2017-Yessica-Melissa-NAAez-Zertuche

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1 
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO 
 
CENTRO DE INVESTIGACIONES ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES 
 
 
 
 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EMPRESAS DE CONSULTORÍA DEDICADAS A 
LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS 
EMPRESARIALES (ERP) 
 
 
 
 
TESIS 
 
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: 
MAESTRÍA EN POLÍTICA Y GESTIÓN DEL CAMBIO TECNOLÓGICO 
 
 
 
 
PRESENTA 
 
YESSICA MELISSA NÚÑEZ ZERTUCHE 
 
 
 
 
DIRECTORES 
 
DR. HUMBERTO MERRITT TAPIA 
DR. ALEJANDRO BARRAGÁN OCAÑA 
 
 
 
 
 
CIUDAD DE MÉXICO A, SEPTIEMBRE DE 2017 
 
 I 
 
 
 II 
 
 
 
 
 III 
AGRADECIMIENTOS 
 
Al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, por la beca otorgada y su apoyo 
invaluable que coadyuvó ampliamente en la culminación de la tesis. 
A mi alma máter, el Instituto Politécnico Nacional y a toda la comunidad del Centro de 
Investigaciones Económicas, Administrativas y Sociales, que hicieron posible la 
materialización de esta tesis. 
A mi director de tesis Dr. Humberto Merritt Tapia, por su experiencia, guía, orientación y 
seguimiento durante todo el trabajo de tesis. 
A mi co-director de tesis Dr. Alejandro Barragán Ocaña, por sus útiles aportaciones y 
consejos para la realización de la tesis. 
A mi honorable comité tutorial, por sus oportunas observaciones y sugerencias durante 
la elaboración del trabajo de investigación. 
A mis padres, familiares, amigos y compañeros, que me brindaron su apoyo, paciencia 
y comprensión en los momentos clave de esta tesis. 
A Toto, por su gran apoyo incondicional, motivación y compañía durante todo el 
proceso de realización de la presente tesis. 
A todas las personas que participaron en la encuesta del objeto de estudio y que con su 
ayuda han colaborado en la realización del presente trabajo de investigación. 
 
 
 IV 
ÍNDICE DE CONTENIDO 
 
 Página 
ÍNDICE DE FIGURAS V 
 
ÍNDICE DE CUADROS VII 
 
GLOSARIO VIII 
 
RESUMEN IX 
 
ABSTRACT IX 
 
INTRODUCCIÓN 1 
 
CAPÍTULO 1: REVISIÓN DE LITERATURA RESPECTO A LA GESTIÓN DEL 
CONOCIMIENTO 11 
1.1 El conocimiento y los activos intangibles: herramientas para la GC 12 
1.2 Sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) y la GC 25 
1.3 Empresas de consultoría dedicadas a la implementación de sistemas ERP 29 
1.3.1 Métodos para aplicar encuestas en empresas de consultoría 32 
 
CAPÍTULO 2: APLICACIÓN DE LA GC EN EMPRESAS DE CONSULTORÍA 
DEDICADAS A LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS ERP 33 
2.1 Aplicación de la GC en los sistemas ERP 34 
2.1.1 Conocimiento del agente implementador 34 
2.1.2 Conocimiento del proveedor 35 
2.1.3 Conocimiento de la empresa de consultoría 36 
2.2 Factores críticos y ventajas competitivas de la GC en los sistemas ERP 45 
 
CAPÍTULO 3: DESCRIPCIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO RESPECTO AL SECTOR TIC 
Y LAS EMPRESAS DE CONSULTORÍA 49 
3.1 Descripción global del sector TIC 49 
3.2 Descripción nacional del sector TIC 53 
 
CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA DEL ESTUDIO DE CASO Y RECONOCIMIENTO DE 
ENCUESTAS DE REFERENCIA 55 
4.1 Revisión sistemática de encuestas sobre sistemas ERP y GC 55 
4.2 Metodología del estudio de caso 57 
 
CAPÍTULO 5: ANÁLISIS DE LOS DATOS EMPÍRICOS RECABADOS POR LA 
APLICACIÓN DE ENCUESTAS 61 
5.1 Trabajo de campo 61 
5.1.1 Muestreo del trabajo de campo 63 
5.2 Resultados del trabajo de campo 64 
5.3 Propuesta del modelo de gestión del conocimiento 75 
 
CONCLUSIONES 80 
 
BIBLIOGRAFÍA 91 
 
ANEXOS 96 
 
 V 
ÍNDICE DE FIGURAS 
 
FIGURAS Página 
 
CAPÍTULO 1: REVISIÓN DE LITERATURA RESPECTO A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
Figura 1.1. Representación conceptual sobre el espiral del conocimiento 15 
Figura 1.2. Proceso de transmisión de conocimiento 18 
Figura 1.3. Modelo de cinco etapas del proceso de creación de conocimiento organizacional 19 
Figura 1.4. Tipología de modelos para la GC 20 
Figura 1.5. Espiral TIC para los procesos de gestión del conocimiento 21 
Figura 1.6. Formas de conocimiento presentados en el modelo de GC 22 
Figura 1.7. Elementos de la competencia 24 
Figura 1.8. Proceso de implementación de los sistemas ERP 26 
Figura 1.9. Gestión del conocimiento y sus ventajas competitivas 27 
 
CAPÍTULO 2: APLICACIÓN DE LA GC EN EMPRESAS DE CONSULTORÍA DEDICADAS A LA 
IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS ERP 
Figura 2.1 Conocimiento del agente implementador 35 
Figura 2.2. Diseño de proceso de los sistemas ERP con capacidad de GC 39 
Figura 2.3. Relación entre la GC y la implementación del sistema ERP 41 
Figura 2.4. Fases en la etapa de implementación del sistema ERP con capacidad de GC 42 
Figura 2.5. Modelo de gestión del conocimiento en el éxito de los sistemas ERP 44 
Figura 2.6. Factores críticos de éxito para la introducción de la GC en el sistema ERP 45 
Figura 2.7. Ventajas competitivas respecto a los sistemas ERP con GC 47 
 
CAPÍTULO 3: DESCRIPCIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO RESPECTO AL SECTOR TIC Y LAS 
EMPRESAS DE CONSULTORÍA 
Figura 3.1. Componentes básicos de la economía de la información 49 
Figura 3.2. Indicadores en el sector TIC, 2000-2011 51 
Figura 3.3. Gasto en I+D en el sector TIC, como porcentaje del PIB 52 
Figura 3.4. Empresas que utilizan ERP para compartir información interna, por tamaño, 2012 53 
 
CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA DEL ESTUDIO DE CASO Y RECONOCIMIENTO DE ENCUESTAS DE 
REFERENCIA 
Figura 4.1. Mecanismos para la gestión del conocimiento 55 
Figura 4.2. Presentación esquemática para entrevistas a expertos en sistemas ERP con GC 56 
 
CAPÍTULO 5: ANÁLISIS DE LOS DATOS EMPÍRICOS RECABADOS POR LA APLICACIÓN DE 
ENCUESTAS 
Figura 5.1. Interpretación de GC 67 
Figura 5.2. Facilitadores de la GC para mantener el conocimiento 68 
Figura 5.3. Problemas para la gestión del conocimiento de la organización 68 
Figura 5.4. Mecanismos para GC como el intercambio y almacenamiento del conocimiento 69 
Figura 5.5. Acciones para apoyar el intercambio de conocimiento 70 
Figura 5.6. Procedimiento para identificar y resolver áreas de oportunidad de la organización 71 
Figura 5.7. Redes de información y sistemas de comunicación confiables en la organización 72 
Figura 5.8. Factores para analizar y/o utilizar los datos del sistema ERP 72 
Figura 5.9. Factores que facilitan la GC en la implementación de sistemas ERP 73 
Figura 5.10. Medios de aprendizaje del equipo, en los procesos o necesidades del sistema 
ERP 74 
Figura 5.11. Existencia de transferencia de conocimiento en la implementación del sistema 
ERP 75 
Figura 5.12. Propuesta de implementación de sistemas ERP con capacidad de GC 79 
 
 VI 
ANEXO 2. PREGUNTAS COMPLEMENTARIAS DE LA ENCUESTA, POR SECCIÓN 
Figura A2.1. Relaciones con los clientes 102 
Figura A2.2. Experiencias y lecciones aprendidas 102 
Figura A2.3. Fuentes para gestionar el conocimiento 103 
Figura A2.4. Fuentes de conocimiento en el éxito de la organización 103 
Figura A2.5. Obstáculos que impiden mejorar la ventaja competitiva de la organización 104 
Figura A2.6. Beneficios que resultan de la implementación de la GC 104 
Figura A2.7. Roles preponderantes del área de TI como factores de la GC 105 
Figura A2.8. Factores para el desarrollo de RH que favorece la capacidad de proceso y fuerza 
de trabajo 106 
Figura A2.9. Elementos para institucionalizar las prácticas en el proceso de mejora operativa 
y continua de la organización 106 
Figura A2.10. Procedimientos para asegurar la estandarización e integración de la 
información 107 
Figura A2.11. Estandarización de funciones y operaciones por parte del cliente que adopta el 
sistema ERP 107 
Figura A2.12. Razones para usar la GC en la implementación de sistemas ERP 108 
Figura A2.13. Medios que integran el conocimiento en la implementación del sistema ERP 108 
Figura A2.14. Obstáculos para introducir la tecnología ERP en la organización 109 
Figura A2.15. Porcentaje de personas que expresan sus ideas durante las reuniones del 
equipo 110 
Figura A2.16. Existencia de inconformidades durante la implementación del sistema ERP 110 
 
 
 
