2014-LAURA-ALEJANDRA-RAMOS-ALMAZAN

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO 
CENTRO DE INVESTIGACIONES ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES 
 
 
 
 
 
 
 
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN 
PARA LA EMPRESA TTG MEXICANA 
 
 
 
TESIS 
 
 
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA EN POLÍTICA Y GESTIÓN DEL CAMBIO 
TECNOLÓGICO 
 
 
 
 
PRESENTA: 
 
LIC. LAURA ALEJANDRA RAMOS ALMAZÁN 
 
 
 
 
DIRECTORA DE TESIS: 
 
DRA. KATYA AMPARO LUNA LÓPEZ 
 
 
 
 
 
 
MÉXICO, D.F., NOVIEMBRE, 2014 
 
 
 2 
 
 
 
 3 
 
 
 
 4 
 
DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS. 
 
Las palabras aquí plasmadas, son nada en comparación con lo que siento al dedicar 
esta tesis a: 
 
 Mis padres, Divino Ramos Raymundo y Laura I. Almazán Rodríguez que amo 
incondicionalmente, que siempre me han apoyado y me han aceptado tal cual 
humana soy. 
 Mis hermanos, Limbani, Adrián y Gamaliel que me han soportado y he 
aprendido de ellos. 
 Mis amigos que son el pilar de los ánimos del día a día. 
 Leo que aprendí más con sus miradas que con las palabras de las personas. 
 
Adicionalmente agradezco a: 
 
 La Dra. Katya Amparo Luna López por guiarme en la realización de esta tesis al 
ser mi directora y porque aprendí algo más allá de los temas aquí tocados. 
 M. en C. Juan Carlos Becerril Elías por ofrecerme una visión diferente en la 
consultoría y por ser el nexo entre la empresa y yo. 
 Todo el cuerpo docente por brindarme apoyo, conocimiento y sabias palabras. 
 CIECAS por confiar en mi y por darme las bases profesionales de lo que a partir 
de ahora en adelante me desenvolveré en el ámbito laboral. 
 IPN por ser mi alma máter desde la guardería. 
 TTG Mexicana por las facilidades y apoyos otorgados. 
 
 
 
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ÍNDICE	
  
LISTA DE FIGURAS Y TABLAS ................................................................................................. 6 
SIGLAS ....................................................................................................................................... 7 
GLOSARIO ................................................................................................................................. 8 
RESUMEN .................................................................................................................................. 9 
ABSTRACT ............................................................................................................................... 11 
INTRODUCCIÓN. ................................................................................................................... 13 
Capítulo 1. Modelos de gestión de innovación ................................................................... 19 
1.1. La innovación en la actualidad .................................................................................... 19 
1.2 La gestión de innovación .............................................................................................. 21 
1.1.1 Funciones básicas de la gestión de innovación ................................................... 21 
1.1.2 La gestión de innovación dentro de los modelos ................................................ 23 
1.1.3 La importancia de la gestión de la innovación dentro de la empresa ............... 25 
1.2 Los modelos de gestión de innovación ...................................................................... 26 
1.2.1 Modelos Lineales: Technology Push y Market Pull .............................................. 28 
1.2.2 Modelos por etapas ................................................................................................ 31 
1.2.3 Modelos Interactivos o Mixtos ............................................................................... 33 
1.2.4 Modelos integrados ............................................................................................... 36 
1.2.5 Modelo de innovación como un proceso de gestión en red. ............................ 38 
1.3 Ejemplos de modelos de gestión de innovación en algunas organizaciones ......... 40 
1.3.1 COTEC ..................................................................................................................... 40 
1.3.2 AENOR: Sistemas de Gestión de la I+D+i ........................................................... 41 
1.3.3. Kaplan y Norton ..................................................................................................... 42 
Capítulo 2. El sector servicios de ingeniería ......................................................................... 44 
2.1 El sector servicios .......................................................................................................... 44 
2.1.1 Definición ................................................................................................................. 44 
2.1.2 Peculiaridades del sector servicios ........................................................................ 46 
2.1.3 Beneficios para las empresas por los servicios innovadores que ofrecen ......... 47 
2.1.4. Los sectores de servicios intensivos en conocimiento basados en tecnología (t-
KIBS). ................................................................................................................................. 47 
2.1.5 La participación del sector servicios en el mundo y en México ......................... 50 
2.2 Los procesos de innovación para nuevos productos y servicios ............................... 55 
2.2.1 El proceso de innovación ....................................................................................... 57 
2.2 Los procesos de innovación para nuevos productos y servicios en el sector 
servicios ................................................................................................................................ 59 
2.2.1 Los Derechos de Propiedad Intelectual ................................................................ 63 
2.3 Modelos de gestión de innovación en el sector servicios de ingeniería para la 
generación de nuevos productos y servicios .................................................................... 65 
Capítulo 3. Modelo de gestión de innovación de TTG mexicana, empresa del sector 
servicios de ingeniería: caso práctico ................................................................................... 72 
 6 
3.1 ¿Por qué TTG Mexicana? .............................................................................................. 72 
3.2 Metodología del caso de estudio ................................................................................ 73 
3.3 TTG Mexicana. ............................................................................................................... 75 
3.3.1 Misión de TTG Mexicana ....................................................................................... 76 
3.3.2 Visión de TTG Mexicana ........................................................................................ 76 
3.3.3 Valores de TTG Mexicana ...................................................................................... 77 
3.3.4 Estructura organizativa de TTG Mexicana ............................................................ 77 
3.4 Productos y servicios de TTG Mexicana ...................................................................... 78 
3.5 Auditoria administrativa de la empresa ....................................................................... 79 
3.5.1 Metodología de la auditoria administrativa ............................................................. 82 
3.6 Modelo de gestión de innovación de TTG Mexicana ................................................ 82 
3.6.1 Construcción del modelo ....................................................................................... 83 
3.6.2. Las funciones básicas de la gestión de innovación en el modelo ..................... 86 
3.7 Objetivos recomendados para ejecutar el modelo de innovación ........................... 89 
3.8 Estrategias a ejecutar para los objetivosrecomendados .......................................... 91 
Conclusiones ........................................................................................................................... 93 
Bibliografía .............................................................................................................................. 99 
Anexos. .................................................................................................................................. 105 
Anexo A. Concentrado de entrevistas ............................................................................. 105 
Anexo B. Guión de entrevista a los colaboradores de la empresa ............................... 106 
Anexo C. Perfil de Capacidades Internas de todos los colaboradores ........................ 109 
Anexo D. Diagnóstico Interno PCI de TTG Mexicana .................................................... 113 
 
LISTA DE FIGURAS Y TABLAS 
 
Tabla 1. Clasificación y modelos desarrollados por distintos autores sobre el proceso de 
innovación ....................................................................................................................... 27 
Tabla 2. Comparativo de la materia protegible por patentes, secreto industrial y derecho 
de obtentor: alcances y limitaciones ............................................................................ 65 
Tabla 3. Categorías del PCI ................................................................................................... 80 
Tabla 4. Responsabilidades de acuerdo al PCI de cada uno de los colaboradores ......... 89 
Tabla 5. Perfil de Capacidades Internas ............................................................................. 109 
Tabla 6. Diagnóstico Interno PCI de TTG Mexicana .......................................................... 113 
 
 7 
 
Figura 1. Modelo de Push de la tecnología ......................................................................... 29 
Figura 2. Modelo de Market Pull ........................................................................................... 30 
Figura 3. Modelo por etapas departamentales ................................................................... 32 
Figura 4. Modelo de Kline de enlaces en Cadena o Modelo de Cadena-Eslabón .......... 34 
Figura 5. Fase de desarrollo de productos secuenciales .................................................... 37 
Figura 6. Modelo de innovación como un proceso de gestión en red .............................. 38 
Figura 7. Modelo COTEC para la gestión de innovación ................................................... 41 
Figura 8. Modelo de gestión estratégica .............................................................................. 43 
Figura 9. Proceso por etapas para nuevos servicios ............................................................ 60 
Figure 10. Continuación del proceso por etapas para nuevos servicios ........................... 60 
Figura 11. Segunda fase en el patrón general de innovaciones en servicios .................... 63 
Figura 12. Diferentes títulos de propiedad intelectual ........................................................ 64 
Figura 13. Modelo del proceso de innovación para el sector servicios ............................. 66 
Figure 14. Modelo dimensional de la innovación en servicios ........................................... 67 
Figura 15. Interpretación de la actividad .............................................................................. 68 
Figura 16. Modelo de proceso de innovación del sector servicios de ingeniería ............. 68 
Figura 17. Organigrama de TTG Mexicana .......................................................................... 77 
Figura 18. Modelo de innovación de TT Mexicana ............................................................. 88 
SIGLAS 
AENOR: Asociación Española de Normalización. 
COTEC: Fundación para la Innovación Tecnológica. 
ESIDET: Encuesta sobre Investigación y Desarrollo Tecnológico. 
FUMEC: Fundación México-Estados Unidos para la Ciencia. 
I+D+i: Investigación y Desarrollo e innovación. 
INEGI: Instituto Nacional de Estadística y Geografía. 
ISO: International Organization of Standarization. 
 8 
KIBS: Sectores de Servicios Intensivos en Conocimiento (Knowledge Intensive Business 
Sectors, por sus siglas en inglés). 
OCDE: Organización para la Cooperación y el Desarrollo. 
SCIAN: Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte. 
SCyT: Servicios Científicos y Tecnológicos. 
STRI: Índice de Restricción del Comercio de Servicios. 
t-KIBS: Sectores de Servicios de Intensivos en Conocimiento basados en tecnología 
(Knowledge Intensive Business Sectors, por sus sigles en inglés). 
TEKES: Finnish Funding Agency for Technology and Innovation. 
PND: Plan Nacional de Desarrollo. 
PECiTI: Programa Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación. 
 
