
100%
7
88%
1
86%
1
84%
3
79%
15
53%
12
33%
19 
0 
2 
4 
6 
8 
10 
12 
14 
16 
18 
20 
0 - 24 25-49 50-74 75-99 100-124 125-149 150-371
MATRÍCULA
N
Ú
M
ER
O 
DE 
PR
O
G
R
A
M
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por la CGPI
PORCENTAJE ACUMULADO
GRÁFICA 6. NÚMERO DE PROGRAMAS POR MATRÍCULA
MAESTRÍA
100%
7
88%
1
86%
1
84%
3
79%
15
53%
12
33%
19 
0 
2 
4 
6 
8 
10 
12 
14 
16 
18 
20 
0 - 24 25-49 50-74 75-99 100-124 125-149 150-371
MATRÍCULA
N
Ú
M
ER
O 
DE 
PR
O
G
R
A
M
PORCENTAJE ACUMULADO
GRÁFICA 6. NÚMERO DE PROGRAMAS POR MATRÍCULA
MAESTRÍA
100%100%
7
88%88%
1
86%86%
1
84%84%
3
79%79%
15
53%53%
12
33%33%
19 
0 
2 
4 
6 
8 
10 
12 
14 
16 
18 
20 
0 - 24 25-49 50-74 75-99 100-124 125-149 150-371
MATRÍCULA
N
Ú
M
ER
O 
DE 
PR
O
G
R
A
M
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
GRAFICA 7. NUMERO DE PROGRAMAS POR MATRICULA 
DOCTORADO 
42% 
11 
61%
5
92%
6
100%
2
0 
12 
0-9 10-19 20-29 30-39 40-160
MATRICULA
PORCENTAJE ACUMULADO
N
U
M
E
R
O
 D
E
 P
R
O
G
R
AM
AS
2 
4 
6 
8 
10 
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por la CGPI
69%
2
En el nivel de estudios de Doctorado el 61% de 26 programas del IPN tienen una matrícula 
inferior a 20 alumnos, lo que se observa en la gráfica 7. La matrícula decae 
dramáticamente a 3 alumnos si se refleja este dato en alumnos por semestre, puesto que 
en este nivel de estudios se pueden suponer al menos seis semestres de registro de 
alumnos regulares. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Como se observa, existen muy bajos niveles de desempeño en los programas de 
posgrado del Instituto, por lo que el potencial de crecimiento es significativamente alto en 
caso de promover una matrícula razonable en cada programa. Sin embargo, es necesario 
considerar otros recursos principales como el tamaño de la planta docente y la efectividad 
en la graduación de alumnos, ya que no es conveniente aumentar el número de alumnos 
sin observar sus posibilidades reales de graduación. 
 
 
1.1.4 Análisis de la Capacidad Institucional de Graduación de Alumnos 
 
En las gráficas 8 y 9 se presenta la clasificación de los programas de maestría y doctorado 
por número de graduados del 2002. En el nivel de maestría se observa que 21% de los 
programas no graduaron alumnos, que el 38% de los programas graduaron entre 1 y 5 
alumnos al año, y que sólo el 41% de los programas graduaron 6 o más alumnos. 
Destacan dos programas, uno de la ESIME-ZAC y otro de la ENCB en que se gradúan a 
29 y 61 alumnos respectivamente. En el nivel de doctorado 33% de los programas no 
graduaron alumnos, 26% graduaron un alumno y el 41% graduaron entre 2 y 10 alumnos. 
 
El número de graduados desglosado por escuela y por nivel se muestra en la tabla 2. En 
esta tabla se observa que la ENCB gradúa 108 alumnos, casi el 25% del total de 
graduados de la institución; sin embargo, al considerar el número de programas que se 
imparten en cada escuela, su promedio total decae a 7.2 graduados por programa por lo 
que se ubica en el 6º lugar de la tabla. La ESCA Santo Tomás es la escuela que más 
alumnos gradúa en promedio, por programa. 
 
