1411-2007-ESCA-ST-DOCTORADO-mendoza-valencia-juvenal

Vista previa del material en texto

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 
 
 
 
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN 
UNIDAD SANTO TOMÁS 
 
 
 
 
 
PROYECTO: Metodología de organización de las empresas 
metal-mecánicas en México aplicando la 
Manufactura Integrada por Computadora (CIM). 
 
 
 
 
 
SUSTENTANTE: Juvenal Mendoza Valencia 
 
 
 
DIRECTOR DE TESIS: Dr. Eduardo Oliva López 
 
 
 
Enero 2007 
 
 2
 3
 4
 
 
 
 
 
A Leonor 
 
 
A mi esposa por su valiosa colaboración en la revisión y comentarios sobre el trabajo 
doctoral desarrollado en estos cinco años, que sin su ayuda no hubiera tenido los resultados 
esperados, por todo, mi mayor agradecimiento y sincero amor. 
 
 
 
A Eloisa† 
 
A mi madre por haberme inculcado el amor al conocimiento, sin esto nunca hubiera 
emprendido un trabajo como éste, en donde quiera que esté mi recuerdo inolvidable. 
 
 
 
 
 5
ÍNDICE 
 
 Glosario técnico y abreviaturas 6 
 Relación de figuras y cuadros 7 
 Resumen 8 
 Abstract 9 
 Introducción 10 
 Justificación 12 
 Objetivo y planteamiento teórico 13 
 Método de investigación 14 
 
1 Marco Teórico 16 
1.1 Teoría de la organización 17 
1.2 Organización Fordista 18 
1.3 Organización Toyota 30 
1.4 Organización CIM (Manufactura integrada por computadora) 47 
 
2 Análisis de la Organización Fordista en México 63 
2.1 Ford Cuautitlán 63 
2.2 Ford Hermosillo 68 
2.3 Anodizado Industrial y Artístico 72 
2.4 Spicer Ejes Tractivos 75 
2.5 Industrias Plásticas Martín 78 
 
3 Análisis de la Organización Toyota en México 83 
3.1 Volkswagen de Puebla 84 
3.2 Nissan Aguascalientes 92 
 
4 Análisis de la Organización CIM (Manufactura integrada por 
computadora) 
 101 
4.1 ROMI 101 
 
5 Propuesta.- Metodología de Organización CIM (Manufactura 
integrada por computadora) 
 110 
5.1 Desarrollo de recursos humanos en las tecnologías del CIM (Manufactura 
integrada por computadora) 
 113 
5.2 Desarrollo de una red que integre la empresa 120 
5.3 Aplicación de tecnologías de información para actividades 
administrativas y producción 
 131 
5.4 Búsqueda de nichos de mercado 141 
5.5 Buscar la eliminación de intermediarios que no agrega valor al producto 146 
5.6 Trabajar a tiempo real 152 
 
 Conclusiones 159 
 Bibliografía 162 
 Artículos 165 
 6
 Glosario técnico y abreviaturas 
 
 
 AGV.- Vehículos Guiados Automáticamente. 
 
 CAD/CAE/CAM.- Diseño Asistido por Computadora/Ingeniería Asistida por 
 Computadora/Manufactura Asistida por computadora. 
 
 CNC.- Control Numérico Computarizado. 
 
 CIM.- Manufactura Integrada por Computadora. 
 
 CTM.- Confederación de Trabajadores Mexicanos. 
 
 DNC.- Control Numérico Directo. 
 
 DATA MINING.- Buscador de información. 
 
 ERP.- Planeación de Requerimiento Empresarial. 
 
 Micros.- Microcomputadora. 
 
 MINI.- Mini computadora. 
 
 MRP.- Planeación de Requerimiento de Materiales. 
 
 MRP II.- Planeación de Requerimiento de Materiales Segunda Versión. 
 
 MPS.- Plan Maestro de Producción. 
 
 PLC.- Control Lógico Programable. 
 
 PPyC.- Planeación y Control de la Producción. 
 
 Robot.- Máquina multifuncional y reprogramable. 
 
 Telcom.- Telecomunicaciones. 
 
 SAP.- Sistemas Aplicaciones y Procesos. 
 
 SFDC.- Recolección de datos a nivel de planta. 
 
 WAREHOUSE.- Software de integración de la empresa a todos los niveles. 
 7
 Relación de figuras y cuadros 
 
 
Figura 1 Forma típica de una línea de producción Japonesa. 38 
Figura 2 El círculo virtuoso de la empresa japonesa. 42 
Figura 3 Las tecnologías que hacen posible el CIM. 49 
Figura 4 Costos de Producción fabricando un solo producto o varios en una 
misma línea. 
 54 
Figura 5 Un modelo de la producción calificada y de calidad. 61 
Figura 6 Gráfica de productividad en Japón, EE.UU, Europa y otros países. 98 
Figura 7 Gráfica de calidad en Japón, EE.UU, Europa y otros países. 99 
Figura 8 Instalaciones de ROMI. 102 
Figura 9 Distribución de planta de Recursos Humanos bajo la metodología 
CIM. 
117 
Figura 10 Requerimientos de pequeños volúmenes de producción. 121 
Figura 11 Factores que intervienen en el proceso productivo. 123 
Figura 12 Red integral de la empresa. 124 
Figura 13 Transformación del concepto de jerarquía en una empresa en red. 129 
Figura 14 Tecnologías de información en una empresa metal mecánica. 134 
Figura 15 Área de control de tecnologías de información en la empresa. 135 
Figura 16 Módulos Mapics. 139 
Figura 17 Sistema ERP. 140 
Figura 18 Organización de una empresa a tiempo real. 158 
Figura 19 El camino al CIM. 161 
 
 
 
Cuadro 1 Tabla de matriz de congruencia. 15 
Cuadro 2 Países y número de emigrantes hacia EE.UU en las primeras 
décadas del siglo XX. 
 20 
Cuadro 3 “Tiempos de formación” para las diversas categorías de obreros 
de Ford en 1926. 
 22 
Cuadro 4 Existencias medidas en semanas. 24 
Cuadro 5 Modelos fabricados en la planta de Puebla y lugares de venta. 84 
Cuadro 6 Comparación de los tres sistemas organizacionales. 108 
Cuadro 7 Diagrama de flujo de Metodología propuesta. 112 
Cuadro 8 Administración general de la Empresa. 141 
Cuadro 9 Sistema Pusch vs Pull. 149 
Cuadro 10 Tendencias en el procesador y su costo 159 
 
 
 
 
 
 
 8
 Resumen 
 
 En los primeros años del siglo XXI, el concepto de mercados globales va 
tomando forma día a día, por lo que nos encontramos diferentes escenarios en los 
que las empresas tienen que actuar, en razón de esto se tienen empresas que son 
consideradas competitivas y las que no, las segundas son las que representan un 
problema para el país que las posee, por lo que si el número de éstas es grande, el 
mismo presenta fuertes problemas de empleo, descapitalización y fugas de capitales; 
por lo que dicha situación no es nada halagadora, se tienen las condiciones para una 
fragmentación social, siendo necesario hacer algo rápido para salir del mismo. 
 
 Uno de las conclusiones que la presente tesis arroja, es que las empresas de 
clase mundial, tienen integrados todos sus procesos tanto internos como externos, 
por lo que pueden hacer cambios constantes a su estructura sin sufrir grandes 
problemas, dando como resultado que se adapten a las nuevas condiciones del 
mercado, estableciendo nuevos parámetros de trabajo, lo que genera tener una 
posición inmejorable, si esto sucede por presiones externas también tienen en sus 
manos el hacerlo por si mismas, lo que se traduce en una estrategia para desplazar 
rápidamente a sus competidores, volviendo a marcar el camino del cambio. 
 
 Como se puede inferir a lo largo de la presente tesis, los encargados de 
organizar la producción, por un lado ya olvidaron la filosofía de trabajo de su 
modelo organizacional, por el hecho de estar realizando las cosas de manera 
rutinaria en el caso del modelo Fordista, si consideramos que han pasado por alto el 
surgimiento del modelo Toyota y sólo se dan cuenta de éste cuando siente sus 
efectos en forma constante a partir de los años 70’s, para los encargados de dirigir a 
las empresas de manera tradicional no tiene una explicación lógica, por lo que se 
argumentan cuestiones que tienen que ver más con el mito que con la realidad, 
entonces tenemos que buscar una solución científica al problema que explique el 
mismo y tome en cuenta los recursos técnicos y humanos de este tiempo. 
 
 Para tal fin en el Capítulo 5 de este trabajo, se propone una metodología que 
permita a los involucrados ir consiguiendo resultados que sean medibles, partiendo 
de la perspectiva del CIM (Manufactura integrada por computadora), para esto se 
definen una serie de acciones que tienen que considerarse para ir logrando al paso 
del tiempo cambiar la situación de las empresas mexicanas, lo que a un mediano 
plazo resultará en una mejora en las condiciones de vida de la población en general. 
 
 Este trabajo de investigación propone, los factores para lograr la 
integración de la empresa, los cuales están expresados en losincisos 5.1 al 5.6; 
donde se consideran los Recursos Humanos, la tecnología de producción y los 
sistemas de información, los cuales integrados pueden lograr la búsqueda de nuevos 
mercados y trabajar a tiempo real; no siendo el caso en la bibliografía consultada o 
los “artículos”, en donde se tiende a dar énfasis sólo a un punto específico, pasando 
por alto todos los demás, lo que deja inconclusa la propuesta. 
 9
Abstract 
 
 
 In the early twenty-first century, the idea of global market has been part 
of different scenarios in which factories take advantage in order to be 
considerate more competitive. 
On the other hand, the enterprises that are totally apart from that ideology 
represent a big issue to deal with for the whole country not only because of a 
lack of investments this situation decreases the life style of the population, and 
consequently, an effective solution has to be found. 
 
