1242-2006-UPIICSA-MAESTRIA-rodriguez-uribe-joseramon

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE 
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS 
SECCIÓN DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN 
 
 
“Diseño de un Sistema de 
Manufactura Sincronizada 
en la empresa Q. F. MEX., S.A. de C.V.” 
 
 
 
 
T E S I S 
 
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE 
 
Maestro en Ciencias 
en Administración 
 
PRESENTA 
 
Rodríguez Uribe José Ramón 
 
 
DIRECTOR DE TESIS: 
 
M. en C. Isidro Marco Antonio Cristóbal Vázquez 
 
 
 
 
 
 
 
MÉXICO, D.F. 2006
 
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO 
 
 
CARTA CESIÓN DE DERECHOS 
 
 
 
En la ciudad de México el día 06 de Noviembre del año 2006, el que suscribe José Ramón 
Rodríguez Uribe alumno del Programa de Maestría en Ciencias con especialidad en 
Administración con número de registro B020810, adscrito a la Unidad Profesional 
Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas, manifiesta que es 
autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección del M. en C. Isidro Marco 
Antonio Cristóbal Vázquez y cede los derechos del trabajo intitulado “Diseño de un 
Sistema de Manufactura Sincronizada en la empresa Q.F. MEX. S.A. de C.V.”, al Instituto 
Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación. 
 
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos 
del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido 
escribiendo a la siguiente dirección: josera45@yahoo.com.mx. Si el permiso se otorga, el 
usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo. 
 
 
 
 
Atentamente, 
José Ramón Rodríguez Uribe 
 
A mis padres 
 
A quienes me han heredado el tesoro más 
valioso que puede dársele a un hijo: Amor. 
A quienes sin escatimar esfuerzo alguno, 
han sacrificado gran parte de su vida para 
formarme y educarme. 
A quienes la ilusión de su existencia ha sido 
convertirme en persona de provecho. 
A quienes nunca podré pagar todos los 
desvelos ni aun con las riquezas más 
grandes del mundo. 
Por esto y más… 
 
¡Gracias! 
 
Agradecimientos 
 
 
Al Sr. Jesús Monroy, Gerente General de Q.F. MEX. 
 por la oportunidad de realizar este proyecto. 
Al M. en C. Raul Junior Sandoval Gómez, 
por su apoyo en cada etapa de esta obra. 
Al Dr. Mauricio J. Procel Moreno, Jefe de la SEPI, 
por su consejo y apoyo. 
A los Ing. Paulina Moro Bañuelos y Alberto Suazo Martínez, 
cuyo estudio previo en Q.F. MEX facilitó este trabajo. 
A todos mis profesores 
por que de todos ellos he podido aprender algo. 
A mi familia y amigos, 
por creer en mí. 
Al Instituto Politécnico Nacional, 
 por la Beca otorgada. 
 
 
IPN – UPIICSA RESUMEN 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 
 Resumen 
 
 
La Teoría de Restricciones es una filosofía administrativa que permite a las organizaciones 
enfocar sus soluciones a sus problemas medulares para que éstas se acerquen a su meta de 
manera continua. 
 
En Teoría de Restricciones, se considera que existe un problema cuando la organización 
necesita algo de lo que no tiene lo suficiente, a tal grado que limita su desempeño global. 
Restricción es el nombre con que se designa al problema medular de una organización. Si 
se declara como meta de una empresa “ganar más dinero ahora y también en el futuro”, 
entonces serán productivas todas aquellas decisiones y acciones que acerquen a la empresa 
a su meta. 
 
El proceso para enfocar de Teoría de Restricciones permite la mejora continua de las 
organizaciones. La aplicación de este proceso al área de Producción se ha denominado 
Manufactura Sincrónica ó Sincronizada, la cual se entiende como una forma sistemática de 
poner a trabajar todos los procesos de producción juntos, en armonía con la demanda del 
mercado para lograr la meta de la empresa, haciéndose énfasis en el desempeño global. 
 
La empresa Q.F. MEX de S.A. de C.V., ubicada en la delegación Iztapalapa del Distrito 
Federal, se dedica a la producción y venta de papel y de cartón. Su capital humano asciende 
a setenta y seis empleados. 
 
Debido a las deficiencias detectadas en la empresa Q.F. MEX de S.A. de C.V., se propone 
un Sistema de Manufactura Sincronizada que le permita superarlas y ser competitiva dentro 
de su mercado. Las deficiencias que se pretenden corregir son: el procesamiento de material 
no requerido para el cumplimiento de las órdenes actuales, sobrantes de pedidos ya surtidos 
en el almacén de productos terminados, ausencia de políticas para la asignación de 
prioridades en el procesamiento de órdenes de producción, altos inventarios de producción 
en proceso e incumplimiento en fechas de entrega prometida a los clientes. 
 
El sistema propuesto a Q.F. MEX consta de una serie de políticas y procedimientos que 
atienden a cada una de estas deficiencias de manera integrada para ofrecer un mejor 
desempeño global, no solo una mejora local. El aspecto fundamental para la implantación 
exitosa de este sistema es la comprensión de la filosofía de Teoría de Restricciones, para 
ello se presenta un marco teórico que incluye analogías y ejemplos que pretenden lograr 
este objetivo. 
 
Se propone tomar como tambor el proceso de Secado, y a partir de ahí, sincronizar las 
operaciones de producción, desarrollando políticas de liberación de materiales en función 
de la capacidad de la restricción, así como el programa de entregas. Dentro del sistema, se 
plantea la necesidad de un subsistema de gestión de amortiguadores para asegurar la mejora 
continua. 
IPN – UPIICSA ABSTRACT 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 
Abstract 
 
The Theory of Constraints is a management philosophy, which allows organizations to 
focus solutions on core problems so they could reach their goal on a continuous basis. 
 
Theory of Constraints, only accept the existence of a problem when the organization needs 
something, from which has not enough, so much that it limits the global performance of the 
entire organization. The core problem is called “constraint”. If an organization’s goal is “to 
make money, now and also in the future”, then all the decisions and actions taken in such a 
way that allow it to reach its goal are productive. 
 
The “focusing process” achieves on-going improvement in organizations. The use of this 
process in Production is known as “Synchronous Manufacturing”, which means: a 
systematic way to get all the production processes working harmoniously with the market 
to reach the organization’s goal, focusing in the global performance. 
 
Q.F. MEX de S.A. de C.V is a company located in México City. Its main activities are the 
fabrication and sale of paper and carton and the human capital of this organization consist 
in seventy-six employees. 
 
Since several deficiencies have been detected in Q.F. MEX de S.A. de C.V., a Synchronous 
Manufacturing System will be an appropriate approach to overcome this deficiencies and to 
gain competitiveness. Deficiencies to correct are: to produce non-required material, to 
satisfy the immediate customer orders, excess of items in stock for which orders have been 
delivered, lack of policies of priority in customer orders processing, too-high work-in-
process inventories, and poor on-time delivery performance. 
 
The System proposed to Q.F. MEX is composed by a series of policies and procedures 
which attempt to overcome each of the detected deficiencies focusing in the global 
performance rather than local improvement. The primary concern to successful 
implantation of this system is a deep understanding of Theory of Constraints philosophy. A 
theory reference background aims to help with this labor, which includes analogies and 
several examples. 
 
The system’s drum might be the Drying process, so the delivery program and the material 
release schedule will emerge from it. Under this system, there is the need of having a buffer 
management sub-system to achievethe continuous improvement. 
 
 
 
IPN – UPIICSA ÍNDICE 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 
Índice General 
 
 
 
 
 
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... I 
 
1. LA EMPRESA Q.F. MEX. S.A. DE C.V. ........................................................... 1 
1.1. Antecedentes...................................................................................................... 2 
1.2. Misión................................................................................................................ 2 
1.3. Estructura Orgánica............................................................................................ 2 
1.4. Líneas de Producto............................................................................................. 4 
1.5. Clientes y Proveedores ....................................................................................... 5 
1.6. Disposición Física de las Instalaciones ............................................................... 6 
1.7. Procesos Productivos.......................................................................................... 8 
1.8. Programación de la Producción ..........................................................................12 
1.9. Descripción de la Problemática ..........................................................................13 
 
 
2. TEORÍA DE RESTRICCIONES.........................................................................15 
2.1. ¿Qué es la Teoría de Restricciones?....................................................................16 
2.2. La Meta de una Empresa ....................................................................................16 
2.3. Indicadores globales financieros e indicadores globales de operación .................17 
2.4. El mundo de los Costos vs. El mundo del Throughput ........................................21 
2.5. Un proceso de mejora continua: Los cinco pasos para focalizar ..........................32 
2.6. Procesos de pensamiento: herramientas para la solución de problemas ...............34 
 
 
3. MANUFACTURA SINCRONIZADA ................................................................40 
3.1. ¿Qué es Manufactura Sincronizada? ...................................................................41 
3.2. Definición de Manufactura Sincronizada ............................................................41 
3.3. Analogía con una Tropa......................................................................................42 
3.4. El concepto de Tambor.......................................................................................47 
3.5. El concepto de Amortiguador .............................................................................48 
3.6. El concepto de Cuerda........................................................................................52 
3.7. Análisis VAT .....................................................................................................53 
 
 
4. DIAGNÓSTICO .................................................................................................62 
4.1. Análisis de la Situación ......................................................................................63 
4.2. Árbol de Realidad Actual ...................................................................................65 
4.3. Análisis VAT .....................................................................................................67 
 
IPN – UPIICSA ÍNDICE 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 
 
5. DISEÑO DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL 
DE LA PRODUCCIÓN EN Q.F. MEX ..............................................................69 
5.1. Propuesta de Solución ........................................................................................70 
5.1.1. Los cinco pasos para focalizar.......................................................................70 
5.1.2. Plan de Implantación ....................................................................................79 
5.2. Cambios necesarios para la puesta en marcha del sistema propuesto...................80 
5.2.1. Estructura Organizacional..............................................................................80 
5.3. Consideraciones finales ......................................................................................83 
 
CONCLUSIONES ....................................................................................................84 
 
GLOSARIO ..............................................................................................................88 
 
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................91 
 
ANEXOS ..................................................................................................................94 
 
IPN – UPIICSA ÍNDICE 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 
Relación de Cuadros y Figuras 
 