 
 
 
28 
GRAFICA 8. PROGRAMAS DE MAESTRIA POR NUMERO DE GRADUADOS
22 
11 
8 
3 1 1
12 
0 
5 
10 
15 
20 
25 
0 1-5 6-10 11-15 16-20 29 61
GRADUADOS 
 
 
3
GRAFICA 9. PROGRAMAS DE DOCTORADO POR 
NUMERO DE GRADUADOS 
7
3
2
1
2 
1 0 1 0 1
9
0
1
2
4
5
6
7
8
9
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
GRADUADOS 
Fuente: elaboración propia con datos proporcionados por la CGPI
0
20
40
60
80
100
120
PO
R
C
EN
TA
JE
 A
C
U
M
U
LA
D
O
N
U
M
ER
O
 D
E 
PR
O
G
R
A
M
A
S
 
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por la CGPI
0
20
40
60
80
100
120
PO
R
C
EN
TA
JE
 A
C
U
M
U
LA
D
O 
N
U
M
ER
O
 D
E 
PR
O
G
R
A
M
A
S 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TABLA 2. GRADUADOS POR NIVEL Y POR ESCUELA EN EL 2002 
 
GRADUADOS PROGRAMAS GRADUADOS/PROGRAMA ESCUELA 
MAESTRIA DOCTORADO TOTAL MAESTRIA DOCTORADO TOTAL MAESTRIA DOCTORADO TOTAL 
ESCA-ST 40 10 50 3 1 4 13.3 10 12.5 
ESIME-ZAC 63 5 68 5 2 7 12.6 2.5 9.7 
CIC 19 8 27 2 1 3 9.5 8 9 
CIECAS 17 17 2 0 2 8.5 8.5 
ESIQIE 18 5 23 2 1 3 9 5 7.6 
ENCB 86 22 108 8 7 15 10.7 3.1 7.2 
ESIME-CUL 12 0 12 1 1 2 12 0 6 
CIIEMAD 11 0 11 1 1 2 11 0 5.5 
CICIMAR 9 1 10 1 1 2 9 1 5 
CITEDI 5 5 1 0 1 5 5 
ESCA-TEP 5 5 1 0 1 5 0 5 
ESIA-ZAC 22 22 5 0 5 4.4 0 4.4 
ENMH 9 3 12 2 1 3 4.5 3 4 
ESIA-TIC 8 8 2 0 2 4 0 4 
UPIICSA 11 11 3 0 3 3.6 3.6 
CEPROBI 3 3 1 0 1 3 3 
CICATA PUEBLA 6 0 6 1 1 2 6 0 3 
ESFM 19 1 20 4 3 7 4.7 0.3 2.8 
ESE 5 0 5 1 1 2 5 0 2.5 
ESM 9 1 10 3 1 4 3 1 2.5 
CBG 2 2 1 0 1 2 2 
ESIA-TEC 2 2 1 0 1 2 0 2 
ESIT 2 2 1 0 1 2 0 2 
CICATA LEGARIA 0 1 1 2 2 4 0 0.5 0.25 
CICATA ALTAMIRA 0 0 0 1 1 2 0 0 0 
CIIDIR SINALOA 0 0 1 0 1 0 0 
CIIDIR OAXACA 0 0 0 1 1 0 0 
EST 0 0 1 0 1 0 0 
CICATA QUERETARO 0 0 0 1 1 2 0 0 0 
TOTAL 383 57 440 58 27 85 
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por la CGPI 
 
 
La capacidad de graduación del Instituto está delimitada por el número de profesores en 
posibilidad de dirigir tesis y por el promedio de alumnos que cada de uno de ellos gradúa 
al año. Se conoce que el total de graduados en el 2002 fue de 440 alumnos, sin embargo 
algunos profesores graduaron uno o más alumnos tal como se muestra en la gráfica 10. 
De un universo de 668 profesores de tiempo completo existentes en junio del 2002, sólo 
275 profesores graduaron alumnos; es decir, sólo el 40% de los profesores con capacidad 
de dirigir tesis graduaron alumnos, con un promedio de 1.6 graduados por profesor. 
 