 VII 
ÍNDICE DECUADROS 
 
CUADROS Página 
 
CAPÍTULO 1: REVISIÓN DE LITERATURA RESPECTO A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 
Cuadro 1.1. Los principios del conocimiento organizacional 11 
Cuadro 1.2. Tipos de conocimiento 13 
Cuadro 1.3. Tipos de activos en la organización 13 
Cuadro 1.4. Patrones para la creación de conocimiento 14 
Cuadro 1.5. Niveles y características del conocimiento 16 
Cuadro 1.6. Principales usos y razones para la GC 18 
Cuadro 1.7. Ventajas percibidas por la existencia de sistemas de gestión del conocimiento 19 
Cuadro 1.8. Clasificación de funciones ERP 26 
Cuadro 1.9. Nichos de consultoría y sus contribuciones a la innovación 30 
 
CAPÍTULO 2: APLICACIÓN DE LA GC EN EMPRESAS DE CONSULTORÍA DEDICADAS A LA 
IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS ERP 
Cuadro 2.1. Sumario de actividades de la GC en el proceso de implementación del sistema 
ERP 38 
 
CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA DEL ESTUDIO DE CASO Y RECONOCIMIENTO DE ENCUESTAS DE 
REFERENCIA 
Cuadro 4.1. Factores asociados a la implementación del sistema ERP 57 
Cuadro 4.2. Preguntas clave para un sistema de GC enfocado a la empresa de consultoría 60 
 
CAPÍTULO 5: ANÁLISIS DE LOS DATOS EMPÍRICOS RECABADOS POR LA APLICACIÓN DE 
ENCUESTAS 
Cuadro 5.1. Secciones representativas de la encuesta aplicada 61 
Cuadro 5.2. Aspectos para la creación y GC para el modelo propuesto 76 
Cuadro 5.3. Procesos de GC para el modelo propuesto 77 
Cuadro 5.4. Metodología de cinco etapas propuesta para el diseño de procesos de sistemas 
ERP 77 
Cuadro 5.5. Implementación de seis etapas del sistema ERP para el modelo propuesto 78 
 
 VIII 
GLOSARIO 
 
Término Descripción 
 
GC - Gestión del 
conocimiento 
La gestión del conocimiento, es el conjunto de procesos sistemáticos para 
adquirir, organizar y comunicar de forma codificada el conocimiento, orientado al 
desarrollo empresarial o individual y, en consecuencia, a la generación de una 
ventaja competitiva para la empresa o el individuo. 
 
ERP - Enterprise 
Resource Planning 
Los sistemas de planificación de recursos empresariales, son sistemas 
informáticos que integran actividades y procesos de negocio de una organización. 
Permiten optimizar todos sus recursos, facilitando la distribución de información y 
la operación en tiempo real, eliminando los vínculos complejos entre los sistemas 
y funciones de negocio externos. 
 
TI - Tecnologías de 
Información 
Las tecnologías de información son caracterizadas por la digitalización de 
tecnologías constituidas principalmente por la informática, las comunicaciones y la 
telemática. 
 
TIC - Tecnologías 
de la Información y 
la Comunicación 
Las TIC se conciben como dos conjuntos representados por una parte por las 
Tecnologías de la Comunicación (TC), constituidas principalmente por la radio, la 
televisión y la telefonía y por otra se constituye por las Tecnologías de la 
Información (TI). 
 
BPR - Business 
Process 
Re-engineering 
La reingeniería de procesos de negocio, implica cambios en las estructuras y en 
los procesos dentro del ambiente organizacional. La BPR es considerada como 
uno de los factores clave de éxito en la implementación de grandes proyectos de 
TI, como es el caso de los ERP, especialmente en empresas que tienen una 
fuerte cultura corporativa o que se basan en sistemas legados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 IX 
RESUMEN 
 
Esta investigación aborda el concepto de la gestión del conocimiento (GC) mediante la aplicación de 
sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP). En particular la tesis identifica las mejores 
prácticas en sistemas ERP con la finalidad de interpretar cómo el concepto de GC sirve para apoyar la 
implementación de estos sistemas. La tesis se enfoca en analizar un segmento particular de empresas 
que se caracteriza por hacer un mayor uso del conocimiento y de activos intangibles, como es el caso de 
las empresas de consultoría, las cuales dependen de explotar este tipo de conocimiento como parte 
esencial de su oferta de servicios. Dado que la implementación de sistemas ERP requiere de una fuerte 
inversión en tiempo y recursos humanos altamente especializados; la exitosa implementación de 
sistemas ERP depende básicamente del conocimiento eficaz de los consultores. 
Más aun, la tesis identifica los principales factores que influyen en la GC, así como los mecanismos 
mediante los cuales las empresas de consultoría utilizan el conocimiento tácito para aprovechar los 
sistemas ERP. La metodología de análisis se centró en la aplicación de encuestas a una muestra de 100 
empresarios líderes, consultores y expertos involucrados en la implementación de sistemas ERP en el 
área metropolitana de la Ciudad de México para demostrar la hipótesis de que la GC, en su vertiente de 
transferencia tácita, tiene un efecto positivo en la puesta en marcha de los sistemas ERP implementados 
por las empresas de consultoría. Los resultados de la tesis indican que las buenas prácticas de GC 
favorecen la administración, uso y operación adecuada de los sistemas ERP, en donde la GC sirve para 
apoyar el desempeño de la organización y su proceso de toma de decisiones. Se espera que los 
resultados de la investigación sirvan de referencia para subrayar el efecto que tiene la capacidad de GC 
en las empresas de consultoría que se dedican a implementar sistemas ERP. 
 
 
ABSTRACT 
 
This thesis addresses the concept of knowledge management (KM) through the application of enterprise 
resource planning (ERP) systems. In particular, the research identifies the best practices in ERP systems 
with the purpose of interpreting how the concept of KM serves to support ERP system implementation. 
The thesis focuses on analyzing a particular segment of companies that is characterized by making 
greater use of knowledge and intangible assets, as is the case of consulting firms, which depend on 
exploiting this type of knowledge as an essential part of their professional offers. Since the implementation 
of ERP systems requires a heavy investment in time and highly specialized human resources; the 
successful implementation of ERP systems basically depends on the effective knowledge of the 
consultants. 
Moreover, the thesis identifies the main factors that influence KM, as well as the mechanisms by which 
consulting firms use tacit knowledge to take advantage of ERP systems. The methodology of analysis 
focused on the application of surveys to a sample of 100 leading entrepreneurs, consultants and experts 
involved in the implementation of ERP systems in the Mexico City’s metropolitan area to demonstrate the 
hypothesis that KM, in its tacit role, has a positive effect on the implementation of ERP systems 
implemented by consulting firms. The results of the thesis indicate that good KM practices favor the 
management, use and proper operation of ERP systems, where KM serves to support the organization's 
performance and decision-making process. It is expected that the results of the research will serve as a 
reference to underline the effect of KM capacity on consulting companies that are dedicated to 
implementing ERP systems. 
 
