A2-723

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T E S I S 
 
 
 
 QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: 
 
 LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 
 
 
 P R E S E N T A : 
 
 VANESSA GABRIELA LÓPEZ CARREÑO 
 
 
 
 
 
 
 
MÉXICO, D.F. 2009 
 
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE 
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
ADMINISTRATIVAS 
“PROPUESTA DE ESTUDIO DE COMPORTAMIENTO 
ORGANIZACIONAL EN LA FÁBRICA DE POLIETILENO 
LA CIMA S.A DE C.V.” 
 
 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE 
 
Resumen I 
Introducción II 
 
CAPÍTULO 1. MARCO REFERENCIAL 
 
1.1 Antecedentes históricos de Fábrica de polietileno la CIMA S.A de C.V. 3 
1.2 Datos generales de la empresa. 4 
1.3 Visión de Fábrica de polietileno la CIMA S.A de C.V. 5 
1.4 Misión de Fábrica de polietileno la CIMA S.A de C.V. 5 
1.5 Valores de Fábrica de polietileno la CIMA S.A de C.V. 5 
1.6 Objetivos de Fábrica de polietileno la CIMA S.A de C.V. 6 
1.7 Materias primas. 7 
 1.8 Gama de productos. 7 
1.9 Principales Clientes. 7 
1.10 Organigrama. 9 
1.11 Funciones generales. 10 
1.12 Ubicación. 14 
 
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 
 
 2.1 Elementos de la conducta Individual. 15 
 2.1.1 La naturaleza de los individuos. 15 
 2.1.2 Percepción. 15 
 2.1.3 Actitudes. 17 
 2.1.4 Aprendizaje. 18 
 2.1.5 Teoría de la personalidad. 21 
 2.2 El proceso de motivación. 22 
 2.2.1 La naturaleza de la motivación. 22 
 2.2.2 Frustración. 23 
 2.2.3 Teorías selectas de la motivación. 24 
 2.2.4 Motivación- desempeño-satisfacción. 24 
 2.3 La conducta individual en las organizaciones. 25 
 2.3.1 Un modelo de conducta individual. 25 
 2.3.2 Valores. 25 
 2.3.3 Importancia de los valores. 25 
 2.3.4 Conducta Intragrupo. 27 
 2.3.5 Conducta Intergrupos. 27 
 2.3.4 El proceso de liderazgo 28 
 2.3.4.1 La naturaleza del liderazgo 28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 2.3.4.2 Teoría de los rasgos. 28 
 2.3.4.3 Teoría conductual. 28 
 2.3.4.4 Teoría de la contingencia o situacional. 28 
 2.4 Introducción al comportamiento organizacional. 29 
 2.4.1 Estudio sistemático vs intuición. 30 
 2.4.2 Generalizaciones sobre el comportamiento. 30 
 2.4.3 La consistencia en relación con las diferencias individuales. 31 
 2.4.4 Desafío y oportunidades del Comportamiento Organizacional. 31 
 2.4.5 La diversidad de los trabajadores. 31 
 2.4.6 El ocaso de la lealtad. 32 
 2.4.7 Las diferencias de habilidades. 32 
 2.5 Modelos de Comportamiento Organizacional. 34 
 2.5.1 Comparación de los Modelos de Maslow y Herznerg 35 
 2.6 Cultura organizacional. 37 
 2.6.1 La cultura es un concepto descriptivo. 38 
 2.6.2 Como crear y conservar una cultura. 39 
 2.6.3 Panorama de la cultura en las organizaciones. 40 
 
 
CAPÍTULO 3. ANALISIS DE DATOS DE LA FÁBRICA DE POLIETILENO LA 
CIMA S.A DE C.V. 
 
 3.1 Metodología. 41 
 3.1.1 Planteamiento del problema. 413.1.2 Justificación del estudio. 41 
 3.1.3 Objetivo general. 42 
 3.1.4 Objetivo específico. 42 
 3.1.5 Variables independientes. 42 
 3.1.6 Variables dependientes. 42 
 3.1.7 Hipótesis. 43 
 3.1.8 Instrumentos de valuación. 43 
 3.2 Aplicación de Cuestionario. 44 
 3.3 Resultados de cuestionario. 44 
 3.3.1 Resultados de cuestionario nivel operativo. 45 
 3.3.1.1 Análisis general para nivel operativo. 58 
 3.3.2 Resultados de cuestionario nivel dirección y supervisión. 59 
 3.3.2.1 Análisis general para nivel dirección y supervisión. 72 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE UN MODELO DE ESTUDIO PARA LA 
FÁBRICA DE POLIETILENO LA CIMA S.A DE C.V. 
 
 4.1 Justificación. 73 
 4.2 Introducción. 73 
 4.3 Objetivo. 73 
 4.4 Esquema general del programa de motivación del personal para incrementar 
 la productividad de Fábrica de Polietileno La CIMA S.A de C.V. 74 
 
 4.4.1 Estrategias de motivación para incrementar la productividad de Fábrica de 
 Polietileno La CIMA S.A de C.V. 75 
 4.5 Reconocimientos motivacionales. 75 
 4.6 Ventajas de la propuesta de estudio de C.O. 81 
 4.7 Desventajas de la propuesta de estudio de C.O. 81 
 4.8 Costo/beneficio. 82 
 4.9 Clasificación de costos 83 
 4.9.1Inversión. 84 
 4.10 Modelo de estudio. 85 
 
 
CONCLUSIONES 86 
BIBLIOGRAFIA 88 
ANEXOS 90 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMEN 
 
 
El presente trabajo muestra una propuesta de estudio de Comportamiento Organizacional en la 
Fábrica de Polietileno La Cima S. A de C. V. Cuyo propósito es precisar el nivel de motivación 
del personal del área de producción. 
 
El problema presentado en Fábrica de Polietileno La Cima S. A de C. V., específicamente en 
el área de producción, se refiere a la motivación del personal, la falta de motivación provoca: La 
falta de interés hacia el trabajo, la rotación de personal, el ausentismo, la falta de satisfacción 
de necesidades y el logro de objetivos, etc. 
 
Para desarrollar éste proyecto, apliqué diversas técnicas de investigación como: entrevistas y 
observación directa, además de realizar un análisis comparativo entre el nivel de motivación 
que consideran los supervisores que existe en el departamento de producción y la motivación 
que realmente tienen los trabajadores de esta área. 
 
Se propone la creación de un curso de motivación denominado “EL PODER DE LA 
MOTIVACIÓN”, el cuál contribuirá a mejorar la motivación laboral y el clima organizacional en 
la Fábrica de Polietileno La CIMA S. A DE C. V, 
 
Se espera que al aplicar correctamente la propuesta de estudio de comportamiento 
organizacional en la Fábrica de Polietileno La CIMA S. A DE C. V, aquí contenida., se 
obtengan diversos beneficios como: Mayor satisfacción personal al realizar su trabajo, mejora 
en su desempeño laboral, más oportunidades de desarrollo, lograr que el trabajador sea parte 
integral de la organización, estabilidad y calidad de vida para el trabajador, mejorar funciones y 
hábitos de trabajo, mayor eficiencia en la producción, mejores relaciones de trabajo, 
disminución de supervisión a los trabajadores, servir de base para nuevos programas de 
motivación y capacitación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
 
Esta tesis brinda a Fábrica de Polietileno La Cima S.A de C.V. la información necesaria para 
Identificar el nivel de motivación de los empleados del departamento de producción, tomando 
en consideración las medidas requeridas para mejorar su desempeño. 
 
Informar detalladamente el desarrollo de la investigación, las técnicas empleadas, los 
resultados de los hechos desfavorables obtenidos, así como las propuestas de solución, de tal 
forma que le permita tomar la decisión de implantar los cambios sugeridos evaluando sus 
ventajas y desventajas. 
 
Capítulo 1. En este capítulo se presenta la información referente a los antecedentes misión, 
visión, valores, objetivos, productos, clientes, organigrama, funciones generales y la ubicación 
de Fábrica de Polietileno la CIMA S.A de C.V. 
 
Capítulo 2. En este capítulo daré preámbulo a todos los elementos de la conducta individual, el 
proceso de motivación, la conducta individual en las organizaciones, introducción al 
comportamiento organizacional, modelos de comportamiento organizacional y cultura 
organizacional. 
 
Capítulo 3. En este capítulo se analiza la información de la propuesta de estudio que constituye 
la metodología, la aplicación de cuestionarios, resultados de los cuestionarios aplicados y las 
conclusiones que se derivan de la investigación. 
 