 One of the objectives of this project is to point out that the world class 
enterprise has inside and outside processes, so that frequent changes can be 
done without having negative results. These bring standar working 
improvements applying new strategies that also help to get rid of the outsider 
competitors. 
 
 Another objective of this research, deals with people who are in charge 
of the organization of the production area. First, the organizational philosophy 
of the working model has been forgotten as in the ford model without 
considering the Toyota one.. 
 
 The staff can not explain what has happened since 1970 so a scientific 
solution has to be searched to take into account the up-dated technical 
Chapter V establishes a methodology that sets outputs that can be measured 
considering the CIM to define the things that have to be done to make the 
change possible for Mexican organizations so the standar of living can also be 
improved 
 
 The proposal of this investigation is to consider all the involved element 
of the organization, which have already been mentioned to search for new 
markets as well as to work on real time considering and data systems. 
Moreover, taking all these into a perfect balance, In spide of the fact that 
journals just considerer a specific element to work on. 
 10
Introducción 
 
 
 En este inicio del siglo XXI, las empresas occidentales empiezan a despertar del 
largo letargo, producto de su complacencia, por considerar que éstas dominaban todos los 
mercados, sólo se hicieron esfuerzos por buscar innovaciones tecnológicas, considerando 
que no era necesario trabajar nuevas formas de organizar los factores de la producción, al 
despertar se encuentran que la economía de escala ya no domina los mercados; sino la 
economía de variedad, por tal motivo, es necesario que las empresas realicen esfuerzos 
por lograr adaptar sus procesos a esta realidad. 
 
 Las empresas que son flexibles se apoderan día a día de todos los mercados, no 
importa qué barreras les coloquemos siempre encuentran la solución para lograr saltarlas. 
Ante estos hechos tan evidentes resulta alarmante que funcionarios públicos y 
empresarios, sigan insistiendo únicamente en la baja de los salarios, olvidándose lo que 
dijo Carlos Marx en el siglo XIX, “si el trabajo no sirve a un hombre para poder 
solucionar sus problemas de perpetuar su especie, el trabajo deja de ser importante para el 
hombre”1; lo que en nuestros días lo podemos traducir en productos de poca calidad y 
baja productividad. 
 
 Por lo anterior, la tesis “Metodología para la implantación del CIM en empresas 
metal-mecánicas en México”, toma en cuenta esta nueva realidad, trata de ser una guía 
que permita al empresario que se encuentra en una situación de quiebra inminente, 
encontrar un camino para revertir la situación, para ello debe cambiar su forma de pensar, 
lo cual se traduce en buscar el desarrollo humano de sus trabajadores de manera integral. 
 
 En el Capítulo 1 se presenta el Marco Teórico en el cual se desenvuelven los tres 
modelos: “Fordista, Toyota y CIM (Manufactura integrada por computadora)”, con la 
finalidad de que el lector encuentre los elementos que los animan, para que entienda las 
condiciones en las que cada uno se desenvuelve (en este caso se realizó un estudio 
detallado de la obra de Benjamín Coriat, el cual tiene más de 20 años estudiando estas 
organizaciones), de tal forma que cuando analice su empresa pueda distinguir qué 
elementos pertenecen a cada modelo, para que de esta forma pueda organizarlos de una 
mejor manera. 
 
 En el Capítulo 2 se realizó una visita a 5 empresas que trabajan bajo el concepto 
Fordista, con la finalidad de ver su funcionamiento, buscando un conjunto de elementos 
tales como: Ambiente de trabajo, situación organizacional, grado de tecnificación, 
innovación, atención al mercado e integración con proveedores. Cada uno de estos 
elementos tiene una importancia vital, por un lado se trata de poner de manifiesto que 
aunque las empresas tengan las tecnologías computarizadas, esto no les garantiza su 
dominio del mercado, porque entran en contradicción con otros elementos, eliminando la 
ventaja original. La manera de seleccionarlas obedece al criterio de representatividad de 
éstas dentro del mercado Mexicano. 
 
1 Marx, Carlos (2000, tomo I, 124), El capital, México, Edit. Fondo de Cultura Económica, 1ª reimpresión en 
español. 
 11
 En el Capítulo 3 se muestran los resultados de la visita a dos empresas en el entorno 
industrial, se menciona que son las que mejor han interpretado el sistema de producción 
Toyota, los elementos que se buscan en éstas son: Dirección por los ojos, 
autonomización, kan-ban y justo a tiempo, método de los cinco ceros, líneas en U o L, 
poka-yoke, cambios rápidos de herramienta, kaizen, separación de la parte de ventas de 
producción, sindicato de empresa, trabajadores multifuncional y polivalente, mercados 
internos, empleo de por vida, subcontratación, alianza de accionistas-empleados-
administrativos y tiempo en el que se analiza la rentabilidad de la empresa. Como las 
empresas tienen que hacerse un traje a la medida sobre todos estos elementos, 
necesariamente se difiere de los elementos considerados en el capítulo 2, no es posible 
que los puntos a considerar sean los mismos; para poder realizar esta investigación fue 
necesario estudiar a varios autores japoneses para entender su filosofía de trabajo, 
logrando de esta manera comprender su forma de organización. 
 
 En el Capítulo 4 se plantea la búsqueda de una empresa que aplicara de alguna 
forma el concepto CIM (Manufactura integrada por computadora), para ello se definieron 
los elementos característicos de este modelo, los cuales no son aplicables en los modelos 
anteriores como son: Celda de trabajo, línea transfer computarizada, sistema flexible de 
manufactura, análisis de producción, aplicación de tecnologías de información, 
integración internacional y recolección de datos a nivel mundial. Como aquí contamos 
con máquinas inteligentes, la empresa debe trabajar de una manera totalmente distinta, 
con la finalidad de poder aprovechar este potencial, dando la posibilidad de superar a 
nuestros competidores de manera considerable. 
 
 En el Capítulo 5 se plantea una metodología, la cual la constituyen un conjunto de 
pasos, para que una empresa con condiciones específicas de organización, pueda hacer la 
transformación gradual al concepto CIM (Manufactura integrada por computadora), para 
ello los elementos que se consideran están divididos en dos partes: el aspecto social y 
tecnológico, lo que dará una empresa con características únicas, de tal forma que cada 
empresa tendrá que hacerse un traje a la medida. 
 
 Finalmente al analizar los modelos vigentes, los interesados en resolver sus 
problemas de productividad, calidad y flexibilidad, tienen los elementos necesarios para 
lograr este cometido, se considera que se sintetizan todos los factores de cada uno de 
estos, dando los elementosde juicio, que le permitan comprender los retos a los que está 
sometido y cómo solucionarlo. Se piensa que si una empresa del ramo metal-mecánico 
encuentra solución a los problemas antes citados, los cuales se traducen en un conjunto de 
restricciones amplias para poder producir sus bienes, lo puede lograr cualquier otra que 
fabrique productos más simples; o bien las empresas de servicios. Si la tesis cumple el 
cometido anterior, habrá cumplido con el objeto de su creación, aportando una solución 
al problema de la sociedad mexicana, al definir un camino para salir de la crisis que 
agobia al país desde hace más de 30 años. 
 
 Las limitaciones están básicamente en el grado de sensibilización de las causas que 
originan el problema en las empresas, para considerar la metodología indicada, lo cual en 
muchos de los casos implica el conocer la empresa profundamente. 
 
 12
 Justificación 
 
 
Desde 1973 a la fecha, México ha vivido un periodo de crisis constante por el 
aumento de las importaciones y una disminución de nuestras exportaciones, lo que pone de 
manifiesto nuestra falta de competitividad; lo cual se ve reflejado en la calidad y costo de 
nuestros productos, lo que genera el cierre en forma constante de empresas, originando 
múltiples efectos como son: los bajos salarios, la desintegración social, el aumento de la 
criminalidad, etc. Las diferentes administraciones públicas en su momento han aplicado 
políticas económicas que sólo han dado resultados positivos momentáneamente para 
posteriormente sumirnos en una crisis más profunda. 
 
Durante todo este tiempo que ha pasado, no se considerado la competitividad del 
modelo organizacional con el que trabajan nuestras empresas, por lo que los empresarios 
junto con el gobierno se han empeñado en mantener los factores anteriormente citados, 
como se puede constatar son poco eficaces, por lo que después vienen los efectos de esta 
política: uno de los más dañinos, son las altas tasas de rotación de personal, lo que genera 
que las empresas se queden con los trabajadores menos capacitados y por consiguiente no 
exista una acumulación de experiencia industrial, lo que se refleja en una falta la 
innovación y mejora de procesos. 
 
Si lo indicado en el párrafo anterior no fuera suficiente, desde 1988 hasta la fecha, 
los gobiernos mexicanos aplican una política económica de tipo especulativo, en donde no 
se busca la mejora de los procesos, sino la especulación financiera, que en nuestro caso ha 
consistido en sobre endeudar las empresas, provocando su posterior quiebra; pero con la 
ventaja para quien hace esto de tener ingresos muy elevados, lo anterior no fuese posible 
sin la participación del estado (caso del FOBAPROA) lo que parece nos lleva a un callejón 
sin salida. 
 
 Ante tal panorama se propone: “Metodología para la implantación del CIM en 
empresas metal-mecánicas en México”, la cual busca en primer lugar un desarrollo 
humano, una integración de los procesos, los sistemas administrativos y los mercados; lo 
que les permitirá a las empresas la flexibilidad suficiente para adaptarse a los cambios de 
los mercados globales, así como la innovación, calidad y precio; por lo consiguiente un 
aumento de sus ingresos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 13
 Objetivo 
 
 
 Proponer una metodología de organización de los medios de producción sobre la 
base de un sistema computarizado (CIM), que aumente la productividad de la empresa y su 
permanencia a largo plazo. 
 