 GLOSARIO 
Habil itación: es la obtención, dentro y fuera de la organización de tecnologías y 
recursos necesarios para la ejecución de los proyectos incluidos en la cartera. 
Vigilancia: Es la búsqueda en el entorno de señales e indicios que permitan identificar 
amenazas y oportunidades de desarrollo e innovación tecnológica que impacten en el 
negocio. 
Empresa: Es la entidad económica que es capaz bajo su propio derecho, de poseer 
activos, asumir responsabilidades y comprometerse en actividades económicas y 
transacciones con terceros, pudiendo estar constituida por uno o varios 
establecimientos. 
Driver: Aquella tecnología que ya es obsoleta. 
Core Competence: Son las capacidades personales, organizacionales y tecnológicas 
de múltiples recursos y habilidades que distinguen a una empresa de su mercado. 
Project manager: Es aquella persona encargada de Organizar, controlar, ejecutar, 
seguir y terminar cualquier proyecto. 
Feedback: Es la retroalimentación de los diferentes frentes de una organización. 
 9 
RESUMEN 
 
Este trabajo presenta una propuesta de un modelo de gestión de innovación para una 
empresa mexicana llamada TTG Mexicana del sector servicios de ingeniería, con el fin 
de desarrollar nuevos productos y servicios para satisfacer las demandas del mercado y 
la alta competencia por medio de una reestructuración organizacional, una nueva visión 
empresarial y una buena gestión de los programas federales de apoyo. 
 
Se hace una revisión del estado del arte de la evolución de los modelos de gestión de 
innovación para dar soporte a la propuesta del modelo para la empresa. Se incluye el 
proceso de innovación en el sector servicios de ingeniería para el desarrollo de dichos 
productos y servicios siendo tal información la base para identificar cuáles son las 
etapas por las que tiene que atravesar TTG Mexicana para consolidar sus procesos de 
innovación. 
 
Mediante entrevistas con el personal se hizo un diagnóstico inicial y se entregó a la 
empresa un documento de validación de actividades. Posteriormente se efectuó la 
identificación del Perfil de Capacidades Internas, con la finalidad de observar las 
fortalezas y debilidades del personal y así prepararlos para ocupar una posición 
estratégica dentro de cada una de las áreas del modelo. 
 
La propuesta del modelo de gestión de innovación integra 6 elementos: 1. Inteligencia 
Competitiva, 2. Gestión de Proyectos Tecnológicos, 3.Gestión Financiera, 4. Eficiencia 
Corporativa, 5. Cultura Organizativa, 6. Gestión del Conocimiento, con lo cual la 
empresa sistematizará su proceso para desarrollar nuevos productos y servicios de 
ingeniería. Finalmente, se hace una propuesta de objetivos y estrategias para ejecutar el 
modelo dentro de las posibilidades coherentes de la empresa. 
 
 10 
Al término de la investigación, se concluye que la empresa tiene puntos críticos a 
atender, los resultados arrojados por las entrevistas son reales y como cualquier 
empresa mediana debe de pasar los obstáculos internos. En la medida de lo posiblepor 
la empresa hará una reestructuración organizativa para ejecutar e implementar el 
modelo de gestión de innovación propuesto. 
 
 
 11 
 
ABSTRACT 
This work it is about the design one proposal from the innovation management model 
for an enterprise named TTG Mexicana from the engineer services sector, in order to 
develop new products and services for satisfy the demands from the market and the 
high competence by way of organizational restructuration, one new entrepreneurial 
vision and one good management of the government programs. 
 
It makes a revision from the evolution innovation management models art state for give 
the support to the enterprise model. Also taking to the hand includes the how is all the 
innovation process into engineer services sector for the products and services 
development and this information it is important because gives the base to identify each 
stage which TTG Mexicana has to pass through. 
 
Trough the interview with de CEO it had made a preliminary diagnostic and delivered 
the activities validation document. It has made the Profile of Internal Skills identification, 
with the purpose to observe the personal strengths and weaknesses and so on prepare 
them to assign to each model area. 
 
The proposal of the innovation management model incorporate six elements: 1. 
Competitive Intelligence, 2. Technological Project Management, 3. Financial 
Management, 4. Corporate Efficiency, 5. Organizational Culture, 6. Knowledge 
Management, with all this the enterprise will systematize his process for engineer 
products and services development. 
 
Finally, it makes objectives and strategies suggestions for execute the model into the 
coherent possibilities of the enterprise. 
 12 
At the end of the investigation, it concludes what the enterprise has critic’s points to 
attend, the results to produce for the interviews are real and like any medium enterprise 
must to trough the internal obstacles. At the measure of the possibilities to the firm, he 
will make the organizational restructuration for execute and implement the proposal 
innovation management model. 
 
 13 
INTRODUCCIÓN. 
 
Las formas, modos, medios, modelos, procesos de las empresas para hacer comercio 
han evolucionado a través del tiempo, esto debido a la alta competencia en el mercado, 
adicionalmente la introducción de nuevos productos y servicios por una empresa es de 
vital importancia porque le permite tener el liderazgo en el sector en el que se 
encuentra compitiendo, permitiéndole ser pionero y su permanencia en el mismo. Al 
respecto Núñez (2011) señala: 
 
“En la construcción de las sociedades modernas, la ciencia y la tecnología son 
factores de gran peso socioeconómico; tienen influencia directa en la 
generación de los cambios sociales y económicos que se producen a nivel 
mundial. Así, en los mercados internacionales los productos con un fuerte 
componente tecnológico son altamente demandados y apreciados, por lo que 
las empresas que buscan desarrollar la competitividad requieren incorporar 
tecnología moderna e impulsar la innovación”(Núñez, 2011:156). 
 
“La competencia actual es por la calidad y el desarrollo tecnológico, para lo cual 
las empresas se dirigen a optimizar sus modelos de gestión y a adquirir o 
desarrollar tecnología. Los bienes y servicios que se generan deben satisfacer un 
conjunto de necesidades en una población que es cada vez más exigente y 
numerosa. La definición de estrategias es fundamental para lograr el objetivo 
organizacional de desempeñar una labor incremental hacia el crecimiento y el 
desarrollo” (Núñez, 2011:157). 
 
Por ello las organizaciones a lo largo de su trayectoria empresarial se ven obligadas a 
realizar todo tipo de proyectos y en los mejores casos la gestión de tecnológica y de 
innovación. Estás son implementaciones internas que son ejecutadas con el objetivo de 
desarrollar nuevos productos y servicios para la generación de una cartera más amplia, 
 14 
logrando ser más competitivos y en consecuencia alcanzar la permanencia en el 
mercado. 
 
Solleiro define a la gestión tecnológica como “el conjunto de técnicas que permite a 
una organización la elaboración de sus planes de innovación y mejora para mantener o 
aumentar su posición competitiva, la gestión tecnológica facilita la introducción de 
nuevos bienes y servicios al mercado, la adopción de mejores procesos y equipo que 
llevan a la reducción de costos y al aumento de la productividad, y la implantación de 
sistemas de gestión ambiental y de calidad” Solleiro (2008:43). 
 
Por lo tanto la importancia que tiene la gestión de tecnología es por la aportación que 
se le da a la congruencia organizacional y método a los esfuerzos de desarrollo 
tecnológico, de incorporación de tecnologías distintivas, y de innovación tecnológica, 
que se realizan para crear, transformar y entregar valor a los clientes y consumidores 
(Gómez, 2013). 
 
El Manual de Oslo desarrollado por la Organización para la Cooperación y Desarrollo 
Económico (OCDE) señala que “la innovación es la implementación de un producto 
nuevo o perceptiblemente mejorado (bien o servicio), o proceso, un nuevo método de 
comercialización, de organización en prácticas empresariales, la organización del lugar 
de trabajo o relaciones externas” (OCDE, 2005:20). 
 
Lo anterior sirve de referencia para mostrar que las empresas tienen que ser 
innovadoras o desaparecen en el intento de seguir en un mercado cada vez más 
demandante. Así, la innovación se lleva a través de la implementación de iniciativas que 
están estrechamente vinculadas con las estrategias de la compañía, que por medio de 
una propuesta de valor, el cliente adquiere o usa el producto o servicio para satisfacer 
su necesidad. Esto se lleva a cabo haciendo una prospectiva del ciclo de vida del 
producto para que se revitalice y se prolongue su permanencia en el mercado; de no 
 15 
hacerlo, la empresa corre el riesgo de desaparecer con todos los productos cuando 
estos dejan de tener aceptación entre los clientes. Las empresas que han podido 
percatarse de que existe una relación estrecha entre ciencia, tecnología, innovación y 
crecimiento son las que predominan y tienen una permanencia en el mercado mediante 
su competitividad. 
 