CUADROS 
 
I. Problemática detectada en la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. ................................ I 
1.1. Ejemplo de Formato de Requerimientos de Materiales de Q.F. MEX ...................12 
1.2. Ejemplos de Programas de Producción de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V....12 
2.1. Comparativo de definiciones ................................................................................19 
2.2. Comparación entre un Estado de Resultados Global y otro por Productos.............24 
3.1. Clasificación VAT de las empresas ......................................................................55 
 
 
FIGURAS 
 
I. Sistemas de Planeación y Control de la Producción................................................... II 
II. Teoría de Restricciones.......................................................................................... IV 
1.1. Organigrama General de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. ...............................3 
1.2. Organigrama del Área de Producción de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. .......3 
1.3. Distribución de la Planta ........................................................................................7 
1.4. Proceso de Producción de Cartón ...........................................................................9 
1.5. Proceso de Producción de Papel ...........................................................................11 
2.1. Relación entre los Indicadores de Operación y los Indicadores de Resultados.......21 
2.2. Impacto indirecto del Inventario en los Indicadores de Resultados........................22 
2.3. El fenómeno del Palo de Hockey..........................................................................22 
2.4. Proceso de Fabricación de la empresa “Manufacturera S.A...................................27 
2.5. Detección de Conflictos .......................................................................................35 
2.6. Análisis de la Situación actual ..............................................................................36 
2.7. Generación de la Estrategia ..................................................................................36 
2.8. Evaluación de la Estrategia...................................................................................37 
2.9. Implementación de la Estrategia ...........................................................................38 
2.10. Plan de Acción ...................................................................................................39 
3.1. Recurso Restricción o Cuello de Botella...............................................................47 
3.2. Restricción ...........................................................................................................49 
3.3. Amortiguador de Tiempo .....................................................................................49 
3.4. Amortiguador de Espacio .....................................................................................50 
3.5. Tiempos de Procesamiento de A y B ....................................................................513.6. Lista de Materiales (a) y Rutas (b)........................................................................53 
3.7. Estructura Lógica de un Producto.........................................................................54 
3.8. Una estructura “V” realista...................................................................................57 
3.9 Una estructura “A” realista....................................................................................59 
3.10 Una estructura “T” realista ..................................................................................61 
4.1. Proceso de Obtención de Cartón de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V..............63 
4.2. Árbol de Realidad Actual de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V ........................67 
 
IPN – UPIICSA ÍNDICE 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 
TABLAS 
 
3.1. Tiempos de Proceso y Terminación de A a B .......................................................51 
3.2. Tiempos de Proceso y Terminación de B a A .......................................................51 
5.1. Análisis de Capacidad para el periodo “X” ...........................................................71 
 
 
ECUACIONES 
 
2.1. Utilidad Neta........................................................................................................20 
2.2. ROI......................................................................................................................20 
5.1. Cálculo del Factor de Perturbación .......................................................................78 
A.1. Throughput..........................................................................................................95 
A.2. Contribución al Throughput.................................................................................95 
 
 
IPN – UPIICSA INTRODUCCIÓN 
 
José Ramón Rodríguez Uribe I 
Introducción 
 
Durante el año 2003, Paulina Moro Bañuelos y Alberto Suazo Martínez realizaron un 
proyecto de investigación con la finalidad de obtener el título de Ingenieros en Transporte. 
La tesis fue titulada “Propuesta para la mejora del Proceso Logístico en el Sistema de 
Producción y en la Administración del Almacén de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V.” 
Dicho estudio reveló, entre otros problemas, deficiencias en el procesamiento de pedidos y 
en la programación de la producción de la empresa objeto de estudio (ver cuadro 1). Cabe 
mencionar que dicha problemática no ha sido resuelta aún. 
 
Cuadro I. Problemática detectada en la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. 
1. Procesamiento de material no requerido en la 
lista actual de pedidos, 
2. Sobrantes en el almacén de pedidos ya surtidos, 
3. Falta de políticas definidas para la asignación de 
prioridades, 
4. Altos inventarios de producto en proceso 
Problemas ocasionados por el 
deficiente Sistema de Planeación y 
Control de la Producción 
5. Incumplimiento en fechas de entrega a los 
clientes. 
 
La empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. se dedica a la fabricación y venta de papel y cartón. 
Dentro del actual contexto, más competitivo que nunca, esta empresa sabe que no puede 
quedarse estancada, por el contrario, está conciente de que para sobrevivir y triunfar es 
necesario ser competitivo ahora y en el futuro, mejorar continuamente. 
 
Justificación del Problema 
 
El Sistema de Planeación y Control de la Producción puede ser utilizado como fuente para 
obtener la ventaja competitiva, ya sea a través de lograr una mejor calidad en el producto, 
tiempos de entrega más cortos, confiabilidad en las fechas de entrega, precios inferiores a 
los de la competencia, etc. [Goldratt & Fox, 2002]. Dentro de los diferentes Sistemas de 
Planeación y Control de la Producción (ver figura 1) se encuentran los siguientes1: 
 
1. Sistema de Agotamiento de Depósito. Utilizado en todos los tipos de producción. 
Mejor para productos con una demanda realmente aleatoria. 
 
 
1 Gaither, Norman y Greg Frazier. Administración de Producción y Operaciones. 4ª ed. Thomson Editores. 
México, 2000. p. 316 
IPN – UPIICSA INTRODUCCIÓN 
 
José Ramón Rodríguez Uribe II 
2. Sistemas de Empujar (MRP). Utilizado en todos los tipos de producción, se 
obtienen mayores beneficios en talleres de tareas. 
 
3. Sistemas de Jalar (JIT). Utilizados en todos los tipos de producción, pero con 
mayor éxito en aplicaciones de manufactura repetitiva. 
 
4. Enfoque a cuellos de botella (TOC). Utilizado en todos los tipos de producción, 
pero se obtienen mayores beneficios en talleres de tareas. 
 
Figura I. Sistemas de Planeación y Control de la Producción 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Adaptado del libro de Norman Gaither y Greg Frazier. Administración de Producción y Operaciones. 
 
Cualquiera de estos sistemas podrían sugerirse a la empresa como solución a sus problemas 
en la planeación y control de producción, sin embargo, los requisitos de implantación son 
diferentes para cada uno de ellos, y las ventajas ofrecidas también lo son. 
 
Se considera que el sistema conocido como Justo a Tiempo (JIT) es más eficiente en 
ambientes de manufactura repetitiva, mientras que la Planeación de Requerimientos de 
Materiales (MRP) es más efectiva en los talleres de trabajo. 
 
La Teoría de Restricciones (TOC), es un enfoque más reciente que los dos anteriores, y 
aunque Gaither y Frazier (2000; p.343, 344) mencionan que es más efectivo en los talleres 
de tareas, los estudiosos de este sistema de administración de producción consideran que 
esta clasificación no es relevante para su implantación. De acuerdo con James Cox y 
Michael Spencer (1998; p. 47, 101) esta clasificación no es útil para tomar decisiones, por 
el contrario, entorpece el entendimiento del sistema de producción. Se pierde de vista la 
interacción entre productos y procesos. La única diferencia real entre una organización 
enfocada al producto (línea de producción, manufactura repetitiva) y una enfocada a los 
procesos (producción intermitente, talleres de trabajo) radica en que en la primera los 
centros de trabajo se encuentran juntos, mientras que en la segunda no lo están. Cox y 
Spencer consideran que TOC puede ser implementado con éxito en cualquier tipo de planta 
de manufactura. 
 
Sistemas de 
Planeación y Control 
de la Producción 
Sistema de 
Agotamiento de 
Depósito 
Sistemas de Jalar 
(JIT) 
Sistemas de 
Empujar (MRP) 
Enfoque a Cuellos 
de Botella (TOC)
IPN – UPIICSA INTRODUCCIÓN 
 
José Ramón Rodríguez Uribe III 
En términos comparativos, TOC ofrece las siguientes ventajas sobre MRP y JIT2: 
 
 Se puede implantar en un periodo de tiempo mucho más corto 
 No se requiere de grandes inversiones, de hecho, considera la explotación de los 
recursos actuales sin invertir dinero, ésta solo se justifica después de que el sistema ha 
generado suficiente dinero para soportarlo. 
 Ayuda a la empresa a enfocar sus esfuerzos en donde realmente se requiere. 
 
Además de lo anterior, TOC también permite3: 
 
 Reducir inventarios al mínimo 
 Reducir los tiempos totales de manufactura 
 Mejorar el cumplimiento de las fechas de entrega 
 
El tiempo y el costo son las razones principales por las que se tomará como base la Teoría 
de Restricciones como alternativa de solución para los problemas en materia de 
programación y control de la producción de la empresa Q.F MEX., S.A. de C.V. 
 
Antecedentes de la Manufactura Sincronizada 
 
Eliyahu Goldratt, un físico israelí, desarrolló un programa de cómputo para programar los 
recursos de producción en 1979. Debido al éxito que obtuvo con su software, Goldratt 
decidió darle mayor difusión a la lógica de su enfoque que al mismo software. Es así como 
surge la Teoría de Restricciones (TOC, por sus siglas en inglés) a mediados de la década de 
los ochenta. [Chase, Aquilano y Jacobs, 2001]. A partir de la publicación de su libro “La 
meta” esta teoría ha tenido mucha difusión y los seguidores de esta teoría han ayudado a 
enriquecer su cuerpo temático.La figura 2 representa la estructura de la Teoría de 
Restricciones hacia el año 1998. Aunque se han desarrollado soluciones para otras áreas 
además de la logística, tales como estrategia, mercadotecnia y distribución, este esquema 
representa fielmente la estructura genérica de TOC. 
 
La parte correspondiente a la Logística, es comúnmente llamada manufactura sincrónica o 
sincronizada, y es el sistema de administración de producción que se propone como 
alternativa de solución para la empresa en cuestión. 
 
Objetivos 
 
Objetivo General 
 
Diseñar un sistema de Manufactura Sincronizada que permita a la empresa Q.F. MEX., 
S.A. de C.V. resolver sus problemas en materia de Planeación y Control de la Producción. 
 