 1 
INTRODUCCIÓN 
 
Con el paso del tiempo es de esperar que aumente la diversidad de estudios que 
buscan explicar cómo el conocimiento se convierte en un activo intangible y en una 
ventaja competitiva tanto para los individuos como para las organizaciones. De acuerdo 
a la OECD (2005), nos encontramos en la era de la economía basada en el 
conocimiento, donde éste es el recurso estratégico y el activo intangible más valioso 
para el desempeño exitoso de las organizaciones. La organización actual 
frecuentemente se ve en la necesidad de integrar la capacidad de gestión del 
conocimiento (GC) con la atención al reto de enfrentar la competencia derivada de la 
economía basada en el conocimiento. 
En concreto, el concepto de conocimiento se ha utilizado para indicar la acumulación de 
información basada en la comunicación, inferencia o experiencia de un individuo. 
Nonaka(2007) destaca que el conocimiento es la única fuente que permite obtener una 
ventaja competitiva duradera y segura, pues las empresas exitosas son aquellas que 
crean nuevo conocimiento de manera constante, lo diseminan en la organización y lo 
incorporan en la creación de nuevos saberes, productos o tecnologías. Es así que estas 
actividades se engloban dentro de la llamada “empresa creadora de conocimiento”. 
Una importante perspectiva respecto al conocimiento es la que proponen David y Foray 
(2002), para quienes el conocimiento ocupa un lugar central en el crecimiento 
económico y en el incremento progresivo del bienestar social, lo que estimula la 
aceleración en el ritmo de creación y acumulación del mismo, además de aumentar la 
intensidad del progreso tecnológico. A partir de estos enfoques han surgido las 
llamadas, “comunidades de conocimiento” que se dedican a la producción y circulación 
de saberes nuevos y que ponen en contacto a personas de entidades diferentes. 
Por su parte Sveiby (1997) presenta el enfoque de los activos intangibles. Para este 
autor las empresas comercializan el valor que se deduce a partir de ellos, lo que resulta 
en un cambio de paradigma industrial a una economía del conocimiento o de servicio, 
en donde el tratamiento de la información y conocimiento se convierten en los activos 
intangibles más importantes. De tal suerte que existen empresas que hacen un mayor 
uso del conocimiento y de los activos intangibles, como es el caso de las empresas de 
 2 
consultoría, que buscan explotar el conocimiento como parte de sus actividades diarias, 
además de ser esencial para brindar sus servicios. 
De esta forma, no es extraño pensar que las empresas de consultoría se perciban como 
organizaciones creadoras de conocimiento, pues es bien sabido que crean 
constantemente saberes a partir de la adquisición de nuevas tecnologías. Así mismo, 
se encuentran sumergidas constantemente en la generación y puesta en marcha de 
nuevo conocimiento, en donde se involucran actores de distintas áreas 
organizacionales, como se observa durante las etapas de implementación de los 
sistemas de planificación de recursos empresariales (“ERP”, por sus siglas en inglés). 
Bajo este contexto, es evidente la administración eficaz de activos intangibles para 
obtener ventajas competitivas (Sveiby, 1997). Sin embargo, la mayor parte de las 
empresas no conocen el valor y disposición de sus activos inmateriales, así como 
tampoco conocen cómo deben ser gestionados debido a su escasa capacidad para 
reconocer y administrar su conocimiento. En tanto, el conocimiento es un bien 
intangible para las empresas de consultoría, que lo manejan con la finalidad de que la 
integración entre su gestión y los sistemas ERP puedan ser utilizadas como una 
estrategia empresarial para brindar ventajas competitivas a las organizaciones (Azhdari, 
MousaviMadani y ZareBahramabadi, 2013; Jeng y Dunk, 2013; Swanson, 2010; Chan, 
Walker y Mills, 2009; Li, Chaudhry y Zhao, 2006). 
No obstante, existe la paradoja que las empresas de consultoría no siempre adquieren 
y codifican de forma rápida el conocimiento en nuevas tecnologías, lo que deriva en una 
gran incertidumbre y diversos riesgos asociados a los sistemas ERP debido a la escasa 
gestión del conocimiento (GC). Es así que, Nonaka y Takeuchi, (1999) muestran dos 
caminos a partir del conocimiento. En un extremo, está el conocimiento fácil de 
compartir y comunicar a otros, además de ser formal y sistemático (explícito) y por otro, 
está el conocimiento personal, que involucra destrezas técnicas e informales difíciles de 
definir, formalizar y comunicar, captadas bajo el término know how (tácito). 
Tomando en consideración que las Tecnologías de Información (TI) no se han limitado 
únicamente a reemplazar los métodos de trabajo, sino que también han propiciado una 
gran variedad de servicios; también han permitido la formación de individuos con 
nuevas capacidades técnicas y conocimientos y a que las organizaciones mismas 
 3 
dependan de personal ampliamente especializado, los cuales hacen uso de la 
tecnología como parte de su trabajo diario para comunicarse con proveedores, clientes 
o prestar servicios. No obstante, a menudo se requiere mucho tiempo para utilizar el 
know how adquirido por los individuos (Brooking, 1997). 
Bajo este enfoque, la práctica ha sugerido que el conocimiento tácito es el más valioso 
para las empresas de consultoría, pues es adquirido por experiencia previa en otros 
proyectos con diversos clientes. El punto central, entonces, es que se adquieren 
saberes sobre mejores prácticas, problemas y limitaciones encontrados con 
anterioridad y a partir de este conocimiento, las empresas de consultoría generan 
propuestas y sugerencias para las implementaciones de sistemas ERP. Sin embargo, 
también hacen uso del conocimiento explícito, con la finalidad de agregar valor en los 
servicios brindados, lo que se convierte en su activo intangible esencial. 
En el caso de la codificación de saberes tácitos, en esta tesis se conceptualiza como la 
manifestación del conocimiento de acuerdo a cierto lenguaje, inscrito sobre un soporte 
físico con el objetivo de explicitarlo y articularlo. De esa manera, será posible separar el 
conocimiento del individuo para crear capacidades de memoria independientes del 
hombre. En consecuencia, la tesis tomará en consideración la propuesta de David y 
Foray (2002), donde la codificación desempeña una función central en la economía del 
conocimiento, ya que favorece los medios de memorización, comunicación y 
aprendizaje que permiten la creación y reproducción de nuevo conocimiento. 
Empero es importante señalar que la codificación puede mutilar el conocimiento, pues 
no siempre lo que se expresa e inscribe, refleja los saberes adquiridos por el individuo 
(David y Foray, 2002). En este sentido, la presente investigación propone que no 
existen estudios suficientes que sustenten los resultados de compartir el conocimiento 
tácito en las empresas de consultoría y observar los beneficios de separar los saberes 
del individuo al adquirir nuevas tecnologías (véase apartado 2.1.3 y 2.2). No obstante, 
la experiencia ha confirmado, que la mayor parte de los proyectos de TI truncan el 
conocimiento, pues, aunque se inscriba y codifique el conocimiento en un soporte físico, 
no significa realmente que se ha explicitado el conocimiento. 
Derivado de esta complejidad, surge la gestión del conocimiento que consiste de un 
conjunto de procesos sistemáticos para poder adquirir, organizar y comunicar de forma 
 4 
codificada el conocimiento, orientado al desarrollo empresarial o individual y a la 
generación de una ventaja competitiva para la empresa o el individuo (Rodríguez, 
2006); y siguiendo la misma línea de David y Foray (2002), se conceptualiza a la GC 
como un conjunto de nuevas prácticas de la organización, que son de importancia en la 
economía basada en el conocimiento, pues se ocupa de las prácticas y los 
procedimientos destinados a optimizar la utilización del conocimiento. 
Es de esperarse que en el futuro comiencen a aparecer un gran número de 
investigaciones que se centren en la GC y las organizaciones, sin embargo, en este 
momento son escasos los estudios que respaldan los resultados de transferir el 
conocimiento tácito en el caso de las empresas de consultoría; y mucho menos se 
enfoquen bajo la premisa de que la administración de activos de conocimiento son 
clave para la implementación de sistemas ERP. Por tanto, un objetivo de este trabajo es 
propiciar que la gestión del conocimiento ayude a las organizaciones en la captura, 
transferencia y distribución del conocimiento, dada la evidente ausencia de análisis de 
modelos de GC para identificar los resultados de transferir el conocimiento tácito 
mediante el uso de las tecnologías de información. 
A continuación, se presenta una breve revisión teóricasobre la problemática de los 
sistemas de planificación de recursos empresariales, las empresas de consultoría y la 
relación entre los distintos actores, mediante la exploración de estudios de caso 
precursores, en donde ya se exhibe algún tipo de administración o GC. Se excluye de la 
investigación, la revisión del desarrollo y garantías de software en los sistemas ERP. 
Inicialmente, los sistemas ERP son introducidos en la década de los ochenta, aunque 
no fue hasta finales de los noventa que se tuvo un gran auge en las implementaciones 
de sistemas, tanto en México como en el mundo, las cuales a menudo son llevadas a 
cabo como parte de los servicios ofrecidos por las empresas de consultoría. Algunos 
autores definen a los sistemas ERP, como un sistema informático que integra 
actividades y procesos de negocio de una organización, incorporando de forma integral 
los procesos organizacionales relacionados a compras, ventas, logística, finanzas, 
producción, inventarios, gestión de proveedores, gestión de clientes, recursos humanos 
(RH), entre otros. 
 5 
En este aspecto, los sistemas de planificación de recursos empresariales, permiten 
optimizar todos los recursos de la empresa facilitando la distribución de información y la 
operación en tiempo real entre los empleados, los proveedores y los clientes; además 
de proveer trazabilidad e integración entre los procesos de negocio, eliminando la 
complejidad de los vínculos entre sistemas y funciones legados (Li et al., 2006). Esto a 
su vez, permite gestionar más eficientemente el sistema lo que permite reducir los 
costos, incrementar tanto las ventas como la productividad, además de permitir el 
monitoreo de todas las operaciones de la organización. 
No obstante, los sistemas ERP también son sistemas complejos, costosos y difíciles de 
implementar, donde no todas las organizaciones alcanzan los beneficios esperados. 
Igualmente, existen numerosos estudios de caso que indican que las ventajas 
derivadas de la implementación de sistemas, son inciertas. En algunos otros, se 
manifiestan desviaciones significativas entre la funcionalidad ofrecida por el sistema y 
los requerimientos de los clientes. Por ende, si una organización adopta un sistema 
ERP que no cumple con los objetivos del proceso de negocio, supone un riesgo en su 
implementación y puede llevar al fracaso del sistema y a que la empresa pierda su 
ventaja competitiva (Edwards et al., 2005). 
Por lo tanto, no es de extrañarse que, al no cumplir con la estrategia de negocio, las 
organizaciones abandonen sus proyectos de implementación previo o inclusive 
posterior a la implementación del sistema ERP. En definitiva, supone uno de los 
problemas más grandes con relación a la implementación de sistemas ERP, ya que los 
resultados pueden ser ambiguos y/o difíciles de identificar debido a que no existe una 
medición estandarizada para identificar los beneficios que obtiene la organización a 
partir de la implementación del sistema. Esto mismo se ve reflejado en los indicadores 
de GC, pues su cálculo representa un problema para establecer una medición numérica 
lo que propicia un mayor uso de indicadores subrogados o cualitativos. 
Desde el punto de vista de Edwards et al. (2005), el éxito en la implementación de los 
sistemas de planificación de recursos empresariales, depende del balance que existe 
entre la tecnología, la organización y las necesidades del cliente, así como de la gestión 
del proceso de cambio. De modo que, la correcta gestión en la implementación del 
sistema ERP, depende de la evaluación de los problemas potenciales o la identificación 
 6 
de posibles riesgos en cualquiera de las tres áreas antes mencionadas. Bajo esta 
misma premisa, Yusuf et al. (2004) citado por Yuan et al. (2006) destacan que la 
implementación exitosa de un sistema de planificación de recursos empresariales, 
puede ofrecer distintas ventajas a las organizaciones como: la automatización del 
proceso de negocio, el acceso oportuno a la información gerencial y la mejora en la 
gestión de la cadena de suministro (comercio electrónico). 
Aunque existe un emergente auge de los sistemas ERP, son pocos los estudios de 
caso como los presentados por Azhdari, MousaviMadani y ZareBahramabadi (2013); 
Jeng y Dunk (2013); Pang-Lo (2011); Chan, Walker y Mills (2009); Li, Chaudhry y Zhao 
(2006); Yuan et al. (2006) que destacan la importancia de la GC en las 
implementaciones de sistemas y que además incluyen evidencia para certificar que la 
transferencia del conocimiento en forma tácita, facilita la puesta en marcha de los 
sistemas ERP implementados por las consultoras independientemente del sector o del 
tamaño de la organización. Por tanto, como señala la literatura, la GC es un elemento 
clave en las implementaciones de sistemas ERP (véase apartado 2.1.3 y 2.2). 
Por consiguiente, el sistema ERP más que una tecnología o programa informático, 
representa una nueva estructura para la empresa, pues involucra adquirir nuevos 
conocimientos y dominar nuevos procesos y procedimientos, que pueden modificar la 
cultura y esencia de la organización. Por lo que una vez que las empresas aceptan 
nuevas formas de operar y superan la resistencia al cambio, es posible proponer una 
codificación y transferencia del conocimiento. Por ejemplo, en el caso de las empresas 
de consultoría, los estudios de caso ofrecen una gran utilidad pues sirven para adquirir, 
conocer e implementar sistemas ERP para cubrir las necesidades de las 
organizaciones de manera uniforme. 
De cualquier modo, la alta incertidumbre de los proyectos tecnológicos, la 
competitividad del mercado, los tiempos escasos, la rápida adquisición de 
conocimiento, así como la adaptabilidad para cubrir las necesidades de las 
organizaciones (Swanson, 2010), convierte a la empresa de consultoría en un ente de 
cambio tecnológico en donde su éxito depende de factores como el equilibrio 
tecnológico, la administración de activos de conocimiento, la GC y el personal que pone 
en marcha los sistemas ERP. Es de esperarse entonces que las consultoras, hagan uso 
 7 
en gran medida del conocimiento tácito y explícito para agregar valor en sus servicios, 
donde el conocimiento se convierte en la materia prima más significativa. 
Sin embargo, aunque los sistemas ERP son un proceso de implementación tecnológico, 
también involucran procesos de creación, almacenamiento, transferencia y uso del 
conocimiento con miras a su gestión. En las primeras etapas del proyecto, la empresa 
de consultoría propone el sistema más adecuado para la organización, así como los 
módulos funcionales a utilizar que mejor cubren la estrategia o proceso de negocio (en 
esta etapa es factible que la organización solicite opiniones a otras organizaciones del 
mismo giro para conocer sus experiencias previas) y una vez realizado el análisis, se 
identifican las posibles desviaciones a cubrir mediante funcionalidades particulares. 
Desafortunadamente, estos procesos se realizan de manera informal, pues las 
empresas de consultoría no son capaces de reconocer y gestionar el conocimiento que 
se encuentra inmiscuido en las etapas de implementación. Es así que, se realiza la 
revisión de estudios de caso sobre sistemas ERP con capacidad de GC donde la 
tecnología por sí misma no es un componente de la gestión, aunque es cierto que el 
conocimiento a menudo es facilitado por el individuo que usa la tecnología (Li et al., 
2006). A causa de lo anterior, se presentan estudios de caso relacionados con las 
implementaciones de sistemas ERP que incluyen algún tipo de GC. 
De acuerdo con el estudio de Li et al. (2006), se describen a los sistemas de 
planificación de recursos empresariales, como un paquete de software que contiene las 
aplicaciones de la organización e integra todas las funciones de negocio necesarias en 
un solo sistema y con una única base de datos en común. Bajo esta línea, los autoresdestacan que la implementación, es un proceso complejo en términos de preparación 
de la tecnología y gestión del cambio. Por lo que, mediante la GC se propone que es 
posible identificar, capturar, transferir y aplicar el conocimiento creado durante el 
proceso de implementación de los sistemas ERP. 
Por su parte, Jones (2005), investiga la transferencia de conocimiento tácito en las 
implementaciones ERP. Para ello, primero identifica y categoriza los factores que 
facilitan la transferencia de conocimiento; después, presenta los facilitadores que 
apoyan a esta transferencia y por último propone algunos lineamientos involucrados en 
la implementación de los sistemas, donde supone que los sistemas ERP, son un campo 
 8 
fértil para examinar el fenómeno alrededor del conocimiento, sobre todo cuando se 
involucran individuos de distintas áreas y que trabajan en conjunto para capturar el 
conocimiento tácito y explícito de los procesos de negocio. 
Como se ha mostrado, existen diversas perspectivas adoptadas por los autores con 
relación a las implementaciones de sistemas ERP y la GC. Muchos de ellos, proponen 
nuevos enfoques para analizar las implementaciones a la luz de la GC con la finalidad 
de generar ventajas competitivas como el presentado por Chan, Walker y Mills, (2009). 
Sin embargo, la gran mayoría, considera que el factor más influyente es el conocimiento 
y no la tecnología o el sistema informático per se. Como consecuencia, se propone la 
revisión minuciosa de estudios de caso afines, para proponer un modelo de GC que 
coadyuve a demostrar cómo se transfiere el conocimiento tácito y cómo puede ayudar a 
facilitar las implementaciones ERP. 
De hecho, el modelo de GC en una empresa de consultoría dedicada a la 
implementación de sistemas ERP, deberá incluir una metodología y una estrategia para 
“almacenar” el conocimiento tácito, con el propósito de transferirlo. Cabe señalar que el 
modelo a desarrollar en esta tesis solo aplica a empresas de consultoría por lo que no 
se puede generalizar a todos los ámbitos. Así mismo, se contempla un proceso para la 
GC que respalde cambios en la cultura organizacional y que ayude en la comunicación 
y colaboración tanto al interior como al exterior de la organización. Por último, derivado 
de la naturaleza de las consultoras, se busca propiciar el uso de sistemas de 
información y herramientas tecnológicas para la GC en el proceso de implementación. 
En este contexto, en las TI se ve inmerso en un conjunto de inseguridades. Por 
instancia, las empresas de consultoría, no siempre adquieren y transfieren de forma 
rápida el conocimiento, lo que puede propiciar riesgos en las implementaciones como 
resultado de la escasa administración de los activos de conocimiento y la poca gestión 
del mismo, pero principalmente por la ausencia de su reconocimiento. De igual forma, la 
alta incertidumbre, se observa en los tiempos escasos, la volatilidad del conocimiento 
tecnológico, así como de la adaptabilidad del mercado. Es decir, si una implementación 
no cumple con los objetivos del negocio puede originar un fracaso tecnológico, o que la 
organización misma pierda su ventaja competitiva. 
 9 
Bajo estas condiciones es pertinente señalar que esta tesis propone dar respuesta a las 
siguientes preguntas de investigación: 
1. ¿Cuáles son los factores que influyen en la gestión del conocimiento en la 
implementación de sistemas de planificación de recursos empresariales? 
2. ¿Cómo utilizan las empresas de consultoría el conocimiento tácito durante la 
implementación de sistemas de planificación de recursos empresariales? 
3. ¿Cuáles son los resultados de compartir el conocimiento tácito en la 
implementación de sistemas de planificación de recursos empresariales 
llevadas a cabo por las empresas de consultoría? 
 