Para administrar con efectividad aquellos proyectos que contengan a la innovación es 
pertinente implementar un modelo de gestión de innovación que incluya las actividades 
en etapas ubicadas en un mapa o guía. Lo anterior en consecuencia del desarrollo de 
nuevos productos o servicios, procesos, mercados o cambios organizacionales, el cual 
está compuesto por las competencias fundamentales de la organización (core 
competence) para responder a este proceso. El diseño de un modelo de gestión de 
innovación define ampliamente el panorama que tiene que seguir la organización para 
darse cuenta de quiénes son sus clientes; necesidades y demandas, el mercado en el 
cual compite; las empresas competidoras, productos que ofrecen, características de 
calidad, entre otras variables. 
 
Sin embargo la capacidad de la organización para responder adecuadamente a este 
modelo de gestión de innovación, están correlacionadas con las estrategias 
organizacionales, las tecnologías, los procesos, los sistemas y herramientas, la 
investigación y desarrollo de productos y/o servicios y los conocimientos que se tiene 
propiamente, los que se adquieren y se crean. 
 
En México las micro, pequeñas y medianas empresas (PYMES), representan el pilar de la 
economía por el impacto en la generación de empleos y en la producción nacional. De 
acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), en México 
existen aproximadamente 4 millones 15 mil unidades empresariales, de las cuales 99.8% 
son PYMES que generan 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72% del empleo en el 
país (PROMÉXICO, 2013).Por otro lado México exportó servicios con un valor de 16.1 
 16 
billones e importó servicios con un valor de 30.7 billones en 2012 (OCDE, 2014). 
Adicionalmente se menciona que el sector de servicios de ingeniería tiene barreras de 
comercio dentro del país, sin embargo no dice cuales son. 
 
La presente investigación analiza a una empresa del sector servicios de ingeniería 
llamada TTG Mexicana La cual inició operaciones en 1982, con el objetivo de fabricar, 
diseñar, suministrar e instalar Sistemas de Construcción alternativos a las soluciones 
tradicionales de esa época, mediante el empleo de materiales sintéticos no 
biodegradables (Geoproductos o Geosintéticos); por ejemplo, la instalación de los 
Geoproductos en terrenos para la construcción de lagunas artificiales, nivelación de la 
tierra, entre otros. 
 
Debido a los buenos productos para la construcción y la satisfactoria atención al servicio 
de Ingeniería con los clientes, la empresa es un proveedor de materiales sintéticos y 
naturales, además de un buen proveedor de Servicios de Ingeniería. Sin embargo en los 
últimos años ha mostrado dificultades para desenvolverse con mayor dinamismo en el 
mercado debido a la alta competencia y los nuevos productos y servicios que la misma 
competencia ha ido desarrollando. Adicionalmente, hoy en día TTG Mexicana se 
percata que los productos y servicios que posee contienen un grado de innovación 
empírico y el nivel de confianza que tiene en el mercado es suficientemente alto para 
poder abatir las dificultades presentes. 
 
Dicho lo anterior y por medio de la consultoría con FUMEC (Fundación México-Estados 
Unidos para la Ciencia) se decide la implementación de un departamento de 
innovación, el cual para gestionarse de una mejor manera es necesario un modelo de 
innovación que le permita tener las directrices fundamentales para saber hacia dónde y 
cómo dirigirse. 
 
 17 
A partir de esta necesidad surge la siguiente pregunta para el desarrollo de esta 
investigación, ¿Cuáles son los procesos, etapas y áreas que debe integrar TTG Mexicana 
para el diseño de su modelo de gestión de innovación? 
 
Para definir la investigación se establece como objetivo principal: 
 
 
Diseñar un modelo de gestión de innovación para que la empresa TTG Mexicana haga 
frente a la alta competencia y demanda del sector de servicios de ingeniería en el país, 
mediante la generación de nuevos productos y más servicios. 
 
Y para abordar el objetivo principal se parte de las estrategias siguientes: 
 
• Identificar los modelos de gestión de innovación existentes para utilizar el más 
idóneo para una empresa del sector Servicios de Ingeniería. 
• Describir el proceso de innovación y enfatizar las características distintivas del sector 
servicios de ingeniería. 
• Observar y realizar un diagnóstico de las actividades que realizan cada uno de los 
colaboradores de la organización. 
• Realizar la propuesta del modelo de innovación de la empresa mexicana TTG 
Mexicana 
 
El trabajo está constituido por tres capítulos. Primeramente, como tema introductorio 
se hace mención a los modelos de innovación para tener un panorama más amplio 
sobre ¿Qué son?, ¿Cómo se llevan a cabo?, y en ¿Qué consisten?, en este mismo 
análisis se hacen aportaciones interesantes sobre la evolución que estos han tenido a lo 
largo de más de 30 años. La línea del tiempo indica el inicio de estos por medio de los 
modelos lineales, seguido por los modelos por etapas, enseguida de los modelos 
interactivos o mixtos, continuando por los integrados y finalmente los de Red, que son 
 18 
los que hoy en día se utilizan más por las características de integración de múltiples 
recursos de conocimiento y él que se utilizará en el capítulo tres. Al término se muestran 
unos ejemplos de modelos de innovación en diferentes organizaciones, los cuales como 
se verán en el capítulo, poseen características particulares e individuales. 
 
El segundo capítulo menciona el proceso de innovación como parte importante de los 
modelos de gestión de innovación. Este se abordará primeramente desde los 
conceptos del proceso e innovación individualmente, seguido de la identificación de los 
procesos de innovación relativos al sector servicios de ingeniería con la finalidad de 
identificar sus peculiaridades, beneficios y los t-KIBS. Enseguida se hace referencia a 
artículos de la literatura académica y empresarial, además de la numerología que 
ofrecen las bases de datos como la OCDE (2006), INEGI (2014) y ESIDET (2014), que 
están relacionados con los procesos de innovación de dicho sector. Al término del 
capítulo se presentan ejemplos de los modelos del sector servicios de ingeniería. 
 
Finalmente, el tercer capítulo consiste en el estudio de caso práctico de TTG Mexicana 
con la propuesta de un modelo de gestión de innovación ajustado a las necesidades 
actuales de la organización, con el fin de que dicho modelo se pueda integrar en un 
departamento de innovación a largo plazo, pero mientras pueda desarrollar una cartera 
de productos y servicios innovadores que le permita su estancia y competencia en el 
mercado. 
 
 19 
Capítulo 1. Modelos de gestión de innovación 
 
El objetivo de este capítulo es revisar el estado del arte de los modelos de gestión de la 
innovación existentes, para que sirva de base para el desarrollo del capítulo 3, con el 
modelo de gestión de innovación de TTG Mexicana, una pyme mexicana del sector 
servicios de ingeniería, a fin de mejorar su cartera de productos y servicios y atender la 
alta competencia y demandas del mercado después de 35 años de operación en el 
mismo. 
 
Dicho lo anterior, se hace una revisión sistemática de este tema, con los autores más 
sobresalientes en el área a investigar, destacando a COTEC (1999), que tiene gran 
aceptación dentro de las pautas metodológicas en gestión de la tecnología e 
innovación, así como Utterback (2001) y la aportación que hace al proceso de 
innovación, además de la contribución de Velasco et al (2005) en el análisis de los 
modelos de innovación que fueron evolucionando a través del tiempo, los cuales 
reflejan la importancia que tienen dichos modelos dentro de las empresas y cómo estas 
cambiaron su forma de operación interna en beneficio de las mismas. 
 
Finalmente se hace una distinción en la gestión del proceso de innovación del sector 
servicios con la participación de Arzola (2012) y algunos ejemplos de los modelos de 
gestión de innovación europeos, donde se puede apreciar una dinámica interesante y 
diferente en comparación a los de países de habla hispana. 
 
1.1. La innovación en la actualidad 
 
Hoy en día, la innovación juega un papel importante dentro de las empresas más 
importantes y con mayor participación en el mercado, los clientes, los procesos, las 
formas organizativas son algunos puntos de apoyo para llevar acabo está actividad. 
 20 
 
Siendo esto imperante, primero se debe dar inicio a qué entendemos por innovación, 
Escorsa y Valls hacen mención sobre las aportaciones de diversos autores que definen a 
la innovación, dónde el francés André Piatier la define como “una idea transformada en 
algo vendido o usado". El americano Sherman Gee cuando afirma que "la innovación es 
el proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de una necesidad 
se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea comercialmente 
aceptado". Otra definición es la de Pavón y Goodman que la entienden como "el 
conjunto de actividades, inscritas en un determinado período de tiempo y lugar, que 
conducen a la introducción con éxito en el mercado, por primera vez, de una idea en 
forma de nuevos o mejores productos, servicios o técnicas de gestión y organización" 
Escorsa y Valls (2003:5). 
 