 
2 Goldratt, Eliyahu y Robert Fox. La Carrera; en busca de las ventajas competitivas. 2ª edición en español. 
Ediciones Castillo. México, 2002. 
3 Goldratt, Eliyahu y Robert Fox. La Carrera; en busca de las ventajas competitivas. 2ª edición en español. 
Ediciones Castillo. México, 2002. 
IPN – UPIICSA INTRODUCCIÓN 
 
José Ramón Rodríguez Uribe IV 
Figura II. Teoría de Restricciones 
 
 Proceso de Enfoque 
 Los Cinco Pasos para 
Focalizar 
 
 
 
 
 
 
 Método Tambor – 
Amortiguador – Cuerda Proceso de 
Programación
 
 Administración de 
Amortiguadores 
 
 
 
LOGÍSTICA 
 
 
 Planta V 
 Planta A 
 
Análisis VAT 
 
 Planta T 
 
 
 
 
 
 
 
 Throuhgput 
 Inventario 
 Indicadores 
Globales de 
Operación 
 
 Gasto de Operación 
 
 
 
 
 
 
 
 Decisiones de Mezcla de 
Productos 
 Contribución al Throuhgput 
basado en la utilización del 
Recurso Restricción 
 
 
T
O
C 
 
DESEMPEÑO 
DEL 
SISTEMA 
 
 Throuhgput 
 
Días – Dólar 
 Inventario 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Árbol de Realidad Actual 
 Árbol de Realidad Futura 
 Árbol de Prerrequisitos 
Diagramas 
ECE 
 Árbol de Transición 
 
 
 
 
 
 
 
 
Auditorías 
ECE 
 Validación de Hipótesis SOLUCIÓN DE 
PROBLEMAS 
 
 
 
 
 
Evaporación 
de Nubes 
 Técnicas para Solución de 
Conflictos 
 
 
 
 
Fuente: Adaptado del libro The Constraint Management Handbook, de James Cox y Michael Spencer 
 
IPN – UPIICSA INTRODUCCIÓN 
 
José Ramón Rodríguez Uribe V 
El sistema propuesto deberá responder las cuestiones de ¿qué producir?, ¿cuánto producir? 
y ¿cuando producir?, es decir, deberá cumplir idealmente con los siguientes objetivos 
específicos: 
 
Objetivos Específicos 
 
Que el Sistema propuesto permita: 
 
 Evitar procesar material no requerido 
 Evitar producir mayor cantidad de lo que especifican los pedidos 
 Reducir inventarios en proceso 
 Mejorar el desempeño en cuanto a fechas de entrega 
 Proporcionar bases sólidas para la asignación de prioridades a los pedidos 
 
 
Alcances y Limitaciones 
 
El presente proyecto se centrará en el área de producción de Cartón. La elección del área de 
Cartón como etapa inicial del proyecto de mejora responde al principio de enfocar los 
esfuerzos hacia la restricción del sistema; más adelante se expondrán los razonamientos de 
esta decisión. 
 
La Manufactura Sincronizada sólo representa el inicio de un verdadero cambio en la 
manera de administrar una organización, la Teoría de Restricciones es toda una filosofía 
administrativa y, por tanto, es un proyecto ambicioso que requiere del compromiso de la 
alta Dirección de la empresa. Se necesita personal que entienda la filosofía más que el 
sistema de producción, las decisiones que habrán de tomarse siempre deberán ser evaluadas 
en función del avance hacia la meta de la organización. 
 
Al ser la persona que presenta este proyecto alguien ajeno a la empresa Q.F. MEX, la 
puesta en práctica del Sistema desarrollado quedará totalmente en manos del personal 
interno de la misma. La principal limitante para el desarrollo completo de políticas y 
procedimientos que ajusten perfectamente los requerimientos de la empresa será la falta de 
información y el desconocimiento del accionar diario en la empresa. 
 
De esta manera, el proyecto aquí presentado solamente llegará hasta la etapa de Diseño del 
Sistema, dejando sentadas las bases para su correcta implantación en la empresa Q.F. MEX 
S.A. de C.V. 
 
 
Organización del Proyecto 
 
En el primer capítulo se describe la empresa objeto de estudio, Q.F. MEX. Se hace una 
breve reseña histórica, se muestra su organigrama, sus clientes y sus proveedores, se 
describen sus procesos y se señala la problemática detectada. 
 
IPN – UPIICSA INTRODUCCIÓN 
 
José Ramón Rodríguez Uribe VI 
En el segundo capítulo se aborda de manera general la Teoría de Restricciones y se 
proporcionan algunos ejemplos para el análisis. Se discuten temas tales como cuál debe ser 
la meta de una empresa y cómo se mide el avance hacia ella. Se introduce el proceso de 
enfoque de Goldratt y las herramientas TOC para solución de problemas. 
 
En el tercer capítulo se aborda con más detalle la Manufactura Sincrónica, qué es y cómo 
funciona. Se presenta una analogía y se definen los elementos tambor, amortiguador y 
cuerda. También se describe el análisis VAT. 
 
El cuarto capítulo presenta un diagnóstico utilizando el Árbol de Realidad Actual, una de 
las herramientas de TOC y el análisis VAT. 
 
El quinto capítulo constituye la propuesta: Diseñar un sistema de manufactura sincrónica en 
la empresa Q.F. MEX. Se realiza un análisis teórico utilizando el proceso de enfoque y se 
presentan políticas y procedimientos anexos que ayudarán a la empresa en el proceso de 
implantación su propio Sistema de Manufactura Sincronizada. Se orienta la propuesta hacia 
los procesos de producción de cartón. 
 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 1 
La empresa QF MEX, S.A. de C.V. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.1 Antecedentes 2 
1.2 Misión 2 
1.3 Estructura Orgánica 2 
1.4 Líneas de Producto 4 
1.5 Clientes y Proveedores 5 
1.6 Disposición Física de las Instalaciones 6 
1.7 Procesos Productivos 8 
1.8 Programación de la Producción 12 
1.9 Descripción de la Problemática 13 
 
 
 
IPN – UPIICSA CAPÍTULO I. LA EMPRESA QF MEX 
 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 2 
1.1 Antecedentes 
 
Q.F. MEX es una Sociedad Anónima de Capital Variable fundada en el año de 1974 por el 
Ing. Adolfo Anaya González, bajo el nombre de “Adolfo Anaya S.A. de C.V.” En el año 
2002 se sustituye este nombre por el de “Q.F. MEX S.A. de C.V.”. En sus inicios esta 
empresa se dedicaba a la elaboración de cartón destinado a las industrias eléctrica y 
zapatera. 
 
Actualmente, Q.F. MEX se dedica a la fabricación, distribución y venta de papel y cartón. 
Se integra por 76 trabajadores, de los cuales 47 laboran en el área de producción de cartón; 
10 en el área de producción de papel; 6 realizan funciones de mantenimiento y las 13 
personas restantes desempeñan labores de oficina. 
 
La empresa se encuentra ubicada en Avenida Canal de Garay No. 485, Colonia Cerro de la 
Estrella, Delegación Iztapalapa, C.P. 09850, Distrito Federal. 
 
 
1.2 Misión 
 
Q.F. MEX S.A. de C.V. se ha planteado la siguiente misión: 
 
“Constituirse como la principal empresa proveedora de papeles y cartones especiales, 
cimentándose en la entrega de productos a satisfacción del cliente, con “cero defectos”, 
entregas a tiempo y servicios eficientes.” 
 
Para consolidar su posición, la empresa se basa en lograr: 
 
• Innovación Constante 
• Mejora Continua de Sistemas de Producción 
• Reducción de Costos 
• Integración de Personal 
 
 
1.3 Estructura Orgánica 
 
La estructura orgánica de una empresa puede ser apreciada de manera clara y sencilla en un 
organigrama, una representación gráfica. En la figura 1.1 se muestra el Organigrama 
General de la empresa en cuestión, mientras que en la figura 1.2 se muestra el Organigrama 
del Área de Producción de la misma. 
 
Las máquinas 1 y 4 son las áreas en donde se produce el cartón, mientras que la máquina 2 
es el área en donde se produce el papel. 
 
 
 
 
IPN – UPIICSACAPÍTULO I. LA EMPRESA QF MEX 
 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 3 
 
Figura 1.1 Organigrama General de la Empresa Q.F. MEX S.A. de C.V. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.2. Organigrama del Área de Producción de la Empresa Q.F. MEX S.A. de C.V. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIRECCIÓN
GERENTE 
GENERAL 
CONTABILIDADMANTENIMIENTO PRODUCCIÓN
MAQ. 1 
ALAMCEN 
DE P. T.
COMPRASVENTAS
MAQ. 4 MAQ. 2 ACABADO 
DE
ACABADO 
DE PAPEL
ALAMCEN 
DE M. P.
PERSONALCRÉDITO 
JEFE DE 
PLANTA
MAQ. 1 MAQ. 4 MAQ. 2 SATINADORA ACABADO 
DE PAPEL
EMBARQUES
MOLINERO 
AYUDANTES 
GENERALES 
CONDUCTOR 
VAPORISTA 
PRENSISTA 
MOLINERO 
MOLINERO
AYUDANTES 
GENERALES 
LABORATORIO
CALDERA
CAMPO
AYUDANTES 
GENERALES 
AYUDANTES 
GENERALES 
AYUDANTES 
GENERALES 
MAQUINISTAS MAQUINISTAS
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José Ramón Rodríguez Uribe 4 
1.4 Líneas de Producto 
 
A continuación se presentan las principales líneas de producto que maneja la empresa así 
como los nombres y una breve descripción de los productos de cada línea. 
 
Industria Zapatera 
 
Producto Descripción 
DURAPLANT 
ROJOPLANT 
VERDEPLANT 
DE OROPLANT 
FIBREX 
Soporte para tacón de zapato fino, Dama y Caballero 
CARTOCEL 
MIXTO ROJO 
SOPORTE 
Usos varios en encuadernación 
 
 
Industria Eléctrica 
 
Producto Descripción 
PRESSPAN Cartón Aislante para transformadores 
FIBRA INDUSTRIAL ROJA Usos Industriales y aislantes para Equipo 
PAPEL PESCADO 
PAPEL DIELÉCTRICO KRAFT Aislantes para equipo eléctrico 
 
 
Cartulinas 
 
Producto Descripción 
RODODENDRO 
PRESSBOARD 
MARQUILLA 
FOLDER 
Encuadernación, Decoración, Pastas para engargolar, 
carpetas, Papelería en general. 
 
 
Juntas y empaques 
 
Producto Descripción 
ANAPAC Papel para Juntas y empaques 
 
 
Conversión y Acabados de Cartulina 
 
Producto Descripción 
CARPETAS Con broche para archivo 
FÓLDER Convencional, tamaño Carta y Oficio 
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José Ramón Rodríguez Uribe 5 
 
1.5 Clientes y Proveedores 
 
La empresa Q.F. MEX S.A. de C.V., cuenta con la preferencia de diferentes clientes para 
cada una de sus líneas de producto, tanto para cartón como para papel. La siguiente lista 
contiene, en orden alfabético, los nombres de sus principales clientes. 
 