 
 
 Planteamiento teórico 
 
 
 No es suficiente con que la empresa adquiera tecnología computarizada para 
garantizar por este hecho una ventaja sobre sus competidores, por lo que es necesario una 
nueva reorganización de los medios productivos, de tal forma que dé al recurso humano la 
visión para aplicar ésta de una manera creativa; de otra manera sólo estaríamos cambiando 
personas por máquinas, lo cual a lo largo del tiempo ha demostrado no ser suficiente para 
competir en un mundo globalizado, el cual reclama: flexibilidad, integración, precio, 
calidad, canales de distribución y tiempo de entrega. 
 
 
 
 Planteamiento teórico I 
 
 
 Manifestar que el sistema de producción CIM (Manufactura integrada por 
computadora), al tener la capacidad de automatizar-integrar-flexibilizar las actividades de 
la empresa, permite el trabajar a tiempo real, lo que facilita ahorros sustanciales al no tener 
que almacenar producto en ninguna fase, con la posibilidad de trabajar bajo el concepto de 
familia de productos; para tal fin es necesario el que la empresa haga un traje a la medida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 14
 Método de investigación 
 
 
 La metodología de investigación que se utilizó para realizar el estudio es no 
experimental de tipo cualitativo, debido principalmente a la imposibilidad de 
manipular las variables, las empresas son entes organizacionales que responden a los 
condicionamientos del mercado como un todo y no como partes aisladas; el objetivo central 
en las visitas fue ver el funcionamiento en un ambiente natural, se persigue en todo 
momento no alterar en ninguna forma este comportamiento, por esta razón se le pide al 
responsable de área que nos acompañe para que el grupo de trabajo nos considere uno más 
de los posibles visitantes que llegan a la planta a realizar alguna actividad cotidiana de la 
misma, con lo que se logra el propósito de la visita. 
 
 Para la realización de este trabajo de investigación, se tuvo que hacer un análisis de 
las empresas que representaban algunos de los modelos organizacionales (Fordismo, 
Toyotismo y CIM), una vez identificadas, se pasó a ver el lugar de la República Mexicana 
donde se encontraban establecidas (aquí cabe aclarar que la empresa CIM se encontraba en 
Sao Paulo, Brasil); siguiente paso fue establecer contacto con el departamento de relaciones 
industriales para que se pudiera realizar una cita con el responsable del área de producción, 
en donde se hacía hincapié de los propósitos del estudio, el interés de ver sus instalaciones 
y dentro de este recorrido realizar una entrevista verbal. 
 
 Una vez lograda la entrevista, se establecía un conjunto de puntos que eran de 
interés observar durante la visita a la planta, lo cual permitiría hacer una serie de preguntas 
relacionadas con lo que se estaba viendo, para determinar si realmente se sabía el porqué de 
lo que se estaba haciendo en la misma, aquí cabe aclarar que en la empresa Volkswagen la 
persona que sirvió de guía era el encargado de las visitas, es decir, una persona de oficina la 
cual conocía el proceso en general pero desconocía los puntos finos, en Nissan 
Aguascalientes sucedió algo similar por lo que la información recolectada tiene que ver 
más con lo visto en planta que con la información verbal, en las demás empresas sí se contó 
con la presencia de personal responsable del área gerentes o dueños de la empresa. 
 
 Una vez hecha la visita se procedió a plasmar estas impresiones en papel, para tener 
una memoria histórica de lo visto y compararlo con la teoría respectiva, dando por 
resultado un análisis teórico-práctico, aunque se está consciente que en cada empresa se 
tiene que hacer un conjunto de adaptaciones dependiendo de las políticas y necesidades del 
lugar. 
 
 El proceso anterior dio como resultado el hecho en si mismo de un desconocimiento 
del modelo organizacional que se aplica. 
 
 15
 Cuadro 1.- Tabla de matriz de congruencia 
 
Objetivos Variables Planteamiento Teórico 
Proponer una metodología 
de organización de los 
medios de producción sobre 
la base de un sistema 
computarizado (CIM), que 
aumente la productividad de 
la empresa y su permanencia 
a largo plazo. 
 
- Organización 
- Tecnologías 
- R.H. 
- Integración 
- Mercado 
- Nuevos 
productos 
No es suficiente con que la 
empresa adquiera tecnología 
computarizada para garantizar por 
este hecho una ventaja sobre sus 
competidores, por lo que es 
necesario una nueva 
reorganización de los medios 
productivos, de tal formaque dé 
al recurso humano la visión para 
aplicar ésta de una manera 
creativa; de otra manera sólo 
estaríamos cambiando personas 
por máquinas, lo cual a lo largo 
del tiempo ha demostrado no ser 
suficiente para competir en un 
mundo globalizado, el cual 
reclama: flexibilidad, integración, 
precio, calidad, canales de 
distribución y tiempo de entrega. 
 
Desarrollo de R.H. en las 
tecnologías CIM 
Grado de conocimiento y 
habilidades para aplicarlo 
A mayor uso de sistemas 
computarizados, mayor 
aplicación de los mismos. 
Establecimiento de una 
organización en red que 
integre a la empresa 
- Grado de integración de 
los diferentes departamentos 
de la empresa, sus 
proveedores y clientes. 
 
 A mayor integración 
mejores resultados en un 
mercado abierto. 
Aplicación de tecnologías de 
información para las 
actividades administrativas y 
de producción. 
La empresa debe resolver, 
cualquier problema de 
comunicación con sistemas 
computarizados. 
El uso de un sistema 
computarizado, permite el 
tener un conocimiento real 
de lo que sucede dentro y 
fuera de la empresa. 
Búsqueda de nichos de 
mercado 
La flexibilidad A mayor flexibilidad, mayor 
penetración de los 
mercados. 
Buscar la eliminación de 
intermediarios que no 
agregan valor al producto. 
Utilización de recursos 
mínimos como una forma de 
lograr ahorros 
Entre más corta sea la 
cadena productor-
consumidor, más se abaten 
los precios. 
Trabajar a tiempo real Políticos 
Naturales 
Migratorios 
Al considerar factores que 
van más allá de la empresa, 
se logra adelantarse a los 
cambios. 
 
 Fuente: Propia 
 16
CAPÍTULO 1 
 
 
 Marco Teórico 
 
 
 En este tiempo la política definida por los organismos internacionales que deben 
seguir todos los países es el libre comercio, por lo que tienen que buscar adecuar el 
funcionamiento de sus aparatos productivos a esta situación2. 
 
 Entre más tiempo transcurra, las barreras comerciales y arancelarias se eliminarán, 
por lo que la productividad de la empresa más productiva es la que regirá a todas las de su 
sector a nivel global. Resulta indispensable comprender que no sólo con reducir los costos 
de la mano de obra o bien hacer un análisis financiero proyectado a cierto número de años, 
para tomar la decisión de invertir o no invertir en un determinado proyecto. 
 
 Ahora requerimos considerar más factores tales como: ventajas tecnológicas, 
capacitación, ambiente de trabajo, tendencias tecnológicas, investigación de nuevos 
productos, nuevos materiales, desarrollo de nuevos mercados, visión estratégica a nivel 
global, uniones estratégicas, etc.; teniendo como base un producto de calidad, bajo costo, 
funcional, un tiempo de vida libre de mantenimiento y que cumpla ampliamente con las 
expectativas del cliente. 
 
 
 Ante tales retos es indispensable modificar las relaciones sociales de producción y 
hacer que las empresas compitan con un criterio de innovación, creatividad y transformar el 
entorno en que se desenvuelven, sólo así el cambio será benéfico para la sociedad. Lo 
anterior sólo refleja la necesidad de buscar una organización que se adecue a estos tiempos 
y que deje atrás una cultura laboral arcaica. 
 
 La importancia de la cultura laboral radica en que está directamente asociada con las 
relaciones sociales de producción, es decir, la organización en su conjunto; ya no se puede 
pensar que sólo modificando la parte de producción y dejando intactas la administración, 
diseño y mercadotecnia se va a lograr conseguir un cambio, esto sólo deformará a la 
empresa, ya que tendrá un departamento (producción) muy moderno y los otros tres 
arcaicos y con una visión del pasado. 
 
 
 Hay que considerar una visión integral de la empresa (que involucre un cambio en 
todos los departamentos) para considerar que ésta responde a las necesidades del mercado 
a tiempo real y que tenga como principios de trabajo lo siguiente: líneas flexibles, familia 
de piezas, lote económico de la unidad y que cumpla con los tiempos de entrega. 
 
2 Secretariado del TLCAN, Tratado de Libre Comercio de América del Norte, Textos Jurídicos, 
http://www.nafta-sec-alena.org/defaultsite/index_s.aspx?detailID=628. 
 17
 Por lo anterior es indispensable definir claramente cómo operan las 
organizaciones existentes Fordista y Toyota. Cómo operaría la organización CIM en 
relación a las otras dos. 
 
 
 
 1.1 Teoría de la Organización 
 
 
 
El estudio de la historia nos muestra que todas las grandes civilizaciones tuvieron 
formas complejas de organización. Griegos, Romanos, Bizantinos, Árabes, etc., 
mantuvieron formas de administración que son ejemplos acabados del arte de administrar. 
 
Es precisamente en 1900 cuando el incremento de la concentración de los recursos y 
la aparición de las grandes empresas, las cuales son impulsadas por la mecanización y la 
revolución industrial, lo que provoca una mayor diferenciación de los propietarios y los 
dueños de las empresas. Con ello surgen los gerentes, encargados de administrar las 
organizaciones. 
 
Al mismo tiempo, la relativa estabilidad mundial aunada a la mecanización 
creciente favoreció el aumento de la población que en solo cuatro décadas, de 1890 a 1930, 
se duplicó en el mundo, y condujo a plantear los primeros problemas de racionalización de 
recursos. 
 
