1745-2005-ESCA-ST--rosas-specia-marcoantonio

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN 
PLANTEL SANTO TOMÁS 
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN 
 
 
 
 
 
VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL ÉXITO DE UN VENDEDOR DE 
SISTEMAS DE APLICACIÓN DE ADHESIVO 
 
TESIS 
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS EN 
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS, 
 
PRESENTA: MARCO ANTONIO ROSAS SPECIA 
 
 
 
México D.F. Febrero del 2005 
 
 
 - ii - México D.F. Febrero del 2005 
 - iii - - iii - 
 - i - 
ÍNDICE 
 
 Pág. 
GLOSARIO Y DEFINICIONES………………………………………………………….. iii 
ABREVIATURAS Y SIMBOLOS………………………………………………………... iv 
TABLAS, GRAFICAS Y FIGURAS……………………………………………………... v 
RESUMEN………………………………………………………………………………… vii 
ABSTRACT……………………………………………………………………………….. ix 
INTRODUCCION…………………………………………………………………………. 1 
 
 
 
CAPÍTULO 1 ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS ADHESIVOS 
1.1 Reseña histórica…………………………………………………………………… 5 
1.2 Los sistemas adhesivos en México……………………………………………… 7 
1.3 Organización Nordson de México………………………………………………... 8 
1.4 Recursos humanos en Nordson de México…………………………………….. 10 
1.5 Perfil actual del vendedor de sistemas adhesivos……………………………... 13 
1.6 Antecedentes de la rotación de personal……………………………………….. 14 
 
 
 
CAPITULO 2 BÚSQUEDA DE PERSONAL DE ÉXITO 
2.1 Planteamiento del problema……………………………………………………… 16 
2.2 Objetivos……………………………………………………………………………. 17 
2.3 Justificación………………………………………………………………………… 17 
 
CAPÍTULO 3 MARCO TEÓRICO, EL ÉXITO EN VENTAS 
3.1 Concepto de venta……………………………………….................................... 19 
3.2 Éxito………………………………………………………………………............... 19 
3.2.1 Concepto de éxito…………………………………………………………………. 21 
3.2.2 Medición……………………………………………………………………………. 21 
3.3 Factores causantes del éxito…………………………………………………….. 22 
3.3.1 La motivación humana……………………………………………………………. 24 
3.3.2 Medición de la motivación………………………………………………………... 27 
3.3.3 La personalidad adecuada para vender………………………………………... 29 
3.3.4 Medición de los rasgos de personalidad para la venta……………………….. 30 
3.3.5 La inteligencia en ventas…………………………………………………………. 32 
3.3.6 Medición de la inteligencia para la venta……………………………………….. 33 
3.3.7 La educación como factor de éxito……………………………………………… 33 
3.3.8 La experiencia como factor de éxito…………………………………………….. 34 
 
 - ii - 
 
CAPÍTULO 4 MÉTODO PARA ENCONTRAR LOS RASGOS DEL ÉXITO 
4.1 Hipótesis acerca de los rasgos para el éxito…………....................................... 35 
4.2 Operacionalización de las variables…………………………………………........ 37 
4.3 Diseño metodológico……………………………………....................................... 38 
4.3.1 Tipo de estudio a realizar………………………………………………………… 38 
4.3.2 Tipo de diseño de investigación…………………………………………………. 38 
4.3.3 Fases de la investigación………………………………………………………… 38 
4.3.4 Población y muestra………………………………………………………………. 39 
4.3.5 Instrumentos de medición………………………………………………………... 41 
 
CAPÍTULO 5 ANÁLISIS DE RESULTADOS 
5.1 Recolección de la información…………………………....................................... 42 
5.2 Análisis de resultados, prueba IPV……………………....................................... 44 
5.3 Análisis de resultados, prueba MPS………………………………………………. 51 
5.4 Análisis de resultados, prueba Wonderlic………………………………………… 57 
 
CAPITULO 6 PERFIL DEL VENDEDOR EXITOSO 
6.1 Perfil psicológico…………………………………………….………………………. 60 
6.2 Perfil del vendedor de éxito………………………………………………………… 61 
 
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………………………….. 64 
 
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………… 68 
 
ANEXOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 - iii - 
GLOSARIO Y DEFINICIONES 
 
ANÁLISIS DE PERFILES: Evaluación de similitudes de los perfiles individuales de 
personales o grupos (Kerlinger, F. 2002, p186) 
APTITUD. Habilidad potencial para el logro (Kerlinger, F. 2002, p645). 
ACTITUD. Predisposición organizada a pensar, sentir y percibir de determinada 
forma hacia un objeto cognitivo (Kerlinger, F. 2002, p648). 
BIEN DE CAPITAL. Bienes durables usados para producir otros bienes. (Samuelson, 
P, y Nordhause, W., 1995, p745). 
EFICIENCIA. Relación entre el producto por unidad de costo de los recursos 
utilizados. Eficiencia técnica. Relación entre la producción de trabajo o energía entre 
la energía empleada (Seldon, A. 1983, p 224) 
ESCALA. Es un conjunto de símbolos o valores numéricos, construida de tal manera 
que los símbolos o valores puedan ser asignados a individuos o sus 
comportamientos. (Kerlinger, F., 2002, p645). 
ÉXITO. Cosa conseguida y apreciada (García Pelayo, 1985, p248) 
ÉXITO EN VENTAS DE SISTEMAS ADHESIVOS. Logro de objetivos de venta. 
(Definición personal). 
MERCADO. Mecanismo mediante el cual oferentes y demandantes llevan a cabo el 
intercambio de bienes o servicios y acuerdan su precio (Samuelson, P, y Nordhause, 
W., 1995, p23). 
PERFIL: Conjunto de medidas de los rasgos de un individuo o grupo.(Kerlinger F., 
2002, p185) 
PERSONALIDAD. Organización particular de los rasgos del individuo. (Kerlinger, F., 
2002, p645). 
PRESUPUESTO DE VENTAS. Un número, usualmente por un año, donde se 
planean tanto las ventas como los gastos. (Samuelson, P, y Nordhause, W., 1995, 
p745). 
PRUEBA PSICOMÉTRICA. Procedimiento sistemático en el que se presenta a los 
individuos un conjunto de estimulos a los cuales responden. Las respuestas 
permiten que quien responde la prueba asigne valores numéricos. (Kerlinger, F., 
2002, p645). 
RASGO. Es una característica perdurable en el individuo a responder de cierta 
manera ante un estimulo determinado. (Kerlinger, F., 2002, p185). 
VENTA. Intercambio oneroso de la propiedad de un bien o servicio entre dos 
protagonistas. (ALBOU, P., 1962, p16). 
 - iv - 
ABREVIATURAS Y SÍMBOLOS 
 
SAA. Sistema de aplicación de adhesivo 
VBC Ventas de bienes de capital 
VSA Vendedor de sistemas adhesivos 
IPV Inventario de personalidad para vendedores 
MPS Prueba para evaluación de motivaciones psicosociales 
LECPA Les editions du centre de psychologie appliquée 
PPA Departamanto de “packaging and product assembly”, empaque y 
ensamble de productos 
NdM Nordson de México, S.A. de C.V. 
DGV Disposición general para la venta, nivel de personalidad para la venta. 
PA Ensamble de productos 
R Receptividad 
A Agresividad 
PD Puntuación directa 
PT Puntuación total 
As Aceptación social 
Rs Reconocimiento social 
Ac Autoconcepto o autoestima 
Ad Autodesarrollo 
Po Poder 
Se Seguridad 
In Inteligencia 
 
 
 
 
 - v - 
TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS 
 
 
TABLAS 
 Pág 
Tabla 1.1 Perfil, Ingeniero de servicio e Ingeniero de ventas 13 
Tabla 1.2 Estadísticas de rotación de personal, Nordson de México 14 
Tabla 3.1 Necesidades, Teoría de Maslow 26 
Tabla 3.2 Necesidades, Teoría de Mc Clelland 27 
Tabla 4.0 Criterios de calificación 35 
Tabla 4.1 Matriz de congruencia 37 
Tabla 4.2 Resumen de claves asignadas a vendedores, SA 39 
Tabla 4.3 Desempeño de agentes de ventas 40 
Tabla 5.1 Criterios de clasificación, IPV 43 
Tabla 5.2 Resultados, examen IPV, puntuación directa 44 
Tabla 5.3 Resultados, examen IPV, puntuación percentil 44 
Tabla 5.4 Resultados IPV, y principales razones estadísticas 45 
Tabla 5.5 Resultados promedio, IPV 50 
Tabla 5.6 Resultados, MPS, puntuación directa 52 
Tabla 5.7 Resultados, MPS, puntuación percentil 52 
Tabla 5.8 Resultado percentil MPS 53 
Tabla 5.9 Resultados directos, prueba Wonderlic 57 
Tabla 5.10 Nivel de inteligencia de los vendedores exitosos 58 
Tabla 5.11 Wonderlic, puntuaciones 58 
Tabla 6.1 Perfil psicológico del vendedor de éxito 60 
Tabla 6.2 Perfil del vendedor de éxito 62 
 
 
 
 - vi - 
 
 
GRÁFICAS 
Gráfica 5.1 Perfil, Personalidad de vendedores SAA, 51 
Gráfica 5.2 Perfil promedio de motivaciones, vendedores de SAA 53 
Gráfica 6.1 Personalidad, vendedores de SAA 61 
 