Capítulo 4. En este último capítulo se elabora la propuesta de un modelo de estudio para la 
Fábrica de Polietileno la CIMA S.A de C.V. La propuesta de estudio constituye el soporte 
necesario para implementar un curso de motivación al trabajador del área de producción. 
 
Finalmente, se pretende que al aplicar adecuadamente la propuesta y la implementación del 
curso de motivación, además del compromisode todo el personal del área de producción, se 
gestará en las personas una actitud de esfuerzo y cooperación, lo cual redundará en un mejor 
desempeño en el trabajo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE FÁBRICA DE 
POLIETILENO LA CIMA S.A. DE C.V. 
 
En la década de los 90´ s, el Sr. Alberto Turquie Behar, junto con sus hermanos formaban parte 
de una sociedad 100% mexicana, la cual conformaban una empresa de transformación de 
polietileno, tiempo después los socios de dicha empresa decidieron independizarse y así surgió 
el proyecto de emprender una organización que ofrecería productos de polietileno de baja 
densidad con dimensiones mayores a las comunes del mercado. 
Con los conocimientos obtenidos en la industria del polietileno, la familia Turquie inició una 
razón social el día 20 de Mayo de 1999,acorde a las expectativas y visión de la familia, a la 
cual se puso por nombre Fabrica de Polietileno LA CIMA S.A. de C.V. siendo el responsable y 
fundador el Sr. Alberto Turquie Behar, con el interés de participar activamente en el desarrollo 
de nuestro país generando empleos a más de 150 personas mismos que participan 
actualmente y con esto se ha incrementado más de 10 veces su producción inicial y se ha 
trabajado para obtener la mejor organización, productos de calidad, mejores instalaciones, 
seguridad e higiene. 
Hoy en día Fábrica de Polietileno LA CIMA S.A. de C.V cuenta con máquinas extractoras, 
bolseadoras y otros equipos con lo que se puede ofrecer la fabricación de empaques flexibles 
de polietileno en rollo, bolsas selladas, cubre polvos, cubre asientos, cubre trajes, película 
termoencogible, poliestrech con o sin impresión. 
Con maquinaria de la más alta tecnología, control de calidad y capacidad instalada, logra 
satisfacer las necesidades específicas de nuestros clientes. Además se ha posicionado en el 
mercado como una empresa líder, honesta, con precios competitivos y buen servicio. 
Debido a las condiciones de competividad del mercado y a las exigencias de cada día por parte 
de nuestros clientes, han decidido desarrollar un sistema de gestión de calidad basado en la 
norma ISO 9001-2000. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
_________________________ 
www.polietilenolacima.com.mx 
 
 
 
 
 
 
1.2 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 
 
 
DENOMINACIÓN Fábrica de Polietileno La CIMA S.A. DE C.V. 
GIRO: Manufacturera 
MAGNITUD: Mediana 
FECHA DE FUNDACIÓN: 20 de Mayo de 1999 
FUNDADOR: Alberto Turquie Behar 
CAPITAL: 100% NACIONAL 
RFC: FPC-020603-NC8 
UBICACIÓN: Cafetal Nº 460 Col. Granjas México, 
Delegación. Iztacalco, México D.F. CP. 08400. 
 
 
PERSONAL: 150 EMPLEADOS. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EN EL ÁREA: 
Administrativa 6 
Contabilidad 4 
Recursos Humanos 2 
Compras 2 
Producción 111 
Almacén 3 
Calidad 3 
Vendedores 6 
Reparto 10 
 __________ 
Total: 150 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.3 VISIÓN DE FÁBRICA DE POLIETILENO LA CIMA S.A. DE 
C.V 
Ser una empresa ordenada , estructurada y con un ambiente laboral apropiado, con personal 
capacitado, responsable, comprometido, respetuoso, con alto sentido de pertenencia y 
permanencia, orientado a resultados y remunerados en forma justa., lo cual nos permite en 
corto tiempo posicionarnos en forma exitosa en el mercado de la transformación del 
polietileno, logrando con esto nuestro crecimiento, la captación de nuevos clientes, la 
satisfacción de nuestros clientes y potenciales, proveedores y accionistas. 
1.4 MISIÓN DE FÁBRICA DE POLIETILENO LA CIMA S.A. DE 
C.V 
Somos una empresa dedicada a la fabricación de empaques flexibles de polietileno con un 
enfoque de asistencia en la solución de las necesidades técnicas y de especificaciones de 
nuestros clientes. Contando con estrategias que nos permitan crecer en cuanto a productos, 
mercados y tecnología, deseando que todo nuestro equipo de trabajo y proveedores 
obtengan la capacitación y desarrollo, para así lograr en conjunto nuestros objetivos y ser líder 
en la industria del polietileno. 
 
1.5 VALORES DE FÁBRICA DE POLIETILENO LA CIMA S.A. DE 
C.V 
HONESTIDAD 
Ser congruente con la forma de actuar, de pensar, de recto proceder dentro y fuera de la 
empresa. 
RESPETO 
Es el trato digno que brindo a mis compañeros como a los equipos que me son dados, 
buscando siempre darles el mismo trato que me gustaría recibir. 
HONRADEZ 
Es la transparencia con la que nos conducimos día a día en nuestro trabajo, respetando a los 
demás tanto en lo material como en lo moral. 
LEALTAD 
Es la fidelidad que mostramos a nuestros jefes, compañeros y clientes con sentimientos de 
buena fe y de corazón. 
ACTITUD POSITIVA 
Es la disposición que tenemos para realizar cada actividad con el mejor esfuerzo, alegría, 
convicción y comprometidos con lo que hacemos. 
APRECIAR 
Es el valor y estar contento con lo que tengo, sin dejar de esforzarme por conseguir mejores 
cosas de forma honesta y honrada. 
 
 
 
 
 
 
 
RESPONSABILIDAD 
Es el asumir madurez y fortaleza las consecuencias de mis acciones. 
AUTORIDAD 
Es el dar a conocer en forma inmediata a mi superior cualquier situación en que se incurra y 
que potencialmente afecte a la empresa o a los clientes. 
 
1.6 OBJETIVOS DE FÁBRICA DE POLIETILENO LA CIMA S.A. 
DE C.V 
• El principal objetivo de Fábrica de Polietileno LA CIMA S.A. de C.V. es estar siempre a 
la vanguardia en lo que productos derivados de polietileno se refiere. 
• Incrementar la producción en un 40% en un año 
• Incrementar la productividad y promover la calidad en los procesos de producción, 
reduciendo los costos en un 5% trimestral. 
• Lograr una plena identificación de nuestra marca dentro del mercado. 
• Servir a la comunidad como unidad generadora de empleos. 
 
1.7 MATERIAS PRIMAS 
Las materias primas principales que se emplean para nuestro proceso productivo es: 
 
• RESINA DE POLIETILENO DE BAJA DE DENSIDAD. 
• PIGMENTOS MASTER BATCH EN DIFERENTES COLORES. 
• DESLIZANTES. 
• ANTIBLOQUEANTES 
• ANTIDERRAPANTES 
• FILTRO UV 
 
 
1.8 GAMA DE PRODUCTOS 
• ROLLOS: DESDE 15 CM. HASTA 3M DE ANCHO 
• BOLSAS PARA CUALQUIER USO 
• BOLSAS EN ROLLO 
• CUBRE POLVO 
• PELICULA TERMOENCOGIBLE 
• POLIESTRECH 
• CUBRE ASIENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.9 PRINCIPALES CLIENTES 
 
 NAVIPLASTIC. 
 FULLER. 
 COFFE FACTORY. 
 PROCTER & GAMBLE. 
 ELEKTRA. 
 TELEVISA. 
 UNILEVER DE MEXICO. 
 TIENDAS COPPEL. 
 CASAS GEO. 
 ROTOPLAST. 
 BAYER. 
 CASAS SABA. 
 TIJERAS EL BARRILITO. 
 MABE DE MEXICO. 
 EFECTIVALE. 
 COLCHONES SEÑORIAL. 
 REVISTA MI AUTOMOVIL. 
 CENTRO UNIVERSITARIO GRUPO SOL. 
 LABORATORIOS LEROY. 
 LABORATORIOS ALTA FARMA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIRECTOR 
GENERAL 
GERENTE 
ADMINISTRATIVO 
GERENTE DE
PRODUCCION 
CONTABILIDAD VENTAS PRODUCCION 
CALIDAD 
VENDEDORES REPARTO 
ALMACEN RECURSOS 
HUMANOS 
COMPRAS 
1.10 ORGANIGRAMA GENERAL DE FÁBRICA DE POLIETILENO LA CIMA S.A DE C.V. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 Fuente: Propia.1.11 FUNCIONES GENERALES 
Dirección general: 
• Planear, organizar, dirigir y controlar los recursos con que cuenta la empresa: humano, 
financiero y técnico para cumplir los objetivos institucionales. 
Gerente Administrativo: 
• Obtener el suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, 
procurando disponer de los medios económicos necesarios para cada uno de los 
departamentos, con el objeto de que funcionen debidamente, además de conseguir y 
conservar un grupo humano de trabajo, cuyas características vayan de acuerdo con los 
objetivos de la empresa. 
Contabilidad: 
• Supervisa la formulación de estados financieros y su interpretación. 
• Registra los sistemas contables sobre ingresos, costos y gastos. 
• Dictamina estados financieros. 
• Controla el depósito de la nómina. 
Recursos Humanos: 
• Elabora nóminas semanales. 
• Presenta ante IMSS altas y bajas del personal. 
• Modificaciones de salario, registró control y seguimiento del AFORE. 
• Es responsable del pago a los empleados. 
• Reclutamiento y selección de personal. 
• Coordina la selección de personal en el costo y tiempo mínimo. 
• Capacitación. 
 
