1318-2006-UPIICSA-MAESTRIA-sanchez-alvarado-fernando

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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL 
 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA 
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
ADMINISTRATIVAS 
 
 
SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E 
INVESTIGACIÓN 
 
 
 
PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 
PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE 
DESARROLLO DE SISTEMAS. 
 
 
T E S I S 
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE 
M A E S T R O E N C I E N C I A S 
CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN 
P R E S E N T A : 
FERNANDO SÁNCHEZ ALVARADO 
 
 
 
 
 
Para Blanca 
 
 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS 
________________________________________________________________________________ 
 
 
El Trabajo de Investigación siempre es un reto, y para hacerle frente, se requiere tener una 
sólida preparación mental que permita concentrarse en forma sostenida por días, semanas; a veces 
meses e incluso años. De la misma forma, es importante tener la convicción de que se cumple una 
meta al plasmar un ideal. Este juego de conocimiento y valores hace posible la terminación de un 
trabajo de investigación. 
 
El camino que se sigue para recopilar y luego conjuntar ideas y escribirlas implica realizar, en 
más de una ocasión una especie de práctica de prueba y error; otras veces, es indispensable el manejo 
preciso e inmediato de conceptos, y todo ello lleva a conseguir una sensación de que las cosas toman 
un cauce lógico y consistente. Es entonces cuando se toma plena conciencia de que esta labor es más 
consecuente si se tiene el soporte de las personas idóneas, en los momentos y en los lugares que se 
necesitan. 
 
Es por ello que agradezco a Dios, a mi padre Luis, a mi madre Guadalupe, y al Instituto 
Politécnico Nacional, porque todo lo que soy es gracias a ellos. 
 
La confianza en mi forma de redactar, pero sobre todo el inquisitivo rigor metodológico, 
necesario en este tipo de empresas, me motiva a agradecer la labor de Guillermo Pérez Vázquez al 
asesorarme en muchas situaciones académicas y de mi vida personal, pero sobre todo por su dirección 
en la presente tesis. 
 
El sincero cariño y la credibilidad de Blanca Margarita Díaz Téllez en mi persona y en mi trabajo 
enriquece mi vida y fue mi principal motivación para retomar y concluir el presente trabajo. Agradezco 
también el ánimo de todos mis amigos que me hicieron sentir en todo momento que compartimos con 
la frescura y actitud positiva que los distingue: 
 
Por ello agradezco a Ivonne Castañeda Patiño, Maricela Amador Ríos, Karina Cabrera Castro, Ana Laura 
Rivera Espinosa, Jessica Yolanda Duran Olgin, Fides Niño Vega, Norma Magallanes Arriaga, Xavier 
Murguía Morales, Arturo Montaño Pérez, Juan Manuel Román Huerta, Raúl Díaz Ramírez, Víctor Manuel 
Carapia Sadurni, Erick Jair Wiechmann Villatoro (qepd), René Meneses Sánchez, Ludwig Guevara 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
Morales, quienes sin saberlo aportaron muchos detalles importantes a este trabajo, los cuales se 
derivaron de muchas y amenas charlas. De igual forma agradezco a quienes conforman un soporte muy 
importante en mi vida, mi familia: Guadalupe, Bertha, Patricia, Felipe, Sergio, Alejandra, Paola, Luis 
Sergio y Edgar. 
 
 Considero muy importante mencionar que, una parte de la presente investigación fue 
desarrollada bajo mi supervisión, pero fue realizada directamente por mis alumnos de la Escuela 
Bancaria y Comercial por ello, agradezco a Silvia Cervantes Serna, Zabdi Lizbeth Chabolla González, 
Claudia Luna Lozada, Thania Moreno Villavicencio, Francisco Mohabbet Cervantes Moreno, Fernando 
Vilchis Rivero y José Luis Wals Jara. 
 
No puedo dejar de mencionar que, en un momento del tiempo, en una cierta etapa, un par de personas 
influyeron decisivamente en mi vida, y fueron, aunque de una manera muy indirecta, piedra angular de 
esta tesis. Me refiero a José Alberto González García y a Jorge Daniel Bautista Cárdenas a quienes 
agradezco por enseñarme y por hacerme vivir en carne propia muchas situaciones que me impulsaron a 
estudiar, documentar y buscar opciones para administrar los recursos con los que se cuenta. 
 
Antes de finalizar quiero agradecer a dos personas muy trascendentes en mi diario y cotidiano vivir 
durante los últimos tres años, a Octavio Mancilla González por esa mesurada y correcta forma de 
expresar claramente las ideas, y a Everardo Rodríguez Caro por tantas frases, tan jocosas, y al mismo 
tiempo tan ciertas y que son mencionadas en el momento más adecuado. A ambos les agradezco por 
todas y cada una de las ocasiones que me auxiliaron y permitieron poder cumplir con mis actividades 
académicas y por todas las enseñanzas en el plano profesional. 
 
Para concluir reitero mi sincera gratitud a Dios porque a cada paso dado ha cuidado todos los detalles 
para poder llevar a cabo una obra seria y bien estructurada. 
 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
 
 
 
CONTENIDO 
________________________________________________________________________________ 
 
RELACION DE CUADROS , GRÁFICAS E ILUSTRACIONES.............................................. 1 
SUMARIO …….....................................................................................................…………….. 2 
SUMMARY ….....................................................................................................……………… 3 
INTRODUCCIÓN................................................................................................................ 4 
CAPÍTULO I. LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS …………………………........................... 6 
I.1 El proyecto y sus características ……………………………………………………………………….. 6 
I.1.1 Situación del problema a resolver mediante el proyecto …………………………………... 6 
 I.1.2 Identificación del propósito y objetivos del proyecto …………………………….. 7 
I.1.3 Diferencias entre la producción en serie y la producción por proyecto….... 7 
 I.2. La Administración de Proyectos …………………........................................................ 8 
I.2.2 Determinación preliminar de Recursos .………………………………………………. 8 
 I.3. El proceso administrativo aplicado al desarrollo de sistemas de software ............... 9 
 I.3.1. Planeación ………………......................................................................... 10 
 I.3.2. Organización …................................................................................... 12 
 I.3.3. Dirección …………………......................................................................... 15 
 I.3.4. Control ……..…..................................................................................... 16 
I.3.4.1 Supervisión de actividades concluidas ……………………………………………… 17 
I.3.4.2 Supervisión semanal de actividades………………………………………………….. 17 
I.3.4.3 Análisis del avance económico del proyecto………………………………………. 17 
I.3.4.4 Revisión del avance del proyecto con el área directiva ………………………. 18 
 I.4 Proceso General de Solución de Problemas ……………………………………………………….. 18 
CAPÍTULO II. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL....................................................... 20 
II.1 Organización y estructura organizacional ………………………………………………………...20 
II.1.1. Definición de estructura organizacional…………………………………………….. 20 
II.2. Vertientes alternas de estructura……………………………………………………………………. 23 
II.3 Conformación del equipo de trabajo ……………………………………………………………….. 30 
II.3.1 El administrador del proyecto …………………………………………………………... 30 
 II.3.2 El Equipo de trabajo ………………………………………………………………………... 31 
II.3.3 Comité de validación.……………………………………………………………………….. 32 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
 