Asimismo Escorsa y Valls (2003) hacen mención de las definiciones derivadas de 
Schumpeter, economista austriaco quefue el primero en destacar la importancia de los 
fenómenos tecnológicos en el crecimiento económico. Según su definición clásica, la 
innovación abarcaría los cinco casos siguientes: 
 
1. La introducción en el mercado de un nuevo bien, es decir, un bien con el cual los 
consumidores aún no están familiarizados, o de una nueva clase de bienes. 
2. La introducción de un nuevo método de producción, es decir, un método aún no 
experimentado en la rama de la industria afectada, que requiere fundamentarse en un 
nuevo descubrimiento científico; y también puede existir innovación en una nueva forma 
de tratar comercialmente un nuevo producto. 
3. La apertura de un nuevo mercado en un país, tanto si este mercado ya existía en otro 
país como si no existía. 
4. La conquista de una nueva fuente de suministro de materias primas o de productos 
semielaborados, nuevamente sin tener en cuenta si esta fuente ya existe, o bien ha de 
ser creada de nuevo. 
 21 
5. La implantación de una nueva estructura en un mercado, como, por ejemplo, la 
creación de una posición de monopolio. 
1.2 La gestión de innovación 
 
Una vez entendido el concepto de innovación, en toda organización que se lleve acabo 
esta actividad se deriva la Gestión de innovación, la cual se define como “la 
organización y dirección de los recursos tanto humanos como económicos, con el fin de 
aumentar la creación de nuevos conocimientos, la generación de ideas técnicas que 
permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y 
la transferencia de esas mismas ideas a las fases de producción, distribución y uso. Por 
todo ello, la gestión de innovación se convierte en un instrumento directivo de primera 
magnitud, capaz de contribuir sustancialmente al éxito y al desarrollo de la empresa, y, 
en general, al de cualquier organización” (Arzola et al, 2012:205). 
 
Arzola (2012) menciona que la adopción de un sistema de gestión de la I+D+i 
(Investigación, Desarrollo e Innovación) debería ser una decisión estratégica de la 
organización. El diseño y la implementación de este sistema están influenciados por las 
diferentes necesidades, los objetivos particulares, los productos fabricados, los servicios 
prestados, los procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización. 
 
1.1.1 Funciones básicas de la gestión de innovación 
 
COTEC (1999) menciona que la organización debe cambiar lo que ofrece, la forma de 
distribución y de producción, pero de una manera continua y flexible, de tal forma que 
existen elementos claves para hacerlo. Estos elementos son (COTEC, 1999:27): 
 
VIGILAR/ Vigilar las señales: explorar y buscar en el entorno (externo) para identificar y 
procesar las señales o indicios de una innovación potencial. Estos indicios pueden ser 
 22 
necesidades de varios tipos, oportunidades que surgen de actividades de investigación, 
presión para adaptarse a la legislación, o el comportamiento de los competidores, los 
cuales representan en su conjunto un grupo de estímulos a los que debe responder la 
organización. 
 
FOCALIZAR/ Desarrollo de una respuesta estratégica: seleccionar estratégicamente de 
este grupo de potenciales detonadores de innovación, aquellos aspectos en los que la 
organización se decide y compromete a asignar recursos. Incluso las organizaciones con 
mayores recursos no pueden hacerlo todo. Por lo tanto, el desafío reside en seleccionar 
aquellas líneas de acción que ofrecen las mayores posibilidades de obtener una ventaja 
competitiva. 
 
CAPACITARSE/ Adquirir el conocimiento necesario: una vez que se ha elegido una 
opción, las organizaciones tienen que dedicar la capacidad y recursos (bien creándolos 
mediante I+D o adquiriéndolos mediante transferencia de tecnología) necesarios para 
ponerla en práctica. Esta capacitación puede implicar sencillamente la compra directa 
de una tecnología, la explotación de los resultados de una investigación existente, o 
bien requerir una costosa búsqueda para encontrar los recursos apropiados. El 
problema no radica solamente en el conocimiento intrínseco de una tecnología, sino en 
el dominio del conjunto de conocimientos adyacentes, a menudo de forma tácita, que 
se necesitan para hacer que la tecnología funcione. 
 
IMPLANTAR/ Implantar la solución: finalmente, las organizaciones tienen que implantar 
la innovación, partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de desarrollo hasta su 
lanzamiento final como un nuevo producto o servicio en el mercado externo, o como un 
nuevo proceso o método dentro de la organización. 
 
 23 
APRENDER/ El aprendizaje: este quinto elemento refleja la necesidad de reflexionar 
sobre los elementos previos y revisar las experiencias de éxitos o fracasos, para poder 
captar el conocimiento pertinente de la experiencia. 
 
1.1.2 La gestión de innovación dentro de los modelos 
 
Dicho lo anterior sobre la gestión de innovación, se puede deducir que esté debe y 
necesita pasar por un proceso, el cual es flexible, incluyente interna y externamente, 
retroalimentativo, temporal, reestructurativo y no es limitante. 
 
De acuerdo con la FAO, un modelo es un bosquejo que representa un conjunto real con 
cierto grado de precisión y en la forma más completa posible, pero sin pretender 
aportar una réplica de lo que existe en la realidad. Los modelos son muy útiles para 
describir, explicar o comprender mejor la realidad, cuando es imposible trabajar 
directamente en la realidad en sí. 
 
Siendo un modelo una representación artificial del objeto a trabajar o analizar, entonces 
en su conjunto con la gestión de innovación, se llega a la deducción que un modelo de 
gestión de innovación es una representación artificial que mediante un proceso 
tolerante al cambio, dinámico, por un periodo de tiempo, abierto a nuevos horizontes y 
no excluyente, que sirve y atiende a los particulares intereses de cada organización con 
el fin de mejorar, desarrollar, o introducir nuevos productos o servicios, formas 
organizativas, apertura de nuevos mercados y procesos de producción, consiguiendo 
nuevos conocimientos, ganancias más redituables, posicionamiento en el mercado, 
entre otros conceptos. 
 
 Así, con le paso del tiempo, los modelos han evolucionado, dichos cambios se 
sintetizan en el modelo de gestión de innovación propuesto por Utterback (2001) que 
tiene un enfoque de ingeniería, donde los factores tecnológicos y económicos 
 24 
determinan la viabilidad de la innovación. Él propone un modelo para el proceso de 
innovación que consta de seis etapas: 
 
1. Inicio del proceso. El stock de conocimientos tecnológicos existentes, es decir, el 
estado de la técnica, sugiere la posibilidad de una innovación capaz de satisfacer 
una necesidad presente de la sociedad. O bien esta necesidad provoca la 
búsqueda de los conocimientos y tecnologías que permiten lograr una 
innovación con la cual se elimine la necesidad detectada. 
 
2. Formulación de la idea. Se realiza un prediseño que es sometido a evaluación. 
Ésta es una etapa fundamentalmente creativa, en la cual es imprescindible el 
reconocimiento tanto de la viabilidad técnica como de la económica de la futura 
innovación. Es de gran importancia la evaluación que se le haga al costo del 
proceso, ya que la empresa tendrá que comprometer los recursos necesarios 
para el desarrollo de todas las etapas. 
 
3. Formulación del problema. En algunas ocasiones se dispone de la información 
que permite resolver el problema de manera inmediata. En otras ocasiones la 
información ha de obtenerse mediante actividades de investigación y desarrollo. 
En esta etapa surgen problemas imprevistos y aparecen nuevas soluciones que 
es necesario evaluar y sobre las que hay que decidir. A veces, las dificultades que 
aparecen no pueden solucionarse, y el proceso ha de suspenderse temporal o 
definitivamente. 
 
4. Solución de problema. Ésta puede seroriginal, en cuyo caso puede encontrarse 
con una invención que incrementará el stock de procesos tecnológicos 
disponibles. O bien puede solucionar el problema mediante la adaptación de 
una invención ya existente, encontrándose entonces ante una invención 
imitativa. 
 25 
 
5. Perfeccionamiento y desarrollo. Durante esta etapa se fabrican prototipos o 
pequeñas cantidades de acuerdo con las especificaciones previstas. Se efectúan 
las pruebas y evaluaciones técnicas necesarias para determinar las posibilidades 
de fabricación o uso del nuevo producto o proceso. 
 
6. Utilización y difusión. La innovación no tiene lugar hasta que se ha introducido el 
producto, ya sea un bien o un servicio, o se ha aplicado el proceso por primera 
vez en el mercado, a partir de cuyo instante se inicia la difusión. 
 
1.1.3 La importancia de la gestión de la innovación dentro de la empresa 
 
“Los últimos años están sucediendo profundos cambios tecnológicos y sociales, 
cambios que han introducido nuevos paradigmas que derivan en nuevos modelos de 
negocio y nuevas formas de administrar y gestionar las organizaciones. En este entorno 
global, competitivo y cambiante, la innovación es la principal herramienta para crear 
ventajas competitivas sostenibles que permitan diferenciarte del resto. La innovación se 
convierte así en un proceso fundamental para alcanzar la competitividad, debido a que 
los esfuerzos por mejorar haciendo lo mismo de siempre han alcanzado su límite y ya no 
son suficientes para seguir adelante. La innovación no es fruto de accidente, sino que es 
consecuencia de un proceso y de una metodología” (Arzola et al, 2012:1). 
 