• Aplicación de clima laboral, 
 
• Control de incapacidades, 
 
• Permisos, prestamos personales, 
 
• Atención al personal en general. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Compras: 
• Autoriza y controla las erogaciones que se realizan. 
• Planea, organiza y controla los recursos económicos de la empresa. 
• Registra todas las entradas de efectivo y da seguimiento de pagos anticipados y por 
pagar en cualquier modalidad de pago. 
Ventas: 
• Es responsable de la obtención de ventas, vía telefónica. 
• Es responsable de solicitar permisos y cumplir con los requisitos y pagos para el 
estante. 
• Dirige y coordina al personal de vendedoras y de mostradores que se envían para 
atender a los clientes. 
• Es responsable del registro de las devoluciones de pedidos al almacén. 
• Efectúa el pronóstico de ventas. 
• Elabora orden de pedidos internos. 
• Levanta factura por la venta. 
• Entrega pago (cheque o efectivo) a la caja de la venta realizada. 
 
Producción: 
• Es responsable del uso, conservación y funcionamiento del equipo, maquinaria e 
instalación de la planta. 
• Es responsable del análisis de todo el proceso que involucre la fabricación de los 
productos y tiene la autoridad de dictaminar y efectuar las decisiones sobre su 
dictamen. 
• Aplica las normas internas y externas referentes a la calidad, realización de muestras 
de materia prima, procesos, productos terminados, quejas y devoluciones. 
• Capacita a los obreros en el procedimiento de fabricación de productos. 
• Establece procedimientos eficaces para la realización de productos, en condiciones de 
ahorro de materia prima y costos. 
 
 
 
 
 
 
 
Almacén: 
• Es responsable de la debida rotación de la materia prima. 
• Surte y da seguimiento a las requisiciones que la producción le solicite. 
• Verifica máximos y mínimos. 
Calidad: 
• Es responsable de la mercancía que esta lista y en buen estado para su venta. 
• Verifican el estado de los productos previo a su entrega. 
• Reporta desperfectos o alteraciones que sufre la mercancía, así como de siniestros 
que se presenten en el local o en el almacén. 
• Verifican que el producto cumpla con los requisitos de control de calidad establecidos 
en la norma ISO 9001-2000. 
Vendedor: 
• Es responsable del levantamiento del pedido de los clientes. 
• Es responsable de realizar y enviar la cotización al cliente. 
• Verifica la existencia del producto en almacén para cubrir el pedido en tiempo y forma. 
Repartidor: 
• Son responsables de entregar en buen estado y a tiempo la mercancía a los clientes. 
• Se encargan de entregar el pago de la mercancía vendida y consignada. 
• Es responsable del control y mantenimiento de los productos que se encuentren en el 
almacén. 
• Elabora reportes semanales. 
• Es responsable de la rotación del producto. 
• Es responsable del control y registro del producto que sale para la venta. 
• Registro, seguimiento y control del producto devuelto. 
• Registro de entradas y salidas. 
 
 
 
 
 
 
 
1.12 UBICACIÓN 
Se encuentra ubicada en la calle de Cafetal Nº 460 Col. Granjas México, Delegación. Iztacalco, 
México D.F. CP. 08400. 
Colindando con avenidas importantes como lo son: Av. Río Churubusco y la calle de Goma. 
Como se muestra a continuación. 
Diagrama 1. 
PLANO DE UBICACIÓN 
 
Figura 2. Plano de Ubicación. Fuente: www.polietilenolacima.com.mx 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.2 ELEMENTOS DE LA CONDUCTA INDIVIDUAL. 1 
 2.2.1 LA NATURALEZA DE LOS INDIVIDUOS. 
Algunos teóricos consideran al individuo como una persona sumamente racional que posee 
características semejantes a las de las computadoras. De acuerdo con este punto de vista, 
siempre que la persona se enfrente a una decisión recopilará toda la información disponible 
sobre la cuestión, la analizará, evaluará cada curso de acción, determinará la razón 
costo/beneficio asociada con cada uno de ellos y luego elegirá la que le ofrezca el mayor 
beneficio posible. 
El modelo racional presenta al hombre como un ente reflexivo, serio y calculador., en el 
extremo opuesto se encuentra la teoría del hombre emocional. Los estudios que siguen la línea 
freudiana le atribuyen gran veracidad a este modelo, que considera al individuo como 
fuertemente regulado por sus emociones, muchas de la cuales son respuesta inconscientes. 
Estas suposiciones conductuales se asocian directamente con lo que los feudianos consideran 
los tres principales subsistemas de la personalidad del individuo: el ello, el yo y el súper yo. El 
ello es el núcleo del inconsciente, consiste en un impulso instintivo, descarnado y primitivo que 
lucha continuamente para tener satisfacción y placer. El yo o el ego es la porción consiente y 
lógica del hombre feudiano, utiliza el intelecto y la razón para interpretar la realidad. El súper 
“ego” ó súper “yo” se describe a menudo como la conciencia que establece los lineamientos del 
bien y del mal. El súper ego es parte del subconsciente y la mayoría de las personas no se dan 
cuenta de sus mecanismos. 
Los feudianos consideran al hombre como un ser básicamente irracional debido al conflicto que 
existe entre estos tres subsistemas principales de la personalidad, según los feudianos, este 
tipo de conflictos internos hace que los individuos sean impulsados por sus instintos y 
emociones. Algunos teóricos opinan que el individuo se puede describir sólo desde el punto de 
vista conductual, ellos se interesan exclusivamente por la conducta observable, en 
contraposición a los pensamientos y los sentimientos. 
En su forma más radical, el concepto conductista sostiene que todo comportamiento se 
controla ambientalmente., los humanistas consideran al individuo como un ser capaz de vencer 
la conducta irracional por medio del racionamiento consciente. Según su punto de vista, el 
hombre rige su propio destino en un grado muy alto y su potencial no se puede subestimar. 
 
 2.2.2 PERCEPCIÓN. 
La percepción es la manera en que los estímulos se seleccionan y agrupan a fin de que sean 
significativos para la persona. De hecho, se trata de un punto de vista del individuo respecto a 
la realidad. El proceso de la percepción nos permite entender y enfrentarnos al ambiente en 
que vivimos. 
 
 
1 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana Año:2001 
México D.F 1981.Pág. 47-51.Uno de los problemas más sobresaliente que tienen las personas es la falta de comprensión. 
Todos percibimos las cosas de una manera un poco distinta y como, puesto que nuestras 
percepciones se convierten en nuestra realidad, tendemos a apegarnos y a creer en lo que 
percibimos. 2 
Varios factores influyen en la percepción de una persona. Los cuatro más importantes son: 
 
• Selección de los estímulos 
• Organización de los estímulos 
• La situación 
• El concepto personal del individuo 
 
Selección de los estímulos 
De todos los estímulos a los que nos enfrentamos, solo captamos una pequeña cantidad de 
ellos. El segundo factor que influye en la percepción es la organización. 
 
Organización de los estímulos 
Después de que la información ha pasado por el proceso de selección (es decir, una vez que 
se escoge o rechaza). Se debe ajustar o acomodar para que tenga sentido. El ser humano trata 
de establecer un orden en la multitud de datos colocándolos en alguna secuencia lógica. 
El tercer principio es la delimitación. Esto se refiere a llenar una imagen mental para formar un 
todo. La organización perceptual de la información tiende entonces a categorizar las entradas 
sensoriales. La función central del proceso de categorización es reducir la información 
inicialmente completa a categorías más simples. 
 