Con el objetivo de avanzar en la investigación, la tesis se apoya en un modelo de GC 
que permita conocer los resultados de transferir el conocimiento en su vertiente tácita 
para facilitar la puesta en marcha de los sistemas ERP por parte de las empresas de 
consultoría. Del mismo modo, con la finalidad de responder de manera completa y 
satisfactoria a las preguntas de investigación antes planteadas se adelanta la siguiente 
hipótesis: La gestión del conocimiento, en su vertiente de transferencia tácita, tiene un 
efecto positivo en la puesta en marcha de sistemas de planificación de recursos 
empresariales implementados por las empresas de consultoría. 
Por tal efecto, se expone un plan de trabajo comenzando con la revisión de la literatura 
más relevante sobre el tema, para proponer un modelo de GC en empresas de 
consultoría que implementan sistemas ERP. El enfoque en la revisión se basa en que 
los modelos apoyen a la transferencia del conocimiento en forma tácita y faciliten la 
puesta en marcha de los sistemas. La perspectiva adoptada para la propuesta del 
modelo de GC, primero remite a un trabajo de investigación teórica, mediante la 
búsqueda bibliográfica orientada a la definición de conceptos relacionados a los activos, 
tipos y gestión del conocimiento, los modelos de GC, los fundamentos y características 
teóricos y prácticos sobre los sistemas ERP, el papel de las empresas dedicadas a 
servicios de consultoría, así como los vínculos entre cada uno de estos actores. 
Posteriormente, en el estudio de caso se pretende abarcar a empresas de consultoría 
dedicadas a implementaciones de sistemas ERP mediante la realización de encuestas 
con los expertos, consultores y líderes involucrados, con el propósito de identificar los 
 10 
posibles resultados de compartir el conocimiento tácito a partir del análisis de una 
empresa de consultoría que no gestiona el conocimiento. Así mismo, se busca acceder 
a la información documental, con el objetivo de generar un trabajo analítico que, 
mediante el contraste teórico y la práctica llevada a cabo por las empresas de 
consultoría, permita proponer un modelo de gestión del conocimiento. 
Bajo esta misma línea, la investigación está proyectada principalmente en cinco 
capítulos, los cuales se enmarcan bajo la siguiente estructura: En el capítulo uno, se 
contempla la revisión de la literatura y el marco conceptual que sustenta el trabajo de 
investigación teórica, el cual se centra en el conocimiento y su gestión, la revisión de 
modelos de gestión del conocimiento, su relación con los sistemas de planificación de 
recursos empresariales y las características de las empresas de consultoría. El capítulo 
dos, abarca la aplicación de la gestión del conocimiento en empresas de consultoría 
dedicadas a la implementación de sistemas ERP. 
En el capítulo tres, se pretende realizar la descripción del objeto de estudio mediante la 
identificación de la unidad de análisis y los agentes involucrados en la GC. Se proyecta 
realizar el contraste entre el trabajo empírico y las empresas de consultoría objeto de 
estudio, tomando en consideración algunos indicadores relevantes con relación al 
sector de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), las empresas de 
consultoría y las implementaciones de sistemas de planificación de recursos 
empresariales, que puedan sustentar o en su caso refutar la hipótesis antes planteada. 
En el capítulo cuatro, se presenta la sección de análisis de los datos empíricos a partir 
de la información obtenida, así como la descripción del proceso metodológico utilizado 
para la investigación. En el capítulo cinco, se presentan los resultados y conclusiones y 
el modelo propuesto para la GC en la implementación de sistemas ERP, por parte de 
las empresas de consultoría del caso de estudio. En este sentido, se busca explicar 
cómo se realizó la propuesta del modelo de gestión del conocimiento y las etapas o 
fases que lo integran. Así mismo, se detallan los hallazgos encontrados durante la 
investigación y las posibles líneas de investigación para futuras investigaciones.11 
CAPÍTULO 1: REVISIÓN DE LITERATURA RESPECTO A LA GESTIÓN DEL 
CONOCIMIENTO 
 