“Ayuda a las empresas a gestionar sus operaciones existentes de forma más eficaz y, 
además, les ayuda a desarrollarse estratégicamente para fortalecer sus recursos, su 
know-how y sus capacidades. La gestión de la tecnología ayuda a una organización a 
prepararse para el futuro y reducir los riesgos comerciales y la incertidumbre, 
aumentando su flexibilidad y capacidad de respuesta. También posibilita una gestión de 
buena calidad y una gestión medioambiental y hace posible la fácil introducción de 
productos y servicios nuevos o mejorados. La innovación es un factor esencial en todas 
 26 
estas actividades. Tecnología e Innovación están íntimamente ligados” (COTEC, 
1999:11). 
1.2 Los modelos de gestión de innovación 
 
En las pautas Metodológicas en Gestión de la Tecnología y de la Innovación para las 
empresas del COTEC (2008), se marca elementos clave del modelo de procesos de 
innovación, donde conceptualizan un sencillo marco de trabajo o modelo conceptual 
que facilita a la empresa llevar acabo esta implementación del proceso de innovación. 
Sin embargo, así como COTEC, existen otros modelos, unos más complejos que otros, 
pero que finalmente van encaminados hacia el proceso de innovación de un bien o 
servicio dentro de una organización y pueda ejecutar este proceso de la mejor manera 
posible. Para ello, se hace una descripción de los diferentes modelos de procesos de 
innovación que se encuentran en la literatura. 
 
Los modelos de procesos de innovación se pueden entender desde dos puntos de vista 
diferente, uno de ellos es de los modelos que entienden a la innovación como un 
proceso y difusión en una determinada organización y los modelos que estudian la 
innovación desde el punto de vista del adoptador (Santa, 2010). Cabe mencionar que en 
esta investigación se estudia desde el punto de vista del proceso y difusión. 
 
A pesar de la existencia de numerosos modelos que han tratado de explicar lo que 
constituye el proceso de innovación (ver tabla 1), la mayoría de ellos resultan incapaces 
de capturar toda la complejidad de la realidad que implica esta actividad (Padmore, 
Schuetze y Gibson, 1998). A medida que se han producido avances en el entendimiento 
del proceso de innovación, han ido surgiendo nuevos modelos cada vez más 
sofisticados. En la actualidad, los modelos coexisten en sus diferentes formas. 
 27 
Tabla 1. Clasificación y modelos desarrollados por distintos autores sobre el proceso 
de innovación 
Autor Clasif icación de modelos del proceso de innovación 
Saren, M. A. (1983) Modelos de Etapas Departamentales (Despartamental-Stage 
Models) 
Modelos de Etapas de Actividades (Activity-Stage Models) 
Modelos de Etapas de Decisión (Decision-Stage Models) 
Modelos de Proceso de Conversión (Conversion Process Models) 
Modelos de Respuesta (Response Models) 
Forrest, J. (1991) Modelos de Etapas (Stage Models) 
Modelos de Conversión y Modelos de Empuje de la Tecnología / 
Tirón de la Demanda (Conversion Models and Technology. 
Push/Market-Pull Models) 
Modelos Integradores (Integrative Models) 
Modelos Decisión (Decision Models) 
Rothwell, R. (1994) Proceso de innovación de primera generación: Empuje de la 
Tecnología (Technology-Push) 
Proceso de innovación de segunda generación: Tirón de la Demanda 
(Market-Pull) 
Proceso de innovación de tercera generación: Modelo Interactivo 
(Coupling Model) 
Proceso de innovación de cuarta generación: Proceso de Innovación 
Integrado (Integrated Innovation Process) 
Padmore, T., Schuetze, 
H., y Gibson, H. (1998) 
Modelo Lineal (Linear model) 
Modelo de enlaces de cadena (Chain link model) 
Modelo en ciclo (Cycle model) 
Hidalgo, A., León, G., 
Pavón, J. (2002) 
Modelo Lineal: Empuje de la Tecnología/Tirón de la Demanda 
Modelo Mixto (Marquis, Kline, Rothwell y Zegveld) 
Modelo Integrado 
Trott, P. (2002) Serendipia (Serendipity) 
Modelos Lineales (Linear models) 
Modelos simultáneos de acoplamiento (Simultaneous coupling 
model) 
Modelos interactivos (Interactive model) 
Escorsa, P. y Valls, J. 
(2003) 
Modelo Lineal 
Modelo de Marquis 
Modelo de la London Business School 
Modelo de Kline 
European Commission 
(2004) 
Innovación derivada de la ciencia (Technology Push) 
Innovación derivada de las necesidades del mercado (Market Pull) 
Innovación derivada de los vínculos entre actores en los mercados 
Innovación derivada de redes tecnológicas 
Innovación derivada de redes sociales 
 Fuente. Velasco et al, 2005. 
 28 
 
La innovación es una actividad compleja y diversificada, con muchos componentes en 
interacción que actúan como fuentes de nuevas ideas, y es muy difícil descubrir las 
consecuencias que un nuevo acontecimiento puede llegar a provocar (Escorsa y Valls, 
2003). Otro inconveniente de la aplicación de un modelo general relativo al proceso de 
innovación, es que éste puede llegar a considerarse el modelo idóneo para todos los 
tipos de innovación, de manera que directivos y agentes pueden tratar de adaptar a la 
fuerza los procesos de innovación en el molde “correcto”, sin importarles los requisitos 
concretos y las circunstancias de los casos particulares de cada organización (King, y 
Anderson, 2003). 
 
En cualquier caso, resulta necesario realizar un esfuerzo por mejorar el conocimiento 
sobre las teorías existentes sobre los elementos que intervienen en los procesos de 
innovación y el proceso en sí mismo, ya que sin dicho conocimiento resultaría más ardua 
la labor de los administradores de gestionar la innovación y de establecer las estrategias 
adecuadas. Al término de todo, los modelos que se conocen y que han ido 
evolucionando, son parte de la realidad que los precede y las características que tienen 
deben ser prácticos con lo que se enfrenta una empresa día con día. 
 
1.2.1 Modelos Lineales: Technology Push y Market Pull 
 
 Suele hacerse referencia a estos modelos como los de Primera y Segunda Generación 
respectivamente y ambos se caracterizan por su concepción lineal del proceso de 
innovación (Rothwell, 1994). La innovación tecnológica es descrita como un proceso de 
conversión, en el que unos inputs se convierten en productos a lo largo de una serie de 
pasos (Forrest, 1991). Así, los primeros modelos sobre el proceso de innovación, aunque 
son muy simplistas en susconsideraciones, no dejan de tener su valor histórico, ya que 
establecieron las bases de los modelos posteriores (Velasco, 2005). 
 
 29 
Por tal motivo, este modelo, como se observa en la Figura 1 contempla el desarrollo del 
proceso de innovación a través de la casualidad que va desde la ciencia a la tecnología, 
que es la investigación básica, al diseño e ingeniería del producto o servicio que se vaya 
a comercializar, de tal manera que ya tuvo que a travesar por unas fases de pruebas y 
errores que pueden hacer posible que éste se comercialice. 
 
Su principal característica es la linealidad, que supone un escalonamiento progresivo, 
secuencial y ordenado, el desarrollo tecnológico, la fabricación y el lanzamiento al 
mercado de la novedad. Cabe mencionar que este modelo, al contemplar las 
características anteriores no permite que se realicen actividades en paralelo, ni se puede 
pasar de una fase a otra, sin antes terminar la que se encuentra en turno. 
 
Figura 1. Modelo de Push de la tecnología 
 
Fuente. Rothwell, R. (1994) 
 
A partir de la segunda mitad de la década de los sesenta comienza a presentarse un 
fenómeno en el que el mercado demandante conducía a la emergencia de un nuevo 
modelo tecnológico, denominado Market Pull. Fue un periodo en el que la lucha de las 
grandes corporaciones por una mayor participación en el mercado se vio acompañada 
de un creciente énfasis estratégico en el marketing, y que de hecho, el marketing como 
tal, empezó a tener un papel crucial en las ventas de cualquier producto. Como 
consecuencia de todo ello, la percepción del proceso de innovación comenzó a verse 
alterada, y a producir una mayor intensificación de los factores de la demanda (Rothwell, 
1994). 
 
 30 
De acuerdo con este modelo secuencial, ver figura 2, las necesidades de los 
consumidores se convierten en la principal fuente de ideas para desencadenar el 
proceso de innovación. El mercado se concibe como fuente de ideas a las que dirigir la 
I+D, que desempeña un papel meramente reactivo en el proceso de innovación, 
aunque todavía juega un papel esencial como fuente de conocimiento para desarrollar 
o mejorar los productos y procesos (European Commission, 2004). 
 
Figura 2. Modelo de Market Pull 
 
Fuente. Rothwell, R.,(1994). 
 
El modelo lineal resulta útil para entender de una forma simplificada, ordenada y 
secuencial el proceso de la innovación. Sin embargo, este modelo presenta una serie de 
críticas que hoy en día se pueden ver claramente por el avance de los mercados y las 
empresas que han hecho de la innovación una actividad diaria. 
 
La primera de ellas está relacionada con el carácter secuencial y ordenado, debido a 
que como anteriormente se mencionó, las fases por las cuales se divide el proceso 
impiden que hasta que el término en turno de una de estas fases, no se logre, no se 
puede seguir con la siguiente. Lo que refleja una limitante y una brecha que se debe de 
romper por las características propias de la innovación. 
 
