A2-733

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA 
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES 
Y ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“EVALUACIÓN DIAGNÓSTICO DEL SGC DE LA 
EMPRESA PIC S.A. DE C.V. COMO 
ESTRATEGIA DE MEJORA” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 MÉXICO D.F. 2009 
 
 
 
T E S I S 
 
 
 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN I NDUSTRIAL 
 
P R E S E N T A N 
MERITH LEÓN MARTÍNEZ 
LUCY KARINA NATIVITA S PONCE 
 
 
 
INDICE 
 
Resumen i 
Introducción iii 
Capitulo I Antecedentes Generales 
1.1 Industria textil y el sector de la confección a nivel mundial 1 
1.2 Industria textil y el sector de la confección en México 5 
1.3 Condiciones económicas en nuestro país 8 
1.4 Tratados comerciales de nuestro país 11 
Capitulo II Análisis de la Situación Actual de PIC, S.A. de C.V. 
 2.1 Generalidades de PIC, S.A. de C.V. 15 
 2.2 Diseño del instrumento de la evaluación diagnóstico 19 
 2.3 Relevancia de la aplicación de un SGC en PIC, S.A. de C.V. 22 
 2.4 Diagnóstico de la situación actual de PIC, S.A. de C.V. 22 
Capitulo III Marco Teórico 
 3.1 Conceptos generales 27 
 3.2 Evolución de la calidad 34 
 3.3 Modelos internacionales de calidad 37 
 3.4 Normas ISO como herramienta de mejora. 41 
Capitulo IV Propuesta de Solución 
 4.1 Modelo de diseño del SGC para PIC, S.A. de C.V. 47 
 4.2 Estructura documental de las evidencias del SGC 52 
 4.3 Plan de Mejora 65 
 4.4 Programa de implementación del SGC como estrategia de mejora 66 
Capitulo V Análisis de ventajas y desventajas 
 5.1 Ventajas y desventajas cualitativas 68 
 5.2 Ventajas y desventajas cuantitativas 69 
 5.3 Análisis comparativo 70 
 5.4 Beneficios esperados a corto plazo de la aplicación del SGC 72 
Conclusiones 73 
Bibliografía 75 
Anexos 76 
 
i 
 
RESUMEN 
 
Este proyecto de investigación es un diagnóstico del SGC de la empresa PIC S.A. de C.V. bajo el 
esquema ISO 9001:2008 a través de un análisis de información teórica y de campo, la cual 
describiremos de a cuerdo a cada apartado y su temática. 
 
En el capítulo 1 se describirá el entorno de nuestro país específicamente las condiciones 
económicas que afectan el desarrollo de la industria textil, particularmente el sector de confección 
de prendas ya que debido a los tratados internacionales se presentan condiciones adversas que 
influyen de forma negativa en el crecimiento de dicho sector en el mercado nacional e 
internacional. 
 
Posteriormente, en el capítulo 2 se trataran aspectos generales de PIC S.A. DE C.V y por lo tanto 
se presentaran los resultados de una lista de verificación, base de un análisis de la situación 
actual de dicha organización con el propósito de conocer la viabilidad de la implementación de un 
Sistema de Gestión de Calidad, por lo que al final de esta sección encontraremos un diagnóstico 
que revelara información relevante del estudio realizado en PIC S.A. DE C.V. 
 
En el capítulo 3 se describirá de manera teórica los conceptos generales relacionados con la 
calidad así como la transición que tuvo desde su origen hasta nuestros días, posteriormente los 
modelos internacionales de calidad serán objeto de consideración y finalmente se verá la 
aplicación de las normas ISO como herramienta de Mejora. Dicha terminología fue el fundamento 
del apartado 4 el cual trata aspectos relevantes para la aplicación de un modelo de calidad en la 
empresa PIC S.A. DE C.V, así como la estructura documental de las evidencias que serán 
aplicadas de acuerdo a un plan y programa propuesto. 
 
Finalmente en el capítulo 5 se presentan las ventajas y desventajas de la implementación de un 
SGC en términos cualitativos y cuantitativos que a su vez nos arrojaran información importante 
para la realización de un análisis comparativo que revelará los beneficios que se obtienen de forma 
inmediata al aplicar un SGC. 
 
 
ii 
 
El punto de partida para este proyecto fue la mejora continua por lo que la consideración de varios 
modelos de calidad y la comparación nos llevo a definir un sistema de trabajo aplicado a una 
organización en particular, en este caso PIC S.A. DE C.V. empresa dedicada a la confección de 
prendas de vestir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
CAPÍTULO I ANTECEDENTES GENERALES 
1.1 Industria textil y el Sector de la Confección a Nivel Mundial 
 
Alguna vez se ha preguntado si la prenda de vestir que lleva cumple una función vital en la 
economía del país en el que se confeccionó, pues bien, a continuación se describirán elementos 
importantes de la industria textil, específicamente en materia de confección a nivel mundial que 
serán de interés para cualquier lector. 
 
Para comenzar, diremos que la industria textil tuvo su auge en Gran Bretaña con la Revolución 
Industrial, con la creación de la máquina de vapor fue posible que los países iniciaran la 
comercialización de prendas de vestir confeccionadas de forma industrial.1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A partir de ese momento la industria de la confección se ha convertido en uno de los sectores más 
importantes para muchos países, como son México, España, Asia, China, entre otros. Su 
importancia radica en que es una fuente generadora de 
empleos y que aporta un buen porcentaje al PIB de 
cada país. 
 
Es importante mencionar que la industria textil y del 
vestido comprenden todas las actividades vinculadas 
con la fabricación de ropa y de materiales tejidos, las 
cuales se integran por una cadena productiva de tres 
etapas, tal como lo muestra el cuadro 1.2 
 
1 Articulo Informativo titulado: “Revolución Industrial”, http://html.rincondelvago.com/revolucion-industril.html 
2 CONOCER, “Análisis sectorial de las industrias textil y del vestido”, Ed. Limusa Noriega, México, D.F. Pág, 21-22 
2 
 
 
3 
 
En la primera etapa se preparan las materias primas que darán lugar a los hilados naturales y se 
elaboran las que constituyen la base de las fibras artificiales y sintéticas. 
 
En la segunda etapa se elaboran los hilados y tejidos de telas planas, es en esta etapa donde se 
localizan los telares, piezas clave para definir la calidad de las telas y la integración productiva de 
la cadena. 
 
Es tal la importancia de esta industria que para promoverla y crear relaciones comerciales con el 
resto del mundo se han constituido diversas organizaciones mundiales, tal es el caso de 
EURATEX3, que es una organización con sede en Bruselas que se encarga de fomentar la 
exportación de los productos que fabrican sus miembros a Estados Unidos tanto de la industria 
textil como de la confección, así como la innovación e investigación para elevar el nivel de 
competitividad de este sector. 
 
Otra importante organización mundial es The International Apparel Federation4 fundada en 1972 en 
Williamsburg, Estados Unidos, con el objetivo de promover los intereses comunes de 
emprendedores y ejecutivos de la industria del vestido de todo el mundo. 
 
La misión de esta organización es desarrollar el contacto con empresarios para intercambiar sus 
conocimientos con respecto a: 
 
• Mejoramiento de practicas empresariales 
• Promoción internacional de la imagen decada empresa. 
• Fomentar la innovación y nuevas formas de pensamiento. 
 
 
 
 
 
 
3 www.euratex.org 
4 www.iafnet.com 
4 
 
En México la organización que representa la industria del vestido es la Cámara Nacional de la 
Industria del Vestido cuyo objetivo es promover la Industria del Vestido a nivel 
nacional e internacional, fomentar la calidad y productividad, representar y 
defender los intereses generales del sector y, ser el órgano de consulta y 
colaboración del Estado para el diseño y ejecución de políticas, programas e 
instrumentos que faciliten el desarrollo económico del país. 5 
 
En la actualidad el país con más participación con respecto a la confección es España pues este 
país se caracteriza por la innovación en la confección de prendas de vestir, así como, una 
participación significativa en el mercado mundial de confección de prendas, pues en el artículo 
titulado “El sector textil se concentra en la confección y dispersa su actividad por toda España” se 
menciona que “El textil español está concentrando su actividad en la confección. Los hilados y los 
tejidos pierden peso, y son muchas las empresas que se centran en la confección, la parte del 
sector que más crece y donde más dinero se gana. Los confeccionistas ocupan ya el 57% de la 
producción textil. Y en el nuevo mapa el sector ya no habla sólo catalán, ya que se consolidan 
núcleos de producción en comunidades como Castilla-La Mancha, Galicia o Andalucía, que 
emplean en estos momentos a 73.400 personas, casi una cuarta parte de la ocupación total del 
sector,” por ello, cabe señalar que el avance de este sector en España ha sido muy importante 
pues al unirse a la Comunidad Europea, la actividad económica de este país ha sido notoria ya 
que las estadísticas señalan que sus exportaciones han crecido un 500%, y las importaciones, un 
2.000% desde el ingreso a la Comunidad Europea. 6 
 
La información anterior nos lleva al análisis de las estrategias que tienen países como España ya 
que cadenas importantes españolas en materia de confección han tenido éxito en países de Tercer 
Mundo como lo es México, pues en cualquier lugar de la república encontramos tiendas como 
Zara, Bershka y otras que se caracterizan no precisamente por la calidad de sus materias primas 
sino por la creatividad en la confección de diseños poco comunes en el mercado textil, así como su 
estrategia de retirar una prenda del mercado cuando no se vende y no continuar con la decisión de 
muchas tiendas que es de rebajar la prenda hasta que se venda. 
 
