A2-720

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE 
 INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
 ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 “PROPUESTA DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO 
 PARA LA MUEBLERIA SAGITARIO” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 MÉXICO, DF 2009 
 
T E S I S 
 
 
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE : 
 
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 
 
 
P R E S E N T A N : 
C R I S T Y J A Z M Í N P É R E Z S Á N C H E Z 
G U A D A L U P E A G U I R R E V E N T U R A 
 
 
 
ÍNDICE 
 Página 
 
Resumen i 
 
Introducción ii 
 
 
CAPÍTULO 1. ANTECEDENTES DE LA MUEBLERIA SAGITARIO 
 
1.1 Historia de la empresa 
1.2 Organigrama actual 
1.3 Principales proveedores 
1.4 Competencia 
1 
2 
3 
5 
 
 
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 
 
2.1 Metodología de la investigación 
2.1.1 Visión del estudio 
2.1.2 Planeación del estudio 
2.1.3 Recopilación de datos 
2.1.4 Análisis de datos 
2.1.5 Diagnóstico 
 
2.2 Aspectos generales del proceso administrativo 
2.2.1 Planeación 
2.2.2 Organización 
2.2.3 Dirección 
2.2.4 Control 
 
2.3 Organización 
2.3.1 Principios 
2.3.2 Elementos de organización 
2.3.3 Tipología de la organización 
2.3.4 Técnicas de organización 
 
2.4 Sistemas administrativos 
2.4.1 Los sistemas administrativos 
2.4.2 Importancia de los sistemas administrativos 
2.4.3 Principios de funcionamiento de los sistemas administrativos 
2.4.4 Los sistemas administrativos y la etapa de organización del 
proceso administrativo 
 
2.5 El desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas en México 
2.5.1 Los problemas de las Pymes 
2.5.2 La globalización y su impacto en las Pymes 
 
6 
6 
7 
8 
9 
9 
 
10 
12 
12 
13 
13 
 
14 
14 
15 
17 
20 
 
24 
24 
24 
24 
25 
 
 
26 
26 
27 
 
 
 
 
 
 
 
 Página 
 
2.6 Manuales administrativos 
2.6.1 Estructura del manual de organización 
2.6.2 Estructura del manual de procedimientos 
 
28 
29 
31 
 
CAPÍTULO 3. SITUACIÓN ACTUAL DE LA MUEBLERIA SAGITARIO 
 
3.1 Metodología de la investigación 
3.1.1 Visión del estudio 
3.1.2 Planeación del estudio 
3.1.3 Recopilación de datos 
3.1.4 Análisis de datos 
3.1.5 Diagnóstico actual de la Mueblería Sagitario 
 
35 
35 
35 
36 
37 
46 
 
 
CAPÍTULO 4. PROPUESTA DEL MANUAL GENERAL DE ORGANIZACIÓN 
PARA LA MUEBLERIA SAGITARIO 
 
 
4.1 Justificación del manual general de organización 
4.2 Manual General de Organización para la Mueblería Sagitario 
 
47 
48 
 
Conclusiones 49 
 
Bibliografía 50 
 
Anexos 51 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 i
 
 
 
 
 
 
 
 
R E S U M E N 
 
 
Para desarrollar la propuesta de un sistema administrativo para la Mueblería Sagitario, se 
realizo una investigación y documentación de la información. 
 
Enfocándose en el proceso administrativo, en donde sus elementos interactúan y se 
relacionan entre si, formando un proceso integral en donde trabajando simultáneamente 
se logren los objetivos de forma eficiente. En el cual los sistemas administrativos son un 
conjunto de elementos en donde se lleven a cabo actividades y la mueblería sea vista 
como un sistema total, los elementos que la conforman como subsistema, lo que 
permitirá que la empresa de manera integral sobreviva, evolucione y se desarrolle hacia 
un crecimiento planeado y genere los beneficios esperados. 
 
Se emplea la metodología del autor Enrique Benjamín Franklin, Organización de Empresas 
con el objetivo de obtener un diagnostico del estudio organizacional que permita conocer su 
origen y consecuencias del mismo, y dando como resultado la propuesta de un Manual 
General de Organización para la Mueblería Sagitario. 
 
 ii
I N T R O D U C C I Ó N 
 
 Las empresas son factores fundamentales para el desarrollo económico de los países, 
las microempresas son organizaciones que emplean entre uno y diez trabajadores. De 
acuerdo al Diario Oficial de la Federación en la tabla del 30/XII/2002(Ver Anexo 1), con 
propietarios y administración independiente, que no dominan al sector de la actividad en 
que operan y que cuentan con una estructura de organización muy sencilla. 
 
 En la actualidad, los problemas que enfrentan las microempresas en nuestro país, se 
considera que se debe a la falta de un sistema administrativo y estructura organizativa 
es por ello que la Mueblería Sagitario siendo una microempresa mexicana se ve en la 
necesidad de desarrollar un conjunto de procedimientos interrelacionados para el logro de 
los objetivos, mediante la elaboración de un Manual General de Organización que 
coordine, especifique e informe sus actividades, funciones para el impulso de su 
crecimiento y desarrollo. 
 
 En el apartado uno se hace mención de los aspectos básicos de la mueblería como la 
historia, organigrama, principales proveedores, clientes y competidores, lo que permitirá 
conocer más detalladamente los elementos que la conforman y que hacen posible su 
funcionamiento. 
 
 En el capítulo dos se presentará la metodología de investigación que se aplicó para la 
realización del estudio; aspectos generales del proceso administrativo, etapa de 
organización, los sistemas administrativos, manuales administrativos, así como el 
desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas. 
 
 En el apartado tres es el de mayor importancia, porque aquí es en donde se obtiene el 
diagnóstico de la Mueblería mediante la aplicación de la metodología del estudio organizacional: la 
visión y planeación del estudio, recopilación de datos, análisis con el fin de conocer la 
situación en la que se encuentra actualmente la empresa. 
 
 
 En el último capítulo se integran los tres capítulos antes mencionados para que realizar 
la propuesta del Manual General de Organización con el objetivo de ayudar al buen 
funcionamiento, crecimiento, desarrollo y permanencia de la mueblería, en cual se refleja 
la información general de la organización y especifique, jerarquice y delimite las 
funciones, especificando de forma detallada las actividades o tareas a desempeñar. 
 
De esta forma la tesis logra la integración de los conocimientos adquiridos en la 
Licenciatura en Administración Industrial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1
CAPÍTULO 1. ANTECEDENTES DE LA MUEBLERÍA SAGITARIO 
 
1.1 HISTORIA DE LA EMPRESA 
 
 
Mueblería Sagitario es una microempresa dedicada a la comercialización de 
muebles para el hogar, creada en el año de 1996 por la familia Aguirre 
Ventura, ubicada en Avenida Central en la Colonia Sagitario 10, Ecatepec, 
Estado de México. 
 
Al principio solo se exhibían cuatro diferentes productos como salas, roperos, 
colchones y camas siendo solamente 15 artículos Para su distribución se 
contaban con una camioneta que realizaba entregas en la misma colonia. 
 
Para su distribución hoy se cuenta con dos camionetas que realizan entregas en el estado de 
México y zona metropolitana. 
 
En la actualidad Mueblería Sagitario comercializa y distribuye productos diferentes tales como: 
 
 Alacenas de madera 
 Bases de madera individual y matrimonial 
 Buros de madera 
 Cajoneras de madera y macopan 
 Colchones de cuna de hule espuma 
 Colchones individuales de doble colchoneta, hule espuma, 
aglutinado y resortes 
 Colchones matrimoniales de doble colchoneta,hule 
espuma, aglutinado y resortes 
 Comedores con cubierta de cristal 
 Comedores con cubierta de madera y cristal 
 Cristaleros con entrepaños de cristal 
 Diversidad de modelos de camas matrimonial e individual 
metálicas 
 Esquineros de metal con entrepaños de cristal 
 Gabinetes metálicos 
 Jugueteros de metal con entrepaños de cristal 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 2
1.2 ORGANIGRAMA ACTUAL 
 
 
La Mueblería Sagitario es un negocio familiar que cuenta únicamente con 6 integrantes: 
 
 Sr. Rogelio Aguirre Nolasco (Dueño) 
 Sra. Celia Ventura Santiago (Encargada de Ventas) 
 Rogelio Aguirre Ventura (Encargado de Compras)) 
 Luis Alberto Aguirre Ventura (Ayudante General) 
 Guadalupe Aguirre Ventura (Ayudante General) 
 Daniel Aguirre Ventura (Ayudante General) 
 
Quienes son los responsables de realizar todas las actividades y funciones dentro de la mueblería 
dependiendo de las necesidades que se presenten, es decir, cada uno de ellos puede fungir como 
vendedor, cobrador, ayudante general, almacenista, etc. en el momento que así se requiera. 
 
La Mueblería Sagitario no cuenta con un organigrama impreso que muestre la jerarquía y las áreas 
administrativas en las que se divide, por lo que el siguiente organigrama se diseñó con base en los 
comentarios hechos por el dueño de la mueblería. 
 
