Proposta de Implementação do Modelo Toyota em Taller Aeronáutico

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA 
UNIDAD PROFESIONAL TICOMAN 
 
 
 
 
 
“PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO 
DE PRODUCCIÓN TOYOTA PARA LA MEJORA CONTINUA 
EN UN TALLER AERONÁUTICO” 
 
 
 
TESINA 
 
 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
INGENIERO EN AERONÁUTICA 
 
 
 
 
PRESENTAN: 
CITLALLI SORIANO RODRÍGUEZ 
EDGAR GONZÁLEZ FLORES 
 
 
Asesores 
 
ING. FRANCISCO DE GANTE UGARTE 
M. EN C. PEDRO SANTAMARIA BRIONES 
 
MÉXICO, D.F. JUNIO DE 2013 
 
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERíA MECÁNICA Y ELÉCTRICA 
UNIDAD TICOMÁN 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: INGENIERO EN AERONÁUTICA 
POR LA OPCIÓN DE TITULACIÓN: SEMINARIO 
DEBERÁN PRESENTAR: LOS CC. PASANTES: 
GONZÁLEZ FLORES EDGAR 
SORIANO RODRíGUEZ CITLALLI 
"PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE PRODUCCIÓN 
TOYOTA PARA LA MEJORA CONTINUA EN UN TALLER AERONÁUTICO" 
CAPÍTULO 1 
CAPÍTULO 11 
RESUMEN 
ABSTRACT 
INTRODUCCiÓN 
MARCO TEÓRICO 
PROPUESTA PARA LA 
PRODUCCiÓN TOYOTA EN 
IMPLEMENTACiÓN DEL MODELO DE 
EL TALLER AERONÁUTICO SORIANO'S 
MAINTENANCE 
RESULTADOS 
CONCLUSIONES 
REFERENCIAS 
México, DF., a 03 dejunio de 2013. 
A S E S O R 
 S 
NCISCO DE GANTE UGARTE 
Página I 
Índice 
 
Índice ................................................................................................. I 
Glosario de Términos ...................................................................... III 
Glosario de Acrónimos .................................................................... V 
Lista de Ilustraciones ...................................................................... VI 
Lista de Tablas .............................................................................. VII 
Resumen ...................................................................................... VIII 
Abstract .......................................................................................... IX 
Introducción ...................................................................................... 1 
Justificación de la propuesta ............................................................ 4 
Antecedentes ................................................................................... 5 
Objetivo General .............................................................................. 7 
Objetivos Específicos ................................................................................................. 7 
Hipótesis ........................................................................................... 8 
Alcance ............................................................................................. 8 
Metodología .................................................................................... 10 
Capitulado ...................................................................................... 11 
Capítulo 1. Marco Teórico ................................................. 12 
1.1. Filosofías de la calidad ...................................................................................... 13 
1.2. Concepto de Sistema de Gestión de Calidad .................................................... 26 
1.3. Concepto de Productividad .............................................................................. 37 
1.4. El modelo Toyota .............................................................................................. 38 
1.5. Mejora continua ................................................................................................ 51 
1.6. Taller Aeronáutico Soriano’s Maintenance ........................................................ 66 
Instalaciones ............................................................................................... 67 
Equipos ....................................................................................................... 68 
Estructura Organizacional ........................................................................... 71 
Capítulo 2. Propuesta para la implementación del 
Modelo de Producción Toyota en el taller aeronáutico “Soriano’s 
Maintenance” 75 
2.1. Plan para la implementación del modelo de producción Toyota. ...................... 76 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
Página | II 
2.2. Propuesta de Implementación ........................................................................... 81 
Fases para la propuesta de implementación ............................................... 81 
Fase 1 ......................................................................................................... 81 
Fase 2 ......................................................................................................... 84 
Fase 3 ......................................................................................................... 89 
Fase 4 ......................................................................................................... 91 
Casa del sistema de producción Toyota implementado en el Taller de 
mantenimiento ......................................................................................................... 92 
Resultados ..................................................................................... 93 
Conclusiones .................................................................................. 94 
Bibliografía ..................................................................................... 95 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
Página | III 
 
Glosario de Términos 
Termino Significado Traducción en 
Japonés 
5´s Es una herramienta de calidad 
que permite implementar y 
establecer estándares para 
tener áreas y espacios de 
trabajo en orden y realizar 
eficazmente las actividades 
 
Andon Pizarra アンドン 
Control de documentos Es un requisito que establece 
las bases para elaborar, 
mantener y actualizar el soporte 
documental de los sistemas de 
gestión de la calidad. 
 
Esperado Creer que ha de suceder algo, 
especialmente si es favorable. 
 
Genchi Genbutsu Dirigirse a la fuente para 
encontrar los hechos que lleven 
a tomar las decisiones 
correctas. 
 
Heijunka Nivelado de Producción 平準化 
Jidoka No dejar pasar el error 自働化 
Just In Time Justo a Tiempo ジャストインタイム 
Kaizen Mejora Continua 改善 
Kanban Sistema de Tarjetas 看板, かんばん 
Lean Manufacturing Manufactura Esbelta 無駄のない生産 
Muda Residuos, Despilfarro 無駄, ムダ 
Poka-yoke A prueba de errores ポカヨケ 
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Andon_(Sistema_de_control)&action=edit&redlink=1
http://es.wikipedia.org/wiki/Heijunka
http://es.wikipedia.org/wiki/Just_In_Time
http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen
http://es.wikipedia.org/wiki/Kanban
http://es.wikipedia.org/wiki/Poka-yoke
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
Página | IV 
Shojinka Tratamiento que se aplica 
cuando se detectan síntomas de 
necesidad de flexibilizar la 
producción(servicio) 
 
Stock Es la cantidad de mercancías 
depositadas, o las existencias 
de un determinado producto, 
tanto en los almacenes como en 
la superficie de ventas. 
 
Tack time Da las pautas rítmicas en 
concordancia con el ritmo o 
comportamiento del mercado. 
 
Toyota Production System Sistema de Producción Toyota トヨタ生産方式 
Trabajo estandarizado Implica a los líderes de las 
líneas de producción 
estableciendo procedimiento de 
trabajo normalizado 
 
 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
Página | V 
Glosario de Acrónimos 
ASQC 
America Society of Quality Control 
CTC 
Control Total de la Calidad 
ENAC 
Entidad Nacional de Acreditación 
ERP 
Planificación de recursos empresariales 
FBO 
Fixed Base Operations 
IFR 
Instrument Flight Rules 
IIDS 
Pantalla de Instrumentos Integrada 
ISO 
International Organization for Standardization 
JIT 
Just in time 
PDCA 
Plan- Do- Check –Act 
PDPC 
Process Decision Program Chart 
PTF 
Productividad Totalde los Factores 
QCDSM 
del inglés calidad, costo, entregas, seguridad y moral 
TAKT 
Palabra de raíz alemana que se refiere al ritmo 
TPS 
Toyota Production System 
TQC 
Total Quality Control 
TQM 
Total Quality Management 
VFR 
Visual Flight Rules 
WIP 
Work in Progress 
 
