A2-735

Vista previa del material en texto

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA 
 DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES 
 Y ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
 
 
“PROYECTO DE ESTUDIO PARA LA ADECUACIÓN DE LA 
SUBCONTRATACIÓN EN LAS EMPRESAS MEXICANAS” 
 
 
 
T E S I S 
 
 
 
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: 
 
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 
 
P R E S E N T A N: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MÉXICO D.F. 2009 
 
 
 
 
 
 
 
 
L I L I A N A A G U I L E R A B U S T O S 
EDGAR ALONSO ALAN HERNÁNDEZ GALINDO 
 
 
ÍNDICE. 
 
RESUMEN 
 
i 
 
 INTRODUCCIÓN 
 
ii 
 
 CAPÍTULO I. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA. 
 
 1.1 Nombre 
 
01 
1.2 Nuestro Objetivo 
 
01 
1.3 Visión 
 
01 
1.4 Nuestros Valores y Filosofía 
 
01 
1.5 Clientes 
 
02 
1.6 Organigrama 
 
04 
 
 CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL. 
 
 2.1 Definición de OUTSOURCING 
 
05 
2.2 Breve historia del OUTSOURCING 
 
10 
2.3 Características del Outsourcing 
 
12 
2.4 Para qué sirve el OUTSOURCING 
 
13 
2.5 Razones para implementar el outsourcing 
 
17 
2.6 Éxito en la utilización del Outsourcing 
 
22 
 
2.6.1 Caso de Éxito 
 
24 
2.7 El Outsourcing en México 
 
28 
2.7 Ventajas en México de este esquema 
 
30 
 
2.7.1 Económicos 
 
32 
 
2.7.2 Estratégicos 
 
32 
 
2.7.3 Cualitativos 
 
32 
2.8 Desventajas en México de este esquema 
 
33 
2.9 Fases del OUTSOURCING 
 
35 
 
2.9.1 Fase 1. La planeación 
 
35 
 
2.9.2 Fase 2. La contratación 
 
39 
 
2.9.3 Fase 3. Implementación 
 
41 
 
2.9.4 Fase 4. Control 
 
42 
 
 CAPÍTULO III. MARCO JURÍDICO. 
 
 3.1 Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos 
 
43 
3.2 Ley Federal del Trabajo 
 
45 
3.3 Ley del Seguro Social 
 
69 
3.4 Secretaría del trabajo y Previsión Social 
 
71 
3.5 Ley del Instituto del Fondo Nacional de la vivienda para los trabajadores 71 
3.6 Ley de Sistemas de Ahorro para el retiro 
 
71 
 
 
 
CAPÍTULO IV. METODOLOGÍA Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 
 
 
 4.1 Planteamiento del problema 
 
72 
4.2 Objetivo General 
 
72 
4.3 Objetivos Específicos 
 
72 
4.4 Justificación del estudio 
 
73 
4.5 Hipótesis 
 
73 
4.6 Técnica de investigación 
 
74 
4.7 Modelo de la encuesta 
 
75 
4.8 Tabulación y análisis de la información 
 
77 
4.9 Gráficas 
 
78 
4.10 Análisis de resultados 
 
85 
 CONCLUSIONES 87 
BIBLIOGRAFÍA 88 
ANEXOS 89 
 
 
 
RESUMEN. 
 
En el presente trabajo se aborda el tema de la subcontratación, tomando como referencia a la 
empresa Grupo ReDeCoP S. C., dedicada a la capacitación de Recursos Humanos y Outsourcing, 
la cual ha implementado esta herramienta en diversas empresas, la mayoría de ellas de tipo 
industrial. 
 
El objetivo del mismo es dar a conocer los aspectos principales de este esquema de contratación, 
señalando sus características más sobresalientes, su utilidad, las razones por las cuales se puede 
implementar, así como una de las propuesta de e implementación del mismo. 
 
En el primer capítulo, hacemos referencia a una (de muchas) empresas dedicadas a la 
subcontratación de personal, es decir, a externalizar servicios, haciendo mención de sus 
principales características. 
 
En el segundo Capítulo se describe el marco conceptual, en el cual se mencionan, datos genéricos 
del outsourcing, presentando una breve historia, sus inicios, como surgió y como se ha ido 
desarrollando a través del tiempo, pasando por su significado y las diversas forma en que se 
conoce, hasta conocer las ventajas y desventajas de la aplicación de este esquema en nuestro 
país. 
 
Así mismo, se presenta un caso verídico el cual demuestra que la correcta implementación del 
outsourcing lleva exitosamente a una empresa a ser competitiva posicionándola entre las mejores. 
 
Finalmente en el último Capítulo, se desarrolla la metodología utilizada en el presente estudio para 
conocer cuál es la situación que actualmente se presenta en nuestro país con las empresas que 
optan por implementar este esquema. 
 
Además se incluye un breve análisis del mismo, en el cual por medio de graficas, se explica el 
punto de vista de los trabajadores, obtenido mediante la encuesta aplicada a la empresa a la cual 
se hace referencia en el primer Capítulo, sobre su perspectiva de la implementación de esta nueva 
herramienta de prestación de servicios. 
 
 
i 
 
 
 
INTRODUCCIÓN. 
 
