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i INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL T E S I S P R E S E N T A N: OMAR GALIL BARRIENTOS SALAS SERGIO GIOVANNI ESCOBEDO MATA HAYDEE LANDA ALFAN SARA LUCRECIA LOZANO LOZANO MÉXICO 2009. DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE MERCADERÍAS DE LA EMPRESA 7-ELEVEN MÉXICO MERCADOS 200 Y 202. UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACION INDUSTRIAL i ÍNDICE PAG Resumen. i Introducción. iii Capitulo I MARCO METODOLOGICO. 1.1. Elección del Tema. 1 1.2. Planteamiento del Problema. 1 1.3. Procedimiento de la Metodología para Realizar una Investigación en la Detección de Necesidades de Capacitación. 2 1.4. Objetivos de la Investigación. 3 1.5. Justificación. 3 1.6. Programación. 4 1.7. Búsqueda de Evidencias que den las Pautas para la Investigación. 5 1.8. Detección de Áreas Críticas. 6 1.9. Selección de Puestos Prioritarios. 6 1.10. Obtención de los Datos de la Descripción de Puestos (situación ideal). 7 1.11. Características que deben Considerarse para Elegir las Técnicas de Investigación. 8 1.12. Selección de las Técnicas para Conocer la Situación Real. 9 Capitulo II MARCO TEÓRICO. 2.1. Conceptos Básicos. 21 2.1.1. Concepto de Necesidad. 21 2.1.2. Concepto de Adiestramiento y Capacitación. 21 2.1.3. Necesidades de Capacitación. 23 2.2. Importancia de la Detección de Necesidades de Capacitación. 23 2.3. Objetivos de la Detección de Necesidades de Capacitación. 24 2.4. Ventajas de la DNC. 24 2.5. Tipos de Necesidades de Capacitación. 25 2.6. Indicadores para la Detección de Necesidades de Capacitación. 26 2.7. Resultados de la Detección de Necesidades de Capacitación. 27 2.8. Procedimiento para Detectar las Necesidades de Capacitación. 27 2.8.1. Procedimiento para Detección de Necesidades Manifiestas. 28 2.8.1.1. Referentes a Algunos Conocimientos o Información no Relacionados Referentes con las Tareas del Puesto. 29 2.8.1.2. Relacionadas Solamente con unas Tareas del Puesto. 29 2.8.1.3. Aquellas que Implican el Aprendizaje del Puesto de Trabajo Completo. 30 2.8.2. Procedimiento para Detección de Necesidades Encubiertas. 34 2.8.2.1. Detección de Necesidades de Capacitación en la empresa completa. 37 2.8.2.2. Detección de Necesidades de Capacitación en Área Crítica. 40 2.8.2.3. Detección de Necesidades de Capacitación en Puesto Crítico. 40 2.8.2.4. Detección de Necesidades de Capacitación en Situación Crítica. 41 2.9. Técnicas para Determinar Necesidades de Capacitación. 45 2.9.1. Entrevista. 46 2.9.2. Pruebas de Desempeño. 47 2.9.3. Reuniones de Grupo Tipo Corrillos. 48 2.9.4. Cuestionario. 48 2.9.5. Observación. 49 2.9.6. Comités. 49 2.9.7. Encuesta. 50 2.9.7.1. Encuesta Telefónica. 50 2.9.7.2. Encuesta Personal. 51 2.9.8. Lista de Verificación. 51 i 2.9.9. Técnica de las tarjetas. 52 2.9.10. Inventario de Habilidades. 52 2.9.11. Evaluación de Meritos. 53 2.9.12. Lluvia de Ideas. 53 2.9.13. Simulación. 54 2.9.14. Periodo de Actuación. 54 2.9.15. Phillips 66. 55 2.9.16. Actuario. 56 2.9.17. Role Playing. 56 Capitulo III MARCO REFERENCIAL. 3.1. Antecedentes de Empresa. 58 3.1.1. Antecedentes de 7-Eleven México. 58 3.2. Misión. 59 3.3. Visión. 59 3.4. Estructura Organizacional de la Empresa. 60 3.4.1. Organigrama de la Dirección Comercial 7-Eleven México. 60 3.4.2. Ubicación del Departamento de Mercaderías Dentro de la Estructura del Mercado. 61 3.4.3. Organigrama del Departamento de Mercaderías Plaza México. 61 3.4.4. Organigrama del Departamento de Recursos Humanos Mercados 200 y 202. 62 3.4.5. Organigrama del Departamento de Mercaderías Mercados 200 y 202 (caso de estudio). 63 3.5. Descripción de Funciones Generales. 63 3.5.1. Gerente de Mercado. 63 3.5.2. Mercaderías. 63 3.5.3. Recursos Humanos. 64 3.5.4. Prevención y Pérdidas. 64 3.5.5. Mantenimiento. 64 3.6. Generalidades de la Empresa. 64 3.6.1. Giro de la Empresa. 64 3.6.2. Tamaño de la Empresa. 65 3.7. Filosofía. 65 3.8. Valores. 65 3.9. Principales Clientes. 65 3.10. Principales Productos. 66 3.10.1. Bites. 66 3.10.2. Cafè Select. 66 3.10.3. Big Donuts. 67 3.10.4. Big Lunch. 68 3.11. Principales Competidores. 69 3.12. Programa de responsabilidad Social. 70 3.13. Acciones de Responsabilidad Social. 71 3.13.1. Distribución Consolidada y Nocturna. 71 3.13.2. Manejo Seguro de Alimentos. 71 3.13.3. Ecología. 71 3.13.4. Programa ID. 71 3.13.5. Seguridad. 72 3.13.6. Servicios al Consumidor. 72 3.13.7. Red.- Redondeo 7-Eleven. 72 3.14. Dirección. 72 3.15. Teléfonos. 72 3.16. Pagina WEB. 72 3.17. Nombre y Cargo del Director General y Dueño de la Empresa. 72 3.18. Nombre y Cargo del Responsable que Proporciona la Información. 72 i Capitulo IV PROCESAMIENTO Y ANÀLISIS DE LA INFORMACIÒN. 4.1. Procesamiento de la Información. 73 4.1.1. Análisis de la Información. 73 4.1.1.1. Nivel Operativo 73 4.1.1.2. Nivel Estratégico. 86 4.2. Resultados Obtenidos. 92 4.2.1. Nivel Operativo. 92 4.2.2. Nivel Estratégico. 93 Capitulo V PROPUESTAS. 5.1. Guía Técnica para la Detección de Necesidades de Capacitación. 94 5.1.1. Objetivo 94 5.1.2. Justificación. 94 5.1.3. Descripción de la Propuesta. 94 5.2. Análisis de Puesto. 94 5.2.1. Objetivo. 94 5.2.2. Justificación. 94 5.2.3. Descripción de la Propuesta. 95 5.3. Programa de Capacitación. 95 5.3.1. Objetivo 95 5.3.2. Justificación 95 5.3.3. Descripción de la Propuesta. 95 Conclusiones. 96 Bibliografía. 98 Anexos. i RESUMEN Hoy en día los Recursos Humanos o Capital Intelectual son trascendentales para la existencia de cualquier empresa, ya que de estos depende el manejo y buen funcionamiento de los demás recursos. La Capacitación en si genera una serie de conocimientos que le van a proporcionar al Recurso Humano diversas habilidades, actitudes y destrezas para desarrollar de la mejor manera su trabajo por lo tanto podemos decir que la Capacitación es una necesidad del personal para el desenvolvimiento del mismo dentro de la organización. La Detección de Necesidades de Capacitación (DNC) forma parte importante del proceso denominado planeación de Recursos Humanos y es la base para determinar las carencias que el trabajador tenga para desarrollar sus actividades. La empresa 7- Eleven México Mercados 200 y 202 fue el lugar en donde se desarrolló el proyecto de tesis, ya que esta mostró interés porque se desarrollara el proyecto dentro de sus instalaciones, entre otras cosas que influyeron para que éste se llevara a cabo en dicha empresa. Al término de la tesis el Departamento de Mercaderías de la empresa 7-Eleven México Mercados 200 y 202 obtuvo el material necesario para capacitar a sus trabajadores en materia de sus recursos informáticos con el objetivo de: Mejorar el desempeño de los trabajadores del Departamento de Mercaderías y Contribuir al logro de los objetivos de la organización. La presente tesis cuenta con 5 capítulos los cuales se describen a continuación: Capítulo I Marco Metodológico. En este capítulo se encuentra la base del desarrollo de la tesis, ya que mostramos el tema, la delimitación del problema, los objetivos y la justificaciónde la investigación así como el procedimiento que se llevó a cabo durante el desarrollo de la tesis y la técnica principal para la Detección de Necesidades de Capacitación. Capítulo II Marco Teórico. Se mencionan y se describen los elementos que se necesitan conocer para comprender de una mejor manera el contenido de la tesis, ya que este capítulo contiene la definición de Necesidad de Capacitación, el procedimiento teórico para lleva a cabo una Investigación en Detección de Necesidades de Capacitación y la explicación de cada una de sus etapas y las técnicas mas utilizadas para la obtención de los datos que nos permitan establecer las Necesidades de Capacitación. ii Capítulo III Marco Referencial. El capítulo III muestra los datos generales de la empresa como su estructura organizacional, su misión, visión, sus principales clientes, proveedores y otros datos de interés para poder entender la razón de ser de la empresa. Capítulo IV Procesamiento y análisis de la información. En este capítulo los datos que se obtuvieron al aplicarse los cuestionaros fueron analizados de tal manera que al presentarlos mostraran las Necesidades de Capacitación del personal de Mercaderías de la empresa 7-Eleven México Mercados 200 y 202, esta información es de gran utilidad ya que gracias a ella se pudieron determinar las propuestas a la empresa. Capitulo V Propuestas. Las propuestas a la empresa después de haber realizado todo el procedimiento de DNC fueron establecidas con el fin de cumplir los objetivos propuestos en el capitulo I del presente proyecto de tesis, por lo cual las propuestas fueron, una guía técnica la cual detalla la forma de llevar a cabo la Detección de Necesidades de Capacitación, un análisis de puestos para que el departamento cuente con uno de los elementos necesarios para llevar a cabo la DNC y un programa de Capacitación para incrementar el aprovechamiento del personal. Por último se tienen las conclusiones a las cuales se llegaron después de realizado el procedimiento de DNC. iii INTRODUCCIÓN La Detección de Necesidades de Capacitación es el eje sobre el cual gira cualquier organización para lograr con éxito la misión por la cual esta constituida; ya que una correcta DNC nos lleva a un buen desempeño por parte de los trabajadores, así mismo ayuda a