La situación 
Otro factor que influye en la percepción es la situación. La familiaridad que tiene una persona 
con una situación dada, o las expectativas que abriga respecto a la misma, junto con su 
experiencia previa afectan lo que percibe el individuo. 
 
El concepto personal del individuo 
El último factor que influye en la percepción es el concepto personal. La manera en que cada 
persona se siente y se percibe a si misma, es la que se conoce como concepto personal o 
autoconcepto. El modo en que el individuo se ve a si mismo influye en el mundo que lo rodea. 
 
 
 
 
 
 
2 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana. Año:1985 
México D.F 1981.Pág. 47-51. 
 
 
 
 
 
 
 
Clasificación en estereotipos. 
La clasificación en estereotipos es el proceso de categorizar a otras personas o cosas 
basándose en similitudes percibidas. La clasificación en estereotipos ayuda al encargado de 
tomar decisiones a simplificar la situación y, puesto que la mayoría de las personas carecen de 
la habilidad o el deseo de enfrentarse a hechos y a alternativas más complejas, Es común 
encontrar que los individuos utilicen este recurso. Efecto de un rasgo individual esta 
íntimamente relacionado con el concepto de la clasificación en estereotipos. Este efecto se 
relaciona con el uso de un solo rasgo de la persona como base para obtener una impresión o 
evaluación general del individuo. 
 
Defensas preceptúales 
Otra dificultad en el proceso de percepción en lo que se conoce como defensas preceptúales. 
En efecto esto se refiere al hecho de rechazar la información inquietante o que no se desea 
reconocer. Existe una tendencia en las personas a seleccionar la información que respalde sus 
puntos de vista y, como consecuencia, ha rechazar aquella que es contraria a sus opiniones. 
 
Proyección. 
Esta ocurre cuando atribuimos nuestras propias características o sentimientos a los que nos 
rodean. Típicamente, nuestras percepciones se ven distorsionadas por las emociones que 
experimentamos o por los rasgos de personalidad que poseemos. 
 
 2.2.3 ACTITUDES. 3 
Las actitudes son el segundo componente importante de la conducta individual. Es lo que una 
persona siente de otras, o de los sentimientos que guarda hacia la gente, los objetos, los 
sucesos o las actividades. Estas sensaciones pueden ser positivas o negativas y casi siempre 
se aprenden a lo largo de un tiempo dado. Factores que integran las actitudes son los de tipo 
afectivo, cognoscitivo y conativo. 
 
Elemento afectivo: Es el sentimiento emocional asociado con la actitud. Se refiere, en esencia, 
hacia el objeto de la actitud que nos agrada o desagrada, si nos sentimos felices o tristes 
respecto a él, o si nos inspira amor u odio. 
Elemento cognoscitivo: Se refiere a las creencias que tiene la persona hacia el objeto o el 
suceso. Dichas creencias se desarrollan a través del pensamiento, el conocimiento, la 
observación y la interrelación lógica entre ellas, pueden ser exactas o inexactas, pero para la 
persona es una verdad que se ha desarrollado a través de un proceso de aprendizaje. 
 
 
2,3 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F 
1985.Pág. 51-60. 
 
 
 
 
 
 
 
Elemento conativo: Es la conducta que manifiesta una persona hacia el objeto de la actitud. 
Algunos psicólogos opinan que una actitud determinada conduce a un comportamiento 
predecible. Las actitudes se tratan con frecuencia como conjuntos que intercambian 
sensaciones (afecto afectivo), pensamientos (aspecto cognoscitivo) y acciones (aspecto 
conativo). Las actitudes se deben considerar como una variable sólo dentro del contexto social 
total en el que se desarrolla la conducta, cualquier intento por relacionar las actitudes y el 
desempeño de los empleados debe asociar una actitud específica con una conducta o 
intención conductual también especifica, las actitudes generales no bastan para prever el 
comportamiento de una situación en particular. Las actitudes se forman a través de una serie 
de influencias, tanto positivas como negativas, dirigidas al objeto o a la persona. El cambio de 
las actitudes comprende esencialmente un desplazamiento del equilibrio de dichas influencias, 
a fin de que el individuo pueda adoptar nuevas actitudes. Una forma de cambiar las actitudes 
consiste en utilizar la persuasión. El proceso persuasivo necesita tres condiciones: 
 
a) Que la persona este dispuesta a cambiar 
b) Que exista confianza en el mensaje persuasivo o en su fuente 
c) Que el mensaje mismo encierre la fuerza suficiente. 
 
El ser humano tiende a identificarse con las personas que le agradan, se sienten más influidos 
por las personas que son similares a ellos mismos, incluso si el administrador es digno de 
confianza, muy estimado y presenta un mensaje firme de manera convincente. Las personas, 
tratan de conservar cierta congruencia entre actitudes, opiniones, creencias, conocimientos y 
valores en donde existe un límite para el grado de incongruencia que la gente tiende a tolerar. 
 
 2.2.4 APRENDIZAJE. 4 
El aprendizaje entraña un cambio relativamente permanente en la conducta. Este cambio se 
genera por lo común a través de la experiencia o de alguna práctica reforzada. Aunque el 
aprendizaje no implica necesariamente un mejoramiento en la conducta, pertenece en el 
individuo hasta que es substituido por otro comportamiento, o bien hasta que ya no le es útil. 
Uno de los principios fundamentales del aprendizaje es que el individuo tiende a conservar una 
conducta o una práctica para la que se le da un reforzamiento. La persona que trabaja con 
ahínco y recibe un reforzamiento positivo, tiende a continuar trabajando en la misma forma en 
el futuro. Por el contrario, el individuo que trabaja con ahínco y no recibe este reforzamiento 
tiende a reducir su producción en el futuro. El segundo principio fundamental del aprendizaje es 
que el reforzamiento que sigue inmediatamente a la ejecución de un acto, tiene más 
probabilidades de originar una repetición de dicha conducta que cuando es proporcionado en 
un periodo posterior. 
 
3,4 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F 
1985.Pág. 60,71. 
 
 
 
 
 
 
 
Esto se debe a que los individuos son capacesde asociar el comportamiento con el premio si 
ambos van seguidos en una secuencia inmediata. Además, la persona sabe que la conducta 
repetida conduce al reforzamiento positivo reiterado, de manera que existe una mayor 
motivación para ejecutar el acto una vez más. 
 
Condicionamiento clásico. 
Fue descubierto por el fisiólogo ruso Iván Pavlov, cuando estudiaba los reflejos automáticos 
asociados con la digestión, observó que si a su perro de laboratorio se le mostraba un trozo de 
carne el animal secretaba saliva. Pavlov calificó a la comida como estímulo no condicionado, y 
a la salivación como respuesta no condicionada, por que la relación entre ambas no se 
aprendía. Siempre que el perro veía la carne secretaba saliva de manera automática. Por otro 
lado, cuando Pavlov hacia sonar un campana (estímulo neutro) el perro no secretaba saliva. En 
otras palabras, no veía ninguna relación entre el sonido de la campana y la presentación de la 
carne. Pavlov deseaba determinar si podía condicionar al perro para salivar ante un estímulo 
aprendido o acondicionado como, la campana. Así pues, comenzó a hacer sonar la campana 
inmediatamente antes de poner la comida en la boca de animal. Después de hacer esto en 
varias ocasiones sonó la campana, pero no le dio carne al perro. Sin embargo, el animal 
secreto saliva. Pavlov había condicionado al perro a responder ante un estímulo aprendido. A 
esto le dio el nombre de estímulo condicionado (la campana) que generaba una respuesta 
condicionada (salivación). 
 
Condicionamiento Operante. 
En términos generales, el condicionamiento operante explica gran parte de la conducta 
organizacional, gran parte de lo que aprende un individuo es el resultado del refuerzo por 
ejemplo., en el caso del gerente que presenta a tiempo su informe mensual de control de 
costos y recibe la felicitación del jefe, si encuentra que este resultado es satisfactorio, es muy 
probable que en el futuro presente sus informes sin mayor dilación. Por otro lado si entrega el 
informe y recibe una reprimenda por no haber esperado a someterlo a su debido tiempo, 
evitará entregar con anticipación sus informes futuros. 
 