El outsourcing surge como una herramienta que facilita la oportuna administración de las 
empresas. Es una estrategia que permite a las organizaciones enfrentar los cambios empresariales 
en el entorno actual. 
 
El principal objetivo del outsourcing, se encuentra orientado a maximizar el desempeño de los 
procesos que intervienen en una organización. 
 
Con el paso del tiempo dicho termino(outsourcing), adopto diversas variantes , refiriéndose a 
cuando se habla de Subcontratación, se podrá encontrar también como Outsourcing o 
Tercerización, sin embargo, el sentido, la intención y el significado será indudablemente el mismo. 
 
El autor Ben Schneider, propone que para poder llevar a cabo el outsourcing se requiere de 
realizar un profundo examen de los procesos internos de la organización o bien del área en la cual 
se pretende implementar, con la finalidad de implementar los cambios necesarios que conduzcan a 
un significativo avance en el desarrollo de la gestión, tomando como punto de partida algunos 
puntos clave: 
 
Los objetivos de la organización o el área en cuestión. 
Los procesos primordiales de los que depende el logro de dichos objetivos. 
Los involucrados en estos procesos. 
Las interacciones criticas entre las funciones involucradas en estos procesos. 
El mejoramiento del desempeño de esa funciones. 
 
De tal forma que como resultado se genera importante información acerca de los procesos de 
funcionamiento de las empresas, se identifican fallas en la organización y surgen recomendaciones 
que brindan sugerencias importantes sobre cómo mejorar significativamente el funcionamiento no 
solo de las diferentes áreas sino también de la organización misma. 
 
 
 
 
ii 
 
 
1.1 NOMBRE: 
 
Grupo ReDeCoP 
¿Quiénes somos? 
Somos la única empresa en México especializada en la capacitación de Recursos Humanos y 
Outsourcing con seguridad jurídica, ya que estamos constituidos por expertos en defensa fiscal y 
laboral patronal. 
 
1.2 NUESTRO OBJETIVO 
Dar el mejor servicio en: 
 Capacitación. 
 Outsourcing. 
 Defensa Legal. 
Solucionando tus conflictos y previniendo tus descalabros. Actuando todo el tiempo con 
transparencia y honestidad, respaldados en la experiencia y conocimiento de nuestros consultores. 
 
1.3 VISIÓN 
Ser líderes con respuesta inmediata a las necesidades de las empresas en México. Ofreciendo un 
abanico de posibilidades en los rubros de: consultoría, capacitación y representación legal, 
liderando en el área de defensa fiscal, recursos humanos y apoyo operativo a las empresas. 
Ser una empresa emprendedora, que tenga la visión de crecer, crear y desarrollar nuevas 
oportunidades que satisfagan las necesidades cambiantes de nuestros clientes. 
 
1.4 NUESTROS VALORES Y FILOSOFÍA 
 Honestidad 
 Transparencia 
 Responsabilidad 
 
Pensamos que lo que tienen que recibir de nuestros servicios todos los clientes son: 
 Satisfacción total de su necesidad. 
 Certeza jurídica. 
1 
 
 En todo ser eficaces y eficientes. 
 El trato hacia nuestrosclientes debe ser con calidez, amabilidad y atención personalizada. 
 
Para con Nuestros Clientes: 
Somos una empresa: Honesta, Responsable y Transparente. 
Que siempre busca la: 
 Satisfacción total de su necesidad. 
 Certeza jurídica. 
 En todo ser eficaces y eficientes. 
 El trato hacia nuestros clientes debe ser con calidez, amabilidad y atención personalizada. 
 
1.5 CLIENTES 
¿Quiénes son Nuestros CLIENTES? 
Entre los principales clientes de Grupo ReDeCoP, se encuentran empresas transnacionales de 
gran importancia en el mercado, destacando: 
 International Flavors and Fragances de México. 
 NYCOMED (Altana Pharma) 
 Weight Watchers México. 
 Kendrick Farmacéutica. 
 Schmolz + Bickenbach 
 Parybel. 
 Scarlet Moda Europa. 
 
¿Por qué confiar en Grupo ReDeCoP? 
Porque… 
 
Vamos más allá de las necesidades manifestadas por cada uno de nuestros clientes. 
Cada uno de nuestros clientes es importante. 
Nos enfocamos a descifrar cada síntoma y descubrir los aún no manifestados con la finalidad de 
ofrecer la mejor solución. 
2 
Mejoramos constantemente y para siempre cada uno de nuestros procesos. 
Manejamos con precisión cada uno de los asuntos que llevamos y lo podemos demostrar con 
números. 
En ReDeCoP no nos permitimos demoras y errores que continuamente son aceptados en el 
mercado. 
 
Por medio de las acciones ganamos la confianza y lealtad de nuestros clientes. 
 
Además de que somos expertos en instituir un programa de educación y entrenamiento que 
permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para formar personal más capacitado en 
beneficio de su empresa. 
 