 
 
 
5 www.cniv.org.mx 
6http://www.elpais.com/articulo/economia/sector/textil/concentra/confeccion/dispersa/actividad/toda/Espana/elpepieco/20010
219elpepieco_10/Tes/ 
5 
 
Las firmas mencionadas toman la decisión de 
fabricar únicamente lo que se vende y no inundar 
al mercado con la misma moda en cada 
temporada. 
 
 
 
 
Es importante mencionar, que en los últimos 5 años, China ha venido mostrando un gran avance 
en la industria textil y de la confección, ingresando en mercados como Europa, México y Estados 
Unidos, este gran avance se debe al bajo costo de producción de cada prenda China lo cual le 
permite exportar sus productos a precios bajos, 
este fenómeno ha venido provocando serios 
problemas económicos a países importadores y 
que al mismo tiempo son fabricantes, como en el 
caso de México, sin embargo, hemos dedicado el 
siguiente apartado al estudio de las condiciones 
en que se encuentra nuestro país en materia de 
confección de prendas. 
 
 
1.2 La industria textil y el sector de la confecci ón en México 
 
Desde la época indígena los pueblos de México se ocuparon de trabajar el 
algodón como materia prima de su rica y variada vestimenta. En la etapa 
colonial, se sumaron otros materiales: la lana, el lino y la seda que dieron 
mayor versatilidad a la actividad textil y del vestido, misma que si bien 
conservaba mucho de artesanía empezó a transformarse en naciente rama 
industrial. 
 
En el México Independiente, Lucas Alamán y Esteban de Antuñano promovieron activamente el 
desarrollo de la industria textil y del vestido. No es, sin embargo, hasta el Porfiriato cuando esta 
industria cobra gran importancia por el capital en ella invertida, el volumen de la población ocupada 
en la misma y el valor total de su producción. Durante ese tiempo, la maquinaria importada 
correspondía a la tecnología más avanzada y los bajos salarios pagados, junto con las largas 
6 
 
jornadas de trabajo que eran impuestas a los obreros, aseguraban a los empresarios mexicanos y 
extranjeros cuantiosas ganancias. 
 
La Revolución Mexicana ocasionó serios quebrantos a la industria textil, misma que se encontraba 
establecida principalmente en el corredor que comprende el Distrito Federal, Estado de México, 
Tlaxcala, Puebla y Veracruz, que resintieron buena parte de los efectos de la lucha armada. 
Todavía hasta un poco antes de la Segunda Guerra Mundial se pudieron seguir importando la 
maquinaria textil y los equipos que demandaba la industria del vestido. Al término de ese conflicto, 
ya no fue posible traer del exterior la tecnología más avanzada. Los países productores de 
maquinaria y equipo decidieron renovar y modernizar su planta productiva y consideraron rentable 
vender su maquinaria usada, buena parte de ella próxima a la obsolescencia, a los países 
subdesarrollados,7 dejando a éstos países en gran desventaja competitiva. 
 
Sin embargo, en México, como nos lo ha dejado la historia en el campo textil, la innovación no es 
un término muy utilizado en el vocabulario de los empresarios mexicanos pues se ha visto que la 
funcionalidad de las empresas textileras se enfoca a la producción de diseños ya establecidos, es 
decir, somos excelentes maquiladores, tal como lo señala José Luis Nueno, ordinario en Dirección 
Comercial en la escuela de negocios IESE de la Universidad de Navarra España pues en su 
opinión “El modelo mexicano es competente, industrialmente hablando y cuenta con todo para 
ganar: materias primas y mano de obra calificada, no como Asia que a pesar de ser un enorme 
monstruo textilero, no cuenta con materias primas”8 por lo que cabe preguntarse ¿Cuál es la razón 
de que México no sea un país de los más sobresalientes en la confección de prendas de vestir, si 
cuenta con abundancia de materias primas? lo dejamos para la reflexión del lector. 
 
Por otro lado, en México el mercado informal ha crecido de un 20% a 60%, lo que ha generado que 
la producción nacional y las exportaciones disminuyan y a su vez ha propiciado el cierre de 
empresas y la pérdida de empleos. Otra de los aspectos en los cuales se debe poner atención es 
en la erradicación a la falsificación de las prendas de vestir, es decir, aquellos artículos que son 
llamados clonados. Derivado de lo anterior no es raro saber la razón de tantos problemas en este 
sector pues aunque los empresarios tengan el deseo de que sus compañías se desarrollen y 
darles buenas condiciones de trabajo a su empleados, el entorno los toma por sorpresa y se ven 
en la necesidad de terminar lo que con tanto esfuerzo comenzaron, las estadísticas muestran que 
México es fuerte en algunos nichos como la mezclilla y el algodón puesto que sigue siendo 
 
7 Revista, “Macroeconomía” articulo publicado el 01 de marzo de 2008, titulado “La Globalización económica y la industria 
del vestido” http://www.macroeconomia.com.mx/articulos.php?id_sec=9&id_art=1835 
8 Periódico “El Universal online”, artículo publicado el día Jueves 12 de junio de 2008, titulado “Innovar y tener, clave de 
negocios responsables.” http://www.eluniversal.com.mx/finanzas/64828.html 
7 
 
competitivo, principalmente en Estados Unidos que es el mercado más importante y alque se 
exporta 90% de las mercancías9, por ello, podemos decir que los problemas no son atribuibles a 
las circunstancias, sino, a la falta de un enfoque estratégico de los directivos mexicanos que 
permiten la caída de la fuente de ingresos de un gran número de trabajadores. 
 
Pero, las autoridades gubernamentales ¿Qué dicen al respecto?, el presidente Felipe Calderón 
Hinojosa se comprometió a tomar medidas necesarias para fortalecer el sector textil pues dijo que 
ya se están negociando con China la terminación de las cuotas compensatorias y que contamos 
con recursos presupuestales para fortalecer la cadena productiva del sector textil ante una 
eventual apertura para los productos chinos,” también comentó “He hablado con todos los 
presidentes de Centroamérica que han impulsado en sus congresos la aprobación de esta 
Cláusula de Acumulación de Origen. Quedan pendientes sólo un par: Costa Rica y (República) 
Dominicana, para que entre en vigor esta cláusula, que beneficiará claramente, con un significativo 
volumen de exportaciones, a los productores mexicanos”,10 lo anterior deja en claro que las 
autoridades están consientes de la situación en la que se encuentra nuestro país en materia textil, 
sin embargo, solo con el tiempo sabremos si realmente las acciones propuestas surten el efecto 
esperado o solamente son producto de una estrategia de evasión a las exigencias de los textileros 
preocupados por la estabilidad del sector. 
 
En resumen, México es un excelente productor de prendas de vestir pues cuenta con los recursos 
para hacerlo, sin embargo, es de vital importancia atacar problemas de gran relevancia en cuanto a 
la innovación en la confección de prendas de vestir, el comercio informal y la eliminación de cuotas 
compensatorias a países asiáticos, para combatir estos “obstáculos” se necesita trabajar en 
conjunto tanto el gobierno como empresarios y cámara de comercio para dar una solución que sea 
factible y que en verdad beneficie a la industria y dejar de lado cualquier interés personal. Para 
lograr este objetivo cada una de las partes debe mantenerse informada de los acontecimientos que 
día a día suceden, pero sobre todo hacer un análisis exhaustivo de los hechos antes de tomar 
cualquier decisión además de contemplar el impacto en un futuro que dicha decisión pueda 
provocar. 
 
 
 
 
 
 
9 Periódico “El Universal online”, artículo publicado el día 26 de noviembre de 2007, titulado “La industria del vestido en 
picada, alertan.” http://www.eluniversal.com.mx/finanzas/61413.html 
10Articulo Informativo titulado: “Se compromete Calderón a defender la industria textil ante productos de Asia” 
http://www.jornada.unam.mx/2008/03/11/index.php?section=economia&article=025n1eco 
8 
 
1.3 Condiciones económicas en nuestro país 
 
En la actualidad las economías mundiales han sufrido cambios sin precedentes, ya que Estados 
Unidos, primera potencia mundial, ha caído de forma tan repentina que muchos empresarios 
fueron arrastrados, debido a tal situación, Instituciones Financieras que se creían invencibles ahora 
se declaran en quiebra, pero no solamente las compañías americanas ven los efectos de esta 
crisis mundial pues en México, muchos sectores han sido afectados sobre todo aquellas pequeñas 
y medianas empresas y para efectos de este estudio haremos hincapié al textil. 
 
La industria del vestido en México constituye, en la actualidad, una de las principales ramas 
productivas de nuestro país, derivado de la importante contribución que los eslabones de la 
Cadena Textil – Vestido – Cuero aportan a la producción nacional y manufacturera. Al 1er trimestre 
de 2009, por ejemplo, esta cadena productiva participo con cerca del 5% de la producción 
manufacturera y el 1% de la producción nacional, destacando en este lapso la participación que 
realizo la fabricación de prendas de vestir, al contribuir con el 2.3% de la producción manufacturera 
y 0.4% del total nacional, lo que convierte a este eslabón en el más fuerte de nuestra cadena 
(INEGI, 2009). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 
9 
 
De acuerdo a un articulo publicado en el periódico Excélsior, explica que, la crisis financiera que 
vive Estados Unidos amenaza con desnudar a la industria del Vestido del país, ya que el 90 por 
ciento de las exportaciones en prendas de vestir manufacturadas en territorio mexicano se envían 
al mercado estadounidense, por lo que para finales de año se prevé un crecimiento cero en el 
ramo, por el impasse que viven las ventas, pues el consumo se reducirá y con ello muchos 
empleos que son la principal fuente de ingresos para las familias mexicanas.11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Como lo muestra la figura 2 el primer trimestre de 2009 esta industria fabril presento una caída en 
su producción del -10.9%. 
 