Principales Clientes 
 
A 
AB DIELÉCTRICOS S.A DE C.V 
ACABADOS FINOS INDUSTRIALES S.A. DE C.V. 
AISLANTES ELÉCTRICOS S.A. DE C.V. 
AISLANTES Y MATERIAL ELÉCTRICO PARA LA 
INDUSTRIA S.A. DE C.V. 
ALAMBRES, AISLANTES Y ACCESORIOS S.A. 
ANAYA VILLA ADOLFO 
ANTUNEZ SOLÍS MARIO 
ARÁMBULA CHAVEZ ROSA MARÍA 
ARCHIVOS MODERNOS KIC S.A DE C.V 
ARTES GRÁFICAS DE MÉXICO S.A. DE C.V. 
AUTOEMPAQUES DE MÉXICO S.A. DE C.V. 
AUTOMANUFACTURAS ALCA S.A DE C.V 
AVETCO INC. 
ÁVILA OTERO ADOLFO 
AVÍOS DEL LEÓN S.A. DE C.V. 
AVÍOS GAMBOLO S.A. 
AVÍOS INDUSTRIALES PARA CALZADO DEL BAJÍO 
S.A. 
AVÍOS REGONZA S.A. DE C.V. 
AVIPLAC GRUPO S.A. DE C.V. 
B 
BARBA DISTRIBUCIONES S.A. DE C.V. 
BARRERA GONZÁLEZ ARACELI 
BICAR S.A. DE C.V. 
BORDADOS FERALES S.A. DE C.V. 
C 
CALZADO GRISMAR S.A. DE C.V. 
CALZADO JUVENIL Y CASUAL S.A. DE C.V. 
CALZADO SANTA ISABEL S.A. DE C.V. 
CALZADO TEATRAL MIGUELITO 
CALZADO Y MOLDEADOS S.A. DE C.V. 
CALZADO ZACHA S.A. DE C.V. 
CARBU-PARTS S.A. DE C.V. 
CARPETAS SELECTAS S.A. DE C.V. 
CARRERA Y CUEVAS JOSÉ ALBERTO 
CERCOS PARA EL CALZADO S.A. DE C.V. 
COMERCIALIZADORA DE JUNTAS S.A. DE C.V. 
COMERCIALIZADORA UNIÓN CHAVEZ S.A. DE C.V. 
CONTROL Y AISLANTES S.A. DE C.V. 
CORPORACIÓN ANGLOGAR S.A. DE C.V. 
CORPORACIÓN ARLEQUÍN S.A. DE C.V. 
CORPORATIVO DE PAPAELERÍA S. DE R.L. DE C.V. 
D 
D’ANGELO FCA. DE CALZADO S.A. DE C.V. 
DANZAR S.A. DE C.V. 
DEVEX S.A. DE C.V. 
DEX DEL NOROESTE S.A. DE C.V. 
DÍAZ SÁNCHEZ KARLA LUCÍA 
DISTRIBUCIONES PELETERAS S.A. DE C.V. 
DISTRIBUIDORA CYMA S.A. DE C.V. 
DISTRIBUIDORA FLEXI S.A. DE C.V. 
DISTRIBUIDORA GÓMEZ DIESEL S.A. DE C.V. 
DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL MAVE S.A. DE C.V. 
DISTRIBUIDORA NIXFE S.A. DE C.V. 
DISTRIBUIDORA SUÁREZ S.A. 
E 
EEI TRANSORMADORES S.A. DE C.V. 
EMPAQUES DINÁMICOS S.A. DE C.V. 
EUROPLANTAS MOLDEADAS S.A. DE C.V. 
F 
FLAYOL S.A. DE C.V. 
FLORES FLORES FRANCISCO JAVIER 
G 
GAMA SUCESORES S.A. DE C.V. 
GOMEZ CORTÉS MARÍA GUADALUPE 
GRÁFICOS RAN S.A. DE C.V. 
GRUPO COMERCIAL JAMVY S.A. 
GRUPO ESTRATEGA PUBLICIDAD S.A. DE C.V. 
GRUPO KADOSH S.A. DE C.V. 
GRUPO MANUSCRITO S.A. DE C.V. 
H 
HARO CAMACHO ANTONIO A. 
HERNÁNDEZ GUTIERREZ MA. TERESA 
HERNÁNDEZ LÓPEZ ZENAIDA 
HERRERA RAMÍREZ CÉSAR FROYLAN 
I 
INDUSTRIAL GADEL S.A. DE C.V. 
INDUSTRIAS ISSA S.A. DE C.V. 
INDUSTRIAS MAYC S.A. 
INDUSTRIAS PECOLLA S.A. DE C.V. 
INDUSTRIAS SOLA BASIC S.A DE C.V 
ITW POLY MEX S.A. DE C.V. 
J 
JUÁREZ ORTIZ ALFONSO 
JUÁREZ ROCHA CONCEPCIÓN 
JUNTAS DE ALTA CALIDAD S.A. DE C.V. 
L 
LAZCANO ESPINOZA JUAN JOSÉ 
LOBATO GONZALEZ CARLOS 
LOPCER S.A. DE C.V. 
LOYOLA MORÁN JUAN RAÚL 
LUNA PRINT S.A. DE C.V. 
LYN FLEX DE MÉXICO S.A. DE C.V. 
M 
MAGISTRONI S.A. DE C.V. 
MANGUERAS ESPECIALIZADAS S.A. 
MANUFACTURAS ANDALUCÍA S.A. DE C.V. 
MANUFACTURAS DE CALZADO FINO S.A. DE C.V. 
MARCHINA Y CIA. S.A. DE C.V. 
MARTIBE TRANSFORMADORES S.A. DE C.V. 
MARTÍNEZ GARCÍA JOSÉ RAFAEL 
MATÍAS PAULINO GREGORIO 
MC CORD PAYEN DE MÉXICO S. DE R. L. DE C.V. 
MENDEZ PULIDO ROSA AIDE 
MEXICANA DE PLANTAS S.A. DE C.V. 
IPN – UPIICSA CAPÍTULO I. LA EMPRESA QF MEX 
 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 6 
N 
NICHOLSON MEXICANA S.A. DE C.V. 
O 
OLIVERA GARCÍA ARACELI 
P 
PADILLA GUITRÓN FRANCISCO EDUARDO 
PAPELERA PRINCIPADO S.A. DE C.V. 
PAPELERÍA GUERRERO DE NUEVO LEÓN S.A. DE C.V. 
PAPELERÍA LOZANO HERMANOS S.A. DE C.V. 
PAPELERÍA TARASCA S.A. DE C.V. 
PAPELES ESPECIALES DE MÉXICO S.A DE C.V 
PAPETSA S.A. 
PLANTA Y AVIOS PARA CALZADO S.A. DE C.V. 
PLANTAS CONFORMADAS DE GUADALAJARA S.A. 
DE C.V. 
PLANTAS G.A. S.A. DE C.V. 
PLANTAS Y PREACABADOS ALFER DE OCCIDENTE 
S.A. DE C.V. 
PREACABADOS MODERNOS PARA CALZADO S.A. DE 
C.V. 
PRODUCTOS INDUSTRIALES SILVIA ROCHA S.A. DE 
C.V. 
PROVEEDORA DE PAPELERÍAS S.A. DE C.V. 
PROVEEDORA DIESEL NACIONAL S.A. DE C.V. 
PROVEEDORA INDUSTRIAL MARA S.A. DE C.V. 
REFACCIONES INDUSTRIALES DE MÉXICO S.A. DE 
C.V. 
R 
ROA INDIUSTRIAL S.A. DE C.V. 
SÁNCHEZ HERNÁNDEZ SILVIA 
SELLAMIENTOS Y MANUFACTURAS DE MÉXICO S.A. 
DE C.V. 
SIBAL MEXICANA S.A. DE C.V. 
SOLES S.A. 
SS REPRESENTACIONES INTERNACIONALES S.A. DE 
C.V. 
SUAJADOS LANDAZURI S.A. DE C.V. 
SUELAS PIRÁMIDES S.A. DE C.V. 
T 
T.F. VICTOR S.A DE C.V. 
TALLER DE CALZADO NOEMÍ YANET S.A. DE C.V. 
TECNOLOGÍA MOTOPROTECTORA E INDUSTRIAL 
S.A. 
TECNOPLANTAS S.A. DE C.V. 
TM2000 EQUIPOS ELÉCTRICOS S.A. DE C.V. 
TROQUELADOS Y SUAJADOS S.A. DE C.V. 
U 
URIETA DÍAZ HERMELINDO 
URTAZA HURTADO MARIO 
W 
WORKID S.A. DE C.V. 
Z 
ZAPATILLAS BAMBA S.A. DE C.V. 
ZAPATILLAS Y MOCASINES ECONÓMICOS S.A. DE 
C.V. 
ZENDEJAS LOERA LUCIANO 
 
 
Del mismo modo, esta empresa requiere de los productos de otras compañías para fabricar 
los suyos, se enlistan a continuación sus principales proveedores: 
 
Proveedores Principales 
 
C P 
COLORANTES ORIÓN S.A. PINTURAS JUNIOR 
CONAL PRODUCTOS QUÍMICOS AURSA S.A. DE C.V. 
D PROVEEDORA UNIVERSAL TH 
DISTRIBUIDORA DE FLEJES Y EMPAQUES Q 
DORIA DE MÉXICO S.A. DE C.V. QUÍMICA MALDIN S.A. DE C.V. 
E S 
EFFECTIVE WIRE DE MÉXICO SALME INDUSTRIAL S.A. 
ELASTÓMEROS CUAUHTEMOC S.A. DE C.V. SÁNCHEZ S.A. DE C.V. 
ELÉCTRICA DEL SUR S.A. DE C.V. T 
F TERSA S.A. 
FERRETERÍA SANTANDER S.A. DE C.V. .U 
H UNITED ENGRAVERS MEXICANA S.A. DE C.V 
HERRAMIENTAS Y SERVICIO TAXQUEÑA W 
M WyN DE MÉXICO S.A. DE C.V. 
MAFINSA S.A. 
 
 
1.6 Disposición Física de las Instalaciones 
 
Q.F. MEX S.A. de C.V. cuenta con una planta distribuida de la manera representada por la 
figura 1.3. 
 