Reforzamiento Positivo. 
Es una de las leyes básicas del aprendizaje, es una recompensa que corrobora una conducta. 
Sin embargo, no todos pospagos o las recompensas son reforzadores positivos. Si la compañía 
da a los individuos con producciones elevadas dos o tres días adicionales de asueto al año, 
esto puede muy bien no considerarse como recompensa. Tal vez los trabajadores prefieran un 
reforzador monetario si es así, entonces los días de asueto no generaran el resultado 
conceptual deseado. 
 
 
4 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F 
1985.Pág. 71. 
 
 
 
 
 
 
Reforzamiento Negativo. 
Aumenta la frecuencia de un evento conductual al mismo tiempo se produce la terminación o la 
supresión de alguna condición. 
 
Extinción. 
Es una estrategia para reducir la conducta indeseable. Algunas personas tienen problemas 
para entender la forma de extinción que puede constituir una estrategia conductual, puesto que 
implica no hacer nada. No obstante, cuando recordamos que se deben reforzar las respuestas 
si se desea que se repitan, es evidente que, si no se hace algo por reforzar a un individuo, el 
índice de respuesta de esta persona declinará. Los individuos que tienen un buen desempeño 
son alabados con frecuencia por sus superiores. Sin embargo, si estos trabajadores comienzan 
a perder el tiempo o a producir trabajos mal hechos, el gerente puede tratar de modificar su 
conducta dejando de alabarlos. 
Estrategias combinadas. 
Cuando se tienen dos respuestas incompatibles, una deseable y la otra indeseable. Por 
ejemplo., un individuo trabaja con ahínco (lo que es deseable), pero siempre llega tarde al 
trabajo (lo que es indeseable) se acostumbra a usar una estrategia combinada cuando se 
desea reforzar la conducta deseable y reducir o extinguir la otra. Si se desea alentar ciertos 
tipos de conductas individuales (alta productividad, prontitud para presentar los informes, 
trabajo de muy buena calidad), y si se desea desalentar otras clases (ausentismo, lentitud, 
trabajos mal hechos), se debe desarrollar algún tipo de programa de reforzamiento. En esencia 
hay dos clases de programas de reforzamiento, el continuo y el intermitente. Según el 
reforzamiento continuo, el individuo recibe una recompensa cada vez que sigue la conducta 
deseada. 
El reforzamiento intermitente. 
El individuo no recibe una recompensa cada vez que tiene la conducta deseada, sino que más 
bien esas se le administran en una base variable o aleatoria. El reforzamiento intermitente hace 
que usualmente la conducta continúe durante un largo período después de suspender las 
recompensas. En breve tiempo, el individuo comprende que el reforzamiento se presenta solo 
después de un número específico de respuestas, de manera que tiende a trabajar tan 
rápidamente como es posible. 
Programa de intervalo fijo. 
Las recompensas se basan más bien en el plazo fijo de un lapso de tiempo que en una 
respuesta específica. En contraste con una razón fija de reforzamiento, en que se tiene un 
índice de respuesta continua y vigorosa, en el caso del programa de intervalo fijo el patrón de 
respuesta varia. 
 
 
 
4 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F 
1985.Pág. 71. 
 
 
 
 
 
 
Programa de razón variable. 
Es similar al de razón fija en el sentido del que el individuo es recompensado con base en la 
cantidad de respuestas correctas. En consecuencia, aunque en un programa fijo la persona 
puede verse recompensada por cada décima de respuesta correcta, en este caso el individuo 
puede encontrar que se le otorga una recompensa después de la tercera, duodécima y 
trigésima respuesta correcta. 
Programa de intervalos variables. 
Es similar al de razón variable en el sentido en el que el reforzamiento se da en una base 
aleatoria, la recompensa se otorga al concluir intervalos de tiempo aleatoriamente 
determinados. 
Teoría del aprendizaje y conducta organizacional. 
La base de este proceso es la aplicación de las técnicas del condicionamiento operante que 
refuercen las conductas deseables y modifican o extinguen las indeseables, a continuación se 
citan algunos de los lineamientos específicos para condicionar la conducta organizacional. 
 
1. Los individuos con desempeño más sobresaliente debe recibir más reforzadores que los 
que tiene un desempeño promedio o deficiente. 
2. Se les debe comunicar a las personas lo que están haciendo mal para que se esfuercen 
en mejorar su desempeño. 
3. Los gerentes deben asociar las técnicas de reforzamiento con el desempeño, para que 
las consecuencias sean equivalentes a la conducta. 
 
 2.2.4 TEORÍA DE LA PERSONALIDAD. 5 
Esta teoría es mucho más que la mera descripción de los diferentes caracteres que nos llevan 
a aceptar o rechazar a otras personas. Más bien es resultado de un complejo patrón de 
fuerzas dentro (y fuera) de nosotros, que tienen un efecto notable en nuestra conducta. 
 
Naturaleza de la personalidad. 
La teoría de la personalidad trata de explicar, interpretar e impredecir la conducta humana. 
Cada persona tiene características comunes que son el resultado de factores biológicos y 
ambientales y la existencia de cada persona en una estructura cultural o de grupo establece 
aspectos comunes inherentes al grupo. Con todo, cada persona es también singular, como 
resultado de la interacción de números encuentros, tensiones, conceptos, pericias, habilidades, 
actitudes y experiencias. 
Factores que influyen en el desarrollo de la personalidad.Durante muchos años los psicólogos han sostenido discusiones tratando de identificar que 
factores influyen en el desarrollo de la personalidad. 
 
4 y 5 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México 
D.F 1985.Pág. 71-84 
 
 
 
 
 
 
 
Genética. 
Hay ciertos rasgos y ciertas características de las personas que heredan a través del proceso 
genético. Por lo tanto, lo alta o pequeña que sea una persona, el patrón de respuestas directas 
a los estímulos, los impulsos la capacidad para aprender y la constitución emocional, se 
determinan genéticamente. 
Ambiente. 
Aunque las personas nacen con ciertas características, también adquieren rasgos a través de 
su interacción con otras personas, y de manera más amplia por la cultura que las rodea, 
durante su crecimiento. 
Factores culturales y sociales. 
La cultura sostiene que las creencias, los valores y las técnicas para relacionarse con el 
ambiente que comporten los contemporáneos y que se transmiten de una generación a la 
siguiente. Alguno de los elementos de la cultura de una persona incluyen lenguaje, habilidad 
artes, religión, leyes y costumbres. Por lo tanto, una cultura puede determinar los atributos que 
guiarán la conducta de la persona. La socialización se inicia en la niñez, cuando los pequeños 
aprenden una conducta aceptable para satisfacer sus necesidades físicas. Más tarde, surgen 
las necesidades de afecto, y se sigue desarrollando una conducta orientada a la satisfacción de 
necesidades de más alto nivel. La adopción de papeles que adopta una persona se convierte 
en otro componente del desarrollo general de su personalidad. 
La situación. 
Es un factor final que influye en la personalidad. Por situación entendemos aquellos eventos 
espontáneos o impredecibles que ocurren y tienen influencia significativa en la conducta futura. 
Estos eventos pueden ser de una índole cultural, social y ambiental, pero la singularidad 
evidente de su ocurrencia en el tiempo o su impacto los individualiza de tal manera que 
merecen mención aparte. 
 
2.3 EL PROCESO DE MOTIVACIÓN. 6 
 2.3.1 LA NATURALEZA DE LA MOTIVACIÓN. 
Dessler lo considera como un reflejo de “el deseo que tiene una persona por satisfacer ciertas 
necesidades”. Kelly afirma que “tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la 
dirección, la calidad y la intensidad de la conducta”. Jones la ha definido como algo relacionado 
con “la forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene y se dirige con el tipo de 
reacción subjetiva que está presente en la organización mientras se desarrolla todo esto”. 
 
 
 
 
 
5,6 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F 
1985.Pág. 71-84,89-97. 
 
 
 
 
 
 
Todas las descripciones parecen contener tres aspectos comunes del proceso de motivación. 
a) Lo que le confiere a la energía de la conducta humana. 
b) La forma en que se dirige o encausa esta conducta. 
c) La manera en que se puede sostener la conducta. 
 