La aparición de la empresa moderna se ubica después de la segunda guerra mundial, 
donde el sector industrial también llamado secundario por los economistas, desplaza con 
claridad al tiempo agrícola en el mundo desarrollado. Señaladamente en Estados Unidos. 
 
A partir de la década de los 80’s el sector servicios se hace el más importante, y en 
la década de los 90’s se inicia la llamada sociedad y economía de la información que 
domina la actividad económica en un 93% para mediados de este siglo. 
 
Las nuevas tendencias en el campo de la tecnología y la economía han hecho que 
los valores y las soluciones que había dado la teoría de la organización clásica, se vuelvan 
obsoletas, ante el grado de transformación y la incertidumbre que experimentan las 
organizaciones de nuestro tiempo. 
 
Organizaciones que existen, pero que no están físicamente en ningún sitio, 
estructuras de organización horizontales y redes informales, dominan nuestro vocabulario. 
Sin embargo, para entender que es lo que está pasando, es fundamental tener una cultura 
clásica en materia de teoría de la organización que permita valorar la profundidad y validez 
de las nuevas tendencias. 
 
Las organizaciones forman parte de nuestra vida desde que nacemos hasta que 
morimos; ya que nacemos en un hospital, nos educan en guarderías y luego en colegios y 
 18
universidades. Si deseamos recreación asistimos a un centro deportivo, a un cine, a un 
parque de atracciones, y cuando concluye nuestra educación formal, si somos afortunados 
entramos a trabajar en una organización. 
 
Por organización debemos entender, al ente social que se encuentra orientado a la 
consecución de metas, el cual posee una estructura y sistemas que le permite generar 
productos o servicios bajo un medio ambiente específico. 
 
De lo anterior debemos destacar cuatro puntos importantes: 
 
Ente social: las organizaciones incluso virtuales que no se ven, están compuestas 
por personas y grupos que interactúan para el logro de los fines de la organización. 
 
Orientación a metas: todas las organizaciones así sea aquellas que tienen propósitos 
no mercantiles están orientadas a metas especiales que constituyen su razón de ser. Salvar 
vidas, hacer galletas, mantener la salud, bajar de peso, educar a la gente, etc. todas tienen 
metas concretas. 
 
Posee estructura y sistema: todas las organizaciones tienen una tecnología que les 
permite relacionar los elementos que las componen mediante una estructura de 
organización, cuyo fin es coordinar los esfuerzos entre dichos elementos. 
 
Medio ambiente: las organizaciones operan bajo un medio ambienteque condiciona 
su existencia y su operación, el entender y eventualmente predecir y anticipar los cambios 
de estas condiciones es una tarea que preocupa permanentemente a los administrativos. 
 
 
 
 1.2 Organización Fordista 
 
 
 Cuando pensamos en el fordismo, instantáneamente nos imaginamos cientos o miles 
de obreros repitiendo una tarea en forma infinita en un tiempo que para ellos parece eterno 
e inmutable, nada cambia todo está hecho, sólo se espera el final de la jornada para hacer 
una pausa en esta realidad dura y aplastante. El cronómetro permite la expropiación del 
saber obrero y su confiscación por la dirección de la empresa; el cronómetro es, ante todo, 
un instrumento político de dominación sobre el trabajo; lo que permite potenciar el trabajo 
en forma ilimitada, surge la producción en masa y con ello el nacimiento de los grandes 
capitales hasta antes inimaginables. 
 
 Con Ford, la cadena de montaje hace posible que la administración científica del 
trabajo y los métodos de tiempos y movimientos sean una realidad, con lo que se facilita la 
cuantificación de los recursos necesarios para hacer posible la producción en masa; así 
como las prácticas estatales de regulación y control social. 
 
 19
 Lo anterior es el resultado de la búsqueda por la eliminación del obrero de oficio, 
éste es el que posee el conocimiento y por consiguiente es el que marca los tiempos y los 
ritmos de producción. Los conocimientos sólo eran transmitidos de padres a hijos, que por 
su número, éstos imponían las condiciones contractuales. La gran mayoría de la población 
era gente del campo sin ningún conocimiento, lo que hacía muy difícil su integración a las 
fábricas. 
 
 El problema de capacitación se ve más acentuado en los EE.UU., país que está 
formado por gente que estuvo en la revolución industrial de 1770 y siente que tiene el 
conocimiento para hacer negocios, pero adolece de una fuerza de trabajo con la experiencia 
necesaria para tener un producto con las normas que marca la época; por lo que su 
participación en el comercio sólo se establece en la venta de materias primas, con ganancias 
muy limitadas. 
 
 La solución racional al problema de la capacitación se encuentra en la creación de la 
máquina, la cual tiene la característica que se apropia del conocimiento humano y lo puede 
repetir en forma ilimitada; quedando al trabajador la tarea de alimentar y poner en marcha a 
ésta, garantizándose por lo tanto el funcionamiento de la fábrica. La máquina da la 
posibilidad de utilizar un trabajador sin conocimientos, lo que permite tener para el patrón 
una gran fuerza de trabajo dispuesta a realizar la faena. Con esto se sientan las bases para la 
producción en masa, aunque por el momento todavía se está muy lejos de tener 
producciones de millones de piezas por la falta de una organización adecuada. 
 Según Taylor el propósito del “SCIENTIFIC MANAGEMENT”: ACABAR CON 
EL “OFICIO” PARA ACABAR CON EL CONTROL OBRERO DE LOS TIEMPOS DE 
PRODUCCIÓN3. 
 
 En el fondo del análisis tayloriano hay un doble descubrimiento, una doble certeza: 
 
 1.- Lo que determina la eficacia del oficio como modo de resistencia a la 
intensificación del trabajo es esta simple evidencia: el conocimiento y el control de los 
modos operarios industriales son en principio propiedad exclusiva, monopolio de la clase 
obrera. Monopolio ciertamente “fraccionado”, “serializado” entre las diferentes 
profesiones, pero monopolio, y lo esencial es que los patrones están excluidos de él. 
 
 2.- Todavía más importante, pues ésta es la vertiente “económica” de las cosas, esta 
“exclusividad” de los modos operatorios es lo que hace posible, y a fin de cuentas, 
ineliminable el control obrero de los tiempos de producción. 
 
 Teniendo claramente definido el problema y la solución al mismo, sólo hacía falta 
contar con una cantidad suficiente de trabajadores (ver cuadro 1), que garantizara una 
reserva considerable para hacer frente a demandas inesperadas, y evitar con esto que en las 
épocas de bonanza no se pudiera participar en el comercio internacional por la falta de 
mano de obra. 
 
 
3 Coriat, Benjamín (1997, 23), El taller y el cronómetro, México, Edit. Siglo XXI, 11ª. edición en español. 
 20
 Los EE.UU. tienen como objetivo un proceso de industrialización acelerado, por lo 
tanto toma muy en serio los preceptos vertidos por Taylor; además impulsa el desarrollo de 
las máquinas, faltándole los recursos humanos, para lo cual propicia una política de 
fronteras abiertas a los habitantes de los países Europeos, muchos de ellos provienen de 
zonas urbanas y por lo tanto tenían una idea clara del trabajo industrial; esto dio por 
resultado una emigración masiva, ver cuadro 2. 
 
 Cuadro 2.- Países y número de emigrantes hacia EE.UU en las primeras décadas 
del siglo XX 
 
1. Alemanes 250 000 
2. Rusos + de 1 500 000 
3. Austrohúngaros + de 1 500 000 
4. Irlandeses + de 1 300 000 
5. Italianos + de 1 300 000 
6. Países escandinavos + de 1 250 000 
7. Gran Bretaña + de 1 250 000 
8. Canadá + de 1 250 000 
 
Fuente: Coriat, Benjamín (1997, 29), El taller y el cronómetro, México, Edit. Siglo XXI, 11ª edición en español. 
 La formidable inmigración condujo a una descomposición del saber obrero 
“desmenuzándolo” en gestos elementales por medio del “estudio de tiempos y 
movimientos” haciéndose su dueño y poseedor, el capital efectúa una transferencia de 
poder en todas las cuestiones concernientes al desarrollo y la marcha de la fabricación. De 
esta forma Taylor hace posible la entrada masiva de los trabajadores no especializados en la 
producción. 
 
 Taylor tiene unas ideas muy claras acerca del crecimiento económico, y no 
solamente del taller, como ordinariamente se cree. Estas ideas pueden resumirse en unas 
cuantas sentencias simples. 
 
 La primera idea de Taylor reviste la forma de un manifiesto. 
 
 La fuente de la riqueza no la constituye el dinero, sino el trabajo. 
 
 La riqueza proviene de dos fuentes: en primer lugar, del sueldo y de lo que se 
encuentra en el sueldo, y después, del trabajo del hombre. 
 
 En efecto, sólo un aumento de la productividad del trabajo puede favorecer el 
desarrollo de la acumulación de capital. 
 
 Estos cambios (de la productividad) son los que interesan al pobre, lo que le dan el 
más alto nivel de vida y transforman los objetos de lujo de una generación en objetos de 
primera necesidad para la siguiente. 
 21
 
 En el momento que los patrones logran entender el conocimiento de los obreros de 
oficio y comprenden la importancia de fraccionar las tareas como lo propone Taylor, se 
tiene un aumento de productividad, pero no lo suficiente como para permitir una 
disminución general de los precios, por lo que se tenían periodos de demanda de los 
productos y periodos donde tienen que parar las fábricas, por lo que los negocios viven una 
situación de inestabilidad, lo que no propicia una acumulación de ganancias constante. 
 
 Cuando Henry Ford introduce la cadena de montaje, tiene como consecuencia un 
aumento de productividad por el solo hecho de que el obrero no puede de ninguna forma 
determinar el ritmo de producción. 
 
 El principio es fijar la pieza principal al transportador y hacerlo pasar delante de 
cada hombre, que fija en él otra pieza, de suerte que el órgano se encuentra completamente 
montado al final del transportador. 
 