que el personal que labora dentro de esta se desarrolle dentro de sus puestos de trabajo. Es esta una de las razones por las cuales se pensó que era importante realizar un estudio sobre la Detección de Necesidades de Capacitación en la empresa “7-Eleven México”. Esta empresa es una unidad económica grande ya que su nomina se encuentra integrada por mas de 1,500 empleados los cuales se dedican a la comercialización de productos en diferentes estados del territorio mexicano. El propósito de este estudio para con la empresa es que esta logre una mejor comprensión sobre la importancia de la Detección de Necesidades de Capacitación para mejorar el desempeño de los trabajadores. Además de desarrollar el tema central que es la Detección de Necesidades de Capacitación se retomaron temas que se encuentran ligados y que son de vital importancia para la correcta elaboración de una detección algunos de los cuales son: El análisis de Puestos, técnicas de investigación entre otros. Los cuales permiten crear y aplicar diferentes programas de capacitación adecuados a las necesidades del personal que labora en la empresa con el fin de siempre contar con personal calificado y al nivel del mercado laboral. Esta Tesis pretende emprender la labor de aplicación de la Detección de las Necesidades de capacitación en todas las empresas mexicanas y así apoyar a todas y cada una de las empresas que buscan día a día sobrevivir en un mundo Globalizado y exigente de personal capacitado. 1 CAPITULO I MARCO METODOLÓGICO 1.1 ELECCIÓN DEL TEMA. Detección de las Necesidades de Capacitación en el Departamento de Mercaderías de la empresa 7-Eleven México Mercados 200 y 202. 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. Para la determinación del problema se tuvo un primer acercamiento con el encargado de capacitación al cual se le realizó una encuesta, dicha técnica se encuentra en los Anexos (Anexo 1). Determinación del problema. PROBLEMA No existe Detección de las Necesidades de Capacitación para el personal de Staff de Mercaderías del Mercado 200 y 202 de la empresa 7-Eleven México. El problema quedó establecido de la siguiente forma. El equipo conformado para la realización de la investigación decidió Determinar las Necesidades de Capacitación en la empresa 7-Eleven México Mercados 200 y 202, la cual se dedica a la comercialización de productos de conveniencia. 2 1.3 PROCEDIMIENTO DE LA METODOLOGIA PARA REALIZAR UNA INVESTIGACION EN LA DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION. 3.1 Elección del tema. 3.2 Planteamiento del problema. 3.3 Procedimiento metodológico. 3.4 Objetivos de la investigación. 3.5 Justificación 3.6 Programación. 3.7 Búsqueda de evidencias que den las pautas para profundizar la investigación. 3.8 Detección de áreas críticas. 3.9 Selección de puestos prioritarios. 3.10 Obtención de los datos de la descripción de puestos (situación ideal). 3.10.1 Identificación del puesto. 3.10.2 Descripción general de actividades. 3.10.3 Descripción especifica de actividades. 3.11 Características que deben considerarse para elegir las técnicas de investigación. 3.12 Elección de técnicas para conocer la situación actual. 3.13 Procesamiento de la información. 3.14 Análisis comparativo de la situación ideal y real. 3.15 Elaboración del informe. 3.16 Formulación de las propuestas. 3 1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN. El objetivo principal planteado para este proyecto que se realizará en la empresa “7-Eleven México Mercados 200 y 202.” es el de Determinar las Necesidades de Capacitación en el Departamento de Mercaderías con el propósito de mejorar el desempeño de los trabajadores. Objetivos específicos. Crear un procedimiento de Detección de Necesidades de Capacitación para la empresa. Establecer por escrito las funciones del personal del Departamento de Mercaderías. Mejorar el desempeño de los trabajadores del Departamento de Mercaderías. Contribuir al logro de los objetivos de la organización. 1.5 JUSTIFICACIÓN. Se seleccionó el tema de Detección de Necesidades de Capacitación ya que se considera que este es un tema que pocas empresas abordan y con el cual se pueden obtener múltiples beneficios para la organización ya que es el primer paso para lograr que la eficiencia de los programas de capacitación aumente. La Administración Industrial en su papel de interdisciplinariedad debe de buscar la eficacia dentro de los procesos que existen dentro de las organizaciones para esto se encarga de aumentar el aprovechamiento de los recursos de la empresa incluyendo el Recurso Humano, por esta razón es de gran importancia la implementación de la Detección de Necesidades de Capacitación dentro de las organizaciones. En cuanto a la elección de la empresa en donde se realizará de forma práctica la DNC se determinó debido a las facilidades de la empresa para desarrollar la investigación además de que se conocía previamente la empresa gracias a la participación como trabajador de uno de los integrantes del equipo, lo cual nos dio la visión de que la aplicación de un procedimiento de DNC dentro de la empresa podría resultar factible. 4 1.6 PROGRAMACIÓN. 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 E R E R E R E R E R E R E R E R E R ELABORACION DEL CAPITULO II E R E R E R E R E R E R E R E R REVISION DEL CAPITULO V ELABORACION DEL CAPITULO V REVISION DEL CAPITULO IV ACTIVIDADREVISION DEL CAPITULO I REVISION DEL CAPITULO II ELABORACION DEL CAPITULO III ELABORACION DEL CAPITULO IV REVISION DEL CAPITULO III BUSQUEDA Y SELECCIÓN DE EMPRESA ELABORACION DEL CAPITULO I FORMACIÓN Y DETERMINACIÓN DEL EQUIPO INVESTIGADOR. CONTACTO CON ASESOR METODOLOGICO DE TESIS. SELECCIÓN DEL CAMPO DE APLICACIÓN DETERMINACIÓN DEL TEMA ESTABLECIMIENTO DE LA METODOLOGIA DE TRABAJO PRIMER REUNION CON LA EMPRESA ABRIL MAYO JUNIO JULIO SEPTIEMBREAGOSTO 5 1.7 BÚSQUEDA DE EVIDENCIAS QUE DEN LAS PAUTAS PARA LA INVESTIGACIÓN. La búsqueda de la investigación comenzó con una entrevista que se realizó al encargado del Departamento de Mercaderías, dicha entrevista arrojo los siguientes resultados: GUIA DE ENTREVISTA OBJETIVO: El objetivo de este instrumento es recopilar información para la elaboración de un diagnóstico general de la empresa. FECHA: __________________________ NOMBRE: ________________________________________________ PUESTO: ________________________________________________ DEPARTAMENTO: ________________________________________ INSTRUCCIONES: Presentación del equipo investigador Planteamiento del tema a investigar. Determinación del tiempo de la misma. Formulación de las siguientes preguntas: 1. Solicitar información de la empresa como: Giro, que produce, antecedentes, competidores, principales clientes, principales proveedores y objetivos de la misma 2. ¿Cómo esta conformada la organización de la empresa? 3. ¿Considera que el Departamento de mercaderías es susceptible de mejora? 4. ¿Cree que los programas de capacitación podrían ayudar a que se diera esta mejora? 5. ¿Considera que el Departamento de Mercaderías es un Departamento factible para la determinación de las necesidades de capacitación? 6. ¿A qué puestos le daría usted prioridad por ser de los más afectados, a razón de la falta de capacitación? 7. ¿Existe alguna forma para evaluar el desempeño de cada uno de los trabajadores dentro del Departamento? 8. ¿La empresa cuenta con la descripción de las actividades que deben ejecutar los trabajadores? Se indicará que la entrevista ha concluido y se darán las gracias 6 A parte de la entrevista que se tuvo con el Gerente de Mercaderías, encargado de los mercados 200 y 202, se tuvieron diversas pláticas informales con el Licenciado Alfonso Valdovinos quien era el Instructor de Formación Gerencial de los Mercados 200 y 202. El antes mencionado es el instructor de capacitación para los puestos gerenciales así como para el personal de oficinas o Staff de los mercados antes mencionados. Como resultado de dichas pláticas el Licenciado Valdovinos comentó que la DNC es una técnica que si existe dentro de la empresa pero que desafortunadamente no se aplica al personal de las áreas Staff. Sin embargo, esta técnica si se aplica al personal que labora en la operación de la empresa algunos de los puestos a los que se les aplica DNC son: Asociados de tienda. Relevos de tienda. Terceros Sub-gerente. Gerentes de tienda. Gerentes de Mercado. Para brindarle a la información proporcionada por el Licenciado Valdovinos la importancia debida se estructuró cuestionario el cual contiene preguntas relacionadas con la capacitación y con la DNC. 1.8 DETECCIÓN DE ÁREAS CRÍTICA Con base en la guía de entrevista mostrada anteriormente se tomaron las preguntas 3, 4,5 para realizar la detección del área critica siendo el Departamento de Mercaderías siendo esta el área susceptible de aplicación del procedimiento de DNC. 1.9 SELECCIÓN DE LOS PUESTOS PRIORITARIOS. Los puestos prioritarios se determinaron de igual forma en base a la entrevista, la cual después de su aplicación mostró que tanto el Gerente de Mercaderías como los Asistentes del Departamento son puestos prioritarios para la investigación. 