 
 
Organigrama General Actual de la Mueblería Sagitario” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Elaborado por: Equipo de Trabajo Fecha de elaboración: 8 de Agosto de 2008 
 
 
 
 
Encargado de 
Compras 
 
Encargado de 
Ventas 
 
Ayudante General 
 
 
Ayudante General 
 
Dueño 
 
 
 
 3
1.3 PRINCIPALES PROVEEDORES 
 
La Mueblería Sagitario en el momento de seleccionar a un proveedor toma en cuenta: precio, 
condiciones de pago, calidad, y servicio, de nada nos sirve conseguir un excelente precio si la 
calidad no es buena, ya que a corto o largo plazo esto hará que baje la calidad de nuestros 
productos y seguramente las ventas. 
 
Los proveedores que maneja la Mueblería Sagitario considerando lo anterior se muestra a 
continuación: 
 
Proveedor Dirección 
Forma de 
pago 
Artículos 
Camas 
Manuel 
Av. R-1, Ecatepec, Estado de 
México. 
5755-5988 
 
Pago de 
contado. 
Camas y literas de metal. 
Camas, 
tambores y 
literas LEO 
Calle Libra Mz. 23 Lt. 1 Col. 
Progreso de la Unión, 
Ecatepec, Estado de México. 
5778-0595 
 
Pago de 
contado 
Diversidad de camas: 
matrimonial e individual y 
literas individual, mixta de 
metal. 
Colchones 
Corona 
Vía López Mateos Mz. J Lt. 7 
y 8 Col. División del Norte, 
Ecatepec, Estado de México. 
5569-7675 
5791-8934 
 
Pago de 
contado y 
crédito a 30 
días con el 
10% más. 
Diversidad de colchones: 
matrimonial, individual, king-
size de hule espuma y 
resortes. 
Colchones 
Eco 
Col. Recursos Jaltenco, 
Estado de México. 
2974-0571 
Pago a 
crédito a 45 
días, con el 
precio de 
contado. 
 
Colchones: individual, 
matrimonial de resortes. 
Colchones 
Luxor 
Pueblo Nuevo Mz. 38 Lt. 28 
Col. Nueva E. Zapata, 
Ecatepec, Estado de México. 
5790-0817 
Pago a 
crédito a 30 
días con el 
25% de 
descuento. 
 
Diversidad de colchones: 
matrimonial, individual, king-
size, para cuna, elaborados 
de hule espuma, aglutinado y 
resortes. 
Diseños y 
cromados 
LEO 
San Ignacio de Loyola No.20 
Col. San Francisco Xalostoc, 
Estado de México. 
5699-5679 
Pago de 
contado. 
Diversidad de comedores, 
sillas, mesas de centro, 
jugueteros de metal con 
cristales. 
 
Grupo 
Mueblero de 
Chalco S. A 
de C. V. 
Código Agrario Nº 32 Col. 
Emiliano Zapata, Chalco, 
Estado de México, C. P. 
56600 Tel. 1734-1318 
Pago a 
crédito a 30 
días con el 
25% de 
descuento 
 
 
Alacenas, centros de 
cómputo, cómodas, libreros, 
porta microondas, tocadores 
y vitrinas. 
 
 
 
 4
Industria 
Mexicana 
Mueblera 
Av. Thé # 1062 Col. Ex 
Ejidos Magdalena Mixiuhca, 
México D. F. C. P. 08010 
5657-1547 
Pago de 
contado 
 
 
Diversidad de gabinetes y 
lockers. 
 
Muebles 4 
Hermanos 
Gardenias No. 30 Jardines 
del Tepeyac, Estado de 
México. C. P. 55220 
5780-8011 
5874-8959 
Pago de 
contado 
10% desc. y 
crédito a 30 
días precio 
normal 
 
Esquineros, tocadores, 
libreros y roperos. 
Muebles y 
Vidrios del 
Valle S.A. de 
C. V. 
Av. Alfredo del Mazo Mz. 99 
Lt. 33 Col. Granjas Valle de 
Guadalupe, C. P. 55270 
5569-6160 
Pago de 
contado 
Diversidad de comedores de 
vidrio, madera y combinados, 
así como; sillas, cristaleros, 
jugueteros, mesas de centro, 
esquineros, portamodular de 
metal con cristales. 
 
Roperos 
Veracruz 
Col. Jardines de Morelos, 
Ecatepec, Estado de México. 
5777-0044 
 
Pago de 
contado 
Diversidad de roperos y 
cómodas de madera. 
Salas 
Cristóbal 
Colonia Jardines de Morelos, 
Ecatepec, Estado de México. 
Pago de 
contado y 
crédito a 30 
días precio 
normal. 
 
Salas de 3 piezas y 
modulares de tela de jackard, 
poliéster y pliana. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5
1.4 COMPETENCIA 
 
Los principales competidores de la Mueblería Sagitario son microempresas del mismo giro que se 
localizan en colonias y avenidas aledañas al domicilio de la mueblería en el Municipio de Ecatepec, 
Estado de México, para obtener la información se visitaron diferentes mueblerías que se muestra 
en el siguiente cuadro: 
 
Competencia Dirección Artículos Distingos competitivos 
Mueblería 
Av. México y 
Europa 
Av. Central, Colonia 
progreso de la unión, 
Municipio de Ecatepec. 
Libreros, comedores, 
muebles para horno, 
para computadora, 
vitrinas y porta 
modular. 
-Mayor variedad de productos 
para el hogar. 
-Ventas de contado. 
-Sistema de apartado, plazo de 
tres meses. 
 
Mueblería 
La Glorieta 
 
Av. Adolfo López 
Mateos Mz.238 Lote11, 
colonia jardines de 
santa clara. 
Tel: 57751663 
Libreros, roperos, 
literas, tocadores, 
colchones, camas 
metálicas, comedores 
de metal y de madera. 
-Sistema de apartado $100.00 
(tres meses) 
-Flete gratis, si la entrega es por 
la zona, si no se cobra a partir 
de $100.00 según la distancia. 
Mueblería 
Central de 
ofertas 
Av. Boulevard de los 
aztecas, colonia aztecas 
segunda sección. 
Variedad en libreros, 
mesas de centro, 
cantinas, salas, línea 
blanca, recamaras, 
literas, colchones, 
comedores, 
electrónica, celulares, 
teléfonos y artículos de 
oro. 
-Ofrece Crédito a ocho meses 
(requisitos: aval o escrituras). 
-Ofrece el sistema créditcontado 
y el pago de contado se hace 
un 25% de descuento. 
-Entrega inmediata sin costo de 
flete en la zona aledaña a la 
mueblería. 
-Sistema fonacot. 
-Pago por tarjeta bancomer o 
mastecard. 
Mueblería 
Silvia 
Boulevard de los 
aztecas Mz. 513 L44 
primera sección, 
Ecatepec estado de 
méxico. 
 
 
Salas, libreros, porta 
modular, literas, camas 
metálicas, comedores, 
literas, colchones y 
roperos. 
-Sistema de apartado (tres 
meses). 
-Flete gratis, si la entrega es por 
la zona de la mueblería si no se 
cobra según la distancia. 
Mueblería 
Veracruz 
Boulevard de los 
aztecas n. 11 colonia 
ciudad azteca 
Libreros, cantinas, 
recamaras, salas, 
cocinas integrales, 
electrónica, línea 
blanca, literas, buros, 
motos, comedores de 
vidrio y de madera. 
-Sistema de crédito a doce 
meses, sin intereses (requisitos: 
aval, credencial de lector y 
recibo de predio). 
-Pago con tarjeta bancomer, 
banamex, visa, american 
express y mastercard. 
-Flete gratis a cualquier zona del 
estado de méxico. 
-Promoción temporal, regalo en 
la compra de un artículo . 
-Tramitan crédito fonacot.. 
 
Por lo antes expuesto queda claro que la Mueblería Sagitario es del tamaño Microempresa con 
todas las relaciones necesarias para un funcionamiento eficiente. 
Cabe mencionar que en el Manual General para la empresa se citara mas a fondo losantecedentes de la misma. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6
CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO. 
 
 
2.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 
 
Para realizar un estudio o investigación es preciso aplicar una Metodología que proporcione el 
ordenamiento de los pasos correspondientes ayudando a compilar, estudiar y comparar las 
diferentes técnicas, métodos que serán de utilidad para el análisis y por consecuente se 
compruebe una hipótesis. 
 
Para el estudio que se realizara se toma como base el esquema del Proceso de Evolución de una 
idea(Figura 2.1), de Enrique Benjamín Franklin. A continuación se presenta y describe: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.1.1 Visión del estudio 
 
 
“Constituye la etapa inicial de un estudio organizacional, a partir de la cual se puede lograr una 
aproximación a atributos, competencias y aplicaciones esenciales para dimensionar su naturaleza 
y propósito, esto es, para visualizar su razón de ser y el alcance de las acciones”.1 
 
Esta etapa se genera la(s) idea(s) de crear, transformar o simplemente innovar algo pero sin 
olvidar que sea congruente con la realidad y con la expectativa de éxito probable. 
 