 Para la introducción de la cadena de montaje, se necesita que las piezas puedan ser 
fijadas una tras otra al transportador, fuesen rigurosamente idénticas e intercambiables; 
es decir fueran estandarizadas. 
 
 Además de organizar la producción en una cadena de producción y estandarizar las 
piezas, la producción de éstas se realizaba en talleres, en donde las máquinas se agrupaban 
por operaciones, es decir, el principio de especialización. Ford también concibe laidea de 
tener máquinas especializadas en una operación, con el fin de facilitar su manejo por el 
obrero y todas las máquinas unidas por transportadores (Si el transportador está presente 
siempre, la cuestión de los tiempos se resuelve en todas partes por idéntico procedimiento). 
 
 Del mecanizado al montaje se suceden los perfeccionamientos: transportadores de 
cinta y de cadena, grúas de puente y máquinas especializadas lanzadas cada una a su propia 
carrera, toda la infraestructura del suelo va acompañada de una red aérea que asegura la 
circulación mecánica de las piezas de los órganos de montar a lo largo de una línea de 
producción o de una línea a otra; las herramientas manuales están colgadas encima de los 
puestos de trabajo. Ha nacido la fábrica racionalizada con una velocidad de trabajo 
sorprendente. Ahí reside la terrible eficiencia del fordismo, pues, al inaugurar el despotismo 
tranquilo y absoluto de los tiempos y los movimientos, va aún más lejos que el taylorismo, 
y desde el punto de vista económico, contribuye de manera propia y específica a acelerar 
las mutaciones en curso. 
 
 Ford asegura el paso a la producción en serie abriendo con ello una brecha para la 
producción en masa, entendámonos bien, no solamente del automóvil; pues si el automóvil, 
producto complejo por excelencia, puede fabricarse en serie, lo mismo pasará con la 
cantidad de productos más simples. 
 
 Ford es aquí ciertamente heredero y tributario del “Scientific Management” y su 
elemento central Time and motion study; pero la instalación de la línea de montaje lleva las 
cosas a unos grados cualitativamente nuevos: 
 
 22
 1.- Ante todo gracias al transportador, por dos razones. Por un lado el transportador 
permite suprimir gran parte de la mano de obra de mantenimiento (peones que sólo 
transportan herramienta y materiales a los oficiales). Por otro, permite reintegrar al taller 
parte de su tiempo suprimido en forma de tiempo de trabajo productivo, y ello a una 
velocidad regulada de manera autoritaria. En resumen, el transportador elimina los tiempos 
muertos del taller y los convierte en tiempo de trabajo productivo. “Andar no es una 
actividad remunerada”, gustaba de repetir Ford. El resultado de esto es una brutal 
prolongación de la duración efectiva de la jornada de trabajo. 
 
 2.- La línea de montaje lleva hasta sus límites la parcelación del trabajo. Con 
Taylor, el obrero sometido al Time and motion study sigue siendo a menudo un “obrero de 
primera categoría”, debidamente seleccionado y entrenado, lo esencial consiste en la 
separación de los trabajos de concepción y ejecución. Ford desarrolla a Taylor, y a 
diferencia de él, asegura la subdivisión del propio trabajo de ejecución, la parcelación. 
 
 Todo el mundo trata de suprimir la necesidad de la destreza (ver cuadro 3) en todos 
los empleos de la mano de obra. 
 
 
 
 
 
 
Cuadro 3.- “Tiempos de formación” para las diversas categorías de obreros de Ford en 
 1926 
 
Tiempos de formación Total Total parcial 
Menos de 1 día 43% 
De 1día a 1 semana 36% 79% 
De 1 semana a 1 mes 6% 85% 
De 1 mes a 1 año 14% 99% 
De 1 año a 6 años 1% 100% 
 
Fuente: Coriat, Benjamín (1997, 45), El taller y el cronómetro, México, Edit. Siglo XXI, 
11ª. edición en español. 
 
 En realidad, tal “reducción” del trabajo complejo sólo pudo obtenerse gracias a un 
desarrollo sin precedentes del maquinismo. La tan buscada parcelación sólo pudo resultar 
de un gigantesco trabajo de análisis de una especialización cada vez más avanzada del 
maquinismo. Lo que acarreará transformaciones en la composición orgánica del capital 
invertido. 
 
 3.- La organización del trabajo en “líneas” incluso el mecanizado, da origen a 
control más estricto del obrero, es decir, la vigilancia; un ejemplo: 
 
 23
 Antes de la introducción del transportador y por consiguiente de su linearización, el 
taller estaba tan atestado de materiales (volantes, ruedas, puertas, etc.) que era inabordable 
y al capataz le era imposible vigilar el trabajo. 
 
 En este ejemplo como por lo demás en todo lo que concierne al taller “técnico”, los 
materiales de producción y los modos de control y de vigilancia de las formas de trabajo se 
desarrollan a un mismo tiempo y acumulan sus efectos, al igual que se mezclan las 
ganancias de tiempo que resultan de la intensificación del trabajo y las que resultan del 
incremento de la productividad del trabajo. 
 
 El aumento de productividad se ve reflejado de la siguiente manera: 
 
 1.- Economía “general” de mano de obra de manutención y conversión del tiempo 
eliminado en tiempo efectivamente productivo. 
 
 2.- Fijación autoritaria de la cadencia que lleva consigo una “socialización” del 
ritmo de trabajo de los hombres sometidos a la velocidad de un mismo transportador. 
 
 3.- Recurso sistemático al maquinismo, el aumento de productividad se logra sobre 
la base de una agrupación científica de las máquinas. 
 
 Con la entrada de la línea de montaje en el taller no sólo se modifican las relaciones 
de trabajo. Al asegurar su hegemonía en las distintas ramas debido a su eficacia, la 
economía industrial sufre finalmente una mutación en su conjunto de su principio mismo. 
Se modifican a la vez la escala de producción, la naturaleza de los productos y las 
condiciones de la formación de los costos de producción. Estos fenómenos serán 
designados por el concepto de normas de producción. El anunciado más preciso de su 
contenido exige que sean examinadas dos series de hechos: los primeros se desprenden del 
análisis del proceso de trabajo o de fabricación propiamente dicho, y por tanto, del valor de 
uso de las mercancías, los segundos pretenden dar cuenta de un análisis en términos de 
trabajo abstracto y por consiguiente del valor de cambio. 
 
 Las normas de producción o estandarización tienen una importancia estratégica, 
porque éstas involucran la calidad del producto al tener que montar y articular un conjunto 
de piezas tomadas al azar entre los lotes disponibles; por lo que es necesario que las piezas 
sean rigurosamente idénticas e intercambiables. Esto supone un trabajo previo de selección 
y uniformación de los métodos de trabajo, las herramientas, los materiales, etc. de forma 
más precisa, hoy día se admite que la normalización reviste tres aspectos: 
 
 a) La especificación de las normas de calidad o definición de las características de 
un producto o materia con vistas a definir sus resultados mínimos en condiciones normales 
de empleo. 
 
 b) Unificación de las dimensiones y las tolerancias a fin de garantizar la 
intercambiabilidad de las piezas y los productos (este punto constituye el punto central de la 
producción en serie). 
 
 24
 c) Simplificación de la cantidad por eliminación de las variedades inútiles. 
 
 Con lo anterior, Ford espera que sus talleres de producción tengan funcionamiento 
sin interrupciones, él evoca la imagen del río y sus afluentes. Afirma que hay que 
imaginarse el taller de montaje (final) como un río en el que vienen a converger, de manera 
ordenada, unos afluentes, procedentes de los diferentes talleres donde han sido fabricadas 
las piezas, que las conducen al lugar exacto donde ocupan su sitio en el esquema de 
montaje preestablecido. 
 
 Las ventajas económicas que de esto resultan son múltiples: 
 
 1.- Se reduce al máximo la inmovilización improductiva del capital como un costo 
suplementario de almacenaje; al lograr que los tiempos de producción sean constantes, ver 
cuadro 3. 
 
 2.- Reducción de los tiempos muertos de la fabricación al eliminar los paros de los 
trabajadores y las máquinas. 
 
 3.- Se han eliminado todas las detenciones del proceso de transformación que 
podían resultar de un defecto de ajuste, en calidad o en cantidad, en la producción de los 
distintos componentes elementales. 
 
 
 
 El hecho de tener un conjunto de piezas en fabricación en los transportadores 
permite al jefe de taller ver de una simple ojeada qué operación nosigue a las otras por el 
amontonamiento de piezas en esa operación, y eso permite remediarlo en seguida, mientras 
que con el método antiguo ocurre a menudo que ciertas operaciones estén avanzadas en 
centenares y hasta millares de piezas con respecto a otras sin que se note. 
 
 Ahí radica la importancia de tener una rotación constante de materiales (ver cuadro 
4), esta es la que genera ahorros a la empresa al no tener que almacenar cantidades 
excesivas de estos. 
 
 Cuadro 4.- Existencias medidas en semanas 
 
Existencias medidas 
(en semanas) 
Tasa de rotación anual Margen bruto de utilidad en 
% 
1 52 9.18 
1.5 34.7 6.12 
2 26 4.59 
3 17.3 3.06 
 
Fuente: Coriat, Benjamín (1997, 50), El taller y el cronómetro, México, Edit. Siglo XXI, 
11ª edición en español. 
 
 25
 Para que el ritmo de producción se mantuviera era necesario tener motivado al 
trabajador, para ello se establece todo un programa de prestaciones sociales, que 
comprendían jornada de trabajo de 8 horas, prestaciones, seguros contra el desempleo, 
seguros médicos, etc. y sobre todo un sueldo competitivo. Con lo que se logra un doble 
propósito, por un lado tener un trabajador estable y tener un consumidor garantizado. 
 