FIGURAS 
Fig. 1.1 Primer sistema aplicador de hot melt, modelo Romano 5 
Fig. 1.2 Componentes de un sistemaadhesivo 6 
Fig. 1.3 Esquema general de la sección hidráulica de un SAA 6 
Fig. 1.4 Aplicación de adhesivo en un proceso de cerrado de cajas 7 
Fig. 1.5 Aplicación de adhesivo, proceso de ensamble de faros 7 
Fig. 1.6 Organización, empresa Nordson de México, S.A. de C.V. 8 
Fig. 1.7 Organización, departamento de PPA, Nordson de México 9 
Fig. 3.1 Factores que influyen en el éxito de un vendedor de SAA 23 
Fig. 3.2 Etapas del ciclo motivacional 25 
Fig. 5.1 Resultados, niveles motivacionales, vendedores de SAA 56 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 - vii - 
RESUMEN 
Esta investigación plantea la problemática de selección de personal en el área de 
ventas en Nordson de México. La empresa se dedica a la venta de sistemas de 
aplicación de adhesivos y recubrimientos para la industria. La carencia de un método 
adecuado para la selección de personal ha propiciado que se contraten vendedores 
que, aunque quieren vender, no pueden ser exitosos. Este problema se debe a que 
no se hizo una selección adecuada de personal, teniendo que reiniciarse el proceso 
de contratación, selección e inducción nuevamente. La no atinada selección de 
vendedores ha traído como consecuencia un costo muy alto para la empresa. El 
pago de salarios, comisiones adelantadas, tiempo de entrenamiento, y la pérdida de 
participación en el mercado, son sólo algunos de los efectos directos de un mal 
proceso de selección de personal. Se estima que el costo de una contratación 
inadecuada es de alrededor de US $20,000 mensuales, que significan US $120,000 
en seis meses, que es lo que usualmente toma a un vendedor salir de la curva de 
entrenamiento. 
La necesidad de hacer una contratación de personal acertada motiva el hecho de 
desear saber qué factores influyen en el éxito de los vendedores de sistemas 
adhesivos. El propósito de la investigación consiste en determinar el perfil del 
vendedor exitoso. Para este fin, se analiza un grupo de vendedores que se 
seleccionaron como sujetos “tipo” con base en su desempeño sobresaliente. Sus 
resultados comprobados en la organización impulsaron a investigar qué rasgos de 
personalidad los distinguen. Tener el perfil de la personalidad de los vendedores 
exitosos permitirá contar con un modelo predictivo básico para usarse en futuros 
procesos de selección de personal. Permitirá identificar si un candidato tiene las 
características para tener éxito o no. El modelo que se obtendrá como producto de 
esta investigación, quizá no elimine la rotación de personal en la empresa, pero al 
menos puede reducir el riesgo de una costosa e inadecuada contratación. 
El método para obtener el perfil del vendedor exitoso incluyó la aplicación de 
baterías de exámenes psicométricos a una muestra de vendedores que se 
observaron como exitosos en función de sus resultados en ventas. Se midieron 
diversas dimensiones de la personalidad que se sospechaban como determinantes 
 - viii - 
para el éxito. Una vez obtenidos los resultados, se analizaron mediante estadística 
descriptiva. Se observó que las cualidades más sobresalientes del perfil de un 
vendedor son: un nivel elevado de disposición general para la venta, alto nivel de 
agresividad comercial, un alto nivel de deseo de poder y alto nivel de deseo de logro 
y reconocimiento. Referente al nivel de inteligencia mostrado, se observó que tiende 
a ser alto, sin que necesariamente sea superior. Se concluyó que no se requiere ser 
un genio para ser exitoso, pero si tener un nivel adecuado de inteligencia. Estos 
rasgos permitieron conformar un modelo predictivo básico para la contratación de 
personal, que es la aportación principal de esta investigación. 
En el caso de Nordson de México, el haber determinado los factores de éxito puede 
permitir llevar a cabo una mejor selección de personal, así como establecer un 
diagnóstico para tomar medidas de reforzamiento que incrementen la productividad 
del empleado. 
Otra aportación importante es que el presente estudio plantea las bases para nuevas 
investigaciones, extrapolando la metodología a un universo de investigación aún 
mayor se podría tener un modelo del comportamiento más generalizado, y más 
universal que explique el comportamiento de los vendedores de una empresa, sino 
también el de los vendedores de bienes de capital. 
 - ix - 
ABSTRACT 
This research talks about of the problem of the personnel recruiting. Nordson, 
enterprise dedicated to the manufacturing and commercialization of adhesive and 
painting equipment, has a trouble recruiting personnel to succeed in sales. The 
current process allows the organization to hire personnel that although wants to sell, 
actually they can not do it. During the past years in Nordson de México, personnel 
have been hired mostly by feeling or like it’s said in Mexico “by feeling”. As a result, 
salesmen that apparently seem to be suitable for the job, actually they don’t. After 
few months of selling activity, they fail on trying to sell. In spite of their outstanding 
academic resume and background, they can not make it. It does conclude that the 
personnel selection was a process not well done. This results in a new, costly and 
exhausting personnel selection and training process. The wrong selection of a 
human resource has resulted on an expensive situation for Nordson. It’s estimated 
that the impact of one bad personnel selection might cost up to US $120,000 in six 
months for Nordson de México. Market share loose, labor spent on recruiting and 
training, down commissions and benefits are some of the multiple things that an 
organization jeopardizes when recruiting a salesman. Definitely this is not a good 
situation for any organization. The problem to deal with is: how to do a better 
personnel recruiting process. 
From the beginning, this research was prompted by the philosophy of the company of 
eliminating waste of resources and at the same time, increase productivity. A goal 
was set: to determine the personality profile of the successful salesmen. Finding out 
the personality to succeed, a group of “prototype” salesmen were chosen. Six 
successful guys out of the entire sales staff were required to be investigated. Based 
on their outstanding past results, I decided to know what makes a successful 
salesman. The proven results through the years of the “prototype” salesmen pushed 
us to find out what personality gestures distinguished the good salesmen from the 
rest of non successful salesmen. A set of Psychometric exams were applied to get 
better responses. As a result, a personality profile was figured out. The importance of 
having a descriptive profile allow us to have a very basic predictive model that can be 
used in future recruiting processes. This way we can identify if the candidate has the 
 - x - 
personal characteristics to succeed or not. This model may not eliminate the 
personnel rotation, but the risk of a wrong and costly personnel selection will be 
lower. 
The method to get the personality profile of the successful salesman included the 
application of Psychometric exams from a sample of successful salesmen that were 
outstanding by their high sales level. Several dimensions of the salesmen personality 
were measured as the causes of the success and were analyzed through descriptive 
statistics. Once analyzed the information, it was concluded that the factors or 
gestures are: high level of disposition to sale, high level of commercial 
aggressiveness, high level of desire of power and control and a high level of desire of 
achievement and recognition. In addition, a medium to high intelligence level must 
accomplish the profile to succeed. In other words, it was observed that salesmen of 
Adhesive Systems is a ego drive person, is motivated by ego needs as he needs 
recognition from others, and wants power that is projected on his actions. A sale 
process is a way to project the need of control overothers. Win a sale is a way to 
project his power and control over others. Regarding to the intelligence gesture, we 
may expect a very high score. This is not right at all. It was observed that a 
successful salesman is not a silly guy but neither is a genius. The successful 
salesmen tend to have a high level of intelligence, but never presented an extremely 
high score level. The gestures to succeed make a basic predictive model for the 
personnel recruiting. This is the main contribution of the present research. 
Another important contribution is that the foundations for future researches were 
established. Extrapolating the methodology of the present research to a wider 
universe to investigate, we can get a more universal modeling. It might work for other 
organizations. The next stage of this research is to widen the universe to the capital 
goods producers. The fact of having determined the factors to succeed will allow 
Nordson de México to perform a much better personnel hiring. Also Nordson will be 
able to make a diagnostics to reinforce the motivational factors that affect 
performance, increasing productivity and why to say it, increase the satisfaction at 
work of employees as well. 
- 1 - 
INTRODUCCIÓN 
Hoy en día el papel del vendedor en las organizaciones con fines de lucro ha 
cobrado particular importancia. A medida que la oferta de productos se ha 
incrementado impulsado por el fenómeno de la globalización mundial, las demandas 
de los compradores en el mercado se han hecho más complejas. El acceso a mayor 
número de productos y servicios mediante avanzados medios de comunicación, ha 
facilitado a los clientes el acceso a mayor número de alternativas de productos y 
servicios. Esto ha provocado una creciente competencia en el mercado mundial. 
Ahora los compradores pueden tener varias cotizaciones de un mismo tipo de 
equipo de diversas partes del mundo en cuestión de minutos, lo que les permite 
comparar precios, características, tiempos de entrega, financiamiento, calidades de 
manera rápida, cosa que no se tenía en el pasado. Esto permite elegir a aquellos 
productores que mejor se adaptan a sus necesidades, provocando que sólo las 
empresas más competitivas sobrevivan. Debido a las condiciones actuales de alta 
competitividad, las empresas han tenido que hacerse más productivas haciendo 
mejor las cosas. El área de ventas de cualquier organización con fines de lucro no 
es la excepción. El vendedor de bienes de capital actualmente requiere mejor 
preparación para tener éxito. Se ha observado que la necesidad de hacer bien las 
cosas ha demandado que el vendedor cuente con determinados elementos 
personales y motivacionales. La actitud y aptitud del vendedor son lo que marca la 
diferencia ante una competencia tan similar de precios y calidades de productos y 
servicios. 
Después de la Segunda Guerra Mundial y desde los inicios de la década de los 
ochenta, aquel profesionista que no encontraba alguna oportunidad de desarrollar su 
profesión, tenía que dedicarse a vender algo. Por ejemplo, el ingeniero que no 
encontraba trabajo en las áreas de mantenimiento, producción o control de calidad, 
por lo regular tendían a buscar alguna alternativa en el área de ventas de una 
empresa como última opción de trabajo. El ser vendedor se tendía a considerar 
como un trabajo de “segunda clase” o despreciable. El área de ventas de una 
empresa era la última opción de empleo que muchos profesionistas querían, y aún 
hoy en día, quieren tomar. En ese entonces no se solicitaban de muchos requisitos 
- 2 - 
parta poder ser vendedor en alguna empresa. Se contrataba personal que tuviera 
algún tipo de preparación, cualquiera que fuese, se le daba un entrenamiento básico 
sobre el producto y entonces el sujeto estaba listo para salir a la calle. Esta 
tendencia fue una práctica común hasta finales de los años ochenta en México, 
donde en realidad, se improvisaban vendedores en lugar de verdaderamente 
seleccionarlos y formarlos profesionalmente. En ese entonces no se requería 
personal muy preparado ya que la competencia no era tan fuerte. 
Dentro de las empresas que se dedican a la venta de bienes de capital, 
específicamente las que se dedican a la comercialización de sistemas de aplicación 
de adhesivo, la improvisación de vendedores no fue la excepción. Durante mucho 
tiempo en Nordson de México se comercializaron productos y servicios contratando 
recursos humanos sin un método adecuado, prácticamente de manera intuitiva. 
Sin embargo, las cosas han cambiado dramáticamente. En la década de los ochenta 
y noventa, con el creciente uso de los medios electrónicos de comunicación, la 
eliminación de las fronteras comerciales, los mercados de productos cada vez más 
sofisticados tecnológicamente hablando, la elevada competitividad, obligó a las 
organizaciones a tener recursos humanos más capaces. Los sistemas que mejoran 
la productividad de los procesos de los clientes involucran tecnologías cada vez más 
complejas que el vendedor debe comprender para poder vender, y en muchas 
ocasiones también debe de saber reparar. La aptitud se vuelve básica para poder 
hacer el trabajo, sin embargo esto no es suficiente. También requiere la actitud para 
querer hacer el trabajo. El “querer hacer” en el ser humano tiene profundas 
implicaciones psicológicas, muchas veces son rasgos formados desde la infancia y 
que no se identifican a simple vista. Conocer las causas para identificar el tipo de 
sujeto que “quiere y puede” ha hecho que se busquen herramientas para mejorar los 
procesos de selección de personal. Por lo tanto mejores métodos de selección de 
personal deben ser implementados si se requiere personal comprometido con los 
objetivos de la organización. El vendedor de SAA que se requiere hoy en día debe 
querer y poder vender. Esto implica que debe tener la habilidad para poder negociar 
en un ambiente muy competido, de manera que logre su objetivo final de manera 
eficiente y efectiva: la venta. 
- 3 - 
El objetivo de la presente investigación es conocer que características personales 
debe tener el vendedor que tiene éxito para la venta de sistemas adhesivos. Para 
saberlo, se analiza un grupo de vendedores prototipo que han demostrado tener 
éxito de manera consistente. Al grupo de vendedores se le aplica una serie de 
examenes psicométricos para conocer su perfil de rasgos. El perfil de rasgos se 
analiza para observar que es lo que es común entre las personalidades de la gente 
exitosa. De esta manera, al determinar las variables de éxito, se obtiene un modelo 
predictivo básico para usarse en futuras contrataciones. 
En el capítulo 1, se recogen los antecedentes relacionados con el mercado de los 
SAA y su desarrollo histórico en México y la situación actual que impera en la 
empresa y el área de selección de personal. Se definen las descripciones de puesto 
actuales de los agentes de ventas e ingenieros de servicio y el perfil actual con el se 
selecciona a los vendedores en Nordson de México. También se cita el proceso de 
selección y contratación actual. 
En el capítulo 2 se aborda el problema de la investigación, donde surge la pregunta, 
¿Que variables influyen en el éxito de un vendedor? Se plantea también el objetivo y 
la justificación de la investigación. 
En el capítulo 3 se desarrolla el marco teórico sobre la personalidad y motivación del 
individuo. Esto nos permite hacer un análisis más a fondo sobre los conceptos 
acerca de los motivos y los rasgos que activan el comportamiento del vendedor. Se 
revisan brevemente las diversas tendencias del pensamiento en cuanto a 
explicación del comportamiento humano y se justifica la selección de aquel modelo 
que se utilizará en el desarrollo de la presente investigación. 
En el capítulo 4 se desarrolla la metodología de la investigación, estableciendo los 
pasos a seguir para poder obtener los datos que se requierenpara su posterior 
análisis e interpretación. Se revisa la forma más adecuada para obtener la 
información que se desea sobre la personalidad de los vendedores. Se selecciona el 
instrumental analítico más adecuado para obtener las mediciones que permitan 
describir al vendedor exitoso. 
- 4 - 
En el capítulo 5 se analizan los resultados que nos permitan llegar a la obtención del 
perfil del vendedor de éxito. Se obtienen conclusiones y recomendaciones sobre el 
perfil del vendedor de éxito de SAA. 
En el capitulo 6 se plantea el perfil técnico y psicológico que se propone como 
modelo para la contratación de vendedores. 
Con la anterior estructura de la investigación en mente, se esta en posición de iniciar 
en el capítulo 1, que pretende proveer de mayor información al lector que no esta 
familiarizado con el lenguaje del mundo de los sistemas adhesivos. También se 
proporciona información que permitan al lector comprender en que contexto se da el 
fenómeno de estudio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 1 
ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS ADHESIVOS 
 