 
1 Enrique Benjamín Franklin. Organización de empresas. 2da. ed. Ed. Mc. Graw Hill, México 2004. Pág. 2. 
A) Percepción 
de la idea 
Concepción 
Examen preliminar 
Formulación de 
preguntas 
B) Depuración 
de la idea 
Concepción 
Organización 
Extrapolación 
Retroalimentación 
2.1.1 Visión del 
 estudio 
Aproximación 
a conceptos 
Evolución 
de una idea
C) Consolidación 
de la idea 
Concepción 
Estructuración 
Registro 
Exposición 
 
Figura 2.1 Proceso de evolución de una idea
 
 
 
 7
Dentro de esta etapa se desprende la: 
 
A. Percepción de la idea. Es aquí cuando existe el acercamiento de la razón y la imaginación 
que conlleva a tener una idea creativa para que sea el punto de partida para realizar el 
estudio, identificando los puntos clave que ayuden como marco referencial. 
 
B. Depuración de la idea. Aquí se reúnen, organizan todas las ideas generadas del 
pensamiento considerando su viabilidad de estas. 
 
C. Consolidación de la idea. En esta última fase se hace el planteamiento ya estructurado de 
la(s) idea(s) central y complementarias precisando su razón de ser, aquí es donde surge el 
interés de la idea por parte de la persona o a los niveles de decisión para que sea puesta 
práctica. 
 
2.1.2 Planeación del estudio 
 
Paso para realizar un estudio organizacional que consiste en precisar su naturaleza, alcance y 
requerimientos técnicos, es decir, establecer los “términos de referencia” para orientar su 
ejecución.2 
 
a) Fuentes de estudio. 
 
 Fuentes internas. En este apartado se analiza el nivel directivo y los grupos de trabajo. El 
primero define las normas que se llevaran a la acción debido a que dispone de la información y 
pueda divisar el comportamiento de la organización y su entorno realizando modificaciones ya 
que tiene la facultad de tomar las medidas necesarias. 
 
Los grupos de trabajo son establecidos interdisciplinarios por las organizaciones con el fin de 
tener eficiencia y calidad en el trabajo. 
 
 Fuentes externas. Se considera el entorno de la empresa; la competencia factor importante de 
comparación para mejorar, proveedores siendo de importancia porque suministran insumos a 
la organización considerando una adecuada selección y por último los clientes que son los más 
importantes ya que es la razón de ser de la empresa porque de estos depende el crecimiento 
de la misma. 
 
 
b) Objetivo del estudio 
 
Aquí se detectan los factores que se les dará la atención, determinando con claridad el objetivo del 
estudio siendo especifico, de acuerdo a lo que pretenda alcanzar la organización a efecto de las 
acciones internas y la interacción con su entorno externo. 
 
c) Investigación preliminar 
 
De inicio se revisa los antecedentes de la organización así como las técnicas de investigación 
documental, estableciendo la primera relación con el entorno a estudiar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
2Enrique Benjamín Franklin. Organización de empresas. 2da. ed. Ed. Mc. Graw Hill, México 2004. Pág. 5. 
 
 
 
 8
2.1.3 Recopilación de Datos 
 
Debe dirigirse hacia los hechos que permitan conocer y analizar lo que realmente sucede en la 
organización; de lo contrario, se obtendrá una impresión deformada de la realidad, incurriendo en 
interpretaciones erróneas y en medidas de mejoramiento inoperantes.3 
 
A. Técnicas de recopilación de datos. La elección de técnicas e instrumentos para recopilar datos 
debe estar en función de las características del estudio que se pretende realizar. 
 
Para recabar la información en forma ágil y ordenada puede utilizarse una o la combinación de 
las siguientes técnicas: 
 
 Investigación documental. Se deben seleccionar y analizar los escritos que contienen datos 
de interés relacionados con el estudio, para lo cual hay que revisar estudios previos, 
información técnica y todo documento que aporte información relevante a la investigación.4 
 
 Observación no participante. Consiste en que el administrador obtiene los datos pero sin una 
participación en los acontecimientos de los problemas que se estudian. El requerimiento de 
información lo obtiene personalmente sin interrumpir las operaciones de los trabajadores, 
tomando nota de todos aquellos hechos relevantes y necesarios para su investigación.5 
 
 Entrevista. Esta herramienta consiste básicamente en reunirse con una o varias personas 
con el fin de interrogarlas en forma adecuada para obtener información. Este medio es 
posiblemente el más usado y el que brinda información más completa y precisa, pues el 
entrevistador al tener contacto con el entrevistado, además de obtener respuestas puede 
recibir aptitudes y comentarios.6 
 
 Cuestionario. Este instrumento se utiliza para obtener la información deseada en forma 
homogénea. Lo constituyen series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas, y 
separadas por capítulos o temática especifica. 
 
Por ello permite ahorrar recursos y tiempo; no obstante la calidad de la información que se 
obtenga depende tanto de su estructura y forma de presentación como de la forma en que se 
aplique. Por lo regular, todo cuestionario debe precisar el motivo de su preparación y el 
objetivo de todas y cada una de las preguntas, procurando que estas sean claras y 
concisas, con un orden lógico, redacción comprensible y facilidad de respuesta, evitando 
recargarlo con demasiadas preguntas.7 
 
El diseño de las preguntas del cuestionario se clasifican en abiertas y cerradas: 
 
Abiertas 
 
i) De opinión o no estructuradas. Se le solicita al interrogante que emita su opinión en cuanto 
a un asunto o problema particular. 
Cerradas 
 
i) Dicotómicas. Son aquellas en que las respuestas permitidas únicamente pueden ser la 
afirmación o la negación. 
 
ii) Tricotómicas. Establece alternativas fijas para el registro por parte del entrevistador. 
 
 
3 Enrique Benjamín Franklin. Organización de empresas. 2da. ed. Ed. Mc. Graw Hill, México 2004 pág. 10. 
4 Ibidem, pág. 11. 
5 José García Martínez. Métodos e investigación administrativa. 1ra. ed. Ed. Trillas, México 2001. Pág. 131. 
6 Enrique Benjamín Franklin. Op. Cit., pág. 12. 
7 Enrique Benjamín Franklin. Op. Cit., pág. 13. 
 
 
 
 9
B. Trabajo de campo. Es la parte donde se selecciona a los entrevistadores para la obtención de 
los datos y posteriormente sean analizados. 
 
C. Obtención de resultados. Aquí se recaba, agrupa y tabula los datos que arrojo el estudio para 
que posteriormente sean expuestos y se realice el análisis emitiendo un resultado. 
 
 
2.1.4 Análisis de datos 
 
Una vez recopilados y registrados los datos, deben sometersea un proceso de análisis o examen 
crítico que permita precisar las causas del estudio y ponderar las opciones de acción para su 
efectiva atención.8 
 
 I) Análisis de las técnicas de investigación. 
 
Consiste en separar sus componentes hasta conocer la naturaleza, las características y el origen 
de su comportamiento, sin perder de vista la relación, interdependencia e interacción de las partes 
entre sí y con el todo, y de este con su entorno. 
 
El propósito de este análisis es el establecer los fundamentos para desarrollar opciones de 
solución al factor que se estudia, a fin de introducir las medidas de mejoramiento administrativo en 
las mejores condiciones posibles. 
 
 
 II) Técnicas de análisis administrativo. 
 
Este instrumental está integrado por los recursos técnicos que se emplean para estudiar la 
información obtenida, con el fin de conocer todos sus aspectos y detalles. Su selección se 
relaciona directamente con el tipo de estudio, factibilidad de aplicación, producto (s), servicio(s), 
disponibilidad de tiempo, asignación de recursos y nivel técnico requerido para su manejo.9 
 
 Diagrama de causa y efecto. Técnica que representa el conjunto de causas o factores 
causales que producen un efecto específico. El diagrama parte de que el origen o causa de 
un efecto puede provenir de un material, equipo, mano de obra, método y la medición que se 
efectúa. El propósito de este diagrama es realizar un control preventivo para actuar 
oportunamente sobre los efectos y asegurar el que los productos y/o servicios sean de 
calidad.10 
 
 
2.1.5 Diagnóstico 
 
En su preparación debe tenerse presente la relación que existe entre el origen del estudio y de sus 
consecuencias, ya que se identifica claramente la relación causa-efecto se logrará determinar más 
fácilmente los cursos de acción para darles solución.11 
 
Su contenido quedará definido en función de resultados de los instrumentos técnicos de apoyo que 
se seleccionen para su atención. 
 
 
 
 
 
 
8 Enrique Benjamín Franklin. Op. Cit., pág. 16. 
9 Ibidem. pág. 17. 
10 Ibidem, pág. 19. 
11 Ibidem, pág. 22. 
 
 
 
 10
2.2 ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 
El proceso administrativo es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de 
objetivos comunes, aplicable no sólo a empresas, sino también a las organizaciones 
gubernamentales, militares, religiosas y otras. 
Primeramente se expondrá el concepto y la importancia de la administración para posteriormente 
explicar el proceso administrativo: 
Concepto de administración 
 
“Proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que individuos, trabajando conjuntamente en 
grupos logran eficientemente los objetivos elegidos”.12 
 
Importancia 
 
Resulta innegable la trascendencia que tiene la administración en la vida del hombre. Sin embargo, 
es necesario enunciar algunos de los argumentos más relevantes que la fundamentan. 
 
I. Con la universalidad se demuestra que es imprescindible para el adecuado funcionamiento 
de cualquier organismo social, aunque lógicamente, sea más necesaria en los grupos más 
grandes. 
 
II. Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr mayor 
rapidez y efectividad. 
 