En cuanto al nivel de empleo podemos decir que al mes de abril de 2009, la industria del vestido 
genero un total de 289 mil 648 plazas laborales y 9 mil 972 empresas (INEGI, 2009), lo cual 
representa: 
• La pérdida de más de 59 mil 200 plazas laborales, equivalentes al 17% del empleo 
sectorial y la reducción del 5.4% de la plantilla empresarial. 
• Por su parte, la industria textil pierde más de 8 mil 767 plazas laborales y el 5% de su 
empresa fabril. 
• De manera conjunta, en abril de 2009 la industria textil y del vestido ha perdido 68 mil 
puestos de trabajo (-14.7%) y el cierre de 666 empresas (-5.3%), respecto al mismo 
periodo del año anterior. 
 
11 Periódico, “Excélsior online” artículo publicado el día 23 de octubre de 2008, titulado “‘Desnudaría‘ crisis a industria del 
vestido” http://www.exonline.com.mx/diario/noticia/dinero/empresas/desnudaria_crisis_a_industria_del_vestido/392056 
Figura 2 
10 
 
• Además habría de sumarse el fuerte impacto que ocasiona el comercio ilegal, del cual se 
estima que de cada 10 prendas de vestir que se venden 7 son de procedencia ilegal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pero se dice que ante una calamidad una actitud estratégica es la mejor posición y esto es lo que 
se debe hacer pues debido a la fluctuación del dólar, muchos países buscaran productores a bajo 
precio que realicen prendas a bajo costo para su exportación, por ello, es aquí donde hay un área 
de oportunidad ya que en la logística y los costos ante el panorama internacional, México se está 
convirtiendo en un país atractivo para otros países y debido a la fluctuación del dólar, las grandes 
empresas internacionales regresen al mercado, países como Italia, España, Brasil y Estados 
Unidos, están buscando productores internos para producir y exportar sus productos, posición que 
debemos aprovechar para evitar la caída del sector. 
 
Esta situación deja ver que los efectos de una crisis económica de un país del cual México 
depende en gran manera producen cambios significativos en la industria textil nacional, pero no 
solo eso, miles de empresarios mexicanos no soportan la falta de liquidez y por lo tanto suspenden 
sus actividades, situación critica para la economía mexicana. 
 
Cómo se pudo ver en los gráficos anteriores el crecimiento de la economía mexicana en el año 
2009 fue mínimo en materia textil pues debido a la alza en los precios de muchos insumos las 
empresas textileras enfrentan problemas difíciles, por ello el presidente de la Cámara Nacional de 
la Industria Textil, David García Cosío, aclaró que “la Canaintex no tiene información sobre caída 
en el consumo interno de prendas de vestir, pero sentimos que ha sido una reducción importante, y 
a esto se suman alzas en insumos como en el caso de la luz han subido tarifas a las empresas casi 
70% en lo que va del año” 12, lo anterior nos deja ver que la situación de nuestro país es bastante12 Periódico “El Universal online”, artículo publicado 7 de octubre de 2008, titulado “Prevé industria textil baja de importación 
para 2009.” http://www.eluniversal.com.mx/notas/544749.html 
Figura 3 
11 
 
critica pero es ahí donde la habilidad de los empresarios entra en juego para combatir la 
adversidades que se presentan en el entorno. 
 
A pesar de que la economía se ha ido recuperando el nivel de crecimiento de esta industria para 
será mínimo y no se estima una generación de empleos. Sin embargo es muy importante continuar 
con las actividades de la organización así como con aquellos proyectos que indudablemente 
ayudarán al crecimiento de éste sector. 
 
Una de las estrategias que México ha adoptado para abrir su mercado y combatir los sucesos 
problemáticos han sido los tratados y acuerdos internacionales de los cuales trataremos con 
detenimiento en el siguiente punto que será digno de atención para el lector apasionado por el 
tema. 
 
1.4 Tratados comerciales de México y el Mundo 
 
México es un país rico en recursos que son muy valiosos para el resto del mundo, por ello, gracias 
a los tratados y acuerdos internacionales podemos exportar e importar una diversidad de 
productos, mano de obra calificada y capital intelectual que en teoría permite el desarrollo de los 
países en aspectos económicos y sociales. 
 
México tiene firmados 11 tratados comerciales y un Acuerdo de Asociación Económica con Japón13 
como lo muestra la Figura 4. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13
 www.economia.gob.mx 
Figura 4 
12 
 
Cuadro 2 Tratados Comerciales de México 
 
 
 
 
 
 
 
TRATADO PAISES ENTRADA EN VIGOR 
Tratado de Libre Comercio de 
América del Norte (TLCAN) 
Estados Unidos y Canadá 1 de enero de 1994 
Tratado de Libre Comercio del 
Grupo de los Tres (TLC-G3) Colombia y Venezuela 1 de enero de 1995 
Tratado de Libre Comercio 
México-Costa Rica Costa Rica 1 de enero de 1995 
Tratado de Libre Comercio 
México-Bolivia 
Bolivia 1 de enero de 1995 
Tratado de Libre Comercio 
México-Nicaragua 
Nicaragua 1 de julio de 1998 
Tratado de Libre Comercio 
México–Chile 
Chile 1 de agosto de 1999 
Tratado de Libre Comercio con la 
Unión Europea (TLCUEM) 
Alemania, Austria, Bélgica, 
Dinamarca, España, Finlandia, 
Francia, Grecia, Holanda, 
Irlanda, Italia, Luxemburgo, 
Portugal, Reino Unido y Suecia 
1 de julio de 2000 
Tratado de Libre Comercio México-
Israel 
Israel 1 de julio de 2000 
Tratado de Libre Comercio México-
Triangulo del Norte 
El Salvador, Guatemala y 
Honduras 
15 de marzo de 2001 con 
El Salvador y Guatemala 
y 1 de junio de 2001 con 
Honduras 
Tratado de Libre Comercio México-
Asociación Europea de Libre 
Comercio 
República de Islandia, e l Reino 
de Noruega, el Principado de 
Liechtenstein y la Confederación 
Suiza. 
1 de julio de 2001 
Tratado de Libre Comercio México-
Uruguay 
Uruguay 15 de julio de 2004 
Acuerdo de Asociación Económica 
México-Japón (AAE) 
Japón 1 de abril de 2005 
13 
 
El cuadro 2 muestra los tratados que ha firmado México y los países que integran cada uno de 
ellos, sin embargo, en esta sección daremos atención a los de mayor relevancia en cuanto a la 
industria textil nacional. 
 
Tal es el caso del acuerdo comercial de México con China, antes de mencionar el acuerdo es 
necesario mencionar que para China, la industria de la confección ha sido una de las más 
importantes en los últimos años debido a los bajos costos de producción que logra por su mano de 
obra barata y la capacidad instalada que le permite producir en grandes volúmenes, así como las 
grandes exportaciones que ha logrado a pesar de la dudosa calidad de las prendas, la cual ha ido 
mejorando con el paso del tiempo, tomando como ejemplo aquellos productores Europeos, como lo 
es España. 
 
En el acuerdo entre México y China se determinó que se eliminaran cuotas compensatorias a 953 
fracciones de diversos productos, sin embargo, para proteger de la competencia china a las 
industrias mexicanas textiles, de la confección y de velas, el gobierno federal subió los aranceles 
de 600 fracciones en que se clasifican los productos, decisión que está ligada a la eliminación de 
las cuotas compensatorias, al desaparecer esas cuotas se abrió la posibilidad de que se 
incrementaran fuertemente las importaciones de esos productos, aun con el cobro de las nuevas 
"medidas de transición", por lo que la Secretaría de Economía (SE) anunció que ajustó al alza 612 
fracciones arancelarias en que se agrupan productos textiles y de la confección, al dejarlos en 
aranceles de 24 y 35 por ciento,14 esta información es de relevancia pues la industria textil no ha 
quedado desamparada en cuanto a la infiltración de productos asiáticos, pero ¿será suficiente con 
proteger la industria de forma temporal? pues hay que considerar que el comercio informal y sobre 
todo con productos de origen chino cada vez es más difícil de combatir y el tratado celebrado con 
China no contempla acciones de control al país asiático que garanticen el respeto a la propiedad 
intelectual, lo que provocaría un incremento en la importación de productos piratas15, por ello es 
para reflexionar la decisión tomada por las instituciones pues ya de por sí somos un país donde la 
piratería esta a la orden del día, ahora que le espera a México, con la apertura de productos 
Chinos sin una adecuada regulación. 
 
Otro acuerdo que es de interés es el Acuerdo de Cooperación Aduanera entre México y Estados 
Unidos firmado en Davos Suiza, con el fin de impulsar la integración de sus sectores textiles con 
Centroamérica y avanzar para lograr la entrada en vigor de la acumulación de origen en la región. 
 
14 Periódico “El Financiero ”, artículo publicado el 27 de octubre de 2008, titulado “Blinda el gobierno a la industria textil” 
http://impreso.elfinanciero.com.mx/pages/Resultados.aspx?txtTamanioPagina=10&blnBusquedaHistorica=yes&txtPalabraCl
ave=industria%20textil&txtdesde=2008/10/01&txtHasta=2008/10/31&txtNumeroPagina=2 
15 Periódico “Reforma”, artículo publicado el 20 de Octubre de 2008, titulado “Abre acuerdo México-China 'puerta pirata”, 
Sección, Negocios, Año 15, Núm. 5418. 
14 
 
Este acuerdo dará mayor competitividad a las exportaciones de textiles en México, fue firmado por 
el Secretario de Economía de México, Eduardo Sojo y la representante de Comercio de Estados 
Unidos, Susan Schwab. 
 
La Secretaria de Economía indica que para que la acumulación de origen prevista en el CAFTA 
pueda entrar en vigor se espera la aprobación legislativa de los acuerdos de cooperación aduanera 
entre Estados Unidos y México, así como el de reciprocidad entre este último y Centroamérica. 
 