CAPÍTULO III. EL ENTORNO DE LOS PROYECTOS DE SOFTWARE EN MÉXICO ………….. 33 
III.1. Las transformaciones Económicas y sus Repercusiones laborales .....................…. 34 
 III.2. Problemas comunes en la Adm. de Proyectos de Software ................................. 39 
 III.2.1 Definición de requerimientos inadecuada. …………………………………………. 40 
 III.2.2 Planeación Inadecuada ……………………………………………………………………. 40 
 III.2.3 Habilidades técnicas deficientes. ………………………………………………………. 40 
III.2.4 Falta de trabajo en equipo ………………………………………………………………. 41 
III.2.5 Insuficiente supervisión del avance ………………………………………………….. 41 
 III.3. La Crisis del Software: Panorama del Origen del Problema .................................. 41 
 III.3.1 Factores que influyen ……………………………………………………………………... 43 
CAPÍTULO IV. HISTORIA DE LOS CICLOS DE DESARROLLO DE SOFTWARE………………. 46 
 IV.1. Modelos de desarrollo de software ..................................................................... 46 
 IV.1.1. Modelo del ciclo de desarrollo en cascada ............................................ 48 
 IV.1.2.Desarrollo evolutivo …………………………….............................................. 50 
 IV.1.3. Modelo del ciclo de desarrollo en espiral ........................................…… 51 
 IV.2.- Características del proceso unificado de desarrollo de software........................… 53 
 Cuadro comparativo de modelos de desarrollo. ............................................... 55 
IV.3 El Modelo de Proceso de Software de la Asociación Mexicana de Calidad en 
Ingeniería de Software ................................................................................................ 57 
CAPÍTULO V. PROPUESTA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA UNA EMPRESA 
DE SERVICIOS DE DESARROLLO DE SISTEMAS. ……………………….……………….…... 63 
 V.1. La propuesta ………………………………………………………………………………………………... 64 
V.1.1 Caso: Expansión ………………………………………………………………………………. 65 
V.1.2 Caso: Contracción ……………………………………………………………………………. 66 
V.2. Desarrollo de sistemas con orientación funcional o estructurada…………………………. 68 
V.3. Desarrollo de sistemas con orientación a objetos………………………………………………. 70 
V.4. Intenciones competitivas en la compensación…………………………………………………… 75 
 
CONCLUSIONES............................................................................................................. 77 
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................. 79 
 
ANEXOS 
 A: Investigación acerca de la demanda de software en la Ciudad de México en el 2006 81 
 B: El modelo de asignación de tareas de Investigación de Operaciones……………………… 97 
 
 
 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
1 
 
 
 
RELACION DE CUADROS, GRÁFICAS E ILUSTRACIONES 
________________________________________________________________________________ 
 
 
Fig. I.1 Proceso Global de la Administración de Proyectos ………………………………………………………………………………. 9 
Fig. I.2 Proceso General de Solución de Problemas…………………………………………………………………………………………. 18 
Fig. II.1 Ventajas y Desventajas del proyecto puro ……………………………………….………………………………………………… 23 
Fig. II.2 Ventajas y Desventajas del proyecto funcional ………………………………………………………………………….……….. 24 
Fig. II.3 Estructura Matricial …………………………………………..……………………………………………………………………………… 25 
Fig. II.4 Ventajas y Desventajas del la estructura matricial ………………………………………………………………………………. 26 
Fig. II.5 Estructura unidad/equipo …………………………………………………………………………………………………………………. 26 
Fig. II.6 Modelo mecánico versus modelo orgánico …………………………………………………………………………………………. 28 
Fig. II.7 Condiciones propicias para aplicar el modelo mecanicista y el orgánico ………………………………………………… 29 
Fig. II.8 Estructura Organizacional Híbrida ……………………………………………………………………………………………………… 30 
Fig. III.1 Fuerza de trabajo de Estados Unidos en las economías agraria, industrial y de la información…………………. 34 
Fig. III.2 Monto del presupuesto que se destina al pago del personal por sector (Elaboración propia) …………………… 35 
Fig. III.3 Proyectos de desarrollo de software por sector en la ciudad de México (Elaboración propia Abril 2006) …… 36 
Fig. III.4 Distribución de proyectos de desarrollo de software en el sector Servicios en la ciudad de México ………….. 37 
Fig. III.5 Enfocándose en las Causas Raíz los síntomas se eliminan ……………………………………………………………………. 43 
Fig. III.6 Flujo de la Investigación (Elaboración propia) …………………………………………………………………………………… 45 
Fig. IV.1 Ciclo de Desarrollo en Cascada …………………………………………………………………………………………………………. 48 
Fig. IV.2 Ventajas y Desventajas del modelo en cascada (Elaboración propia) ……………………………………………………. 49 
Fig. IV.3 Ciclo de Desarrollo de Espiral ……………………………………………………………………………………………………………. 52 
Fig. IV.4 Ventajas y desventajas del modelo de Espiral ……………………………………………………………………………………. 53 
Fig. IV.5 Cuadro comparativo de modelos de desarrollo (Elaboración propia)………………………………………… 55 
Fig. IV.6 Evolución del Modelo Normativo ………………………………………………………………………………………………… 57 
Fig. IV.7 Historia de MoProSoft (proporcionado por la AMCIS) ………………………………………………………………. 58 
Fig. IV.8 Niveles de capacidad por proceso ……………………………………………………………………………………………………… 59 
Fig. IV.9 Modelo MoProSoft (Proporcionado por la AMCIS) ……………………………………………………………………………….. 62 
Fig. V.1 Célula laboral (Diseño Propio) …………………………………………………………………………………………………………… 64 
Fig. V.2 Célula laboral en Expansión ……………………………………………………………………………………………………………… 65 
Fig. V.3 Célula laboral en Contracción …………………………………………………………………………………………………………… 66 
Fig. V.4 Estructura del Equipo de Desarrollo …………………………………………………………………………………………………… 67 
Fig. V.5 Diagrama de flujo de información del proceso de análisis estructurado …………………………………………………. 69 
Fig. V.6 Flujo del análisis orientado a objetos …………………………………………………………………………………………………. 71 
Fig. V.7 Flujo del diseño orientado a objetos…………………………………………………………………………………………………… 73 
Fig. V.8 Flujo de infraestructura ……………………………………………………………………………………………………………………. 74 
Fig. V.9 Intenciones competitivas de compensación ………………………………………………………………………………………… 76 
 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
2 
 
 
 
SUMARIO 
________________________________________________________________________________ 
 
 
El propósito de este trabajo es mostrar a los administradores que las empresas desarrolladoras 
de software requieren una estructura organizacional distinta a las tradicionales, debido a la naturaleza 
intrínseca de este tipo de empresas, esto puede ayudarlo a administrar mejor las complejidades y retos 
asociados con el trabajo en las organizaciones de nuestro tiempo; por ello se considera importante que 
el administrador contemporáneo posea un conocimiento práctico delas estructuras organizacionales 
mixtas y orgánicas, porque con este conocimiento puede colocar las bases de la adaptación de la 
empresa que administra a los constantes cambios que sufre el ambiente en el que la empresa misma se 
encuentra. De hecho una parte significativa del trabajo de los administradores es emplear las continuas 
mejoras que se derivan de las investigaciones acerca de las estructuras organizacionales, dichas 
mejoras constituyen herramientas que ayudan a incrementar la productividad de la organización, y con 
ello la habilidad de una organización para lograr sus metas. 
 
 
Ciertamente, la estructura minimiza la improvisación, ya que no cambia frecuentemente, 
además, mediante la estructura se logra la impersonalización de la organización, sin embargo es 
pertinente enfatizar que los trabajadores no deben ser considerados como parte de la maquinaria, las 
personas no son tuercas, ni tornillos, y está demostrado que el factor humano es muy trascendente 
para la correcta operación de cualquier empresa. 
 
 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
3 
 
 
SUMMARY 
________________________________________________________________________________ 
 
 
The purpose of this work is to show managers that software companies require an 
organizational structure distinct from traditional ones. Due to organizations' nature, this starting point 
can support better management of complexity and challenges associated with the activities in 
companies through these modern times. That is why I consider important for managers to develop field 
and practical knowledge of mixed and organic organizational structures, since this can form solid bases 
for a good adaptation to the constant changes that common companies suffer due to the prevailing 
environment. In fact, a big percentage of manager's job is to apply the ever changing improvements 
born from investigations. Such improvements constitute the tools that increase organization effectivity 
and go with the hability to achieve the organization's goals. 
 
 
Actually structures make improvisation difficult since they doesn't change frequently, they 
achieve that the organization doesn’t depend on workers, just in its structures. Nevertheless it is 
pertinent to emphazise the fact that workers must not be considered as parts in the machinery, people 
are neither nuts nor screws, and it has been demonstrated that human factor is quite trascendental for 
the correct operation of any company. 
 