III. La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la 
aplicación de una buena administración. 
 
IV. Por medio de sus principios contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona 
lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las 
relaciones humanas y generar empleos, todo lo cual tiene múltiples connotaciones en 
diversas actividades del hombre. 
 
 
Por otra parte se puede definir al proceso administrativo como la administración en acción o 
también como: “El conjunto de fases o etapas sucesivas mediante las cuales se efectúa la 
administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral”.13 
 
Se observa que cuando se administra cualquier empresa existen dos fases: una estructural, en la 
que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la 
que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de 
estructuración. 
 
A estas fases Lyndall F. Urwick les llama: “mecánica y dinámica de la administración. Para este 
autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se establece lo 
que debe hacerse, es decir se dirige siempre hacia el futuro. Mientras que la dinámica se refiere a 
como manejar de hecho el organismo social”.14 
 
 
 
 
 
12.Koontz Harold. Elementos de administración. 6ta ed. Ed mac Graw Hill, México 2002 .Pág 4 
13 Ibidem, pág. 34. 
14 Ibidem, pág. 35 
 
 
 
 11
A continuación se describe el proceso administrativo especificando en las dos fases que se divide: 
La primera fase siendo la mecánica o estructural a su vez se desglosa en dos etapas: 
i) Planeación realizando las preguntas ¿Qué se quiere? y ¿Qué se va hacer?. 
ii) Organización cuestionando ¿Cómo se va hacer? y ¿Quién lo va hacer?. 
La segunda fase siendo la dinámica u operativa que a su vez se desglosa en dos etapas: 
i) Dirección se encarga de ver que se realicen las tareas. 
ii) Control cuestiona cómo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
*Fuente: Fundamentos de Administración, de Lourdes Munch Galindo y José García Martínez, Editorial Trillas., México, 
Pág. 39. 
 
 Mecánica 
o 
Estructural 
 
 Dinámica 
u 
Operativa 
 
 
Planeación 
 
 
Organización 
 
 
Dirección 
 
 
Control 
 
Toma de 
decisiones 
Integración 
Motivación 
Comunicación 
Supervisión 
División 
del 
Trabajo 
Propósitos 
Objetivos 
Estrategias 
Políticas 
Programas 
Presupuestos 
Procedimientos 
 
Jerarquización 
Departamentalización 
Descripción de 
funciones. 
Establecimiento de 
estándares 
Medición 
Corrección 
Retroalimentación 
FASES ETAPAS ELEMENTOS 
Coordinación 
 
 
 
 12
2.2.1 Planeación 
 
Concepto 
 
“Incluye la selección de misión, objetivos y las acciones, para lograrlos, se requiere de toma 
decisiones, es decir, selecciona cursos de acción futuros entre varias alternativas".15 
 
Importancia 
 
La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, se prevén 
las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y establecen las medidas necesarias 
para afrontarlas. 
 
Elementos de la planeación 
Para que se lleve acabo esta etapa de planeación se apoya de los siguientes elementos: 
 
 Propósitos 
 Objetivos 
 Estrategias 
 Políticas 
 Programas 
 Presupuestos 
 Procedimientos 
 
 
2.2.2 Organización 
 
Concepto 
 
“Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, 
mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con 
el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social”.16 
 
Importancia 
 
La etapa de Organización es importante porque es un medio por el cual se establece la principal 
forma de lograr los objetivos del grupo social, proporciona los métodos para que se puedan 
desempeñar las actividades de manera eficiente evitando lentitud, incrementando la productividad 
al eliminar la duplicidad de esfuerzos ya que quedan determinadas las funciones y 
responsabilidades. 
 
Elementos de la organización 
Para que se lleve acabo esta etapa se desprenden dos elementos: 
 
 División del trabajo 
a) Jerarquización 
b) Departamentalización 
c) Descripción de funciones, actividades y obligaciones 
 
 Coordinación 
 
 
15 Koontz Harold. Op. Cit., pág. 22. 
16 Munch Galindo Lourdes. Fundamentosde Administración. 6ta. ed. Ed. Trillas, México 2005. Pág. 109 
 
 
 
 
 
 13
2.2.3 Dirección 
 
Concepto 
 
“Es la ejecución de los planes de acuerdo a la estructura organizacional, mediante la guía 
de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la 
supervisión”.17 
 
Importancia 
 
La dirección es importante porque aplica lo que se estableció en la etapa de planeación y 
organización, ayuda a predecir las conductas y a cambiar actitudes en los miembros de la 
estructura organizacional y establece la comunicación precisa para que funcione la 
organización. 
 
Elementos de dirección 
Para que se lleve a cabo la etapa de dirección toma en cuenta los siguientes elementos: 
 
 Toma de decisiones 
 Integración 
 Motivación 
 Comunicación 
 Supervisión 
 
 
2.2.4 Control 
 
Concepto 
 
“Es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever 
desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias”.18 
 
Importancia 
 
El control es de vital importancia dado que establece medidas que se emplearan para 
corregir las desviaciones así mismo analizarlas y para que en un futuro no se vuelvan a 
presentar ahorrando tiempo, reduciendo costos y se logre el plan de manera eficiente. 
 
Elementos de control 
Para que se efectué la etapa de control toma en cuenta los siguientes elementos: 
 Establecimiento de estándares 
 Medición de resultados 
 Corrección 
 Retroalimentación 
 
 
 
 
 
 
17 Munch Galindo Lourdes, Op. Cit., pág. 146. 
18 Ibidem, pág. 171. 
 
 
 
 14
2.3 ORGANIZACIÓN 
 
2.3.1 Principios. 
 
“Para llevar a cabo el proceso de organización, es necesario aplicar simultáneamente las técnicas 
y los principios organizacionales, así como delimitar qué tipo de organización es la idónea en la 
situación específica que se esté manejando”.19 
 
Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional y 
que se encuentran íntimamente relacionados, a continuación se explican: 
 
 
I. Del objetivo. La existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar 
realmente los objetivos de la empresa. 
 
II. Especialización. El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la 
ejecución de una sola actividad. 
 
III. Jerarquía. Establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación, la 
autoridad y la responsabilidad fluyan desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. 
 
IV. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad, debe 
corresponder el mismo grado de autoridad para cumplir. 
 
V. Unidad de mando. Debe asignarse un solo jefe, pues el hecho de que un empleado reciba 
órdenes de dos o más jefes sólo ocasionará fugas de responsabilidad, confusión e 
ineficiencia. 
 
VI. Difusión. Cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y 
ponerse, por escrito. 
 
VII. Amplitud o tramo de control. Límite en cuanto al número de subordinados 
 
VIII. De la coordinación. La empresa es un sistema que para funcionar con eficiencia, necesita 
que todas sus partes, a su vez, funcionen correctamente. La estructura organizacional 
debe propiciar la armonía y la adecuada sincronización de los recursos las funciones 
deben apoyarse y combinarse 
 
IX. Continuidad. La estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a 
las condiciones del medio ambiente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 Munch Galindo Lourdes, Op. Cit., pág. 110. 
 
 
 
 15
2.3.2 Elementos de organización. 
 
 
Para que exista una relación entre trabajo y persona, se efectúa una división del trabajo y 
coordinación para que el grupo trabaje unido en forma eficiente, presentándose a continuación el 
proceso de organización y sus respectivos elementos son: (figura 2.2). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
División del trabajo. 
 
“Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor 
precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en 
el trabajo”.20 
 
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: 
 
 “Jerarquización. Es la disposición de las funciones de una organización por orden de 
rango, grado o importancia”.21 
 
Los niveles jerárquicos se agrupa el conjunto de órganos de acuerdo con el grado de autoridad y 
responsabilidad. Una regla cuando se jerarquiza y es importante observar que los niveles 
jerárquicos determinados dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables 
y definiendo claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel. 
 
 
 “Departamentalización. División y agrupamiento de las funciones y actividades en 
unidades específicas, con base en su similitud y se logra mediante una división orgánica 
que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades”.22 
 
 
 
 
20 Munch Galindo Lourdes. Op. Cit., pág. 116. 
21 Ibidem, pág. 117. 
22 Ibidem, pág. 118. 
Jerarquización 
Departamentalización 
Descripción de funciones 
FIGURA 2.2 Proceso de la organización 
División del trabajo 
Organización 
Coordinación 
 
 
 
 16
Para aplicar la departamentalización es conveniente seguir la siguiente secuencia: 
 
1. Listar todas las funciones de la empresa 
2. Clasificarlas 
3. Agruparlas según un orden jerárquico 
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos 
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones de 
los puestos 
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos 
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse 
con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y de las funciones involucradas 
 
De acuerdo con la escenario de cada empresa, se permite aplicar diversos tipos de 
departamentalización, los más frecuentes son: 
 
1. Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades 
análogas según su función primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor 
eficiencia del personal. 
 
2. Por productos. Aplica para empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de 
productos. La departamentalización se hace con base en un producto o grupo de 
productos relacionados entre sí. 
 
3. Geográfica o por territorios. Proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las 
unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando 
el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y está disperso en 
áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas. 
 
4. Clientes. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos 
compradores o clientes. Por lo general, se aplica en empresas comerciales, principalmente 
en los almacenes aunque puede también utilizarse con base en determinados mercados. 
 
5. Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya 
empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si se 
reportan ventajas, económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la 
capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. 
 