1.1 Reseña histórica 
La comercialización y venta de sistemas adhesivos en México es relativamente 
reciente. Sus inicios datan desde los años cincuenta. Después de la Segunda 
Guerra Mundial cuando se empiezan a introducir al mercado Estadounidense los 
primeros Sistemas Aplicadores de Adhesivo Termofusible. La empresa que los 
introdujo fue Nordson Corporation, empresa pionera en la investigación y el 
desarrollo de sistemas para la aplicación de materiales, específicamente pinturas. 
La experiencia adquirida por Nordson en el campo de los sistemas aplicadores de 
pintura, le permitió a la empresa incursionar en un nuevo creciente y prometedor 
mercado, el de la comercialización de Sistemas Adhesivos. En la figura 1 se muestra 
uno de los primeros modelos de aplicación de adhesivo de los años sesentas. 
Figura 1.1 
Primer sistema aplicador de Hot Melt 
Modelo Romano 
 
Fuente: 
“Hot Melt Adhesive Dispensing Equipment”, 
Nordson Edition, 2000, USA, p86 
Este equipo satisfizo la necesidad del mercado de tener con que fundir, bombear y 
aplicar adhesivo para pegar automáticamente y por tanto, fabricar productos a alta 
velocidad haciendo más productivos los procesos industriales. En la actualidad, 
- 5 - 
aunque los equipos han sufrido importantes cambios tecnológicos, los principios de 
funcionamiento se mantienen. El objetivo es fundir, bombear y aplicar adhesivo. 
Por ejemplo, en la figura 1.2 y 1.3 se muestra un equipo de tipo automático. Como 
se puede observar, la pistola puede ser accionada por un controlador automático y 
cuenta con una pistola para permitir o no el flujo de adhesivo donde se requiere 
aplicar 
Figura 1.2 
Componentes de un Sistema Adhesivo 
 Figura 1.3 
Esquema general de un sistema aplicador de adhesivo. 
 
 
 
1. Unidad, 2. Manguera(s), 3. Pistola (s), 4. Boquilla (s) 
. Fuente: Manual de equipo5. Controlador s 3000, Secc. 
Operación, p 2-18, 2000 
 
 Fuente: “Customer al”, Nordson Corp. , 
Fig. 4, 1996 
 
Training Manu
Las aplicaciones automáticas son más sofisticadas, y usualmente los equipos 
aplicadores tienen que ser instalados en máquinas o automatismos que permitan el 
desplazamiento de la pistola sobre el substrato o viceversa, sin que intervenga mano 
de obra alguna más que para supervisión de la operación o alimentación de 
substratos. 
Ejemplos de aplicaciones automatizadas en la industria del ensamble y empaque de 
productos se muestran en la figura 1.4 y 1.5 en la siguiente página. Actualmente son 
pocas las industrias en México que cuentan con este tipo de tecnologías dado su 
alto costo inicial. Sin embargo su implementación es cada vez más frecuente. En la 
figura 1.4, las aplicaciones de adhesivo se observan en las solapas laterales del 
cartón. En la figura 1.5, se muestra una aplicación robotizada para la industria 
automotriz. Se fabrican los faros delanteros para automóviles. Un brazo de robot 
desplaza la pistola que esta instalada en la “muñeca del mismo por encima del 
- 6 - 
- 7 - 
substrato. En el proceso aplica en adhesivo que va a servir par el lente a la 
carcaza de un faro de automóvil. 
 
 
Figura 1.4 
Aplicación de adhesivo. Proceso de cerrado 
de cajas 
 Figura 1.5 
Aplicación de adhesivo. Proceso de ensamble de faros 
automotrices 
 
a pegar
 
 
 
 Fuente: Cervecería Modeo de México, 
Planta Cd. de México 
 
Fuente: Folleto, Product Assembly Group 
Nordson Corporation 
En realidad, las aplicaciones anteriormente citadas, solo son unas cuantas entre 
miles que se llevan a cabo mediante sistemas adhesivos, manuales y automáticos. 
El propósito de esta sección no es conocer todas las aplicaciones, si no los 
presa para familiarizarse con el tema. 
reemplazar varios elementos que evidenciaban bajo desempeño. Los problemas de 
principios de la tecnología que vende la em
1.2 Los sistemas adhesivos en México 
Nordson establece operaciones en México en los años 60´s, específicamente en 
1968. Al inicio de manera directa, es decir, con capital 100% Estadounidense, y unos 
cuantos años más tarde a través de un distribuidor local, llamado Industrias Camer, 
que representó a Nordson en México hasta 1992. En este año, dada la creciente 
demanda del mercado mexicano y la imposibilidad de Nordson Corporation de 
establecer nuevas políticas al distribuidor local y este de obedecerlas, se decide 
invertir en una subsidiaria directa con objeto de tener mejor control en la creciente 
mercado en México. Industrias Camer deja de ser el distribuidor de Nordson en 
México. Todos los empleados de Camer fueron contratados inicialmente, pero no 
todos estaban de acuerdo con las nuevas políticas de trabajo. La reestructuración 
organizacional comienza y paulatinamente nuevo personal es contratado para 
- 8 - 
tivo de esta investigación, primero hay que 
familiarizarse con la organización. Por lo tanto, a continuación hablaremos de como 
poyo a staff, pues es la responsable 
de la preselección de candidatos (de acuerdo al perfil establecido) para ponerlos a la 
consideración de las gerencias que lo soliciten. 
Figura 1.6 
Organización de la empresa Nordson de México, S.A. de C.V. 
proveer de los recursos humanos adecuados para poder vender empiezan. Para 
entender el proceso de selección de selección de personal y su problemática en 
Nordson de México, que fue el obje
esta conformado Nordson de México. 
1.3 Organización Nordson de México 
Nordson de México, S.A. de C.V.) tiene una estructura de tipo piramidal. El 
organigrama general se muestra en la figura 1.6. Se observan las diversas gerencias 
que conforman la empresa, reportando directamente al director, quien supervisa 
todas las operaciones. Cada gerencia tiene bajo su control personal, principalmente 
de ventas y servicio. La gerencia de administración, entre otras funciones, tiene una 
de las más importantes que es la selección y reclutamiento de personal. Para tal fin, 
cuenta con un jefe de recursos humanos, que al igual que en muchas 
organizaciones, lleva a cabo labores a nivel de a
Director y mandos medios 
D IR E C T O R
G E R E N T E D E V E N T A S
R E C U B R IM IE N T O S
G E R E N T E D E V E N T A S
N O T E J ID O S
G E R E N T E D E V E N T A S
S IS T E M A S A D H E S IV O S
G E R E N T E D E A D M O N
J e fe d e R e c u rs o s 
H u m a n o s
G E R E N T E D E V E N T A S
A U T O M O T R IZ
 