 Ford establece el salario de 5 dólares al día, un salario muy por encima al pago 
realizado a la mayoría de las empresas de su tiempo, con el fin de mantener una lealtad del 
trabajador, de esta forma lograr un compromiso con la empresa y mayor productividad. 
Para que el trabajador tuviera acceso a este ingreso tenía que cumplir con los siguientes 
requisitos: 
 
- Tener una antigüedad mínima de 6 meses 
- Tener más de 21 años 
- Comportarse de manera correcta dentro y fuera de la empresa 
- No faltar ni llegar tarde al trabajo 
- No visitar con frecuencia las cantinas ni los prostíbulos 
 
Si algún trabajador incurría en alguno(s) de estos requisitos se le castigaba por un 
periodo de 6 meses y si volvía a incurrir se le despedía de la Ford Motor Company de 
manera permanente. Algunos de sus críticos consideraban que estas medidas eran 
exageradas al tratar de controlar las vidas de sus trabajadores. El tiempo le dio la razón 
cuando en 1913 logró una producción de automóviles de 200 000 unidades, 1915 de 
500 000, 1919 de 1 000 000, 1923 de 2 000 0004. Con lo que afianza la producción en 
masa, de ahí para adelante las producciones irán en aumento constante hasta lograr una 
internacionalización de sus productos. 
 
 Para lograr mantener una producción de escala era necesario que la población 
cambiara sus hábitos de consumo para favorecer la compra de productos industrializados en 
vez de productos domésticos, con lo que se garantiza la aparición de más industria que 
satisfaga una necesidad en específico y con esto la integración de más consumidores. En 
19205 esta política se generaliza en todo EE.UU logrando con esto el nacimiento de un 
mercado en proporciones tan grandes que permitió tener una inercia de crecimiento 
industrial gigantesco. Ahí radica la forma de vida Americana. 
 
 La productividad y la intensidad de trabajo dan como resultado una disminución de 
los precios, un aumento de la ganancia. Requisitos indispensables para que la organización 
fordista tuviera sentido; de otra manera no hubiera sido viable y por consecuencia no se 
hubiera expandido en los EE.UU y al resto del mundo. Para que estas condiciones se 
perpetuaran era necesario que al trabajador aparte del ingreso obtenido, se le garantizara un 
apoyo cuando ya no pudiera prestar sus servicios a la empresa; es decir una jubilación, lo 
que representaba una ventaja considerable respecto a los trabajadores que trabajaban por su 
cuenta y que estaban sometidos a la presiones de lograr los niveles de producción de la gran 
industria. Esto es lo que hace diferente al fordismo de la organización artesanal; que no 
 
4 Coriat, Benjamin (1997, 59), El taller y el cronómetro, México, Edit. Siglo XXI, 11ª. edición en español. 
5 Levinson, William A. (2002, 2), Henry Ford’s lean vision, Edit. Productivity Press, 1ª. edición en inglés. 
 26
pasa por alto ningún aspecto que frenara el desarrollo de la gran industria los sueldos altos, 
prestaciones, jubilaciones y seguridad contra el desempleo, dan la pauta para que el 
trabajador se sienta que lo que se le exige corresponde con lo que recibe por parte del 
patrón. Es decir una administración científica del trabajo. Los factores sociales son el gran 
aporte del fordismo, ningún sistema organizacional antes que él preveía estas 
consideraciones tan minuciosamente, con lo que resultan si se puede decir, ambas partes 
“beneficiadas”. 
 
 El éxito del sistema fordista de producción6 tiene su punto culminante durante la 
Segunda Guerra Mundial (1939-1945) cuando los EE.UU. son capaces de transformar su 
industria civil en industria militar rápidamente, con la consiguiente capacidad de proveerse 
a ellos mismos y a otros países de los suministros bélicos necesarios para afrontar las 
demandas de este conflicto militar. Este aspecto es muy relevante si consideramos que los 
productos militares son complejos y su tiempo de entrega muy estrictos. Podemos afirmar 
que la guerra es el choque de dos enfoques de producción en donde el ganador es el que 
cumple con los requerimientos de esa situación en particular. 
 
 Después de 1945 el sistema fordista de producción se propaga al resto del mundo, y 
representa para el país que lo aplica estar en condiciones de competir en forma adecuada 
con cualquier otro. Por el mismo hecho de disfrutar de unas ventajas competitivas 
inmejorables, las empresas y países no pudieron apreciar las transformaciones que estaban 
ocurriendo tanto interna como externamente y sólo se contemplaba el hecho de una 
demanda creciente de artículos y de mano de obra, por lo que inicia un éxodo de 
trabajadores provenientes de los países pobres a los países industrializados para cumplir 
con los requerimientos de la demanda. 
 
 El éxodo de trabajadores en sí representa la formación de trabajadores de primera y 
de segunda categoría, los primeros con todas las prestaciones que requería el fordismo para 
poder funcionar y los segundos con bajos salarios y pocas prestaciones, con lo que sin 
quererlo las industrias fueron creando un ambiente no propicio para la valorización del 
trabajo, por lo que los trabajadores de primea categoría despreciaban ciertos empleos que 
consideraban de muy baja aceptación social. A este hecho hay que agregarle el gasto cada 
vez más creciente en medios de producción con lo que el trabajo manual deja de ser hasta 
cierto punto importante para ciertas áreas de la empresa. Se crean las condiciones para la 
desarticulación de la organización fordista que inician en 1960 y se acentúan en los años de 
1973 a 1975 en donde se aprecia un estado de crisis permanente por la transformación de 
las condiciones de la organización. 
 
 Aquí cabe resaltar el hecho de que cuando se desvaloriza el trabajo y no se crean en 
forma paralela nuevas relaciones de producción, se provoca un vacío que da como resultado 
que más y más trabajadores desprecien el trabajo en la línea de producción; trayendo como 
consecuencia rotación de personal alta, mala calidad y poca o nula motivación. Que se 
quiere decir con esto, al tener poca motivación por el trabajo la empresa pierde el elemento 
esencial para mantener funcionando adecuadamente la línea y con la consiguiente 
necesidad de contratar cada vez más trabajadores que supervisen las líneas; trayendo 
 
6 Levinson, William A. (2002, 4), Henry Ford’s lean vision, Edit. Productivity Press, 1ª. edición en inglés. 
 27
aparejado que el supervisor es un elemento que muchas veces es traído de fuera y que no 
aporta nada al proceso por desconocerlo. Esto es lo que da la estocada de muerte a la 
organización fordista7 de la cual solo cobrará concienciade ello a finales de la década de 
los 70’s y principios de los 80’s. Para ello habrán transcurrido demasiados conflictos tanto 
al interior como al exterior de la empresa “el mundo está cambiando”. 
 
 Para explicar las dificultades duraderas con las que ha tropezado la acumulación del 
capital desde mediados de la década de 1960, hay que centrarse primeramente en la 
dificultad fundamental y esencial para asegurar la obtención de las ganancias de 
productividad social del trabajo durante el periodo. Esta dificultad se debe al agotamiento 
de los métodos taylorianos y fordianos de organización del trabajo como soporte de la 
valorización del valor, que han llegado cerca de sus límites sociales y económicos. 
 
 A partir de esta afirmación se puede proponer un encadenamiento de los hechos 
críticos, signos y manifestaciones de la crisis: 
 
 1.- En el fondo, todo proviene de la ausencia de un relevo eficaz de los métodos 
taylorianos y fordianos para lograr un aumento de productividad, asegurando con esto una 
nueva fase de beneficios para la empresa y los participantes del proceso productivo. 
 
 2.- Cuando este relevo que se ha buscado en una maquinaria y en unos dispositivos 
tecnológicos cada vez más sofisticados, ha permitido un nuevo incremento de 
productividad del trabajo, sólo lo ha podido hacer suscitando un agravamiento de la 
composición técnica y de la composición de valor del capital. 
 
 3.- Esta nueva composición técnica y orgánica del capital va a exigir para su 
rentabilización su despliegue en series incesantemente prolongadas de mercancías. La tasa 
de ganancia tiende así a bajar mientras se intenta incrementar su masa aumentando la escala 
de la producción. Se prepara de este modo un proceso peligroso de valorización del valor 
que, en caso de disociación (más o menos duradera) de los elementos del ciclo D-M y M-D 
(producción y venta de mercancías), conduce a fenómenos de sobre acumulación del capital 
y las mercancías, acompañado de una brusca y necesaria depreciación y desvalorización del 
capital. 
 
 Si el problema lo analizamos desde el punto de vista macroeconómico, la crisis de la 
organización científica del trabajo, el agotamiento de los métodos taylorianos y fordianos 
de la organización del trabajo y la ausencia de un relevo significativo en el soporte de la 
valorización del valor (al producir automatismos un efecto contradictorio desde este punto 
de vista) se traduce en un debilitamiento de la productividad global del trabajo, fenómenos 
que ahora en numerosos estudios es la base de la explicación de la crisis, sean cuales fueran 
los matices o diferencias que presenten por lo demás, los estudios en cuestión, tanto desde 
el punto de vista de sus métodos como de sus instrumentos de análisis. 
 
 
7 Levinson, William A. (2002, 17), Henry Ford’s lean vision, Edit. Productivity Press, 1ª. edición en inglés. 
 28
 Si se admite la importancia de estos fenómenos “de agotamiento” de la organización 
científica del trabajo y de los principios fordianos, puede precisarse lo que está en juego en 
las reestructuraciones en curso en el proceso de trabajo y la gestión de fuerzas de trabajo. 
 