 
 
 
29 
GRAFICA 10. TESIS DIRIGIDAS POR PROFESOR23 12 2 3 0 1
53
181 
0 
20 
40 
60 
80 
100 
120 
140 
160 
180 
200 
1 2 3 4 5 6 7 8
TESIS DIRIGIDAS
0
20
40
60
80
100
120
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por la CGPI
PO
R
C
IE
N
TO
 A
C
U
M
U
LA
D
O
N
o.
 D
E 
PR
O
FE
SO
R
ES
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
En la tabla 3 se presenta la capacidad aprovechada de graduación por cada escuela en 
que se imparten estudios de posgrado en el IPN, en relación al número de profesores que 
graduaron alumnos y al número de profesores de tiempo completo. 
 
TABLA 3. CAPACIDAD APROVECHADA DE GRADUACIÓN EN RELACIÓN A LOS PROFESORES QUE DIRIGIERON TESIS Y A 
LOS PROFESORES DE TIEMPO COMPLETO DE CADA ESCUELA 
 
ESCUELA GRADUADOS 2002 
PROFESORES 
DE T/C 
DIRECTORES 
DE TESIS 
CAPACIDAD 
APROVECHADA DE 
GRADUACION (%) 
PLANTA 
DOCENTE 
TOTAL 
MATRÍCULA 
ANUAL 2002 
1. CIIDIR-OAX 0 7 0 0 12 0 
2. CICATA QUERETARO 0 10 0 0 17 4 
3. CICATA ALTAMIRA 0 6 0 0 6 8 
4. CIIDIR-SIN 0 9 0 0 17 30 
5. EST 0 9 0 0 13 62 
6. CICATA LEGARIA 1 18 1 6 22 57 
7. CEPROBI 3 17 2 12 25 26 
8. CICIMAR 10 61 9 15 98 121 
9. CICATA PUEBLA 6 12 2 17 15 36 
10. ESM 10 37 7 19 114 542 
11. ESIA-TEC 2 5 1 20 15 21 
12. ESCA-TEP 5 14 4 29 66 112 
13. CITEDI 5 10 3 30 27 31 
14. ESE 5 11 4 36 15 95 
15. UPIICSA 11 19 7 37 29 303 
16. CBG 2 5 2 40 11 16 
17. ESIT 2 5 2 40 8 14 
18. ESFM 20 36 15 42 51 93 
19. CIC 27 46 20 43 57 246 
20. CIIEMAD 11 16 7 44 32 70 
21. ESIA-ZAC 22 20 9 45 52 521 
22. ESIQIE 23 33 15 45 45 159 
23. ENCB 108 129 67 52 166 697 
24. CIECAS 17 18 10 56 28 80 
25. ESIME-ZAC 68 63 38 60 81 738 
26. ESIME-CUL 12 11 7 64 16 96 
27. ENMYH 12 15 11 73 70 146 
28. ESIA-TIC 8 7 8 114 33 164 
29. ESCA-ST 50 19 27 142 76 727 
TOTAL 440 668 278 41% 1217 5215 
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por la CGPI 
 
Estos datos se presentan en forma de histograma en la gráfica 11, en la que se identifica 
que 22 escuelas (76%) tienen un índice de aprovechamiento desde 0 hasta un máximo de 
45 por ciento de su capacidad de graduación. La concentración de la distribución en los 
intervalos iniciales de la gráfica demuestra que una gran debilidad institucional es la falta 
de programas eficaces de graduación de alumnos. En la gráfica 11 también se observan 
dos casos extraordinarios debido a que presentan aprovechamiento de la capacidad de 
graduación mayor al 100%, lo que se debe a la participación de directores de tesis 
externos en programas con un número reducido de profesores de tiempo completo. 
 