Fuente: Departamento de Recursos Humanos , 
Nordson de México S.A. de C.V., 2003 
La estructura de la gerencia de sistemas adhesivos (PPA), donde se desarrolló esta 
investigación, se observa en detalle en la figura 1.7 en la siguiente página. 
- 9 - 
Figura 1.7 
Organización, departamento de ventas, sistemas adhesivos (PPA), Nordson de México, S.A. de C.V. 
 GERENTE DE VENTAS 
Sistemas Adhesivos 
(PPA)
 GERENTE DE DISTRITO 
Qro. y Guadalajara
ING. DE VENTASY SERVICIO, Qro
ADMINISTRADORA 
DE VENTAS
Queretaro
ING. DE VENTAS Y
SERVICIO, Gdl
ADMINISTRADORA 
DE VENTAS
Guadalajara
ING. DE VENTAS
Monterrey
ING. DE SERVICIO
Monterrey
ING. DE VENTAS
D.F., Zona 1
ING. DE SERVICIO #1
D.F., Zona 1
ING. DE SERVICIO #2
D.F., Zona 2
ING. DE VENTAS
D.F., Zona 2
ING. DE SERVICIO #1
D.F., Zona 2
ING. DE SERVICIO #2
D.F., Zona 2
Fuente: Departamento de Recursos Humanos, 
 Nordson de México S.A. de C.V., 2003 
La gerencia de sistemas adhesivos (PPA) es una de las cinco gerencias de la 
empresa, se dedica a la comercialización, venta y servicio de equipos aplicadores de 
adhesivos y selladores. La gerencia de ventas de recubrimientos, se encarga de la 
comercialización, venta y servicio de sistemas para la aplicación de recubrimientos. 
La gerencia de no tejidos se encarga de la comercialización, venta y servicio de 
sistemas adhesivos para la fabricación de pañales higiénicos y toallas femeninas. La 
gerencia de ventas del grupo automotriz comercializa vende y da servicio sistemas 
adhesivos, de selladores y de recubrimientos que se usan en plantas de ensamble 
erales de cada uno de los miembros del 
departamento de PPA son las siguientes: 
 
mpeño. Este 
automotrices. 
Volviendo a la descripción de gerencia de PPA, que es donde se llevará a cabo la 
presente investigación (fig. 1.7) se observa los diferentes puestos que conforman 
esta gerencia. Las responsabilidades gen
 
 1. Ingeniero de Servicio. Su responsabilidad principal es conservar nuestra base de clientes 
actuales mediante la venta de refacciones, servicio y cursos de capacitación a clientes ya 
existentes. Usualmente suele ser el primer escalafón dentro de la organización de ventas. El 
siguiente escalafón en la organización es el Ingeniero de Ventas. Se promueve un ingeniero de 
servicio a ingeniero de ventas cuando se presenta una vacante en el área de ventas y existe al 
menos un ingeniero de servicio que puede ser promovido debido a su buen dese
puesto es muy importante ya que el empleado es contratado para desarrollar labores 
eminentemente técnicas pero a la vez debe ejecutar operaciones comerciales. 
- 10 - 
 
 de servicio. El Ingeniero de ventas usualmente fue promovido desde Ingeniero 
 icio técnico. Es una combinación de responsabilidades o roles. 
 
u funcionamiento 
 
tratación del personal que tendrá a su cargo junto con el jefe de 
 a las actividades del equipo de 
ventas. Sus funciones entre otras son: el procesamiento de órdenes de compra, supervisión de 
cuentas por cobrar, atención telefónica a clientes, entre otras. 
s 
recientemente se han desarrollado en base a la experiencia adquirida desde 1993. 
ión que todavía no se ha estructurado de manera formal en Nordson de 
México. 
2. Ingeniero de ventas. Este es un nivel o jerarquía superior en el escalafón del área de ventas. 
Se encarga de desarrollar nuevos negocios mediante el desarrollo de nuevos proyectos con 
clientes nuevos y actuales. Trabaja coordinadamente con un Ingeniero de servicio (cuando 
trabajan en equipo). Usualmente un Ingeniero de ventas puede tener bajo su supervisión uno o 
más Ingenieros
de servicio a Ingeniero de ventas por sus resultados en ventas desde el interior de la 
organización. 
3. Ingeniero de ventas y serv
Usualmente se utiliza esta figura cuando el potencial de mercado no justifica tener un ingeniero 
de ventas dedicado al 100%. 
4. Gerente de distrito o Ingeniero senior. Es el siguiente escalafón del área de ventas de 
SAA. Tiene un presupuesto, se encarga de la venta de sistemas y desarrollo de nuevos 
proyectos, supervisa las tareas de el/los Ingeniero(s) de servicio, de el/los Ingeniero(s) de 
ventas además de las Administradoras de ventas. Es responsable de la supervisión de las 
ventas de uno o más territorios u oficinas y además de mantener s
administrativo (está al pendiente de pagos, contratos y otros compromisos que pudiera contraer 
la empresa en el área) es susceptible de ser promovido a gerente de ventas. 
5. Gerente de Ventas. Se encarga de la administración de recursos para el logro de los 
objetivos económicos de la organización en el área de PPA. Supervisar a los Ingenieros de 
ventas, servicio y gerentes de distrito. También tiene un presupuesto que está conformado con 
la suma de los presupuestos individuales de todos los miembros del grupo. Este gerente de 
ventas es el encargado de la con
recursos humanos (que reporta al gerente de administración) y el gerente de distrito o Ingeniero 
de servicio, según sea el caso. 
6. Administradoras de Ventas. Estas sirven como un apoyo 
Las descripciones específicas de los puestos arriba mencionados se encuentran en 
el anexo 1. Ahí se mencionan con más detalle las responsabilidades de cada uno de 
los integrantes del área de ventas PPA. Dichas descripciones son las que má
1.4 Recursos Humanos en Nordson de México 
El proceso de selección inicia mediante la búsqueda de candidatos. El jefe de 
recursos humanos se encarga de esta labor acudiendo a diversas fuentes como 
bolsas de trabajo, anuncios en el periódico, escuelas, etc. Una vez que se tienen a 
los posibles candidatos que cubren el perfil solicitado, entonces se procede a llevar a 
cabo la primera etapa del proceso de selección: la entrevista. Posteriormente, los 
candidatos seleccionados del proceso de entrevista, se les aplica un examen de 
conocimientos. Regularmente el que mejor calificación obtiene en el examen es el 
candidato seleccionado. Este pasa posteriormente a una etapa de inducción y 
capacitación antes de entrar a la práctica profesional de ventas, inducción y 
capacitac
- 11 - 
ede estar apoyada por el gerente regional o de distrito, o 
alguno de los vendedores. 
no solo la aptitud del candidato debe ser tomada en cuenta si no la actitud 
también. 
e el proceso de selección en 
Nordson de México consta de las siguientes etapas: 
1. 
n el caso de agentes de ventas de SAA o Ingenieros de servicio 
técnico. 
2. 
rsonal (bolsas de trabajo, periódico, cámaras de 
comercio, internet, etc.) 
 