 
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José Ramón Rodríguez Uribe 7 
1 
2 3 
3 
4 
10 
5 
11 
6 
7 
8 12 13 
9 
14
15
16
1920 
21
27 
26 
29 28 
23
24 25 
35 
36 
37 
39 
31 
3834 
33 
30 
30 
30 
17 
22 
18 
32 
 
Figura1.3. Distribución de la Planta 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1, 3 – Oficinas 
2 – Taller Mecánico 
4, 30, 32, 33 – Colgaderos 
5, 25 – Baños 
6, 18 – Estacionamiento 
7 – Tanques de Combustible 
8 – Caldera 
9 – Horno 
10 – Laboratorio 
11 – Taller Eléctrico 
12, 13, 20, 21, 27 – 
 Cubículos de Supervisor 
14 – Máquina 1 
15 – Cisterna 
16 – Área de Materia Prima 
17 – Taller de Mantenimiento 
19 – Máquina 2 
22 – Área de Mermas 
23 – Almacén de Papel 
24 – Comedor 
26 – Almacén de Cartón 
28 – Área de Flejado y Pesado 
de Cartón 
29 – Taller Montacargas 
31 – Máquina 4 
34 – Almacén de Químicos 
35, 37, 38 – Almacén General 
36 – Compras 
39 – Satinadora 
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José Ramón Rodríguez Uribe 8 
1.7 Procesos Productivos 
 
Los procesos a través de los cuales Q. F. MEX obtiene sus productos finales son los 
siguientes: 
 
• Proceso de fabricación de cartón para uso de la industria zapatera. eléctrica y usos 
diversos. 
 
Este proceso se divide en nueve etapas que son: 
 
1. Preparación de pasta: Es la mezcla de material fibroso, agua, colorantes y demás 
productos químicos necesarios en esta etapa del proceso. Consiste en verter la 
materia prima al molino en donde se hace la trituración del material fibroso y se 
mezcla toda la materia prima, pasando posteriormente al tanque de refinos donde se 
hace la separación de las fibras del papel o cartón, que se emplean para dar forma a 
otro tipo de producto; al obtenerse una pasta mas fina y liquida se vierte al tanque 
de maquina de donde se alimenta la maquina de formación para su operación 
constante. Este proceso es el mismo para todos los productos. 
 
2. Formación de cartón: Conformación de capa sobre capa para obtener una lamina 
"hoja" que varia de espesor o volumen dependiendo del calibre del que requiera el 
cartón. Esta etapa del proceso se realiza en la máquina de formación de cartón. 
 
3. Prensado: Una vez conformada la lámina u hoja de cartón se procede a quitarle 
aproximadamente entre diez y quince por ciento de agua y, al mismo tiempo, 
compactar las capas que le dan cuerpo. Esta etapa se realiza en una prensa. 
 
4. Secado de cartón: Consiste en eliminar el agua almacenada entre las fibras que 
forman las hojas. El cartón sale de máquina con aproximadamente un setenta por 
ciento de humedad, durante la etapa de secado el cartón debe quedar con un ocho 
por ciento de humedad como máximo y cuatro por ciento como mínimo, el secado 
de cartón se puede efectuar en horno de secado, mediante el calor que se produce 
por un combustible, o exponiéndolo al sol, en colgadero o tendido en el piso. 
 
5. Clasificación: Consiste en separar el cartón, una vez seco, por peso, calidad y tipo 
de material. La clasificación la realiza manualmente el personal del área de 
producto terminado. 
 
6. Planchado: Proceso mediante el cual se desvanecen las protuberancias y demás 
deformaciones que sufre el cartón durante la etapa de secado. El planchado se hace 
en satinadora de cartón de manera similar al satinado, pero a menor presión. 
 
7. Satinado: Proceso mediante el cual se le da cierto acabado de lisura al cartón y con 
el cual se obtiene también un determinado espesor o grosor de las hojas o laminas. 
 
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José Ramón Rodríguez Uribe 9 
8. Refíle o corte: Proceso para recortar los defectos del perímetro de las hojas y dar 
determinadas dimensiones de área a la misma. 
 
9. Pesado y flejado: Formación de paquetes de cincuenta kilogramos con hojas o 
láminas de cartón. 
 
La figura 1.4 muestra el proceso genérico de producción de cartón. 
 
Figura 1.4. Proceso de Producción de Cartón 
 
Fuente: Moro, Paulina y Alberto Suazo. “Propuesta para la mejora del Proceso Logístico en el Sistema de 
Producción y en la Administración del Almacén en la Empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V.” Tesis. IPN 
– UPIICSA. México, 2004. 
 
• Proceso de fabricación de papel para uso de oficina 
 
Este proceso se divide en ocho etapas que son: 
 
1. Preparación de pasta: Anteriormente descrito. 
 
2. Formación de papel: Formación de la película de papel por el entrelace de las 
fibras abundantes en la pasta. En esta etapa el papel toma su forma. Este proceso es 
el mismo en todos los productos de la línea de papel. 
 
IPN – UPIICSA CAPÍTULO I. LA EMPRESA QF MEX 
 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 10 
3. Formación de rollos: Este proceso es el mismo en todos los productos de la línea 
de papel. El papel se enrolla en bobinas de aproximadamente dos toneladas de peso. 
Posteriormente los rollos que salen de máquina se cortan en pequeños rollos de 
diferentes medidas y peso para su fácil manipulación en las etapas siguientes: 
 
A. Corte de hojas: Dependiendo del tipo de producto de que se trate, una vez 
barnizado o gofrado el papel, se procede a cortar hojas de determinada 
dimensión. 
 
B. Barnizado: Consiste en aplicar barniz en la superficie del papel para obtener un 
acabado de lisura y brillo en el proceso de satinado. 
 
C. Gofrado: Acabado superficial que se le da al papel que consiste en un grabado 
de cuadriculas en la superficie. 
 
D. Satinado: Acabado superficial que se da al papel y le proporciona lisura, brillo y 
grosor. 
 
4. Refilado de hojas: Consiste en recortar la periferia de las hojas para eliminar 
defecto y para ajustar medida de la hoja. 
 
5. Empacado y rotulado: Elaboración de paquetes con determinado número de hojas 
o kilogramos. El rotulado consiste en colocar impresión a cada paquete 
especificando tipo de material, número de hojas, gramaje, etc. 
 
 
• Proceso para la elaboración de papel dieléctrico. 
 
Se divide en cuatro etapas que son: 
 
1. Preparación de pasta: Anteriormente descrito. 
 
2. Formación de papel: Anteriormente descrito. 
 
3. Formación de rollos: Anteriormente descrito. 
 
4. Empacado y Rotulado: Se envuelven rollos de papel de 63 centímetros de largo 
con determinados kilogramos que pueden variar entre 30 y 60. El rotulado consiste 
en colocar impresión especificando tipo de material, calibre, peso, etc. 
 
 
En la figura 1.5 se ilustra el proceso genérico de producción de papel. 
 
 
 
 
 
IPN – UPIICSA CAPÍTULO I. LA EMPRESA QF MEX 
 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 11 
Figura 1.5. Proceso de Producción de Papel 
 
Fuente: Moro, Paulina y Alberto Suazo. “Propuesta para la mejora del Proceso Logístico en el Sistema de 
Producción y en la Administración del Almacén en la Empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V.” Tesis. IPN 
– UPIICSA. México, 2004. 
 
 
1. Proceso de fabricación de papeles para juntas y empaques 
 
El proceso se divide en cinco etapas: 
 
1. Preparación de pasta. 
 
2. Formación de papel. 
 
3. Formación de rollos. 
 
4. Impresión y Rebobinado: Etapa en la cual se imprime un sello de 
aproximadamente cinco centímetros de diámetro en toda la superficie del papel de 
una sola cara o lado. El rebobinado consiste en que una vez impreso el papel se 
realizan rollos de 50 y 100 metros de longitud. 
 
5. Empacado y Rotulado: Se envuelven rollos de papel con empaque y se rotulan. El 
rotulado consiste en colocar impresión especificando tipo de material, calibre, peso, 
etc. 
 
 
 
 
 
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José Ramón Rodríguez Uribe 12 
1.8 Programación de la Producción 
 
La empresa Q.F. MEX. S.A. de C.V. programa su producción de la siguiente manera: 
 
1. Se inicia con una lista de pedidos generada por el Departamento de Ventas. 
 
2. Con base en los pedidos anteriores se calculan los requerimientos de producción con 
un formato como el siguiente: 
 
Cuadro 1.1. Ejemplo de Formato de Requerimientos de Materiales de Q.F. MEX S.A. de C.V. 
 
MATERIAL CALIBRE PEDIDO EXISTENCIA PROCESO FABRICAR 
FIBREX 1.6 10900 0 3000 7900 
ROJOPLANT 0.8 20000 5000 2000 13000 
 
3. Con base en esta lista se programa la producción tanto para la máquina 1como para 
las máquinas 2 y 4. Este programa no tiene un horizonte de planeación 
perfectamente definido, pero se realiza para aproximadamente 15 días. El cuadro 
siguiente es un ejemplo del formato utilizado. 
 
Cuadro 1.2. Ejemplo de Programa de Producción de la empresa Q.F. MEX S.A. de C.V. 
 
PROGRMA DE PRODUCCIÓN MAQ. # 4 OCTUBRE 
DÍA FECHA MATERIAL CALIBRE CANTIDAD 
MARTES 5 – OCT OROCEL 2.8 1000 
MARTES 5 – OCT OROCEL 2.4 2000 
MIÉRCOLES 6 – OCT OROCEL 2.4 1000 
MIÉRCOLES 6 – OCT OROCEL 0.8 500 
MIÉRCOLES 6 – OCT OROCEL 1.0 500 
MIÉRCOLES 6 – OCT OROCEL 2.0 500 
MIÉRCOLES 6 – OCT OROCEL 3.0 500 
MIÉRCOLES 6 – OCT ROJOCEL 2.4 1000 
JUEVES 7 – OCT ROJOCEL 2.4 4000 
VIERNES 8 – OCT ROJOCEL 2.6 4000 
SÁBADO 9 – OCT ROJOCEL 2.6 2000 
SÁBADO 9 – OCT ROJOCEL 2.4 2000 
DOMINGO 10 – OCT ROJOCEL 2.4 4000 
LUNES 11 – OCT ROJOCEL 2.0 4000 
MARTES 12 – OCT ROJOCEL 2.0 2000 
MARTES 12 – OCT ROJOCEL 2.8 2000 
MIÉRCOLES 13 – OCT ROJOCEL 2.8 4000 
JUEVES 14 – OCT ROJOCEL 2.8 2000 
JUEVES 14 – OCT ROJOCEL 2.4 2000 
VIERNES 15 – OCT ROJOPLANT 2.4 4000 
SÁBADO 16 – OCT ROJOPLANT 2.4 4000 
DOMINGO 17 – OCT ROJOPLANT 2.4 4000 
 
Cabe señalar que a estos cálculos se les suele agregar una cantidad adicional, como 
“protección” contra las perturbaciones propias del sistema, o inclusive, intencionadamente 
se fabrica mayor cantidad de un producto de la que figura en los pedidos con la idea de que 
es producto que, eventualmente, se venderá. 
 