 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
4 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
____________________________________________________________________________________ 
 
La incertidumbre de la economía y las constantes modificaciones que sufre el país y el mundo 
debido a la globalización, acompañada de la constante amenaza de crisis, afecta a nuestra sociedad en 
muchos aspectos. Es claro que el desarrollo de sistemas de software, es un fiel reflejo de esta situación, 
e incluso podemos afirmar que también pasa por su propia crisis. De hecho, gran parte de las 
organizaciones, empresas, y áreas de sistemas que se dedican a desarrollar aplicaciones de software de 
mediano y gran tamaño, se encuentran inmersas dentro de una “Crisis del software”, la cual se 
caracteriza porque los tiempos de entrega y los presupuestos (tiempo y dinero) son comúnmente 
excedidos, ya que no están basados en estimaciones reales; además la calidad del producto no es la 
que se espera si los tiempos de entrega son muy comprometidos. 
 
La presente Tesis tiene el objetivo de proponer una estructura organizacional para el tipo de 
empresa dedicada al desarrollo de proyectos de software, para ello, este trabajo se estructura en cinco 
capítulos. El capítulo uno trata de la administración de proyectos y de cómo se aplica el proceso 
administrativo al desarrollo de software, así mismo se hace mención de los problemas más comunes 
que se presentan en la Administración de Proyectos de software, los cuales se describen mas a detalle 
en el tercer capítulo. Por otra parte, en el segundo capítulo, se recopilaron algunos conceptos de 
organización y estructura organizacional, y se describen varias estructuras organizacionales, con 
cuadros que muestran las ventajas y desventajas de cada uno. 
 
En el capítulo tres se proporciona un panorama general del entorno nacional de las empresas 
desarrolladoras de sistemas de información, se detallan algunas de las situaciones en las que operan 
este tipo de organizaciones, enfocándose en los problemas más comunes que se presentan. 
 
 La razón de ser del capítulo cuatro es que la tecnología es otro de los factores contextuales que 
explica la estructura organizacional, y se pretende describir las diferentes formas en las que la gente se 
ha organizado para generar aplicaciones tecnológicas, es decir la forma en que las personas se 
organizan para crear tecnología, por ello en este capítulo se presenta una síntesis de los modelos o 
enfoques que guían el proceso de desarrollo de software, considerándose el tradicional ciclo de vida o 
modelo en cascada, el proceso de desarrollo evolutivo, y el modelo basado en componentes el cual, 
dicho sea de paso, fomenta la reutilización de software. En este capítulo, también se describe el modelo 
de proceso de desarrollo de software, conocido como MOPROSOFT, modelo mexicano. 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
5 
 
 Finalmente, en el capítulo cinco se propondrá una alternativa para organizar a los recursos 
humanos, con la cual se espera reducir gran parte la problemática actual, buscando lograr la sinergia 
del equipo desde la estructura misma, al conjuntar, bajo ciertas circunstancias, los intereses de los 
directivos y trabajadores. 
 
Para la elaboración de la propuesta se eligió un marco teórico, de tal manera que, a medida 
que el lector avance en la lectura de esta tesis se podrá percatar que, una de las obras que más influyó 
en el presente trabajo es, Organizaciones: Estructura y proceso de Richard Hall, obra en la cual en su 
cuarto capítulo se describen los factores contextuales que afectan la estructura organizacional; es por 
ello que es pertinente enfatizar que cada capítulo del presente trabajo trata de explicar tres de los 
cuatro factores contextuales: Entorno, tecnología y tamaño. 
 
 Por lo que respecta al factor cultura (o estilo cultural de la organización) podemos mencionar 
que, en estos tiempos en donde la competencia global ha impulsado la tendencia en las organizaciones 
a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades, culturas e 
incluso subculturas, muy frecuentemente ha dado por resultado que los integrantes de los grupos de 
trabajo lleguen a diferir profundamente en cuanto a sus antecedentes, formación académica, 
expectativas, creencias, etc; por ello cabe mencionar que, ciertamente las organizaciones son afectadas 
por la cultura y el ambiente en donde están localizadas, en la misma forma que se ven afectadas por 
los factores de tamaño y tecnología, sin embargo el tratamiento de este tema queda fuera de los 
límites del presente trabajo, ya que esto constituye por sí mismo otro temade tesis y lo que se 
pretende es fijar ciertas variables para poder generar el ambiente de investigación, como dirían los 
economistas “Ceteris Paribus” (Término en latín usado en el análisis económico para variar un factor 
mientras que el resto de factores se mantienen constantes). Sin embargo, muy someramente podemos 
comentar al respecto que, la flexibilidad será un factor esencial en estos casos. El respeto a las 
diferencias nacionales y culturales tiende a rendir dividendos. 
 
 
 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
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CAPITULO UNO 
________________________________________________________________________ 
LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 
 
“La administración es, más que un concepto, una forma de vida. Internarse en ella es descubrir 
que podemos cambiar la forma en que se nos ha enseñado a pensar y aprender a crear 
conscientemente a través del tiempo.”1 
 Henry Mintzberg. 
 
La administración puede ser vista como un instrumento para llegar a un objetivo: Ser más 
eficientes. Se busca generar, incrementar y mantener el valor para la empresa, la administración busca 
mejores rendimientos, incrementar la productividad, mejorar la relación costo-beneficio. Para poder 
lograr esto, dentro del entorno de las empresas de servicios que trabajan por proyecto, se considera 
muy importante establecer la definición de proyecto y sus diferencias con la producción en serie. 
 
I.1 El proyecto y sus características 
DEFINICIÓN DEL PROYECTO 
Un proyecto puede definirse como una serie de actividades relacionadas entre sí, que por lo 
común y cuyo desempeño requiere un periodo significativo. Un proyecto debe estar orientado a un 
objetivo, debe tener una fecha de inicio y terminación, así como una secuencia de actividades. Dicho 
proyecto es tá limitado en cuanto al uso de recursos y presupuesto para su aceptación, ya que involucra 
mucha gente y/o áreas funcionales de la organización y el resultado final debe ser un producto y/o un 
servicio. Aunque existe un riesgo durante su ejecución2. 
 
I.1.1 Situación del problema a resolver mediante el proyecto 
 
La situación puede ser descrita a partir de un enunciado corto, claro y preciso que pueda ser 
interpretado por las personas involucradas, que informe sobre todo lo que se debe hacer así como la 
fecha de cuando el proyecto deberá ser completado o finalizado y mencione en todo caso al 
responsable o líder del proyecto. 
 
1 http://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg Fecha de Acceso 17-Abril-2006 
2 Quality And Productivity, “Proceso de Desarrollo de Software de Sofftek”, Softtek Educación en Tecnología, 
México, Pág. 3 y Praxis, “Manual Administración de Proyectos de Software”, Ed. Praxis, versión 1.0 Año 1999 
Pág. 2 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
7 
I.1.2 Identificación del propósito y objetivos del proyecto 
 
 Al iniciar un proyecto se debe definir una meta clara, que permita saber cuál es el resultado 
final deseado y su alcance. La definición de la meta debe ser un enunciado por escrito, que permita 
asegurar que todos están entendiendo lo mismo. La meta deber ser específica, medible, realista y 
definida en términos de tiempo y costo, debe estar de acuerdo con los objetivos de la alta dirección y 
con la misión de la Institución. 
 
Una vez identificado cuál es la meta del proyecto, es posible definir cuáles son los objetivos del 
mismo. Los objetivos son enunciados más precisos que aclaran la meta y orientan la acción. 
Representan grandes componentes del proyecto que tendrán que ser completados a través de una serie 
de actividades. 
 
Mediante la especificación de objetivos se comienza a ver el proyecto en términos de sus 
grandes componentes, lo que ayuda a la toma de decisiones y a la comprensión por parte de los otros 
integrantes del equipo. 
 
I.1.3 Diferencias entre la producción en serie y la producción por proyecto. 
 La producción en serie se caracteriza por producir un número determina do de piezas iguales, 
bajo un mismo procedimiento, y por su parte en la producción por proyecto se producen piezas muy 
específicas tales como supercomputadoras, locomotoras, barcos, aviones, edificios y sistemas de 
software.3, por ello la forma en la que se organizan tanto las tareas como a las personas que las 
desempeñan debe estar acorde a las características intrínsecas de las actividades a realizar. 
 
Configuración por Proyecto. Producción generalmente de productos únicos de cierta 
complejidad que requieren gran cantidad de insumos. Estos deben fabricarse en un lugar definido 
debido a que es difícil o casi imposible transportarlos una vez terminados. Como resultado, y a 
diferencia de cualquier otro proceso productivo, los recursos que comprende deben trasladarse al lugar 
de operación, ya que aquí no existe flujo del objeto de trabajo, sino que son los recursos técnicos y 
humanos quienes acuden al lugar de trabajo. Las actividades y recursos se gestionan como un todo. Su 
coordinación adquiere carácter crítico. Existe un gran interés por el control de los costos y las fechas de 
terminación. 
 