http://www.iso.org/
http://www.investopedia.com/terms/w/workinprogress.asp
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
Página | VI 
Lista de Ilustraciones 
ILUSTRACIÓN 1-1 PHILIP CROSBY ...................................................................................... 13 
ILUSTRACIÓN 1-2 KAORU ISIKAWA ...................................................................................... 14 
ILUSTRACIÓN 1-3 KAORU ISHIKAWA .................................................................................... 14 
ILUSTRACIÓN 1-4 DIAGRAMA CAUSA EFECTO ...................................................................... 15 
ILUSTRACIÓN 1-5 GENICHI TAGUCHI ................................................................................... 16 
ILUSTRACIÓN 1-6 EDUARD DEMING .................................................................................... 17 
ILUSTRACIÓN 1-7 CÍRCULO DE DEMING .............................................................................. 18 
ILUSTRACIÓN 1-8 JOSEPH JURAN ....................................................................................... 18 
ILUSTRACIÓN 1-9 ARMAND FEIGENGAUM ............................................................................ 20 
ILUSTRACIÓN 1-10 SHINGEO SHINGO ................................................................................. 21 
ILUSTRACIÓN 1-11 POKA YOKE .......................................................................................... 22 
ILUSTRACIÓN 1-12 GENCHI GENBUTSU ............................................................................... 24 
ILUSTRACIÓN 1-13 EVOLUCIÓN DE CALIDAD ........................................................................ 28 
ILUSTRACIÓN 1-14 PRÁCTICAS ESPECÍFICAS DE UN SISTEMA DE CALIDAD .............................. 29 
ILUSTRACIÓN 1-15 DIAGRAMA DEL FUNCIONAMIENTO DE SISTEMA DE CALIDAD COMO 
INSTRUMENTO DE GESTIÓN ......................................................................................... 29 
ILUSTRACIÓN 1-16 RESPONSABILIDAD DEL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE CALIDAD ......... 30 
ILUSTRACIÓN 1-17 DIAGRAMA PARA LA ACREDITACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD .................... 36 
ILUSTRACIÓN 1-18 PIRÁMIDE DE 4 P DEL MODELO TOYOTA .................................................. 43 
ILUSTRACIÓN 1-19 FLUJO PIEZA A PIEZA ............................................................................. 44 
ILUSTRACIÓN 1-20 EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA .................................................... 57 
ILUSTRACIÓN 1-21 INSTALACIONES .................................................................................... 67 
ILUSTRACIÓN 1-22 ORGANIGRAMA ..................................................................................... 71 
ILUSTRACIÓN 2-1 PRODUCCIÓN A 1 AÑO ............................................................................. 85 
ILUSTRACIÓN 2-2 FLUJO DE TRABAJO REAL ........................................................................ 87 
ILUSTRACIÓN 2-3CASA TPS PROPUESTO ........................................................................... 92 
 
 
file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595192
file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595193
file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595194
file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595196
file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595197
file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595199
file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595200
file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595201
file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595204
file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595206
file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595206
file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595207
file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595209
file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595213
file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595215
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
Página | VII 
Lista de Tablas 
TABLA 1-1 BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD .............................. 31 
TABLA 1-2 ESPECIFICACIONES BELL 206 ............................................................................ 68 
TABLA 1-3 ESPECIFICACIONES BELL 407 ............................................................................ 68 
TABLA 1-4 ESPECIFICACIONES BELL 430 ............................................................................ 69 
TABLA 1-5 ESPECIFICACIONES BELL 412 ............................................................................ 69 
TABLA 1-6 ESPECIFICACIONES BELL 212 ............................................................................ 70 
TABLA 2-1 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN PROPUESTO, BASADO EN 4 FASES ............................... 79 
TABLA 2-2 ETAPA DE TRANSFORMACIÓN ............................................................................. 80 
TABLA 2-3 PRODUCCIÓN A 1 AÑO ....................................................................................... 85 
TABLA 2-4 TABLA DE PERDIDAS OBSERVADAS A 1 AÑO DE TRABAJO....................................... 88 
TABLA 2-5 PARTES PARA OVERHAUL DE TAIL ROTOR HANGER DE UN BELL 412 EP Y HP ..... 90 
 
 
file:///C:/Users/VAIO/tesina%2025.doc%23_Toc358595175
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
Página | VIII 
 
 
Resumen 
El sistema de producción Toyota es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen, muchos 
de sus métodos han sido copiados por otras empresas y ahora el sistema se conoce 
también como Lean Manufacturing. El desarrollo del sistema se atribuye 
fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo 
Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno. 
El TPS no es un kit de herramientas. Es solo un conjunto de herramienta lean, como el 
just- in time, las células, las 5’S (ordenar, estabilizar, limpiar, estandarizar y mantener), 
kanban, etc. Se trata de un sistema de producción sofisticado en el que todas las partes 
contribuyen al todo. Todo el conjunto, desde sus raíces se centra en el apoyo y la 
motivación a la gente para mejorar continuamente los procesos en los que trabaja. El 
propósito de estas herramientas se olvida y la importancia central de las personas está 
ausente. Cuando de una manera más abierta el TPS solo se trata de aplicar los 
principios del modelo Toyota. El foco inicial está en la planta, pero los principios son 
amplios y, de hecho, se aplican de la misma manera a la ingeniería y a los negocios. 
El kaizen muestra habilidades individuales para trabajar de manera efectiva en 
pequeños grupos, resolviendo problemas, documentando y mejorando procesos, 
recolectando y analizando datos y auto dirigiéndose en un grupo de trabajo. 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
Página | IX 
Abstract 
The Quality Management Systems were created by agencies worked together creating 
quality standards, in order to control and manage effectively and homogeneously quality 
regulations required by the needs of organizations to reach a common goal in their 
operations. 
One of the standard ways of measuring efficiency gains is to calculate the increases in 
total factor productivity (TFP) namely; the efficiency with which the economy transforms 
it’s accumulated factors of production into products. 
The Toyota production system is a classic example of the Kaizen philosophy, many of 
their methods have been copied by other companies and now the system is also known 
as Lean Manufacturing. System development is mainly attributable to three people: the 
founder of Toyota, Sakichi Toyoda, his son Kiichiro and the engineer Taiichi Ohno. 
The TPS is not a toolkit. It is just a set of lean tools like just-in-time cells, 5S (sort, 
stabilize,clean, standardize and sustain), kanban, etc. This is a sophisticated production 
system in which all the parts contributing to the whole. All together, from its roots 
focuses on the support and motivation to people to continuously improve processes in 
which works. The purpose of these tools is forgotten and the centrality of people is 
away. When a way more open, the TPS just about applying the principles of the Toyota 
model. The initial focus is on the ground, but the principles are broad and, in fact, apply 
equally to engineering and business. 
The kaizen shows individual skills to work effectively in small groups, solving problems, 
documenting and improving processes, collecting and analyzing data and self heading 
in a working group. 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 1 
Introducción 
 
Hoy en día la industria Aeronáutica en México está sufriendo grandes cambios por lo 
cual las industrias se ven obligadas a mejorar, tanto sus procesos productivos, como 
la capacitación al personal, para así ofrecer mejores productos y servicios, y poder 
ser más competitivos dentro de la industria. 
Debido a la necesidad de mejorar, las industrias buscan distintas alternativas para 
lograrlo, una de estas alternativas propuestas es la implementación de un sistema de 
gestión de la calidad, los cuales constituyen subsistemas que se forman en el 
contexto de la organización con el objetivo de garantizar el ejercicio de la calidad 
como la actividad de carácter directivo que posibilita llevar la organización al 
cumplimiento de su misión, objetivos y metas. 
Ninguna actividad humana orientada a un propósito puede concebirse y ejecutarse 
sin tener en cuenta una política de Control y Aseguramiento de la Calidad. 
Las evaluaciones, fundamentales de los clientes se sustentan en la comparación de 
los atributos y valores que caracterizan a los productos o servicios que reciben y una 
serie de parámetros ideales que ellos poseen acerca de aquellos. La develación de 
esos parámetros ideales constituye la piedra angular en una actuación de calidad en 
la empresa moderna. 
En este caso se realiza el proyecto en representación de la empresa “Soriano’s 
Maintenance”, la cual es una empresa que tiene mucha competencia por lo cual 
requiere implementar un sistema de calidad para mejorar sus servicios, para esto 
necesita que su personal esté capacitado, trabaje en equipo, proponga ideas, mejore 
la calidad de sus servicios y satisfaga las necesidades de los clientes. Por todo esto 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 2 
la empresa tiene la necesidad de mejorar sus procesos y por lo tanto deberá estar 
preparada para afrontar la competencia. 
Lo anterior da origen a la siguiente pregunta: 
¿Cómo implementar el Modelo de Producción Toyota para que permita obtener 
una mejora continua en los procesos dentro del taller aeronáutico Soriano’s 
Maintenance? 
Que a su vez permite establecer los siguientes cuestionamientos 
¿En qué consiste el Modelo de Producción Toyota? 
El modelo de producción Toyota es un acercamiento único a la producción. Es la 
base de gran parte del conocimiento lean Production que ha dominado las 
tendencias de producción. A pesar de la gran influencia del movimiento lean, los 
intentos de implementar este han sido demasiado superficiales. La razón es que 
muchas compañías se concentran demasiado en herramientas como las 5´s y el JIT, 
sin entender el lean como un sistema completo que debe incorporar también una 
organización cultural. 
¿Qué es la mejora continua? 
El termino japonés para la mejora continua kaizen, y significa el proceso de hacer 
mejoras incrementales, sin importar lo pequeña que sean, alcanzando el objetivo de 
la gestión “lean”, eliminando todo el desperdicio que añade costo sin valor. 
El kaizen muestra habilidades individuales para trabajar de manera efectiva en 
pequeños grupos, resolviendo problemas, documentando y mejorando procesos, 
recolectando y analizando datos y auto dirigiéndose en un grupo de trabajo. Esto 
empuja la toma de decisiones abiertas y de consenso en los grupos antes de 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 3 
implantar alguna decisión. Kaizen es una filosofía total que lucha por la perfección y 
sustenta al TPS en el día a día. 
¿Cómo realizar un plan para la implementación de mejora continua en el Taller 
Aeronáutico “Soriano’s Maintenance? 
Sostendríamos la teoría que son la información recopilada de la empresa donde 
podríamos formular una teoría basada en los 14 Principios del Modelo de Producción 
Toyota, los cuáles aplicaríamos de la forma más convencional de acuerdo a las 
necesidades de la empresa, esperando mejorar sus procesos de producción. 
¿Qué beneficios tendrá la implementación del Modelo de producción Toyota para 
obtener una mejora continua en el Taller Aeronáutico “Soriano’s Maintenance? 
Obtener la mejora continua en el sistema de calidad de la productividad del taller 
Aeronáutico Soriano´s Maintenance y una mejora continua en sus servicios que 
proporciona a sus clientes, considerando las diferentes herramientas y métodos de 
mejora de la calidad que el modelo Toyota ofrece, como lo son: el just time, Kaizen, 
jidoka y heijunka, logrando así una optimización en los procesos dentro del taller 
Aeronáutico, entonces, se mejorara la productividad y sus servicios que este taller 
ofrece. 
Los beneficios que se esperan obtener son los siguientes. 
 Satisfacer las necesidades de los clientes, con la mejor adopción de las 
características de productos y servicios. 
 Responder en tiempo y forma a todas las expectativas de los clientes. 
 Amplificar el valor que el cliente recibe con el servicio que se le proporciona. 
 Disminuir costos en la operación. 
 Mejorar sus procesos operativos y de gestión. 
 Mejorar la calidad del servicio para acceder a nuevos segmentos de clientes. 
 Mejorar la percepción de la calidad de cara al cliente. 
 Conseguir una mayor fidelidad por parte de los clientes, al tenerlos más 
satisfechos y más cubiertas sus necesidades. 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 4 
 