La entrevista que se aplica a los candidatos al puesto dentro del departamento de 
PPA se muestra en el anexo 2. Es calificada de acuerdo a una escala convencional. 
Esta es la segunda fase del proceso de selección. El responsable en esta etapa es 
el gerente de ventas que pu
La tercera etapa del proceso de selección es examen de conocimientos, que se 
muestra en el anexo 3 y es calificado por puntuación directa y puntuación porcentual. 
Este examen intenta medir conocimientos básicos sobre ingeniería y que son 
necesarios en la práctica profesional en ventas de sistemas adhesivos. Este examen 
ha sido desarrollado por el gerente de ventas, PPA y es indispensable su aprobación 
para poder continuar en el proceso de selección. El responsable de su aplicación es 
el gerente de ventas, PPA. La cuarta y última etapa del proceso de selección, 
debería de ser el examen de personalidad del candidato, parte que no se está 
llevando de manera sistemática actualmente y problemática en torno a la cual giró el 
desarrollo de esta investigación. Por lo que será necesario un análisis más a fondo 
de las causas que provocan el éxito de un vendedor si se requieren respuestas 
objetivas, 
Resumiendo lo anteriormente citado, tenemos qu
Solicitud de personal por parte del departamento de ventas hacia el 
director de la empresa. Una vez aprobada dicha solicitud, es turnada al 
departamento de recursos humanos junto con el perfil del candidato que se 
solicita. E
Búsqueda. El departamento de recursos humanos recurre a los diversos 
medios para solicitar pe
- 12 - 
3. Preselección. Con base al perfil requerido, el departamento de recursos 
humanos hace una preselección de los candidatos que considera más 
adecuados para el puesto. Una vez que considera que ha reunido 
suficientes candidatos, los pone a consideración del departamento de 
ventas para su selección. 
4. Selección de personal. El métodoactual de evaluación y selección de 
candidatos es el siguiente: 
a) Entrevista En esta entrevista, se lleva a cabo el primer acercamiento con el candidato.
Por lo regular participan de la entrevista dos o más personas que externan su
punto de vista. Se evalúan diversos aspectos que van desde la primera
impresión visual hasta algunos aspectos de su personalidad, preparación e 
inteligencia aparente. Esta entrevista tiende a ser subjetiva y se basa más en
aspectos superficiales, por lo que sólo se descalifican aquellos candidatos 
que carecen rotundamente de las cualidades para desempeñar el trabajo 
exitosamente. Principalmente la entrevista se centra en conocer los aspectos
generales del candidato, sus antecedentes y aspiraciones. En esta etapa la
mayor parte de los candidatos suelen pasar a la siguiente fase. La entrevista
y sus preguntas, así como su tabla de calificación están contenidas en el
anexo 2. 
b) Examen técnico El examen técnico da más información sobre el candidato. Se evalúa su 
grado de preparación académica mediante una serie de preguntas que se
basan en los principales modelos básicos de ingeniería. También vienen 
contenidos problemas de aritmética y álgebra, que nos dan una idea de la
habilidad del candidato para pensar en abstracto y resolver problemas
usando la lógica bajo presión. En esta etapa el tiempo esta limitado a 1.0 hr.
El examen se desarrollo empíricamente por el departamento de ventas sin
embargo ha dado resultados en cuanto al mejoramiento de la calidad de la
selección de los vendedores. El examen se muestra en el anexo 3. 
c) Decisión final En este punto, la selección de personal se lleva a cabo tomando en 
consideración el resultado de la entrevista y el examen técnico. Aquí es muy
importante el resultado obtenido en el examen considerando que las
aspiraciones del candidato estén de cuerdo con los objetivos de la 
organización. Si es así, el criterio de selección es el de optar por el elemento
de mayor aptitud, es decir, el que salió mejor en el examen técnico. En caso
de empate, el criterio de desempate es el nivel de experiencia del candidato. 
d) Contratación e 
inducción 
Una vez aprobado el candidato seleccionado, se contrata y capacita en
sistemas adhesivos. Se provee de los fundamentos teóricos y a nivel técnico 
para poder desempeñar su función. 
 
A continuación se define el perfil actual del vendedor de sistemas adhesivos que se 
esta contratando. 
 
 
- 13 - 
1.5 Perfil actual del vendedor de sistemas adhesivos 
Dentro de Nordson de México el perfil para el trabajo de Ingeniero de Servicio e 
Ingeniero de Ventas PPA, ha sido desarrollado por la Gerencia de ventas y el 
departamento de recursos humanos. El puesto de Ingeniero de Servicio y Ventas 
puede en un momento dado ejecutar uno otro o ambos roles, dependiendo de la 
situación comercial de la zona. Se dividen los roles (Ingeniero de Servicio o 
Ingeniero de Ventas) cuando el volumen de sistemas, que implica nuevos proyectos, 
justifica tener dedicada una persona para esta actividad exclusivamente. De no ser 
así, una persona ejecuta ambas responsabilidades, sin embargo, el perfil de 
selección es el mismo para ambos puestos. El perfil se muestra en la tabla 1.1. La 
descripción del puesto se muestra en el anexo 1. 
PERFIL, INGENIERO DE SERVICIO E INGENIERO DE VENTAS 
PERFIL COMPENSACIÓN 
 Ingeniero mecánico, electricista, en electrónica 
químico o rama afín. 
 Titulado 
 Escuela de procedencia: indistinta 
 Experiencia: no indispensable, deseable en ventas 
y/o servicio de adhesivos o maquinaria de 
empaque 
 Inglés: 80% leído hablado y escrito 
 Edad no mayor a 40 años, deseablemente 
 Sexo: indistinto 
 Manejo de PC y paquetería (Lotus y Office) 
 Licencia de manejo vigente 
 Tarjeta de crédito, pasaporte y visa americana 
 Estado civil: indistinto 
 Prestaciones de ley 
 Sueldo base 
 Comisiones 
 Auto y sus gastos 
 Vales de despensa 
 Fondo de Ahorros 
 Seguro de gastos médicos mayores 
 Bonos discrecionales 
 Respaldo de una empresa líder en su ramo 
Tabla 1.1 
Perfil del candidato al puesto de Ingeniero de servicio y ventas, Nordson de México. 
Fuente: Departamento de Recursos humanos, Nordson de México, S.A. de C.V., 2002 
 
 
 
 
 
 
- 14 - 
1.6 Antecedentes históricos sobre la rotación de personal 
En los inicios de Nordson de México, dada la carencia de un método para 
reclutamiento de vendedores y la falta de experiencia de los gerentes para 
seleccionar personal, dio como consecuencia que se contratara vendedores que 
aunque querían vender, no podían. Estos vendedores al término de 6 meses o un 
año de entrenamiento y de observar su desempeño, demostraban su falta de 
capacidad. Entonces el vendedor era despedido y un nuevo proceso de contratación 
de personal iniciaba con sus consecuentes implicaciones económicas para la 
organización (ver tabla 1.2). 
ESTADÍSTICAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL 
Nordson de México S.A. de C.V. 
Área de Ventas, Sistemas Adhesivos 
Año Rotación de Empleados 
Vendedores 
 Totales 
Tasa de 
Rotación 
1992 0 6 0% 
1993 1 - JOSE GOMEZ 6 16.7% 
1994 2 - VICTOR HERNANDEZ - LUCIA PADILLA PADILLA 6 33.3% 
1995 1 - FRANCISCO RODRIGUEZ 12 8.3% 
1996 3 
- JOSE SHAPIRO 
- OSCAR ALCOCER 
- FRANCISCO IBARRA 12 25.0% 
1997 5 
- FELIX BARRERA 
- MARTIN GUTIERREZ 
- CARLOS SALCIDO 
- DANIEL PRADO 
- MAURICIO RAMIREZ 
12 41.7% 
1998 1 - MIGUE ANGEL PORTILLO 12 8.3% 
1999 0 12 0.0% 
2000 2 - JUAN RAMON GUTIERREZ - RUBEN GAMEZ 12 16.7% 
2001 3 
- CARLOS JIMENEZ 
- JORGE PEREZ 
- ISRAEL HERNANDEZ 
- ADOLFO MOCTEZUMA(**) 11 27.3% 
2002 1 - VICTOR RIOS 11 9.1% 
2003 1 
-RUBEN ORTEGA(**) 
-LUIS VERGARA (**) 
-JESUS GUTIERREZ 
11 9.1% 
AVG 17.7% 
Tabla 1.2 
Fuente: Departamento de Recursos Humanos de Nordson de México, 2002 
Nota 1: se disminuyó en una persona el número de empleados totales. No se 
tomó en consideración para el cálculo de la rotación de personal. 
Nota 2: no se tomó en consideración los elementos que renunciaron por su 
propia voluntad al puesto. 
 
- 15 - 
Se debe mencionar, que en el año 1992 no se tomó en consideración para los 
cálculos mostrados en la tabla 1.2 debido a que en ese año se inicio la operación 
como una subsidiaria directa de Nordson Corporation. Además ese año no se laboró 
completo pues se inicio a mediados de 1992, en el mes de Junio debido a la 
transición de una distribución local a una subsidiaria. Nordson Corporation decidió 
contratar todo el personal del distribuidor (Industrias Camer). En ese momento la 
evaluación del desempeño del personal tomo un papel secundario ante la 
problemática de establecer una nueva organización de ventas. Los cambios se 
empezaron a suscitar hasta los años siguientes y posteriores, cuando se empezó a 
tener problemas de resultados en ventas con los recursos humanos que se habían 
contratado para la nueva y creciente organización. 
Como se observa en la tabla 1.2, la rotación disminuye lentamente, dado que se 
empieza a contratar vendedores más adecuados para el puesto en 1997. El hecho 
empezar a definir el perfil, descripción del puesto y exámenes de conocimientos 
empieza a mejorar el proceso de selección de personal. Sin embargo, los números 
todavía están lejos de nuestra meta, que es eliminar la rotación de personal. Se esta 
lejos de esta cifra, pues actualmente se tiene una rotación acumulada de casi el 
20%. 
Los avances que se han hecho en materia de selección de personal en la empresa 
no han sido suficientes. El hecho de evaluar mediante un examen de conocimientos 
y una entrevista que un vendedor “pueda vender” no lleva implícito que “quiera 
vender”. Aspectos motivacionales y de la personalidad del individuo entra en juego 
que todavía no ha sido tomados en cuenta. Hasta aquí se han mostrado los 
aspectos históricos y organizacionales más importantes acerca de la venta de 
sistemas de aplicación de adhesivo. 
Hasta este momento se plantea solo el escenario donde se desarrolla la 
investigación.En el próximo capítulo se analiza el planteamiento del problema, los 
objetivos y la justificación. 
 