3 Chase Aquilano, “Administración de la Producción y de Operaciones” Mc Graw Hill 10ª. Ed. Méx. 2005 Pág. 74 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
8 
I.2 La Administración de Proyectos 
 
“La Administración de proyectos puede definirse como planeación, dirección y control de 
recursos (personas equipo, material) para cumplir las restricciones técnicas de costos y de tiempo de un 
proyecto”.4 
 
“La Administración de proyectos es el proceso cuya función principal es la de dar el seguimiento 
adecuado a las actividades que se establecen, organizando éstas de acuerdo a una secuencia lógica y 
asignándoles los recursos y costos necesarios para su ejecución que permitan el logro de los objetivos 
planteados en el proyecto.” 5 
 
La administración de proyectos trata de proporcionar una serie de métodos y/o técnicas 
basadas en los principios de la administración, que sirvan como base para la planeación, estimación y 
control de los proyectos, involucrando el establecimiento de objetivos claros y precisos, la secuencia de 
actividades que tendrán que completarse, la organización e integración de los recursos materiales, 
humanos y financieros al plan del proyecto y seguimiento del mismo para realizar los ajustes conforme 
se vayan detectando las desviaciones, lo cual constituye el principio de la planeación estratégica. 
 
La primera etapa que se vislumbra para poder realizar la administración del proyecto es la 
investigación preliminar, en donde se busca identificar riesgos potenciales y tratar de mitigarlos. Al ser 
una etapa temprana en el ciclo de vida del proyecto tendrá que enfocarse a obtener información 
general y valiosa sobre éste, a fin de que sirva para describir la situación del problema, la dirección u 
orientación del proyecto y la identificación de suposiciones y riesg os asociados con el mismo. 
En la mayoría de las situaciones esta etapa es subestimada debido a la dificultad que implica 
tanto definir la meta ylos objetivos del proyecto como identificar los problemas. En el capítulo cuatro se 
describen varias formas de llevar a cabo un proyecto, usando gráficas. 
 
I.2.1 Determinación preliminar de recursos 
Aunque es una etapa aún temprana para estimar adecuadamente los recursos que deberán 
usarse, deberá considerarse realizar una lista, aunque posteriormente en la elaboración del plan tenga 
que ajustarse. 
 
Los recursos no solamente se refieren a dinero sino también deben considerar los recursos 
humanos, materiales y el capital financiero que requiera el proyecto. La lista deberá de responder a las 
interrogantes ¿quién?, ¿cuándo?, ¿cuántos? ¿por cuánto tiempo?, ¿En dónde? 
 
4 Chase, Aquilano, “Administración de Operaciones”, Mc Graw Hill. 10a edición. México. 2001, Págs. 165-168 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
9 
I.3 El proceso administrativo aplicado al desarrollo de sistemas de software 
 
La figura I.1 proporciona una visión global de la administración de proyectos. En la parte 
superior izquierda de la figura, se muestra el inicio del proceso a través de la solicitud de propuesta 
elaborada por el cliente, también se muestran las principales fases de la administración de proyectos: 
Planeación, Organización, Dirección y Control. También en la parte superior se representa al equipo que 
lleva a cabo la administración de proyectos, y en la parte inferior al soporte corporativo como el entorno 
en el cual se desarrolla el proyecto. El equipo se presenta tanto en la Organización como en la dirección 
ya que se pretende que sea un equipo autodirigido. 
 
El cliente es a quien se considera como la fuente de la solicitud de propuesta, esta solicitud 
marca el inicio del proyecto y usualmente especifica lo que el cliente necesita y también los criterios que 
se utilizarán para evaluar la propuesta que se entregue. 
 
Visión Global de la Administración de Proyectos 
 
Fig. I.1 Proceso Global de la Administración de Proyectos (Diseño Propio) 
 
Es común que el cliente no genere una solicitud de propuesta por escrito y que además éste 
sea extremadamente superficial. En este caso se deberá escribir y detallar la solicitud de propuesta 
antes de comenzar la fase de planeación debido a que la eficiencia de esta fase dependerá en gran 
parte de los datos de entrada que recibe. 
 
 
5 Praxis, “Manual Administración de Proyectos de Software”, Ed. Praxis, versión 1.0 Año 1999 Pág. 8 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
10 
I.3.1 PLANEACION 
La fase de planeación comienza con la determinación de requerimientos, los que servirán de 
guía para elaborar el plan de proyecto que a su vez servirá de base para elaborar la propuesta. La 
planeación recibe retroalimentación de la fase de supervisión, ya que es ahí donde verificamos que el 
proyecto avance de acuerdo a lo establecido en la planeación.6 
 
Requerimientos 
 
“Un requerimiento es una condición o capacidad que debe cumplir el software solicitado por el 
usuario para resolver un problema o alcanzar un objetivo. Las definiciones de los requerimientos son 
generadas por el cliente, el desarrollador de sistemas es por lo tanto un receptor en lugar de la fuente 
original de estas definiciones (sin embargo, puede definir y proponer estos con base en las necesidades 
del cliente y su experiencia). Los requerimientos asignados al software son la principal entrada para 
desarrollar el plan del proyecto. 
 
Los requerimientos pueden estar relacionados con sistemas completamente nuevos o con 
actualizaciones de sistemas existentes. El cliente a menudo tiene dificultades para expresar estos 
requerimientos en forma completa y consistente, especialmente cuando los sistemas son nuevos”7. 
Plan del Proyecto 
 
Para poder realizar una planificación efectiva y ejecutar un proyecto complejo puede ser de 
ayuda el visualizar el proyecto como un conjunto de metas con una serie de objetivos bien definidos. 
Cada objetivo debe tener un número discreto de actividades, las cuales definen el trabajo o las tareas 
que deben realizarse y en que orden, para alcanzar los objetivos. Estas deben ser formuladas y 
especificadas de tal forma que puedan ser fácilmente medidas y su cumplimiento fácilmente verificable. 
 
El plan del proyecto tiene cuatro elementos esenciales. Estos elementos son: La descripción del 
proyecto, la descripción de las actividades, el presupuesto del proyecto y el análisis de riesgo. 
 
Entre los objetivos del plan de proyecto se encuentran los siguientes: 
• Permitir que los miembros del equipo, incluyendo al nuevo personal asignado, comprendan las 
características esenciales del proyecto. 
• Proveer a la administración de la empresa un entendimiento del proyecto 
• Transmitir al cliente las características esenciales del proyecto, como fueron percibidas e 
implementadas por el equipo de trabajo. 
 
6 Quality And Productivity, “Proceso de Desarrollo de Software de Sofftek”, Softtek Educación en Tecnología, México, Pág. 29 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
11 
• Formar la base de la propuesta para el cliente 
 
La planeación del proyecto de software puede ser dividida en fases para su mejor control, las 
fases son determinadas por la metodología de desarrollo que se esté ocupando, pero genéricamente 
podemos hablar de las siguientes fases: 
 
a) Antes de comenzar el proyecto se elabora un plan inicial de proyecto utilizando los 
requerimientos base, este plan es muy general y debe ser detallado durante el desarrollo de este. 
b) Durante el proyecto, el plan base se modifica por varias razones: porque la planeación base no 
es implementable o porque los requerimientos base sufren modificaciones. 
c) Los componentes del plan del proyecto deben ser documentos controlados, es decir que la 
versión vigente en determinada fecha debe ser identificable. 
d) La planeación debe ser revisada constantemente sin embargo es obligatorio revisarla y detallarla 
al finalizar una fase de la metodología de desarrollo y antes de comenzar la siguiente. 
 
 Las actividades de la fase de planeación del proyecto son8: 
 
1.- Obtener datos históricos de planeación de proyectos 
Estos datos pueden surgir de muy diversas fuentes: manuales de políticas y procedimientos, 
observación, entrevistas, cuestionarios etc. pero la más importante es la experiencia adquirida por parte 
del equipo en proyectos similares 
 
2.- Elaborar la descripción del proyecto. 
La descripción del proyecto es una síntesis de todo el trabajo requerido para complementar el 
proyecto, y se elabora a partir de los requerimientos base. 
 