Justificación de la propuesta 
La conveniencia para realizar este trabajo, es realizar una propuesta de mejora 
continua tomando como base el Modelo de Producción Toyota, el cual se propone 
sea implementado dentro de un taller aeronáutico en el que se busca mejorar sus 
procesos, conseguir una mejor percepción de la calidad por parte del clientes, así 
como su fidelidad a la empresa, disminuir costos operacionales y satisfacer de mejor 
manera las necesidades de los clientes, para poder acceder a nuevos segmentos de 
clientes; ya que a pesar de que el trabajo una vez entregado es de calidad, hay 
insatisfacción por parte de los clientes (externos) en cuanto a tiempos de entrega, e 
investigando más a profundidad se observaron varias perdidas; de tiempo, 
económicas, personal, etc., por lo que consideramos que la implementación del 
Modelo de Producción Toyota es su mejor opción. 
En cuanto a la relevancia social se aportara una evolución a la industria aeronáutica, 
especialmente en los talleres de mantenimiento pequeños. Con esta aportación se 
lograra la eficiencia de los procesos de la empresa, desarrollo de su personal, 
aprendizaje organizativo y se obtendrá también una ventaja competitiva sostenible en 
este tipo de empresas. 
Dentro de las implicaciones prácticas, se busca facilitar los procesos en la 
producción, así como mejorar la calidad en todo proceso del taller aeronáutico, 
además de disminuir el tiempo y los costos, con la finalidad de obtener una mejor 
organización utilizando el Modelo de Producción Toyota. 
También, cabe mencionar que este trabajo desarrollará una teoría de la metodología 
la cual nos permitirá obtener la mejora continua de un taller aeronáutico de forma 
práctica, así como la utilizaciónde nuevas tendencias para el manejo y el control de 
un taller. 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 5 
 
Antecedentes 
El Sistema de Producción Toyota es un sistema integral de producción y gestión 
surgido en la empresa japonesa automotriz del mismo nombre. El sistema se diseñó 
para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores. 
El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador 
de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno. 
El principio de diseño de equipos para detener automáticamente y llamar la atención 
sobre los problemas de inmediato, es crucial para el sistema de Producción Toyota. 
Cuando el Grupo Toyota estableció una operación de fabricación de automóviles en 
la década de 1930, el hijo de Sakichi Toyoda, Kiichiro encabezó la nueva empresa. 
Kiichiro viajó a Estados Unidos para estudiar el sistema de Henry Ford (Fordismo) en 
funcionamiento. Regresó con un buen conocimiento del sistema de transporte de 
Ford y una determinación aún más fuerte, de adaptar este sistema a los volúmenes 
de producción pequeños del mercado japonés. La solución de Kiichiro era 
proporcionar a los diferentes procesos en la secuencia de montaje con sólo los tipos 
de cantidades de artículos que se necesitan y sólo cuando los necesitemos. En su 
sistema, cada proceso produce sólo los tipos y cantidades de artículos que el 
proceso sigue en la secuencia necesaria. 
La producción y el transporte se llevaron a cabo de forma simultánea y sincronizada 
en todo el proceso de producción dentro y entre todos los procesos, así es como 
Kiichiro sentó las bases para la producción Just in time. 
El hombre que más hizo para estructurar el Sistema de Producción de Toyota como 
un marco integrado fue Taiichi Ohno. A fines de 1940, Ohno que más tarde se 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 6 
convirtió en vicepresidente ejecutivo de Toyota, estuvo a cargo de un taller 
mecanizado. Experimentó con diversas formas de configurar el equipo para producir 
artículos que se necesitan en el momento oportuno. Ohno fue a los Estados Unidos 
para visitar las fábricas de automóviles, pero su descubrimiento más importante fue 
el supermercado, se maravilló de la manera en que los clientes pueden elegir 
exactamente lo que querían y en las cantidades que ellos querían. Ohno admiraba la 
manera en que los supermercados suministran mercancía de una manera sencilla, 
eficiente y oportuna. Ohno ha descrito su sistema de producción en término del 
supermercado americano; cada línea se convirtió en el cliente de la línea anterior y 
cada línea se convirtió en un supermercado de las líneas siguientes. La línea anterior 
producirá sólo los elementos de repuesto que la línea siguiente había seleccionado. 
Este sistema fue, un sistema pull, impulsado por las necesidades de las líneas 
siguientes. Se contrasta con los sistemas convencionales de inserción, que fueron 
conducidos por la salida de las líneas precedentes Ohno desarrollo una serie de 
herramientas para el funcionamiento de producción en un marco sistemático. La más 
conocida de estas herramientas es el sistema kanban, que prevé la transmisión de 
información entre los procesos en las tarjetas de instrucciones. La meta del sistema 
es eliminar los desperdicios, el cuál distingue siete tipos de posibles desperdicios: 
 Defectos 
 Exceso de producción 
 Transporte 
 Esperas 
 Inventarios 
 Movimientos 
 Procesos innecesarios 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 7 
 
Objetivo General 
Realizar la propuesta para la implementación del Modelo de Producción Toyota para 
que permita obtener una mejora continua en los procesos dentro del taller 
aeronáutico “Soriano Maintenance”, para dirigir y controlar a la organización y cumpla 
con los requisitos de calidad que exige la competencia de la industria aeronáutica. 
 