En primer lugar, la causa o motivo que tiene una persona para realizar una acción específica 
no se puede ver solo se puede inferir. 
En segundo lugar, los individuos pueden tener gran cantidad de necesidades o expectativas 
que cambian continuamente y que, en algunos casos están en conflicto entre sí. Como 
resultado, es muy difícil observar o medir la motivación con un alto grado de certidumbre o 
seguridad. 
En tercer lugar, las personas satisfacen sus necesidades en muchas formas distintas. 
En cuarto lugar, la satisfacción de una necesidad particular puede conducir en realidad a un 
aumento en su intensidad. 
En quinto lugar, la conducta encaminada hacia la meta no siempre conduce a la satisfacción de 
las necesidades. 
 2.3.2 FRUSTRACIÓN. 
El proceso de la satisfacción de las necesidades no siempre se realiza con esa facilidad. Una 
conducta encaminada a la obtención de metas que no logró resolver ese estado interno de 
desequilibrio; la conducta constructiva o la conducta defensiva o de enfrentamiento. Ambas son 
ejemplos de frustración, que es la incapacidad de satisfacer necesidades particulares. 
 
Conducta constructiva. 
Es el resultado que se obtiene cuando un individuo es incapaz de satisfacer una necesidad, se 
enfrenta a la realidad de la situación y no siente la necesidad de defender su ego o su yo. 
Conducta defensiva. 
Esta conducta esta encaminada a defender o proteger nuestro propio ser personal contra 
fracasos, daños al ego o pérdida de autoestimación. Si se utiliza de modo selectivo, esta 
conducta no es peligrosa y de hecho, puede ser favorable para reducir tensiones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F 
1985.Pág. 89-97. 
 
 
 
 
 
 
 2.3.3 TEORÍAS SELECTAS DE LA MOTIVACIÓN. 
 
Teoría de Herzberg: El origen en la satisfacción en el trabajo suelen ser el trabajo mismo, y el 
origen de la insatisfacción se halla en las personas y en las cosas que forman el medio 
ambiente laboral. Considera dos factores: 
1.- Los Higiénicos: (insatisfactores) que producen insatisfacción si están ausentes, pero no 
aumentan la satisfacción si están presentes. 
2.- Los Motivadores ó de Superación (satisfactores): Que llevan a la satisfacción cuando están 
ausentes. 
 
Teoría de Maslow: Las necesidades del hombre le pueden visualizar como una jerarquía en 
que cada necesidad superior se va convirtiendo en motivadora a medida que la necesidad 
inferior se satisface. Sostienen que el individuo esta permanentemente en estado de 
motivación y que a la medida que satisface un deseo, surge otro en su lugar. Las necesidades 
son: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estimación, de autorrealización. 
 
Teoría de Mc Clelland: Las personas tienen una responsabilidad básica de realizar, una 
característica sobresaliente de las personas de alta realización en su deseo de emprender 
teorías para las cuales existe una posibilidad razonable de buen éxito y evitar aquellas que son 
demasiado fáciles o demasiado difíciles. Tales personas prefieren asumir la responsabilidad 
personal por encontrar soluciones en los problemas y obtener crítica específica acerca de 
cómo esta llevando sus tareas. 
 
Teoría de la expectación de Vroom: La motivación es la función del valor del resultado y la 
probabilidad de alcanzar el resultado. La teoría de las expectativas postula que los individuos 
son seres pensantes y razonables que abrigan creencias y tienen esperanzas respecto a 
eventos futuros en sus vidas, es preciso examinar lo que las personas buscan en la 
organización, y como creen poder obtenerlo. 
 
 2.3.4 MOTIVACIÓN- DESEMPEÑO-SATISFACCIÓN. 
Durante mucho tiempo, los científicos conductuales afirmaron que la satisfacción conducía a un 
buen desempeño en el trabajo. En años recientes, algunos científicos han tergiversado la 
proposición de los relacionistas humanos, y ahora afirman que el buen desempeño conduce a 
la satisfacción. 
 
 
 
 
6 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F 
1985.pag. 97-111. 
 
 
 
 
 
 
No obstante, existe una variable que interviene entre esas dos. Por ende, si las personas 
realizan un buen trabajo y si se les recompensa por ello, se generará satisfacción. En 
contraste con el reforzamiento de los humanos-relacionistas, el desempeño se considera como 
la variable causal, y la satisfacción como la variable dependiente. En varias ocasiones se ha 
aludido a la complejidad de la conducta humana,y a las dificultades que existen al tratar de 
preveer o predecir lo que las personas tendrán que hacer. 
 
2.4 LA CONDUCTA INDIVIDUAL EN LAS ORGANIZACIONES. 7 
 2.4.1 UN MODELO DE CONDUCTA INDIVIDUAL. 
En varias ocasiones se ha aludido a la complejidad de la conducta humana, y a las dificultades 
que existen al tratar de prever o predecir lo que las personas tenderán a realizar. Puesto que 
gran parte del trabajo del administrador esta relacionado en forma directa con la coordinación y 
la utilización de los recursos humanos, debe conocer la psicología si quiere ser eficiente. 
Aunque la mayoría de ellos no se han podido dar el lujo de un adiestramiento psicológico 
intenso. Para el administrador moderno son cruciales los conceptos que influyen en el 
encauzamiento y la comprensión de la conducta organizacional derivados de la psicología y la 
sociología. El sistema personal conforma y encauza de un modo interno a nuestra conducta. La 
esencia del sistema personal es el autoconcepto o concepto personal. Este se refiere a la 
manera en que nos conceptuamos a nosotros mismos y lo que sentimos ante lo que 
detectamos y percibimos. Las personas son inseparables de los conceptos que tienen de sí 
mismas en el trabajo y en sus relaciones interpersonales. Los que tienen una pobre opinión de 
sí mismos tienden a menospreciarse de manera más marcada, o temen aceptar ciertos tipos de 
responsabilidades. Los individuos que abrigan firmes conceptos de sí mismos tienden a buscar 
posiciones de liderazgo o a aceptar trabajos que ofrezcan cierto grado de incertidumbre. 
 2.4.2 VALORES. 
Los valores son creencias que las personas sostienen respecto a lo que consideran importante, 
bueno o malo, correcto o equivocado, son elementos internos del individuo y se desarrollan a 
través de la familia, amigos, escuelas, preparación religiosa y el trabajo. 
 
 2.4.3 IMPORTANCIA DE LOS VALORES. 
Los valores representan las modalidades ideales de conducta o las metas supremas ideales. 
Ejemplos: La felicidad, la libertad, la seguridad y la fama. Ayudan también a mantener cierto 
equilibrio al enfrentarse al ambiente externo, ya que los objetos, los eventos o la conducta se 
pueden evaluar comparándolos con los valores que sirven como estándar o norma para el 
individuo. 
 
 
6,7 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F 
1985.Pág. 97-111,112. 
 
 
 
 
 
 
Un sistema de valores es, sencillamente, el ordenamiento de los valores de una persona en 
función de su importancia. La razón, la sinceridad, la justicia, la lealtad, etc. El sistema de 
valores de la persona le sirve como guía general de conducta. Englend sugiere que el sistema 
de valores influye en su conducta a la primera que se conoce como canalización de la conducta 
y se refiere a la tendencia de la persona a seguir un comportamiento consiste con los valores 
que sostiene hacia cualquier actividad que crea que la puede llevar al éxito. La selectividad 
perceptual es la segunda manera en que los valores influyen en la conducta. Los valores que 
caracterizan a la sociedad incluyen en: activismo, optimismo, igualitarismo y pragmatismo. El 
sistema de valores de una persona respecto al trabajo constituye con frecuencia una filosofía 
general que capta muchos de los elementos anteriores con diversos grados de intensidad. 
El grupo es algo más que la suma de sus miembros individuales. Las metas, las interacciones y 
el desempeño de los mismos están firmemente sobresalientes que explican la influencia que 
tiene un miembro en el grupo, estas determinan lo que la persona puede dar al grupo, lo que 
desea aportar y el grado en que interactuará con los demás miembros para alcanzar las metas 
propuestas que son: 
a) La características biográficas y físicas 
b) Las capacidades y la inteligencia 
c) La personalidad 
 
Las características biográficas y físicas incluyen aspectos tales como la edad, el sexo, el 
tamaño, la altura, el peso, la inteligencia y las capacidades son los aspectos vitales que 
determinan lo que un individuo puede hacer a favor del grupo. Los individuos más inteligentes 
tienden a ser más activos y menos conformistas dentro del grupo, que los de menor 
inteligencia. Sin embargo, las capacidades específicas de una persona son aún más 
importantes. Los individuos con capacidades relacionadas con las tareas que debe desarrollar 
un grupo tienden a realizar mayores contribuciones a la culminación del trabajo y a generar una 
influencia mayor en las decisiones del grupo. Esas personas tienden a elevar el nivel de 
rendimiento y tienen muchas probabilidades en transformarse como lideres de grupo. También 
se sienten más satisfechas con la cooperación y el desempeño del grupo debido a su posición 
dentro del mismo, y al hecho de que este alcanza el éxito gracias a sus esfuerzos. 
Los rasgos de la personalidad influyen en el modo en que el individuo interactúa y se comporta 
con los demás miembros del equipo, incluyendo el autoritarismo, la seguridad en sí mismos, la 
ausencia de convencionalismos, la ansiedad y el ajuste, son los aspectos en los que se han 
enfocado los trabajos de investigación., existen evidencias aceptables, aunque limitadas, de las 
conductas en los grupos son, por lo menos en parte, el resultado de las características de la 
personalidad. 
 