Aunado a ello, los procesos de retroalimentación que se van presentando a lo largo de 
cualquier proyecto, son importantes debido al intercambio de información es crucial 
para las mejoras del producto o servicio que se vaya a generar, asimismo los 
imprevistos, hallazgos y sorpresas son acciones que surgen inevitablemente y se deben 
de comunicar en todos los colaboradores del proyecto de innovación. 
 31 
 
Finalmente, las fuentes de innovación provienen de dos frentes que son parte de estos 
modelos lineales, es decir, el Market Pull y el Technology Push, por tal motivo decir que 
son dos modelos diferentes limita el desarrollo y los elementos que emergen de estos 
mismos para que hagan posible una representatividad falible y exitosa de un modelo de 
gestión del proceso de innovación. 
 
1.2.2 Modelos por etapas 
 
Se contempla el proceso de innovación como una serie de etapas consecutivas, 
detallando y haciendo énfasis, bien en las actividades particulares que tienen lugar en 
cada una de las etapas, bien en los departamentos involucrados. Una de sus principales 
aportaciones es que incluyen elementos tanto del Market Pull y del Technology Push. 
 
En su forma más simple el proceso se consideraba constituido por dos etapas: la 
concepción de una idea o una invención, seguido de una segunda etapa que conllevaba 
la subsiguiente comercialización de esta idea. Utterback (citado en Forrest, 1991 en 
Velasco, 2005), describe asimismo el proceso de innovación en términos simples, pero 
añade una etapa de actividades más. Las tres fases son: generación de una idea, 
haciendo uso de distintas fuentes; solución de problemas o desarrollo de la idea (la 
invención); y su implementación y difusión (llevar la solución o invento al mercado, que 
implica a la ingeniería, manufactura, prueba de marketing y promoción). 
 
Por su parte, Mansfield (Forrest, 1991 en Velasco, 2005) va más allá y desarrolla un 
modelo de cinco etapas, que abarcaba desde las actividades de investigación hasta el 
proceso de producción. Otros autores ampliaron las etapas a ocho, agregando una 
etapa anterior a la innovación (pre-innovación), donde se produce la concepción de la 
innovación, y una etapa posterior (post-innovación), que suponía la adopción 
generalizada y proliferación de la innovación. 
 32 
 
Finalmente, autores como Saren (1984) describe (Figura 3) el proceso de innovación en 
términos de los departamentos de la empresa involucrados: una idea que se convierte 
en un input para el departamento de I+D, de ahí pasa al de diseño, ingeniería, 
producción, marketing y finalmente, se obtiene como output de todo el proceso, el 
producto. 
 
Analizando este tipo de modelo por etapa departamental, se puede observar que este 
tipo de secuencias corresponden más a los Project Managers que en ese tiempo 
estaban desarrollándose, por lo tanto contempla influencias que marcaron al modelo. 
 
Figura 3. Modelo por etapas departamentales 
 
Fuente. Saren, (1984). 
 
Una de las principales deficiencias que presenta este modelo es la actividad 
departamental individualista, es decir que cada departamento no está interrelacionado 
entre si, para que en segundo plano, no existe una retroalimentación necesaria que 
pueda proveer la veracidad de la información para el cambio oportuno de la dirección 
de cualquier proyecto de innovación. 
 
Asimismo, como en el modelo lineal se presentó, contempla la naturaleza secuencial, 
por lo tanto no permite que se crucen las etapas, lo cual, no es válido en la práctica, 
dado que una de las características de la innovación es su no-linealidad. 
 
 
 33 
1.2.3 Modelos Interactivos o Mixtos 
 
Los Modelos Interactivos o Mixtos, denominados por Roy Rothwell como los modelos 
de tercera Generación, se desarrollan a partir de finales de la década de los 70´s y 
fueron considerados por las empresas como una mejor práctica hasta mediados de los 
ochenta. Fue una época asociada a elevadas tasas de inflación y desempleo, unidas a 
una saturación de la demanda, por lo que las estrategias de las empresas estarán 
dirigidas a la racionalización y control de costos. La necesidad de entender la lógica del 
proceso de innovación y las bases de las innovaciones exitosas será imperiosa, para 
conseguir reducir la incidencia de fallos y el despilfarro de recursos (Rothwell, 1994). 
 
De tal manera, como lo menciona el nombre del modelo, éste interactúa con las 
diferentes fases de la innovación, haciéndole posible una retroalimentación de cada uno 
de las mismas y provocando que el procedimiento de las áreas secuenciales se pueda 
mejorar y por ende obtener mejores resultados de la innovación. 
 
Entre los Modelos Mixtos destacan el modelo de Marquis, el de Roberts, el de Rothwell 
y Zegveld y el de Kline. La figura 4, enmarca este modelo, que es sin duda uno de los 
más conocidos (Velasco, 2005). 
 
El modelo deKline o modelo de enlaces en cadena o modelo cadena-eslabón 
contempla más que una actividad lineal como los modelos anteriores, de tal forma que 
éste modelo tiene cinco trayectorias que conectan a las tres áreas de relevancia en el 
proceso de innovación tecnológica: la investigación, los conocimientos científicos y 
tecnológicos disponibles y la cadena central del proceso de innovación tecnológica. 
 
El primer trayecto se denomina la cadena central de innovación, debido a que ésta 
comienza con la idea de un nuevo producto, que resulta en una invención y en los 
mejores casos en innovación. El camino central o cadena central de la innovación 
 34 
comienza con una idea que se materializa en un invento y/o diseño analítico, que 
lógicamente, debe responder a una necesidad del mercado. 
 
El segundo trayecto consiste en la retroalimentación o feedback links, donde el círculo 
que se presenta en la figura indica la conexión de una fase con otra. Aunado a ello las 
flechas f, representan la retroalimentación de las demandas y necesidades del mercado 
para que éstas sean aprovechadas en el proceso de innovación del nuevo producto, ya 
que así como pueden sufrir cambios en el proceso, puede verse alterado 
completamente el producto., como lo es en caso de la F, que proporciona la posibilidad 
de desarrollo de nuevas aplicaciones industriales, que se reflejan en la innovación 
radical o incremental, ya que cada nuevo producto crea nuevas condiciones en el 
mercado. 
 
Figura 4. Modelo de Kline de enlaces en Cadena o Modelo de Cadena-Eslabón 
 
Fuente. Kline y Rosenberg, (1986). 
 
El tercer trayecto de la innovación, contiene eslabones que marcan la diferencia en 
comparación con los otros modelos lineales y es por ello que este vínculo es el que sirve 
de base para denominar al modelo de Kline, modelo de “enlaces en cadena”, debido a 
 35 
que éste se encuentra constituido por el eslabón de los conocimientos científicos y 
tecnológicos disponibles e investigación, además de contar con 4 flechas. La primera 
corresponde a la unión de la invención al conocimiento, la segunda indica a la 
información que se haya recabado de la necesidad de obtener información y que es 
plasmada en el invento o diseño analítico, la tercera flecha hace alusión a la ignorancia 
de algún conocimiento, por ende, se remite a la investigación por medio de los 
expertos y que posterior y finalmente los resultados hallados se ven expresados en el 
retorno al stock de conocimientos por la cuarta flecha. 
 
El cuarto trayecto de la innovación es la conexión que existe entre la investigación y la 
invención que está indicado por la flecha D. En algunas ocasiones, los nuevos 
descubrimientos científicos hacen posible innovaciones radicales (Kline, 1986). Es por 
ello que la relación es bi-direccional, es decir, que se da por los dos lados la 
retroalimentación, lo que da a lugar a la creación de nuevas oportunidades de mercado, 
expansión, una nueva percepción de las necesidades o posibles ventajas del mercado y 
lo que actualmente se realiza como una vigilancia tecnológica. 
 
Finalmente, existen conexiones directas entre el mercado y la investigación (flecha S). 
Algunos resultados de la innovación, tales como instrumentos, máquinas herramientas y 
procedimientos tecnológicos, son utilizados para apoyar la investigación científica. 
Sin embargo, el modelo de Kline no está exento de críticas. El profesor Morcillo reúne 
brevemente las principales debilidades del modelo, que de alguna forma son 
extensibles a todos los modelos mixtos (Morcillo, 1997 citado en Velasco, 2005): 
 
• Mantiene el carácter lineal del proceso, lo cual afecta a la eficacia de los sistemas 
de retroalimentación en cuanto a la rápida difusión de la información. 
• La duración del proceso continúa siendo excesiva. El hecho de que una 
innovación alcance el mercado tras un periodo de tiempo excesivamente largo 
puede suponer su fracaso por un lanzamiento tardío. Los numerosos procesos 
 36 
de retroalimentación entre las diferentes funciones y actividades implicadas en el 
desarrollo de la innovación, pueden terminar siendo perjudiciales debido al 
retraso en la toma de decisiones que originan. 
• Cabría añadir una crítica adicional a los modelos mixtos en lo referente a las 
interacciones con el entorno, dado que ninguno de ellos ahonda de forma 
satisfactoria en la influencia de los factores del entorno organizativo (Hobday, 
2005). 
 
1.2.4 Modelos integrados 
 
A esta nueva concepción del proceso de innovación Modelos de cuarta Generación y 
establece su vigencia desde los años ochenta hasta comienzos de los noventa. 
 