Objetivos Específicos 
 Explicar en qué consiste el Modelo de Producción Toyota para su 
comprensión y aplicación al taller Aeronáutico y explicar que es la mejora 
continua para comprender los beneficios que puede aportar ésta en el taller 
Aeronáutico “Soriano’s Maintenance” 
 
 Realizar un plan para la implementación de mejora continua en el Taller 
Aeronáutico “Soriano’s Maintenance” para facilitar su control. 
 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 8 
 
Hipótesis 
Si con la propuesta de la implementación del modelo de producción Toyota para la 
mejora continua en el taller Aeronáutico “Soriano’s Maintenance” se logra una 
optimización en los procesos dentro del taller Aeronáutico, entonces, se mejorara la 
productividad y sus servicios que este taller ofrece. 
Alcance 
El alcance de este trabajo es proponer las técnicas que utiliza el sistema de 
producción Toyota para que sean aplicadas a un taller Aeronáutico en el cuál se 
observaron deficiencias como: despilfarros, pérdidas de tiempo, de personal y 
económicas, puntos muertos, excesiva carga de trabajo, demoras de entregas de 
materiales, tiempos extras de trabajo, mala o nula toma de decisiones cuando es 
requerido, retrasos de entrega a los clientes; por lo anterior se pretende encontrar la 
manera más adecuada para su implementación dentro del taller, con el objetivo de 
mejorar los procesos que maneja actualmente. Para la obtención de la mejora 
continua en el sistema de calidad de la productividad del taller y una mejora continua 
en sus servicios que proporciona a sus clientes, se consideraran las diferentes 
herramientas y métodos de mejora de la calidad que el modelo Toyota nos ofrece, 
como lo son: 
 El just in time: 
 Kaizen 
 Jidoka 
 Heijunka 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 9 
Estas técnicas han ayudado a expandir la revolución del lean Manufacturing. Al 
implementar estas herramientas se cultivará el liderazgo, los equipos y la cultura, 
para proyectar una estrategia y construir relaciones con los proveedores y clientes 
externos e internos, así como para mantener a la organización en aprendizaje 
constante, por lo consecuente la empresa estará dentro del proceso de mejora 
continua. 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 10 
Metodología 
La metodología de este trabajo consiste en relacionar un modelo de mejora continua 
mediante la recopilación de información, donde se definirán los puntos más 
relevantes de operación de un Taller, también se obtendrá la información en relación 
a un modelo de mejora continua, finalizando con la relación entre estos dos objetos 
de estudio para obtener los resultados teóricos basados en la incorporación de un 
modelo de mejora continua. De igual manera se utilizara un nivel de investigación 
explicativo, puesto que la información expuesta, se enfocara en explicar cómo se 
puede incorporar un modelo de mejora continua en un taller aeronáutico, de tal 
manera que se realizaran la siguiente metodología para la propuesta: 
 Se llevara a cabo la investigación de las filosofías de la calidad para que se 
conozcan, de acuerdo a la propuesta de cada gurú. 
 Se expondrán los defectos con los que cuenta el taller aeronáutico, que fueron 
obtenidos mediante el análisis de su funcionamiento y prestación de servicios, 
mediante un diagrama de causa y efecto. 
 Se expondrá todo lo referente al modelo de producción Toyota, exponiendo lo 
más relevante en cuanto a la mejora continua. 
 Se estudiaran las diferentes herramientas que ofrece el sistema de producción 
Toyota, las cuales faciliten la comprensión de su implementación a los procesos 
y servicios del taller aeronáutico. 
 Se realizara la propuesta para la implementación del modelo de mejora continua 
con base a los principios del TPS y mediante una metodología que incluye cinco 
fases esenciales. 
 
Modelo de ProducciónToyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 11 
 
Capitulado 
Capítulo 1 
En este capítulo se describirán las filosofías de la calidad, donde se encuentra la 
historia de los principales filósofos de la calidad, sus principales aportaciones y 
logros más importantes, así como sus definiciones de calidad; de igual manera se 
describirán más a fondo a los principales personajes que hicieron posible el sistema 
de producción Toyota; de igual manera se describirán lo que es y de que trata el 
Modelo de Producción Toyota, la Mejora Continua y el taller Aeronáutico; el tipo de 
servicios que ofrece la empresa a sus clientes, así como el equipo, instalaciones y 
herramientas con la que cuenta el taller. 
Capítulo 2 
En este capítulo explicará la propuesta de la implementación del modelo de 
Producción Toyota en el taller aeronáutico Soriano´s Maintenance, considerando sus 
métodos y herramientas de mejora de calidad que el modelo nos ofrece para obtener 
una mejora continua en el Taller. 
 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 12 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 1. Marco Teórico 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 13 
 
1.1. Filosofías de la calidad 
 
En este Capítulo se describirán las filosofías de la calidad, donde se encuentra la 
historia de los principales filósofos de la calidad, sus principales aportaciones y sus 
logros más importantes, así como sus definiciones de calidad; de igual manera 
describiremos más a fondo a los principales personajes que hicieron posible el 
sistema de producción Toyota. 
Philip Crosby1 
Nació en Wheeling, Virginia el 18 de Junio de 1926. Su carrera comenzó en una 
planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería 
enseñar administración en la cual previniendo problema sería más 
provechoso que ser bueno en solucionarlo. 
Es uno de los pensadores sobre la calidad más destacados de los 
Estados Unidos. 
Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de 
Compañía Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de 
calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento 
de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción de costos, lo anterior 
lo logró mediante la aplicación de los 14 principios de la administración, lo cuales se 
enumeran a continuación. 
 
14 Pasos de la administración 
1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad. 
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad 
3. Capacitar al personal de la calidad 
 
1
 Guajardo G., E. (2008). 
 
Ilustración 1-1 
Philip Crosby 
 
 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 14 
4. Establecer mediciones de calidad 
5. Evaluar los costos de la calidad 
6. Crear conciencia de la calidad 
7. Tomas acciones correctivas 
8. Planificar el día cero defectos 
9. Festejar el día cero defectos 
10. Establecer metas 
11. Eliminar las causas del error 
12. Dar reconocimientos 
13. Formar consejos de calidad 
14. Repetir el proceso 
 
Su creencia era que si una compañía establecía un programa de gestión de la 
calidad tendría más ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho programa 
("quality is free"). 
 
Kaoru Ishikawa2 
Era un profesor japonés de la administración de empresas, era 
verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la 
implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del 
proceso en la empresa, el sistema de calidad de este teórico incluía 
dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del 
análisis científico de las causas de problemas en procesos 
industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos 
agrupan por categorías todas las causas de los problemas. 
Aportaciones 
Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro “¿Qué es el control total 
de calidad?: la modalidad japonesa”. En él indica que el CTC (Control Total de 
Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos 
directivos hasta los empleados más bajos. 
 
2
 Guajardo G., E. (2008). 
 
Ilustración 1-2 
Kaoru Isikawa 
 
Ilustración 1-3 
Kaoru Ishikawa 
 
 
http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresas
http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad
http://es.wikipedia.org/wiki/Industria
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_Ishikawa
http://es.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1fico
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Control_Total_de_Calidad&action=edit&redlink=1
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Control_Total_de_Calidad&action=edit&redlink=1
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 15 
Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y 
accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a 
un grupo de ingenieros de una industria japonesa, el diagrama de Causa-Efecto se 
utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar 
las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre 
ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la 
participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo 
rango, más que por los métodos estadísticos de estudio. 
 
 
Ilustración 1-4 Diagrama Causa Efecto
3
 
Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los 
elementos de los sistemas de calidad y lo que él denomina, las "siete herramientas 
básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte 
inclinación hacia las técnicas estadísticas. 
 
3
 (Tidwell, 2007) 
http://es.wikipedia.org/wiki/1943
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 16 
Genichi Taguchi4 
Ingeniero y estadístico japonés. Desde la década de 1950 en 
adelante, Taguchi desarrolló una metodología para la aplicación 
de Estadísticas para mejorar la calidad de los productos 
manufacturados. El método Taguchi ha sido controvertido entre 
algunos estadísticos occidentales convencionales, pero otros han 
aceptado muchos de los conceptos introducidos por él como 
extensiones válidas para el conjunto de los conocimientos. 
Aportaciones 
Una de sus principales contribuciones a la mejora de calidad fue "The Loss 
Function", una ecuación que cuantificaba el descenso del valor percibido por el 
cliente a medida que caía la calidad del producto. Fue la primera persona que igualó 
calidad con costo. 
La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la 
estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el 
diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos emplean la 
experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir 
diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. Las aplicaciones más 
avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar tecnología flexible para el 
diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos 
de investigación, desarrollo y entrega del diseño. 
Los principales elementos de su filosofía son los siguientes 
1. Taguchi la función de pérdida, utilizado para medir la pérdida financiera de la 
sociedad resultante de la mala calidad. 
 