Los beneficios de la acumulación de origen es que favorece la integración del sector textil de 
México, Centroamérica y Estados Unidos, a fin de aumentar la competitividad de la industria textil y 
mantener los niveles de empleo en el sector en la región. 
 
La acumulación permitirá a la industria de este sector del TLCAN-CAFTA contar con un poderoso 
instrumento para competir de manera más eficiente en los mercados de Estados Unidos, en los 
propios y hacer frente a la creciente competencia del continente Asiático en el sector, en especial 
con China.16 
 
Cabe señalar que la mayoría de las exportaciones de México en materia textil son hacia Estados 
Unidos por lo cual, es muy acertado realizar acuerdos con dicho país, sin embargo debido a la 
crisis que enfrenta este país, México debe buscar nuevas alternativas con países que han estado 
con nula influencia de los Estados Unidos, esto, lograra un desprendimiento paulatino de nuestro 
país. 
 
 
16 Boletín titulado “Acuerdo de Cooperación Aduanera entre México y Estados Unidos”, publicado el día 26 de enero 2007.http://wdb.sicomnet.edu.mx/alca/Boletin/2007_Febrero/a_c_a_m.php 
 
15 
 
CAPÍTULO II ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE PIC S.A. 
DE C.V. 
2.1 Generalidades de PIC S.A. de C.V. 
 
PIC S.A. de C.V. es una empresa textil que inició sus actividades hace 50 años gracias a una 
pareja de origen libanes. Los productos que se fabricaban en un inicio eran camisas para 
caballero, tiempo después decidieron desarrollar productos con tela de tejido de punto sacando al 
mercado playeras, ropa interior, camisetas, entre otras prendas. 
 
Debido a los cambios continuos en la economía, los propietarios de PIC S.A. de C.V cambiaban 
constantemente, hasta que en 1998 la empresa fue adquirida por un contador mexicano llamado 
Manuel Rodríguez en este periodo PIC S.A. de C.V se encontraba en una crisis económica por tal 
motivo el contador optó por introducir nuevos productos para lograr la permanencia en el mercado, 
este hecho no resulto fácil, el contador se tuvo que enfrentar a las negativas por parte del personal 
que estaban laborando desde hace muchos años atrás y no concebían la idea de un cambio; pero 
5 años después con arduo trabajo el Contador Manuel adquirió licencias con diferentes compañías 
para utilizar sus imágenes en las diferentes prendas y así atraer a nuevos clientes. Actualmente 
cuentan con 6 licencias, entre ellas están Rosita fresita, Ositos cariñositos, Gusanitos, entre otras. 
Estas imágenes son utilizadas principalmente en pijamas para niñas así como en ropa interior 
también para niñas. 
 
La estrategia de crear nuevos productos y la adquisición de licencias se llevaron a cabo para que 
PIC S.A. de C.V continuará creciendo, incluso fue necesario hacer diversos cambios 
administrativos así como cambios en la cultura organizacional. Este cambio fue de gran beneficio 
para PIC, porque logro estandarizar, documentar y formalizar diversas actividades, pero también 
logro reducir la rotación del personal y mantener el compromiso de cada uno de los trabajadores. 
 
Esto permitió que PIC S.A. de C.V creciera hasta el punto de que ahora se comercializan 
productos de calidad a grandes tiendas comerciales como son Wal Mart, Suburbia, Soriana, 
Chedraui, entre otras. 
 
A continuación se presenta las generalidades de PIC S.A. de C.V. en cuanto a su estrategia de 
negocio. 
16 
 
• Productos 
 
Los productos que fabrica PIC S.A. de C.V. se dividen en las siguientes categorías. 
 
Prendas de Línea 
 
• Camiseta niño 
• Camiseta niña 
• Pantaleta 
• Trusa /bóxer 
• Playera 
• Camiseta cruzada 
 
Prendas por Temporada 
 
 
• Pijama 
• Mamelucos 
• Ropa interior para niña 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
• Proceso de Producción 
El proceso de producción de PIC S.A. de C.V.se conforma como sigue: 
No Proceso 
Descripción de 
Actividades 
Diagrama de flujo 
1 DISEÑO 
Mediante un 
programa 
computacional se 
hace el diseño de la 
prenda de acuerdo a 
las especificaciones 
del cliente para 
obtener los moldes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
TENDIDO 
 
 
La tela es colocada 
sobre las mesas de 
corte y se revisa el 
tono y calidad de la 
tela, los criterios a 
revisar son: tela sin 
orificios e hilos 
sueltos. 
 
3 TRAZO 
 
Una vez que se 
tienen los moldes de 
las prendas se 
procede a hacer el 
trazo sobre la tela 
aprovechando el 
90% de la tela. 
 
4 CORTE 
Una vez que se hizo 
el trazo se procede a 
cortar. 
 
Inicio 
Diseño 
Tendido 
Corte 
Trazo 
No Se regresa 
al 
proveedor 
Si 
Tono de tela 
y calidad 
especificada. 
1 
18 
 
No Proceso 
Descripción de 
Actividades 
Diagrama de flujo 
 
5 
 
ESTAMPADO 
Se colocan en las 
prendas 
calcomanías 
(propias o por 
licencia) y se 
revisa su correcta 
colocación, 
considerando, 
calcomanía 
solicitada, sin 
bordes 
desprendidos y 
centrado. 
 
 
6 
CONFECCIÓN 
 
Se realiza la 
unión de los 
patrones. 
7 HABILITACIONES 
 
Se colocan las 
etiquetas, 
botones, broches, 
dependiendo el 
diseño de la 
prenda. 
8 DESHEBRE 
 
Se eliminan los 
hilos sobrantes de 
las costuras 
 
9 REVISIÓN 
Verificar el 
terminado de la 
prenda, así como 
costuras 
derechas, sin 
hilos sueltos, tela 
sin orificio, 
estampado bien 
colocado, prenda 
simétrica, 
etiquetado 
correcto. 
Deshebre 
Confección 
Habilitaciones 
Costuras, derechas, 
prenda sin orificios, 
estampado correcto, 
prenda simétrica, 
etiquetado 
adecuado 
No Se 
envía a 
compos
tura 
Estampado 
No 
Se devuelve 
al 
departamento 
de Estampado 
Si 
Calcomanía 
colocada 
correctamente 
1 
2 
Si 
19 
 
No Proceso Descripción de Actividades Diagrama de flujo 
10 EMPAQUETADO 
Se empaqueta la prenda de 
acuerdo a las 
especificaciones del cliente 
con gancho, doblado y/o en 
cajas y/o cubre-polvos. 
 
 
 
 
11 
ALMACEN DE 
PRODUCTO 
TERMINADO 
Las prendas se resguardan 
en el Almacén de Producto 
Terminado hasta la entrega al 
cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.2 Diseño del instrumento de la evaluación diagnós tico 
 
Para conocer la situación actual de PIC S.A. DE C.V. se diseñó una lista de verificación el cual será 
aplicado a la organización con el propósito de conocer la factibilidad del desarrollo de un Sistema 
de Gestión de Calidad bajo el modelo ISO 9001:2008. 
 
Dicho listado consta de 127 preguntas formuladas de acuerdo a los requisitos establecidos en la 
norma ISO 9001:2008 tomando en consideración un previo análisis de los “debes” encontrados en 
dicha norma, cabe mencionar que para la formulación de las afirmaciones en cuanto a los “debes” 
también se tomo en consideración la situación actual de PIC S.A. de C.V. 
 
Por otro lado, la elaboración de dichas afirmaciones referenciadas en la norma ISO 9001:2008, se 
realizaron de la siguiente manera: 
 
 
 
 
 
 
Empaquetado 
FIN 
Almacenado 
2 
20 
 
Este es un fragmento de la norma referente al punto 4 titulado “Sistema de gestión de la calidad”: 
 
4. 4.1 Requisitos generales 
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión 
de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma 
mexicana. 
 
La organización debe: 
a) Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su 
aplicación a través de la organización. 
 
Posteriormente, se realiza una afirmación en base al punto de la norma ISO 9001:2008 antes 
mencionado, como se muestra a continuación en el siguiente cuadro: 
21 
 
EVALUACIÓN DIAGNÓSTICO DEL SGC DE PIC S.A. DE C.V. 
4 SISTEMA DE 
GESTIÓN DE 
CALIDAD 
PONDERACIÓN 
EVIDENCIA 
MOSTRADA OBSERVACIONES 
NO EXISTE EXISTE DOCUMENTADO IMPLEMENTADO MEJORA 
CONTINUA 
AFIRMACIÓN 0% 25% 50% 75% 100% 
4.1 Requisitos generales 
La organización 
establece, 
documenta, 
implementa y 
mantiene un SGC. 
 
Para evaluar los resultados de cada pregunta se decidió utilizar una ponderación que va de 0 a 100 que se desglosa así: 
a) 0 % Se refiere a que no se lleva a cabo el punto señalado por la norma. 
b) 25% Significa que se lleva a cabo el proceso pero no hay un documento que lo muestre. 
c) 50% Da a notar que se ha documentado el proceso. 
d) 75 % Indica que el proceso está documentado y se lleva a cabo pero aun existen desviaciones. 
e) 100% Significa que el proceso ha sido documentado e implementado, pero además se buscan mejoras de manera permanente. 
 
Las 127 afirmaciones se aplicaron al representante de la empresa, siendo este el Gerente de Producción, el cual domina la operación de PIC 
S.A. de C.V. 
 