3.- Elaborar el plan de actividades. 
Se crea una versión del plan de actividades antes de iniciar cada fase de la metodología de 
desarrollo, esta se realiza utilizando el paquete estándar de administración de proyectos que se defina 
en la empresa.4.- Elaborar el desglose de actividades 
El desglose de actividades es un diseño gráfico o lista identada (con márgenes o sangrías 
conformados por espacios en blanco que facilitan la lectura al mostrar relaciones de jeraquía) del 
trabajo que debe ser realizado para completar el proyecto, proporciona una representación detallada 
 
7 Quality And Productivity, Ob cit, Pág. 35 y Praxis Ob cit, Pág. 10 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
12 
del proyecto como una colección de actividades que deben ser realizadas para que el proyecto sea 
terminado. 
 
Estimación de Tiempos y Costos 
 
Para estimar el tiempo y el costo da cada una de las actividades del proyecto, si las actividades 
son lo suficientemente familiares o rutinarias como para estimarles los recursos necesarios, entonces no 
debe existir ningún problema. Sin embargo, para actividades no bien conocidas, o en las cuales se 
carece de la suficiente experiencia como para estimarles los recursos de manera directa, entonces se 
tienen que tener en cuenta los siguientes factores: 
• Nivel de pericia y experiencia de las personas que realizan la actividad. 
• Variaciones en los equipos o máquinas. 
• Disponibilidad de material. 
• Eventos inesperados (enfermedades, desastres naturales o sociales, huelgas, accidentes etc.) 
 
Para la estimación en lo que respecta al costo existen típicamente 4 grandes categorías y que 
pueden definirse para cualquier actividad, tales como : 
1. Recursos Humanos 
2. Recursos Materiales 
3. Otros costos directos (viáticos, teléfonos, servicios contratados, etc.) 
4. Indirectos (Administración) 
 
Una práctica que se aplica por lo general, es que los costos no localizables (indirectos) tales 
como administración, utilidades, depreciación de edificios, entre otros, son calculados mediante un 
porcentaje fijo del total de los costos directos del proyecto en su conjunto. Esto permite que los 
cambios ocurridos en las actividades individuales puedan ser considerados a nivel proyecto, o a un nivel 
un poco más bajo dependiendo del tamaño del proyecto, para recalcular los costos indirectos. 
 
I.3.2 ORGANIZACIÓN 
 
Por lo general al hablar de organización, se entiende que hablamos de una unidad social creada 
para un fin. Dentro de la organización deberán ser definidas estructuras, para que se tenga la 
seguridad de que las personas hagan aportaciones en una forma específica al esfuerzo del grupo. 
 
La estructura tiene que definir las tareas a organizar, este proceso es intencional ya que deben 
 
8 Quality And Productivity Staff, Ob cit, Págs. 83 -90 y Praxis, Ob cit Pág. 8 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
13 
asignarse todas las tareas necesarias a las personas más idóneas para hacerlas, siguiendo el principio 
de Orden de Henri Fayol.9 Para ello, en el Anexo B se muestra una forma de asignación de tareas cuyo 
objetivo es precisamente encontrar “La mejor persona para el trabajo” 
 
Se considera a la estructura organizacional como el arreglo de las partes de la organización. 
Pero por estructura organizacional significamos “la distribución a lo largo de varias líneas, de personas 
entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los papeles entre esta gente”. 10 Las 
organizaciones varían en su grado de complejidad. Las organizaciones también varían en el grado en el 
que se les da autonomía a la gente y a las unidades. Las estructuras organizacionales están cambiando 
según se ven influenciadas por sus miembros, las interacciones entre dichos miembros y las presiones 
ambientales incesantes. Al mismo tiempo la naturaleza de las estructuras organizacionales tienen fuerte 
tendencia hacia la inercia. 
 
 Una consecuencia de la definición es la división del trabajo; a la gente se le dan diferentes 
tareas o puestos dentro de las organizaciones. Otra consecuencia es que las organizaciones tienen 
rangos o una jerarquía; las posiciones que ocupa la gente tienen reglas y reglamentos que especifican, 
en diferentes grados, cómo deben de comportarse los que ocupan esas posiciones. 
 
Otras definiciones enfatizan la importancia de las interacciones humanas en la formación de 
estructuras, puesto que las ‘estructuras configuran las prácticas de la gente, pero también es cierto 
que las prácticas de la gente constituyen, y reproducen, la estructura’, se ve a la estructura como un 
‘medio complejo de control que se produce y recrea continuamente en la interacción, y sin embargo da 
forma a esa configuración: las estructuras se constituyen y son constituyentes’. 
 
“Estos enfoques enfatizan que la estructura de una organización no queda fija; más bien, 
configura lo que sucede en una organización. Las estructuras organizacionales son una consecuencia 
del impacto simultáneo de múltiples factores”11 
 
Las estructuras organizacionales cumplen con ciertas funciones, entre las cuales están las 
siguientes: Las estructuras tienen la intención de elaborar productos organizacionales y alcanzar 
objetivos organizacionales, las estructuras se diseñan para minimizar, o por lo menos regular, la 
influencia de las variaciones individuales sobre la organización. Las estructuras se imponen para 
asegurarse de que los individuos se ajusten a los requisitos de las organizaciones, y no viceversa. 
 
9 Kast, Fremont E, Rosenzweig, James E, “Administración en las Org”. Ed. Mc Graw Hill, México 1985 Pág. 67 
10 Hall, Richard, “Organizaciones: estructura y proceso” México, Prentice Hall. Se transcribe la nota al pie 
original, Blau, 1974; página 12. 
11 Ibidem. Página 92 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
14 
Además es el ambiente donde se ejercita el poder (también las estructuras fijan o determinan qué 
puestos tienen poder en primer lugar), donde se toman decisiones y donde se desarrollan las 
actividades organizacionales 12. 
 
Al hablar de organización como proceso, nos referimos a la etapa del proceso administrativo en 
la cual se debe de establecer la estructura del equipo de trabajo y se deberán definir los roles de cada 
persona. 
“Se supone que los edificios tienen estructuras que se ajustan a las actividades que se 
desarrollan en su interior. Un edificio de oficinas es diferente a una fábrica”13 y ésta es muy diferente de 
una escuela o un laboratorio. Los edificios también reflejan los valores e ideología de las personas que 
tienen el control. 
 
Construir equipos efectivos es tanto arte como ciencia. En la construcción de un equipo efectivo 
lo que se ha de considerar es que debe estar dado no sólo por la destreza técnica del administrador y 
los miembros del equipo, sino también por los papeles críticos que desempeñan y la química que les 
mezcle. 
Las actividadesque deben realizarse durante la etapa de organización son: 
- Tener definida y difundida la organización del equipo de trabajo en cada etapa, con la 
responsabilidad de cada rol entre todas las personas que forman el equipo. 
- Adecuar los diferentes roles a las habilidades individuales de los integrantes del equipo. 
 
Para seleccionar a las personas que se encargarán del proyecto, es muy importante tomar en 
cuenta el perfil de cada una, la información con la que cuenta el área de recursos humanos ayuda a la 
formación de equipos de trabajo fáciles de integrar. 
 
Una de las principales tareas dentro de la organización es definir el organigrama del proyecto, 
así como los roles y funciones de cada uno de los miembros del equipo de trabajo. 
 
Un organigrama es la representación de la organización del proyecto, puede variar de acuerdo a 
cada una de las fases del ciclo de vida del proyecto. Este organigrama deberá estar debidamente 
definido y documentado, junto con la descripción de cada uno de los roles y funciones definidos. El 
organigrama nos ayudará a la asignación de actividades del equipo. 
 