4
 Guajardo G., E. (2008). 
Ilustración 1-5 
Genichi Taguchi 
http://es.wikipedia.org/wiki/Ingeniero
http://es.wikipedia.org/wiki/Estad%C3%ADstico
http://es.wikipedia.org/wiki/Estad%C3%ADsticas
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=El_m%C3%A9todo_Taguchi&action=edit&redlink=1
http://es.wikipedia.org/wiki/Funci%C3%B3n_de_p%C3%A9rdida
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página17 
2. La filosofía del control de calidad fuera de línea, el diseño de productos y 
procesos basado en parámetros de diseño que determinan el buen 
funcionamiento del equipo. 
3. Las innovaciones en la estadística el diseño de experimentos, en particular el uso 
de una serie de factores externos que son incontrolables en la vida real, pero son 
sistemáticamente variadas en el experimento. 
4. Taguchi hace mención a que es más barato rediseñar los procesos de 
fabricación y productos en las acciones de mejora de la calidad luego de un 
control. 
Eduardo W. Deming5 
Revoluciono la gestión en las empresas de fabricación y de 
servicios al insistir en que la alta dirección es responsable de la 
mejora continua de la calidad, conocido internacionalmente 
como consultor, cuyos trabajos introdujeron en la industria 
japonesa los nuevos principios de la gestión y revolucionaron su 
calidad y productividad. En agradecimiento a su contribución a la 
economía japonesa, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa 
(JUSE) instituyó el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y 
fiabilidad de los productos. 
Aportaciones 
Deming fue quien introdujo en Japón, después de la Segunda Guerra Mundial, los 
métodos de control estadísticos de la calidad y que fundamentan el enfoque del 
control total de la calidad desarrollado por Kaoru Ishikawa, Estableció que utilizando 
técnicas estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un 
sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para 
 
5
 Guajardo G., E. (2008). 
 
Ilustración 1-6 Eduard 
Deming 
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=El_dise%C3%B1o_de_experimentos&action=edit&redlink=1
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 18 
mejorar dicho proceso. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de 
mediciones estadísticas, una compañía podría ser capaz de graficar como un 
sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para 
mejorar dicho sistema. 
Principales filosofías de calidad 
 Los costos disminuyen debido a menos reproceso. 
 Menor número de errores. 
 Menos demora y obstáculos. 
 Mejor utilización de las maquinas, del tiempo y de los materiales. 
 
Ilustración 1-7 Círculo de Deming 
6
 
Joseph M. Juran7 
Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad 
de Braila, Rumania, y se radicó en Estados Unidos en 1912. 
Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los 
puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, 
fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la 
Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de 
consultor en 1950. 
 
6
 (Aguirrrre, 2010) 
7
 Guajardo G., E. (2008). 
 
Ilustración 1-8 Joseph 
Juran 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 19 
La trilogía de Juran 
Los tres procesos se relacionan entre sí. Todo comienza con la planificación de la 
calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los 
medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los 
clientes. 
Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas 
operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben 
hacer al proceso para obtener una mejor calidad. 
Juran y la Gestión de la Calidad Total 
Juran la define como una colección de ciertas actividades relacionadas con la 
calidad: 
1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección. 
2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial. 
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el 
consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de 
la calidad. 
4. Las metas de despliegan a los niveles de acción. 
5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles. 
6. La medición se efectúa en cada área. 
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas. 
8. Se reconoce la performance superior. 
9. Se replantea el sistema de recompensas. 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 20 
Armand V. Feigenbaum8 
Empresario estadounidense y experto en control de calidad. 
Diseño el concepto del Control Total de la Calidad, luego conocido 
como Administración de Calidad Total. Ingeniero doctorado por el 
MIT, fue quien acuñó el nombre de “Control de Calidad Total”, 
viendo el enfoque sistémico de las partes y sus interrelaciones. 
Aportaciones 
 
En 1956 introdujo por primera vez la frase “Control de calidad 
total”. Su idea de la calidad es: un modelo de vida corporativa, un modo de 
administrar una organización. Control total de calidad es un concepto que abarca 
toda organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el 
cliente. 
Asimismo, señala que para que el control de calidad sea efectivo, se debe de iniciar 
con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un 
consumidor satisfecho. 
La alta administración, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de 
calidad. Sin embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de acuerdo 
con el grado de participación que tengan en el proceso. 
Se le reconocen tres grandes aportes: el concepto de "Calidad total" que los 
japoneses recogieron como Total Quality Control (TQC), la promoción internacional 
de la ética de la calidad y la clasificación de los costos de la calidad. 
Los 10 principios fundamentales de la calidad 
1. La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía. 
2. La calidad es lo que el cliente dice que es. 
3. Calidad y costo son una suma, no una diferencia. 
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas. 
5. La calidad es un modo de administración. 
 
8
 Guajardo G., E. (2008). 
 
Ilustración 1-9 
Armand 
Feigengaum 
http://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n_de_la_calidad
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Administraci%C3%B3n_de_calidad_total&action=edit&redlink=1
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 21 
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes. 
7. La calidad es una ética. 
8. La calidad requiere una mejora continua 
9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para 
la productividad. 
10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los 
proveedores. 
Shigeo Shingo9 
Ingeniero industrial japonés que se distinguió por ser uno de los 
líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción 
de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero 
Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka 
Yoke, un sistema de inspección en la fuente. 
Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control 
Estadístico de la Calidad. En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo 
comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de 
ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas 
erróneamente, entre otras que daban señales de alerta cuando un operario olvidaba 
una de las partes. 
Aportaciones 
 Poka Yoke: 
Es un dispositivo diseñado cuidadosamente con el fin de evitar errores en la 
operación de un sistema, el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los 
usuarios y procesos. De esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo. 
Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de 1960. Los dos 
objetivos con esta condición son: 
 
9
 Guajardo G., E. (2008). 
 
Ilustración 1-10 
Shingeo Shingo 
http://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa_Industrialhttp://es.wikipedia.org/wiki/Jap%C3%B3n
http://es.wikipedia.org/wiki/Toyota
http://es.wikipedia.org/wiki/Poka-yoke
http://es.wikipedia.org/wiki/Poka-yoke
http://es.wikipedia.org/wiki/Toyota
http://es.wikipedia.org/wiki/A%C3%B1os_1960
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 22 
1. Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la 
recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo 
pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que 
los pines de conexión son de distinto tamaño o forma. 
2. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. 
 
Ilustración 1-11 Poka Yoke
10 
Single Minute Exchange of Die 
Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o 
inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frases single 
minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la 
fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera 
pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes 
físicos de la maquinaria. 
Cero controles de calidad 
Se basa en la premisa de que los defectos se dan porque ocurren errores en el 
proceso. Si existe la adecuada inspección y si se toman las acciones necesarias en 
el lugar donde se pueden dar errores, entonces no habrá defectos. Para ello se 
deben utilizar inspecciones en la fuente, auto chequeos y chequeos sucesivos como 
técnicas de inspección. 
 
10
 (Soto, 2012) 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 23 
La idea principal de este concepto es la interrupción del proceso cuando ocurre un 
defecto, la definición de la causa y su corrección, bajo el principio de Just in Time11 
en lo que se refiere a calidad. No es necesario realizar muestreos y aplicar control 
estadístico de la calidad para conseguir la ausencia de defectos. 
 
La familia Toyoda12 
La historia empieza con Sakichi Toyoda, un artesano e inventor, distinto a Henry 
Ford, que creció a finales del siglo XIX en una remota comunidad agrícola en las 
fuerzas de Nagoya. En estos tiempos la industria más importante era la textil, y el 
gobierno japonés, queriendo promover el desarrollo de pequeños negocios, alentó la 
creación de pequeñas industrias rurales diseminadas por todo el Japón. Lo más 
frecuente en estos pequeños talleres y molinos eran que emplearan a familiares; de 
esta forma pronto las amas de casa ganaron un pequeño sueldo fuera de casa 
trabajando en esos talleres, cuando era niño Toyoda aprendió carpintería de su 
padre e incluso posteriormente publico sus conocimientos en el diseño y 
construcción de hiladoras de madera. En 1894 empezó a fabricar telares manuales 
que eran más baratos y trabajaban mejor que los existentes hasta entonces. Toyoda 
estaba satisfecho con sus telares, pero le contrariaba ver que su madre, su abuela y 
sus amigos aún tenían que trabajar muy duro hilando y tejiendo. Deseaba encontrar 
la manera de liberarles de ese doloroso trabajo; por eso empezó a desarrollar unos 
telares de madera movidos por transmisión mecánica. 
Cuando Toyoda desarrolló su telar mecánico no había ninguna fuente de energía 
disponible para ponerlo en marcha; por eso puso su atención en el problema de la 
generación de energía. Los motores de vapor eran la más común de las fuentes de 
energía; por eso compró un motor de vapor usado y empezó a experimentar con él 
para mover los telares. Fue configurando su prototipo, probando y rectificando los 
 
11
 Just in Time, Justo a Tiempo 
12
 (K.Liker, 2011) 
http://es.wikipedia.org/wiki/Just_in_Time
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 24 
errores con su ingenio y sus propias manos – una aproximación a lo que más tarde 
formaría parte de los fundamentos del modelo Toyota, el genchi genbutsu que 
significa dirigirse a la fuente para encontrar los hechos que lleven a tomar las 
decisiones correctas. En 1926, fundó la Toyoda Automatic Loom Works, la firma 
madre del grupo Toyota y que aún hoy en día es un pilar en el conglomerado Toyota. 
 