 
 
Pertenecientes A las Siguientes Instituciones: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
Barra Mexicana Colegio de Abogados 
American Chamber México 
Defensa 
Fiscal 
Defensa 
Laboral 
Patronal 
Despido 
INSITU 
Asesoría 
Jurídica 
Amparos 
División 
Jurídica 
División 
Capacitación 
ReDeCoP 
División 
Recursos 
Humanos 
Servicio de 
Outsourcing 
Administración 
de Payrolling 
Reclutamiento 
y selección 
Evaluación 
Psicométrica 
Cursos 
Desayunos 
Conferencias 
Diplomados 
Consultaría en RH 
Re-Ingeniería en 
procesos de RH 
Auditorias en 
Administración 
de Personal 
Detección de 
necesidades de 
capacitación 
“Elaboración de 
manuales de 
Procedimientos” 
1.6 ORGANIGRAMA 
 
 
Grupo ReDeCoP 
Se encuentra dividido en tres áreas: 
 
 
 
2.1 DEFINICIÓN DE OUTSOURCING 
Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que 
podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual 
es contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización para 
enfocarse en la parte o función central de su negocio. 
 
Es decir, el outsourcing consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma externa 
especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. 
 
Un buen ejemplo es la nómina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen firmas 
especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del que maneja un negocio 
cualquiera. La empresa que contrata provee información básica acerca de su personal, la firma 
contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta más económico 
ya que se evita tener todo un departamento encargado de la nómina, pagar los salarios de la gente 
del departamento, correr con gastos como seguridad social, fondos de pensiones, etc. Otro 
ejemplo es el servicio de computadores, estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, 
reparación y actualización, lo cual evita costos innecesarios de personal y renovación de equipos, 
por ejemplo. 
 
Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es comparar los costos de lo que se va a 
contratar con los costos de hacerlo nosotros mismos, en muchos casos resulta mejor contratar, 
pero en muchos otros no. Antes de hacer outsourcing se deben analizar bien varios aspectos, 
entre ellos: En resumen el Outsourcing es la contratación de los servicios de una empresa ajena, 
para la ejecución de algunos procesos que se realizaban dentro de la organización, así como 
adquirir productos y servicios de proveedores externos en lugar de utilizar los recursos internos. 
En países latinos es todavía poca la confianza que se tiene para este tipo de servicio, en Europa y 
Asia cada vez es más común y los resultados están a la vista, tienen un mejor posicionamiento en 
el mercado y una mejor productividad que se supervisa y mide a cada momento. 
 
En México no se ha puesto de moda, es más que eso, se considera como una de las salidas casi 
emergentes para remediar las áreas donde por alguna causa no se han obtenido los resultados 
esperados, tanto de áreas como: administración, recursos humanos, contabilidad, políticas de 
calidad, su misión y visión; los procesos, las normas que incluyen objetivos, las áreas de mejora 
continua, la capacitación y formación de profesionales en cada una de las áreas clave de atención 
a clientes. 
5 
En la actualidad las empresas se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin 
precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar 
más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el 
envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor. 
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organización transfiere la 
propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna 
actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organización, a un tercero 
especializado. Por habilidades principales se entiende todas aquellas actividades que forman el 
negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la 
competencia. 
 
El Outsourcing es una operación de actualidad en la que el objetivo principal de la empresa es la 
reducción de gastos directos, basada en la subcontratación de servicios que no afectan la actividad 
principal de la empresa. 
 
Sin embargo El Outsourcing es un fenómeno que aparece desde siglo XX, el cual se ha convertido 
en una herramienta conocida y muy utilizada en el mundo empresarial. Para encontrar la mejor 
definición sobre Outsourcing, primero recogeremos algunas definiciones de autores que hasta la 
fecha han escrito sobre el tema. 
 
J.Brian Heywood define el Outsourcing como “... la transferencia de una función o funciones 
comerciales internas, más cualquier activo asociado, a un proveedor externo o proveedor de 
servicios que ofrece un servicio definido durante un período específico de tiempo a un precio 
acordado, si bien probablemente limitado...” 
 
Ferry de Kraker, Director General de la Internacional Federation of Purchasing and Materials 
Management dio la siguiente definición: “... Outsourcing significa realmente encontrar nuevos 
proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artículos, componentes y 
servicios. Significa utilizar el conocimiento, la experiencia y la creatividad de nuevos proveedores a 
los que anteriormente no se recurría...” 
 
Para Brain Rothery Ian Robertson, El Outsourcing es “... un servicio exterior a la compañía y que 
actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia 
administración,....la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que 
anteriormente era realizada dentro de una Compañía...” 
6 
Según Meter Bendor Samuel del Outsourcing Center en los Estados Unidos, el Outsourcing se da 
cuando una organización transfiere la propiedad de uno de sus procesos a un tercero. 
 
Según Ben Schneider,”... el Outsourcing es la delegación total o parcial de un proceso internoa un 
especialista contratado...el outsourcing se debe concebir como una responsabilidad compartida por 
el cliente y los proveedores externos de servicios...” 
 