En el anexo I de este documento se podrá encontrar la lista de verificación que incluye las afirmaciones.
22 
 
2.3 Relevancia de la aplicación de un SGC en PIC S. A. de C.V. 
 
La aplicación de un SGC en PIC S.A. de C.V. es fundamental debido a que ésta empresa tiene un 
potencial de crecimiento y esto se debe al compromiso del personal con sus actividades y a que semantiene un ambiente de trabajo de cordialidad siendo esta una ventaja competitiva, pues pocas 
organizaciones cuentan con personal dispuesto a aceptar cambios y mejoras. 
 
Por otro lado, la permanencia en el mercado es algo imperante para PIC S.A. de C.V., por lo que 
una estrategia inteligente es la adopción de un SGC bajo el enfoque de la norma ISO 9001:2008 
pues a través de la implantación de dicho sistema dentro de PIC S.A. de C.V. se lograra lo 
siguiente: 
 
a) Estandarizar sus procesos. 
b) Adoptar Buenas Prácticas de Manufactura. 
c) Garantizar la satisfacción total de sus clientes. 
d) Mejorar continuamente sus procesos y actividades. 
 
Dado lo anterior, la implementación de un SGC en PIC S.A. de C.V. bajo el enfoque de la norma 
ISO 9001:2008 no solo contribuirá a la satisfacción de los clientes actuales, también permitirá el 
ingreso a nuevos mercados y la innovación en los procesos así como la búsqueda de tecnologías 
de vanguardia y accesibles para la organización. 
 
2.4 Diagnóstico de la situación actual de PIC S.A. de C.V. 
 
A continuación se presentan los resultados de la aplicación de la lista de verificación. 
NO 
EXISTE 
EXISTE DOCUMENTADO IMPLEMENTADO MEJORA 
CONTINUA 
TOTAL 
AFIRMACIONES 
PUNTO 4 5 13 2 1 0 21 
PUNTO 5 3 16 0 0 0 19 
PUNTO 6 0 11 0 2 0 13 
PUNTO 7 10 24 0 11 0 47 
PUNTO 8 6 19 0 2 0 27 
TOTAL 
AFIRMACIONES 26 83 2 16 0 127 
% NIVEL DE 
CUMPLIMIENTO 20.47% 65.35% 1.57% 12.60% 0% 100% 
23 
 
De la tabla anterior se desprende el siguiente gráfico: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El gráfico 1 muestra que dentro de PIC S.A de C.V. el nivel de cumplimiento es de un 25% de 
acuerdo a la ponderación asignada; en PIC S.A de C.V. existen procesos, politicas y objetivos con 
los que la organización realiza sus actividades, sin embargo, dicho sistema de trabajo no esta 
formalizado, es decir, PIC S.A de C.V. no cuenta con documentación propia de la compañía. 
 
En los siguientes gráficos se muestra el nivel de cumplimiento por punto de la Norma ISO 
9001:2008. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 1 
Gráfico 2 
24 
 
Como se muestra en el grafico 2 el nivel de cumplimiento mayor se encuentra en la existencia de 
un sistema de trabajo el cual se puede considerar como informal debido a que solo se tiene 
documentado un 9.52% e implementado un 4.76% del total de los “debes” a los que hace 
referencia la Norma ISO 9001:2008. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
En el grafico 3 que muestra el punto 5 “Responsabilidad de la Dirección” el porcentaje de 
incumplimiento es del 100% ya que no se tiene documentación de ningun proceso requerido por la 
Norma ISO 9001:2008. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 3 
Gráfico 4 
25 
 
En el gráfico 4, punto 6 “Gestión de los recursos” solo se encuentra implementado el 15.38% de lo 
señalado por la norma ISO 9001:2008, sin embargo, cabe mencionar que es importante que todos 
los procesos esten implementados de lo contrario no asegura que se alcancen los resultados 
planificados en éste apartado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Al igual que el punto 6, en el punto 7 “Realización del producto” (Gráfico 5) las acciones que se 
deben tomar es de docuemtnar e implementar todos los procesos existentes, pero sobre todo 
establecer aquellos requisitos que son de suma importantica para lograr la satisfacción del cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 5 
Gráfico 6 
26 
 
En el punto 8 “Medición, análisis y mejora” (gráfico 6), se percibe el mismo comportamiento 
descrito anteriormente, ya que las acciones implementadas representan un 7.41% de lo requerido 
por la Norma ISO 9001:2008, por lo que existe un incumplimiento en un 92.59%. 
 
En conclusión para que PIC S.A de C.V. alcance un nivel de cumplimiento de un 100% es 
necesario tomar acciones contundentes, comenzando por la documentación de los procesos 
fundamentales de la organización, ya que actualmente la industria textil mexicana se ve afectada 
por la competencia de otros países con costos menores con los que es dificil competir, la estrategia 
que conviene aplicar es la CALIDAD, por ello nuestra propuesta se enfoca a un SGC bajo el 
modelo ISO 9001:2008, pues la adopción de dicho modelo tranformará a PIC S.A de C.V. desde la 
raíz, es decir, que se atacarán los problemas de fondo, para adoptar un SGC donde el lema sea 
resultados en base a la mejora continua. 
 
 
27 
 
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO 
 
3.1 Conceptos generales 
 
La calidad esta basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio, medida contra 
sus requisitos, así podemos decir que es el cliente quien determina la calidad del producto. Es por 
eso que las organizaciones que trabajan con un enfoque en sistemas (Cuadro 2) como se muestra 
en el esquema, logran la satisfacción total de sus clientes, sin embargo, trabajar con calidad 
implica un gran esfuerzo por parte de la organización, es por eso que antes de ahondar en este 
tema es necesario definir algunos términos que permitirán un mayor entendimiento a cerca de lo 
implica la calidad. 
 
Cuadro 2. Sistema Abierto 
 
 
 
 
 
 
 
 
Feigenbaum en su libro Control Total de la Calidad define la Calidad como el resultante total de las 
características del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y 
mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfará las expectativas del 
cliente. 
 
La Calidad de acuerdo a la norma ISO 9000:2008 se define como el “grado en el que un conjunto 
de características inherentes cumple con los requisitos”. 
 
28 
 
Otro concepto elemental es la satisfacción del cliente que se define como la percepción sobre el 
grado en que se han cumplido sus requisitos, sin embargo, la satisfacción al cliente no sería 
posible sin un sistema , es decir, un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que 
interactúan, en este caso una todo los elementos que conforman la organización, a su vez 
definida como un conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, 
autoridades y relaciones. 
 
Para elevar el cumplimiento de los objetivos de dicha organización es necesario que se aplique la 
gestión o en otras palabras que las actividades estén coordinadas para dirigir y controlar a la 
organización. 
 
Lo anterior deja ver que una organización puede cumplir sus objetivos y no necesariamente a 
través de la calidad, sin embargo, a lo largo del desarrollo de las organizaciones se ha hecho 
patente que las organizaciones con la filosofía de la calidad son más eficientes y eficaces; 
conjuntando 3 elementos clave de las organizaciones exitosas se definió el siguiente concepto: 
Sistema de Gestión de la Calidad. Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización 
con respecto a la calidad. 
 
Sin embargo, la implantación de un SGC requiere una reestructuración de los procesos y esto no 
es tarea fácil pues implica cambios en el manejo de los recursos materiales y sobre todo en la 
cultura organizacional. Una vez que se logra implantar un SGC es fundamental la mejora continua 
definida como la actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos, pues 
en la medida que se mejoren constantemente los procesos, no solo se cumplirán los requisitos del 
cliente, también se superarán sus expectativas. 
 
En su libro “Conocimiento es futuro” Luigi Valdez define tres conceptos elementales para sobrevivir 
a un mercado globalizado, siendo estos Calidad, Productividad y Competitividad. 
 
Dicho autor menciona que la respuesta a la pregunta de ¿Qué es calidad? Tiene diferentes 
respuestas, entre las más comunes son: 
 
• Hacerlo bien y a la primera. 
• Satisfacer las necesidades del cliente. 
• Ser excelente 
29 
 
• Adelantarse a las expectativas del cliente, entre otras. 
 
Todas estas definiciones parecen similares, pero en la práctica su significado puede llevar alas 
organizaciones a establecer estrategias totalmente diferentes, por ejemplo: 
 
• Si la definición de calidad de la empresa es satisfacer las necesidades de los clientes, 
entonces la estrategia de la empresa esta enfocada a reducir la brecha entre las 
especificaciones del cliente y las de los productos que ofrece la empresa en este caso 
prendas de vestir. 
 
• Si la definición de calidad de la empresa es adelantarse a las expectativas del cliente, entre 
otras, entonces la estrategia de la empresa se orientará a buscar las necesidades no 
percibidas y las necesidades futuras de los clientes. 
 
• Si la definición de calidad de la empresa es ser excelente, entonces la empresa no busca 
realmente implantar una estrategia de calidad, solo busca un programa de motivación. 
 
Según Luigi Valdes, la primera regla de los procesos de calidad dice: 
“Solo hay una definición de calidad y esa definición la da el cliente” 
 
Para un mercado turbulento, caracterizado por una competencia agresiva, con rápida 
obsolescencia de los productos que ofrece la empresa y con clientes más exigentes y cambiantes, 
se debe incluir una buena propuesta. 
 
Luigi Valdez propone que: La calidad es la creación continua de valor para el cliente. 
 
La estrategia de calidad para esta definición se basa en determinar los requisitos, deseos y 
especificaciones del cliente; comparados con los ofrecidos por la empresa; reducir la brecha entre 
ambos y darle continuamente valor agregado al cliente. Este valor agregado puede encontrarse en 
mejorar el tiempo de entrega del producto, su presentación, su confiabilidad, etc. En este caso el 
diseño de las prendas de vestir de acuerdo a las especificaciones del cliente juega un papel 
fundamental al medir su satisfacción ya que una sola equivocación puede ocasionar rechazos y por 
lo tanto pérdidas monetarias, pero lo más importante es que el cliente deja de considerarnos como 
proveedor número uno. 
30 
 
Retomando el tema de calidad Gates Rubber de México definió la calidad como: “Cumplir y 
exceder continuamente, las expectativas de los clientes con productos servicios y experiencias que 
sean superiores a las de la competencia.” 
 