Ilustración 1-12 Genchi Genbutsu
13 
El afán artesano e inventor de Toyoda acabó generando unos sofisticados telares 
automáticos que le hicieron tan famoso como las perlas de Mikimoto y los violines de 
Suzuki (Toyota, 1987). Entre sus inventos se destaca un mecanismo especial para 
parar automáticamente un telar cuando un hilo se rompe un invento que evoluciono 
hasta un sistema más amplio que se convirtió en uno de los dos pilares del sistema 
de producción Toyota, llamado jidoka. 
 Jidoka14: es un término japonés que en el mundo Lean Manufacturing significa 
“automatización con un toque humano” el cual permite que el proceso tenga 
su propio autocontrol de calidad; por ejemplo, si existe una anormalidad 
durante el proceso, este se detendrá ya sea automática o manualmente, 
impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso. Todo lo 
contrario a los sistemas tradicionales de calidad, en los cuales las piezas son 
inspeccionadas al final de su proceso productivo. Jidoka mejora la calidad en 
el proceso ya que solo se producirán piezas con cero defectos. Pero Jidoka no 
 
13
 (Toyota) 
14
 (Noriega, 2007) 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 25 
funcionaría sólo con el simple hecho de detectar una anomalía y parar la línea. 
Jidoka es algo más, es corregir la condición anormal e investigar la causa raíz 
para eliminarla para siempre. Por lo que una buena ejecución de Jidoka 
consta de cinco pasos: 
1. Detectar la anormalidad 
2. Parar 
3. Fijar o corregir la condición anormal 
4. Investigar la causa raíz 
5. Instalar las contramedidas 
Durante toda su vida, Sakichi Toyoda fue un gran ingeniero e incluso más tarde fue 
llamado en Japón “el rey de los inventores”. De todas maneras, su mejor contribución 
al desarrollo de Toyota fue su filosofía y su manera de entender el trabajo, basada en 
una obsesión por la mejora continua. Es interesante que su filosofía, en último 
término el modelo Toyota, fuera significativamente influenciada por la lectura de un 
libro publicado en Inglaterra en 1860 por Samuel Smiles y titulado Autoayuda. En él 
se interpretaban las virtudes de la industria, del ahorro, del hacerse a uno mismo, 
ilustrado con historias de grandes inventores como James Watt, que colaboró en el 
desarrollo de la máquina de vapor. El libro inspiró de tal forma a Sakichi Toyoda que 
una copia del mismo está expuesto en un museo construido en su pueblo natal. 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 26 
1.2. Concepto de Sistema de Gestión de Calidad15 
Los Sistemas de Gestión de Calidad fueron creados por organismos que trabajaron 
en conjunto creando así estándares de calidad, con el fin de controlar y administrar 
eficazmente y de manera homogénea, los reglamentos de calidad requeridos por las 
necesidades de las organizaciones para llegar a un fin común en sus operaciones. 
La palabra calidad es utilizada cada vez con más frecuencia, ya sea en el ámbito 
doméstico, docente, político o industrial, con significados variables que hay que 
interpretar en función del contexto. Así, por ejemplo, podemos oír hablar de la calidad 
de vida, de la mala calidad de un bolígrafo, de que debemos competir por la calidad y 
no por el precio, etc. 
La norma ISO 8402 engloba las conclusiones obtenidas y define la calidad como el 
conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confiere 
su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas". 
Sin embargo, si analizamos detenidamente todo lo expuesto anteriormente,descubrimos que la calidad de una empresa debe desarrollarse en dos direcciones: 
la calidad para el cliente y la calidad para la empresa. 
Calidad para el cliente: 
Cuando hablamos de calidad para el cliente nos estamos refiriendo a: 
 Estudiar las necesidades del cliente 
El cliente ya no se limita a comprar un producto o servicio, sino que espera 
obtener satisfacción a sus expectativas a cambio de su dinero. 
 Mejorar las prestaciones 
No sólo aumentando la calidad de un producto se consigue satisfacer al cliente, 
en ocasiones tienen más importancia conceptos como plazos, flexibilidad, 
embalaje, atención personal, etc. 
 
15
 Rey, S. L. (2006) 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 27 
 Controlar la satisfacción 
Si hemos conocido las necesidades del cliente y mejorado nuestras prestaciones, 
pero no llegamos a conocer sus efectos, no sabremos si vamos en la dirección 
correcta o en la equivocada. 
Calidad para la empresa 
Sin perder de vista la calidad que afecta al cliente, el desarrollo de la calidad para la 
empresa se centra en los siguientes apartados: 
 Mejora tecnológica de procesos 
 Hay que reconvertir los procesos para conseguir productos y servicios de 
mayor calidad. 
 Mejora económica de procesos: esta mejora se obtiene suprimiendo partes 
innecesarias del proceso. 
 Supervivencia como objetivo prioritario: significa que la supervivencia Je la 
empresa se encuentra por encima del beneficio a corto plazo. Con esto se 
demuestra que la calidad no es un tema de oportunidad, sino estratégico, pues 
el objetivo es llegar a poseer una reputación de calidad, la cual representa un 
recurso económico más en el activo de la empresa. 
Evolución del concepto de calidad16 
En el año 1950 se crea la America Society of Quality Control que contribuye a la 
definición del control y prevención de errores extendiendo la actuación de la calidad, 
no sólo al producto fabricado, sino a todas las áreas de fabricación desde el diseño y 
preparación de procesos hasta la inspección final del producto. Esta nueva forma de 
controlar la calidad se define como control del proceso y pretende anticiparse de 
forma sistemática a los procesos fuera de control y prevenir de esta forma la 
fabricación de productos defectuosos. 
 
16
 Rey, S. L. (2006) 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 28 
Más tarde se considera que el control del proceso no es suficiente para garantizar la 
calidad de los productos, sobre todo en aquellos casos en los que, por ejemplo, la 
materia prima de partida es defectuosa. Se piensa en extender el control de la 
calidad a todas las áreas de la empresa, desde la recepción de materias primas, 
hasta el servicio posventa y, de esta forma, garantizar la calidad en todos los 
ámbitos. A esta nueva forma de entender la calidad se le denomina control integral 
de la calidad. 
En las mismas fechas surge el concepto de calidad total, en la que el factor humano 
es considerado como un factor esencial en la consecución de la calidad. Este 
concepto es definido por K. Ishikawa como “Filosofía, cultura, estrategia o estilo de 
gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma estudian, 
practican y fomentan la mejora continua de la calidad". 
Desde entonces hasta ahora, se han ido formando los planes que defines el 
concepto de calidad que entendemos hoy en día, aceptando que factor humano es 
fundamental en la fabricación de producción de calidad. 
Evolución del control de calidad 17 
 
17
 Rey, S. L. (2006) 
Ilustración 1-13 Evolución de Calidad 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 29 
Un sistema de calidad es la estructura organizativa, las responsabilidades, los 
procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo la gestión 
de la calidad. Se aplica en todas las actividades realizadas en una empresa y afecta 
a todas las fases, desde el estudio de las necesidades del consumidor hasta el 
servicio posventa. 
 
Ilustración 1-14 Prácticas específicas de un sistema de calidad 
18
 
La implantación de sistemas de calidad ha adquirido una gran importancia, hasta el 
punto de que la implantación y certificación de un sistema de calidad, se ha 
convertido en sinónimo de seguridad para todas las partes relacionadas con la 
empresa.
 