De acuerdo a estas definiciones podemos decir que el Outsourcing es considerado como la 
transferencia de funciones y responsabilidades a un tercero, la cual implica una relación 
estratégica entre ambas partes. El cliente entrega un proceso de negocio no estratégico 
proporcionando al proveedor información clave y estratégica de su negocio para que este pueda 
hacer su trabajo y a cambio el proveedor aporta recursos, tecnología, tiempo, personal y esfuerzo 
para integrarse de manera total al proceso de su cliente y para que de esta manera puedan crecer 
juntos. 
 
Diferentes empresas tienen diferentes necesidades de recursos humanos en función del tamaño y 
el alcance de la empresa y de cómo los ejecutivos están dando algunas de las funciones del 
negocio a terceros. 
 
Hay un surtido grande de firmas de outsourcing de recursos humanos que resuelvan las 
necesidades de una variedad de negocios. Mientras que algunas firmas del outsourcing 
proporcionan una variedad amplia de servicios relacionados de los recursos humanos, otras 
pueden especializarse en apenas una porción de funciones de recursos humanos, tales como 
reclutamiento o administración de la nómina. 
 
Es posible y muy común para una empresa subcontratar la totalidad o sólo una parte de las Horas 
que tenga funciones la empresa, a una empresa de Outsourcing de los recursos humanos sin 
embargo esto ha llevado a cometer abusos de muchas de estas empresas, como lo menciona el 
poder legislativo mexicano en su expresión de motivos para la reforma de la ley del seguro social: 
 
Es más que preocupante el deterioro observado en la realidad del mercado laboral contemporáneo 
de México. En los últimos años, el entorno laboral ha cambiado, pero no por eso debemos dejar de 
pugnar porque los valores del trabajo que deben ser inherentes a los de la persona humana, al 
respeto y a su dignidad prevalezcan, aun en contra de estructuras, condiciones y realidades 
injustas. 
7 
En el mercado laboral mexicano se impulsan nuevas formas de contratación laboral, algunas 
incluso por políticas públicas que establecen que ésa es la forma de “hacer negocios” en el mundo 
globalizado. Así se promueven actividades empresariales donde los esquemas de subcontratación 
e intermediación laboral pretenden cubrir básicamente los enfoques de procesos, costos y 
administración “competitiva” para las empresas. De tal manera, la tendencia a la contratación de 
los empleos es cada vez más marcada en la economía hacia la “externalización y precarización 
laboral”, sin importar que se haga por encima de lo establecido por las instituciones formales y 
legales del país. 
 
La creciente exteriorización de las relaciones laborales y el establecimiento de nuevas formas de 
contratación laboral se han convertido en uno de los cambios más significativos del mercado 
laboral de México, con costos y repercusiones todavía no dimensionados cabalmente, sobre el 
marco legal e institucional del propio mercado laboral, en especial hacia sus principales 
componentes donde, además del notable, histórico y acumulado deterioro salarial, se expresan en 
su mayoría en la seguridad social. Ciertas evaluaciones estiman que del universo total que integra 
la población económicamente activa, el número de trabajadores sin seguridad social llega a 60 por 
ciento de ésta. 
 
Esa realidad es por sí misma impresionante, pues la seguridad social es un derecho constitucional 
de los trabajadores, a través del cual se busca garantizar, entre otros beneficios, el derecho a la 
salud, la asistencia médica, la protección de los medios de subsistencia y el retiro digno al concluir 
la trayectoria laboral. 
 
Además, los derechos que considera la seguridad social en el país se merman por las prácticas 
simuladoras y evasivas que realiza un número creciente de empresas, a fin de ver favorecidas sus 
finanzas, sin importar los perjuicios que ocasionan a los trabajadores. 
 
Dado que la actividad económica no se sustrae a las dinámicas mundiales, las nuevas formas de 
contratación laboral buscan reducir los costos laborales sobre todas las cosas. 
 
Ya lo mencionaba: incluso, el gobierno federal, algunos de los gobiernos de los estados y, sobre 
todo, un número creciente de empresas –como empleadores–contratan externa, preferente y 
sistemáticamente plantillas laborales “precarizadas” porque entre las dinámicas y prácticas 
empresariales de los principales empleadores, la demanda de eficiencia en los procesos y costos 
administrativos es enfrentada de manera invariable en las áreas de recursos humanos, con lo que 
se ha dado en llamar “esquemas de contratación de proveedores laborales externos”. Muchos 
empresarios se justifican con que tienen que enfrentar mayores competencias en el ámbito local y 
en el global, y han asumido que sólo pueden resolverlo por medio de ahorros en la mano de obra, 
invariablemente aduciendo la reducción de costos de las nóminas de las empresas. 
 
Resulta claro que la subcontratación y la intermediación laboral –que no son prácticas privativas de 
nuestra sociedad– se presentan cada vez con mayor frecuencia y en diversas formas, como la 
subcontratación de producción, la de obra, la de servicios, la de tareas y la de mano de obra; así 
como por la contratación de servicios laborales temporales, la contratación por tiempo parcial, la 
eventual, la contratación de servicios profesionales por honorarios o, incluso, contrataciones con la 
férula de “asociados en servicios independientes”, simples asociados o socios de diversas 
personas jurídicas, entre algunas de las formas, todas ellas sin duda fuera de los esquemas 
salariales y previsionales de la economía formal e institucional. 
 