12 Hall, Richard, Ob Cit Pág. 92 
13 Kast, Fremont E, Rosenzweig, James E, “Administración en las Org”. Ed. Mc Graw Hill, México 1985 Pág. 68 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
15 
 
I.3.3 DIRECCIÓN 
 
 La fase de organización es normalmente seguida por la fase de dirección. Los elementos 
esenciales de esta fase son establecer un equipo de trabajo coherente y efectivo, para lograr esto es 
necesario: 
a) Realizar juntas periódicas de trabajo, agendadas con anterioridad y las personas involucradas 
deberán de ser notificadas con anticipación. 
 b) Asignación de actividades. 
c) Realizar periódicamente sesiones de retroalimentación, para informar al equipo de los 
avances, los problemas, acuerdos, etc. Deberá involucrarse a todos los miembros del equipo 
de trabajo. 
d) Influir en las personas para que contribuyan a obtener las metas del proyecto; incluyendo 
estilos de motivación, enfoques de liderazgo y comunicación. 
 
Para este caso de estudio, el liderazgo será mencionado como un elemento que se encuentra 
implícito en algunos factores de comportamiento organizacional que se describen a continuación. 
 
El líder del equipo debe ser objetivo e imparcial en las decisiones al momento de solucionar los 
problemas. El líder tiene que estar constantemente revisando los factores que motivan a los miembros 
del mismo para asegurarse de que dichos factores sean atendidos y así generar compromiso, ya que las 
personas se comprometen en la medida que se sienten parte de algo. Además, el líder del equipo, debe 
ser el principal encargado de construir un ambiente propicio para el surgimiento de la confianza, 
mediante su propio ejemplo, y guiando a los demás miembros del equipo a que establezcan la relación 
de confianza. Un equipo liderado por una persona que no inspira confianza seguramente será un equipo 
donde la misma no va a prosperar. 
 
La comunicación debe ser abierta. La comunicación dentro de un equipo puede referirse a dos 
tópicos: Conversaciones sobre los temas en los que está operando el equipo, o conversaciones sobre la 
interacción misma del equipo. 
 
“La comunicación eficaz puede ser la llave para lograr la excelencia organizacional ya que 
dentro de la empresa se lleva a cabo un sistema de comunicación humano y tecnológico que es 
responsable de resolver los problemas altamente complejos de una manera creativa, entendiendo por 
excelencia organizacional a la habilidad de las personas de trabajar juntos y utilizar la tecnología para 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
16 
resolver creativamente los problemas altamente complejos.” 14 
 
Comunicación efectiva entre los miembros del equipo 
 
 Un factor muy importante para tener eficiencia en los equipos es sin duda la efectividad en la 
forma que se comunican sus integrantes. 
 
Número óptimo de miembros. Los equipos eficaces contienen miembros suficientes para 
asegurarse de que existe una buena interacción, pero no tantos como para que la discusión se sofoque, 
por otro lado, se dice que un número impar de miembros es mejor para evitar empates en las 
votaciones al tomar decisiones consensadas. 15 
 
Consenso. Si una decisión no es producto de la reflexión e interacción del grupo, las ventajas 
de la toma de decisiones grupales se pierden. Además, los miembros del equipo con frecuencia se 
sienten más satisfechos acerca del proceso y más comprometidos con las decisiones que resultan del 
mismo cuando éstas se alcanzan de una manera democrática, por medio de la interacción del grupo. 
 
Liderazgo en la comunicación. Para que el liderazgo ocurra en los equipos de trabajo, unas de 
las habilidades necesarias del líder son planear la agenda, ofrecerles a todos una oportunidad igual para 
participar, formular preguntas apropiadas, lidiar con la diversidad cultural, resumir el debate y cristalizar 
el consenso. Sin la dirección de un líder, es probable que algunas personas hablen más tiempo del que 
les corresponde. 
 
I.3.4 CONTROL 
 
 Independientemente de qué tan completa y precisa sea la planeación, generalmente hay un 
número de eventos cuyo resultado no puede ser previsto o controlado. El administrador de proyectos 
deberá tener la capacidad de detectar esos problemas y tomar las acciones correctivas para mantener 
el proyecto sobre el calendario, dentro del presupuesto y completarlo de acuerdo con las 
especificaciones. 
 
 El fin que persigue la supervisión es obtener de forma permanente el estado del proyecto, con 
el fin de dar retroalimentación a cada una de las fases de la administración anteriores. 
 
 
14 Hernández Santuario, Eloisa Itzé, “Modelo de comportamiento organizacional para elevar el desempeño de los 
grupos de trabajo interfuncionales dentro de la empresa” Tesis, México, 2002, MCSC ITESM H531.M2002 Pág. 29 
15 Ibidem Pág. 38 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
17 
 Existen distintos tipos de supervisión cada uno persiguiendo el control de las actividades que 
llevarán a conseguir el objetivo final. Algunos tipos de supervisión dentro del desarrollo de sistemas de 
información se describen a continuación: 
 
I.3.4.1 Supervisión de actividades concluidas. 
 
Al término de cada actividad, el producto generado deberá ser revisado por el responsable del 
mismo. En caso de existir diferencias, entre la definición y el funcionamiento conseguido, se deberán 
realizar las correcciones necesarias hasta lograr obtener el producto deseado. 
 
La duración real de la actividad deberá ser documentada, la información generada en esta 
supervisión debe ser entregada al líder del proyecto para que proceda a actualizar el avance del plan de 
actividades. Este tipo de supervisión tiene como fin el determinar el estado del proyecto o de alguna de 
sus actividades. 
 
I.3.4.2 Supervisión semanal de actividades. 
 
 Los reportes de actividades semanales elaborados por los integrantes del equipo de trabajo 
servirán paradetectar: 
• Actividades no planeadas. 
• Actividades planeadas no realizadas. 
• Poca inversión de tiempo en el proyecto. 
• Avance de actividades. 
 
Con las detecciones realizadas se tendrán las bases suficientes para llevar a cabo una 
retroalimentación con la cual se obtendrán los ajustes necesarios que eviten un posible fracaso del 
proyecto. 
 
I.3.4.3 Análisis del avance económico del proyecto. 
 
 Uno de los principales indicadores del desempeño del proyecto es el avance del costo. El costo 
actual del proyecto debe ser comparado contra el planeado, considerando a su vez las posibles 
diferencias entre las actividades planeadas y las realizadas hasta el momento, todo ello con el fin de 
evitar pérdidas económicas. 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
18 
 
I.3.4.4 Revisión del avance del proyecto con el área directiva. 
 Es necesario llevar a cabo una revisión formal con el área directiva de la calendarización del 
proyecto, el costo y la calidad, es un elemento esencial de la administración efectiva de proyectos. Las 
revisiones se deben llevar en forma mensual como mínimo. 
 
I.4 Proceso General de Solución de Problemas 
 
 Con el objetivo de encontrar las causas raíz, se deben realizar durante las revisiones algunas 
verificaciones, Por ejemplo, si el proyecto está en tiempo de acuerdo al calendario establecido, si el 
presupuesto ha sido sobrepasado, o bien que los productos obtenidos hasta el momento cumplan con 
lo que se esperaba. En caso de que alguna de estas situaciones esté sucediendo se deberá llevar a cabo 
un proceso de diagnóstico de forma estructurada que ayude a determinar las posibles causas de las 
desviaciones existentes. En la figura I.2 se muestran las fases a seguir dentro del proceso de 
diagnóstico mencionado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. I.2 Proceso General de Solución de Problemas.16 
 
El proceso de solución de problemas mostrado en la anterior figura tiene como primer paso 
(caja 1) el obtener o reiterar, los hechos que son conocidos en la situación dada. Estos hechos 
normalmente se obtienen de la calendarización del proyecto, el análisis económico y la calidad de los 
productos, sin embargo pueden existir otros factores que no son tan obvios. Algunos de estos ejemplos 
podrían ser: 
 
• Un incumplimiento de un proveedor o subcontratista. 
• Un conflicto serio entre miembros del equipo. 
• La salida de un miembro clave del equipo. 
 
16 http://contexto -educativo.com.ar/2003/3/nota-04.htm (Fecha de Acceso: 16/Septiembre/2006) 
 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
19 
• La falta de disponibilidad de los usuarios. 
• El bajo nivel de experiencia de los recursos asignados. 
• Las dificultades en la autorización del análisis. 
 
Después de que estos hechos han sido identificados, se pueden seguir dos caminos. Uno 
dirigido a identificar un conjunto de problemas evidentes (caja 2) y el otro dirigido a identificar a 
problemas potenciales (caja 3). 
 