7 1.10 OBTENCIÓN DE LOS DATOS DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS (Situación Ideal) Dentro de la empresa la información referente a los Recursos Humanos se encuentra concentrado en el corporativo que se encuentra en la ciudad de Monterrey, por lo cual, los mercados existentes a lo largo y ancho de la República Mexicana no cuentan con la información como lo es en este caso el Análisis de Puestos. Debido a esto, el equipo investigador optó por determinar las actividades por cuestionario de Análisis de Puesto el cual se encuentra en Anexos (anexo 2). Las actividades de los dos puestos prioritarios seleccionados son las siguientes. Gerente de Mercaderías. Levantamiento guías de expectativas. Análisis y comprensión de reportes semanales y mensuales Dirigir junta operativa de Mercaderías. Apoyo constante a la operación. Creación de planes y estrategias de venta para los mercados correspondientes. Mercadeo de las tiendas de sus mercados correspondientes. Trato directo con proveedores. Pedido de señalamiento institucional para tiendas nuevas. Implementación de promociones. Levantamiento de status en tienda. Seguimiento de introducción de nuevos productos. Apoyo en apertura de tiendas nuevas. Asistente de Mercaderías. Elaboración de reportes semanales y mensuales. Pedido de señalamiento institucional en caso de ser necesario. Levantamiento de status en tienda. Difusión de fotomemos de nuevos productos. Difusión de comunicados comerciales. Difusión de cambios de precios. 8 Actualización de planogramas. Trato con proveedores. Requisición de papelería. Atención telefónica. Archivo en general. Creación de formatos. 1.11 CARACTERISTICAS QUE DEBEN DE CONSIDERARSE PARA ELEGIR LAS TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN. Las técnicas de investigación utilizadas para la Detección de las Necesidades de Capacitación son muy variadas, es por eso que el equipo investigador analizó algunas de estas técnicas para posteriormente elegir cual de éstas utilizar para la recolección de información en la empresa. Los factores que se eligieron después de estudiar cada una de las técnicas son los siguientes. DOMINIO. Como dominio se entiende el nivel de conocimiento y facilidad para aplicar la técnica. Este factor se calificó como bajo, medio o alto. TIEMPO. Por tiempo se entiende si la técnica es factible de acuerdo al tiempo que se puede estar dentro de la empresa. NÚMERO DE PERSONAS. Debido a que el número de personas no es muy elevado, se analizó la conveniencia de esta técnica de acuerdo al número de personas de nuestro universo. TABULACION: Este factor se analizó para ver que tan fácil o difícil es la tabulación de los datos obtenidos con esta técnica. ELABORACIÓN. Este factor se tomó en cuenta para ver si los materiales de trabajo eran de fácil o difícil elaboración. 9 FACTOR TECNICA Entrevista. Alto Si Si Fácil Fácil Pruebas de desempeño. Bajo Si Si Difícil Difícil Cuestionario. Alto Si Si Fácil Fácil Reuniones de grupo tipo corrillos. Medio No No Fácil Fácil Observación. Alto Si Si Fácil Fácil Comités. Bajo No No Fácil Difícil Encuesta. Alto Si No Fácil Fácil Lista de verificación. Medio Si Si Fácil Fácil Técnica de las tarjetas. Bajo Si Si Fácil Fácil Inventario de habilidades. Bajo Si Si Difícil Difícil Evaluación de meritos. Bajo Si Si Difícil Difícil Lluvia de ideas. Alto Si Si Fácil Fácil Simulación. Bajo No Si Difícil Difícil Periodo de actuación. Bajo No Si Difícil Difícil Planeación de carrera Bajo Si Si Difícil Difícil Phillipis 66 Bajo Si No Difícil Difícil Acuario Bajo Si No Difícil Difícil Charola de Entrada. Bajo Si Si Difícil Difícil ElaboraciónDominio. Tiempo No de personas Tabulación 1.12 SELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS PARA CONOCER LA SITUACIÓN REAL. Las técnicas que nos permitirá obtener los datos necesarios para determinarlas necesidades de capacitación son las siguientes: CUESTIONARIO. Esta técnica va a ser la herramienta principal ya que nos permitirá conocer: Si existen necesidades de capacitación en el área de ventas y los problemas que tienen al realizar sus actividades. LISTA DE VERIFICACIÓN. Con esta técnica se pretende corroborar si realmente las actividades que se mencionaron en el cuestionario como las más problemáticas de realizar son en la práctica en las que los trabajadores tienen mayor problema al momento de realizarlas. TÉCNICA DE LAS TARJETAS. Con esta técnica se establecerán los conocimientos, habilidades y actitudes que se necesitan tener para realizar las actividades más problemáticas y así determinar las necesidades de capacitación. A continuación se presentan los dos modelos de cuestionarios para determinar la DNC, primero se presenta el cuestionario para el puesto de Asistente de Mercaderías y el segundo es el cuestionario para el Gerente de Mercaderías 10 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIA SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS Objetivo: Este cuestionario tiene como objeto conocer su opinión respecto a todo lo relacionado con las necesidades de capacitación. Recuerde que de la exactitud y veracidad de sus respuestas dependerá la veracidad de este cuestionario. Instrucciones: Lea cuidadosamente cada pregunta y conteste marcando con una “x” la(s) respuesta(s) que mejor indique(n) su opinión o bien escriba en los espacios en blanco. El cuestionario es completamente anónimo, con el fin de que sus respuestas sean lo más francas y honestas posible. Al final del cuestionario se encuentra un espacio en blanco por si desea realizar algún comentario relacionado con alguna pregunta, el cuestionario en sí, o algún aspecto no incluido en él. Departamento: Área: Puesto: Edad: 1.- ¿Se le indicó cuáles eran las actividades y cómo se llevarían a cabo al momento de ingresar a la empresa? ( ) Todas ( ) La mayoría ( ) Algunas ( ) Ninguna 2.- ¿Al ingresar a la empresa se le mostró su espacio físico de trabajo? ( ) Si ( ) No 3.- El puesto en el que se desempeña lo considera: ( ) Agradable ( ) Monótono ( ) Tedioso ( ) Aburrido 11 4.- Al realizar sus funciones, le cuesta trabajo realizar: ( ) Todas ( ) La mayoría ( ) Algunas ( ) Ninguna 5.-Cuando existen problemas en la empresa usted: ( ) Habla inmediatamente con su jefe ( ) Lo resuelve junto con sus compañeros ( ) Trata de solucionarlo por sí mismo ( ) No le da importancia 6.- ¿Cómo cree que sus compañeros efectúan las actividades que integran su trabajo? ( ) Excelente ( ) Muy Bien ( ) Bien ( ) Mal ( ) Pésimo 7.- Si indicó mal o pésimo en la pregunta anterior, indique las razones por las cuales sus compañeros no la efectúan de la mejor manera: ( ) No conoce las actividades que realiza ( ) Mala Supervisión ( ) Malas relaciones entre compañeros ( ) Otra 8. ¿Existe capacitación para el personal de Mercaderías dentro de la organización? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) En ocasiones ( ) Nunca 12 9. ¿Cuando existen cambios en los productos el personal de Mercaderías conoce estos inmediatamente? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) En ocasiones ( ) Nunca Capacitación Previa 10.-Describa los cursos o talleres de capacitación que ha recibido en los últimos dos años. ( Sin importar que no hayan sido proporcionados por la empresa en la que labora actualmente) Denominación de la actividad Instructor y/o Institución Duración en horas Tipo de Capacitación Interna Externa 13 Capacitación Orientada a Funciones 11.- Marque las áreas o temas de capacitación que podrían mejorar el logro de sus funciones Operación Trato con Proveedores(__) Reporte Comercial (__) Elaboración de Reportes de Ventas(__) Control y registro de comunicados Comerciales (__) Solicitud de Material Promocional(__) Apoyo al personal de Operación(__) Control Estadístico de Productos(__) Implementación de Planogramas(__) Conocimiento de Políticas del Área Comercial(__) Creación de Planogramas(__) Creación de Fotomemos(__) Otros Inglés Básico (__) Código de conducta ética(__) Inglés Intermedio y Avanzado (__) Ortografía y Redacción(__) Inglés Avanzado (__) Cursos de Organización de espacios (__) Organización de Archivo y Control de Documentos(__) Mantenimiento y reparación de computadoras(__) Computación Básico en (Word, Excel, Power Point ) (__) Intermedio en (Word, Excel, Power Point ) (__) Administración de Base de Datos con Access(__) Avanzado en (Word, Excel, Power Point ) (__) Técnicos Específicos (INTRANET 7-ELEVEN) (__) Técnicos Específicos (LOTUS NOTES) (__) Técnicos Específicos (INDICADORES CLAVE) (__) Técnicos Específicos (OUT LOOK) (__) 14 Capacitación Orientada a Desarrollo de Habilidades 12.-Defina el curso que le gustaria tomar con base al puesto que ocupa • Fortalecer el conocimiento y dominio de las actividades de mi puesto Si (___) no (___) Quiero fortalecerme en:_______________________________________________ • Organizar mejor mi trabajo para el logro de objetivos. Si (___) no (___) actividades que quiero organizar: _______________________________________ • Mejorar mis relaciones con mis compañeros(as) y jefes inmediatos. Si (___) no (___)Relaciones que quiero mejorar:_________________________________________ • Conocer lineamientos, funciones designadas y prudencia en el manejo de la confidencialidad de la administración pública. Si (___) no (___) Deseo capacitación para:______________________________________________ • Mejorar la comunicación con mis compañeros(as) y jefes inmediatos Si (___) no (___)Deseo mejorar mi comunicación con:_____________________________________ • Desarrollar iniciativas para alcanzar objetivos. en el cumplimiento de mis labores. Si (___) no (___) Iniciativas que quiero desarrollar:________________________________ • Mejorar el grado de precisión y calidad en mi trabajo. Si (___) no (___) Quiero mejorar en:__________________________________________________ • Desarrollar actitudes positivas hacia mis compañeros/as y mejorar la atención a clientes. Si (___) no (___)Requiero capacitación en:_____________________________________________ • Capacitación para mejorar mi autoestima e incrementar conductas positivas. Si (___) no (___)Requiero capacitación ________________________________________________ • Integrar y desarrollar al personal que forma parte de mi equipode trabajo. Si (___) no (___)Requiero capacitación ________________________________________________ 13.