6. Secuencia. Se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En muchas 
empresas por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por 
secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa productiva que trabaja 
por turnos sin interrupción, puede establecer secciones que controlen cada uno de los 
turnos. 
 
 
Definir con toda claridad las labores y actividades en las unidades de trabajo o puestos. Se realiza, 
mediante lastécnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de 
distribución de actividades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 17
Coordinación. 
 
“Las funciones y resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad y se sincronicen”.23 
 
2.3.3 Tipología de la organización. 
 
“Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden 
implantar en un organismo social. Para determinar qué clase de organización es la más adecuada 
para una empresa, dependerá de su giro, magnitud, recursos, objetivos, entre otros”.24 
 
 
Organización lineal o militar (figura 2.3). 
 
 
La actividad decisional se concentra en una sola persona que toma todas las decisiones y tiene la 
responsabilidad básica del mando, asigna y distribuye el trabajo a los subalternos. 
 
 
O r g a n i z a c i ó n l i n e a l o m i l i t a r 
Ventajas 
 
Desventajas 
 Facilidad en la toma y ejecución de 
 decisiones. 
 
 Rigidez e inflexibilidad. 
 No hay conflictos de autoridad ni fugas 
 de responsabilidad. 
 
 El depender de hombres clave, origina 
 trastornos. 
Es claro y sencillo. 
 
 No fomenta la especialización. 
 La disciplina es fácil de mantener 
 
 Saturación de trabajo para ejecutivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 Munch Galindo Lourdes. Op. Cit., pág. 124. 
24 Idem 
R
es
po
ns
ab
ili
da
d 
FIGURA 2.3 Organigrama lineal 
A
ut
or
id
ad
 
Gerente General 
Empleados 
Supervisor 
 
 
 
 18
Organización funcional o de Taylor (figura 2.4). 
 
Su creador fue Frederick Taylor. Consiste en dividir el trabajo estableciendo la especialización para 
que cada hombre ejecute el menor número posible de funciones. 
 
 
O r g a n i z a c i ó n f u n c i o n a l o d e T a y l o r 
 
Ventajas 
 
Desventajas 
 Obtención de la mayor eficiencia de cada 
persona. 
 Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad 
afectando la disciplina y moral de los 
trabajadores debido a la contradicción aparente 
o real de las órdenes. 
 
 Planeación de la división del trabajo Se viola el principio de la unidad de mando 
originando confusión y conflictos. 
 
 Separación del trabajo manual del intelectual Enfrentamientos entre jefes por la falta de 
claridad en la definición de autoridad. 
 
 Disminución de la presión de trabajo sobre un 
solo jefe por el número de especialistas con que 
cuenta la organización. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 2.4 Organización funcional 
 
Director de fábrica 
 
Superintendente 
 
Obreros 
 
Jefe de abastecimiento 
 
Jefe de control de calidad
 
Jefe de adiestramiento 
 
Jefe de mantenimiento 
Encargado de costos y 
tiempo 
Encargado de tarjetas de 
instrucciones 
 
Encargado de ruta 
 
Encargado de disciplina 
 
 
 
 19
Organización staff (figura 2.5). 
 
Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance tecnológico. Este tipo de 
organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer decisiones, su carácter no es 
directo sino de asesoría y consejo. Su representación en organigramas se realiza por medio de 
líneas punteadas. 
 
“La organización staff no se da por sí sola sino en combinación con los tipos de organización 
presentados con anterioridad, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud”.25 
 
O r g a n i z a c i ó n s t a f f 
 
Ventajas 
 
Desventajas 
 Los conocimientos expertos fluyen de manera 
trascendental en los problemas de dirección. 
 Si los deberes y responsabilidades no se 
delimitan claramente por medio de cuadros y 
manuales, puede producirse confusión en la 
organización. 
 
 Permite la especialización staff y hace posible 
los principios de responsabilidad y de autoridad 
indivisible. 
 
 La falta de autoridad o respaldo puede restarle 
eficacia para realizar sus funciones 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 Munch Galindo Lourdes. Op. Cit., pág. 129. 
 
Presidente 
Director de fábrica 
Superintendente 
Supervisor 
Obreros 
Asesor Jurdico 
FIGURA 2.5 Organización staff 
 
 
 
 20
2.3.4 Técnicas de organización. 
 
Son herramientas que maneja el administrador para analizar y diseñar los sistemas administrativos 
que facilitarán la práctica de las actividades de la empresa para alcanzar los objetivos deseados. 
 
Son diversas técnicas de organización pero las empleadas más comúnmente son: 
A. Organigramas 
B. Manuales 
C. Diagramas de procedimiento o flujo 
D. Carta de distribución de trabajo o de actividades 
E. Análisis de puesto 
 F. Descripción de Puestos 
 
A. Organigramas. 
 
Gráficas o cartas de organización que representan la estructura formal de una organización: sus 
interrelaciones, funciones, niveles jerárquicos, obligaciones y autoridad. 
 
“Los organigramas pueden ser clasificados de la siguiente manera”:26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Formas de representar los organigramas 
 
Tipo Representación de los niveles jerárquicos Representación gráfica 
Vertical 
 
De arriba hacía abajo 
 
 
 
 
Horizontal 
 
De izquierda a derecha 
 
 
 
Circular 
 
 
Desde el centro hacía la periferia 
 
 
 
 
 
 
 
Mixta 
 
 
Combinación de las anteriores 
 
 
26 Munch Galindo Lourdes. Op. Cit., pág. 134. 
Organigramas 
Por su objeto
 Estructurales 
 Funcionales 
 Especiales 
Por su área  Generales 
 Departamentales 
Por su contenido  Esquemáticos 
 Analíticos
 
 
 
 
 
 21
B. Manuales. 
 
“Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca 
de la organización de la empresa”.27 
 
Siendo de gran utilidad ya que: 
 Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa. 
 Delimitan actividades, responsabilidades y funciones. 
 Indican qué y cómo debe hacerse. 
 Son una fuente de información. 
 Base para el mejoramiento de sistemas. 
 Reducen costos al incrementar la eficiencia. 
 
C. Diagramas de procedimiento o flujo. 
 
“Conocidos también como flujogramas, son la representación gráfica que muestra la sucesión de 
los pasos de que consta un procedimiento”.28 
 
Los diagramas de procedimiento permiten: 
a) Mayor simplificación del trabajo. 
b) Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para una 
mejor circulación física. 
c) Eliminar demoras. 
d) Mejorar la distribución de la planta. 
 
La secuencia para la elaboración de un diagrama de procedimiento es el que a continuación se 
menciona: 
a) Escoger el procedimiento por realizar. 
b) Determinar las técnicas analíticas adecuadas que habrán de utilizarse. 
c) Analizar el trabajo. 
d) Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo. 
e) Establecer el procedimiento más factible. 
f) Presentar la propuesta. 
g) Obtener la aprobación. 
h) Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos. 
i) Implantar el nuevo procedimiento. 
j) Observar el procedimiento implantado. 
k) Preparar una guía de adelantos logrados. 
l) Llevar registros adecuados de realización. 
 
D. Carta de distribución de trabajo o de actividades. 
 
“Es una técnica con la que se analizan los puestos de un departamento o sección para lograr una 
división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar las 
labores relacionadas de cinco, hasta quince personas”.29 
 
Ventajas: 
a) Define la naturaleza de los trabajos y sus departamentos. 
b) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo. 
c) Normaliza y estandariza procedimientos. 
d) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo. 
e) Evita fugas de responsabilidad. 
 
27 Munch Galindo Lourdes. Op. Cit., pág. 135. 
28 Ibidem, pág. 139. 
29 Ibidem, pág. 140. 
 
 
 
 22
E. Análisis de puesto. 
 
“Técnica en la que seclasifican detalladamente las labores que se desempeñan en una unidad de 
trabajo específica e impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes 
que debe poseer el personal que lo desempeña”.30 
 
Sus objetivos son: 
a) Mejorar los sistemas de trabajo y la selección de personal 
b) Delimitar funciones y responsabilidades. 
c) Evitar fugas de autoridad y responsabilidad. 
d) Fundamentar programas de entrenamiento. 
e) Retribuir adecuadamente al personal. 
 
F. Descripción de Puestos. 
 
Es una explicación escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de 
un puesto específico. Todas las formas para la descripción de puestos deben tener un formato 
igual dentro de la compañía, para preservar la comparación de los datos. 
 