Las figuras no responden a la dimensión de las relaciones laborales legales establecidas, sino que 
se trata de intermediaciones simuladas entre el trabajador y el verdadero patrón, o incluso con 
falsas fórmulas de autoempleo o de asociaciones, en las que el trabajador aparentemente presta 
servicios por su cuenta, cuando en realidad lo hace por subordinación. 
 
En el fondo, hablamos de simulaciones de actos jurídicos, que aunque no son nuevas, se han 
incrementado y tienden a extenderse, pues quienes las utilizan han advertido deficiencias en el 
marco normativo de la seguridad social, con lo que se dificulta una intervención oportuna y eficaz 
del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
2.2 BREVE HISTORIA DEL OUTSOURCING. 
No se puede decir que está de moda hacer OUTSOURCING, por el contrario es una práctica que 
lleva muchos años permitiendo a las empresas ampliar sus resultados. 
 
Con el famoso carro Modelo T negro de Henry Ford fue tal la demanda, que su capacidad de 
producir se volvió un recurso escaso y no tuvo otra alternativa que entrar a subcontratar partes con 
terceros. Lo mismo ocurrió en los años veinte con el desarrollo que tuvo el ferrocarril; fue tal la 
demanda por productos en la mayoría de las empresas, que se vieron obligadas a buscar quien les 
realizará trabajos por fuera de ella. 
 
Por los años cincuenta después de la reconstrucción de Europa por parte de los Americanos, se 
dio un fenómeno parecido, también por exceso de demanda sobre la oferta, donde la 
subcontratación se hizo para garantizar que algunos proveedores surtieran las materias primas que 
se requerían y en el momento oportuno. También es de este período común la contratación con 
terceros de los servicios de asesoría. En los años setenta, se hace necesario para quienes no 
mantienen recursos de petróleo, reducir costos y esto los hizo buscar quienes produjeran bienes 
requeridos por las empresas, a quienes los produjeran más barato. No podemos pasar por alto lo 
hecho en los añossesenta cuando Europa se fue para el norte de África a buscar mano de obra 
barata, lo mismo que hicieron los japoneses con el oriente de África y los americanos con el sur de 
América. Lograron los tres contratar con empresas conocedoras del medio, para que les redujeran 
los costos, contratando la producción de algunos bienes. También en esta época con la 
introducción de la computadora en la industria se empezó, a vender por parte de algunas 
empresas servicios para la nómina, inventarios, etc. 
 
Pero fue en los años ochenta cuando el mundo empezó a ver cómo era más conveniente entregar 
ciertos procesos a terceros, que hacerlos la misma empresa y el caso más relevante se da cuando 
KODAK cedió a IBM su centro de datos y sistemas de telecomunicaciones. 
 
El desarrollo que ha tenido el OUTSOURCING, como es lógico, ha dependido del momento 
económico, y el enfoque ha ido cambiando. Pasó de ser meramente táctico a convertirse en un 
enfoque estratégico. Las empresas hoy parten de un análisis de su visión, de su misión, de su 
cadena de valor y de cuáles deben ser sus procesos a evaluar y decidir cuales se pueden 
subcontratar 
 
 
10 
Cuando las empresas descubrieron que ciertas áreas era mejor dejarlas para otros, que si poseían 
más habilidad, conocimiento, experiencia, creatividad y capacidad económica las realizaran, 
empezaron a tener óptimos resultados porque se concentraron en hacer lo que era importante para 
el negocio. 
 
Inicialmente se creyó que el beneficio de la subcontratación era para pequeñas empresas, que por 
falta de recursos empezaron a entregar su contabilidad, nómina, inventarios y cuentas por cobrar; 
a lo que en su tiempo se denomino SERVICE. Sin embargo empresas de mayor tamaño vieron la 
ventaja de entregar a terceros el manejo de alta tecnología, tecnología que cambiaba rápidamente, 
o aquellos oficios que implicaban una capacitación permanente y costosa. También, medianas 
empresas se quitaron el problema de hacer investigaciones de mercados y de contratar personal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
2.3 CARACTERISTICAS DEL OUTSOURCING1. 
 La prestación del servicio la realiza el contratista por su cuenta y riesgo. Es decir, puede 
desarrollarla directamente o por medio de otras personas, conservando siempre sobre sí la 
responsabilidad de su ejecución. 
 
 El elemento dependencia o subordinación, esencial en la relación laboral, no se debe ver 
involucrado en ningún sentido en la relación entre contratante y contratista. Precisamente, 
este elemento es el que diferencia las dos figuras jurídicas. 
 
 La autonomía técnica y directiva con que cuenta el contratista independiente implica actuar 
conforme sus propios lineamientos, sus propios elementos y procedimientos; la única 
injerencia del contratante se da respecto del resultado final que es en últimas la razón por la 
cual contrató. 
 
 La relación entre el contratante y el contratista se desarrolla generalmente bajo un contrato 
de prestación de servicios, lo que implica que para su celebración, solo requiere del acuerdo 
de las partes; se adquieren obligaciones para cada una de ellas, entre las que están ejecutar 
la tarea u obra encomendada y el pago de un precio o remuneración. 
 