- 16 - 
CAPÍTULO 2 
BÚSQUEDA DE PERSONAL DE ÉXITO 
 
2.1 Planteamiento del problema 
La idea de pensar que se pueden contratar individuos con características 
predeterminadas, tanto físicas como de personalidad para el éxito profesional parece 
difícil de concebir. El ser humano es una entidad cuya diversidad física y cultural es 
muy vasta, lo que da lugar a que se produzcan personalidades muy distintas unas 
de otras. Difícil tarea resulta el tratar de explicar la cantidad de formas de pensar y 
reaccionar del ser humano. Hablar que las personas en las sociedades tienen un 
determinado número de personalidades específicas bajo las cuales pueden ser 
tipificadas y puede ser predicho su comportamiento no es lo más adecuado. En 
realidad se ha descubierto que la personalidad humana tiene muchos más rasgos 
(dimensiones) que explican su comportamiento. 
En las organizaciones, la necesidad de tener personal adecuado para el trabajo, ha 
forzado que se haga uso de la psicología y específicamente de la psicometría. No 
sólo se requiere saber si el profesionista que se contrata está bien preparado 
técnicamente, si no que además esté motivado a prestar su colaboración amplia y 
eficazmente. Ninguno de los elementos anteriores aislados es suficiente para tener 
éxito. 
La falta de un conocimiento profundo sobre las aptitudes y actitudes que se 
requieren en el personal que se desea contratar es común en muchas 
organizaciones. Mucha gente que se selecciona en las empresas no puede ni tiene 
el perfil para vender. Hay personas aunque quieran y tengan alto deseo de 
colaboración, sus características personales y motivacionales no son adecuadas. 
Esto da como resultado un fracaso profesional del individuo y por consiguiente, un 
impacto económico negativo en la organización. El problema que enfrenta el 
reclutador de personal es definir: ¿Qué variables influyen en el éxito de un vendedor 
de sistemas adhesivos? No es tarea fácil, los tipos de personalidades, no son 
- 17 - 
detectables a simple vista. El reclutador no puede determinar fácilmente que tipo de 
sujeto está contratando sólo con conversar con él unos cuantos minutos. 
Conocimientos más especializados sobre el análisis del comportamiento humano 
son necesarios para llevar a cabo una buena selección de personal. 
2.2 Objetivos 
A continuación se enuncian los objetivos de la investigación: 
OBJETIVO GENERAL: Determinar las variables (rasgos) que influyen en el éxito de 
un vendedor de aplicadores de adhesivo en la empresa Nordson de México. 
También se persiguen los siguientes objetivos particulares: 
OBJETIVO 1: Establecer con mayor precisión el perfil profesional y psicológico que 
se necesita para que un vendedor de SAA pueda tener éxito. 
OBJETIVO 2: Proporcionar a Nordson de México herramientas de valoración e 
interpretación de personal para obtener información efectiva de habilidades, 
actitudes, manías, tendencias y motivadores de los vendedores que se contratan. 
 
2.3 Justificación 
Al investigar las causas que provocan el éxito de un vendedor de SAA, se puede 
establecer un modelo predictivo básico para mejorar la selección de personal en 
Nordson de México. De no llevarse a cabo el presente estudio, implicaría tener que 
continuar con la misma metodología que se ha llevada hasta ahora par la selección 
de personal: prueba y error. Se mantendría la misma situación que se tiene: una alta 
rotación del personal de ventas. La rotación de vendedores significa un alto costo 
para la operación que no se refleja de una forma directa, pero que a fin de cuentas 
tiene un precio. Seguramente el precio es alto para cualquier organización. En el 
caso de Nordson de México se estima que una contratación incorrecta resulta en 
una pérdida de US$20,000 mensuales provenientes de los siguientes conceptos: 
- 18 - 
 Los costos indirectos de la compañía en tiempo, dinero y 
energía para reclutar, seleccionar, entrenar y supervisar a un 
individuo que inherentemente no tiene la capacidad para tener 
éxito. 
 El alto costo que tiene la pérdida de ventas, pérdida de imagen 
de la compañía, pérdida de posiciones estratégicas en 
compañías importantes, etc. 
Si los objetivos principales de muchas empresas es la maximización de las utilidades 
y la minimización del desperdicio, si no es que son los únicos, entonces un análisis 
cuidadoso y de manera constructiva debe ser hecho de los que realmente hace 
vender a una persona y tratar de reforzar este o estos aspectos. De está forma la 
empresa alcanzará mejores resultados. Por otro lado, las conclusiones del presente 
estudio pueden ser aplicadas en otras ramas de la venta de productos industriales. 
Dado que un sistema de aplicación de adhesivo es un producto industrial, este 
trabajo puede usarse para la selección de personal de ventas en otras empresas. 
En el siguiente capítulo se analizan los diferentes enfoques teóricos sobre el 
comportamiento humano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
- 19 - 
CAPÍTULO 3 
 
MARCO TEÓRICO, EL ÉXITO EN VENTAS 
 
3.1 Concepto de venta. 
“Todo el mundo vende algo para poder sobrevivir.” Está afirmación es tan vigente y 
verdadera hoy como lo fue cuando la escribió Robert L. Stevenson hace más de 100 
años. Pero para efecto de una investigación sobre el comportamiento del vendedor 
exitoso, se requiere de una definición objetiva. Desde el punto de vista de la 
mercadotecnia, una venta es “aquel proceso de comunicación que se lleva a cabo 
para convencer a alguien para que compre algo” (Stanton y Etzel, 1996, p610). Sin 
embargo, la definición anterior no es la única. También se requiere definir la venta 
de un bien o servicio desde el punto de vista de la Psicología, que define el proceso 
de venta como “una operación de intercambio oneroso entre dos protagonistas” 
(Albou, P., 1962, p16). Lo que comúnmente se intercambia por el bien o servicio es 
dinero. No obstante la diferencia de enfoques entre las definiciones anteriores es 
claro que el concepto “venta” es un proceso de intercambio entre dos participantes. 
Con base en las definiciones anteriores, se prosigue a definir el concepto “éxito”. 
3.2 Éxito 
Hablar de la palabra éxito es un concepto vago si no se le define claramente. La 
palabra éxito significa distintas cosas para distintas personas y organizaciones en 
situaciones diferentes. El administrador, el economista, el ingeniero, el artista e 
incluso el vendedor, el futbolista, etc., tienen su propia idea sobre lo que significa 
tener éxito. Para un abogado por ejemplo, tener éxito quizá significa llegar a ganar 
más juicios que la mayoría de los abogados en un periodo de tiempo determinado. 
Para un médico, tener éxito puede significar el hecho de curar casos más difíciles de 
enfermedades que la mayoría de sus colegas. Un ejemplo muy claro en el deporte 
es el fútbol. Para un centro delantero de fútbol, el éxito es anotar el mayor número 
de goles en una temporada con respecto a otros centros delanteros. Para un 
portero, el éxito es evitar la mayor cantidad de goles con respecto a otros porteros. 
Ambos deportistas juegan lo mismo, su medida del éxito es diferente. Lo que 
podemos observar de los ejemplos anteriores es que el éxito siempre va asociado al 
- 20 - 
logro de resultados deseados y que se obtienen de manera sobresaliente en un 
tiempo determinado (definición personal). 
En mercadotecnia y ventas el éxito también está asociado a la obtención de 
resultados. En el caso de la comercialización de bienes y servicios el éxito esta 
íntimamente relacionado con el logro de objetivos económicos previamente 
establecidos para un periodo de tiempo determinado. En ventas de sistemas 
adhesivos, los objetivos que principalmente se persiguen son de tres tipos: a) 
volumen de ventas. b) nivel de gastos, y como consecuencia: c) utilidadantes de 
impuestos. Usualmente estos objetivos se presupuestan y se establecen en un 
periodo de tiempo determinado, por lo regular es una año fiscal. Si las expectativas 
económicas se cumplen, o al menos se está cerca de los resultados deseados, se 
habla de que fue un año exitoso. Si no se cumplen, se considera un año no exitoso. 
Por lo tanto, un vendedor exitoso lo será en la medida en la que también logre y 
supere sus objetivos económicos de ventas. 
Existen otros puntos de vista sobre el concepto del éxito. Otra definición importante, 
es la que da el punto de vista de la Psicología. Señala a los vendedores exitosos 
como aquellos sujetos que tienen la facilidad de establecer en la venta relaciones 
con los demás con matices de combatividad (para elevar las ventas o persuadir al 
cliente) pero de una manera moderada con el control sobre si mismo (IPV, Madrid, 
2001, p32). 
Se encontró en la literatura múltiples definiciones. Una cosa es común en todas: un 
vendedor exitoso siempre está relacionado con los resultados generados por sus 
altos niveles de ventas con respecto al resto de sus compañeros. Por otro lado, no 
se encontró una definición particular para medir el éxito. Dado lo anterior, es 
necesario establecer una definición de éxito que permita su medición para el caso 
particular de los vendedores de sistemas adhesivos. En los siguientes puntos se 
abundará más sobre el concepto de éxito y su medición. Se construirá una definición 
que describa el éxito y la forma de medirlo. 
 
3.2.1 Concepto de éxito 
Los resultados de ventas deseados para una organización, vienen condicionados 
por el producto de los factores internos y externos al sujeto. Se considera que sus 
cualidades personales o factores internos influyen fuertemente para que pueda o no 
tener éxito. No obstante lo anteriormente dicho, si se quiere medir objetivamente que 
tan exitosa es una persona en comparación con otra se debe tener en cuenta 
parámetros de referencia objetivos. En muchas organizaciones lucrativas, cuando se 
desea medir el éxito de las mismas, se suele recurrir a dos conceptos: efectividad y 
eficiencia. La efectividad es la medida en la que las organizaciones logran sus fines 
(en el caso del vendedor son sus objetivos de ventas o presupuesto). La eficiencia 
se mide por el monto de los recursos empleados para producir una unidad de 
producto. Por lo tanto podemos afirmar que un vendedor exitoso es un vendedor 
efectivo y eficiente (Etzioni, 1997, p15). En la medida que se empleen más recursos 
se será menos productivo y viceversa y también lo será el éxito de la organización o 
del individuo. 
3.2.2 Medición 
Partiendo de lo anterior, el concepto éxito depende el logro de objetivos, y la 
medición para el logro de objetivos en las organizaciones de establece mediante las 
relaciones de efectividad y eficiencia. Matemáticamente se define de la siguiente 
forma: 
3.2.1 Éxito (E) α (eficiencia y efectividad) / tiempo 
- 21 - 
 Donde [=] Constante de proporcionalidad y
Eficiencia y eficacia se definen de la siguiente manera: 
3.2.2 Eficiencia =
Producto Obtenido (utilidad en la venta)
Recursos Utilizados =
$ producidos
$ invertidos 
3.2.3 Efectividad = 
Resultados Esperados (presupuesto) - Resultados Logrados
Resultados Esperados 
- 22 - 
Pese a los diferentes matices que puede tener el concepto “éxito”, este va a 
asociado a una cantidad obtenida con respecto a una cantidad invertida (se 
denomina cantidad como una variable medida cualquiera que esta sea, materia, 
energía, mano de obra, etc.) en un periodo de tiempo determinado. Se suele decir 
que a mayor cantidad obtenida del producto deseado, manteniendo las cantidades 
invertidas constantes o incluso, disminuyéndolas, con respecto al tiempo, entonces 
se tiene mayor éxito en el proceso y viceversa. Matemáticamente podríamos decir 
que el éxito en ventas es directamente proporcional a la eficiencia y a la efectividad 
e inversamente proporcional al tiempo (definición propia). 
Como se puede observar, el éxito (E), es directamente proporcional con los 
resultados obtenidos sobre un proceso, e inversamente con los insumos invertidos 
en función del tiempo. Cuantas más ventas ingresen, mayor será el éxito siempre y 
cuando se lleve a cabo en el menor tiempo posible. 
La definición matemática 3.2.1 es cuantitativa, y es un modelo que no toma en 
cuenta los factores que propician un estado o condición de productividad en el sujeto 
para poder tener más claro como se da el fenómeno del éxito en un sujeto. A 
continuación se aborda el teman sobre los factores que se consideran importantes 
para el éxito en ventas. 
3.3 Factores causantes del éxito 
Para poder entender el porqué de este fenómeno, se parte de un análisis general de 
los aspectos que influyen en el éxito de un vendedor de SAA. Estos pueden ser 
clasificados en dos grandes grupos; factores internos y externos. En la figura 3.1 en 
la siguiente página, se muestran algunos factores que se consideran determinantes 
para el éxito en ventas. 
Si en el proceso de selección de un vendedor consideramos que los factores 
externos son aspectos comunes para todos los aplicantes por lo regular (política, 
economía, cultura, etc.), entonces podemos decir que los factores externos se 
pueden considerar que influyen de igual manera para todos los participantes. Dado 
lo anterior, se consideran los rasgos internos para la selección de un vendedor. 
Fig. 3.1 
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ÉXITO DE 
UN VENDEDOR DE SISTEMAS ADHESIVOS 
 