Se clasifica en tres apartados: 
 
a) El encabezado. Contiene los datos de identificación del puesto, estos se refieren a los 
siguientes puntos principales: 
 
1. Titulo del puesto: previamente se precisa conforme al tema designación de los puestos 
en una empresa concreta. 
2. Número o clave que se asigne al puesto dentro del índice general que se forme para 
controlar el archivo correspondiente. 
3. Ubicación; se expresará el departamento, sección, taller, nave, etc., en que se desarrolle 
el trabajo. Con el objetivo de localizarlo, tratándose de trabajadores que desempeñan 
sus labores fuera de la oficina o taller, se designaría el lugar en que reportan, y donde 
están sus supervisores, documentos, etc. 
4. Especificación de las máquinas o herramientas empleadas por el trabajador, tanto para 
fijar su responsabilidad si están a su cargo, como principalmente para precisar mejor el 
tipo de trabajo que realiza. 
5. Jerarquía y contactos. Suele añadirse el título del funcionario a quien reporta, de los 
trabajadores a sus órdenes inmediatos y los contactos permanentes que tiene dentro de 
la empresa y fuera de ella. 
6. Puestos que conforme los requisitos de la especificación y valuación, constituyan el 
inmediato superior e inferior dentro de una línea de labores, esto ayuda a establecer 
científicamente un escalafón por líneas o especialidades. 
7. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, par fines de 
substituciones temporales. 
8. Número de los trabajadores que desempeñan el puesto. Más no el nombre de los 
mismos, por las razones expresadas. 
9. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato. 
10. Fecha del análisis, par a saber su antigüedad y validez. 
 
b) La descripción Genérica. Consiste en una explicación de conjunto de las actividades del 
puesto, considerado como un todo. Suele conocerse también con el nombre de definición, 
resumen o finalidades generales, debe ser muy breve. 
Una buena descripción genérica sirve para obtener una buena descripción específica, pues 
bastaría ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primera. 
 
 
30 Munch Galindo Lourdes. Op. Cit.,pág. 142. 
 
 
 
 23
c) La descripción Específica: consiste en un exposición detallada de las operaciones que 
realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en 
párrafo separado, el ser posible, con numeración ordinal. 
Debe procurarse la separación de las actividades continuas de las periódicas o eventuales 
cuando el trabajo está constituido por un proceso largo, es útil dividirlo en sus partes o 
etapas principales. 
 
Pueden formarse grupos y subgrupos lógicos o funcionales de las operaciones realizadas. 
Parece más aconsejable la enumeración en orden cronológico; pero si bien es relativamente 
fácil tratándose de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en 
los de supervisión o dirección. Debe expresarse qué tiempo de la jornada, aproximadamente 
se dedica a cada actividad, al menos en las continuas y periódicas. 
 
Conviene terminar la descripción con una fórmula de suficiente generalidad, para que quede 
comprendida cualquier actividad propia de ese puesto, que pudiera escapar al analista. 
 
 
Designación de los puestos en una empresa. 
 
La fijación de una nomenclatura absolutamente precisa y universal es imposible, ya que el 
contenido de los puestos varía en cada empresa y sobre todo dentro de la misma. 
Lo más importante es contar con un “sistema “y difundir éste entre todos los jefes y el personal, ya 
que, a pesar de que no existe ninguna técnica de nomenclatura que permita resultados de 
precisión absoluta, al darse uniformidad de entorno, esta hará que las pequeñas divergencias de 
contenido se comprendan fácilmente, lo cual se irá perfeccionando aún más con el uso uniforme y 
sistemático. 
 
Como bases para lograr la uniformidad dentro de la empresa pueden adoptarse las siguientes: 
 
1. Usar los títulos más breves que sea posibles encontrar, ya que ello facilita su manejo y dar 
mayor precisión. 
2. Procurar el empleo de títulos “funcionales “ resaltando el verbo, adjetivó, etc., conque se 
designe la función encomendada al puestoarchivista, mecanógrafa, dibujante, cajero, etc. 
3. Toda persona que tiene bajo su mando directo uno o más empleados debe ser llamado 
“Jefe “. 
4. Para distinguir los niveles jerárquicos de departamentos y secciones, conviene usar la 
mención de “ Jefe de Dpto. “ Para quienes estén a cargo de estos, y omitir, en beneficio de 
brevedad, la mención de que se trata de una sección, cuando nos ocupemos de jefes de 
estas, dejando solamente: Jefe de Facturación, Jefe de mantenimiento, etc. 
5. No obstante lo anterior, cuando la empresa tiene un número considerable de niveles 
jerárquicos para distinguir a los altos jefes de los jefes inferiores así como también para 
expresar la importancia rango y complejidad de las funciones de aquellos puede ser 
aconsejable llamarlos Gerentes: Gerente de Producción, Gerente Comercial, Gerente de 
Relaciones Industriales, etc. 
6. Cuando el trabajador asume una función de mayor rango que el empleado ordinario, de tal 
manera que en cierto sentido es jefe de una sección sin empleados a sus órdenes puede 
ser útil usar el nombre de encargado: Encargado de Almacén. 
7. El término supervisor, conviene se use para aquellos casos en que una persona, aunque 
sin mando directo sobre otros, tiene a su cargo la revisión ordinaria de funciones, 
actividades, bienes, etc. : Supervisor de vendedores. 
8. Cuando en un puesto existen diversos grados conviene usar letras para indicarlos: 
secretaria A, B o C. 
 
 
 
 
 
 
 
 24
2.4 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 
 
2.4.1 Los sistemas administrativos 
 
“Son un conjunto de elementos que se interrelacionan entre si con un orden sinergético de manera 
que se lleven a cabo actividades, para que de manera integral la empresa, sobreviva, evolucione y 
se desarrolle hacia un crecimiento planeado generando los beneficios esperados al satisfacer una 
necesidad”.31 
 
2.4.2 Importancia de los sistemas administrativos 
 
Generalmente, toda información, sea o no documentada, que maneje la empresa es parte del 
sistema administrativo y es importante debido a que sirve como instrumento de control de las 
operaciones que conducen al logro de los objetivos. 
 
El funcionamiento e interactuación de las distintas funciones de la organización se da mediante los 
sistemas y procedimientos administrativos, y estos están formados por componentes como son: 
formas de papelería, reportes, informes, políticas, equipo e instalaciones y requieren de 
procedimientos definidos para cumplir sus funciones. Permite reducir el tiempo y volumen de 
información para la toma de decisiones. 
 
2.4.3 Principios de funcionamiento de los sistemas administrativos 
 
“El funcionamiento de los sistemas sigue una serie de principios que regulan su actuación para 
mantenerlos en condiciones efectivas y son: 
 
a) Autocontrol. Todo sistema debe tener mecanismos autorregulables que aseguren su 
funcionamiento. 
 
b) Determinismo. Todo hecho o fenómeno que actúe en o a través delos sistemas de la 
empresa, es el resultado de causas definidas y constatables. 
 
c) Equifinalidad. La flexibilidad de la administración se encuentra presente en los sistemas 
administrativos, ya que es la flexibilidad y la estabilidad la que da dirección al cumplimiento 
de un objetivo. 
 
d) Interacción. Todos los sistemas que integran la empresa están mutuamente relacionados 
entre sí. Este principio integrador, unifica y contribuye al logro de los objetivos previamente 
determinados de manera armónica. 
 
e) Objetividad. Toda implantación de sistemas debe justificar su aplicación con un propósito 
definido a alcanzar. Para obtener sistemas eficientes las responsabilidades de cada 
unidad en la organización deben constituir un grupo armónico y lógico de requerimientos y 
así cumplir los objetivos de la empresa. 
 
f) Subsidiariedad. Indica que todo sistema se subordina a otro del cual forma parte. Ningún 
sistema es un complemento en si mismo. Todo sistema es parte de otro mayor del que 
delimita sus fronteras y sus aportes, y a partir del cual se identifican como elemento. 
 
g) Economía. Un buen sistema debe suministrar con prontitud el servicio requerido al mínimo 
costo. Todo sistema debe por lo menos ahorrar el monto del dinero que cuesta, es de 
entenderse que al desarrollar un sistema se busca un beneficio económico en las 
operaciones. 
 
31 Edith R. Silva M. y Eduardo Oliva López. Organización y sistemas administrativos. 1ra. ed. Ediciones taller abierto, 
México 2003. Pág. 35. 
 
 
 
 25
h) Determinación de la responsabilidad. Debe estipularse la responsabilidad que el 
personal tendrá con respecto al diseño, implantación y funcionamiento de los sistemas. La 
delegación de funciones y responsabilidades que atañen a los diferentes departamentos 
deberá hacerse por escrito, como es el caso de manuales de organización y 
procedimientos”. 32 
 
2.4.4 Los sistemas administrativos y la etapa de organización del proceso administrativo 
 
El proceso administrativo comprende los elementos de planeación, organización, dirección y 
control. De manera que si la empresa es vista como un sistema total, todos sus elementos son 
considerados como subsistemas. Si el proceso administrativo es un sistema, cada uno de sus 
elementos será un subsistema.33 
 
Cuando un grupo de dos o más personas trabaja en un conjunto hacia un objetivo común, la 
relación e interacción entre ellas da origen a problemas tales como quién dice qué asuntos, quién 
hace determinado trabajo y qué acción debe aprenderse cuando existen ciertas condiciones. En 
consecuencia, las personas que trabajan juntas con efectividad, hacen cada una de ellas lo que 
mejor pueden organizándose. 
 
Sistema de Administración Empírica 
 
Siempre que la gente trabaje activamente en una organización, se forma una especie de sistema. 
Mediante estos sistemas la gente realiza su trabajo diario: compra, vende, fabrica, envía, embarca, 
transporta, paga, etc. 
 
Si de tras de cada una de estas actividades existe un sistema que nunca ha sido estudiado o 
diseñado por un analista es en sí mismo un sistema de administración empírica. 
 
Si sólo están en uso sistemas de administración empírica, hay una fuerte deficiencia en la fuerza 
administrativa para obtener resultados. La productividad (las horas-hombre consumidas en relación 
al valor de la producción) es baja. Y toda la organización está debilitada. 
 