- ¿Qué temas sugiere que se incluya en los programas de capacitación (en caso de existir) que sean de utilidad para usted y sus compañeros de trabajo? 14.- La capacitación impartida al personal de Mercaderías, se lleva a cabo: ( ) Frecuentemente ( ) Ocasionalmente ( ) Rara vez ( ) Nunca TU PARTICIPACIÓN ES IMPORTANTE. GRACIAS 15 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIA SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS Objetivo: Este cuestionario tiene como objeto conocer su opinión respecto a todo lo relacionado con las necesidades de capacitación. Recuerde que de la exactitud y veracidad de sus respuestas dependerá la veracidad de este cuestionario. Instrucciones: Lea cuidadosamente cada pregunta y conteste marcando con una “x” la(s) respuesta(s) que mejor indique(n) su opinión o bien escriba en los espacios en blanco. El cuestionario es completamente anónimo, con el fin de que susrespuestas sean lo más francas y honestas posible. Al final del cuestionario se encuentra un espacio en blanco por si desea realizar algún comentario relacionado con alguna pregunta, el cuestionario en sí, o algún aspecto no incluido en él. Departamento: Área: Puesto: Edad: 1.- ¿Se le indicó cuales eran las actividades y como se llevarían a cabo al momento de ingresar a la empresa? ( ) Todas ( ) La mayoría ( ) Algunas ( ) Ninguna 2.- ¿Al ingresar a la empresa se le mostró su espacio físico de trabajo? ( ) Si ( ) No 3.- El puesto en el que se desempeña lo considera: ( ) Agradable ( ) Monótono ( ) Tedioso ( ) Aburrido 16 4.- Al realizar sus funciones, le cuesta trabajo realizar: ( ) Todas ( ) La mayoría ( ) Algunas ( ) Ninguna 5.-Cuando existen problemas en la empresa usted: ( ) Habla inmediatamente con su jefe ( ) Lo resuelve junto con sus compañeros ( ) Trata de solucionarlo por si mismo ( ) No le da importancia 6.- ¿Cómo cree que sus compañeros efectúan las actividades que integran su trabajo? ( ) Excelente ( ) Muy Bien ( ) Bien ( ) Mal ( ) Pésimo 7.- Si indico mal o pésimo en la pregunta anterior, indique las razones por las cuales sus compañeros no la efectúan de la mejor manera: ( ) No conoce las actividades que realiza ( ) Mala Supervisión ( ) Malas relaciones entre compañeros ( ) Otra 8. ¿Existe capacitación para el personal de Mercaderías dentro de la organización? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) En ocasiones ( ) Nunca 9. ¿Cuando existen cambios en los productos el personal de Mercaderías conoce estos inmediatamente? ( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) En ocasiones ( ) Nunca 17 Capacitación Previa 10.-Describa los cursos o talleres de capacitación que ha recibido en los últimos dos años. ( Sin importar que no hayan sido proporcionados por la empresa en la que labora actualmente) Denominación de la actividad Instructor y/o Institución Duración en horas Tipo de Capacitación Interna Externa 18 Capacitación Orientada a Funciones 11.- Marque las áreas o temas de capacitación que podrían mejorar el logro de sus funciones Administración y Operación Control Presupuestal(__) Administración (__) Manejo de Sistemas Administrativos(__) Contabilidad (__) Normatividad Presupuestal(__) Administración de Proyectos(__) Control Estadístico de Procesos(__) Indicadores y Mapas Estratégicos(__) Administración de Procesos(__) Administración de Almacenes e Inventarios(__) Administración de Recursos Materiales y Servicios Generales(__) Otros Inglés Básico (__) Código de conducta ética(__) Inglés Intermedio y Avanzado (__) Ortografía y Redacción(__) Inglés Avanzado (__) Cursos de Organización de espacios (__) Organización de Archivo y Control de Documentos(__) Mantenimiento y reparación de computadoras(__) Computación Básico en (Word, Excel, Power Point ) (__) Intermedio en (Word, Excel, Power Point ) (__) Administración de Base de Datos con Access(__) Avanzado en (Word, Excel, Power Point ) (__) Técnicos Específicos (INTRANET 7-ELEVEN) (__) Técnicos Específicos (LOTUS NOTES) (__) Técnicos Específicos (INDICADORES CLAVE) (__) Técnicos Específicos (OUT LOOK) (__) 19 Capacitación Orientada a Desarrollo de Habilidades 12.-Defina el curso que le gustaría tomar con base al puesto que ocupa • Fortalecer el conocimiento y dominio de las actividades de mi puesto Si (___) no (___) Quiero fortalecerme en:_______________________________________________ • Organizar mejor mi trabajo para el logro de objetivos. Si (___) no (___) actividades que quiero organizar: _______________________________________ • Mejorar mis relaciones con mis compañeros(as) y jefes inmediatos. Si (___) no (___)Relaciones que quiero mejorar:_________________________________________ • Conocer lineamientos, funciones designadas y prudencia en el manejo de la Confidencialidad de las Políticas Si (___) no (___) Deseo capacitación para:______________________________________________ • Mejorar la comunicación con mis compañeros(as) y jefes inmediatos Si (___) no (___)Deseo mejorar mi comunicación con:_____________________________________ • Desarrollar iniciativas para alcanzar objetivos en el cumplimiento de mis labores. Si (___) no (___) Iniciativas que quiero desarrollar:________________________________ • Mejorar el grado de precisión y calidad en mi trabajo. Si (___) no (___) Quiero mejorar en:__________________________________________________ • Desarrollar actitudes positivas hacia mis compañeros/as y mejorar la atención a clientes. Si (___) No (___) Requiero capacitación en:_____________________________________________ • Capacitación para mejorar mi autoestima e incrementar conductas positivas. Si (___) no (___) Requiero capacitación en: ____________________________________________ 20 • Integrar y desarrollar al personal que forma parte de mi equipo de trabajo. Si (___) no (___) Requiero capacitación en: _____________________________________________ 13.- ¿Qué temas sugiere que se incluya en los programas de capacitación (en caso de existir) que sean de utilidad para usted y sus compañeros de trabajo? 14.- La capacitación impartida al personal de Mercaderías, se lleva a cabo: ( ) Frecuentemente ( ) Ocasionalmente ( ) Rara vez ( ) Nunca TU PARTICIPACIÓN ES IMPORTANTE. “GRACIAS” 21 CAPITULO II MARCO TEÓRICO 2.1 CONCEPTOS BÁSICOS 2.1.1 CONCEPTO DE NECESIDAD1 Para iniciar un análisis de necesidades de capacitación es necesario definir con toda precisión el significado de necesidad como de capacitación por lo que iniciaremos con algunas definiciones. Según Tom H. Boydell “necesidad implica que algo falta; que hay un limitación. en alguna parte”. Por otro lado, la UCECA dice que “una necesidad da la idea de una carencia o ausencia de algún elemento para el funcionamiento eficiente de un sistema”. Howard C. Warrendice que necesidad es una: - Experiencia provocada por ausencia de cualquier factor o condición en el medio o en la situación actual de un organismo que ayuda en alto grado a conservar su vida o su bienestar o a hacer progresar sus modos de conducta habituales. La primera definición acentúa simplemente lo imperativo de la demanda; la segunda enfatiza el papel que juega la satisfacción de la necesidad planteándola en tres niveles: de seguridad y fisiológica; de confort y de equilibrio, así como de costumbres y cultura. La última definición presenta la necesidad como estado desagradable surgido de la falta de un factor o condición. Definido el concepto de necesidad, se puede decir que las necesidades de capacitación y adiestramiento se refieren a las carencias que los trabajadores tienen para desarrollar su trabajo de manera adecuada dentro de la organización”. 