A finales de la década de los sesenta, existieron numerosos proyectos en la 
transformación de la sociedad, enfocados tanto en las TI como en el conocimiento, 
donde se reveló su función e importancia como factor de desarrollo social, surgiendo la 
afamada economía del conocimiento. Bajo este enfoque, algunas perspectivas 
principales sobre el conocimiento y la información son presentados por uno de los 
precursores de este enfoque, como es Sveiby (1997) que exterioriza un cambio de 
paradigma industrial a la economía del conocimiento, donde la información y el 
conocimiento son los elementos más representativos. A partir de lo dicho, el autor 
propone una serie de principios del conocimiento organizacional como se muestra a 
continuación en el cuadro 1.1: 
Cuadro 1.1. Los principios del conocimiento organizacional 
Elemento Paradigma o perspectiva industrial 
Paradigma o perspectiva de 
economía del conocimiento 
Personas Generadoras de recursos Generadoras de ingresos 
Tarea principal de gestión Supervisar subordinados Apoyo a colegas 
Información Instrumento de control Herramienta de comunicación y 
recursos 
Producción Labores físicas procesadas por 
recursos físicos para crear 
productos tangibles 
Los trabajadores de conocimiento 
lo convierten en estructuras 
intangibles 
Forma principal de ingresos Tangible (dinero) Intangible como el aprendizaje, 
nuevas ideas, nuevos clientes, 
Investigación y Desarrollo (I+D) 
Cuellos de botella en 
producción 
Capital financiero y habilidades 
humanas 
Tiempo y conocimiento 
Manifestación de producción Productos tangibles (hardware) Estructuras intangibles (software) 
Relación con clientes Por medio de una vía de mercado Interactiva, vía redes personales 
Conocimiento Una herramienta o recurso El centro del negocio 
Propósito de aprendizaje Aplicación de nuevas herramientas Creación de nuevos activos 
Fuente: Adaptación con base en Sveiby, 1997: 27. 
 
 12 
De manera similar, en las empresas creadoras de conocimiento, la mayor parte de los 
individuos están altamente calificados y profesionalmente educados. Bajo este 
concepto, es lo que Sveiby (1997) denomina como “trabajadores de conocimiento”, 
pues se dedican a convertir y transformar la información en conocimiento, mediante el 
uso de sus competencias. No obstante, también se apoyan de la información obtenida a 
partir de proveedores, clientes o del conocimiento especializado. Es así que, en la era 
de la economía basada en el conocimiento, se da más valor a los saberes o activos 
intangibles que a los activos tangibles. 
Por tanto, se admite que las empresas establecidas en el sector servicio, son una 
aproximación más cercana a las empresas creadoras de conocimiento, las cuales, a 
consecuencia de su naturaleza, ya se encuentran operando en la economía del 
conocimiento, donde se observa un mayor crecimiento en el conocimiento mismo, el 
cual es percibido como el activo intangible más valioso para las empresas. Tal es el 
caso de las empresas en el sector servicio, las cuales ayudan a generar un rápido 
crecimiento en las organizaciones a partir de la venta o prestación de servicios de 
conocimiento o información, como es el caso de las empresas de consultoría. 
 
1.1 El conocimiento y los activos intangibles: herramientas para la GC 
A pesar del importante valor de los activos intangibles, son pocas las personas que 
capturan realmente la naturaleza del conocimiento y son mucho menos aquellas que 
conocen cómo administrarlo. Dicho de otra manera, en numerosas ocasiones se 
malinterpreta el concepto del conocimiento debido al desconocimiento alrededor de su 
gestión, por lo que existen diversos autores que han tratado de explicar y exponer el 
concepto del conocimiento mismo. 
Por ejemplo, en el caso de Brooking (1997), aborda el conocimiento desde el punto de 
vista técnico asociado con el trabajo, donde los empleados ricos en conocimiento son 
aquellos que agregan valor a la organización. De esta forma, las funciones cruciales del 
conocimiento dentro de la organización, exigen conocimientos específicos en las 
labores intensivas, las cuales se pueden realizar únicamente con el personal apropiado. 
Bajo esta perspectiva, plantea tres tipos de conocimiento: los tácitos, los explícitos y los 
implícitos, como se muestra en el cuadro 1.2: 
 13 
Cuadro 1.2. Tipos de conocimiento 
Conocimiento Descripción 
Tácito Representa el conocimiento que es usado por los individuos y que resulta difícil de 
explicar (se encuentran interiorizados en el individuo). 
Explícito Se puede representar fácilmente en un medio escrito que está bien estructurado y, por 
tanto, es formalizado en el individuo. Este tipo de conocimiento es fácil de plasmar en 
documentos físicos como manuales, procedimientos, guías, libros, periódicos, entre 
otros y se puede divulgar mediante el debate, la lectura, la enseñanza, etc. 
Implícito Representa conocimientos que parecen estar ocultos en los procesos, procedimientos, 
prácticas de gestión y métodos operativos de la organización. Aquí coexisten dos tipos 
de personas: los principiantes, que tienen problemas para identificar y aprender los 
saberes y los expertos, que poseen de manera innata el conocimiento especializado. 
Fuente: Adaptación con base en Brooking, 1997: 67-69. 
 
Por su parte, Sveiby (1997) conceptualiza el conocimiento como un objeto multifacético 
que incluye información, conciencia, cognición, sapiencia, ciencia, experiencia, 
habilidad, visión, competencia, know how, habilidades prácticas, capacidad, 
aprendizaje, sabiduría, certidumbre, entre otros. Sin embargo, el autor aclara que la 
definición, depende del entorno en el que se aplique el conocimiento. Por tanto, el 
conocimiento es visto como un activo intangible que está “escondido” y que no es 
contabilizado como un activo tangible debido a que no puede ser representado en un 
bien. Por consiguiente, el autor clasifica en tres tipos a los activos intangibles o 
invisibles, conforme al balance general de la organización (véase cuadro 1.3). 
Cuadro 1.3. Tipos de activos en la organización 
Activo Descripción 
Competencia 
del empleado 
Incluye las competencias de los empleados como un activo intangible pues no es 
posible pensar en una organización sin incluir al capital humano. Se incluye la 
educación y la experiencia de los individuos. 
Estructura 
interna 
Incluye patentes, conceptos, modelos y sistemas por computadora o administrativos. 
Dentro de la organización engloba aspectos de gestión, aspectos legales, documentos, 
software, actividades de I+D, entre otros. 
Estructura 
externa 
Contempla las relaciones con los clientes y los proveedores. Incluye también las marcas 
y sus nombres, así como la reputación e imagen de la empresa. 
Fuente: Adaptación con base en Sveiby, 1997: 12. 
 
 14 
Es de esperarse entonces que los activos intangibles tengan una implicación directa en 
la organización y que requieran de una buena administración. Derivado de la literatura, 
el conocimiento puede verse como una acumulación de información o un conjunto de 
experiencias, habilidades, destrezas, saberes individuales o grupales que permiten 
generar ventajas de distinta índole tanto para los individuos como para las 
organizaciones. No obstante, es primordial notar la diferencia que existe entre la 
información y el conocimiento, ya que en algunas ocasiones los conceptos se 
confunden y llegan a usarse como sinónimos. 
En el caso de la información, es ideal para comunicar el conocimiento explícito pues 
usa el lenguaje para articular el conocimiento tácito, con el objetivo de transferirlo a 
otros individuos. Realmente los que reciben la información, son los que le brindan el 
verdadero significado. Asimismo, la información tiene la característica de ser rápida, 
independiente y segura, lo que es de vital importancia para las TI.Su interpretación 
está basada en la experiencia y en las situaciones que tienen una emoción implícita, y 
está conformada por símbolos o palabras, mientras que el conocimiento, es en lo que 
se convierte la información una vez que se interpreta (Sveiby, 1997). 
Por su parte, Nonaka (2007) destaca que el conocimiento se encuentra sumergido en 
un espiral del conocimiento, el cual puede tomar dos caminos (conocimiento explícito y 
tácito). En concreto, el conocimiento nuevo se genera desde las personas, lo que se 
manifiesta como una actividad principal de la empresa creadora de conocimiento. El 
autor interpreta la creación del conocimiento como la interacción entre el conocimiento 
tácito y explícito, los cuales apuntan a cuatro patrones básicos para la creación del 
mismo, como se muestra en el cuadro 1.4. 
Cuadro 1.4. Patrones para la creación de conocimiento 
Patrón Descripción Proceso 
Tácito a 
tácito 
Se asimilan las destrezas tácitas mediante la observación, la imitación y la 
práctica. El problema con este patrón es que como el conocimiento nunca 
se vuelve explícito, la organización no puede aprovecharlo fácilmente. 
Socialización 
Explícito a 
explícito 
Se presenta cuando se combinan partes discretas del conocimiento 
explícito en uno completamente nuevo, mediante la síntesis de información 
de distintas fuentes. El problema con este patrón, es que no permite 
ampliar la base de conocimiento de la organización. 
Combinación 
 15 
Tácito a 
explícito 
Describe la expresión de los fundamentos de un conocimiento tácito en uno 
explícito con la finalidad de compartirlo con otros. 
Articulación 
Explícito a 
tácito 
Cuando se comparte nuevo conocimiento explícito en la organización, los 
individuos comienzan a asimilarlo y usarlo para ampliar, extender y 
reformular su propio conocimiento tácito. 
Internalización 
 Fuente: Elaboración propia con base en Nonaka, 2007: 3-4. 
 