 
 
7 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F 
1985.Pág. 122. 
 
 
 
 
 
 
 2.4.4 CONDUCTA INTRAGRUPO. 
Existen dos campos principales de la conducta intragrupo que son vitales para estudiar la 
dinámica de grupo: las redes de comunicación y la toma de decisiones. 
Cada miembro de un grupo es capaz de comunicarse con los demás, cuando las personas 
transmiten información, casi siempre tienen sumo cuidado con la persona que recibe el 
mensaje. Las personas son selectivas en sus transmisiones. Algunos individuos del grupo son 
incluidos deliberadamente en el canal del mensaje, en tanto que los otros son excluidos 
también de manera deliberada. Las normas, el status, los papeles y otras características 
formales e informales, se usan para determinar quien va a formar parte de la red de 
comunicación. Otra de las principales esferas de la dinámica de grupos es la toma de 
decisiones. Son tres aspectos: 
a) La toma de decisiones de grupo en contraposición a la individual. 
b) El fenómeno del desplazamiento del riesgo. 
c) Los grupos interectuantes, aislados (delphi) y nominales. 
 
Las decisiones de grupo en contraposición a decisiones individuales son superiores, las 
decisiones de grupo a las individuales dependen de la situación del problema ya que es una de 
las variables de situación clave., generar ideas, recopilar información precisa y/o calcular o 
evaluar situaciones inciertas o ambiguas, parece ser que el grupo es superior al individuo, 
consiste en reflexionar los problemas que requieren largas cadenas de decisiones, casi 
siempre el individuo es superior al grupo. Todos los grupos que logran el éxito tienden a utilizar 
tanto decisiones individuales como de conjunto, cuando se trata de tareas complejas o 
interdependientes, la cooperación y el esfuerzo de equipo serán necesarios y en las tareas 
individuales sencillas, la toma de decisiones será con frecuencia la más adecuada. 
 
 2.4.5 CONDUCTA INTERGRUPOS. 
Consiste en las interacciones conductuales entre dos o más grupos dentro del mismo 
departamento general, como sucede en el caso de compras y producción. El uso de las reglas, 
normas, jerarquía y planeación de las personas, puede resultar de gran utilidad para mejorar el 
desempeño intergrupal. 
Sin embargo, en primera instancia se deberá observar que el poder intergrupales una función 
de influencia y dependencia. Los grupos que pueden influir en los otros, como en el caso de 
una junta de directores, que le puede indica al equipo de administración de alto nivel las metas 
a largo plazo que deben de tratar de alcanzar, tienen poder intergrupal. Del mismo modo, los 
grupos que proporcionan bienes o servicios a otros, tienen a estos últimos en un estado de 
dependencia y, por consiguiente, ejercen cierto control sobre ellos. 
 
 
7 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F 
1985.Pág. 176,185. 
 
 
 
 
 
 
2.4.4 EL PROCESO DE LIDERAZGO 8 
 2.4.4.1 LA NATURALEZA DEL LIDERAZGO 
Durante los últimos 70 años, el liderazgo ha sido objeto de un estudio minucioso. Al iniciar 
nuestro estudio en este campo, es importante distinguir entre administración y liderazgo. La 
administración es el proceso de hacer que las cosas se realicen a través de otras personas. El 
liderazgo forma parte del trabajo de un administrador y se puede definir como el proceso para 
influir en las personas y encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de una meta o metas 
específicas. Esta influencia se deriva de dos fuentes que es la posición del poder de líder, que 
es la autoridad formal que acompaña a un puesto específico. La segunda es la disposición que 
tiene el subordinado a obedecer, los subordinados deben estar dispuestos a obedecer las 
órdenes de su superior. 
 2.4.4.2 TEORÍA DE LOS RASGOS. 
Gran parte de la primera investigación sobre el liderazgo se enfocara a la identificación de los 
rasgos o características que distinguen a los líderes de éxito o del fracaso. Desde finales de la 
segunda guerra mundial hasta después de la segunda, la investigación de los rasgos que 
predominaban en el estudio del liderazgo. Sin embargo, la mayoría de los resultados de estos 
estudios iniciales fueron poco concluyentes. Stogdill descubrió algunas características que 
parecían ser comunes en los líderes. Entre éstas se incluyeron inteligencia, confiabilidad, 
responsabilidad, actividad social, gran originalidad y status socioeconómico. 
 
 2.4.4.3 TEORÍA CONDUCTUAL. 
Se interesa en explorar las relaciones existentes entre la conducta del líder y el desempeño del 
grupo de trabajo, la conducta trata de explicar el liderazgo en términos de lo que, los lideres 
hacen. Una de las maneras más simples de examinar la conducta de liderazgo es conservar 
los diferentes estilos que pueden aplicar. Esto se logra a través de ver la escala continua de la 
conducta de liderazgo, que varia desde la fuertemente centrada en el jefe hasta la muy 
centrada en los subordinados. 
 
 2.4.4.4 TEORÍA DE LA CONTINGENCIA O SITUACIONAL. 
Desde hace más de 20 años, los investigadores han estado desarrollando estudios sobre 
varios aspectos de la teoría. Con base en sus trabajos, se ha demostrado que los estilos de 
liderazgo son eficientes cando se relacionan con una variedad de factores, incluyendo el tipo 
de trabajo que desarrolla el líder, el tamaño del grupo y el grado al que se requiere la 
cooperación de los miembros del grupo. 
 
 
 
8 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F 
1985.Pág. 197-200. 
 
 
 
 
 
 
2.5 INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO 
ORGANIZACIONAL 9 
El comportamiento organizacional es una disciplina que investiga el flujo que los individuos, 
grupos y estructuras ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar 
esos conocimientos y mejorar la eficacia de ellas. El comportamiento organizacional es el 
estudio y la aplicación de conocimientos relativos de manera en que las personas actúan 
dentro de las organizaciones. Los componentes del clima organizacional son: Motivación, 
comportamiento, comunicación interpersonal, estructura, desarrollo de actitudes, percepción, 
procesos del cambio y conflicto. Es el campo de estudio que investiga que los individuos, 
grupos y estructuras ejercen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones con el 
propósito de aplicar resultados para el mejoramiento, de la eficacia de una organización, 
estudio y aplicación del conocimiento relativos a la manera en que las personas actúan dentro 
de las organizaciones. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una 
empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las 
tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya 
que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros 
de la organización. Dentro del estudio que se desarrollará en este trabajo será el de aplicar el 
término reingeniería que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verifica 
si la estructura que tiene la empresa actualmente es la adecuada y la más funcional. 9 
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes 
e independientes. 
Productividad.- La empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de 
metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. 
Ausentismo.- Toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este 
factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no pueda llegar a sus 
metas si la gente no va a trabajar. 
Satisfacción en el trabajo.- Que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su 
esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén 
convencidos que es eso lo que ellos merecen. 
Comportamiento organizacional.- Es una disciplina que investiga la conducta de los individuos, 
grupos y estructura que se ejerce dentro de las organizaciones a fin de aplicar esos 
conocimientos y mejorar la eficiencia de ella. Incluye temas centrales de la motivación, el 
comportamiento del líder y el poder, la comunicación interpersonal, el conflicto, la tensión del 
trabajo, etc. 
 
 
9 Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice Hall Hispano Americana, 6º Edición, México 
1994, pp. 2-6. 
9 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F 
1985.Pág. 197-207. 
 
 
 
 
 
 
 2.5.1 ESTUDIO SISTEMATICO VS INTUICION 
Su entendimiento surge de su propia experiencia, con elementos del ambiente, o de segunda 
mano, por medio de la experiencia de otros. 10 
Para ilustrar considero los siguientes enunciados acerca del comportamiento relacionado con el 
trabajo: 
♣ Los trabajadores felices son trabajadores productivos. 
♣ Todos los individuos son más productivos cuando su jefe es amistoso, de confianza y 
accesible. 
♣ Los mejores líderes son aquellos que muestran un comportamiento consistente, sin 
importar las situaciones que enfrenten. 
♣ La mayoría de la gente esta mucho más interesada en el monto de su propio salario 
que en el de los demás. 
♣ La mayoría de los grupos de trabajo más eficaces carece por completo de conflictos. 
 