2.1.2 CONCEPTO DE ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACION2 Existe un alto grado de confusión respecto al significado preciso que debe dársele a ambos términos, así como a otros asociados los mismos lo cual al definirlos implica dificultades. La Unidad Coordinadora del Empleo, Capacitación y Adiestramiento (UCECA) de la Secretaria del Trabajo y Previsión Social, plantea la cuestión bajo la siguiente tesitura: Capacitación: Acción destinada a desarrollar las aptitudes del trabajador, con el propósito de prepararlo para desempeñar eficientemente una unidad de trabajo específica e impersonal.1·Mendoza Núñez Fernando, Manual para Determinar Necesidades de Capacitación, Quinta edición, Trillas, México, 2005,Pág. 17 2·Mendoza Núñez Fernando, Manual para Determinar Necesidades de Capacitación, Quinta edición, Trillas, México, 2005,Pág. 21 22 Adiestramiento: Acción destinada a desarrollar las habilidades y destrezas del trabajador, con el propósito de incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo. Las diferencias entre estas definiciones se dan en dos partes. Por una parte se refiere a la característica del desarrollo en cuanto a habilidades y destrezas; por la otra, a la capacitación de puesto de trabajo cualquiera. Dentro de las diferencias se encuentran tres términos los cuales se definen de la siguiente manera: Aptitud: Es la potencialidad del individuo para aprender; condiciones o serie de características que le permiten adquirir mediante algún entrenamiento especifico, un conocimiento o una habilidad. Habilidades: son las aptitudes para la reacción de tipo simple o complejo, psíquico o motor, que han sido aprendidas por un individuo hasta el grado de poder ejecutarlas con rapidez y esmero. Destreza: Es la facilidad y precisión en la ejecución de actos. La UCECA se refiere al propósito de la capacitación y adiestramiento a “preparar para desempeñar eficientemente una unidad de trabajo especifica e impersonal”, e “incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo”. J. Ricardo Hernández Pulido dice que: capacitación es la formación técnica ofrecida al trabajador antes de que inicie una actividad económica en el interior de la empresa, obteniendo con ello la calificaron correspondiente al puesto que va a ocupar. Se hablará de adiestramiento cuando la formación es proporcionada una vez que el trabajador se encuentra laborando en una empresa en un puesto determinado, lo cual le permitirá realizar de una manera más eficaz su trabajo. Con lo anterior se puede concluir que se imparte capacitación a quienes desempeñarán un puesto diferente del que ocupan, y adiestramiento, a quienes continuarán en el mismo puesto de trabajo. Así, un mismo curso o evento será de capacitación o de adiestramiento, en función de la situación particular de cada trabajador. En el ser humano existen tres áreas de desarrollo3: Área Cognoscitiva Comprende aquellos procesos de tipo intelectual que influyen en el desempaño de procesos, tales como atención, memoria, análisis, abstracción y reflexión. Esta área propicia el conocimiento crítico del mundo circundante, la información y las relaciones organizadas que la persona debe dominar. Cuando se imparten cursos de capacitación modificamos el área cognoscitiva y esto se traduce en los conocimientos. 3·Grados Jaime A, Capacitación y Desarrollo de Personal, Segunda edición, Trillas, México 2005, México,Pág. 236-238 23 Área Psicomotriz Es el dominio de habilidades específicas, hábitos y destrezas mentales, verbales y de movimientos que las personas deben adquirir y desarrollar. Cuando se imparten cursos de adiestramiento, modificamos el área psicomotriz y esto se traduce en un incremento en sus habilidades. Área Afectiva Constituye un conjunto de actitudes, valores y opiniones del individuo, que generan tendencias a actuar a favor o en contra de las personas, los hechos y las estructuras; desde luego, dichas tendencias intervienen en el desempeño del trabajo. Esta área propicia el conocimiento de la propia persona: valores, emociones, ideales, actitudes, sentimientos y preferencias que el individuo debe desarrollar e integrar a su personalidad hasta lograr una plena caracterización. 2.1.3 NECESIDADES DE CAPACITACIÓN4 Al hablar de necesidades de capacitación, se puede decir que estas se refieren a las carencias que los trabajadores tienen para desarrollar su trabajo de manera adecuada dentro de la organización. Por tanto, la Detección de Necesidades de Capacitación debe ser un estudio comparativo entre la manera apropiada de trabajar y la manera como realmente se trabaja. Arthur J. Coldrick y Thomas P. Lyons, expresan que la necesidad de capacitación es la diferencia entre el desempeño real y requerido para la realización de sus actividades. 2.2 IMPORTANCIA DE LA DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN (DNC) 5 La Detección de las Necesidades de Capacitación exige cooperación y compromiso de todos los involucrados con el proceso y que se busca generar o modificar el comportamiento de los colaboradores de la empresa. Este análisis es importante ya que: Proporciona la información necesaria para elaborar o en su caso, seleccionar los eventos que la empresa requiera. Ayuda a detectar el momento ideal para realizar la capacitación. Propicia la aceptación de la capacitación, ya que prepara mejor al personal. 4·Mendoza Núñez Fernando, Manual para Determinar Necesidades de Capacitación, Quinta edición, Trillas, México, 2005,Pág. 31 5·Mendoza Núñez Fernando, Manual para Determinar Necesidades de Capacitación, Quinta edición, Trillas, México, 2005,Pág. 35 24 Genera los datos esenciales para realizar comparaciones a través del seguimiento de los estándares establecidos por la organización. 2.3 OBJETIVOS DE LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN6 El diagnóstico de necesidades de capacitación pretende alcanzar los siguientes objetivos: Determinar las situaciones problemáticas de una empresa, clasificar los síntomas que se presenten e investigar las causas que lo originaron. Reunir la información necesaria para precisar la situación idónea en que la institución debe funcionar (determinar lo que la empresa debería hacer). Determinar el potencial de Recursos Humanos. Determinar la situación en que la empresa y sus colaboradores realmente cumplen sus funciones (determinar lo que en realidad se hace) Realizar un análisis comparativo entre lo que debería hacerse o suceder y lo que en realidad se hace o sucede, precisando las diferencias. Determinar si las necesidades de los Recursos Humanos pueden satisfacerse con cursos de capacitación. Definir y escribir quienes necesitan capacitación, en que áreas y cuando. Determinar el número de participantes para cada proyecto, curso o programa. Describir detalladamente las actividades de capacitación que se van a realizar. Precisar las evidencias encontradas que justifiquen las actividades de capacitación, adiestramiento y desarrollo que se van a llevar a cabo. Establecer los planes y programas para efectuar las actividades de acuerdo con las prioridades asignadas. 2.4 VENTAJAS DE LA DNC 7 Ahorra tiempo y dinero al dirigir los esfuerzos adecuadamente. Permite que todas las actividades de capacitación se inicien sobre bases sólidas y realistas. Prevé los cambios que se realizan en el futuro para que cuando estos se presenten, no provoquen problemas. 6·Grados Jaime A, Capacitación y Desarrollo de Personal, Segunda edición, Trillas, México 2005, México,Pág. 240 7·Grados Jaime A, Capacitación y Desarrollo de Personal, Segunda edición, Trillas, México 2005, México,Pág. 241 y 242 25 Propicia le descubrimiento de fallas de personal y sienta las bases para evitar el problema de falta de empleados aptos para los puestos de trabajo. Descubre problemas en los procedimientos administrativos que estén afectando el funcionamiento de la institución. Detecta las carencias de higiene en el trabajo y los problemas relativos al ambiente. Descubre los problemas que se tengan con la maquinaria, los equipos y los materiales. Descubre situaciones que estén originando problemas financieros. Sienta las bases necesarias para la correcta evaluación de puestos de trabajo, originando la justa retribución. Establece criterios para administraradecuadamente las promociones del personal, al conocer sus capacidades actuales y sus potencialidades, lo cual se conoce en capacitación, como administrar las Graficas de Reemplazo. Establece un programa de inducción para cada nivel ocupacional dentro de la institución, que sea aplicado a los nuevos colaboradores garantizando así su rápida integración al puesto y a las necesidades de productividad. Genera una actitud agradable en todo el personal de la empresa hacia las actividades de capacitación, porque estas van a resolver problemas reales y concretos. 2.5 TIPOS DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN8 Según Mendoza, las necesidades de Capacitación pueden ser de dos tipos: Manifiestas y encubiertas. Según esta clasificación las necesidades surgidas por algún cambio en la estructura organizacional, por la movilidad del personal o como respuesta al avance tecnológico de la empresa, reciben el nombre de manifiestas, dado que son bastante evidentes. Su especificación no resulta por lo general muy complicada, es imprescindible conocer las metas de la gerencia y mantener al día la planeación de los Recursos Humanos. El personal de nuevo ingreso, el que será ascendido o transferido, el que ocupará un puesto de nueva creación, los cambios de maquinaria, herramientas, métodos de trabajo y procedimientos, así como el establecimiento de nuevos estándares de actuación, representan necesidades manifiestas. La capacitación requerida para atender tales necesidades ha recibido el nombre de capacitación preventiva. Se presume que los cursos, o alguna otra modalidad deberán impartirse antes de que los trabajadores involucrados ocupen sus nuevos puestos o de que se establezcan los cambios. 