 El contratista independiente puede prestar el servicio de manera personal o directa, o 
también a través de otras personas. En éste último evento, el beneficiario de la obra 
responderá en forma solidaria con el contratista por las obligaciones laborales dejadas de 
cancelar a los trabajadores del mismo; siempre y cuando las labores contratadas 
correspondan al giro ordinario de las actividades del contratante de la obra. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 Implicaciones Laborales del Outsourcing, Tesis de Grado para optar al Título de Abogado, María Constanza 
Moncada Lezama, Yoleth Monsalvo Bolívar. 
13 
 
PARA QUÉ SIRVE EL OUTSOURCING. 
 
Diversos estudios muestran cómo las prácticas de outsourcing se están haciendo cada vez más 
populares en empresas de distintos tamaños y va aumentando cada vez más, convirtiéndose en 
una herramienta de gestión que permite que las compañías se dediquen a su actividad principal 
dejando las actividades restantes en manos de proveedores especializados. Según un estudio, el 
36% de las compañías con ventas superiores a 50 millones de dólares externaliza alguna de sus 
actividades, frente al 29% que lo hacía en años atrás. 
 
Para algunas personas, el aludir al término outsourcing de los Recursos Humanos significa 
outsourcing de la función específica, por ejemplo, que trata con aspectos de salud y seguridad, 
condiciones laborales, disciplina del empleado, dentro de la organización cliente. Otras personas 
utilizan el término para describir el concepto del outsourcing de un grupo de trabajadores que ya no 
forma parte de un acuerdo de outsourcing a un proveedor de servicio especialista que constituye 
una tercera parte. 
 
En el outsourcing el control de las funciones en cuestión residirá en el proveedor del servicio. Esta 
organización externa, como especialista en su campo de acción, normalmente se encontrará en 
una situación de poder añadir un valor que normalmente no se puede obtener en una función 
secundaria realizada internamente. 
 
El outsourcing del Departamento de Recursos Humanos no difiere tanto del outsourcing de 
cualquier otra función en cuanto a los problemas a los que se debe enfrentar. Sin embargo, existe 
un factor que dificulta a la mayoría de las organizaciones contemplar dicha acción: el departamento 
de Recursos Humanos está involucrado en aspectos que son críticos para el bienestar de toda la 
fuerza laboral y aplicar el outsourcing a estas responsabilidades normalmente se considerará una 
severa indicación a todos los implicados de que los directivos no valoran en gran medida estos 
aspectos. Además, es importante pensar en el efecto que esto tendría en los empleados 
transferidos. 
 
Las grandes organizaciones parecen reducir constantemente el número de empleados en sus 
nóminas de personal, un proceso que no muestra signos de poderse reducir. No obstante, para la 
mayoría de las organizaciones, los empleados seguirán siendo uno de sus activos más 
importantes. Cuando los despidos abundan, es incluso más importante asegurarse que la 
organización parezca estar interesada en el bienestar del personal restante. 
 
14 
Analizando las 5 razones por las que se hacen factibles externalizar funciones de RR.HH. 
atendiendo a estudios distintos se obtienen las siguientes: 
 
I. Focalizarse en el negocio principal (CORE Business): externalizar el resto de 
actividades permite que los profesionales de RR.HH. dejen las tareas más 
administrativas y tomen un papel más estratégico dentro de la organización. 
 
II. Conseguir los procesos y servicios de mejor calidad: es decir, externalizar para que 
expertos realicen el trabajo. 
 
III. Acceso y mantenimiento a la tecnología más avanzada. 
 
IV. Acceso y mantenimiento de los conocimientos y habilidades críticos: en procesos de 
reestructuraciones, fusiones y adquisiciones o reducciones de plantilla se puede 
perder personal crítico, gracias a empresas de Outsourcing especializadas en atraer, 
motivar y retener el talento. 
 
V. Control de costes Es natural que en el período que sigue a los principales despidos 
los empleados deseen comprobar los diferentes elementos de sus beneficios, algo 
que lamentablemente suele coincidir con un aumento drástico de la carga de trabajo 
en el departamento de recursos humanos. 
 
Para las grandes empresas y multinacionales los proveedores “naturales” de servicios de recursos 
humanos serán las mejoras consultoras, algunas de las cuales aspiran activamente a dicho 
trabajo. 
 