 
30 
GRAFICA 11. CAPACIDAD APROVECHADA DE GRADUACION
8 
5 
9
3
2 1 1
0 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
9 
10 
0-15 16-30 31-45 46-60 61-75 114 142
INTERVALOS DE PORCENTAJE APROVECHADO
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por la CGPI
0
20
40
60
80
100
120
PO
R
C
IE
N
TO
 A
C
U
M
U
LA
D
O
N
o.
 D
E 
 E
SC
U
EL
A
S
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
En resumen, al menos 50% de los programas de posgrado tienen una matrícula muy baja, 
60% de los programas de posgrado tienen una muy baja graduación de alumnos, 60% de 
los profesores de tiempo completo no gradúan alumnos y 76% de las escuelas tienen 45% 
o menos de la capacidad aprovechada de graduación. Es mayor la parte institucional que 
no genera resultados que la parte institucional que si lo hace. Una forma de observar la 
parte institucional que no genera resultados, es considerarla como un área de oportunidad, 
de recursos latentes que es necesario activar para generar resultados significativamente 
mayores a los actuales y reafirmar el liderazgo institucional en el sector de estudios de 
posgrado, en forma competitiva aun frente al crecimiento de las instituciones privadas. 
 
De ninguna manera se considera que la situación descrita de los estudios de posgrado en 
el IPN se haya producido de manera voluntaria o consciente, ya que por una parte se ha 
mejorado el sistema de información en CGPI por lo que la precisión de la información hace 
surgir “nuevas realidades” y por la otra muy probablemente los planes estratégicos no han 
considerado a fondo el control de las variables ya expuestas de matrícula, planta docente 
y graduación. Es decir, el funcionamiento de las instancias que intervienen en los procesos 
administrativos institucionales no está orientado en forma coordinada a la producción de 
estos resultados relevantes, por lo que se infiere que funcionan aisladamente y con una 
visión controladora, más que de eficacia y eficiencia. 
 
Ante las exigencias del entorno de mantener el liderazgo en los estudios de posgrado 
como una necesidad para la sobrevivencia de la institución y la demostración de una 
amplia reserva de recursos disponibles, se propone promover la generación de resultados 
relevantes de los estudios de posgrado en el IPN, en niveles altamente competitivos a 
nivel nacional, por lo que es necesario revisar los planes estratégicos vigentes y los 
medios organizacionales establecidos institucionalmente para llevarlos a cabo, en sus 
fases de implementación, seguimiento y evaluación. Se considera que la teoría de la 
administración estratégica aporta los instrumentos metodológicos adecuados para 
propiciar el desarrollo estratégico y operativo de los estudios de posgrado del IPN. 
 
 
 
 
 
31 
 
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
Las condiciones externas de crecimiento de la matrícula en las instituciones de educación 
del sector privado, la muy reducida posibilidad de obtener recursos adicionales para crear 
nuevas unidades de posgrado en el sector público, así como los resultados mínimos 
obtenidos hasta el momento hacen necesario establecer directrices para lograr con los 
recursos disponibles, el desarrollo estratégico y operativo de los estudios de posgrado en 
el IPN. Por lo tanto se requiere abordar el siguiente problema de investigación: 
 
¿Qué condiciones deben cumplir los procesos institucionales de planeación, 
implementación, seguimiento y evaluación, desde el punto de vista de la administración 
estratégica, para hacer posible el desarrollo estratégico y operativo de los estudios de 
posgrado del IPN? 
 
 
1.2.1 Objetivo General 
 
Contribuir al desarrollo estratégico y operativo de los estudios de posgrado del IPN, 
mediante la evaluación y mejora de los procesos de formulación, implementación, 
seguimiento y evaluación de los planes institucionales, con base en el análisis comparativo 
con dos modelos generales de la administración estratégica. 
 
 
1.2.2 Objetivos Específicos 
 
• Estudiar los procesos administrativos institucionales y en su caso, proponer ajustes 
que otorguen importancia a las variables de matrícula, planta docente y graduados, 
para cumplir con indicadores nacionales de desempeño. 
 
• Estudiar la distribución de competencias y atribuciones de los procesos 
administrativos institucionales y en su caso, proponer vínculos entre las diferentes 
entidades institucionales para asegurar la ejecución de procesos completos, 
interrelacionados y relacionados con los niveles jerárquicos encargados de la 
ejecución de los programas de trabajo. 
 