8·Mendoza Núñez Fernando, Manual para Determinar Necesidades de Capacitación, Quinta edición, Trillas, México, 2005,Pág. 37-38 26 Por otro lado, las necesidades encubiertas se dan en el caso en el que los trabajadores ocupan normalmente sus puestos y presentan problemas de desempeño derivados de la falta u obsolescencia de conocimientos, habilidades o actitudes. En este caso el personal continuará indefinidamente en su puesto y las acciones de capacitación que presenten se denominarán correctivas, dado que pretenden resolver la problemática existente. Tom H. Boydell introdujo en 1971 otra clasificación: Necesidades organizacionales, ocupacionales e individuales. A esta clasificación se le puede agregar una categoría más: Departamentales. Las necesidades de carácter organizacional según Boydell se dan cuando se habla de debilidades generales. Las departamentales son las que afectan a un área importante de la empresa. Las necesidades ocupacionales son las que se refieren a un puesto en particular. Las de tipo personal son las necesidades de cada trabajador. Donaldson y Scanell, por su parte dividen estas necesidades en Micronecesidades y Macronecesidades. Una micronecesidad de capacitación se da sólo para una persona o para una población muy pequeña. Las macronecesidades de capacitación existen en un grupo grande de empleados; frecuentemente en la población completa de la misma clasificación ocupacional. Siempre que una empresa cambia una política o adopta un procedimiento universalmente modificado, hay una presumible macronecesidad de macrocapacitación. 2.6 INDICADORES PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN9 1. Empleados de nuevo ingreso. 2. Rotación y transferencia de personal. 3. Ascensos y promociones. 4. Ausentismo. 5. Evaluación del personal. 6. Solicitud expresa y precisa de un empleado o ejecutivo. 7. Resultado de exámenes. 8. Resultado de encuestas. 9. Datos estadísticos en general. 10. Quejas. 11. Estado concreto que enfrenta una empresa. 12. Expansión de la empresa. 9·Siliceo Alfonso, Capacitación y Desarrollo de Personal, Cuarta edición, Limusa, México, 2006,Pág. 48 27 13. El cambio en la empresa. 14. Rumores. 2.7 RESULTADOS DE LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN La Detección de Necesidades de Capacitación (DNC) es la primera actividad del proceso de capacitación a se vez proporciona información para elaborar o seleccionar las acciones pertinentes por lo cual se deben de precisar los resultados a los que se desea. Se debe de elaborar un informe el cual contenga los siguientes puntos: a) Datos de Investigación. b) Procedimiento empleado. c) Técnicas de recopilación de datos. d) Actitud de trabajadores y supervisores. e) Análisis de la información recabada. f) Resultados de la DNC. g) Problemas que requieren soluciones diferentes de la capacitación. h) Observaciones. 2.8 PROCEDIMIENTO PARA DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Antes de empezar a describir los procedimientos existentes para realizar la Detección de Necesidades de Capacitación, vamos a definir procedimiento, según Mendoza Núñez procedimiento es la sucesión definida de condiciones y etapas para lograr un fin determinado o el modo característico de enfrentar cierta labor. Cabe destacar que existe una clara diferencia entre los procedimientos para determinar necesidades de capacitación encubiertas y manifiestas así como la disponibilidad de recursos técnicos y económicos, condicionan algunas variantes en los procedimientos por seguir, así como la selección de las técnicas de investigación. Hoy en día en México son pocas las empresas que cuentan con un departamento o área especializada en la capacitación y son menos empresas todavía las que realizan un trabajo serio en materia de Detección de Necesidades de Capacitación. Es muy común que las empresas grandes sean aquellas que cuentan con departamentos o áreas de capacitación y formación de para los empleados. 28 2.8.1 PROCEDIMIENTO PARA LA DETECCION DE NECESIDADES MANIFIESTAS Cabe recordar que en esta clasificación quedan comprendidos nuevos ingresos, promociones, transferencias, cambios de maquinaria, cambios de herramientas, cambios de procedimientos, de políticas e incrementos de estándares. Todos esos casos se pueden considerar necesidades previsibles de Recursos Humanos. A este respecto es necesario considerar que el procedimiento que se describirá busca definir la extensión de las necesidades de capacitación: Número y nombres de trabajadores afectados. Puesto (s). Tarea o tareas de conocimientos nuevos. Fechas en que deben estar capacitados los trabajadores. Evidentemente, aunque todas las necesidades manifiestas sean susceptibles de predecirse, cuando existe conciencia de capacitación e infraestructura para detectarlas, el procedimiento empleado varía de caso a caso. En términos generales las necesidades de capacitación pueden agruparse en tres categorías que son: a) Referentes a algunos conocimientos o información no relacionadas directamente con las tareas del puesto. b) Relacionadas solamente con algunas tareas del puesto. c) Aquellas que implican el aprendizaje del puesto de trabajo completo. 29 2.8.1.1 REFERENTES A ALGUNOS CONOCIMIENTOS O INFORMACIÓN NO RELACIONADOS DIRECTAMENTE CON LAS TAREAS DEL PUESTO10 Algunos ejemplos son el cambio de políticas, características de nueva materia prima, introducción de un reglamento, etc. Este sin duda es el caso más simple de los tres antes mencionados. Aquí basta precisar el contenido temático y los trabajadores implicados. Se entiende que es conveniente registrar los puestos que ocupan estos y algunas de sus características personales para que con base en ello se puedan planear la acción de capacitación que sea necesaria. En estos casos no se exige una capacitación ni larga compleja; el problema que se resolverá puede ser de importancia e involucrar puestos diferentes. Este tipo de capacitación está íntimamente relacionado con el sistema de informaciónde la empresa. Este tipo de previsión de necesidades facilita el diseño de la acción que se estime más conveniente. Por lo general los beneficios que se atribuyen a este tipo de capitación son tangibles y obtiene una respuesta adecuada por parte del personal dado que es de corta duración y se comprende su relación con problemas o situaciones inmediatos de la empresa. 2.8.1.2 RELACIONADAS SOLAMENTE CON ALGUNAS TAREAS DEL PUESTO 11 Se presentan cuando los trabajadores son transferidos, cuando se cambia el contenido del puesto cuando son modificados los equipos, las herramientas o los procedimientos. En algunos casos las promociones pueden quedar en esta categoría. El procedimiento que se ha de seguir, consiste de las siguientes etapas: 1. Obtenga descripción del puesto y de las características de los equipos, de las herramientas o del procedimiento nuevo. 2. Elabore una descripción del puesto y de las características de los equipos, de las herramientas o del procedimiento nuevo. 3. Compárelos para definir las tareas con necesidades de capacitación, las partes del procedimiento que se requieren ser aprendidas o las operaciones relacionadas con los nuevos equipos o herramientas. Teóricamente, parte de lo que los trabajadores conocían 10·Mendoza Núñez Fernando, Manual para Determinar Necesidades de Capacitación, Quinta edición, Trillas, México, 2005,Pág. 48 11·Mendoza Núñez Fernando, Manual para Determinar Necesidades de Capacitación, Quinta edición, Trillas, México, 2005,Pág. 49 30 será utilizado y lo que se hace, por consiguiente en esta etapa, es obtener la diferencia, que es lo que no se conoce. 4. Especifique los trabajadores y puestos involucrados, así como las características del personal con necesidades. 5. Precise la fecha en que deben estar satisfechas las necesidades, ya sea porque se efectuarán las transferencias o los ascensos, o se introducirían los cambios tecnológicos. Esta categoría de necesidades manifiestas es evidentemente la más complicada de las tres, en especial si se considera un factor hasta ahora no señalado y que se resume en esta pregunta: ¿Conocen suficientemente los trabajadores las tareas, los equipos y los procedimientos anteriores de modo que la comparación –en abstracto- arroje automáticamente las necesidades? Si la respuesta es positiva, el supuesto es correcto; en caso contrario, además de la comparación es necesario cuantificar el nivel de conocimientos de los trabajadores, para obtener con precisión las necesidades. 2.8.1.3 AQUELLAS QUE IMPLICAN EL APRENDIZAJE DEL PUESTO DE TRABAJO COMPLETO 12 Ya sea porque es de recién ingreso, o porque el que ocupa es muy diferente del que cubrirá en corto plazo (promoción o transferencia). La determinación de necesidades es relativamente sencilla. El procedimiento que se recomienda comprende: 1. Recabar o elaborar una descripción de puestos. 2. Definir estándares de puestos si esto es posible. 3. Analizar las tareas. Aquí conviene excluir las tareas poco frecuentes, las muy simples o aquellas tan complejas que deben constituir una segunda etapa de capacitación, que se proporcionara cunado el trabajador ya disponga de los conocimientos y habilidades básicos. Conviene recordar que muchas de las destrezas (rapidez, exactitud, etc.) involucradas en algunos puestos de supervisión. 4. Precisar tareas en que en necesario capacitar. 5. Especificar a los trabajadores implicados y sus características personales. 6. Indicar la fecha en que las necesidades deben estar satisfechas. 