Pero el termino CALIDAD no puede ser tratado sin otro termino vital como es la PRODUCTIVIDAD. 
 
Este término tiene dos enfoques, el enfoque dinámico y el estático. 
• La definición estática dice: Productividad es hacer más con los mismos recursos de la 
empresa o simplemente hacer lo mismo con menos recursos. 
• La definición dinámica dice: Productividad es el mejoramiento continuo del trabajo, 
productividad no significa hacer más, significa hacer las cosas cada vez mejor. 
 
Tomando en consideración que el objetivo de toda empresa es la mejora continua la productividad 
dinámica es la mejor opción, ya que implica desarrollar las habilidades del personal y brindarles 
una metodología formal para ejecutar sus actividades. Es decir que el personal este comprometido 
con su trabajo y que este sea claro en el área a la que pertenece. 
 
Pero ¿Cómo diferenciamos la CALIDAD de la PRODUCTIVIDAD? De forma muy sencilla, la 
calidad es la proyección hacia afuera (cliente) y la productividad es la orientación hacia adentro, es 
decir la combinación de trabajo, proceso y desarrollo humano. 
 
Por otro lado, el término COMPETITIVIDAD es un elemento clave en la permanencia de la 
organización en un mercado turbulento, por ello, es importante tener claro dicho concepto. 
 
Luigi Valdez define la competitividad como: “La habilidad de una organización para diseñar, 
producir y comercializar bienes y servicios cuyas características de calidad formen un paquete más 
atractivo para el cliente que el de los competidores.” 
 
En resumen uniendo la CALIDAD, PRODUCTIVIDAD y COMPETITIVIDAD, la estrategia es 
satisfacer los requisitos del cliente mediante una excelente gestión de recursos (materiales, 
económicos y humanos) que supere a la competencia. 
 
 
 
31 
 
Existen ERRORES COMUNES que se cometen sino se aplica la calidad con el enfoque adecuado, 
Luigi Valdez establece 8 errores que resumiremos a continuación: 
 
1. “No traducir la filosofía de la calidad en una estrategia de negocios”, es decir que la 
filosofía de calidad se debe transformar en un plan de acción para lograr la calidad en toda 
la organización. 
 
2. Se requiere implantar un proceso de calidad siguiendo recetas o “fórmulas mágicas” 
evaluando los siguientes aspectos: 
• La cultura organizacional 
• Liderazgo de los directivos. 
• Las condiciones de trabajo 
• El entorno de la organización (mercado, competencia, economía, etc.) 
 
3. ¿Qué sucede cuando la calidad no es total? La calidad TOTAL implica: 
• Orientación al cliente externo. 
• Liderazgo efectivo. 
• Análisis de la información. 
• Planeación estratégica y planeación operativa. 
• Administración y mejora de los procesos. 
• Impacto en la sociedad y preservación del medio ambiente. 
• Cumplimiento a los objetivos de calidad. 
 
4. “Confundir estrategias con herramientas.” No se debe adoptar una herramienta como los 
círculos de calidad sin antes tener una estrategia de tal forma que esta se base en: 
• Crear valor al cliente. 
• Optimización de los procesos productivos. 
• Desarrollo del potencial humano de la empresa y liderazgo. 
 
5. “No entrelazar la estrategia de la empresa con la estrategia de calidad.” Cuando se ve a la 
calidad como un proceso aparte de la estrategia global de la empresa es difícil que el 
personal acepte el cambio ya que consideran la calidad como un trabajo aparte de sus 
actividades cotidianas y esto entorpece el desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad. 
32 
 
6. “El proceso no se inicia con el cliente externo” El director de una de las empresas líderes 
en la confección de ropa fina de dama, comento uno de sus grandes errores: 
 
La única información que tenía de mi cliente final, era por medio de los intermediarios. El Palacio 
de Hierro y Liverpool, mis principales mayoristas, sólo me daban información de volúmenes 
desplazados. La moda la elegían ellos, no mis verdaderos clientes. Ahora que estoy buscando 
canales alternos de venta, me doy cuenta de que la información que tengo de mi cliente es 
prácticamente nula. 
 
Es importante buscar la satisfacción de los consumidores al igual que los clientes, para 
diferenciarlo en las empresas de confección de ropa el cliente son las cadenas que adquieren los 
productos, pero quién realmente evalúa la funcionalidad y satisfacción de las prendas es el 
consumidor final. 
 
7. “Falta de un liderazgo adecuado.” La congruencia de los directivos es muy importante, ya 
que un directivo no puede pedir a sus empleados reducir costos, cuando el no lo hace. 
 
Un ejemplo de ello es el Ing. Antonio Zárate directivo de la empresa METALSA y su equipo de 
trabajo al viajar cada quien eligió su boleto de avión, cuando todos iban en primera clase el Ing. 
Zárate paso a su lado para sentarse en clase turista y comento “esto que hacen esta en contra de 
las utilidades de la empresa” lo que fue muy incómodo para todos los directivos. 
 
8. Ignorar que los primeros clientes de la empresa son los empleados. 
 
La calidad de una organización siempre va a depender de sus empleados por ejemplo: en la 
empresa mexicana Transportes López e Hijos, la clave de un cliente satisfecho, son entre otros 
factores, el personal operativo, ya que ellos, son responsables de efectuar cargas y descargas de 
producto, por lo que su conocimiento y experiencia son de suma utilidad, además de que el seguir 
las instrucciones del cliente en el trayecto del viaje marca la diferencia entre la entrega exitosa con 
el consignatario final, traducido en otras palabras, si el personal operativo se siente comprometido 
con su trabajo el resultado final es la satisfacción del cliente. 
 
 
33 
 
Pero la calidad no se aplica de la misma forma en todas las industrias,ya que el control y gestión 
de procesos no es una tarea fácil y en teoría debe tener los mismos principios, por ejemplo: existen 
industrias como la automotriz que no es susceptible de errores ya que la precisión es la clave de el 
éxito de cada modelo de autos, otra industria en la cual no puede existir margen de error es la 
gasera, ya que un simple error puede costarles la vida a miles de personas, pero refiriéndonos a el 
sector objeto de nuestro estudio podemos mencionar lo siguiente: 
• La prenda de vestir juega un papel muy importante para el consumidor por tal motivo es 
muy importante que la talla sea la correcta, el etiquetado, la simetría de las prendas así 
como la calidad de la tela, cumpliendo totalmente con los aspectos antes mencionados se 
lograra la satisfacción total del cliente y del consumidor. 
• Para lograr el cumplimiento de los aspectos antes mencionados es de suma importancia 
considerar la experiencia de todo el personal que participa en el proceso de producción 
como son: costureras, cortadores, manualistas, entre otros. 
 
 
34 
 
3.2 Evolución de la Calidad 
 
El termino calidad se ha empleado desde hace muchos años atrás, ya que a través del tiempo el enfoque que se le da es diferente. Cada una de 
las etapas se ve reforzada con la anterior con el fin de mejorar los aspectos a evaluar y así brindar un mejor servicio o producto a los clientes. 
 
En el cuadro 3 se puede identificar las 5 etapas de la calidad, así como los métodos que fueron utilizados, cual era el enfoque, entre otros 
aspectos. 
 
Cuadro 3. Etapas del movimiento por la calidad 17 
 
Criterios 
considerados 
Inspección 
Control estadístico de la 
calidad 
Aseguramiento de la 
calidad 
Administración de la 
calidad total 
Restructuración de 
la organización y 
mejora de procesos 
Fecha de inicio 1800 1930 1950 1980 1995 
Preocupación 
principal. Detección. Control. Coordinación. Impacto estratégico. 
Competir eficazmente en 
un mercado globalizado 
por los clientes, con 
calidad, precio y servicio 
 
La calidad se ve 
como: 
Un problema a 
resolver. 
Un problema a resolver. 
Un problema a resolver que 
es atacado en forma 
preventiva (proactiva) 
Una ventaja competitiva. 
La ventaja competitiva 
y la condición para 
permanecer en el 
negocio 
 
17 “Calidad Total y productividad”, Humberto Gutiérrez Pulido, Segunda Edición, Mac Graw Hill, México, 2009, Pág. 12 
35 
 
Énfasis Uniformidad del producto 
Uniformidad del producto 
con reducción de la 
inspección 
Todas las etapas desde el 
diseño hasta ventas, y la 
contribución de todos los 
grupos funcionales, 
especialmente diseñadores 
para prevenir fallas 
Necesidades del cliente y 
del mercado 
Enfoque al cliente y al 
mercado, reducción de 
defectos a un nivel de 
3.4 DPMO y reducción 
del tiempo de ciclo. 
Métodos Estándares y mediciones 
Herramientas y 
metodologías estadísticas. Programas y sistemas 
Planeación estratégica, 
establecimiento de metas 
y movilización de la 
organización para lograr 
mejora continua. 
Planeación estratégica, 
la mejora continua 
como parte de las 
responsabilidades de 
todo directivo. 
Papel de los 
profesionales de la 
calidad 
Inspeccionar, contar 
y clasificar 
Encontrar problemas y 
aplicación de métodos 
estadísticos. 
Medición y planeación de la 
calidad y el diseño de 
programas 
Establecimiento de metas, 
educación y 
entrenamiento, asesoría a 
otros departamentos y 
diseño de programas. 
Detección de 
oportunidades de 
mejora, entrenamiento 
y educación, facilitador 
de la mejora, diseño de 
programas. 
¿Quién tiene la 
responsabilidad por la 
calidad? 
El departamento de 
inspección 
El departamento de 
manufactura e ingeniería. 
Todos los departamentos, 
aunque la alta dirección 
solo se involucra 
periféricamente en diseñar 
planear y ejecutar las 
políticas de calidad. 
Todo mundo en la 
organización, con la alta 
dirección ejerciendo un 
fuerte liderazgo. 
 La alta dirección 
encabeza el esfuerzo 
para generar visiones 
compartidas, alinear 
los esfuerzos, eliminar 
barreras 
organizacionales, 
propiciar el aprendizaje 
organizacional, facultar 
y potenciar la labor de 
subordinados. 
Orientación y enfoque Inspeccionar la calidad del producto Controlar la calidad Construir la calidad Dirigir la calidad 
Orientación directa y 
total al cliente, al 
mercado y a mejorar el 
desempeño de todos 
los procesos. 
36 
 
Por otro lado, Luigi Valdes en su libro titulado “Conocimiento es futuro” propone que la evolución 
de la calidad se da en seis generaciones en las cuales se desarrollo la calidad, pero en cada etapa 
existen errores que fueron la clave de los cambios del sistema organizacional, para finalmente 
pasar progresivamente a otras etapas que resumiremos a continuación: 
 
Primera Generación . Caracterizada por la detección de productos defectuosos y su corrección. 
 