 Uno de los factores que más profundiza esta crisis es la aversión al trabajo industrial 
por parte de los jóvenes, la mano de obra juvenil posee unas características de aguante, 
movilidad y adaptación y unas aptitudes adquiridas en el curso de la escolarización tales 
que si se pone en marcha un proceso de trabajo susceptible de reutilizarlas 
productivamente, estas cualidades pueden transformarse en una poderosa y nueva fuente de 
valorización del valor. Aquí se hace hincapié en un fenómeno que ha estado ocurriendo en 
México desde 1982 (época del inicio del neoliberalismo) donde los jóvenes que estudian 
una carrera técnica se han visto desplazados de los puestos productivos naturales, por 
personal formado en áreas con un conocimiento administrativo y financiero, lo que por un 
lado desestimula la integración de personal joven técnico y por el otro deforma la función 
de la empresa al estar dando más importancia a factores económicos y de especulación de 
la producción. Con lo que muchos jóvenes del área de ingeniería se ven desalentados en su 
deseo de estudiar una carrera técnica en todos los niveles escolares. 
 
 Ante el poco interés mostrado por los jóvenes a entrar en el mundo fabril y al 
aumento considerable de las máquinas automáticas se postula por Tavistock Institute of 
Technology de Londres lo siguiente: 
 
 1.- El establecimiento de un sistema técnico debe de estar ante todo y en todos los 
casos concebido y organizado para asegurar una distribución de puestos de trabajos 
individuales y no calificados. A este principio de organización, juzgado por ellos estrecho y 
tecnicista, los autores del Tavistock oponen la necesidad de concebir la tecnología como 
una variable que debe depender a su vez del “sistema social” que se pretende instaurar en 
el seno de la fábrica y en el cual está inserta la propia empresa. De ahí el método 
sociotécnico de enfoque de los problemas de organización en el que ellos mismos señalan 
su originalidad. 
 
 2.- Rechazan la idea del individuo (o, para ser aún más exacto y utilizar la expresión 
de Emery: de que el individuo vigilado en su puesto de trabajo) debe ser el elemento básico 
sobre el cual se organice el trabajo; así llegaron a rehabilitar el principio del trabajo en 
pequeños grupos “autónomos”. 
 
 3.- Consiste en afirmar que si bien en la época en que la ausencia de obreros de 
“oficio” era el principal obstáculo para la acumulación de capital podía obtenerse una 
eficacia mayor a partir del hiperfraccionamiento del trabajo, eso deja de ser cierto en la 
época en que la fuerza de trabajo posee unas características nuevas, susceptibles de ser 
valorizadas, literalmente, por un designio apropiado de unas técnicas de producción, unos 
talleres y unos principios de organización del trabajo que permitan reutilizar 
productivamente esas nuevas disponibilidades. 
 
 4.- La naturaleza de las tecnologías modernas que están basadas en el automatismo 
y son introducidas masivamente en los talleres. En esencia se trata de nuevas tecnologías, 
los principios de organización del trabajo a partir del M-T-M (un hombre = una tarea/ un 
 29
puesto de trabajo) están rebasados. Uno de los rasgos de la tecnología moderna es que ya 
no requiere respuestas a unos acontecimientos determinados, sino cada vez más a unos 
acontecimientos aleatorios. En estas condiciones la nueva tecnología requiere un alto nivel 
de iniciativa y de autonomía por parte de los trabajadores. Los principios de la organización 
científica del trabajo representan un obstáculo para la mejor utilización productiva de las 
máquinas. El grado de autonomía requerido no puede dejar que entre en contradicción con 
los principios y las prácticas de los métodos burocráticos de organización del trabajo. 
 
 Por lo anterior, se requiere una organización del trabajo ágil que permita la 
flexibilidad y adaptabilidad en el empleo de las fuerzas de trabajo, más aún cuando la 
fuerza de trabajo ahora disponible es susceptible de responder a estas exigencias. 
 
 Sobre esta nueva base se han desarrollado cientos de experiencias de organización 
del trabajo a través de los talleres, las ramas y los países de Occidente. Sin duda, la 
organización es en muchísimos casos más, un trabajo artesanal con vistas apalear una 
dificultad muy concreta que una verdadera y sistemática investigación encaminada a 
extraer principios nuevos y alternativos de organización del trabajo. 
 
 En particular, si nos atenemos a lo esencial, lo que está en curso es una 
“recomposición” de la línea de montaje de la primera manera, pero siguiendo unos 
principios nuevos8. 
 
 
 Resumen 
 
 
 Esta organización tiene sus orígenes a principios del Siglo XX, es el resultado de 
los conceptos vertidos por Taylor y Ford; que se basan en la simplificación delas 
operaciones y la cadena de producción; lo anterior rompe con el obrero de oficio el cual 
tenía el conocimiento y por tal motivo determinaba el ritmo de producción. Ahora un 
conjunto de estaciones unidas por bandas transportadoras, trasportadores aéreos, máquinas 
transfer, utensilios, etc., permiten determinar el volumen de producción, los tiempos de 
entrega, el tiempo estándar que debe mantener el operario en cada estación. 
 
 Para que el funcionamiento de la empresa fordista se desarrollara sin paros ni 
problemas que pudieran poner en peligro su viabilidad, la producción se organiza en 
secciones llamadas talleres (carrocerías, pintura y línea final); en los cuales se instalan un 
determinado número de almacenes, por lo que el almacén garantiza el funcionamiento de la 
línea aún cuando alguna de sus secciones esté detenida. Por tal motivo la empresa no tiene 
que ver al mercado, ya que trabaja contra almacenes y esto le permite responder a las 
demandas de los clientes. 
 
 Si analizamos en forma detallada la función que cumple el trabajador veremos que 
éste tiene que realizar una tarea simple, la cual consiste en colocar algo al producto 
 
8 Coriat, Benjamín (1997, 164), El taller y el cronómetro, México, Edit. Siglo XXI, 11ª edición en español. 
 30
principal, ensamblarlo y fijarlo al mismo; para ello la dirección tiene que determinar que 
partes del producto hará la empresa matriz y que partes recibirán de proveedores. La toma 
de decisiones es vertical y sólo fluye información entre todos los niveles. En este nivel los 
conceptos de calidad no están presentes y del trabajador solo interesan sus músculos. 
 
 Esto da como resultado que sólo se pueda trabajar un solo tipo de producto y 
cualquier cambio que se quiera hacer al mismo implicará cambios en las estaciones 
respectivas y si se desea un nuevo producto es necesario tirar la línea y hacer una nueva 
acorde a éste. Con la consecuencia de preparar nuevamente al personal a los requerimientos 
de este nuevo modelo; por lo que se genera un proceso conocido como curva de 
lanzamiento, el cual tiene la finalidad de que todos los trabajadores conozcan cómo se debe 
realizar la operación. 
 
 Este modelo organizacional fue pensado en una época en donde los mercados eran 
vírgenes, se partía de la premisa de que los recursos naturales eran ilimitados, no existía un 
sistema educativo generalizado y la fuerza de trabajo en su gran mayoría era rural; todo 
funcionó bien mientras solo el volumen de producción marcó la pauta del funcionamiento 
de la empresa, los desperfectos y problemas de operación del producto corrían a cargo del 
cliente, éste era el encargado de reparar y dar mantenimiento al producto aunque las causas 
fueran imputables al fabricante. 
 
 Con el devenir del tiempo las condiciones iniciales cambiaron y las nuevas 
generaciones demandaron que la empresa no solo tomara en cuenta los músculos del 
trabajador (es decir ser considerado únicamente como instrumento de trabajo) sino su 
capacidad de pensar y aplicar los nuevos conocimientos adquiridos en los centros 
educativos. Requerimientos que eran imposibles de atender por las características del 
modelo organizacional en sí; por lo que éste va entrando en un proceso de deterioro 
constante hasta llegar al momento de una crisis generalizada en todas sus esferas. 
 
 
 
 1.3 Organización Toyota 
 
 
 ...Ustedes, empresarios europeos, van a perder y nosotros, empresarios japoneses, 
vamos a ganar. Ustedes van a perder porque la derrota está en su mente: están íntimamente 
convencidos de que las organizaciones rentables, competitivas, son aquellas en las cuales 
están por un lado “y en lo alto” los que piensan, y por el otro “abajo” los que ejecutan. 
Están convencidos de ello, incluso quienes con sus palabras dicen lo contrario... 
 
Palabras de un empresario japonés 
Citadas por G. Archier y H. Seriex 
 
 
 31
 “El sistema Toyota” o si se prefiere el ohnismo, constituye un conjunto de 
innovaciones en la organización cuya importancia es comparable a lo que en su época 
fueron las innovaciones en la organización aportadas por el taylorismo y el fordismo. 
 
 El sistema de producción japonés se base en dos principios fundamentales: 
 
 1.- La producción en el momento preciso 
 2.- La auto activación de la producción 
 
 Según palabras de “Ohno” 
 
 El sistema Toyota9 tuvo sus orígenes en la necesidad particular en que se encontró 
Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos; más tarde, aquél 
evolucionó para convertirse en un verdadero sistema de producción. A causa de su origen, 
este sistema es fundamentalmente competitivo en la diversificación. Mientras el sistema 
clásico de producción planificada en serie es relativamente refractario al cambio; el sistema 
Toyota, por el contrario, resulta ser muy elástico; se adapta bien a las condiciones de 
diversificación más difíciles. Y así es porque fue concebido para ello. 
 
 El objetivo es: “producir a bajos costos pequeñas series de productos variados”. 
 
 La fábrica mínima: 
 
 El primer descubrimiento de Ohno, aunque en un primer análisis parezca muy 
obvio, está lleno de consecuencias. Concierne simplemente a la proposición de que detrás 
de las existencias están necesariamente aquellas y aquellos que contribuyeron a producirlas; 
dicho de otra manera: detrás de las existencias está el “sobre efectivo”, el exceso de 
hombres empleados en relación al nivel de la demanda solvente y efectivamente 
despachada. Asimismo, y necesariamente si las existencias son permanentes, detrás de las 
existencias está el sobre equipo. Así pues, primer descubrimiento de principio: partir de las 
existencias y de los insumos generados por la producción indica y localiza las vías y los 
puntos de aplicación en los que se pueden obtener ganancias de productividad: eliminando 
las existencias también se eliminan el exceso de personal y de equipo. 
 