Diferentes empresas tienen diferentes necesidades de recursos humanos en función del tamaño y 
el alcance de la empresay de cómo los ejecutivos están dando algunas de las funciones del 
negocio a terceros. Hay un surtido grande de firmas de outsourcing de recursos humanos que 
resuelvan las necesidades de una variedad de negocios. Mientras que algunas firmas del 
outsourcing proporcionan una variedad amplia de servicios relacionados de los recursos humanos, 
otras pueden especializarse en apenas una porción de funciones de recursos humanos, tales como 
reclutamiento o administración de la nómina de pago. Es posible y muy común para una empresa 
de subcontratar la totalidad o sólo una parte de las Horas que tenga funciones la empresa, a una 
empresa de outsourcing de los recursos humanos. 
15 
Las empresas que subcontratan en materia de recursos humanos tienden a ser pequeñas para las 
empresas de tamaño medio con un número de empleados que van desde 10 a 1500. Para estas 
empresas, el outsourcing de recursos humanos se utiliza como un enfoque estratégico para aliviar 
su personal interno de hora relacionados con las responsabilidades y centrarse en las operaciones 
básicas de la empresa. En el outsourcing de recursos humanos, la firma puede tener acceso a la 
experiencia y al conocimiento de los profesionales de recursos humanos para mejorar relaciones 
del empleado, velar por el cumplimiento de la normativa, y ayudar a gestionar y reducir los gastos 
de funcionamiento. 
 
 
De tal forma se resumen a continuación las que se consideran las Cuatro RAZONES PARA 
ADOPTAR OUTSOURCING 
 
 Reducir o controlar el gasto de operación. En estudios realizados se encontró que 
las compañías han reducido costos hasta en un 90%. 
 
 Disponer de los fondos de capital. El outsourcing reduce la necesidad de tener que 
incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con la razón de ser de la 
compañía. 
 
 Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del 
cliente al proveedor. 
 
 Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de Control. El 
outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de 
problema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
De la misma forma se ha llegado a determinar LAS CINCO RAZONES ESTRATÉGICAS MÁS 
IMPORTANTES para la adopción de este esquema 
 
 
 Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más 
ampliamente. 
 
 Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus 
especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase 
mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes. 
 
 Acelerar los beneficios de reingeniería. 
 
 Compartir riesgos 
 
 Destinar recursos para otros propósitos. El outsourcing es aplicable a diferentes áreas de 
la organización, como por ejemplo, personal, compras, ventas, etc. 
 
Finalmente; es importante mencionar que en gran parte del mundo desarrollado, el cliente rara vez 
puede transferir toda la responsabilidad del personal simplemente mediante su outsourcing, 
situándolos en la nómina de personal de otra organización. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
2.5 RAZONES PARA IMPLEMENTAR EL OUTSOURCING2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.- PERMITE EL ACCESO A HABILIDADES DE CLASE MUNDIAL. 
 
Abre las puertas para que la organización pueda contratar a un proveedor de servicios cuya 
especialización en el nicho correspondiente de la cadena de valor permitirá a esta, obtener la mejor 
aplicación de la tecnología y niveles de servicios y tarifas realmente competitivas. 
 
Así mismo la implementación de la subcontratación permite simplificar la estructura de costos y, al 
mismo tiempo, reducirlos, también hace posible el acceso a habilidades de clase mundial. Este 
hecho se produce porque al contratar a un proveedor especializado en determinado proceso, este 
nos brinda la garantía de que la operación externalizada a través de él tendrá los mejores 
 
2 Schneider Ben, Outsourcing La herramienta de gestión que revoluciona el mundo de los negocios, Grupo Editorial Norma. 
18 
 
estándares de calidad. De este modo, la organización no invierte tiempo ni dinero en buscar 
calidad ni operaciones que carecen de un carácter distintivo para el producto o servicio que ofrece. 
 
 
2.- PROVEE ESTABILIDAD EN LA GESTIÓN. 
 
Es muy común que al contratar personal para realizar aquellas actividades que, sin ser distintivas, 
forman parte del proceso productivo de determinada organización. Esta forma de gestión supone 
constantes perdidas para las empresas, ya que, cuando un empleado sale de la organización, se 
lleva consigo los recursos dedicados a su capacitación. Esta pérdida podría evitarse de manera 
sencilla y eficiente mediante un contrato bien elaborado para la realización de un outsourcing. 
 
Además del beneficio señalado, la implementación de un outsourcing permite un mayor control de 
gestión en la medida en que le da, a esta última, estabilidad. En otras palabras, la contratación de 
un proveedor para determinada actividad ofrece un mayor control sobre el desempeño de la 
actividad externalizada y una mejor garantía respecto de su nivel de calidad. 
 
3.- LIBERA RECURSOS INTERNOS PARA OTROS PROPOSITOS. 
 
La subcontratación permite reasignar recursos humanos a otras funciones más estratégicas para la 
empresa o institución y eso da lugar a una mayor flexibilidad en los costos y a mayores 
posibilidades de agregar valor en las actividades propias del negocio. Además, libera a la empresa 
de la carga de mantener departamentos que no son parte de su core business, y eso se puede 
traducir en una mejor posición financiera para otros propósitos. 
 