18
 Rey, S. L. (2006) 
Ilustración 1-15 Diagrama del Funcionamiento de Sistema de Calidad como instrumento de Gestión 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 30 
Para garantizar el éxito en la implementación de un sistema de Gestión de Calidad, 
la dirección, como cabeza visible de la empresa, debe crear un clima organizacional 
adecuado para motivar a toda la organización hacia la calidad, debe involucrarse 
totalmente e impulsar y apoyar la implantación del sistema.19 
Los objetivos clave que debe perseguir todo sistema de calidad son los siguientes: 
 Obtener, mantener y buscar una mejora continua de los productos o servicios 
en relación con los requisitos de la calidad. 
 Mejorar la calidad de sus propias operaciones, para satisfacer de forma 
continua todas las necesidades de los clientes y también de otros agentes 
interesados. 
 Dar confianza a la dirección y a los empleados en que los requisitos de la 
calidad se estén cumpliendo y manteniendo, y que esto repercute en una 
mejora de la calidad. 
 Dar confianza a los clientes y otros agentes interesados en que los requisitos 
para la calidad están siendo alcanzados en el producto o servicio entregado. 
 
19
 Rey, S. L. (2006) 
Ilustración 1-16 Responsabilidad del funcionamiento del Sistema de Calidad 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 31 
La implantación de un sistema de calidad implica una serie de beneficios para la 
empresa que lo lleva a cabo: 
Estos beneficios apuestan por la calidad recuperan la inversión e incrementan los 
beneficios por aumento de la productividad. 
Mejorar la calidad de una empresa supone obtener ventajas competitivas a través de 
los siguientes logros: 
 Satisfacer nuevas necesidades de los clientes, adaptando las características de 
productos y servicios. 
 Responder con tiempo y profesionalidad a todas las expectativas de los clientes. 
 Aumentar el valor que el cliente recibe con el producto o servicio que se le 
suministra. 
 Disminuir costos, principalmente asociados a la mala calidad a través de la 
prevención. 
 Racionalizar la organización, mejorando sus procesos operativos y de gestión. 
 Mejorar la calidad del producto o servicio para reposicionarlo o acceder a nuevos 
segmentos de clientes. 
 Mejorar la percepción de la calidad de cara al cliente. 
 Conseguir una mayor fidelidad por parte de los clientes, al tenerlos más 
satisfechos y más cubiertas sus necesidades. 
Tabla 1-1 Beneficios de la implantación de un sistema de calidad 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
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Modelos de sistemas de gestión de calidad20 
Destacamos los siguientes sistemas de gestión de la calidad: 
• Normas de la serie ISO 9000: 
Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para 
la gestión de la calidad que, desde su publicación inicial en 1987, han obtenido una 
reputación global como base para el establecimiento de sistemas de gestión de la 
calidad. 
La familia de las normas ISO 9000 del año 2000 (edición en vigor, actualmente) está 
constituida por tres documentos básicos: 
 ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad: Conceptos y vocabulario. 
 ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad: Requisitos. 
 ISO 9004: Sistemasde Gestión de la Calidad: Guía para llevar a cabo la 
mejora. 
AS900021 
AS9000 o el Aerospace Quality System Basic es la versión de la industria 
aeroespacial de la norma ISO 9000. AS9000 contiene ISO 9001 incrustado 
textualmente 27 aclaraciones o calificadores y 8 notas a los veinte elementos 
existentes de la norma ISO 9001. Un consorcio de los principales contratistas 
aeroespaciales trabajó como un subcomité (AAQG) bajo la División Aeroespacial y 
de Defensa de la Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC) y 
desarrolló el estándar. Las empresas representadas en el comite incluyen 
AlliedSignal, Allison Engine, Boeing, General Electric Aircraft Engines, Lockheed-
Martin, McDonnell Douglas, Northrop Grumman, Pratt & Whitney, Rockwell-Collins, 
Sikorsky Aircraft, y Sundstrand. AS9000 ya está disponible en la Sociedad de 
 
20
 Rey, S. L. (2006) 
21
 (OMNEX, 2013) 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
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Ingenieros Automotrices (SAE). En comparación con la mayoría de las industrias, el 
sector aeroespacial es mucho más exigente en términos de seguridad y calidad. La 
norma incorpora una simplificación significativa de todos los estándares actuales de 
calidad aeroespacial. De hecho, se ha ganado un amplio apoyo de diversos grupos 
de la industria, incluidos los contratistas principales, la Administración Federal de 
Aviación (FAA) y de la Asociación de Industrias Aeroespaciales (AIA). El documento 
ha sido publicado por el SAE como un documento de Recursos Aeroespacial (ARD) 
para garantizar la circulación amplia y rápida en la industria al tiempo que permite de 
forma provisional y comentario. 
El advenimiento de la nueva norma 
La industria aeroespacial ha faltado tiempo uniformidad. Proveedores fueron 
inundados con numerosos requisitos. Desde el Departamento de Defensa (DOD) a 
través de la FAA, a cada contratista principal y el subcontratista, la multiplicidad de 
las necesidades y de la interpretación de las normas y especificaciones únicas crea 
una enorme carga sobre la base de suministro, con poco o ningún valor. En tal 
escenario, la normalización de los procesos de calidad parecía el paso lógico a 
seguir. El nuevo documento AS000 simboliza un paso importante hacia ese objetivo. 
AS 910022 
AS 9100 sistemas de calidad, el modelo aeroespacial de Garantía de Calidad en el 
diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio es la norma internacional del 
sistema de gestión para la industria aeroespacial. AS 9100 es un documento SAE 
que es reconocido por la industria aeroespacial como un requisito básico para un 
sistema de calidad. El Comité Técnico Aeroespacial Grupo de Trabajo de ISO 2011 
AS 9100 desarrolló en asociación con otros grupos internacionales, incluyendo 
AAQG. AS 9100 contiene la norma ISO 9001:2008 en todos sus elementos y se basa 
 
22
 (OMNEX, 2013) 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 34 
en los requisitos de la AS 9000 también. Se añade cerca de 100 requisitos 
adicionales específicos de la industria aeroespacial a la norma ISO 9001:2008. El 
estándar proporciona a los proveedores con un sistema integral de calidad para 
ofrecer productos seguros y fiables para la industria aeroespacial. AS 9100 también 
se ocupa de los requisitos relativos a las necesidades de la aviación civil y militar. AS 
9100 ha sido aprobado por todos los principales reguladores de la industria 
aeroespacial, como la Administración Federal de Aviación (FAA), el Departamento de 
Defensa de EE.UU. (DoD) y la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio 
(NASA). Los miembros de las Américas Aerospace Quality Group (AAQG) han 
implementado la norma, tanto interna como externamente. Así AS 9100 es de hecho 
a convertirse en la norma de la industria aeroespacial global del futuro. 
¿Por qué es necesario tener en cuenta Acreditación / Inscripción a AS 9000? 
Pondrá a su organización a la vanguardia de las iniciativas de calidad. Se demuestra 
el cumplimiento con la norma ISO 9000 reconocida internacionalmente y con los 
requisitos adicionales de la AS 9000. Definitivamente va a dar a la organización una 
ventaja para apoyar las demandas de calidad mediante la asociación de un 
documento aprobado por los siete principales contratistas aeroespaciales. Si la base 
de suministro adopta el espíritu y la intención de AS 9000, declaran su compromiso 
con un proceso que reduce la redundancia al tiempo que añade un valor real al 
proceso de fabricación. Es absolutamente necesario que la industria aeroespacial 
cumple con las expectativas del cliente rápidamente y con un coste razonable. 
Calidad a cualquier precio ya no es un método aceptable o un procedimiento que 
siempre mantener un progreso satisfactorio de la empresa. El sistema de gestión 
como 9000/9100 de calidad de un conjunto de requisitos de cumplimiento puede 
asegurar ahorros de costos mediante la identificación y definición de los requisitos 
básicos, comunes y aceptables aeroespaciales. 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
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Etapa de la Implantación de un sistema de gestión de calidad23 
La implantación de un sistema de gestión de calidad exige, como primer paso, definir 
los sistemas actuales de fabricación o prestación de servicio y gestión de la empresa, 
la manera en que realizamos todas las actividades de la empresa, esto incluye no 
únicamente el objeto de la empresa (fabricación de un determinado producto o 
prestación de un determinado servicio), sino las gestiones internas comerciales, de 
compras, almacenamiento, recepción de materias primas, formación, mantenimiento, 
etc. 
Este análisis debe estar basado en el estudio de los documentos, pruebas objetivas y 
entrevistas con el personal apropiado. Suele ser útil preparar y utilizar una tabla de 
doble entrada que incluya pormenorizadamente los requisitos del modelo, y en 
donde, por un lado, iremos anotando el funcionamiento real del sistema y los 
documentos generados, y por el otro, el grado de cumplimiento de los requisitos del 
modelo, pudiéndose incluso establecer un sistema de puntuación. 
Este primer paso, nos permite realizar un diagnóstico de la situación actual respecto 
al modelo y nos ayuda a identificar posibles áreas de mejora y puntos fuertes de 
nuestra organización desde el punto de vista de la calidad. 
Una vez realizado este diagnóstico y propuestos los planes de mejora extraídos de 
las debilidades detectadas en nuestra organización, debemos elaborar una 
documentación donde detallemos la manera en que llevamos a cabo todas las 
actividades de la empresa, esta documentación seguirá las pautas establecidas en el 
sistema de gestión seleccionado. Esta documentación consta, generalmente, de un 
manual de calidad, unos procedimientos y unas instrucciones. 
Lo que perseguimos es no cometer errores, para ello buscamos la mejor manera de 
hacer las cosas, una vez que la encontramos, documentamos esa manera de 
 