Error 1: Considerar al departamento de calidad como responsable de la calidad de TODA la 
empresa. 
 
Error 2: Centrar la atención en la corrección de fallas y descuidar la capacitación del personal. 
 
Segunda Generación. Utilización de herramientas estadísticas para que la calidad se convierta en 
un sistema preventivo, es decir, no se corrigen fallas, sino se examinan procesos, convirtiéndose 
así en una estrategia de negocio. 
 
Error: Controlar el proceso productivo, sin considerar los requisitos y necesidades del cliente. 
 
Tercera Generación. La calidad se determina en base a las necesidades del cliente y los 
requisitos de la propia organización, por lo que a esta nueva visión de la calidad se le denomina 
“Calidad Total”. También se desarrolla al personal mediante su capacitación. 
 
Error: Las carencias internas elevan costos y encasillan el poder creativo del personal, limitando el 
desarrollo de sus habilidades. 
 
Cuarta Generación. “La calidad se orienta a la mejora continua y a optimizar todas las actividades 
de la empresa hacia el cliente externo.” Esta etapa se caracteriza por la madurez del desarrollo del 
personal y de los procesos a través de técnicas como el Kaizen y Just in Time. 
 
Error: La resistencia al cambio y la carencia de estrategias para adaptarse a los movimientos del 
entorno, es decir, no posee capacidad de respuesta. 
 
 
37 
 
Quinta Generación . Reingeniería de los procesos para crear valor agregado en el producto final. 
En este caso se ha llegado a una etapa donde la empresa: 
 
1. Reduce costos indirectos y de los procesos. 
2. Aumenta las ventas, ¿la razón? La combinación de rapidez y precio. 
3. Aumenta su capacidad de respuesta y flexibilidad. 
 
Sexta Generación. Se basa en el desarrollo del potencial del personal que redunda en la 
sistematización y estructuración de su capital intelectual. 
Por lo anterior, podemos decir que en México el punto crítico de la mayor parte de las empresas es 
el estancamiento en la primera y segunda etapa de la calidad, ya que los esfuerzos se concentran 
en la detección de desviaciones, o bien, en la prevención de estas. 
 
3.3 Modelos Internacionales de Calidad 
 
En la actualidad existen diversos modelos de aseguramiento de la calidad que ayudan a las 
empresas a mantener una mayor competitividad, mejoras continuas en sus procesos, y así lograr la 
satisfacción del cliente. Entre los diferentes modelos están: 
 
Modelo European Foundation for Quality Management ( EFQM) 18 
EFQM es una organización no lucrativa con más de 20 años dedicada a compartir las técnicas de 
trabajo de cada uno de sus miembros con el fin de implementar nuevas estrategias de mejora. Los 
miembros de EFQM comprenden tanto empresas públicas como privadas, de diversos sectores y 
tamaños. 
 
El modelo “The EFQM Excellence Model” fue implantado a principios del año de 1992 como un 
marco de referencia para evaluar a las organizaciones que aspiren al premioEuropeo de Calidad. 
 Actualmente es el más utilizado por las organizaciones Europeas y se ha convertido en la base de 
los premios de calidad a nivel regional y nacional. 
 
 
 
18 www.efqm.org 
 
38 
 
Los aspectos a evaluar en éste modelo son: 
• Orientación a resultados. 
• Enfoque al cliente. 
• Liderazgo y consistencia en los propósitos. 
• Administración a través de procesos. 
• Desarrollo y participación del personal. 
• Aprendizaje, innovación y mejoras continuas. 
• Trabajo en Equipo. 
• Responsabilidad Social. 
 
El modelo EFQM es un marco basado en nueve criterios de los cuales cinco son los agentes como 
recursos, capacidades y fuerzas de la organización, y cuatro son de resultado. Los criterios de 
agentes abarcan lo que la organización hace, mientras que los criterios de resultado abarcan los 
logros de la empresa. 
 
39 
 
Modelo de la Fundación Iberoamericana para la Gesti ón de la Calidad 
(FUNDIBEQ) 19 
 
La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad es una organización supranacional, sin 
ánimo de lucro, que desarrolla la Gestión Global de la Calidad con actividades destinadas a 
mejorar la competitividad de las organizaciones Iberoamericanas a través de la Calidad y de la 
Excelencia, y conseguir de esta forma que la Comunidad Iberoamericana sea considerada un 
entorno de Calidad, donde encontrar los mejores proveedores, aliados y oportunidades de 
inversión. 
 
Este Modelo es aplicable a Empresas privadas e Instituciones públicas de todo tipo de sector y 
tamaño, y sirve como referente para evaluar una organización, establecer planes de progreso, 
identificar sus puntos fuertes y áreas de mejora, y así mismo es una poderosa fuente de 
información para el desarrollo y la planificación estratégica. 
 
El modelo Iberoamericano es muy similar al Europeo, debido a que aplica los mismos criterios de 
evaluación los cuales son los nueve criterios, cinco son los agentes como recursos, capacidades y 
fuerzas de la organización, y cuatro son de resultado. 
 
Los criterios de evaluación son los siguientes: 
 
• Liderazgo y estilo de gestión 
• Política y estrategia 
• Desarrollo de las personas 
• Recursos y asociados 
• Clientes 
• Resultados de clientes 
• Resultados del desarrollo de las personas 
• Resultados de sociedad 
• Resultados globales 
 
 
19 www.fundibeq.org 
40 
 
Modelo Malcom Baldrige 
 
El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987. En la 
creencia de que la Gestión de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones puedan 
competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad 
Americano. La misión de este premio es: 
 
• Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión de Calidad 
Total como método competitivo de gestión empresarial. 
• Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas 
que los hubieran implantado con éxito. 
 
 
 
 
 
 
41 
 
Modelo de Edward Deming 20 
 
El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de 
Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del 
Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa. 
 
El principal objetivo de la evaluación es comprobar que mediante la implantación del control de 
calidad en toda la compañía, se hayan obtenido buenos resultados. El enfoque básico es la 
satisfacción del cliente y el bienestar público. 
 
Este modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la organización. 
 
1. Políticas y objetivos 
2. Organización y operativa 
3. Educación y su diseminación 
4. Flujo de información y su utilización 
5. Calidad de productos y procesos 
6. Estandarización 
7. Gestión y control 
8. Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos 
9. Resultados 
10. Planes para el futuro 
 
3.4 Normas ISO como herramienta de mejora 
 
En 1946, los delegados de 25 países que se reunieron en Londres, Inglaterra decidieron crear una 
organización con el objetivo de “facilitar la coordinación internacional y la unificación de estándares 
industriales”. Le dieron el nombre de Organización Internacional de 
Normalización (En inglés The Internacional Organization for 
Standarization), y le asignaron las siglas ISO. La ISO es una 
organización no gubernamental, es decir, sus miembros no son 
 
20 http://www.mitecnologico.com/Main/PremiosNacionalDemingYMalcolmBaldrige 
42 
 
delegados de los gobiernos nacionales. No obstante, la ISO ocupa una posición especial entre los 
sectores público y privado. 
 
La ISO integró un comité técnico y después de varios años de investigación y trabajo, en 1987 se 
aprobaron las normas serie ISO 9000, con el fin de establecer una racionalización en los diferentes 
enfoques de sistemas de calidad. 
 
El propósito de la familia de normas ISO 9000:2008 es apoyar a las organizaciones, de todo tipo y 
tamaño, en la implementación y operación de sistemas de gestión de calidad eficaces. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Por ello, existe una variedad de normas ISO especializadas de acuerdo al sector y tipo de 
organización. A continuación daremos una breve descripción de las normas ISO más 
sobresalientes de la familia. 
 
• La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y 
especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. 
• Norma ISO 9001 específica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad que se 
aplican en toda la organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar 
productos que cumplan los requisitos de sus clientes así como los reglamentarios que le 
sean de aplicación. El objetivo último es aumentar la satisfacción del cliente. 
43 
 
• La norma ISO-9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la 
eficiencia del sistema de gestión de calidad. Su objetivo es tanto la mejora del desempeño 
de la organización como la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. 
• La norma ISO- 19011, proporciona una orientación relativa a las auditorias de sistemas de 
gestión de la calidad y de gestión ambiental. 
 
Cabe mencionar que la norma ISO 9001:2008 es la única norma certificable, esta norma se divide 
en 5 puntos: 21 
 
• Punto 4 Sistema de Gestión de Calidad. 
Estos requisitos incluyen los pasos básicos sobre cómo documentar y estructurar un sistema de 
administración de calidad. Las empresas que aspiren a la acreditación ISO 9001 deberán presentar 
lo siguiente: Procedimientos requeridos por la norma ISO 9001:2008, Procedimientos aplicables a 
la organización, Instrucciones de trabajo, Registros. 
 