A partir de comienzos de los años ochenta, comienza a extenderse entre las empresas la 
tendencia a centrarse en la esencia del negocio y en las tecnologías esenciales, lo que 
unido a la noción de estrategia global empuja a las empresas a establecer todo tipo de 
alianzas estratégicas, en muchos casos contando para ello con el apoyo de los 
gobiernos. Por otro lado, el acortamiento del ciclo de vida de los productos hace que la 
velocidad de desarrollo se imponga como un factor clave para competir, empujando a 
las empresas a adoptar estrategias basadas en el tiempo (Hobday, 2005). 
 
Aunque los modelos mixtos o interactivos incorporan procesos retroactivos de 
comunicación entre las diversas etapas, esencialmente siguen siendo modelos 
secuenciales, con lo que el comienzo de una etapa queda supeditado a la finalización 
de la etapa que le precede. A partir de la consideración del tiempo de desarrollo como 
una variable crítica del proceso de innovación, las fases del proceso de innovación 
tecnológica comienzan a ser consideradas y gestionadas, en vez de mediante procesos 
no secuenciales, a través de procesos solapados o incluso concurrentes o simultáneos 
(Hidalgo, 2002 en Velasco, 2005). 
 37 
 
El llamado “enfoque rugby” en el desarrollo de producto contrasta con el enfoque 
tradicional de carácter secuencial y representa la idea de un grupo que, como unidad, 
trata de desarrollar una distancia, pasando la bola hacia atrás y hacia delante (Takenuchi 
y Nonaka, 1986). 
 
De tal manera que los equipos de trabajo que se conforman para el proceso de 
desarrollo del producto, son multidisciplinarios y cuyos miembros trabajan en 
colaboración desde el principio hasta el fin y en paralelo con terceros que tienen que 
ver en el mismo desarrollo, por ejemplo clientes, proveedores e incluso universidades. 
 
La Figura 5 ilustra las diferencias entre el modelo tradicional de desarrollo de producto 
de carácter lineal (A), el modelo solapado en el que los solapamientos tienen lugar tan 
sólo en las fronteras de fases adyacentes (B), y el modelo en el que los solapamientos se 
extienden a lo largo de las diversas etapas (C) (Velasco, 2005). 
 
Figura 5. Fase de desarrollo de productos secuenciales 
 
Fuente. Takeuchi y Nonaka, (1986). 
 
 38 
1.2.5 Modelo de innovación como un proceso de gestión en red. 
 
El Modelo de Integración de Sistemas y Establecimiento de Redes (Figura 6) es 
conocido como el modelo de Quinta Generación. Éste subraya el aprendizaje que tiene 
lugar dentro y entre las empresas, y sugiere que la innovación es generalmente, y 
fundamentalmente, un proceso distribuido en red. 
 
Las tendencias estratégicas observadas en la década de los ochenta continúan 
produciéndose en los noventa, pero con mayor intensidad: las compañías líderes siguen 
comprometidas con la acumulación tecnológica (estrategia tecnológica); las empresas 
continúan estableciendo redes estratégicas; la velocidad por llegar al mercado sigue 
siendo un factor de competitividad clave; persisten los esfuerzos por lograr una mejor 
integración entre las estrategias de producto y las de producción (diseño para la 
manufactura); las empresas muestran cada vez una mayor flexibilidad y adaptabilidad 
(organizacional, productivay en productos); y las estrategias de producto enfatizan la 
calidad y el rendimiento (Rothwell, 1994). 
 
Figura 6. Modelo de innovación como un proceso de gestión en red 
 
Fuente. Trott, (1998). 
 39 
 
La innovación dentro de las empresas se vuelve un componente necesario y se 
convierte en un proceso que dependiendo del tamaño de la organización, se puede 
volver muy complejo por lo tanto es una actividad multidisciplinaria. 
Así, el quinto y último modelo hace énfasis en el uso de sofisticadas herramientas 
tecnológicas para que las empresas puedan gestionar de una manera veloz y eficiente el 
desarrollo de nuevos productos, la cual debe de involucrar a los recursos internos y los 
agentes externos; los clientes, proveedores y alianzas. 
 
Gestionar el proceso de innovación de quinta generación supone en sí mismo un 
aprendizaje considerable, incluyendo el aprendizaje organizacional, y éste, no estará 
exento de costos, tanto en términos de tiempo, como de inversión en equipos y 
formación. Sin embargo, los beneficios potenciales a largo plazo son considerables: 
eficiencia y manejo de información en tiempo real a través de todo el sistema de 
innovación (incluyendo funciones internas, proveedores, clientes y colaboradores) 
(Rothwell, 1994). 
 
De acuerdo con Martínez “el aprendizaje organizacional puede concebirse desde dos 
perspectivas, según el énfasis que se le dé: aprendizaje como un proceso técnico o 
como un proceso social. El primero se caracteriza por un procesamiento eficaz de 
interpretación y respuesta a la información cuantitativa y cualitativa que se presenta 
dentro y fuera de la organización. Esta variante técnica se ha enfatizado especialmente 
en las intervenciones basadas en la medición de los resultados, lo que implica la 
introducción de sistemas de informática para el apoyo en la recolección de datos, 
donde nuevas ideas y soluciones puedan ser compartidas con rapidez. Una medida 
tradicional de este énfasis ha sido la curva de aprendizaje que relaciona los datos sobre 
costos de producción con los resultados de determinado producto, donde la relación 
entre costo y resultado debe ser inversa. Se espera, según el proceso técnico, que la 
reducción de costos se deba a algún tipo de aprendizaje, que trata de extenderse a 
 40 
indicadores de calidad, procurando explicitar las actitudes de los trabajadores para 
generar aprendizajes adicionales que rebajen costos” Martínez (2006:3). 
 
La Comisión Europea ve a las empresas innovadoras que se encuentran asociadas a un 
conjunto muy diverso de agentes a través de redes de colaboración y de intercambio de 
información, conformando un “sistema de innovación”. Este enfoque subraya la 
importancia que tienen las fuentes de información externas a la empresa: los clientes, 
proveedores, empresas consultoras, laboratorios públicos, agencias gubernamentales, 
universidades, etc. de forma que la innovación se deriva de redes tecnológicas. Según 
Freeman un Sistema de Innovación se define como “las redes de instituciones en el 
sector privado y público cuyas actividades e interacciones inician, transmiten, modifican 
y difunden nuevas tecnologías” (Freeman, 1987:27). Consiste por lo tanto, en elementos 
que interactúan en la producción, difusión y uso de conocimiento nuevo y 
económicamente útil (Lundvall, 1992 en Velasco, 2005). 
 
1.3 Ejemplos de modelos de gestión de innovación en algunas 
organizaciones 
 
Las empresas innovadoras generalmente poseen un modelo de gestión de innovación, 
el cual se adapta a las necesidades propias de la misma organización. A continuación 
algunas muestras de estos modelos y el tipo de organizaciones que las llevan a cabo. 
1.3.1 COTEC 
 
Presentado por COTEC (2002), adaptado al caso español, es un modelo dinámico 
estructurado en cinco fases o funciones fundamentales, ver figura 7. 
 
 41 
Figura 7. Modelo COTEC para la gestión de innovación 
 
Fuente. COTEC, (2002). 
 
• Vigilar: exploración continúa del entorno (interno y externo) para identificar y 
procesar las señales o indicios de una innovación potencial (necesidades, 
oportunidades que surgen de la investigación, cambios legislativos, 
comportamientos de competidores,). 
• Focalizar: desarrollo de una respuesta estratégica que ofrece las mayores 
posibilidades de obtener una ventaja competitiva. 
• Capacitarse: elegida una opción, disponer del conocimiento y dedicar los 
recursos necesarios para ponerla en práctica. 
• Implantar la innovación: partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de 
desarrollo hasta su lanzamiento. 
• Aprender: reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar las experiencias de 
éxito y fracaso (captar el conocimiento derivado de la experiencia). 
1.3.2 AENOR: Sistemas de Gestión de la I+D+i 
 
En el año 2002, la Asociación Española de Normalización, AENOR (2006:24), publicó la 
serie de Normas UNE 166 000, relacionadas con la gestión, auditoria e implementación 
de sistemas de gestión de las actividades de I+D+i. 
 
 42 
La norma 166002:2006 Gestión de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestión de la 
I+D+i, incluyen los elementos estratégicos, operacionales y de medición de resultados 
para garantizar el éxito en la gestión de innovación en las organizaciones. 
 
La normativa utiliza el formato de las Normas ISO 9000 y manifiesta la compatibilidad en 
los sistemas de gestión de calidad, ambiente e innovación. Está elaborada para que 
pueda ser utilizada tanto por partes internas como externas a la organización, 
incluyendo organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización 
para cumplir los requisitos del sistema de gestión de la I+D+i y los propios de la 
organización. 
 
Entre sus características destacan: la importancia estratégica del proceso innovador, 
responsabilidad de la dirección, la estructura organizativa de soporte, las herramientas 
genéricas de gestión, recursos, medición y acciones de mejora del sistema (Arzola, 
2012). 
 
1.3.3. Kaplan y Norton 
 
Este modelo hace una integración estratégica innovadora a nivel operativo, la cual, para 
la empresa es una de las estrategias por la cual se ejecuta la innovación como vía para 
alcanzar la competitividad en el mercado. 
 