• Permitir la detección y corrección de bajos niveles de desempeño en los estudios de 
posgrado 
 
 
1.2.3 Objeto de Estudio y Muestra Representativa 
 
Los procesos de formulación, implementación y evaluación de planes institucionales de los 
estudios de posgrado del Instituto Politécnico Nacional constituyen el objeto de estudio del 
presente trabajo, su estudio se efectuará a través del análisis de la normatividad en que 
se definen procedimientos, competencias, estrategias y objetivos, tales como: 
 
• Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público Federal 
32 
• Ley Orgánica del Instituto Politécnico Nacional 
• Reglamento Interno del Instituto Politécnico nacional 
• Reglamento Orgánico del Instituto Politécnico nacional 
• Reglamento de Planeación del Instituto Politécnico Nacional 
• Reglamento de Estudios de Posgrado del Instituto Politécnico Nacional 
• Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 
• Programade Mediano Plazo 2004-2006 
• Manual para la elaboración del Programa Operativo Anual por unidad responsable 
 
 
1.2.4 Preguntas de Investigación 
 
• ¿Los planes estratégicos vigentes en el IPN en relación con el desarrollo de los 
estudios de posgrado consideran la información interna y externa de conformidad al 
marco teórico de la materia? Además, ¿tienen los elementos propios de un plan 
estratégico y sus objetivos y estrategias están claramente definidos, cuantificados y 
ubicados en espacio y tiempo? 
 
• ¿Cuáles son los resultados posibles de lograr en relación a los recursos disponibles 
en los estudios de posgrado, que sean comparables con las instituciones nacionales 
de educación, públicas y privadas, de mejor desempeño? 
 
• ¿Cuáles son los procesos que otorgan capacidad a la institución para alcanzar 
objetivos significativos y que aseguran la vinculación de la planeación estratégica 
institucional con la programación operativa? 
 
• ¿Los procesos de evaluación permiten detectar desviaciones e implementar 
oportunamente acciones correctivas? 
 
• ¿Existe integración entre los procesos de planeación, programación y evaluación? 
 
 
1.2.5 Justificación 
 
Se han identificado el notable crecimiento de la cobertura educativa de posgrado que han 
realizado las instituciones del sector privado, las reducidas posibilidades de ampliar el 
número de programas y la matrícula con cargo al gasto público federal, así como los bajos 
niveles de desempeño en los estudios de posgrado que se imparten en la institución. Por 
tal motivo se propone mejorar la utilización de recursos de la institución y lograr resultados 
significativamente superiores a los actuales (matrícula, graduados, planta docente), 
considerando alcanzar parámetros semejantes a los de las instituciones nacionales líderes 
en desempeño. Se infiere que el desempeño institucional de los estudios de posgrado no 
está adecuadamente integrado en los procesos administrativos de planeación, 
implementación y evaluación, por lo que se no se proponen objetivos de desempeño 
institucional y no se detecta la existencia de bajos niveles de operación. Se propone el 
estudio de dichos procesos administrativos con el fin de formular, estrategias, políticas y 
líneas de acción que permitan el desarrollo estratégico y operativo de los estudios de 
posgrado en el IPN, con el fin de mantener a largo plazo la relevancia y liderazgo 
33 
institucional en el plano educativo nacional. Se estima que la mejora de resultados 
incrementará la competitividad de los estudios de posgrado en forma interna y externa 
para lograr la asignación de mayores recursos e iniciar un ciclo de crecimiento positivo, 
que redundará en beneficio del IPN y la sociedad. 
 
En un estado ideal se visualiza la posibilidad de ofrecer garantías a los estudiantes de 
nuevo ingreso, en relación a la probabilidad de concluir los estudios y obtener un grado, 
dependiendo del programa de posgrado en que sean aceptados. 
 
Desde el punto de vista de la teoría administrativa, el trabajo de investigación permitirá 
abordar enfáticamente la fase de implementación, seguimiento y evaluación de los planes 
estratégicos, para evitar la inconsistencia entre los planes estratégico y el quehacer 
operativo institucional. Cabe señalar que en la fase de implementación fracasan nueve de 
cada diez planes estratégicos (David, 1997, p. 274) por lo que debe recibir mayor 
relevancia en las organizaciones y en la teoría de la administración estratégica. Los 
instrumentos metodológicos que se utilizarán comprenden el análisis de los procesos 
existentes y la comparación con modelos teóricos de la administración estratégica. 
 