12·Mendoza Núñez Fernando, Manual para Determinar Necesidades de Capacitación, Quinta edición, Trillas, México, 2005,Pág. 50 31 Procedimiento de Determinación de Necesidades Manifiestas13 13·Mendoza Núñez Fernando, Manual para Determinar Necesidades de Capacitación, Quinta edición, Trillas, México, 2005,Pág. 51 Las necesidades conciernen solamente algunos conocimientos o información no relacionados directamente relacionado con las tareas del puesto de trabajo ¿Comprende únicamente algunas tareas del puesto? Defina los conocimientos o información necesarios que debe conocer el personal Obtenga descripción del puesto, características de equipos o herramientas o procedimientos anteriores Obtenga o elabore descripción del puesto, características de equipos o herramientas o procedimientos nuevos Compárelos para precisar tareas en que se requiere capacitación. Especifique trabajadores y puestos implicados, así como características de los primeros Precise fecha en que debe estar capacitado el personal Si No No ¿Implican el aprendizaje del puesto completo? Recabe o elabore descripción de puesto, o en su defecto, lista de tareas Analice tareas Obtenga descripción del puesto, características de equipos o herramientas o procedimientos anteriores Defina estándares de desempeño Si 32 Ahora bien, ¿Que se sugiere hacer una vez que se ha definido la naturaleza y extensión de las necesidades de tipo manifiesto? En primer término vale la pena estudiar la situación y decidir, especialmente para los nuevos ingresos y las promociones, si conviene preparar internamente los Recursos Humanos que se requieren, o si es más factible y económico obtenerlos, con la preparación que se desea, del mercado laboral. Para esos efectos conviene analizar cuidadosamente las políticas de la empresa y otra serie de factores relacionados con la administración de personal y con la urgencia de las necesidades. En algunos casos es preferible reclutar y seleccionar trabajadores, en vez de capacitar a los propios. A continuación se describe que hacer en caso de que no sea posible obtener Recursos Humanos calificados del exterior, se definen alternativas para capacitar a los trabajadores de la empresa. Aquí se puede echar mano de recursos externos o internos de capacitación, en cuyo caso la magnitud de las necesidades, su especialización y la existencia de instructores e instituciones de capacitación deben considerarse consenciudamente. En el siguiente diagrama se presenta de manera gráfica lo antes descrito. 33 Diagrama de necesidades manifiestas14 14·Mendoza Núñez Fernando, Manual para Determinar Necesidades de Capacitación, Quinta edición, Trillas, México, 2005,Pág. 53 Necesidades previsibles de Recursos Humanos Naturaleza Ampliación. Nuevos ingresos. Promociones. Transferencias. Cambios en contenido de puestos. Nuevas políticas o estándares Defina naturaleza y extensión de las necesidades Extensión Numero de trabajadores afectado. Puestos, tareas o áreas de conocimientos nuevos. Fechas en que debe disponerse de personal nuevo. ¿Es posible obtener del exterior los Recursos Humanos calificados? Defina alternativas para la capacitación Pruebe alternativas y registre experiencias ¿Lo permiten las políticas y relaciones obrero patronales? ¿Existe oferta de personal calificado a los niveles de sueldos de la empresa? ¿Se dispone de eficiente sistema de Reclutamiento y Selección? ¿Es suficiente el tiempo disponible? Externas Micronecesidades. Cuando resulte más económico y técnico. La empresa no cuenta con recursos de capacitación adecuados. Internas No hay agencia o instructor externo competentes o que dominen la problemática de la empresa. Macronecesidades. Disponibilidad de infraestructura de capacitación propia.Reclute y Seleccione Si Si No No 34 2.8.2 PROCEDIMIENTO PARA LA DETECCION DE NECESIDADES ENCUBIERTAS15 Las necesidades de capacitación no previsibles son individualmente las que mayores dificultades presentan, en cuanto a su determinación. La razón de ello es muy simple, dado que se encuentran inmersas dentro de innumerables variables, muchas de las cuales son difíciles de tipificar tales como: Actitudes del personal. Estilos de Liderazgo. Clima de la empresa. Factores motivacionales. Costumbres Perjuicios y cultura de los trabajadores y directivos. Por otro lado conviene recordar que uno de los criterios que más ampliamente se emplean como punto de referencia para definir las necesidades cambia con el tiempo y esta expuesto a fuerzas ajenas a la empresa y al propio trabajador en muchas ocasiones: el desempeño. Conviene recordar que los procesos de reclutamiento y selección juegan inicialmente un papel para lograr acercarse al ideal de las características establecidas por la especificación del puesto, pero que de allí en adelante, falta combinar convenientemente múltiples factores. Ahora bien como dos principios valiosos conviene establecer que la determinación de necesidades se vuelve más compleja a medida que: 1. El desempeño del puesto esta influido en gran medida por variables ajenas al mismo; esto es, cuando existe una fuerte interdependencia respecto a otras personas o a las características que puede tener el material, el componente del proceso, etc. que se reciben. 2. Se asciende la escala jerárquica del puesto, con lo cual el nivel de responsabilidades, la importancia de las decisiones y la complejidad de las tareas aumentan necesariamente. Cuando el resultado del puesto depende casi exclusivamente del trabajador y la labor es sencilla la determinación de necesidades es relativamente simple. 15·Mendoza Núñez Fernando, Manual para Determinar Necesidades de Capacitación, Quinta edición, Trillas, México, 2005,Pág. 52 35 En cuanto al procedimiento para detectar este tipo de necesidades es preciso introducir un concepto de gran valor, que significa la conceptualización de la labor que se va a realizar: el nivel organizacional en el que se inicia. La duración y costo de la determinación de necesidades encubiertas resultan completamente diferentes si se parte de la empresa como un todo y si se investiga exhaustivamente, que si se toma nada mas una situación critica de la misma. Así se sugiere diferenciar cuatro niveles de iniciación de la determinación de necesidades encubiertas: La empresa completa. Un área crítica. Un puesto. Una situación. Es evidente que una investigación de toda la empresa desembocará necesariamente en el estudio de puestos y situaciones; lo inverso no resulta necesariamente lo mismo. Se sabe que la Detección de Necesidades de Capacitación no recibe toda la atención que se merece y los recursos destinados a ella son escasos. De allí la importancia de preguntarse: ¿A qué nivel conviene iniciar la determinación de necesidades encubiertas? ¿Qué razones organizacionales y de presupuesto apoyan esto? Esta claro que lo ideal es realizar el trabajo en toda la empresa y de manera permanente pero algunas consideraciones o señalamiento específicos pueden ser fructíferos y oportunos para la capacitación. A continuación se presentan los procedimientos para determinar las necesidades encubiertas: 36 Procedimientos para detectar las necesidades encubiertas16 16·Mendoza Núñez Fernando, Manual para Determinar Necesidades de Capacitación, Quinta edición, Trillas, México, 2005,Pág. 55 Inicio La empresa completa Búsqueda de evidencias generales Selección de áreas criticas Área critica Especificación de evidencias Selección de puestos prioritarios Puestos prioritarios Obtención de descripción de puesto o lista de tareas Definición de estándares de desempeño Selección de técnicas y elaboración de instrumentos Situación crítica Aplicación de técnicas Análisis de información Inicio Inicio Inicio 37 2.8.2.1 DETECCCION DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN LA EMPRESA COMPLETA17 Primera Etapa: Búsqueda de Evidencias Generales. Esta es la parte de la parte de la determinación en la que el especialista en capacitación suele enfrentar mayores problemas; la cantidad de hechos e información que sea posible recabar así como la interpretación de los mismos suele ser abundante y poco clara. Arthur J. Coldrick y Thomas P. Lyons sugiere que se considere la lista de datos típicos en el entendido de que el interpretar un solo hecho resulta, por lo general, insuficiente para justificar que se recomiende determinada capacitación: Política de la empresa y objetivos. Desempeño de la empresa. Clima de la firma y estilo Gerencial. Desempeño de la Supervisión. Desempeño del operador. Movimiento del personal. Quejas de los clientes. Estructura de edad. Relación entre los trabajadores directos e indirectos. Frecuencias de conflictos que implican relaciones industriales. Utilización de material. Revisión de ventas. Costos directos del trabajo. Es evidente que la lista puede ampliarse pero los autores Arthur J. Coldrick y Thomas P. Lyons han clasificado evidencias generales de problemas y síntomas en cuatro categorías: Producción, organización, conducta de los grupos de trabajo y la moral, se presentan varios problemas subyacentes en su investigación: 17·Mendoza Núñez Fernando, Manual para Determinar Necesidades de Capacitación, Quinta edición, Trillas, México, 2005,Pág. 56 38 1. Dificultad para conseguir las cifras y los hechos señalados, ya sea por que se desconfía del uso que podría dárseles, o simplemente en muchas empresas no existen. Mucha de esa información solo es manejada por la alta gerencia y se ve con desconfianza a quien desea obtenerla, aun cuando tenga una sana y sólida razón para conocerla. 