 2.5.2 GENERALIZACIONES SOBRE EL 
COMPORTAMIENTO 
 ¿Qué es lo que estudia? 11 
Estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y 
estructura. Además, el C.O aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos 
y el efecto de la estructura en el comportamiento, a fin de hacer que las organizaciones 
trabajen más eficientemente. Para completar lo que es C.O tiene relación con el estudio de lo 
que la gente hace en una organización y cómo ese comportamiento afecta el rendimiento de 
esta última. Debido a que el C.O tiene que ver específicamente conlas situaciones 
relacionadas con el empleo, no debería sorprender el énfasis del comportamiento en su 
relación con los empleos, el trabajo, el ausentismo, la rotación de empleos, la productividad, el 
rendimiento humano y la gerencia. Existe un acuerdo cada vez mayor acerca de los 
componentes o temas que construyen al C.O. Aunque existe todavía un debate considerable 
en relación con la importancia relativa de cada uno, parece haber un acuerdo general en que el 
C.O incluye los temas centrales de la motivación, el comportamiento del líder, el poder, la 
comunicación interpersonal, la estructura del grupo y sus procesos, el aprendizaje, la actitud de 
desarrollo, la percepción, los procesos de cambio, el conflicto, el diseño de trabajo y la tensión 
en el trabajo. 
 
 
 
 
 
10 Flippo Edwin B, Principios de la Administración de Personal, 4ta Edición Editorial. Mc Graw Hill. Año 1977. Pag. 490. 
11 Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional (C.O), Ed. Prentice Hall Hispano Americana, 6º Edición. 
México1994, pp. 2-12. 
 
 
 
 
 
 
 2.5.3 LA CONSISTENCIA EN RELACIÓN CON LAS 
DIFERENCIAS INDIVIDUALES 
Los métodos causales o de sentido común para obtener el conocimiento acerca del C.O son 
inadecuados. Un enfoque sistemático develará hechos y relaciones importantes que 
proporciona una base para que predicciones más precisas sobre el comportamiento puedan 
realizarse. El apoyo de este método sistemático es la creencia de que el comportamiento no es 
aleatorio. Tiene su origen y se dirige hacia algún fin que los individuos creen, correcta o 
incorrectamente, que está entre sus mejores intereses. El comportamiento generalmente es 
predecible si sabemos como es la situación personal y lo que es importante para ella. Mientras 
que el comportamiento de las personas no parezca ser racional para un externo, existe razón 
para creer que, por lo común, esas personas intentaron hacerlo racional y que, al menos ellas, 
lo ven como tal. Un observador a menudo ve el comportamiento como no racional ya que el 
observador no tiene acceso a la misma información o no percibe el ambiente de la misma 
manera. 12 
 2.5.4 DESAFIO Y OPORTUNIDADES DEL 
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 
Entender el comportamiento organizacional nunca había sido tan importante para los gerentes 
como ahora. Un rápido vistazo a algunos de los drásticos cambios que están teniendo lugar en 
las organizaciones apoya esta aseveración. El típico empleado estadounidense está 
volviéndose obsoleto; más y más mujeres y hombres que no son de raza blanca están en la 
fuerza laboral; el adelgazamiento corporativo y la reducción de costos están mermando los 
bonos de la lealtad que históricamente hacían muchos empleados se ataran a sus jefes; y la 
competencia global esta requiriendo que los empleados sean más flexibles y aprendan a 
superar las dificultades con un cambio rápido. 13 
 2.5.5 LA DIVERSIDAD DE LOS TRABAJADORES 
Unos de los retos más importantes y amplios que enfrentan las organizaciones es adaptarse a 
la gente que es diferente. El termino que se usa para describir este reto es “DIVERSIDAD DE 
LA FUERZA LABORAL.” 14 La diversidad de la fuerza laboral significa que las organizaciones 
se están volviendo más heterogéneas en términos de género, raza y entidad. Pero el término 
rodea a cualquiera que no siga la famosa norma. En Estados Unidos, por ejemplo, además de 
los grupos más obvios – mujeres, afro estadounidenses, hispano estadounidenses, asiático 
estadounidenses – también se añaden los discapacitados físicamente, homosexuales y 
lesbianas y los ancianos. Solíamos el método del tazón fundido para las diferencias en las 
organizaciones, asumiendo que la gente que fuera diferente de alguna manera 
automáticamente querría asimilarse. Pero ahora reconocemos que los empleados no dejan de 
lado sus valores culturales ni sus preferencias de estilo de vida cuando vienen a trabajar. 
12,13,14 Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice Hall Hispano Americana, 6º Edición. México 
1994, pp. 9-10. 
 
 
 
 
 
 
Por tanto, el reto para las organizaciones, es hacerse más flexibles y adaptables a los diversos 
grupos, dirigiendo sus diferentes necesidades familiares, estilos de vida y de trabajo. La 
premisa del tazón fundido esta siendo reemplazada por otra que reconozca y valore las 
diferencias. Los gerentes necesitan cambiar su filosofía de amenazar a todo mundo por igual 
para reconocer las diferencias y reconocerlas en formas que aseguren la retención del 
empleado y una mayor productividad, al mismo tiempo que se evita la discriminación. Este 
cambio incluye, por ejemplo, entrenamiento diverso y renovar los programas de beneficios para 
hacerlos mas “amigables con la familia”. La diversidad, si es administrada positivamente, 
incrementa la creatividad y la innovación en las organizaciones como también mejora la toma 
de decisiones al proporcionar diferentes perspectivas sobre los problemas. 
 
 2.5.6 EL OCASO DE LA LEALTAD 15 
Causas más importantes de la falta de lealtad entre los empleados. 
1. Existe una gran diferencia entre lo que los gerentes mayores piensan que están 
comunicando y lo que los empleados entienden. 
2. La disminución en la confianza del empleado hacia la gerencia como resultado de las 
actividades de reestructuración, de las consolidaciones y de las adquisiciones. 
3. El gran abismo entre el salario de un empleado y él de los niveles gerenciales. Los 
jefes estadounidenses comúnmente siempre reciben 100 veces más el salario 
promedio de un trabajador, comparando con los jefes europeos y japoneses quienes 
raras veces reciben más de 15 veces el salario promedio del empleado. 
4. Las actitudes y opiniones de las encuestas cuyas investigaciones son ocultadas o 
ignoradas. 
5. Los programas de beneficios para los empleados que están disminuyendo 
rápidamente. Por ejemplo: sólo el 39% de los jefes de la nación proporcionan 
beneficios médicos gratis, comparado con el 50% en 1980. 
 
 2.5.7 LAS DIFERENCIAS DE HABILIDADES 
Las habilidades específicas que puede poner en marcha en el trabajo. Por ejemplo aprenderá a 
ser un escucha eficaz, la autoridad y a crear equipos eficaces. Además, tendrá la oportunidad 
de completar los ejercicios que le darán los conocimientos de su propio comportamiento, el 
comportamiento de otros y la práctica para mejorar sus habilidades interpersonales. 16 
 
 
 
14,15Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice Hall Hispano Americana, 6º Edición, México, 
pp. 15-17. 
15 Yoder, Manejo de Personal y Relaciones Industriales, Editorial. Continental S.A 5ta Edición,Año. 1979 pp.804. 
16 R. Hodgetts, Comportamiento de las Organizaciones, Editorial. Interamericana, México, D.F 1985 pp.447. 
16 Storner James,.Freeman, R. Edward y Gilbert Jr. Daniel R. .Principios de Administration. Editorial Person. México 
1996, pp. 769. 
 
 
 
 
 
 
Algunas organizaciones han respondido disminuyendo la cantidad de habilidades requeridas 
para los empleos; es decir haciéndolos menos complejos y más rutinarios por que las 
implicaciones son evidentes: los patrones tienen que capacitar y reeducar a los empleados 
menos preparados y los administradores tienen que responder más a las necesidades de los 
empleados hábiles para evitar que se vayan a trabajar con la competencia. El problema de 
determinar cuándo estamos frente a un fenómeno universal y cuándo frente a un fenómeno 
producto de la cultura ha sido uno de los grandes acertijos que han llevado a los investigadores 
a desarrollar una línea de estudios muy interesante, basada en estudios interculturales. La 
variable "cultura" ha demostrado ser el marco dentro del cual se pueden