Bajo este tenor, en la empresa creadora de conocimiento, los diversos patrones tienen 
cierto dinamismo pues son representados en un espiral del conocimiento. De acuerdo a 
lo anterior, la articulación y la internalización son los pasos más críticos en el espiral, 
puesto que requieren de la participación activa del individuo (Nonaka, 2007). Bajo esta 
misma línea, Brooking (1997) sugiere una representación conceptual del espiral del 
conocimiento, considerando lo propuesto por Nonaka y Takeuchi (1999), el cual se 
repite de manera cíclica con la finalidad de aumentar el nivel de conocimientos 
corporativos a partir de conocimientos nuevos. 
Figura 1.1. Representación conceptual sobre el espiral del conocimiento 
 
Fuente: Adaptación con base en Brooking, 1997: 186. 
 
Respecto a las características del conocimiento, Brooking (1997) identifica que el primer 
paso para realizar una gestión de conocimiento, consiste en identificar aquellos que se 
consideran como un activo intangible de valor, además de que divide al conocimiento 
en cuatro niveles conceptuales. Mientras tanto Sveiby (1997), identifica cuatro 
características donde el conocimiento práctico es tácito y es una acción orientada, ya 
que para adquirir y crear nuevo conocimiento es necesario hacer uso de un “proceso de 
 16 
conocimiento”. Por tanto, la integración del mismo se considera como una habilidad 
personal que no se puede eliminar o transferir ya que se construye de forma individual. 
De igual forma, el autor muestra que el conocimiento se encuentra en constante 
cambio, ya que, al explicitar el conocimiento tácito por medio del lenguaje, éste se 
vuelve estático (véase cuadro 1.5). 
Cuadro 1.5. Niveles y características del conocimiento 
Niveles Características 
Idealistas o de establecimiento de objetivos 
• Conocimientos ¿Por qué? 
Saberes de visión, meta, paradigma. Una parte de estos 
conocimientos es familiar y explícito, aunque la mayor parte de 
ellos no son conocidos, sino que son tácitos. 
Tácito 
Conocimiento que se usa como 
herramienta para manejar lo que esté 
en foco y que permite obtener nuevo 
conocimiento. 
Sistemáticos 
• Conocimientos ¿Qué? 
Saberes de metodología del sistema, esquema y referencia. 
Refieren a conocimientos teóricos acerca de sistemas, 
principios generales y estrategias de resolución de problemas 
que son reflejados en conocimientos explícitos. 
Como acción orientada 
Creación de conocimiento nuevo, 
mediante el análisis sensorial de las 
impresiones que se reciben. 
Constantemente se pierde el 
conocimiento viejo. 
Pragmáticos 
• Conocimientos ¿Cómo? 
Saberes relativos a toma decisiones y objetivos. Son 
conocimientos prácticos y en su mayoría explícitos, los cuales 
son usados mayormente en el trabajo diario y en las tomas de 
decisiones explícitas. 
En constante cambio 
Al separar el conocimiento del 
individuo y articularlo en un lenguaje o 
simbología, el conocimiento puede ser 
distribuido, criticado e incrementado. 
Automáticos 
• Conocimiento de funcionamiento automatizado. 
Son conocimientos muy familiarizados, por lo que se 
encuentran automatizados por el individuo. La mayor parte de 
ellos, se transforman en conocimiento tácito. 
Como soporte a reglas 
Reglas de procesamiento de 
conocimiento consciente e 
inconsciente. Juegan un papel vital en 
la adquisición y mejora de habilidades. 
Fuente: Elaboración propia con base en Brooking y Sveiby, 1997: 177-179 y 29-35. 
 
En el caso de Rincón (2003), conceptualiza la transferencia del conocimiento como el 
proceso que permite establecer una relación entre las partes, el cual está orientado a 
transmitir, incorporar, ceder y/o vender conocimientos ya sean científicos o 
tecnológicos, normalmente dentro de un marco legal que lo formaliza. Así mismo, 
argumenta que, el éxito en el proceso de transferencia de conocimiento, 
 17 
fundamentalmente depende de los aspectos y las características propias tanto de la 
organización que lleva a cabo la transferencia del conocimiento como la que lo recibe. 
De igual forma, expone que depende de la motivación, capacidad de absorción y 
retención del nuevo conocimiento por ambas partes. 
No obstante, el proceso mismo se ve afectado por características del conocimiento 
como su nivel de codificación, su complejidad, su contexto, entre otros. Bajo este tenor, 
la transferencia de conocimiento es un factor clave para aumentar la capacidad de la 
empresa, su productividad, así como mejorar su ventaja competitiva pues permite que 
se mantengan actualizados los conocimientos que son de su interés. Del mismo modo, 
es posible conocer cómo interactúan las partes para generar nuevo conocimiento, lo 
que permite agregar valor en los activos intangibles de la empresa. Así mismo, admite 
la difusión, absorción e impacto del conocimiento al interior de las organizaciones por 
medio de un proceso interactivo (Rincón, 2003). 
Derivado de la revisión sistemática de la literatura, el conocimiento es el capital 
intelectual más complejo y difícil de gestionar, por lo que surge la gestión del 
conocimiento, que de acuerdo a Brooking (1997), tiene sus raíces en la inteligencia 
artificial (IA) pues sintetiza el comportamiento humano mediante instrucciones por 
computadora. En este sentido, surgen los sistemas basados en el conocimiento que se 
encargan de salvaguardar el conocimiento sobre el capital intelectual. Por tanto, la GC 
tiene dos puntos de vista: la acción “tirar”, que ve al conocimiento como un activo 
corporativo y la acción “empujar”, que intenta dar respuesta al problema de la GC 
mediante la inteligencia artificial. 
Dentro de la propuesta de Brooking (1997), presenta la “cosecha de conocimientos” 
como una técnica para captar los conocimientos del individuo, con el objetivo de que 
puedan ser compartidos y almacenados en una base de conocimientos técnicos. Su 
finalidad es crear una capacidad de duplicación o reproducción del saber humano en 
áreas de conocimiento altamente especializadas o en entornos donde su aplicación eshostil para el hombre. A este campo de estudio también se le conoce como GC, pues 
se identifican los conocimientos propios de los individuos clave de la organización, así 
como las vías de captación y reproducción a favor del conocimiento, para que puedan 
ser compartidos dentro de la organización (véase figura 1.2). 
 18 
Figura 1.2. Proceso de transmisión de conocimiento 
 
Fuente: Adaptación con base en Brooking, 1997: 143. 
 
Del mismo modo, Rodríguez (2006) exhibe los principales usos y razones identificados 
y agrupados por Milan (2001) para la gestión del conocimiento, en donde 
principalmente destaca los mostrados en el cuadro 1.6. 
Cuadro 1.6. Principales usos y razones para la GC 
Principales usos Principales razones para adoptar 
Capturar y compartir buenas prácticas Retener los conocimientos del personal 
Proporcionar formación y aprendizaje organizacional Mejorar la satisfacción de los usuarios / clientes 
Gestionar las relaciones con los usuarios / clientes Incrementar beneficios 
Desarrollar inteligencia competitiva Soportar iniciativas de comercio electrónico 
Proporcionar un espacio de trabajo Acortar ciclos de desarrollo de productos 
Gestionar la propiedad intelectual Proporcionar espacios de trabajo 
Realzar las publicaciones web 
Reforzar la cadena de mando 
Fuente: Adaptación con base en Rodríguez, 2006: 28. 
 
Adicionalmente, Rodríguez (2006) presenta los posibles beneficios que aporta un 
sistema de gestión del conocimiento desde el punto de vista de Alavi y Leidner (1999), 
según se observa en el cuadro 1.7: 
 19 
Cuadro 1.7. Ventajas percibidas por la existencia de sistemas de gestión del conocimiento 
Resultados del proceso Resultados organizativos 
Comunicación Eficiencia Financiero Marketing General 
Mejorar la 
comunicación 
Reducir el tiempo 
para la resolución de 
problemas 
Incrementar 
las ventas 
Mejorar el 
servicio 
Propuestas consistentes 
para clientes 
multinacionales 
Acelerar la 
comunicación 
Disminuir el tiempo 
de propuestas 
Disminuir los 
costes 
Focalizar en 
el cliente 
Mejorar la gestión de 
proyectos 
Opiniones del 
personal más visibles 
Acelerar los 
resultados 
Mayores 
beneficios 
Marketing 
directo 
Reducción de personal 
Incrementar la 
participación 
Acelerar la entrega al 
mercado 
 Marketing 
proactivo 
 
 Mayor eficacia global 
Fuente: Adaptación con base en Rodríguez, 2006: 28. 
 
Bajo esta misma línea, Nonaka (2007) señala que la elaboración de un modelo de GC, 
es el último paso en el proceso de creación de conocimiento. Queda demostrado por 
Nonaka y Takeuchi (1999) un modelo integral de cinco etapas para el proceso de 
creación del conocimiento organizacional, mediante el espiral del conocimiento y la 
incorporación de la dimensión del tiempo. El modelo, se presenta como un ejemplo 
ideal del proceso, el cual contiene las etapas de: compartir el conocimiento tácito, crear 
conceptos, justificar conceptos, construir un arquetipo y distribuir el conocimiento de 
forma cruzada, tal y como se muestra en la figura 1.3: 
Figura 1.3. Modelo de cinco etapas del proceso de creación de conocimiento organizacional 
 
Fuente: Adaptación con base en Nonaka y Takeuchi, 1999: 96. 
 20 
A su vez, Rodríguez (2006), hace evidente el aspecto multidisciplinario inherente al 
estudio de la gestión del conocimiento, lo que supone la existencia de diferentes 
perspectivas para el desarrollo y el estudio de los sistemas y modelos de gestión del 
conocimiento. A pesar de esta diversidad, el autor agrupa a los modelos, según el 
núcleo, los objetivos, la metodología, los participantes, etc., donde la principal opción 
para desarrollar y proponer un modelo para la creación y gestión del conocimiento es 
basarlo en una perspectiva que considere fundamentalmente los siguientes tres 
aspectos (véase figura 1.4): 
Figura 1.4. Tipología de modelos para la GC 
 
Fuente: Tomado de Rodríguez, 2006: 30. 
 