 El primero representa los problemas claros e irrefutables, normalmente de alta prioridad. 
Ejemplos de este tipo de problemas pueden ser un atraso en el plan de actividades, que los gastos sean 
mayores que las cantidades presupuestadas, que las entregas no sean realizadas en fechas 
establecidas, o bien que se detecten fallas en las pruebas del sistema. 
 
En la categoría de problemas potenciales, están aquellos eventos que podrían hacer un daño 
serio al proyecto. Ejemplos de estos son los conflictos en el personal, que la compañía pase por una 
etapa de reorganización, la rotación del personal, es decir, la pérdida de gente clave, no en el proyecto, 
sino en la organización. O bien, cambios en los proveedores/subcontratistas de la compañía. 
 
Esta separación ayudará al siguiente paso, que es ordenar estos problemas por prioridades 
(caja 4). Una lista de prioridades busca forzar una disciplina que asegure que los problemas clave no 
puedan ser ignorados. Sin esta disciplina, un administrador de proyectos puede estar inclinado a 
abordar los problemas más pequeños o con poca importancia y evadir los problemas críticos. 
 
Después de asignar prioridades, el siguiente paso es desarrollar planes para solucionarlos (caja 
5). Los planes para los problemas del principio de la lista deben ser elaborados, en tanto que los 
últimos pueden ser postergados hasta obtener más datos. Los planes para resolver problemas deberán 
ser evaluados en términos de beneficio, riesgo y costo (caja 6). Los planes que no son satisfactorios 
(caja 7) tienen que volver atrás para ser mejorados y considerar otras alternativas. Una vez que el plan 
es aprobado la implementación comienza (caja 8). 
 
 Una vez que hemos abordado todas y cada una de las fases de la administración de proyectos, 
es conveniente comentar que estas fases han sido modificadas en el tiempo, ya que se han hecho 
propuestas, se han aplicado a la realidad y al confrontar la teoría con la práctica los modelos se han ido 
adaptando, y de lo cual se habla en el siguiente capítulo. 
 
 
 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
20 
 
 
 
CAPITULO DOS 
________________________________________________________________________ 
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 
 
“"Las estructuras se constituyen y son constituyentes"17 
 
En la contundente mayoría de las obras consultadas para la elaboración del presente trabajo de 
investigación, se puede observar que, un gran número enfatizan las llamadas “eses blandas o 
cualitativas”, es decir, la tipificación del personal o descripción demográfica (Staff), las aptitudes que 
distinguen al personal clave de la empresa considerada ésta en su conjunto (Skills), las ideas más 
significativas que una organización permea en sus miembros (Superordinate goals) y, el 
comportamiento característico de los directivos clave para la consecución de los objetivos de la empresa 
(Style), e incluso, un buen número de obras tratan extensamente las llamadas “eses duras o 
cuantitativas”, es decir, tratan el plan o acción para asignar los limitados recursos de la empresa 
(Strategy), tratan la forma de hacer circular la información (Systems), pero en realidad son pocos los 
autores que hacen referencia a la distribución del trabajo, a cómo se organiza la empresa, si está 
descentralizada o centralizada, etc., es decir a la estructura (Structure) 18. 
 
II.1 Organización y estructura organizacional 
 
La palabra organización tiene tres acepciones, una etimológica que proviene del griego organón 
que significa instrumento; otra que se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra 
más que se refiere a la organización como un proceso. 
 
II.1.1. Definición de estructura organizacional 
“Organización (Para Agustín Reyes Ponce) es la estructuración técnica de las relaciones que 
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un 
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. 
 
 
Para Petersen y Plowman, la organización es un método de distribución de la autoridad y 
responsabilidad,y sirve para establecer canales de comunicación entre grupos. Según Terry 
 
17 Hall, Richard, “Organizaciones: estructura y proceso” México, Prentice Hall. Pág. 53 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
21 
Organización es un arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una 
indicación de la autoridad y responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecución 
de las funciones respectivas. Finalmen te, podemos concluir que, la organización puede definirse como 
dos o más personas que colaboran dentro de ciertos límites para alcanzar una meta común, o bien 
como un conjunto de personas que están en constante interacción dentro de una estructura de poder y 
autoridad para el logro de un objetivo común valiéndose para ello de conocimientos y tecnología.” 19 
 
La Organización al ser vista como función administrativa, significa que es necesario estructurar 
e integrar los recursos y órganos responsabilizados de su administración y establecer relaciones entre 
ellos y atribuciones de cada uno de ellos. En este punto es necesario recordar que la teoría de la 
organización se encuentra basada en los siguientes principios establecidos por Henri Fayol20 en su 
Teoría Clásica de la Administración: División del trabajo, Autoridad y responsabilidad, Unidad de mando, 
Unidad de Dirección, Centralización y Jerarquía o cadena escalar. 
 
De acuerdo con Richard Hall, “se considera la estructura organizacional como el arreglo de las 
partes de la organización”; la estructura Organizacional es la “Distribución a lo largo de varias líneas, de 
personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los papeles entre esa gente”. “Una 
consecuencia de esta definición es la división del trabajo; a la gente se le dan diferentes tareas o 
puestos dentro de las organizaciones. Otra consecuencia es que las organizaciones tienen rangos o una 
jerarquía; las posiciones que ocupa la gente tienen reglas y reglamentos que especifican, en diferentes 
grados, cómo deben comportarse los que ocupan estas posiciones”. 
 
Otras definiciones enfatizan la importancia de las interacciones humanas en la formación de 
estructuras, puesto que las ‘estructuras configuran prácticas de la gente, pero también es cierto que las 
prácticas de la gente constituyen (y reproducen) la estructura’ ”… se ve la estructura como “un medio 
complejo de control que se produce y recrea continuamente en la interacción, y sin embargo da forma 
a esa configuración: las estructuras se constituyen y son constituyentes”21. 
 
Este enfoque enfatiza que la estructura de una organización no queda fija para siempre. Más 
bien, configura lo que sucede en una organización, y a su vez es configurada por lo que sucede en 
dicha organización. Resalta que las organizaciones son conservadoras por naturaleza. Su estructura 
‘contituye’ las interacciones que tienen lugar dentro de ellas. 
 
 
18 Pascale, Richard T., Athos, Anthony G, “El secreto de la Técnica Empresarial Japonesa” Grijalbo, Méx. 1984, Pág. 111 
19 Münch Galindo, Lourdes, “Fundamentos de administración” 5ª. Ed. Trillas, México 1990, Pág. 107 
20 Kast, Fremont E, Rosenzweig. James E, “Administración en las Org”. Ed. Mc Graw Hill, México 1985 Cap. 3 
21 Hall, Richard, “Organizaciones: estructura y proceso” México, Prentice Hall. Pág. 53 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
22 
“Las estructuras organizacionales son una consecuencia del impacto simultáneo de múltiples 
factores.” 22, De hecho, no existe una explicación única para las formas de las organizaciones. Más bien, 
se necesitan múltiples explicaciones para entender la estructura organizacional.” 23 
 
La estructura es un determinante principal de los movimientos y actividades de la gente en el 
interior de las organizaciones. Partimos del supuesto que las organizaciones tienen estructuras que se 
ajustan a las actividades que se desarrollan en su interior. Así por ejemplo, la naturaleza de las 
actividades que se realizan en una agencia de publicidad es muy distinta de las que se desarrollan en 
una fábrica. 
 