 
 
INDIVIDUO
Personalidad
Motivación
Inteligencia
AMBIENTE 
ORGANIZ CIONALA
Cultura
Organización
Oportunidades
AMBIENTE EXTERNO
Politica
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Fuente: Desarrollo personal a partir de: Chiavenatto, I., (1990). Administración 
de recursos humanos. México: Mc Graw Hill 
Los factores internos que se intuye que influyen en el éxito de un vendedor son: 
inteligencia, personalidad, motivación, experiencia y educación. Aspectos como la 
experiencia y la educación son variables que pueden ser observadas y medidas 
fácilmente. La inteligencia, la motivación humana y la personalidad no son 
directamente observables y requieren de pruebas que consisten de un conjunto de 
estímulos que nos permitan obtener respuestas del sujeto para poderlas cuantificar y 
evaluar. En el caso de vendedores de sistemas adhesivos, se tendrá que 
determinar el nivel de inteligencia, el tipo de personalidad y los motivadores hacen al 
vendedor exitoso. Un vendedor para poder ser exitoso no sólo debe de poder 
vender si no además debe de querer vender. 
Por otro lado, no hay que perder de vista que aunque se llegue a aislar las variables 
que influyen en el éxito de un vendedor, sigue siendo indispensable 
complementarlos con datos de otra naturaleza como los son las entrevistas. Esto 
nos permitirá tener una mejor comprensión de la personalidad del sujeto que pudiera 
no verse reflejada en los exámenes de personalidad. Aspectos como la primera 
impresión visual, modulación de la voz, calidez y confianza que proyecta el sujeto, 
etc. no se pueden detectar mediante un examen, por lo que se tendrán que evaluar 
mediante una entrevista para poder hacer una evaluación de la personalidad en su 
conjunto y de manera más completa. 
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3.3.1 La motivación humana 
Motivo, es todo aquello que impulsa a un individuo a actuar de cierta forma (Kast, F., 
1997, p245). Este impulso o acción puede ser provocado por un estimulo externo 
(que proviene del ambiente) y/o puede ser generado por los procesos internos de 
raciocinio del individuo y en la cual se establece determinada meta hacia la cual el 
ser humano dirige e invierte sus energías. Las personas son diferentes en lo que 
concierne a motivación: las necesidades varían de un individuo a otro, produciendo 
diferentes patrones de comportamiento. El comportamiento noes espontáneo, ni 
tampoco está exento de una finalidad, es decir, siempre habrá una meta implícita en 
el individuo que lo impulse a actuar. Analizando el mecanismo mediante el cual el 
ser humano actúa, nos damos cuenta que este se inicia mediante la aparición de 
una necesidad que rompe con el estado de equilibrio del organismo, causando un 
estado de tensión, insatisfacción o incomodidad. Conduce al individuo buscar una 
acción capaz de descargar está tensión. Si el resultado del comportamiento es 
eficaz, el organismo vuelve a su estado de equilibrio anterior. 
El surgimiento de una necesidad, como fuerza impulsora del comportamiento 
humano, puede ser de muy diversa índole. A mediados de el siglo XX surgieron 
teorías que describen y clasifican las necesidades que dan origen al ciclo 
motivacional. En estas teorías existen dos tendencias principalmente; las que 
explican el surgimiento de necesidades del individuo analizando los factores internos 
y las que lo explican analizando los factores externos. Las teorías que basan su 
análisis en los factores internos son: La teoría de Maslow, Vroom y Mc Clellan, entre 
las más importantes (Feldman, R., 1998, p299 y 300). La teoría que tiene un 
enfoque hacia el exterior del individuo la teoría de Herzberg que está enfocada a 
explicar la conducta humana en base a aspectos más bien ambientales o externos 
que internos. En está investigación, dado que se enfoca en describir aspectos de las 
características internas del sujeto, se utilizarán las teorías que se basan en los 
aspectos internos. El ciclo motivacional de Maslow, uno de los pilares de la presente 
investigación, está esquematizado en la figura 3.2 en la siguiente página. 
 
 
Figura 3.2 
Etapas del Ciclo Motivacional 
 
 
 
 
Fuente: Chiavenato, I. "Administración de Recursos Humanos", Mc Graw Hill, 1999, p70 
 
El modelo de Maslow es muy importante. Permite entender el tipo de motivaciones 
que necesita el vendedor para poder ser exitoso. Un vendedor parece estar movido 
por necesidades de orden superior, ya que estamos hablando de un perfil donde el 
profesionista que describimos requiere satisfacer necesidades de logro y 
reconocimiento de tipo material así como de auto realización. 
En términos generales, la teoría sobre la progresión del las necesidades del ser 
humano de Maslow presenta los siguientes aspectos: 
1. Una necesidad satisfecha no es motivadora 
2. El individuo nace con un cierto contenido de necesidades fisiológicas. De 
inicio enfoca sus esfuerzos hacia la satisfacción de necesidades tales 
como el hambre, la sed, etc. 
3. Una necesidad más elevada surge cuando la necesidad del nivel anterior 
ha sido satisfecha, sin embargo, estas siguen existiendo. 
Como se observa en la tabla 3.1 en la siguiente página, una necesidad insatisfecha 
origina una carencia que domina la atención del individuo para determinar su 
conducta. Una vez que la necesidad ha sido satisfecha busca progresar al nivel 
inmediato superior. Cuando el nivel de autorrealización se ha alcanzado, el sujeto 
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es motivado por alcanzar la autorrealización plena. Lo anteriormente dicho por 
Maslow, pese a haber salido la luz en los años 40, hoy en día aún es válido. Sin 
embargo, nuevos estudios han surgido que complementan su teoría. Mc Clelland 
complementa a la teoría de Maslow, pues este no contempla todos los aspectos 
motivacionales internos del ser humano. 
Tabla 3.1 
NECESIDADES, TEORÍA DE MASLOW 
1. Necesidades fisiológicas 
Alimentación 
Descanso 
Sexo 
2. Necesidades de seguridad 
Techo 
Vestido 
Trabajo 
3. Necesidades sociales o de filiación 
Relaciones con otras personas 
4. Necesidades de estimación o del ego 
Reconocimientos materiales por logros 
Promociones en el trabajo 
Felicitaciones verbales 
5. Necesidades de auto realización 
Nuevos retos laborales 
Fuente: Chiavenato, I., (1999). Administración de recursos humanos. 
México: Mc Graw Hil. 
En la teoría de Mc Clelland (tabla 3.2, siguiente página), las necesidades mueven a 
las personas y cada una puede ser asociada o catalogada mediante sus 
preferencias personales. En su clasificación, Mc Clelland sólo establece tres 
categorías, su aportación a la explicación del comportamiento radica en el hecho de 
considerar la necesidad de poder (control sobre otras personas) como propulsor de 
la conducta, concepto que Maslow no contempla en su teoría. Con base a las teorías 
de la motivación de Maslow y Mc Clelland, se tienen los principales detonadores de 
la conducta. A continuación se analiza como medir un rasgo tan complejo de la 
personalidad del ser humano como lo es la motivación. 
 