 
 
 
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José Ramón Rodríguez Uribe 13 
 
1.9 Descripción de la Problemática 
 
Con base en el estudio realizado por Moro y Suazo (2004) se presenta a continuación la 
situación actual de la empresa Q.F. MEX. S.A. de C.V. en relación con el funcionamiento 
del Sistema de Producción y Administración del Almacén. 
 
• Organización. No se encuentran bien definidas las funciones, responsabilidad y 
alcance de algunos jefes de área, lo que ocasiona “fugas” de responsabilidad cuando 
se presentan problemas, los cuales, además, no son atacados de raíz por lo que 
vuelven a presentarse. 
 
• Comunicación. La comunicación entre los jefes de departamento es deficiente, casi 
nula. Éstos solamente se comunican cuando se presentan problemas que los 
involucre. El equipo de trabajo formado es solamente “correctivo”. 
 
• Mantenimiento. Se registra un nivel elevado de tiempos muertos a causa de fallas 
mecánicas en la maquinaria industrial. La escasez de equipo de transporte interno 
impide que se agilicen las actividades de desplazamiento del producto dentro de la 
empresa. 
 
• Administración del almacén. La distribución del producto en almacén de papel y 
cartón presenta deficiencias de acomodo, identificación y preparación de pedidos, lo 
que ocasiona que el proceso de embarque absorba mayor tiempo del que debería. 
 
• Programas de producción. Los programas de producción se realizan conforme 
entran los pedidos y como lo determine el Gerente de Embarque o el Gerente 
General, no se aplica ningún sistema de inventario. Comúnmente se encuentra 
almacenado producto fuera de las especificaciones solicitadas en la lista de pedidos 
(materiales no requeridos y sobrantes de pedidos ya entregados). En ocasiones el 
Gerente General ordena fabricar ciertas cantidades de dos de los productos de la 
línea de cartones de mayor valor monetario, los cuales se fabrican normalmente a 
inicio de mes cuando las entradas de pedidos son escasas o para aprovechar que las 
máquinas están limpias. Frecuentemente el primer producto en iniciar su proceso 
de fabricación no es el primero en salir debido a que durante el proceso se llegan a 
tomar decisiones tales como secar o colgar el que se fabricó en segundo o tercer 
lugar porque “urge”. 
 
• Capacidad de secado y distancias de recorrido. La capacidad de las áreas de 
secado no es suficiente, lo que ocasiona cuellos de botella en el flujo de cartón y 
afecta a los procesos de Planchado, Satinado, Refilado y Flejado, lo que a su vez 
ocasiona la entrega tardía de producto al cliente. Adicionalmente, las distancias de 
traslado entre las áreas de secado son largas. 
 
 
IPN – UPIICSA CAPÍTULO I. LA EMPRESA QF MEX 
 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 14 
Posteriormente, mediante algunas visitas y entrevistas con el Gerente General y el personal 
de Producción, se encontró que algunos jefes de área consideran que su trabajo consiste en 
producir tanto como se pueda, sin importar el plan, para ellos lo importante es hacer 
trabajar las máquinas todo el tiempo y hacerlas producir cada vez más. Una vez que ellos 
producen, creen haber cumplido, y ahora el “problema” es del siguiente departamento. No 
hay coordinación, juegan a las carreras. 
 
 
 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 15 
Teoría de Restricciones 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.1 ¿Qué es la Teoría de Restricciones? 16 
2.2 La meta de una empresa 16 
2.3 Indicadores globales financieros e indicadores globales de operación 17 
2.4 El mundo de los costos vs. El mundo del throughput 21 
2.5 Un proceso de mejora continua: los cinco pasos para focalizar 32 
2.6 Procesos de pensamiento: herramientas para la solución de problemas 34 
IPN – UPIICSA CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES 
 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 16 
2.1 ¿Qué es la Teoría de Restricciones? 
 
La Teoría de Restricciones es una nueva filosofía administrativa que parte de la 
declaración de la meta de una organización, para después orientar sus acciones al logro de 
la misma mediante un proceso de mejora continua. 
 
También es considerada como una metodología científica que permite a las organizaciones 
enfocar las soluciones a sus problemas críticos para que éstas se acerquen a su meta de 
manera continua.4 
 
Los indicadores permiten a la organización medir el avance hacia su meta, por lo tanto los 
sistemas de medición deben permitirles alcanzarla, no impedírselo. Una organización es un 
sistema y, como tal, debe ser administrada como un todo para lograr su meta. 
 
Una vez que se ha definido la meta de una organización (cabe aclarar que existe más de una 
forma de expresar una misma meta) y la forma en que se medirá el avance hacia ella, es 
necesario identificar las limitantes que impiden a la organización acercarse a su meta de 
manera continua. 
 
Desde el punto de vista de la Teoría de Restricciones (TOC por sus siglas en inglés Theory 
Of Constraints) la empresa puede ser considerada como una cadena. La resistencia de la 
cadena entera está determinada solamente por el eslabón más débil, de tal modo que, si se 
quiere aumentar la resistencia de la cadena, se deben concentrar los esfuerzos en “reforzar” 
únicamente el eslabón más débil. Una vez que se ha reforzado ese eslabón, tanto que ha 
dejado de ser el más débil, otro eslabón de la cadena será ahora el más débil, el que 
determinará la resistencia de la cadena entera, y por lo tanto, ahora será éste en el cual se 
deberán concentrar los esfuerzos de mejora. Siguiendo este proceso se puede obtener una 
verdadera mejora continua. 
 
2.2 La meta de una empresa 
 
En el caso de una organización manufacturera, la meta es ganar dinero, ahora y también 
en el futuro.5 
 
Para asegurar que una empresa gane más dinero ahora y también en el futuro, es necesario 
no violar las condiciones necesarias impuestas por grupos que tienen influencia sobre la 
organización. 
 
Un grupo de influencia puede ser cualquier grupo que tenga un interés real o potencial en la 
empresa y que pueden limitar su funcionamiento. Los principales grupos de interés son los 
accionistas, los empleados de la misma y el mercado al que concurre. 
 
Aparentemente, los intereses de estos grupos pueden ser contradictorios pero, de hecho, no 
lo son. Para poder satisfacer los intereses de los accionistas la empresa debe “ganar dinero, 
 
4 Oscar Morales y Asociados. ¿Qué es TOC?. Documento WWW. URL www.moralestoc.com.mx 
5 Goldratt, Eliyahu. No fue la suerte. Ediciones Castillo.México. 1995, p. 240 
IPN – UPIICSA CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES 
 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 17 
ahora y también en el futuro”, para satisfacer los intereses de los empleados la empresa 
debe “mantener un ambiente seguro y satisfactorio para el personal, ahora y también 
en el futuro”6, y para satisfacer los intereses de su mercado la empresa debe “darle 
satisfacción al mercado ahora y también en el futuro”7. 
 
En realidad cualquiera de estas tres condiciones puede representar la meta de una empresa 
siempre y cuando se asegure de no violar las dos restantes. Naturalmente, la más fácil de 
medir es la de ganar dinero. Sin embargo, si se viola cualquiera de las otras dos, la empresa 
no ganará dinero en el futuro. Para ello, es necesario formular estrategias que permitan a la 
empresa cumplir con estas tres condiciones simultáneamente. Si una empresa es capaz de 
lograrlo, tendrá un mercado satisfecho, los accionistas ganarán dinero y los empleados 
tendrán un empleo asegurado. 
 
Muchas empresas confunden los medios y las condiciones necesarias con la meta. Pero la 
única persona que tiene derecho a declarar la meta de una empresa es el dueño de ella (los 
accionistas en el caso de las sociedades). La calidad, el servicio al cliente, las ventas, la 
participación en el mercado, son medios para lograr la meta pero ninguno de ellos es la 
meta en sí.8 
 
Para una empresa que define su meta como ganar más dinero ahora y en el futuro, la Teoría 
de Restricciones propone los siguientes indicadores para medir el avance hacia ella. 
 
2.3 Indicadores globales financieros e indicadores globales de operación 
 
Si la meta de una empresa es ganar dinero, ¿cómo puede saber si lo está logrando? 
 
Sin duda la Utilidad Neta es un buen indicador de cuánto gana una empresa en un 
determinado periodo. Sin embargo, no es suficiente observar este parámetro aisladamente. 
Para una empresa que gana un millón de pesos de Utilidad Neta en un cierto periodo, pero 
que invirtió cien millones de pesos para obtenerlo, no parecerá un buen resultado; en 
cambio, si una empresa invierte cien mil pesos para ganar ese millón, entonces realmente 
habrá ganado dinero, el segundo parámetro es entonces el Retorno sobre la Inversión 
(ROI por sus siglas en inglés Return on Investment). Mas todavía es necesario vigilar un 
tercer parámetro: el Flujo de Efectivo. Si una empresa se queda corta de efectivo, nada 
más le importa: puede reportar utilidades y tener un buen ROI, y sin embargo, si no tiene 
liquidez para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo, puede verse en problemas muy 
serios. 
 
Estos tres parámetros financieros ofrecen una panorámica general del avance de la empresa 
hacia su meta: la Utilidad Neta es un parámetro en términos absolutos; el ROI es una 
medición relativa; el Flujo de Efectivo es una medida de supervivencia. 
 
 
6 Ídem 
7 Ídem, p. 241 
8 Goldratt, Eliyahu. El Síndrome del Pajar. Ediciones Castillo. México. 1997, p. 11 - 13 
IPN – UPIICSA CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES 
 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 18 
Si estos indicadores servirán para evaluar el avance hacia la meta, es lógico que la empresa 
desee obtener una mayor Utilidad Neta, un mejor ROI y un buen Flujo de Efectivo en cada 
periodo, de esta manera es posible expresar la meta de ganar dinero con estos parámetros de 
la siguiente manera: 
 
“Incrementar simultáneamente la Utilidad Neta, el Retorno sobre la Inversión y el 
Flujo de Efectivo”9 
 
Aunque estos tres indicadores nos permitan evaluar el avance en relación con la meta, 
parecen ser un poco difíciles de observar en las acciones y decisiones tomadas en el piso de 
producción. Son útiles al más alto nivel de la compañía, pero no es tan fácil entender cómo 
las acciones y decisiones tomadas en el piso de producción ayudan a lograr la meta de la 
empresa. 
 