La finalidad de un estudio de sistemas es hacerlos visibles. Cuando se transforman los sistemas 
principales, se incrementan también la fuerza administrativa. 
Cuando el estudio fue realizado sobre la totalidad de las formaciones de la empresa, considerando 
ésta como un sistema, generalmente deben abarcarse los siguientes aspectos: 
 
a) La definición de la nueva estructura de la empresa, 
b) Fijación de los objetivos generales y departamentales o específicos, 
c) Fijación de políticas administrativas, 
d) Definición de líneas de autoridad, 
e) Asignación de funciones y actividades, 
f) Establecimiento de canales de comunicación, 
g) Coordinación de funciones y actividades, 
h) Presentación del flujo de trabajo, 
i) Descripción de puestos con detalle de las responsabilidades y tareas de cada funcionario 
involucrado. 
 
La documentación del diseño del nuevo sistema administrativo representa una organización de 
todo el material propuesto, se puede documentar en un Manual general o departamental. 
 
 
 
 
32 Edith R. Silva M. y Eduardo Oliva López.. Op. Cit., Pág. 36-38. 
33 Ibidem , pág. 38 
 
 
 
 26
2.5 EL DESARROLLO DE LAS MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS EN MÉXICO. 
 
En este punto se hace mención sobre algunas cuestiones, acerca de la situación que guardan las 
micro, pequeñas y medianas empresas en México, y sus posibilidades de interactuar en los 
procesos globalizadores de las economías internacionales de hoy en día. 
 
Las micro, pequeñas y medianas empresas (pymes) constituyen un factor importante para el 
crecimiento y desarrollo económico de nuestro país en la siguiente tabla se muestra las empresas 
registradas en los censos económicos. 
 
Empresas registradas en los censos 
 económicos en México(2006) 
Sector/ Tamaño N° de Empresas N° de Empleos que 
generan (personas) 
Microempresa 2,899,196 6’347,278 
Pequeña Empresa 101,003 2’058,867 
Mediana Empresa 27,319 2’317,328 
Gran Empresa 19,996 4’318,374 
 FUENTE. SECRETARIA DE ECONOMIA , CENSO ECONOMICO 2006 DE EMPRESAS REGISTRADAS. 
 
Se puede observar que las micro, pequeñas y medianas empresas generan el 69.1% de los 
empleos de las empresas del sector productivo, sin considerar otras fuentes de empleo. Sin 
embargo, los micro, pequeños y medianos empresarios representan el eslabón más débil de la 
cadena productiva y de servicios, debido principalmente a que carecen, por lo general, de sistemas 
de planeación, organización, administración y control eficiente, así como de tecnologías propias 
para la gestión y desarrollo de sus actividades productivas. 
 
Este núcleo económico y social está formado por la gama de giros productivos, comercializadores 
y de servicios; en gran medida, los empresarios son personas que realizan actividades económicas 
a nivel de subsistencia, que se caracterizan por integrar empresas eminentemente familiares, más 
que de un esfuerzo planificado, presentando problemas para su desarrollo y sobrevivencia. 
 
 
2.5.1 LOS PROBLEMAS DE LAS PYMES 
 
Entre los problemas más importantes relativos a las micro, pequeñas y medianas empresas 
(pymes) y que se han encontrado registrados, destacan los siguientes: 
 
 Inadecuada articulación de nuestro sistema económico, que favorece, casi 
prioritariamente, a las grandes y muy grandes empresas y corporaciones. 
 Políticas gubernamentales inadecuadas. 
 Corrupción administrativa del sector público. 
 Falta de financiamiento o escasez del mismo 
 Inapropiada infraestructura técnico-productiva. 
 Escasez de recursos tecnológicos y económicos. 
 La casi nula aplicación de adecuados sistemas. 
 La globalización y las prácticas desleales a nivel internacional. 
 Carencia de una cultura de los empresarios mexicanos. 
 
 
 
 
 27
Las pymes y en general las industrias de México, padecen los efectos de la globalización, la 
economía y las finanzas internacionales que imponen nuevas reglas para las que no estamos aún 
preparados, además de las inadecuadas y parciales políticas gubernamentales que impiden la 
consolidación de empresas de los diferentes sectores. 
 
Después del llamado "error de diciembre de 2006" y sus consecuencias la demanda interna, el 
desempleo y los bajos salarios entraron en un círculo vicioso que deprimió el mercado interno y 
retroalimentó negativamente sus causas. Esto resultó en economías de escala más bajas que 
aumentaron los costos de producir, disminuyeron los precios e hizo inviables nuevasinversiones 
para el mercado local. 
En realidad el mercado interno, como tal, desapareció ya que llegaron competidores 
internacionales que establecieron nuevos parámetros de competencia. 
 
2.5.2 LA GLOBALIZACIÓN Y SU IMPACTO EN LAS PYMES 
“La carencia casi generalizada de una cultura empresarial, característica de los micro, pequeños y 
medianos empresarios, independientemente de la calidad de sus productos y/o servicios, les 
impide en la actualidad y de manera significativa, ser más competitivos en el ámbito local, regional, 
nacional o internacional. 
 
Observamos también que hoy en día existe la tendencia de que muchos de los países de distintas 
latitudes se agrupan y constituyen en bloques económicos que promueven y establecen, por 
conveniencia propia, la formulación e interpretación de sistemas propios de normas de calidad a 
las que deben sujetarse aquellos individuos u organismos que pretendan competir comercialmente, 
científica, tecnológica y culturalmente, con ellos. 
 
En la globalización, las grandes y las muy grandes empresas, al margen de estas estrategias, han 
venido desplegando las denominadas “alianzas estratégicas”, no sólo como medida precautoria 
para contrarrestar los efectos de la competencia de medianas y pequeñas empresas que son 
capaces de generar productos y servicios de gran calidad, que compiten exitosamente con los de 
ellos, sino como alternativa para predominar y ejercer influencia en los mecanismos internacionales 
de los mercados, así como en los gobiernos de los países menos poderosos.”34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 http://www.uv.mx/iiesca/revista2001-1/empresas.htm 
 
 
 
 
 28
2.6 MANUALES ADMINISTRATIVOS. 
 
Concepto de manuales administrativos. 
 
Es un instrumento valioso del administrador debidamente documentado donde se concentra de 
forma sistemática la información de la empresa como la estructura funcional, procedimientos y 
lineamientos que permita el logro de los objetivos. 
 
Importancia 
 
Los manuales administrativos son de suma importancia porque exponen una visión conjunta de la 
empresa, informado por escrito al personal claramente las labores asignadas proporcionando 
uniformidad en el trabajo, así como el grado de autoridad y responsabilidad, agilizando el estudio 
de la organización y permitirá ahorrar tiempo, esfuerzo en la realización de funciones. 
 
Clasificación. 
 
“El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se ha de lograr en cada 
organización con base en sus necesidades. 
 
 Por su naturaleza o área de aplicación: 
a) Microadministrativos. Son los manuales que corresponden a una sola organización. 
b) Macroadministrativos. Son los documentos que contienen información de más de 
una organización. 
c) Mesoadministrativos. Incluyen a una o más organizaciones de un mismo sector de 
actividad. 
 
 Por su contenido: 
a) Manual de organización. Información detallada de la organización. 
b) Manual de procedimientos. Instrumento técnico que incorpora información sobre la 
sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí para realizar 
una función. 
c) Manual de calidad. Describen y consignan los elementos del sistema de calidad. 
d) Manual de historia de la organización. Documentos que refieren la historia de una 
organización. 
e) Manual de políticas. Guías básicas normas que sirven como marco de actuación para 
realizar acciones, diseñar sistemas e implantar estrategias en una organización. 
 
f) Manual de contenido múltiple. Concentran información relativa a diferentes tópicos o 
aspectos de una organización. Un ejemplo "manual de políticas y procedimientos", e 
"historia y organización", en si consiste en combinar dos o más categorías que se 
interrelacionan en la practica administrativa. En organismos pequeños, un manual de 
este tipo puede combinar dos o más conceptos, debiéndose separar en secciones. 
 
g) Manual de puestos. Conocido también como manual individual o instructivo de 
trabajo, precisa la identificación y las relaciones, funciones y responsabilidades 
asignadas a los puestos de una organización. 
 
h) Manual de técnicas. Detalla los principios y criterios necesarios para emplear las 
herramientas técnicas que apoyan la ejecución de procesos. 
 
i) Manual de ventas. Señala los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de 
información. 
 
j) Manual de producción. Soporte que dirige y coordina procesos de producción en 
todas sus fases. 
 
 
 
 29
k) Manual de finanzas. Manuales que respaldan el manejo y la distribución de los 
recursos económicos y suministro de información financiera. 
 
l) Manual de personal. Identificado también como manuales de relaciones industriales, 
de reglas del empleado o del empleo. 
 
m) Manual de operaciones. Se utilizan para orientar el uso de equipos y apoyar 
funciones altamente especializadas. 
 
n) Manual de sistemas. Instrumento de apoyo que permite el funcionamiento óptimo de 
sistemas de información, administrativos, informáticos, etc. de una organización.35 
 
 Por su ámbito: 
a) General. Contienen información global de todo el organismo en su conjunto. 
b) Específico. Concentran información de un área o unidad administrativa en particular y 
en general. 36 
 
Existen diferentes tipos de manuales todos tiene el objetivo de proporcionar información, para 
seleccionar el tipo de manual a emplear se determina de acuerdo al propósito que se quiera lograr. 
 