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Tabla 3.2 
NECESIDADES, TEORÍA DE MC CLELLAND 
NECESIDADES INDIVIDUALES INDICADORES 
1. LOGRO Logro de retos laborales 
 Deseo de alcanzar metas difíciles 
 Desarrollo de actividades de superación personal 
 Deseo de reconocimientos laborales 
2. ACEPTACIÓN SOCIAL Facilidad para entablar relaciones interpersonales 
 Ausencia de conflictos en las relaciones interpersonales
3. PODER Deseo de control sobre personas 
 Deseo de ser responsable de otras personas 
Fuente:Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos” , Mc Graw Hill, 1999, p76 
 
3.3.2 Medición de la motivación 
 Ahora que se han analizado diversos enfoques de la motivación, quizá la pregunta 
obligada sería, ¿como se mide la motivación en el ser humano? A menudo es 
necesario emplear diversas teorías de la explicación del comportamiento con el fin 
de comprender un sistema motivacional determinado. No obstante la evaluación de 
las motivaciones humanas en el mundo laboral, se ha avanzado lentamente y con 
gran dificultad. Hasta hace muy poco, los Psicólogos tendían a evaluar los incentivos 
a través de las teorías meramente conductistas (Pavlov), sexuales (Freud) o en base 
a los miedos del sujeto (Adler). El objetivo de este trabajo no va tan a fondo. No se 
tratará de explicar los motivos que formaron determinado patrón de conducta en el 
sujeto, si de describir los patrones o rasgos de la personalidad que condicionan 
determinada conducta que es adecuada para la práctica de ventas. 
 La psicometría, es una herramienta analítica que mide los rasgos de la personalidad 
en el ser humano, entre ellos los motivacionales. Mediante diversas pruebas que se 
componen de diversos reactivos o preguntas, cuya finalidad es explicar y entender lo 
que no es visible a simple vista. El mecanismo de funcionamiento de las pruebas es 
simple: estimulo respuesta. Para efectos de esta investigación cuyo propósito es 
describir los rasgos de la personalidad del vendedor de éxito, se selecciona las 
prueba de evaluación obtenida mediante el estudio científico que realiza J.L. 
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Fernández Seara en su manual “Escala de Motivaciones Psicosociales”, 1999, 
Madrid. Se tratan seis aspectos de la motivación humana que han sido extraídos de 
las principales teorías que explican el comportamiento (Maslow y Mc Clelland) desde 
el punto de vista de sus factores internos. 
As: Aceptación e Integración Social. Mide la necesidad de relaciones 
afectivas. Al sujeto le gusta estar con amigos y personas en general. Acepta 
a la gente con facilidad y se esfuerza por hacer amigos y mantener 
asociaciones con otras personas. Este factor incluye motivos de filiación, 
pertenencia a grupo y aceptación social. 
Rs: Reconocimiento Social. La persona busca aprobación social y estima 
por parte de los demás (sobre todo los conocidos y allegados), trabaja y se 
esfuerza por obtener el reconocimiento; le preocupa su reputación, fama y lo 
que otros opinen o piensen de el. La búsqueda afanosa de estima lo lleva a 
un nivel elevado de logro. 
Ac: Autoestima. Está relacionada con la valoración personal y confianza en 
si mismo. Obtener una puntuación elevada en el nivel de activación indica 
que el sujeto tiene un pobre concepto sobre si mismo. Obtener una 
calificación alta en el nivelde ejecución indica que el sujeto busca 
afanosamente situaciones que lo favorezcan para tener mayor confianza en 
si mismo y acreciente su autoconcepto. 
Ad: Autodesarrollo (logro y realización). Mide la necesidad y tendencia 
humana a desarrollar las capacidades personales, desarrollar proyectos y 
proponerse nuevas metas en la vida. Incluye motivos de logro y realización, 
expresión creativa y desarrollo de su propia iniciativa. Una puntuación alta en 
el nivel de activación indica que el sujeto aspira a desarrollar tareas difíciles, 
mantener alto rendimiento y está dispuesto a trabajar para obtener alto 
rendimiento. Responde positivamente a la competitividad y está dispuesto a 
esforzarse para sobresalir. 
Po: Poder. Se trata de una preocupación que la persona tiene por conseguir 
prestigio y éxitos profesionales, y al mismo tiempo obtener los medios para 
influir y dirigir otras personas. Aspira a obtener status social, profesional y 
económico elevado de alguna manera que permita dominar a los demás. 
Se: Seguridad. Mide el nivel de estabilidad Psíquica en base a las 
circunstancias que le rodean: familiares, laborales y sociales. Una puntuación 
alta en el nivel de activación indican que la persona no posee sentimiento de 
seguridad en si mismo. 
De acuerdo con Fernández Seara, 1999, p11. La elección de los factores 
motivacionales para el establecimiento de su escala se basa en la técnica de análisis 
factorial de los principales componentes que se han observado en otras 
investigaciones sobre el tema. La justificación estadística del trabajo de Fernández 
Seara es con base al análisis experimental que realizaron en un grupo de 847 
sujetos, (582 varones y 265 mujeres) de edades comprendidas entre dieciocho y 
sesenta años, todos ellos desempeñando un trabajo remunerado. 
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La confiabilidad para los factores motivacionales, de acuerdo a Fernández Seara, 
1999, p 16 son las siguientes: As:76%, Rs:73%, Ac:75%, Ad:83%, Po:68%, Se:62%. 
Por otro lado, se ha comprobado la validez del instrumento contrastando las 
mediciones de los rasgos motivacionales contra otros instrumentos, encontrando 
correlaciones positivas entre los factores de un 99%. Sin duda, los componentes 
anteriores de la motivación humana se presentan en la mayoría de los individuos en 
una población. Sin embargo, no debemos perder de vista que pueden existir otros 
motivadores humanos que aunque no se presentan con mucha frecuencia, no 
debemos ignorar que existen. Por ejemplo, el servicio de las órdenes religiosas, 
cuyo fin es el servicio a otros, no podría ser catalogado en ninguno de los aspectos 
de la motivación humana que mencionamos. El examen MPS se encuentra en el 
anexo 6 y las tablas de puntuación directa y percentil para la calificación del examen 
están en el anexo 7. 
3.3.3 La personalidad adecuada para vender 
La personalidad es el comportamiento o respuesta del individuo ante los estímulos 
del medio ambiente. La personalidad se forma a partir de factores que influencian al 
sujeto como lo son la cultura (que hace que el individuo se parezca a otros) como 
por las características intrínsecas de la persona (que hace que se comporte 
diferente a otros). Estos dos aspectos son conceptualizados como temperamento y 
carácter. (González y Olivares, 1999, P33). 
 Temperamento. Son las reacciones del individuo que son dictadas por 
las emociones. Son rasgos heredados. 
 Carácter. Comportamiento del individuo aprendido a través de la cultura 
en la que se encuentra inmerso. 
El temperamento y el carácter del individuo se manifiestan a través de conductas 
(respuesta a un estimulo) diferentes ante situaciones y con diferente intensidad. 
Dichas conductas son denominadas rasgos. La agresividad, tolerancia, inteligencia, 
adaptabilidad, etc. todos ellos son rasgos de la personalidad. Como resultado del 
conjunto de rasgos, se obtiene el perfil psicológico de un individuo. Dicho perfil en su 
conjunto establece el comportamiento del sujeto. 
 
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3.3.4 Medición de los rasgos de personalidad para la venta 
Para poder medir los rasgos del comportamiento que operan en favor del éxito en 
ventas de sistemas adhesivos, se tiene que hacer uso de pruebas psicométricas. La 
mayor parte de los cientos, quizá miles de pruebas y escalas pueden dividirse en las 
siguientes clases: pruebas de inteligencia, aptitud, personalidad y motivación. En 
este caso se hace uso del inventario de personalidad para vendedores (IPV). El IPV 
es un instrumento especializado que nos permite medir dimensiones de la 
personalidad del individuo que pretende dedicarse a actividades de tipo comercial. 
De está manera se podrá analizar su comportamiento. Una vez hecho el análisis de 
los aspectos que influyen en un vendedor, se podrá obtener un modelo que describa 
al vendedor de éxito. 
Reunida la información de los perfiles individuales de los vendedores en los que se 
ha observado éxito en su trabajo, se puede esperar que un gran número de 
características de la personalidad deseables sean comunes a los vendedores de 
sistemas adhesivos. La fundamentación teórica del examen psicométrico IPV parte 
de la base de un amplio estudio con ayuda de especialistas en reclutamiento de 
vendedores. Tales especialistas trabajan en empresas de reclutamiento y los 
vendedores a su vez pertenecían a diversos sectores (alimentación, artículos de 
limpieza, bienes de capital, material de oficina, farmacéuticos, seguros, etc.). El 
estudio IPV se realizó en varias etapas en Francia y España: 
a) Entrevistas con los sujetos. Se analizaban a los sujetos más 
exitosos en sus respectivos ramos. Se analizaron 1,604 sujetos 
de diferentes edades y sexo. 
b) Análisis de las entrevistas. Permitió diseñar el cuestionario para 
medir la personalidad del vendedor ideal en conjunto con 
expertos. 
c) Reunión con los reclutadores para verificar contenido final del 
cuestionario 
Reunida la información y con la revisión de la literatura correspondiente, se concluyó 
que un gran número de rasgos de la personalidad deseables para la venta son 
comunes a todos los tipos de vendedores y varían en el grado de su exigencia 
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(Fernández Seara, 1977, p 6 y 7). Estas características comunes se han podido 
agrupar en diez rasgos de la personalidad relacionados con la profesión del 
vendedor: 
I Comprensión. Aptitud para la empatía, capacidad para situarse en la 
posición del cliente, saber escuchar, intuición. 
II Adaptabilidad. Flexibilidad, capacidad para adaptarse, aptitud para 
desempeñar un papel, mimetismo. 
III Control de si mismo. Disciplina personal, perseverancia, tenacidad, 
estabilidad emocional 
IV Tolerancia a la frustración. Capacidad para soportar las situaciones de 
inferioridad o digerir los fracasos 
V Combatividad. Agresividad comercial, afán de vencer, capacidad para 
luchar. 
VI Dominancia. Dominio personal, persuasión, ascendencia, autoridad 
natural, don de cautivar al cliente, capacidad de manipulación, voluntad 
de poder. 
VII Seguridad. Persona segura en si misma, confiada en si misma. 
VIII Actividad. Persona dinámica, entusiasta, vigorosa enérgica animosa. 
IX Sociabilidad. Capacidad para establecer contactos, inteligencia social, 
gusto por las relaciones personales, don de gentes. 
X Gusto por el juego. Deseo de aventura y de juego, aceptación de 
riesgo, vivir al día con un afán lúdico. 
Además se evalúan los siguientes rasgos generales: 
Receptividad (R). Señala al sujeto con buenas cualidades empáticas. Está 
variable se calcula a partir de la adición de 1, II, III y IV 
Agresividad (A). Capacidad para soportar situaciones conflictivas o para 
provocarlas con el afán de ganar. Implica actitud dominante por poder. Se 
calcula a partir de la suma de V, VI, VII y VIII. 
Y el siguiente rasgo o indicador general del buen vendedor: 
Disposición General para la Venta (DGV). Es el índice más discriminativo 
de los buenos vendedores. Señala a un sujeto con