Las acciones y decisiones que se tomen en la empresa deben ayudarla a avanzar hacia su 
meta. Para facilitar la toma de decisiones es necesario contar con parámetros que permitan 
conocer el impacto de ellas en el logro de la meta. 
 
Para ello, TOC ha creado un nuevo juego de parámetros de operación muy adecuados por la 
necesidad de “encontrar una relación lógica entre las operaciones diarias y el desempeño 
global de la compañía, la base para saber si algo es productivo o improductivo, es decir, si 
nos está acercando a la meta o nos está alejando de ella”10 Dichos parámetros son: 
 
 Throughput: “La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas”11 
 Inventario: “Todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que 
pretende vender”12 
 Gastos de Operación: “Todo el dinero que el sistema gasta en transformar el 
inventario en Throughput”13 
 
Nótese que la definición de Throughput considera la generación de dinero a través de las 
ventas, no a través de la producción, si producimos algo pero no lo vendemos, no es 
Throughput. Para efectos prácticos, el Throughput puede obtenerse mediante el precio de 
venta menos el costo de la materia prima. 
 
La definición de Inventario deja clara la diferencia con el gasto de operación: inversión. En 
el más simple de los casos, la planta entera es una inversión que puede venderse. Difiere de 
la definición tradicional de inventario, en la que consideramos solamente la materia prima, 
la producción en proceso y el producto terminado. La definición de Inventario de acuerdo 
con TOC, incluye la maquinaria, los terrenos, edificios, materiales indirectos cuando aún no 
 
9 Goldratt, Eliyahu y Jeff Cox. La Meta. Ediciones Castillo. Segunda edición en español. México. 2002, p. 
61, 74 
10 Ídem, p. 61 
11 Ídem, p 74 
12 Idem, p 75 
13 Idem 
IPN – UPIICSA CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES 
 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 19 
han sido utilizados; la producción debe ser valuada de acuerdo al costo de la materia prima 
utilizada en ella, no considera el valor agregado. 
 
Los Gastos de Operación incluyen todo el tiempo de los trabajadores, directo o indirecto, 
productivo o improductivo, en TOC no se hace diferencia entre ellos; la depreciación de la 
maquinaria; los costos de manejo de inventario; los materiales indirectos cuando ya han 
sido utilizados, y todos los demás gastos que sirvan para transformar el inventario en 
Throughput. (Véase el Cuadro 2.1) 
 
Cuadro 2.1. Comparativo de definiciones 
Indicador Definición Tradicional Definición TOC 
Throughput 
No existe un indicador equivalente 
en los sistemas contables en 
México. Quizá el indicador que 
más se aproxima es el de Ventas, 
sin embargo, es necesario separar 
aún la materia prima. 
La velocidad a la que el sistema 
genera dinero a través de las 
ventas 
 
Ventas – Costo de la Materia Prima
 
Inventario 
En el caso de las empresas 
comercializadoras, se pueden 
definir como los artículos que se 
encuentran disponibles para la 
venta y en el caso de una compañía 
manufacturera, los productos 
terminados, en proceso, materias 
primas y suministros que se vayan 
a incorporar en la producción. 
 
Incluye: 
• Materia Prima 
• Material en Proceso 
• Producto Terminado 
Todo el dinero que el sistema ha 
invertido en comprar cosas que 
pretende vender 
 
Incluye: 
• Materia Prima 
• Material en Proceso 
• Producto Terminado 
• Maquinaria 
• Terrenos 
• Edificios 
• Materiales indirectos 
cuando aún no han sido 
utilizados 
• Etc. 
Gasto de 
Operación 
Desembolsos que se realizan para 
el funcionamiento de la empresa y 
que se originan por diferentes 
conceptos. 
 
Incluye: 
• Gastos de Venta 
• Gastos de Administración 
• Gastos Financieros 
 
Todo el dinero que el sistema gasta 
en transformar el inventario en 
Throughput 
 
Incluye: 
• Toda la nómina, los sueldos 
y salarios pagados por 
trabajo directo e indirecto. 
• Depreciación de la 
maquinaria 
• Materiales Indirectos, 
cuando éstos ya han sido 
utilizados 
• Etc. 
IPN – UPIICSACAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES 
 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 20 
De acuerdo con estas definiciones, las empresas desearían que su Throughput se 
incrementara y que sus Gastos de Operación y el Inventario disminuyeran. La meta 
entonces, expresada con estos parámetros, es la siguiente: 
 
“Aumentar el Throughput mientras que, simultáneamente, se reduce el Inventario y 
el Gasto de Operación”14 
 
Respecto a la afirmación anterior, el Dr. Oscar Morales opina que, conceptualmente 
hablando, esto es correcto, ya que el Throughput y el Gasto de Operación, utilizados para 
determinar la Utilidad Neta, son dos variables que se restan en la ecuación 2.1. 
 
Ecuación 2.1. 
Utilidad Neta = Throughput – Gastos de Operación 
 
En esta ecuación, el reducir la primera variable y disminuir la segunda de ellas ofrece el 
mejor resultado. Sin embargo, en un sentido práctico esta no es necesariamente la mejor 
opción, dado que si una empresa disminuye continuamente su Gasto de Operación ésta 
desaparecerá. La mejor opción es aumentar el Throughput en mayor medida que el aumento 
ocasionado en el Gasto de Operación, eso es mejora continua. De este modo la empresa 
cumple con su función social, una de las condiciones necesarias mencionadas al principio 
del capítulo, “mantener un ambiente seguro y satisfactorio para el personal, ahora y 
también en el futuro”. 
 
También es importante señalar que estos dos parámetros no son los únicos que se deben 
observar, se ha definido anteriormente un tercero: el Inventario. Los gerentes siempre 
deben tener en mente el impacto de éstos tres parámetros en los resultados de la empresa. 
Vigilar la Utilidad Neta no es suficiente, ésta es solo un indicador en términos absolutos, 
por lo tanto, se presenta la siguiente ecuación en donde se expresa la relación entre los 
indicadores globales de operación y el Retorno Sobre la Inversión (ROI). 
 
Ecuación 2.2. 
ROI = (Throughput – Gastos de Operación) / Inventario 
 
Recuerde que el Retorno Sobre la Inversión es una medida en términos relativos. La 
información que proporciona indica cuánto dinero ha ganado una empresa en un periodo 
dado en relación con lo que ha invertido para obtenerlo. En la ecuación 2.2, se observa que 
la variable que representa la inversión es el Inventario. 
 
En cuanto al Flujo de Efectivo, una medida de supervivencia, las organizaciones deben 
contar con una cantidad suficiente de dinero que les permita hacer frente a sus obligaciones 
a corto plazo, de lo contrario se pueden ver en problemas. 
 
La figura 2.1, pretende ilustrar la relación entre los Indicadores de Operación y los de 
Resultados (Financieros). Anteriormente se dijo que existe más de una forma de expresar 
una misma meta, pues bien, en esta figura se puede apreciar que mientras se aumenta el 
 
14 Ídem, p. 82 
IPN – UPIICSA CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES 
 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 21 
Throughput y se reducen tanto el Inventario como los Gastos de Operación, se incrementan 
simultáneamente tanto la Utilidad Neta como el Retorno Sobre la Inversión y el Flujo de 
Efectivo. 
 
Figura 2.1. Relación entre los Indicadores de Operación y los Indicadores de Resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Goldratt, Eliyahu y Robert Fox. La Carrera; en busca de las ventajas competitivas. 2ª edición en 
español. Ediciones Castillo. México, 2002. p.35 
 
Como se observa, cuando el Throughput se incrementa manteniendo fijos el Inventario y el 
Gasto de Operación, tanto la Utilidad Neta como el ROI crecen, lo mismo pasa con el Flujo 
de Efectivo dado que si aumenta la velocidad del sistema para generar dinero, se obtiene 
dinero más rápidamente. El mismo efecto se obtiene cuando se disminuye el Gasto de 
Operación manteniendo los otros dos indicadores constantes. El Inventario, por su parte, 
solamente impacta directamente sobre el Retorno sobre la Inversión, y sobre el Flujo de 
Efectivo, sin embargo, también ejerce un efecto indirecto en el Gasto de Operación. 
Cuando se reduce el Inventario, se reduce también una serie de Gastos de Operación, tales 
como los gastos asociados con el manejo de Inventario, espacio de almacenamiento, 
mermas, obsolescencia, intereses, etc.. De este modo, al afectar el Inventario al Gasto de 
Operación, afecta también de manera indirecta tanto a la Utilidad Neta, como al ROI y al 
Flujo de Efectivo. La figura 2.2 muestra el impacto indirecto del Inventario en los 
Indicadores de Resultados. 
 
2.4 El mundo de los Costos vs. El mundo del Throughput 
 
A la forma tradicional de administrar las empresas, basada en la Contabilidad de Costos, es 
lo que se conoce como “El mundo de los Costos” en Teoría de Restricciones. Cuando se 
utiliza la Teoría de Restricciones como filosofía de administración para dirigir una 
empresa, entonces se dice que se opera dentro del “Mundo del Throughput”. 
 
El tratar de administrar de acuerdo con ambos al mismo tiempo resulta catastrófico para las 
empresas. Por esta razón se presenta el “Síndrome de fin de mes”. Al principio de mes las 
empresas intentan controlar los costos y por lo tanto, se evitan las horas extras y se 
optimiza el tamaño de los lotes. Al final del mes se manejan las compañías de acuerdo con 
UTILIDAD 
NETA 
THROUGHPUT INVENTARIO GASTOS DE 
OPERACIÓN 
RETORNO SOBRE 
LA INVERSIÓN 
FLUJO DE 
EFECTIVO 
IPN – UPIICSA CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES 
 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 22 
el mundo del Throughput: se hace todo lo posible por embarcar los productos, se 
incrementan las horas extras y se recurre a la expeditación con tal de entregar a tiempo 
algunas cuantas piezas de un pedido urgente. Esta contradicción entre los modos de operar 
genera el llamado “Fenómeno del Palo de Hockey”. La figura 2.3 ilustra este fenómeno. 
 