2.6.1 Estructura del manual de organización. 
 
Se despliega a detalle en el manual de organización la estructura organizacional de la empresa, las 
funciones, la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad de las unidades administrativas 
de la organización. 
 
Identificación. 
 
“Debe incluir en primer término los siguientes datos: 
 
 Logotipo de la organización. 
 Nombre de la organización. 
 Título y extensión del manual (general o específico), en caso de corresponder a una unidad 
administrativa en particular, debe anotarse el nombre de la misma. 
 Lugar y fecha de elaboración. 
 Número de páginas. 
 Sustitución de páginas (actualización de información). 
 Número de revisión en su caso. 
 Unidades responsables de su elaboración, revisión y autorización. 
 Clave de la forma, que debe consignar las siglas tanto de la organización como de la unidad 
administrativa responsable de elaborar la forma, el número de ésta y el año. Para leerla con 
facilidad, debe colocarse entre las siglas y los números un punto, un guión o una diagonal. 
 
Índice o contenido. 
 
“Consiste en una relación de los capítulos o apartados que constituyen el cuerpo del documento, 
es decir; añadiéndose los números de formato de referencia. 
 
Prólogo y/o introducción. 
 
Contiene una explicación al usuario acerca de lo que es el manual, su estructura, propósitos, de la 
ocasión en que se elabora o se efectúa la ultima revisión y necesidad de mantenerlo vigente. 
Además, incluye información sobre el ámbito de su aplicación, a quién va dirigida, cómo se usan, 
 
35 Enrique Benjamín Franklin. Op. Cit., pág. 171-173. 
36 Ibidem, pág. 171-78. 
 
 
 
 30
cómo y cuándo se harán las revisiones y actualizaciones. Conviene que contenga un mensaje y la 
autorización, preferentemente del más alto nivel jerárquico. 
 
Antecedentes históricos. 
 
Ésta parte consiste en una descripción de la génesis de la organización o de la unidad orgánica 
descrita en el manual, y la información sobresaliente acerca de su desarrollo histórico. 
 
Legislación o base legal (en caso de ser organismo público). 
 
Este apartado se refiere a una relación de títulos de los principales ordenamientos jurídicos que 
norman las actividades de la organización. 
 
Objetivos. 
 
Es el fin que debe alcanzar cada unidad administrativa a través de las atribuciones otorgadas por 
las disposiciones legales. 
 
Políticas. 
 
Indica los límites dentro de los cuales debendesarrollarse las actividades. 
 
Atribuciones. 
 
Trascripción textual y completa del artículo, cláusula o punto que explica las facultades conferidas 
a la organización, de acuerdo con las disposiciones jurídicas que fundamentan su quehacer. Para 
este efecto, debe señalarse el título completo del ordenamiento, capítulo, artículo o inciso (la cita 
tiene que hacerse entre comillas). 
 
Estructura orgánica. 
 
Consiste en llevar a cabo una descripción de las actividades inherentes a cada uno de los cargos 
y/o unidades administrativas contenidas en la estructura orgánica. 
 
Esta descripción de la estructura orgánica debe corresponder con la representación gráfica en el 
organigrama. Conviene codificarla en forma tal, que sea posible visualizar con claridad los niveles 
de jerarquía y las relaciones de dependencia. 
 
Organigrama. 
 
Es la representación gráfica de la estructura orgánica y debe reflejar de manera esquemática, la 
posición de las unidades administrativas que la componen y sus respectivas relaciones, niveles 
jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría. 
 
Misión. 
 
Este enunciado sirve a la organización como guía o marco de referencia para orientar sus acciones 
y enlazar lo deseado con lo posible. Es recomendable que el texto de la misión mencione la razón 
de ser de la organización en términos de propósitos específicos, resultados esperados y 
compromisos por cumplir. 
 
Visión. 
 
Es la descripción de la imagen o situación deseada, que la organización proyecta en un futuro. 
 
 
 
 
 
 31
Funciones. 
 
Es la especificación de las tareas inherentes a cada una de las unidades administrativas de la 
estructura orgánica, necesarias para cumplir las atribuciones de la organización. 
 
Descripción de Puestos. 
 
Es una reseña del contenido básico de los puestos que integran cada unidad: 
 
Directorio. 
 
Consiste en una relación de los funcionarios principales comprendidos en el área descrita en el 
manual, así como los respectivos puestos que ocupan cuando se trata de un manual general, 
pueden incluirse los miembros que integran el consejo de administración o su equivalente. Por 
necesidad del servicio pueden adicionarse teléfonos, correo electrónico y horarios de atención.” 37 
 
Cabe mencionar que los aspectos antes expuestos sobre el contenido del Manual de Organización, 
se consideran los más completo que permitirá el objetivo de dicho manual. 
 
 
 
2.6.2 Estructura del manual de procedimientos. 
 
“Constituye un instrumento técnico que incorpora información sobre la sucesión cronológica y 
secuencial de operaciones conectadas entre sí para realizar una función, actividad o tarea 
específica en una organización. Expresa analíticamente la descripción de los procedimientos 
administrativos, lo cual permite entender mejor el desarrollo de las actividades de rutina en todos 
los niveles jerárquicos, además de propiciar la disminución de fallas u omisiones y el incremento de 
la productividad.38 
 
Este manual es una guía de trabajo para el personal y es muy valiosa para orientar al de nuevo 
ingreso. Su implementación sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y 
procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo. Debe incorporar en primer término 
la siguiente información: 
 
 
“ Identificación. 
 
 Logotipo de la organización. 
 Nombre oficial de la organización. 
 Denominación y extensión del manual. De corresponder a una unidad en particular debe 
anotarse el nombre de la misma. 
 Lugar y fecha de elaboración. 
 Número de páginas. 
 Sustitución de páginas (actualización de la información). 
 Número de revisión (en su caso). 
 Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización. 
 Clave de la forma, en primer término debe consignar las siglas de la organización, en segundo 
lugar las siglas de la unidad administrativa responsable de elaborar la forma y, por último, el 
número de la forma y el año. Para leerla con facilidad, debe colocarse entre las siglas y los 
números un punto, un guión o una diagonal. 
 
 
 
37 Enrique Benjamín Franklin. Op. Cit. pág. 174. 
38 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/rechum1/unidad4.htm. 
 
 
 
 32
Índice o contenido. 
 
Relación de los capítulos o apartados y páginas correspondientes que constituyen el cuerpo del 
documento. 
 
 
Prólogo y/o introducción. 
 
Exposición de lo que es el manual, su estructura o contenido, objeto o propósito, ámbito o áreas de 
aplicación e importancia de su revisión y actualización para mantenerlo vigente. Puede contener el 
mensaje de alguna autoridad, de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual o 
preferentemente del más alto nivel jerárquico de la organización. 
 
 
Objetivos de los procedimientos. 
 
Es la explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos. Los objetivos son: 
Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; 
simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria, la evaluación del 
control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se 
está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, etc. 
 
Áreas de aplicación y/o alcance de los procedimientos. 
 
Se refiere a la esfera de acción que cubren los procedimientos. 
 
Responsables. 
 
Son las áreas, unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en 
cualquiera de sus fases. 
 
 
Conceptos. 
 
Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento y cuyo significado, 
por su grado de especialización, requiere de mayor información o ampliación para hacer más 
accesible al usuario la consulta del manual. 
 
 
Procedimiento (descripción de las operaciones). 
 
Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se 
realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y en 
cuánto tiempo se hacen, además de señalar los responsables de llevarlas a cabo. 
 
Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe 
anotarse la unidad administrativa que se encarga de cada operación. Si se trata de una descripción 
detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada 
operación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 33
Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en 
los casos de varias opciones en una misma operación. En el cuadro 2.1 se incluye un instructivo 
para el llenado de operaciones. 
 
Instructivo para el llenado de la descripción de operaciones. 
 
1. Logotipo de la organización. Símbolo que identifica a la organización 
 
 
2. Denominación. Nombre de la organización y el documento. 
 
 
3. Procedimiento. Es el nombre del procedimiento y describe la materia a que se refiere. 
 
 
4. Fecha. Día, mes y año en que se terminó de elaborar el procedimiento. 
 
 
5. Página __ de __. En el primer espacio debe anotarse el número progresivo de las hojas 
del manual y, en el segundo, el total de hojas de que consta el documento. 
 
 
6. Sustituye. Fecha y página que remplaza la hoja. Este espacio se completa exactamente 
en los términos anotados en los puntos 4 y 5. 
 
 
7. Número de operación. Se enumera progresivamente cada una de las operaciones que 
conforman el procedimiento. 
 
 
8. Responsables. Nombre del área, unidad administrativa o puesto responsable de realizar 
cada operación. 
 
 
9. Descripción. Expresión del contenido de cada operación del procedimiento. Incluye el 
nombre y la clave de las formas utilizadas. 
 
 
10. Unidad responsable de su elaboración, revisión y autorización. Nombre y firma del 
responsable de preparar, revisar y aprobar el procedimiento en cada área o unidad 
administrativa. 
 
 
11.