La naturaleza de la materia prima afecta la forma como se estructura y opera la organización. 
Ya que puede que sea un ser viviente, humano o de otro tipo, un símbolo o un objeto inanimado. La 
gente es materia prima en organizaciones que cambian o procesan a la gente; los símbolos son 
materiales en los bancos, agencias de publicidad y algunas organizaciones de investigación; las 
interacciones de la gente son materia prima a manipular por los administradores en las organizaciones; 
por lo general, los consejos de administración, comités y comisiones están involucrados con el cambio o 
procesamiento de símbolos e interacciones humanas 
 
De acuerdo con Richard Hall, las estructuras organizacionales cumplen tres funciones, en primer 
lugar las estructuras tienen la intención de elaborar productos y alcanzar objetivos organizacionales, en 
segundo término, las estructuras se diseñan para minimizar, o por lo menos regular, influencia de las 
variaciones individuales sobre la organización. Las estructuras se imponen para asegurarse de que los 
individuos se ajusten a los requisitos organizacionales, y no viceversa, y finalmente, las estructuras 
constituyen el ambiente donde se ejercita el poder (también las estr ucturas fijan o determinan qué 
puestos tienen poder en primer lugar), y dónde se toman decisiones.24 
 
Actualmente, con la jerarquía tradicional desvaneciéndose “las estructuras organizacionales 
están cambiando continuamente según se ven influenciadas por las olas sucesivas de sus miembros, las 
interacciones críticas entre personas, productos e información y las presiones ambientales incesantes. Al 
mismo tiempo la naturaleza de surgimiento constante de la estructura no debe cegarnos ante el hecho 
de que las estructuras organizacionales tienen fuerte tendencia hacia la inercia. Las organizaciones 
altamente complejas se enfrentan a muchos problemas complicados de coordinación y control. Una 
 
22 Hall, Richard, Ob cit Pág. 92 
23 Ibidem. Pág. 93 
24 Hall, Richard, Ob cit Pág. 53 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
23 
forma en que se logra dicha coordinación es por medio de la comunicación efectiva entre las unidades.” 
25 
II.2. Vertientes alternas de estructura. 
 
La estructura de una organización puede representarse a partir de diversas vertientes y tomar 
varios formatos. Estas variantes, producto de la conversión de funciones o procesos en componentes, 
fomentan el trabajo en equipo, la creación de ventajas competitivas para dar un valor agregado a 
productos y servicios, el desarrollo de capacidades distintivas basadas en el conocimiento y el empleo 
inteligente de la tecnología de la información para emigrar a un contexto capaz de adaptarse a un 
entorno de negocios soportadopor el aprendizaje continuo. 
 
Proyecto Puro. Tom Peters predice que en el futuro la mayor parte del trabajo en el mundo será 
un “trabajo cerebral“, es decir, será realizado a través de redes semipermanentes de pequeños equipos 
orientados al proyecto, cada uno de los cuales constituirá por si mismo un centro autónomo de 
oportunidades empresariales, en el que las nuevas necesidades de rapidez y flexibilidad traerán consigo 
un cambio radical en las estructuras administrativas tradicionales. Por consiguiente, Peters se inclina 
más por el proyecto puro, en donde el equipo autónomo trabaja tiempo completo en el proyecto. 
 
Ventajas Desventajas 
El administrador del proyector tiene plena autoridad sobre él. 
 
Los miembros del equipo se reportan con un jefe. No tienen 
que preocuparse por dividir su lealtad con un administrador 
funcional del área. 
 
Las líneas de comunicación se acortan. Las decisiones se 
toman con rapidez. 
 
Hay un elevado nivel de motivación y compromiso del equipo. 
Duplicación de recursos. El equipo y las personas no se 
comparten entre proyectos. 
 
Se ignoran las metas y políticas organizacionales, debido a que 
los miembros del equipo a menudo están, física y 
psicológicamente alejados de la oficina central. 
 
La organización se queda atrás en su conocimiento de la nueva 
tecnología debido a las debilitadas divisiones funcionales. 
 
Fig. II.1 Ventajas y Desventajas del proyecto puro 
Fuente: Chase, Jacobs, Aquilano, “Administración de la producción y operaciones”, McGrawHill, 
10ª. Edición, México 2005 Pág. 76 
 
Estructuras de líneas y/o proyectos de negocio. La agrupación de actividades a lo largo de las 
líneas de negocio es un modelo que ofrece una forma de aprovechar los beneficios de la curva de 
aprendizaje/experiencia de la división del trabajo y del empleo inteligente de la tecnología y equipos 
especializados. Desarrollar experiencia en una función o proceso de negocio mejora la eficiencia de la 
 
25 Citado en Richard Hall .Ob cit Pág. 51 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
24 
operación y fortalece una competencia valiosa, lo que en algún momento se convierte en la base para 
lograr una ventaja competitiva. 
 
Proyecto funcional. En el otro extremo del espectro de la organización del proyecto está el 
proyecto funcional, que alberga al proyecto dentro de una división funcional. 
 
Ventajas Desventajas 
Un miembro del equipo puede trabajar en varios proyectos. 
 
La experiencia técnica se mantiene dentro del área funcional 
incluso si los individuos dejan el proyecto o la organización. 
 
Los especialistas funcionales pueden ascender verticalmente. 
 
Una masa crítica de expertos especializados en el área 
funcional crea soluciones sinérgicas para los problemas 
técnicos de un proyecto. 
Los aspectos del proyecto que no se vinculan directamente con 
el área funcional pueden resultar perjudicados. 
 
La motivación de los miembros del equipo a menudo es débil. 
 
Las necesidades del cliente son secundarias y se responde a 
ellas con lentitud. 
 
Fig. II.2 Ventajas y Desventajas del proyecto funcional 
Fuente: Chase, Jacobs, Aquilano, “Administración de la producción y operaciones”, McGrawHill, 
10ª. Edición, México 2005 Pág. 76 
 
Estructura matricial. Una organización de matriz es una estructura con dos o más canales de 
mando cuya característica clave es que la autoridad en un neg ocio/producto/proyecto/empresa y la 
autoridad de una función o de un proceso de negocios se sobreponen para formar una red o rejilla, con 
el fin de compartir la responsabilidad de la toma de decisiones. En esencia, la matriz es un sistema de 
trabajo que permite negociar las prioridades estratégicas y de operación en beneficio de la organización 
en su conjunto26. 
 
La estructura matricial también es conocida como Proyecto de matriz. El proyecto de matriz, 
que es la clásica forma organizacional especializada, trata de combinar las propiedades de las 
estructuras del proyecto funcional y del proyecto puro. Si se elige la forma de matriz, los diferentes 
proyectos (renglones de la matriz) toman prestados recursos de otras áreas funcionales (columnas). 
Después los administradores senior deben decidir si se va a utilizar una forma de matriz débil, 
equilibrada o fuerte. Esto establece si los administradores del proyecto tienen poca, igual o más 
autoridad que los administradores funcionales con quienes negocian la asignación de recursos. 
 
 
26 Franklin F., Enrique Benjamín, Organización de Empresas, Ed. McGraw-Hill Interamericana; Segunda Edición 
México 2004 Pág. 106 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
25 
 
Fig. II.3 Estructura Matricial 
 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
26 
 
Ventajas Desventajas 
• Mejora la comunicación entre las divisiones 
funcionales. 
• Un administrador del proyecto se responsabiliza por 
la terminación exitosa del mismo. 
• Se minimiza la duplicación de recursos. 
• Los miembros del equipo tienen su propia área 
funcional, después de la terminación del proyecto, de 
manera que se preocupan menos por lo que ocurrirá 
después de la terminación del proyecto. 
• Al seguir las políticas de la organización matriz se 
incrementa el apoyo para el proyecto. 
• Hay dos jefes. A menudo se escuchará al 
administrador funcional antes que al administrador 
del proyecto. 
• Está condenado al fracaso a menos que el 
administrador del proyecto tenga gran capacidad de 
negociación. 
• La suboptimización es un peligro, pues los 
administradores del proyecto acumulan recursos 
para su propio proyecto, con lo que perjudica a los 
demás. 
 
Fig. II.4 Ventajas y Desventajas del la estructura matricial 
Fuente: Chase, Jacobs, Aquilano, “Administración de la producción y operaciones”, McGrawHill, 
10ª. Edición, México 2005, Pág. 77 
 
Estructura de Unidad/equipo. Durante algún tiempo las estructuras con estas características 
también se denominaron híbridas, ya que en su diseño se emplean unidades representadas por los 
rectángulos clásicos y por equipos de trabajo como enlace las áreas funcionales y el nivel de 
producción. Si bien esta concepción abre las opciones del gráfico en función de su sola configuración, 
también rompe con las líneas de mando por área para dar paso a un modelo que interrelaciona áreas y 
niveles por medio de equipos. El esquema de operación tácticamente se apega más a unidades de 
negocio o de carácter matricial que a una lineal. 
 
Fig. II.5 Estructura unidad/equipo27 
 
27 Franklin F., Enrique Benjamín, ob cit Pág. 107 
I.P.N. – U.P.I.I.C.S.A. 
 
 
27 
 
“Las prácticas administrativas se relacionan con el tamaño de la unidad que se supervisa.