En cambio, Pérez y Dressler (2007) mencionan que las TIC, actúan como un 
catalizador de la GC pues son capaces de reaccionar al resto de los factores que 
intervienen en el proceso para acelerar, desarrollar y expandir el conocimiento. Bajo 
este enfoque, presentan el modelo de espiral TIC para los procesos de GC, cuya 
finalidad es utilizar las tecnologías y permitir la realización de una gestión del 
conocimiento más eficiente y eficaz, así como generar ambientes que favorezcan el uso 
y aplicación del conocimiento, en donde el factor humano representa el actor principal 
en los procesos de GC (véase figura 1.5). Dicho modelo se enfoca en las siguientes 
tres proposiciones: 
 
 21 
1. El uso de las TIC tiene un efecto positivo en los procesos de GC. 
2. El uso y combinación de las TIC reduce dificultades durante los procesos de GC. 
3. La capacitación de los recursos humanos de la organización en relación a las 
TIC se relaciona positivamente con el desarrollo de los procesos de GC. 
Figura 1.5. Espiral TIC para los procesos de gestión del conocimiento 
 
Fuente: Elaboración propia con base en Pérez y Dressler, 2007: 94. 
 
Otro modelo de gestión del conocimiento es el presentado por Wiig (1993), el cual se 
caracteriza por diferentes niveles de internalización del conocimiento entre los diversos 
actores que lo contienen. De esta manera, el modelo propone tres tipos de 
conocimiento, los cuales se clasifican en público (referente al conocimiento explícito, 
enseñado y compartido de forma habitual), en experto compartido (el cual es sostenido 
exclusivamente por los trabajadores del conocimiento) y en conocimiento personal (que 
representa la forma menos accesible de conocimiento, pero es la más usada y 
completa) como se muestra en la figura 1.6: 
 22 
Figura 1.6. Formas de conocimiento presentados en el modelo de GC 
 
Fuente: Elaboración propia con base en Wiig, 1993: 6-14. 
 
Además de las tres formas de conocimiento presentados en el modelo de gestión del 
conocimiento antes mencionado, existen otros tipos de conocimiento que Wiig (1993), 
describe como sustanciales para el desarrollo de su modelo de GC, los cuales incluyen 
el conocimiento efectivo (relacionado con datos y cadenas causales, medidas y lecturas 
cuyo contenido puede ser observado y comprobado), conceptual (que involucra 
sistemas, conceptos y perspectivas), excepcional (se destacan juicios, hipótesis y 
especulaciones que son sustentadas por expertos) y metodológico (basado en el 
razonamiento, las estrategias, los métodos para la toma de decisiones, entre otros). 
De forma complementaria al conocimiento, algunos autores examinan la competencia y 
la competitividad como elementos esenciales. En el caso de Brooking (1997), ubica a la 
competencia por el grado de comprensión de los conocimientos disponibles, es decir, 
por el conocimiento que poseen los individuos para el desempeño de una actividad. 
Respecto a los individuos, menciona que su nivel de competencia aumenta cuando 
sobresalen en el trabajo y se hacen más valiosos para la organización. Sin embargo, 
los conocimientos del individuo, sólo le pertenecen a éste y de ahí la importancia de 
conocer las técnicas, saberes y pericia (adquisición de técnica y saberes) para 
identificar el papel del individuo dentro de la organización. 
 23 
De manera similar, las competencias asociadas con el trabajo regularmente se 
adquieren al exterior de la empresa, lo que supone una ventaja bajo ciertas 
circunstancias. Por ejemplo, una competencia a largo plazo o con una alta 
especialización, se puede observar directamente en los servicios brindados por las 
empresas de consultoría ya que las organizaciones y/o clientes que contratan sus 
servicios, logran hacer colaboraciones con individuos que realmente poseen un alto 
nivel de conocimiento técnico específico, el cual es aplicado en implementaciones de 
sistemas de planificación de recursos empresariales. 
Por su parte Prahalad y Hamel (2006), argumentanque, a corto plazo, la competitividad 
de una empresa se deriva de los atributos relacionados con el precio / rendimiento de 
sus productos. Mientras que, a largo plazo, se deriva de su habilidad para construir a 
menor costo y con mayor rapidez que los competidores, en donde las competencias 
clave se generan a partir de productos no anticipados. Con base a lo dicho, las ventajas 
se encuentran en la capacidad de gestión para consolidar tecnologías a través de la 
organización, así como de las habilidades de producción para convertirlas en 
competencias que coadyuven a la distribución del trabajo y la entrega de valor. 
Así mismo, las competencias se construyen a través de un proceso de mejora continua 
y que tienen como objetivo crear un liderazgo mundial en el diseño e implementación de 
una funcionalidad en particular. No obstante, la competencia clave no disminuye con el 
uso, ni se deteriora con el tiempo, sino por el contrario, mejora cada vez que se aplica y 
se comparte. En consecuencia, las competencias son el “pegamento” que une a las 
oportunidades existentes, pero también son el motor para el desarrollo de nuevos 
negocios. Derivado de lo anterior, Prahalad y Hamel (2006) presentan tres premisas 
para identificar las competencias clave en una organización: 
1. Las competencias clave proporcionan acceso potencial a una amplia variedad de 
mercados. 
2. Una competencia clave debe generar una contribución significativa en los 
beneficios percibidos por el cliente en el producto final. 
3. La competencia clave debe ser difícil de imitar por los competidores. En este 
caso, será difícil si existe una compleja armonización de las tecnologías 
individuales y de las habilidades de producción. 
 24 
Por su parte, Sveiby (1997), destaca que la competencia es una característica 
individual, aunque también puede incluirse como una característica organizacional, 
pues funciona como enlace entre el conocimiento y la estrategia. Bajo el enfoque 
individual, se presentan las competencias como un conjunto de cinco elementos 
dependientes como el conocimiento explícito, las habilidades, la experiencia, los juicios 
de valor y las redes sociales, tal como se muestra en la figura 1.7: 
Figura 1.7. Elementos de la competencia 
 
Fuente: Elaboración propia con base en Sveiby, 1997: 35. 
 
Otra competencia propuesta por Sveiby (1997), refiere al proceso en el que el 
practicante o aprendiz recrea las habilidades del individuo experimentado, es decir se 
realiza una transferencia del conocimiento por medio de la tradición, donde esta última 
se mantiene como la mejor manera para transferir la competencia pues permite usar 
todos los sentidos, aunque toma más tiempo. La literatura anterior sugiere que la 
información, al ser un conocimiento explícito, solo es un elemento de la competencia ya 
que esta última, también depende del entorno, pues si una persona se mueve de un 
entorno a otro, puede perder la competencia adquirida en el primer entorno. 
 25 
1.2 Sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) y la GC 
De acuerdo a Brooking (1997) los activos de infraestructura, constituyen el esqueleto de 
la organización lo que permea en una estrecha relación entre los individuos y los 
procesos. Bajo esta línea, muestra una serie de elementos que componen a la 
infraestructura corporativa, como es el caso de las TI, como medios para implantar 
procesos de gestión que cumplen una función específica y que se convierten en un 
activo intangible o inmaterial, es decir, se considera la forma en que se utilizan las 
soluciones brindadas por la tecnología, más no el valor por la adquisición del equipo 
informático. Por tanto, el impacto del sistema se ve reflejado por el nivel de eficacia, 
atención, así como la satisfacción del cliente, es decir, por los beneficios inmateriales. 
En el modelo propuesto por Kwon y Zmud (1987) citado por Li, Liao, y Lei (2006) 
dividen en seis etapas al proceso de implementación: iniciación, adopción, adaptación, 
aceptación, rutina e infusión (véase figura 1.8). En el caso de la iniciación, se 
caracteriza por factores internos y externos que influyen en la organización y en la 
implementación del sistema ERP; también se brinda la capacitación a los empleados 
sobre el nuevo conocimiento del sistema, los conceptos básicos, los módulos 
funcionales y las ventajas de la implementación. En la adopción, la organización toma la 
decisión de la inversión y el análisis de costo-beneficio sobre la implementación. Así 
mismo, se realiza la selección del proveedor más apropiado. 
En la adaptación, la organización analiza los detalles de los diversos procesos de 
negocio y renueva la reingeniería de procesos de negocio (“BPR”, por sus siglas en 
inglés) para explotar la capacidad máxima del sistema ERP. También se brinda 
capacitación a usuarios finales y se identifican las posibles resistencias al cambio. 
Posteriormente, en la etapa de aceptación, se observa la integración de diversas áreas 
funcionales y se generan mejoras continuas para que el sistema sea más fácil de usar. 
En la etapa de rutina, los usuarios finales aceptan por completo el sistema y hacen uso 
del mismo, convirtiéndose en su actividad regular del día a día. Por último, en la etapa 
de infusión, el sistema se utiliza para incrementar el rendimiento de la organización. 
 
 26 
Figura 1.8. Proceso de implementación de los sistemas ERP 
 
Fuente: Adaptación con base en Li, Liao, y Lei, 2006: 158. 
 