2. La necesidad de poseer una adecuada preparación administrativa y técnica para comprender los indicadores. Muchos de ellos deben interpretarse con ayuda de especialistas y debe recordarse que es muy aventurado formular hipótesis respecto a las causas de alguna anomalía, toda vez que cada indicador esta rodeado de varios y a veces complejos subsistemas, entre ellos el humano. Es indudable que las evidencias y síntomas generales de problemas son más fáciles de recopilar en empresas bien organizadas y que dispongan de adecuados sistemas de información (archivos de producción, ventas, contables, de personal, de control de calidad, etc.); pero hay que evaluar cuidadosamente el balance entre el valor de los datos recopilados y el costo implicado. Difícilmente Una empresa aprobaría una auditoria administrativa solo para cubrir una etapa de la Detección de Necesidades de Capacitación. Hay que considerar mucha precaución, a la luz de los recursos de que se disponga y del papel que juega la capacitación en la empresa, la sugerencia de algunos autores respecto a la definición de objetivos organizacionales. Donaldson y Scanell incluyen como primera etapa de la detección de necesidades la exploración de varios indicadores y partir de ellos la comparación del rendimiento actual con los estándares existentes; en caso de que estos no existan, recomendar establecerlos. Por su parte Nava Corchado plantea las siguientes interrogantes dentro del diagrama para determinar las necesidades de capacitación y entrenamiento: ¿Se sienten definidos operacionalmente los objetivos de los departamentos? ¿Se sienten definidos operacionalmente los objetivos seccionales? Si la respuesta es afirmativa, el paso siguiente es medir el desempeño de los departamentos y las secciones, para posteriormente definir si este es menor que el planteado por los objetivos. Se indica que es necesario elaborarlos. La segunda fase de este procedimiento consiste en determinar la situación real, lo cual proporciona el segundo parámetro de comparación. 39 Se entiende que es sano para toda empresa y para cada una de sus áreas contar con los objetivos claramente definidos- de ser posible – de manera operacional (son susceptibles de ser cuantificados). En esta etapa la detección de necesidades de capacitación al punto que se corren tres riesgos: producir un enfrentamiento con los directivos por la profundidad y duración del trabajo, ahogarse en un conjunto de información de cuestionable valor para los efectos que se desean y comprometerse en una labor de la que será difícil salir con éxito. En este punto es conveniente recordar que la etapa de la DNC que se esta tratando consiste en la búsqueda de evidencias generales, que den las pautas para profundizar la investigación en un área determinada y que una vez cubierta esta fase pase a la siguiente prioridad, así sucesivamente hasta concluir, de momento, con toda la empresa. En esas circunstancias se da por hecho que el conocimiento de tal o cual problema significa únicamente recabar un síntoma de que algo no funciona de manera adecuada y no de que automáticamente debe administrarse capacitación. Así que resulta muy aventurado y poco fructífero para esos fines elaborar en colaboración con los directivos y siempre que sea factible, los objetivos para así posteriormente proceder a su comparación con el desempeño real que también resulta problemático de cuantificar, de la empresa o de una de sus partes. En esta ultima instancia, la determinación de necesidades encubiertas culmina en un a nivel individual y solo allí cobra sentido hablar de justificación de la capacitación en términos de problemas particulares de producción, organización, etc. Segunda Etapa: Selección de Áreas Críticas. A partir de las evidencias generales y del análisis que se haga de las mismas se detectan y jerarquizan las áreas críticas de la empresa. Estas pueden ser desde gerencias, direcciones, departamentos, secciones u oficinas. El análisis de las evidencias generales que se efectué, deberá proponer algunas hipótesis sobre el origen de los problemas, la siguiente clasificación puede ser suficiente: Falta de conocimiento, actitudes y habilidades del personal. Otras causas organizacionales: Materia prima fuera de especificaciones, equipo obsoleto, descomposturas frecuentes, falta de programación. Es indudable que comúnmente que cualquier anomalía que se presente en la empresa es originada por alguna decisión humana, por lo que se puede señalar que lo que se ha afirmado como “otras causas organizacionales”, puede implicar necesidades de capacitación de los directivos, mandos medios supervisores , etc. Ahora bien los criterios que se empelan para seleccionar las áreas críticas son: Grado en que obstaculizan el logro de las metas de la empresa. 40 Monto de las perdidas directas e indirectas que ocasionan. Entorpecimiento de las labores de otras áreas ( cuellos de botella) Amplitud de las necesidades de capacitación (macronecesidades) y/o importancia de las mismas. Incapacidad para absorber las nuevas metas que se están planteando. 2.8.2.2 DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN ÁREA CRÍTICA18 Tercera Etapa: Especificación de Evidencias en el Área Crítica. La labor del investigador en esta etapa consiste en precisar, lo mejor posible, la magnitud de la problemática del área. Se puede echar mano, para ello, de datos y factores similares a los ya señalados así como de entrevistas y observaciones. De esta información se pasa a seleccionar los puestos prioritarios del área investigada, que serán estudiados a detalle Los mismos criterios seleccionados para determinar las áreas críticas pueden ser útiles para seleccionar y dividir los puestos prioritarios. Cabe destacar que la información que proporcionen los jefes de área pueden ser resulta de valor para cubrir esta etapa. 2.8.2.3 DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN PUESTO CRÍTICO 19 Cuarta Etapa: Obtención de la Descripción del Puesto o de la Lista de Tareas. Aquí como la etapa anterior, prosigue el procedimiento de DNC o se inicia cuando por alguna razón se ha escogido el puesto sujeto a investigación. La etapa consiste en recabar la descripción del puesto o hacer un listado de tareas del mismo. Ello obedece a que es necesario conocer el contenido del puesto para elaborar los instrumentos de investigación que impliquen las técnicas seleccionadas, lo ideal es determinar las tareas que desconoce el personal, para lo cual se precisa conocer las labores del puesto. En virtud del problema y del costo que representa aplicar la técnica de análisis de puesto, se recomienda en caso de que la empresa no cuente con descripciones de puestos elaborar una lista de tareas básicas. Con esta se puede pasar a la siguiente etapa evitando un trabajo arduo que pude ser tan largo y complicado como la Detección de Necesidades de Capacitación. 18·Mendoza Núñez Fernando, Manual para Determinar Necesidades de Capacitación, Quinta edición, Trillas, México, 2005,Pág. 60 19·Mendoza Núñez Fernando, Manual para Determinar Necesidades de Capacitación, Quinta edición, Trillas, México, 2005,Pág. 61 41 Cuando existe descripción de puesto y condiciones que lo permiten, puede definirse el estándar de desempeño o las normas de actuación. Este será un excelente instrumento para comparar el desempeño de los trabajadores con su situación real, lo cual ayudara definir las necesidades de capacitación; esto es, que no solo incluya la descripción convencional y las especificaciones, si no que también el señalamiento de cómo, cuando, para que y con que precauciones se realiza cada una de las tareas del puesto. Por otro lado, cualquiera que sea la descripción de puesto existente, esta será de valor incluso si es necesario actualizarla. Si se decide elaborar la descripción de puesto es recomendable utilizar un formato con fines de adiestramiento y capacitación. 2.8.2.4 DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN SITUACION CRÍTICA 20 Quinta Etapa: Selección de Técnicas y elaboración de instrumentos. Esta etapa continúa el procedimiento o es el punto de partida para investigar alguna situación determinada, por ejemplo: de seguridad industrial, de desperdicios de relaciones interpersonales, etc. Para seleccionar las técnicas de determinación de necesidades de capacitación es necesario considerar varios factores: El numero de sujetos a investigar. El nivel jerárquico de los mismos. Las características de los sujetos, en especial de su escolaridad. Los puestos que ocupan. El tiempo y los recursos disponibles. Los conocimientos y habilidades del investigador. Las características de las técnicas. A partir de esta información se escogen, como mínimo dos técnicas: Una para investigar directamente a los trabajadores y la otra para que su jefe inmediato proporcione su punto de vista sobre las necesidades de sus subordinados. Des este modo se obtienen resultados por parte del personal involucrado, con lo cual se recaba información de dos fuentes; se aumenta la objetividad y se introduce un elemento participativo en la determinación de necesidades de capacitación. El conocimiento y dominio que tenga el investigador de las técnicas le permitirá aprovecharlas con sus ventajas y desventajas, para aquellas situaciones que sena mas recomendables.
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