 
1.2.6 Método 
 
Formulación de planes institucionales de desarrollo. Se evaluará el tipo de 
información utilizada en la integración de los planes institucionales, y que los resultados de 
la planeación sean claros y precisos para posibilitar una implementación efectiva de los 
mismos. Se analizará el proceso de elaboración y aprobación de los planes de desarrollo 
institucionales. Se propondrá el establecimiento de un plan de largo plazo para ajustar las 
variables de matrícula y graduación, en relación a la planta docente existente en el 
Instituto y a indicadores nacionales relacionados. 
 
Implementación. Se analizará la elaboración de programas operativos anuales: el 
contenido y congruencia con los planes estratégicos, la existencia de mecanismos de 
supervisión para que sean congruentes con la planeación estratégica, los procesos de 
modificación y aprobación de los programas operativos. Se propondrán acciones para la 
implementación del plan a proponer. 
 
Seguimiento y evaluación Se analizará el proceso de seguimiento de los planes y de las 
actividades institucionales: ¿Es correcta la división de estos procesos en diferentes 
instancias institucionales? ¿Llega la información a los niveles jerárquicos correctos? ¿La 
información es oportuna y suficiente para tomar acciones correctivas?¿Cómo se corrige y 
actualiza la planeación estratégica institucional? ¿Cómo se comunican esas correcciones 
hacia las áreas operativas de la institución? Se propondrá un sistema efectivo de 
seguimiento y evaluación de la planeación estratégica y de las acciones tendientes a su 
implementación. 
34 
 
Capítulo 2: MARCO TEÓRICO 
 
 
2.1 LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 
 
La administración estratégica es el proceso administrativo mediante el que se formulan, 
implementan y evalúan estrategias que influyen en el desempeño cotidiano de las 
organizaciones para darles sustentabilidad a largo plazo. 
 
Las estrategias son cursos generales de acción que conducen a un resultado deseado, 
aprovechando al máximo las fuerzas e influencias favorables y permitiendo esquivar los 
riesgos y debilidades. 
 
La formulación de estrategias implica redefinir la razón de ser o misión de la organización, 
en lo que se refiere a lo que hace (producto), para quién lo hace (mercado), por qué lo 
hace (propósitos de la organización y/o empresarios) y como lo hace (estrategia), (Lerma, 
2003, p. 5) 
 
La esencia de la creación de una buena estrategia es desarrollar un posición de mercado 
suficientemente poderosa y una organización capaz de producir un desempeño exitoso, a 
pesar de acontecimientos imprevistos, de la poderosa competencia y de las dificultades 
internas (Thompson y Strickland, 2001, pp. 3) 
 
No existe un modelo estandarizado del proceso de administración estratégica, sin 
embargo existe aceptación generalizada de que está constituido por las etapas de 
formulación, implementación y evaluación de estrategias, cada etapa adquiere relevancia 
o necesidad de mayor atención, según la naturaleza y los propósitos de la organización en 
que se aplica. 
 
Dos de los modelos de mayor difusión en el ámbito académico son: 1) el modelo de las 
cinco tareas de la administración estratégica que plantean Thompson y Strickland (2001), 
en el que se resalta la importancia de una visión estratégica y clara, de objetivos flexibles, 
así como de la adaptación rápida de la estrategia a las condiciones de mercado 
constantemente cambiantes y a las expectativas del cliente; y, 2) el modelo general de la 
administración estratégica que establece David (1997) como un enfoque claro y práctico 
para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. 
 
Estos dos modelos aportan elementos teóricos suficientes para utilizarlos como referencia 
en el estudio, análisis y evaluación de la práctica administrativa de la institución 
relacionada con los estudios de posgrado, con el propósito de descubrir omisiones y 
formular líneas de acción específicas en los procesos de planeación, implementación y 
evaluación, para subsanar los bajos niveles de desempeño antes planteados y lograr 
resultados que mantengan el liderazgo de la institución en el campo educativo. Por tal 
motivo cada uno de los modelos se explican brevemente en las secciones siguientes, a 
través de un resumen elaborado de la obra de