23
 Rey, S. L. (2006) 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
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hacerlo, para que cada vez que tengamos que realizar ese trabajo sigamos esas 
instrucciones, y así minimizamos las posibilidades de error. 
En ocasiones, la documentación elaborada, por exigencias de la norma, debe 
contener una serie de actividades que hasta el momento no se realizaban en la 
empresa, pero que son exigencia expresa de la norma (por ejemplo: evaluación de la 
satisfacción del cliente o del empleado, evaluar las actividades formativas), en este 
caso no debemos elaborar únicamente la documentación describiendo cómo se 
llevarán a cabo estas actividades, sino que además, debemos implantar estas 
nuevas actividades. Asimismo, dado que hemos definido planes de mejora,estos 
planes también deben ser implantados. 
La implantación de nuestro sistema de calidad generará una serie de registros 
(documentos, fichas, etc.) que permitirán demostrar a cualquier persona que el 
sistema está implantado. 
 
Ilustración 1-17 Diagrama para la acreditación del sistema de calidad 
Finalmente, como conclusión a todo lo expuesto, podemos definir la calidad como la 
consecución de la satisfacción del cliente, lo que no significa ni lujo, ni precios 
elevados. No basta con realizar una inspección final y tirar los productos 
defectuosos, sino que es necesario evitar los fallos en lugar de corregirlos, y motivar 
al personal para que haga su trabajo a la primera. 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 37 
 
1.3. Concepto de Productividad 24 
 
La productividad no es todo, pero en el largo plazo es casi todo. 
Paul Krugman 
 
La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un 
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También 
puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para 
obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más 
productivo es el sistema. 
La productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la 
cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida. Es una 
necesidad alinear incentivos, asegurar una competencia justa por los recursos y 
ofrecer a las empresas con buenas ideas la oportunidad de prosperar y crecer. La 
baja productividad suele ser el resultado no intencionado de una gran cantidad de 
fallas del mercado que distorsionan los incentivos para innovar, impiden la expansión 
de las compañías eficientes y promueven la supervivencia y el crecimiento de 
empresas ineficientes. De este modo, el desarrollo económico exige irse despojando 
de capas de malas políticas y corregir fallas de mercado que conspiran contra el 
crecimiento de la productividad. Esto no implica que la innovación y adopción 
tecnológica no sean fuentes importantes de crecimiento de la productividad en los 
países en desarrollo: simplemente significa que además de incrementar la 
productividad de cada empresa fomentando la innovación y la adopción de 
tecnología, los países en desarrollo disponen de otras importantes fuentes de 
crecimiento adicionales mediante mejoras en sus políticas. Si bien en muchos casos 
esos avances aportarían únicamente fuentes temporales de crecimiento. 
 
24
 (Desarrollo, 2010) 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 38 
En síntesis, los niveles de productividad en una economía son el resultado de las 
fuerzas y los incentivos que orientan las decisiones de las empresas, tanto las 
existentes como las prospectivas, y que por ello determinan el conjunto de empresas 
que opera en una economía, la productividad de cada una, y el tamaño de las 
empresas, dada su productividad. Cada uno de estos factores puede ser alterado por 
fallas del mercado. 
Con lo visto anteriormente podemos dar una breve descripción de las herramientas 
que ofrece el modelo de producción Toyota, el cual es un conjunto de los sistemas 
de calidad, las aportaciones de los filósofos de la calidad y experiencias propias de la 
familia Toyoda. 
 
1.4. El modelo Toyota 
Nosotros damos un gran valor a la implementación inmediata y a pesar a la acción. 
Hay muchas cosas que no entendemos y por consiguiente, nos preguntamos ¿Por 
qué simplemente no avanzamos y pasamos a la acción y probamos a hacer algo? 
Te das cuenta de lo poco que sabes, descubres tus propias fallas y puedes corregir 
simplemente esas fallas, y en un segundo intento, al hacerlo otra vez, te das cuenta 
de otra falla o de otra cosa que no te gusta y puedes volverlo a hacer una vez más. 
Por eso, sólo con una mejora constante, o debería decir, con la mejora basada en la 
acción, uno puede acceder a un nivel más alto de práctica y de conocimiento. 
Fujio Cho25 
 
Toyota captó por primera vez la atención mundial en los años ochenta, cuando se 
intuía que había algo especial en la eficiencia y la calidad japonesas. Los 
automóviles japoneses duraban más que los vehículos norteamericanos y requerían 
muchas menos reparaciones. En los años noventa se evidencio que había un plus en 
 
25
 Fujio Cho, Presidente de Toyota Motor Corporation, 2002 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 39 
Toyota, comparado con los demás fabricantes de automóviles en Japón26; no fueron 
los diseños atractivos o las comodidades, aunque el montaje fuera más cuidadoso y 
los diseños mucho más refinados; era la forma como Toyota diseñaba y fabricaba los 
vehículos que los elevaba a una consistencia increíble en su proceso y en su 
producto. Toyota diseñaba automóviles más rápido, con mas confiabilidad, a un 
costo competitivo y pagando los sueldos relativamente altos de los trabajadores 
japoneses, igual de impresionante era que cada vez que Toyota mostraba una 
aparente debilidad y parecía vulnerable a sus competidores, solucionaba en forma 
milagrosa el problema y continuaba aun con más fuerza. Es cierto que Toyota es el 
tercer fabricante de Vehículos más grande en el mundo, detrás de General Motors y 
de Ford, con una venta global de seis millones de vehículos por año en 170 países, 
pero de todos modos, es mucho más rentable que cualquier otro fabricante de 
automóviles. 
Toyota invento la producción lean, También conocida como el sistema de producción 
Toyota o TPS, llevando durante la última década, a prácticamente toda la industria, a 
una transformación global, del sistema de fabricación y de la cadena de proveedores 
a la filosofía de Toyota y sus métodos. Toyota es copiada como lo mejor en su clase 
por sus competidores en todo el mundo por su elevada calidad, alta productividad, 
rapidez en su fabricación y flexibilidad. La increíble consistencia del rendimiento de 
Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional 
Esta excelencia operacional se basa, en parte en herramientas y métodos de mejora 
de calidad, hechas famosas por Toyota, como. 
 El just in time:27 Es una filosofía que define la forma en que debería 
optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o 
componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a 
medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los 
 
26
 Womack, Jones y Roos, 1991 
27
 (Bolivia, 2002) 
 
Modelo de Producción Toyota 
 
 
ESIME U.P. Ticoman Página 40 
proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener 
que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, 
sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda. La 
ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa 
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la 
cantidad requerida, evitando los costos que no producen valor añadido 
también se obtendrán precios competitivos. 
El JIT tiene 4 objetivos esenciales: 
1. Poner en evidencia los problemas fundamentales 
2. Eliminar despilfarros 
3. Buscar la simplicidad 
4. Diseñar sistemas para identificar problemas 
 Kaizen28: Es un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las 
empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los 
individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y 
fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor 
agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los 
costos, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de 
satisfacción. La filosofía fundamental que le