• Punto 5 Responsabilidad de la Dirección. 
La administración deberá participar del desarrollo del sistema y deberá encargarse de diseñar la 
política de calidad, los objetivos de calidad y el sistema de administración de calidad. También 
deberá ocuparse de controlar de forma periódica el funcionamiento del sistema y de buscar las 
formas de mejorarlo. 
 
• Punto 6 Gestión de los recursos. 
Las empresas registradas deben contar con los fondos suficientes para lograr la satisfacción de 
sus clientes, mantener un sistema de administración de calidad eficiente y mejorarlo 
constantemente. Estos recursos incluyen personas, equipos e instalaciones. En la medida en que 
estos recursos influyan en el producto o en la calidad del servicio, se exigirá que cumplan con las 
condiciones que impone la norma. 
 
• Punto 7 Realización del producto. 
Para proporcionar un control de calidad del producto y del servicio, la empresadeberá identificar 
sus procesos principales, ya que éstos influyen significativamente en la calidad de los productos 
que ofrece una empresa. Para lograr este control es necesario documentar exactamente el modo 
 
21 NMX-CC-9001-IMNC-2008. 
44 
 
en que debe llevarse a cabo un proceso y, a su vez, los empleados deberán utilizar esta 
documentación para poner en marcha el proceso cumpliendo con los mecanismos aprobados. 
 
• Punto 8 Medición, análisis y mejora. 
Esta sección exige que la empresa planifique y lleve a cabo medidas y análisis del sistema de 
administración de calidad y satisfacción del cliente con el objeto de propiciar cambios y mejoras. 
Las auditorías internas, las acciones correctivas y preventivas y las supervisiones de la 
administración contribuyen a la fiscalización, análisis y mejora de los sistemas de administración de 
calidad. Pero también es importante que todo el personal de la organización participe en las 
propuestas de mejoras con el objetivo de tener una mayor gama de puntos a considerar. 
 
Una vez analizados cada uno de los modelos de calidad es de gran relevancia identificar cuales 
son las similitudes entre cada uno de ellos y así identificar cual es el más conveniente para las 
necesidades de cada organización. En el cuadro 4 podemos ver dicha información. 
45 
 
Cuadro 4. Modelos Internacionales de Calidad 
 
Modelo European 
Foundation for Quality 
Management 
Modelo de la 
Fundación 
Iberoamericana para la 
Gestión de la Calidad 
Modelo Malcom Baldrige. 
Modelo de Edward 
Deming. Normas ISO. 
Liderazgo y 
consistencia en los 
propósitos. 
 
Liderazgo y estilo de la 
gestión. 
Liderazgo. Gestión y control 
Liderazgo 
Enfoque de sistema 
para la gestión. 
 Política y estrategia. Políticas y objetivos 
Desarrollo y 
participación del 
personal. 
Desarrollo de las 
personas 
 Participación y el 
desarrollo de las 
personas. 
Participación del 
personal. 
 
Recursos y asociados. 
 
Enfoque al cliente Clientes Calidad orientada al cliente Enfoque al cliente 
 
Relaciones mutuamente 
beneficiosas con el 
proveedor. 
 
Resultados de los 
clientes 
 
Resultados del desarrollo 
de las personas. 
 
Responsabilidad Social. 
 
Resultados de sociedad. Responsabilidad 
corporativa y ciudadana. 
Orientación a resultados Resultados globales. 
 
Resultados. 
 
Aprendizaje, innovación 
y mejoras continuas. 
 
 
Mejora continua Mejora Continua 
46 
 
En la tabla anterior se muestra que los ocho principios que constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad (Normas ISO) 
abarcan de forma integral los fundamentos de los Modelos Internacionales de Calidad que son reconocidos mundialmente, por lo que si se implanta un 
SGC bajo el esquema ISO 9001:2008 la probabilidad de elevar la calidad de los procesos y productos es mayor logrando así el reconocimiento a nivel 
internacional, pero lo más importante: La satisfacción del cliente y la superación de sus expectativas. 
 
 
Respuesta rápida al 
mercado 
 
Diseño y la prevención de 
Calidad 
Calidad de productos y 
procesos. 
 
 
Visión a largo plazo. Planes para el futuro 
 
Enfoque basado en 
hechos para la toma 
de decisiones. 
 Gestión de la información. 
Flujo de información y su 
utilización. 
 
Organización y operativa. 
 
 
Estandarización. 
 
Administración a 
través de procesos. 
 
 
 
Garantía de calidad de 
funciones, sistemas y 
métodos 
 
Enfoque basado en 
procesos. 
Trabajo en equipo 
 
 
 
47 
 
CAPÌTULO IV PROPUESTA DE SOLUCIÓN 
 
4.1 Modelo de diseño del SGC para PIC S.A. de C.V. 
 
De acuerdo con lo obtenido en el diagnóstico y a un análisis de los conceptos fundamentales de la 
calidad, se propone un modelo cuadro 6 adaptado a las necesidades específicas de PIC S.A de 
C.V. el cual consiste en 6 etapas para el diseño del SGC en base al modelo ISO 9001:2008, las 
cuales son: 
 
1. Diagnosticar 
2. Planear la estrategia 
3. Integrar el Comité de Calidad 
4. Documentar 
5. Revisión de la Documentación 
6. Gestionar la Calidad 
 
Cuadro 6 Modelo de Calidad 
 
 
 
48 
 
Cabe señalar que durante cada etapa del modelo la sensibilización y la capacitación van de la 
mano cuadro 7, esto es debido a que al llevarse a cabo modificaciones en las prácticas, actitudes, 
hábitos y conocimientos generara escepticismo en el personal, resistencia o incluso oposición y 
para vencer este obstáculo es necesario que la gente entienda el por qué de los cambios que se 
van a generar. 
 
Cuadro 7 
 
Pilar del Modelo ¿En qué consiste? ¿Cuáles son las herramientas? 
¿Qué actividades se 
realizan? 
Sensibilización 
 
En la concientización de 
lo que implica la 
adopción de un SGC 
bajo el esquema ISO 
9001:2008. 
 
Carteles y mantas 
Presentaciones 
ejecutivas 
Uniformes 
Credenciales 
Reuniones con la alta 
dirección 
Reconocimiento de los 
logros y fallos 
Dinámicas de grupo. 
Difusión de 
actividades y de la 
cultura de calidad 
Capacitación 
En dotar a todo el 
personal de PIC S.A de 
C.V. de los elementos 
necesarios para 
ejecutar sus actividades 
con una cultura 
enfocada a la calidad. 
Manual y programas 
de Capacitación. 
 
 
 
Realización de cursos 
referentes a la calidad 
y a la actividad propia 
de la empresa. 
Adopción de nuevas 
técnicas de trabajo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
49 
 
¿Cuáles son las herramientas? 
 
Lista de Verificación en base a la norma 
ISO 9001:2008 
¿En que consiste? 
 
En base a los resultados 
obtenidos del instrumento de 
investigación, determinar la 
situación actual de la 
organización para implementar 
la mejora continua. 
¿Qué actividades se 
realizan? 
 
• Aplicación del instrumento de 
investigación. 
• Obtención de resultados. 
•Análisis de la situación actual 
de la organización. 
•Presentar propuesta en base a 
lo obtenido. 
 
Sensibilizar 
Sensibilizar 
C
a
p
a
c
i
t
a
r 
C
a
p
a
c
i
t
a 
r 
A continuación se presenta la descripción de cada una de las etapas del modelo. 
 
Cuadro 8 Diagnóstico 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cuadro 9 Planear la Estrategia 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
¿Cuáles son las herramientas? 
Programa de actividades 
¿En que consiste? 
 
Estructurar un plan de 
acción para el desarrollo de 
las actividades que permitan 
la correcta ejecución de los 
procesos y la mejora 
continua. 
¿Qué actividades se 
realizan? 
 
 
• Análisis de las actividades 
para determinar el tiempo que 
requiere ejecutarlas 
•Determinar y programar las 
actividades a realizar en cada 
área. 
•Verificar la factibilidad del 
tiempo asignado a cada 
actividad. 
 
Sensibilizar 
Sensibilizar 
C
a
p
a
c
i
t
a
r 
C
a
p
a
c
i
t
a 
r 
2 
1 
50 
 
¿Cuáles son las herramientas? 
Análisis de puestos 
Programas de sensibilización 
Círculos de calidad 
¿En que consiste? 
 
Designar a las personas 
responsables de brindar apoyo 
a las actividades de 
establecimiento, 
documentación, 
implementación, 
mantenimiento y mejora del 
SGC. 
¿Qué actividades se 
realizan? 
 
• Elección del personal 
calificado para formar parte 
del Comité de Calidad 
• Reuniones directivas. 
 
Sensibilizar 
Sensibilizar 
C
a
p
a
c
i
t
a
r 
C
a
p
a
c
i
t
a 
r 
3 
¿Cuáles son las herramientas? 
 
Norma ISO 9001:2008 
 
¿En que consiste? 
 
Elaboración de los 
procedimientos necesarios 
para el SGC que requiera la 
norma así como los que 
determine la organización. 
Incluyendo, registros e 
instrucciones de trabajo. 
¿Qué actividades se 
realizan? 
• Diseño del formato de la 
documentación 
•Elaboración de 
procedimientos e instructivos 
de trabajo. 
• Asignación de codificación 
de los documentos 
• Realización de la Lista 
Maestra de Documentos. 
 
 
Sensibilizar 
Sensibilizar 
C
a
p
a
c
i
t
a
r 
C
a
p
a
c