Por su parte, los procesos de negocio deben ser analizados a la luz de las necesidades 
de los clientes, entendiendo el sistema y los procesos de la organización que pretende 
adoptar el nuevo sistema ERP. Con relación a los problemas que surgen en la 
implementación, el estudio de Zhang et al. (2006) propone un análisis de los principales 
factores involucrados en la implementación de sistemas ERP enfocados a la ciencia. 
Por ello, refieren a funciones requeridas por el sistema y sus relaciones con los 
subsistemas (véase cuadro 1.8). Por consiguiente, la empresa de consultoría y la 
organización, deben trabajar en conjunto para determinar las funciones necesarias, así 
como delimitar el alcance, los subsistemas y las restricciones del sistema ERP. 
Cuadro 1.8. Clasificación de funciones ERP 
Clasificación de funciones del ERP 
Ambiente e interfaz de usuario Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP) 
Integración del sistema Costos 
Gestión del sistema Recursos Humanos 
Información básica Gestión de calidad 
Inventarios Decisiones gerenciales 
Compras Libro de mayor 
Mercadotecnia Entradas automáticas 
Lista de Materiales (BOM) Cuentas por cobrar 
Trabajo en progreso Cuentas por pagar 
Técnicas Activos fijos 
Fuente: Elaboración propia con base en Zhang et al., 2006: 224. 
 27 
Por su parte, en la investigación presentada por Li y Zhao (2006), examinan datos de 
170 empresas manufactureras, donde la organización debe estar preparada para la 
adopción del conocimiento, la educación y aprendizaje del usuario, la información de la 
red, el proceso de transferencia y la explotación del conocimiento, como facilitadores de 
su gestión. En contrapartida, su estudio muestra algunas desviaciones en la literatura 
respecto a los problemas en las implementaciones con mecanismos de GC y los 
efectos en las ventajas competitivas. En este caso, los autores proponen un modelo 
conceptual de dos dimensiones (véase figura 1.9), donde incluyen mecanismos de GC 
colocando especial atención a las ventajas competitivas. 
Figura 1.9. Gestión del conocimiento y sus ventajas competitivas 
 
Fuente: Adaptación con base en Li y Zhao, 2006: 131. 
 
Para complementar lo anterior, en la investigación de Tambovcevs (2012) presenta que, 
a partir del uso del sistema de planificación de recursos empresariales, una 
organización local de fabricación y construcción en Letonia, obtuvo grandes beneficios 
a partir de distintos factores favorablesque influenciaron en la implementación exitosa 
del sistema ERP. Tales beneficios se traducen en mejoras y reducciones, como se 
describe a continuación: 
• Mejora en la operación de la organización, a través de la racionalización y control 
de los procesos de negocio como abastecimiento, ofertas y reclamaciones de 
clientes, mantenimiento de equipos, campañas de marketing, etc. 
 28 
• Reducción de costos y tiempo, en los procesos de negocios antes mencionados. 
• Capacidad de gestionar el costo del personal en el servicio involucrado 
(ingeniería, departamentos de I+D, etc.). 
• Reducción de trámites administrativos y de tiempo en el personal involucrado en 
problemas de la gestión de calidad. 
• Reducción de tiempo de entrega y de inactividad, aumentado la productividad de 
la organización, así como la disminución del nivel de stock y la mejora en la 
satisfacción del cliente. 
• Acceso a datos, documentos e informes en tiempo real. 
• Aumento de la eficiencia en los departamentos como es el caso del 
departamento de ventas. 
 
En contrapartida, en la investigación de Li, Chaudhry y Zhao (2006), muestran algunos 
de los problemas en los sistemas de planificación de recursos empresariales basados 
en la gestión del conocimiento, donde de acuerdo a los autores, los sistemas ERP 
toman un papel importante para la organización. No obstante, aseguran que primero se 
deben mejorar alguno de los siguientes aspectos respecto a la capacidad de la 
organización para: 
• Adaptarse a cambios del mercado, así como hacer uso de los recursos para la 
fabricación de productos. Sin embargo, los cambios volátiles del mercado global, 
no son capturados por los sistemas ERP tradicionales. 
• Representar el pensamiento directivo en los procesos de negocio embebidos en 
los sistemas ERP, puesto que, aunque ya existen implementaciones en 
numerosas industrias, todavía es difícil representar las mejores prácticas para 
cada una de las organizaciones. 
• Aceptar el desafío de usar el conocimiento como un activo intangible y de valor 
en la gestión empresarial. Uno de los mayores retos con relación a los sistemas 
ERP, es cómo desarrollar y gestionar el conocimiento. 
 
 29 
1.3 Empresas de consultoría dedicadas a la implementación de sistemas ERP 
De acuerdo a la literatura, las organizaciones innovan a partir de las Tecnologías de 
Información pues aplican la tecnología para lograr nuevas capacidades y obtener o 
maximizar su ventaja competitiva. En concreto, las empresas de consultoría ayudan a 
las organizaciones a innovar mediante la gestión del conocimiento, puesto que las 
consultoras pueden realizar implementaciones de sistemas por sí mismas mediante 
experiencias previas, además de que pueden fomentar el cambio organizacional. Bajo 
este enfoque, a continuación, se brinda un panorama general sobre el nacimiento de las 
empresas que ofrecen servicios de consultoría. 
A mediados de la década de los noventa, los sistemas ERP lograron un alto perfil, por 
lo que empresas como SAP se convirtieron en proveedores líderes del mercado, con la 
oferta de productos R/3, seguido de empresas como Oracle y PeopleSoft. De este 
modo, las organizaciones se apresuraron en adoptar sistemas ERP donde las 
principales empresas de consultoría lograron posicionarse. No obstante, el entusiasmo 
comenzó a disminuir debido a problemas en la aplicación y por la atención atraída hacia 
soluciones web. Este ejemplo propuesto por Swanson (2010), sirve para notar que el 
innovar con las TI es, ante todo, un proceso social que involucra a muchos actores y 
que trasciende en la experiencia de cualquier organización. 
Según lo descrito Swanson y Ramiller (2004) citado por Swanson (2010), la 
organización que pretende obtener una implementación de sistema, inicialmente se 
compromete con la comprensión de la innovación. Posteriormente, la organización 
considera la adopción de la innovación, mediante la conciliación con su modelo de 
negocio. Si el paso anterior es satisfactorio, entonces la organización se compromete y 
adquiere la nueva tecnología, además de realizar las capacitaciones e inicia la 
operación y uso del sistema. En la última etapa, la organización debe estar preparada 
para asimilar la nueva TI en su trabajo diario, lo que conlleva a un proceso de 
aprendizaje que requiere de la apropiación de la tecnología por parte de los usuarios. 
De acuerdo con Swanson (2010), sólo a través de este aprendizaje y asimilación, es 
probable que con el tiempo la organización pueda lograr nuevas capacidades y 
beneficios que justifiquen la adopción de la innovación, es decir, la implementación del 
sistema. Al respecto, el autor identifica cinco nichos de consultoría que abarcan el 
 30 
proceso de innovación desde múltiples etapas, sin embargo, no son exhaustivos ni 
mutuamente excluyentes, por lo que permiten hacer observaciones generales sobre las 
contribuciones de las empresas de consultoría, tanto para los clientes como para la 
organización en el contexto particular de la innovación (véase cuadro 1.9). 
Cuadro 1.9. Nichos de consultoría y sus contribuciones a la innovación 
Nicho Innovación Contribución a clientes Contribuciones a la comunidad 
Estrategia 
de 
negocios 
Formulación de 
estrategia 
Apertura a la organización hacia 
nuevas actividades y tecnologías. 
Posiciona a la organización en su 
industria. 
Proporciona el fundamento básico 
para la innovación. 
Prepara a la organización para el 
cambio. 
Traduce la teoría estratégica en 
marcos normalizados de la 
práctica de consultoría. 
Difunde los marcos, la práctica 
normalizada, y la experiencia en el 
mercado. 
Permite normalizar la innovación 
como respuesta estratégica. 
Evaluación 
de la 
tecnología 
Comprensión y 
adopción de 
nueva TI 
Facilita la comprensión de las 
nuevas TI y su recepción a los 
mercados. 
Investigación personalizada sobre 
TI y servicios de benchmarking. 
Ayuda a la identificación y 
evaluación de proveedores de TI 
alternativos. 
Promulga a la organización con 
visiones en una nueva TI. 
Interpreta el mercado y el camino 
de desarrollo para la nueva TI. 
Legitima la nueva TI. 
Contribuye a la asociación con la 
nueva TI. 
Mejora del 
proceso de 
negocio 
Adopción e 
implementación 
de nueva TI 
Ofrece experiencia y herramientas 
para el modelado y evaluación de 
procesos de negocio. 
Permite la especificación de 
procesos de negocio nuevos y de 
TI. 
Proporciona cambios al modelo de 
negocio, justificando la adopción de 
nuevas TI. 
Soporta el enfoque de 
implementación. 
Traduce el conocimiento de los 
procesos de negocio, en 
herramientas de modelado 
normalizados por la práctica 
consultora. 
Difunde herramientas, la práctica 
normalizada y la experiencia en el 
mercado. 
Permite normalizar la nueva TI 
para la mejora de los procesos de 
negocio. 
Integración 
de 
sistemas 
Adopción e 
implementación 
de nueva TI 
Provee el know how mediante 
especificaciones y la 
implementación de soluciones de 
TI. 
Ayuda a elegir a los proveedores 
de TI. 
Proporciona la integración con 
otros sistemas. 
Traduce el conocimiento de las 
soluciones de TI en prácticas 
normalizadas por la consultora y 
considera repositorios para 
productos reutilizables. 
Difunde la práctica normalizada, su 
existencia y los productos 
reutilizables en el mercado. 
 31 
Es compatible con la gestión del 
cambio. 
Normaliza las soluciones de 
software empaquetadas para 
innovar con TI. 
Servicios 
de apoyo 
empresarial 
Adopción, 
implementación 
y asimilación 
de nueva TI 
Proporciona la asociación 
comercial en curso, por ejemplo, a 
través de un servicio web u 
operación externalizada. 
Habilita al cliente a contratar 
nuevas capacidades. 
Permite al cliente aprovechar la 
relación a largo plazo con su 
consultora preferida. 
Proporciona servicios de apoyo 
empresarial normalizados, como 
parte de la solución de la 
innovación. 
El servicio se difunde entre los 
clientes. 
Enriquece