Figura 2.2. Impacto Indirecto del Inventario en los Indicadores de Resultados 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Goldratt, Eliyahu y Robert Fox. La Carrera; en busca de las ventajas competitivas. 2ª edición en 
español. Ediciones Castillo. México, 2002. p.37 
 
Figura 2.3. El Fenómeno del Palo de Hockey 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 
 
 
 
 
_ + 
TIEMPO 
C
O
ST
O
 / 
PE
D
ID
O
S 
SU
R
TI
D
O
S 
 
 
$ 
 
 +
UTILIDAD 
NETA 
THROUGHPUT GASTOS DE 
OPERACIÓN 
INVENTARIO
RETORNO SOBRE 
LA INVERSIÓN 
FLUJO DE 
EFECTIVO 
GASTOS POR 
MANEJO DE 
INVENTARIOS
IPN – UPIICSA CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES 
 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 23 
Este conflicto surge de dos condiciones necesarias que deben cumplirse para lograr un 
objetivo. Por un lado, se considera que para administrar bien se requiere un buen 
desempeño en cuanto a costos. La otra condición versa que para poder administrar bien, los 
gerentes deben proteger el Throughput. La contradicción se encuentra realmente en los 
supuestos que soportan estas aseveraciones. Según el mundo de los costos, “el único modo 
para lograr un buen desempeño en cuanto a costos es mediante un buen desempeño local 
en todos lados”15. De acuerdo con el mundo del Throughput, “No hay modo de lograr un 
buen desempeño en cuanto a Throughput mediante un buen desempeño local en todos 
lados”16. 
 
Según TOC, el problema medular de las organizaciones es que los gerentes y los sistemas 
que utilizan se basan en la premisa del mundo de los costos. Este paradigma obliga a los 
gerentes a tomar decisiones que los llevan en sentido contrario a la meta de la organización. 
La Contabilidad de Costos es la gran enemiga de la Teoría de Restricciones porque aún 
cuando fue muy útil en sus inicios, ya no es conveniente basar las decisiones de negocios 
en ella. Esto se debe a que las condiciones han cambiado, los supuestos en que se basa la 
Contabilidad de Costos han dejado de ser válidos con el paso de los años.17 
 
Cuando se presenta un conflicto es porque alguien ha llegado a un supuesto defectuoso, los 
conflictos no existen en la realidad, porlo tanto, al corregir el supuesto fallido, el conflicto 
se elimina.18 En este caso, se puede ver que la administración tradicional busca aprovechar 
al máximo cada recurso dentro de la empresa, de lo contrario se considera que se está 
desperdiciando dinero. Se busca tener una planta balanceada en donde todos los recursos 
estén ocupados la mayoría del tiempo para lograr altas eficiencias. Las mediciones se 
basan en los resultados locales, la productividad se mide en términos de piezas por hora, 
metros por día, toneladas por mes, etc. 
 
Por su parte, la Teoría de Restricciones considera que una planta donde todos trabajan todo 
el tiempo es muy ineficiente y que no se debe buscar balancear la capacidad, sino el flujo 
del material a través de la planta. Por productividad se entiende todas aquellas acciones 
que acerquen a la empresa a lograr su meta. 
 
Comparación: 
Un ejemplo de las implicaciones entre administrar de acuerdo con el mundo de los costos 
contra el mundo del Throughput es el siguiente. 
 
En el cuadro 2.2, se muestra un Estado de Resultados Global y otro por Producto. Este 
ejemplo ha sido tomado de un libro de Contabilidad de Costos. Con él, el autor intenta 
destacar la importancia de la contabilidad de costos como una rama de la contabilidad 
general que sirve para tomar mejores decisiones. 
 
 
 
15 Goldratt, Eliyahu. Cadena Crítica. Ediciones Castillo. México. 2000, p 102 
16 Ídem. 
17 Srikanth, Mokshagundam y Michael Umble. Synchronous Management Volume One. The Spectrum 
Publishing Company. U.S.A. 1997, p. 35-36 
18 Goldratt, Eliyahu. Cadena Crítica. Ediciones Castillo. México. 2000, p 100 - 101 
IPN – UPIICSA CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES 
 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 24 
Cuadro 2.2. Comparación entre un Estado de Resultados Global y otro por Productos 
 
MANUFACTURERA S.A. 
Estado de Resultados condensado por el periodo del 1 al 31 de enero de 2004 
 Ventas Netas $1’000,000 
Menos Costo de Ventas $ 600,000 
 Utilidad Bruta $ 400,000 
Menos Gastos de Operación $ 275,000 
 Gastos de Venta $150,000 
 Gastos de Administración $100,000 
 Gastos Financieros $ 25,000 
 Utilidad Neta $ 125,000 
 
 
MANUFACTURERA S.A. 
Estado de Resultados condensado por el periodo del 1 al 31 de enero de 2004 
 Total Artículo “A” Artículo “B” 
 Ventas Netas $1’000,000 $500,000 $500,000 
Menos Costo de Ventas $ 600,000 $250,000 $350,000 
 Utilidad Bruta $ 400,000 $250,000 $150,000 
Menos Gastos de Operación 
 Gastos de Venta $150,000 $ 50,000 $100,000 
 Gastos de Administración $100,000 $ 20,000 $ 80,000 
 Gastos Financieros $ 25,000 $ 5,000 $ 20,000 
 Total $275,000 $ 75,000 $200,000 
 Utilidad (o pérdida) Neta $125,000 $175,000 $ -50,000 
Fuente: Adaptado del libro Contabilidad de Costos. 6ª edición, del autor Ortega Pérez de León. 
 
En el Estado de Resultados de la parte superior del recuadro se muestra el resultado global 
de la empresa, mientras que en el segundo Estado (en la parte inferior) se muestra además 
del Global, el Estado de Resultados para cada artículo producido por ésta. 
 
La Utilidad Neta de la empresa es de $125,000, sin embargo, de acuerdo con la 
contabilidad de costos, solamente uno de sus productos le genera ganancias, el otro le 
origina pérdidas. 
 
¿La empresa debe dejar de producir el artículo B porque éste le origina pérdidas? La 
decisión no es tan clara como pudiera parecer. En el mundo de los costos el objetivo es 
controlar los costos, así que si un producto representa una pérdida debe ser eliminado del 
catálogo de productos. 
 
¿Qué pasa si se elimina el artículo B? La empresa deja de ganar $500,000. Sin embargo, es 
muy difícil que deje de gastar los $550,000 que originan la aparente pérdida. Para lograrlo, 
la empresa tendría que despedir (no reubicar) a todos los empleados que intervienen en el 
proceso de producción, directa o indirectamente, en la venta y administración del producto 
y los gastos financieros asociados. Se deberá deshacer de toda la maquinaria utilizada, así 
como del equipo de transporte, mobiliario y equipo de oficina actualmente asignado al 
artículo B. Si paga renta por la planta o los almacenes deberá buscar locales más pequeños 
para pagar menos renta en un lugar donde pueda producir y almacenar el artículo A. 
 
IPN – UPIICSA CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES 
 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 25 
Si la empresa no puede deshacerse de la parte de su planta que produce el artículo B, los 
gastos divididos entre los dos artículos pasarán íntegramente al artículo A. El costo de 
producción del artículo A se incrementará y la empresa intentará compensar con volumen. 
Si la demanda para ese artículo no soporta ese incremento en la oferta, la empresa 
acumulará inventarios con la finalidad de no tener una planta ociosa, la premisa es que 
“eventualmente todo se venderá”. ¿Qué pasa si no sucede? El ciclo de vida de los productos 
cada vez se acorta más, los gustos y las preferencias cambian y la competencia introduce 
nuevos productos tan rápido como puede. Si la empresa sigue fabricando un producto que 
no se vende en las cantidades producidas estará perdiendo dinero realmente. La situación se 
complica aun más cuando la empresa tiene un convenio sindical o sigue una filosofía 
empresarial que le impide despedir personal. 
 
Si la empresa no puede deshacerse de su personal, edificios, maquinaria, cuando elimina un 
producto y no puede garantizar que su artículo A pueda ofrecer ganancias al menos igual a 
los $500,000 generados por el producto B, entonces tendrá capacidad excesiva. En el 
mundo del Throughput, se busca proteger el Throughput, por lo tanto la decisión de dejar 
de producir el artículo B sólo se tomaría si el mercado del producto A soportara el 
incremento en la oferta de dicho artículo o si la flexibilidad de los recursos fuera tal que 
permitiera producir otro artículo que generara mayor utilidad utilizando los mismos 
recursos. 
 
Estas diferencias de enfoques se deben al concepto de costo unitario de producto. Dentro 
del propio entorno de la contabilidad de costos hay opositores a las técnicas tradicionales de 
determinación del costo unitario. Estos opositores han puesto de manifiesto lo absurdo de la 
contabilidad de costos, desde hace más de cincuenta años se han criticado severamente sus 
métodos, y como respuesta han surgido métodos alternativos que pretenden ser menos 
absurdos. Las dos técnicas que han tenido mejor aceptación son la de Costeo Basado en la 
Actividad y el Costeo Directo. 
 
La Teoría de Restricciones coincide con la técnica de Costeo Directo en el supuesto de que 
los costos fijos no deben formar parte del costo unitario. En TOC, todos los costos fijos (de 
hecho no se hace distinción entre gastos directos o indirectos) forman parte del Gasto de 
Operación. El costo de un producto se basa solamente en la materia prima y las piezas 
compradas que se utilizan en él. En la técnica de Costeo Directo se contabiliza como costo 
unitario la suma de todos los costos variables, siendo el principal de éstos el costo de la 
materia prima. 
 
Si los Gastos de Operación de una compañía son, básicamente, fijos, la única manera de 
lograr una mayor utilidad es aumentando el Throughput. Si una planta tiene capacidad 
excesiva, y tiene utilidad, cualquier artículo que venda por una cantidad superior al costo de 
la materia prima utilizada en él, le proporcionará ganancia. 
 
En general, una organización que mediante determinado volumen de ventas de un artículo 
dado, logra cubrir sus Gastos de Operación y el costo de la materia prima, y cuenta con 
capacidad adicional, puede vender sus productos adicionales prácticamente al costo de la 
materia prima. 
 
IPN – UPIICSA CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES 
 
 
José Ramón Rodríguez Uribe 26 
De este análisis se deriva una tercera implicación de administrar de acuerdo con el mundo 
de los costos. Supongamos que la empresa