 “La fábrica mínima”, la fábrica reducida a las funciones, los equipos y el personal 
estrictamente requeridos para satisfacer la demanda diaria o semanal. La fábrica mínima es 
primero y ante la fábrica con “efectivo mínimo”. 
 
 Ohno es perfectamente claro al respecto dice: 
 
 En Toyota10, el concepto de economía es indisociable de la búsqueda de “reducción 
de los efectivos” y de la “reducción de costos”. En efecto, se considera que la reducción de 
personal es un medio para realizar la reducción de costos, que sin duda es una condición 
esencial para la supervivencia y el crecimiento de un negocio. 
 
9 Ohno, Taiichi (1988, 49), Toyota production system, EE.UU, Edit. Productivity Press, 1ª edición en inglés. 
10 Ohno, Taiichi (1988, 65), Toyota production system, EE.UU, Edit. Productivity Press, 1ª edición en inglés. 
 32
 
 El sistema de producción Toyota11 es un sistema que permite que emerjan a la 
superficie los sobre efectivos. 
 
 Hay dos maneras de incrementar la productividad12. Una es incrementar las 
cantidades producidas, la otra es reducir el personal de producción. La primera es 
evidentemente más popular. También es la más fácil. La otra, en efecto, es repensar la 
organización del trabajo en todos sus detalles. 
 
 El sistema Toyota se centra en el principio de que para que inicie el movimiento de 
la línea primero deben estar realizadas las ventas y después se tiene que pensar en los 
requerimientos que éstas demandan; es decir es un método de gestión de los efectivos por 
las existencias. Conocido más ampliamente como un sistema PULL. 
 
 Al hablar de trabajar con lo mínimo que demanda el mercado es importante tener 
presente que esto nos conlleva al principio de la “fábrica mínima”, la cual debe de ser capaz 
de absorber con un efectivo reducido las fluctuaciones cuantitativas o cualitativas de la 
demanda. Así pues, Ohno va a buscar la productividad ya no en la gran serie sino 
“intermitente”, en la flexibilidad del trabajo, enla asignación de las operaciones de 
fabricación, oponiéndose así a las facilidades de la producción en serie con existencias en 
cada intervalo. 
 
 Hay que señalar aquí, que la existencia por paradójico que pueda parecer a primera 
vista, constituye una técnica de protección contra los imprevistos. Disponer de existencias 
en todo lugar frágil de la producción, previene contra las averías y los defectos de calidad, y 
permite hacer frente a bruscos aumentos de pedidos. 
 
 Evidentemente según “Ohno Taiichi (1988), Toyota production system”, es una 
técnica caduca y costosa. En el funcionamiento ordinario, como hemos dicho, disimula al 
observador y al administrador todos los puntos donde precisamente deben aplicarse 
mejoras. Además, en caso de recesión o de contracción de la demanda, el sobrecosto de esta 
técnica pesa demasiado en un momento en que la empresa precisamente ha de poder actuar 
sobre su oferta para defender sus partes de mercado. Adaptada a un contexto donde los 
mercados eran demandantes (en este caso las existencias no son más que una anticipación a 
demandas que las absorben en plazos reducidos), la administración de la producción por 
constitución sistemática de existencias experimenta todos los límites en situaciones de 
contrataciones de pedidos o únicamente de movimientos erráticos y no previsibles de la 
demanda. Es decir, de manera muy precisa, en los mercados característicos de la época 
actual. 
 
 Para que el sistema funcione ágilmente es necesario tener una “dirección a ojo”, la 
cual tiene la finalidad de eliminar todo aquello que le sobra a la empresa y que no la deja 
moverse de acuerdo a lo que demandan las circunstancias específicas. Lo anterior se logra 
utilizando un sistema denominado como ANDON el cual consiste en un tablero luminoso 
 
11 Ohno, Taiichi (1988, 33), Toyota production system, EE.UU, Edit. Productivity Press, 1ª edición en inglés. 
12 Ohno, Taiichi (1988, 71), Toyota production system, EE.UU, Edit. Productivity Press, 1ª edición en inglés. 
 33
colocado en cada sección de la línea de producción. Luz verde para indicar que todo se 
encuentra bien, luz naranja si solicita ayuda y luz roja si hay que detener la línea. En suma, 
mediante la adición y combinación del método de “gestión por las existencias” y de la 
“dirección por los ojos”, termina por formarse un nuevo tipo de fábrica: la fábrica 
“delgada” transparente y flexible, en la que “delgadez” está garantizada y mantenida por la 
transparencia y la flexibilidad garantiza el mantenimiento de la delgadez. Las economías y 
las ganancias de productividad se buscan constantemente “en el interior” más que en 
extensión. 
 
 Dos elementos son claves para comprender el funcionamiento del sistema Toyota. 
Uno es la autonomización, la cual consiste en que un mismo obrero maneje un conjunto de 
máquinas automáticas por lo que él es responsable del funcionamiento como de la 
administración de las mismas; por lo tanto está bajo su mando la producción como la 
calidad del producto. Segundo el Kan-Ban y el sistema justo a tiempo; en este punto quiero 
aclarar que el primero es una tarjeta viajera en donde se da información a la celda 
precedente y el segundo el tiempo en el que debe hacerse este pedido; por lo que al 
producir el obrero un conjunto de piezas en cantidad, variedad y calidad necesariamente 
tiene que tener un elemento que sirva de enlace para poderle indicar el tipo de producto, la 
cantidad y el tiempo de entrega (es la primera función que cumple el sistema Kan-Ban), en 
seguida él tiene que indicar la cantidad consumida y por lo consiguiente tiene que ser 
repuesta a través de otra tarjeta (el obrero le informa que la solicitud ya fue atendida y por 
lo consiguiente requiere que le sean repuestas las piezas utilizadas); todo lo anterior sucede 
al interior de la planta, hay que considerar que la planta tiene proveedores y que 
necesariamente tiene que saber las partes que tiene que producir, para lo cual se manda otra 
tarjeta a cada uno de los proveedores involucrados donde se les indican las cantidades 
demandas en las próximas 4 u 8 horas, por lo que éstos tienen que responder justo a 
tiempo; de otra manera se para la planta. Es aquí en este complejo sistema de comunicación 
donde el sistema Toyota tiene su mayor aporte, ninguna empresa antes que ellos se habían 
preocupado por mantener una comunicación constante con todos los involucrados en el 
proceso productivo. 
 
 El sistema Kan-Ban y Justo a Tiempo nace con una idea que proviene del 
funcionamiento de los supermercados en los EE.UU (en la época de finales de los 50’s y 
principios de los 60’s) un principio totalmente nuevo de administración de las existencias. 
El pedido de los productos de reemplazo se hace a partir de los productos vendidos en las 
cajas. De esta manera. Las ventas efectivas “piden” directamente los abastecimientos. 
 
 El que el sistema Toyota tuviera como vértice el principio de gestión de los 
efectivos por las existencias. Lo que da lugar a la fábrica delgada, flexible y transparente, es 
el resultado de la situación muy particular en la que vivió la empresa en la década de los 
50’s, en la que se concatenan dos situaciones muy particulares. La primera en 1949 la 
empresa Toyota está al borde de la quiebra por lo que solicita un préstamo bancario, los 
bancos le ponen como condición: 
 
 1.- Creación de una “sociedad de distribución” autónoma y distinta de la sociedad 
de producción de los vehículos de motor: de esa manera, en Toyota se impuso el principio 
de separación de la fabricación y distribución. 
 34
 
 2.- Reducción importante del personal. 
 
 3.- Ajuste de las cantidades de automóviles producidos por los efectivamente 
vendidos por la sociedad de distribución. 
 
 El segundo punto en 1952, inicia una ola de huelgas propiciada por lo sindicatos de 
industria que termina 55 días después con un derrota de éstos y por lo consiguiente con la 
creación de un sindicato de empresa “o de la casa”; éste se convierte en el interlocutor 
exclusivo de la dirección. La actividad sindical se convirtió en uno de los pasos esenciales 
que aseguraban la producción de los dirigentes y la formación de las élites de la casa 
Toyota. 
 
 La introducción del sistema Kan-Ban13 a gran escala sólo se puede hacer tras esta 
profunda reorganización del sindicalismo y cuando se estableció su juego complejo de 
contrapartidas que regulan las relaciones industriales. 
 
 En 1962 se generaliza el sistema Kan-Ban en todos los departamentos de la fábrica 
Toyota (hasta antes de ese tiempo lo habían eludido), al mismo tiempo el sistema comienza 
a penetrar en los subcontratistas. La inteligencia de la administración japonesa puede 
verificarse aquí una vez más: sólo sabe hacer una guerra a la vez. Tras una fase de duro 
enfrentamiento con el sindicalismo en los cuarenta, a comienzos de los sesenta se da por el 
contrario una fase de cooperación con el sindicalismo comprometido, con miras a hacer la 
guerra a la competencia extranjera. 
 
 Es necesario hacer más énfasis en los principios de autonomización y 
autoactivación, los cuales van aparejados y son los pilares en donde descansa la delegación 
de autoridad hacia el trabajador, del primero podemos decir que es la base para garantizar 
la eliminación de desperdicio, la calidad y lograr tiempos fijos; esta palabra es el resultado 
de unir autonomía y automatización, con lo que se logran los tres puntos citados sin los 
cuales al trabajador le resultaría imposible cumplir con los cometidos que persigue la 
empresa, es decir, estamos potenciando su capacidad de producción al dotarlo de 
herramientas más sofisticadas. El segundo está relacionado con su capacidad de iniciativa 
para desarrollar su tarea sin necesidad de tener un capataz que lo esté azuzando en todo 
momento, para ello requerimos que el trabajador esté consciente de la importancia que tiene 
para la empresa que el trabajo lo realice adecuadamente