Esta estrategia consiste en alcanzar una alta eficiencia operativa, a partir de inversiones 
en procesos y en los recursos humanos, que permitan lograr los niveles de calidad 
exigidos por los clientes y competir, con base en mejores precios y tiempos de entrega 
(Arzola, 2012). De tal forma que garantiza la supervivencia de las pyme en países de 
desarrollo, por medio de la competitividad y el desarrollo y ejecución de nuevos 
productos o servicios. 
 
 43 
El modelo está concebido atendiendo las cuatros perspectivas fundamentales del 
Cuadro de Mando Integral (Kaplan, 2004), Figura 8, donde las perspectivas internas, uno 
de los procesos medulares de la empresa es la gestión de innovación, definida en tres 
procesos fundamentales: identificación de oportunidades, gestión de la cartera de 
proyectos, diseñar y desarrollar, y lanzamiento del producto al mercado. En cada una de 
ellas se ha elegido una variable clave, de control o decisión, para focalizar la acción de 
la gerencia. 
 
Figura 8. Modelo de gestión estratégica 
 
Fuente. Kaplan y Norton, (2012). 
 
 44 
Capítulo 2. El sector servicios de ingeniería 
 
El objetivo de este capítulo es describir el proceso de innovación que se realiza para 
nuevos productos y servicios en el sector que nos compete, siendo este el de servicios. 
Tocando nuevamente el tema de innovación, con aportaciones del Manual del Oslo 
(2005), la OCDE (1994), Solleiro (2002), entre otros. Además el concepto que utiliza 
Bescos (1994) sobre la definición de un proceso, y que en conjunto con la innovación, se 
entienda lo que implica por definición el proceso de innovación. Adicional se hace una 
inserción rápidade lo que es la inteligencia competitiva, debido a que se considera 
parte importante de dicho proceso. 
 
Más adelante se define el concepto, las peculiaridades, beneficios, las t-KIBS y la 
participación del sector servicios en México y en el mundo con estadísticas de la OCDE 
(2014) y el ESIDET (2014) del INEGI a fin de entender la dinámica de TTG Mexicana, 
empresa del sector de servicios de ingeniería y objeto de estudio en esta investigación. 
 
Finalmente, se toca el tema de los procesos de innovación en dicho sector para la 
generación de nuevos productos y servicios, terminando con una connotación para los 
servicios de ingeniería. 
 
2.1 El sector servicios 
 
2.1.1 Definición 
 
La Real Academia Española define servicio, como la prestación humana que satisface 
alguna necesidad social y que no consiste en la producción directa de bienes 
materiales. 
 45 
 
Mientras que en la norma ISO 9000, organismo encargado del control de calidad de 
este aspecto, define a un servicio como el resultado de llevar a cabo necesariamente al 
menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente el cual es 
generalmente intangible. Sin embargo, el prestar un servicio puede implicar realizar una 
actividad sobre un producto tangible o intangible proporcionado por el cliente. Dentro 
de las características principales de los servicios, podemos encontrar que: 
 
ü Son intangibles ya que no se pueden percibir antes de adquirirlos. 
ü Son heterogéneos, lo que quiere decir que nunca podrán ser iguales entre ellos 
ya que son realizados por personas, momentos o lugares diferentes. 
ü Son inseparables, debido a que su producción y consumo son casi o 
completamente paralelos, esto impide que puedan ser almacenados. Por lo 
tanto, se entiende que es imposible adquirir propiedad sobre este. La diversidad 
de servicios que las empresas pueden prestar es sumamente amplia (Secretaría 
de Economía, 2013). 
 
Para Jean Gadrey, “Producir un servicio (...) es organizar una solución a un problema (un 
tratamiento, una operación) que no implica principalmente proveer un bien. Es poner un 
conjunto de capacidades y competencias (humanas, tecnológicas, organizativas) a 
disposición del cliente y organizar una solución” (IDOM, 2010:1). 
 
En esta definición, se destaca al cliente como el papel central, y en general del 
mercado. Pero, las empresas del sector servicios no deben sólo satisfacer las nuevas 
necesidades de los mismos, sino también innovar organizativamente para poder 
adaptar nuevos y mejores medios de producción para que puedan atender las 
demandas de los clientes e incluso para crear nuevos modelos de negocio. 
 
“Parece evidente la importancia que toma la innovación en el futuro de la mayoría de 
 46 
empresas de servicios. Sin embargo, la innovación no ha sido identificada aún por la 
mayoría de estas empresas como un proceso estratégico de negocio que hay que 
gestionar. Se considera la innovación básicamente como un proceso ad hoc que resulta 
de la interacción con los clientes. Por este motivo, la innovación sistematizada y 
formalizada es hoy un caso poco frecuente en el sector servicios, a excepción tal vez de 
algunas empresas de los ámbitos tecnológico y financiero” (IDOM, 2010:1). 
 
2.1.2 Peculiaridades del sector servicios 
 
Este sector muestra una serie de características por las cuales se diferencia del sector 
manufacturero y Rubalcaba (2010) hace mención de algunas a continuación: 
 
• Apoyo y generación de una multiplicidad de formas de innovación (producto, proceso, 
organización, marketing, interfaz con los clientes, etc.); 
• Difícil identificación y gestión al ser el resultado de actividades de sistema y no tanto 
de un único esfuerzo en I+D; 
• Fuerte interacción existente entre productor y consumidor en las actividades de 
servicios; 
• Mayor peso desempeñado por el factor humano y los factores organizacionales; 
• Las relaciones con los clientes constituyen uno de los elementos básicos y propios de 
la innovación en servicios; 
• Alto contenido de elementos intangibles e “informacionales” asociado a los 
productos y procesos, y mayor relevancia de la innovación no incorporada; 
• Dificultades para definir regímenes de apropiación de los resultados de la innovación; 
• Mayores riesgos asociados a problemas de incertidumbre y asimetrías de información 
respecto de la demanda de innovaciones por parte del mercado potencial. 
 
 47 
2.1.3 Beneficios para las empresas por los servicios innovadores que 
ofrecen 
 
A partir de los desarrollos y conceptos existentes en el mundo de la innovación en 
servicios es posible resumir las principales ventajas que ofrece a las empresas que se 
benefician de ella (Rubalcaba, 2010): 
 
• Mejora de la diferenciación de los productos y mayor valor añadido; 
• Aumento de la calidad y satisfacción del cliente; 
• Mejor acceso a factores productivos y conocimiento; 
• Acceso a nuevos mercados; 
• Integración de nuevas tecnologías y mejoras en la propia organización de las 
empresas. 
• Ahorro en costos de producción del servicio 
• Mejora en la productividad asociada al servicio que brindan 
 
2.1.4. Los sectores de servicios intensivos en conocimiento basados en 
tecnología (t-KIBS). 
 
 
Los t-KIBS en el sector servicios son parte fundamental en la generación de 
conocimientos para el desarrollo de nuevos productos y servicios innovadores. Estos 
KIBS empezaron con el nombre de knowledge-based economy porque fueron 
introducidos en las sociedades del siglo XX y XXI. Tiempo donde Schumpeter enmarca 
a la innovación como una variable dentro de los análisis económicos de un país y 
determinante para la construcción del desarrollo económico. Dicho esto, el 
conocimiento, la información y la difusión son herramientas fundamentales para la 
innovación. 
 
 48 
“Aunque el sector servicios apuesta cada vez más por la innovación, es un sector muy 
heterogéneo, donde el grado de adopción de métodos de producción intensivos en 
tecnología varía considerablemente de un servicio a otro. Dentro del sector servicios 
contrastan los subsectores KIBS (Knowledge Intensive Business Sectors), que son muy 
similares a las empresas manufactureras intensivas en tecnología en cuanto al esfuerzo 
en I+D y a la intensidad tecnológica” (Hipp et al, 2000 citado en Escauriaza, 2001:17). 
 
De acuerdo a Miles et al (1995) y Antonelli (1999), los KIBS son empresas que dependen 
del conocimiento o experiencia profesional sobre una disciplina específica (técnica) y 
que proveen productos y servicios intermedios a menudo basados en el conocimiento. 
Algunos KIBS, como los servicios de consultoría, de formación, de informática o de I+D, 
parecen jugar un papel importante en el proceso de innovación, principalmente en el 
proceso de difusión de la innovación. 
 
Miles et al (1995) identifican dos tipos de KIBS: un primer grupo de KIBS son servicios 
profesionales tradicionales, como servicios contables y legales, basados en sistemas 
administrativos de conocimiento especializado y negocios sociales; estos KIBS son 
generalmente usuarios de nuevas tecnologías en lugar de agentes en su desarrollo y 
difusión y, además, son fuentes principales de información y conocimiento. El segundo 
grupo de KIBS, y parte importante para la investigación de esta tesis, lo forman los 
nuevos servicios relacionados con la tecnología, y con la producción y transferencia de 
conocimiento sobre nuevas tecnologías. A este segundo grupo se le suele denominar 
“KIBS basados en tecnología” (t-KIBS) e incluyen, por ejemplo, servicios relacionados 
con la informática, como los servicios de provisión y consultoría de software y hardware, 
servicios de ingeniería técnica o servicios de I+D experimental. Este segundo grupo de 
KIBS son empresas que utilizan su conocimiento para producir servicios intermedios 
para los procesos de producción de sus clientes.