Un ejemplo muy claro se describe a continuación: 
 
Con un volumen aproximado de un billón de transacciones anuales, cierta empresa 
Brasileña, necesitaba contar con un sistema confiable y eficaz de procesamiento de datos 
y telecomunicaciones. Asumir este requerimiento internamente hubiese significado, en 
relación con el volumen de transacciones mantenido por la empresa, una inversión de 
trabajo y recursos que supusiera, en términos prácticos, la posibilidad de desvirtuar la 
actividad inicial de la empresa y concentrar sus actividades en tareas que no eran 
esenciales a su core business. Dadas las circunstancias, la empresa brasileña decide 
contratar un proveedor de servicios, se trata de una corporación especializada en el 
procesamiento electrónico de datos, para que ellos se hicieran cargo de la tecnología 
encargada del procesamiento de la información y les entregó en outsourcing tanto la 
actividad de procesamiento y evaluación de información como el manejo de sus 
telecomunicaciones. Los resultados no se hicieron esperar: luego de implementado el 
outsourcing, los call-centers, podían atender 350, 000 llamadas por mes y el 83% de las 
mismas eran resueltas al primer contacto. Estos resultados convirtieron a la empresa 
Brasileña en poco tiempo, en el operador más grande de tarjetas de crédito y debito en 
todo el país. 
 
4.- COMPARTE EL RIESGO. 
 
Dado que el proveedor del servicio internaliza cabalmente las necesidades y compromisos del 
cliente, se convierte en un socio estratégico. 
 
Este hecho implica que ambos trabajan juntos en beneficio mutuo, y ello permite, a la 
administración de la organización, obtener un servicio de mayor productividad a un menor costo. 
Además, y eso es lo más importante, el riesgo del negocio se comparte, pero también se reduce, 
dado que se contrata a un especialista para la realización de una actividad que antes llevaba a 
cabo un no especialista. 
 
5.- PROPORCIONA GARANTIA DE SERVICIO. 
 
Durante la formación de un acuerdo de outsourcing, se especifican las expectativas de calidad del 
servicio en el llamado acuerdo del nivel de servicio. Este acuerdo identifica quien es el responsable 
por la comprobaciónde la calidad y qué debe de ser medido y evaluado en el control de la misma. 
 
Se trata de una garantía de calidad que probablemente no existía en la organización antes de 
aplicar el outsourcing. Ello significa, claro está, que la eficacia se mejora sustancialmente. 
Al definir el alcance del outsourcing de un proceso determinado, se puede llegar a establecer una 
relación mediante la cual el proveedor garantizará el resultado a cambio de un porcentaje del 
monto del contrato. 
 
Así, los gerentes responsables de las áreas entregadas en outsourcing se convierten en 
administradores de un contrato, o mejor dicho, de una alianza estratégica. Su labor de supervisión 
se convierte entonces, en exigir el adecuado cumplimiento del contrato con la tranquilidad de que, 
además de contar con un proveedor de prestigio adecuadamente seleccionado, cuentan con 
instrumentos legales (contrato) y financieros (carta fianza) para exigir un servicio garantizado. 
 
20 
 
6.- MEJORA EL ENFOQUE ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACIÓN. 
 
Dado que existen funciones que consumen demasiado tiempo para su efectiva administración al 
interior de la organización o se encuentran fuera del control de la misma, la aplicación del 
outsourcing en áreas que no forman parte de los objetivos centrales del negocio permite a la 
organización dedicar todo su potencial a su core business y especializarse en aquellas áreas en 
las que sus habilidades distintivas le permitirán alcanzar ventajas comparativas frente a la 
competencia. 
 
Toda vez que este enfoque supone un proceso de reingeniería basado en el análisis de la cadena 
de valor en la que se trabaja, este se lleva a cabo a partir de la descomposición del proceso 
productivo de la organización y de la determinación de sus actividades estratégicamente relevantes 
con el fin de entender el comportamiento de los costos y las fuentes potenciales de diferenciación 
frente a los competidores. Ya que las actividades determinadas son las que efectivamente le 
agregan valor a la propuesta de negocio, se logran importantes ventajas competitivas al utilizar el 
outsourcing para aquellas actividades que no fueron identificadas como estratégicamente 
relevantes. 
 
Entonces, dado que el objetivo es que la organización pueda dedicarse exclusivamente a las 
actividades distintivas de su negocio, la finalidad de la aplicación del outsourcing es conseguir la 
ayuda externa que le facilite incrementar el valor de su oferta al menor costo posible. 
 
7.- REDUCE Y CONTROLA LOS COSTOS. 
 
Una de las herramientas básicas para el logro de la eficiencia operativa es el análisis de costos. 
Desde este punto de vista, la práctica del outsourcing resulta evidentemente beneficiosa. En primer 
lugar, los estudios suelen demostrar que los costos operativos de una organización resultan ser, 
por lo general, extremadamente altos en comparación con los costos de contratar proveedores 
externos. En segundo lugar, en términos de gestión, resulta mucho más sencillo y económico 
identificar los costos de transacción con un proveedor externo, explícitos en la negociación que se 
lleva a cabo con él, que identificar los costos de transacción internos, muchos de los cuales, 
frecuentemente, no se llegan a identificar plenamente. Esto último ocasiona distorsiones en los 
resultados de los análisis de costos de la organización e impide, a su vez, enfrentar 
adecuadamente la ineficiencia. 
 
 
 
21 
2.6 ÉXITO EN LA UTILIZACIÓN DEL OUTSOURCING. 
 
El caso que se presenta a continuación es verídico y es presentado en la página oficial de la 
Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), sobre la cual, de forma breve, se 
presenta una reseña: 
 
La Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI) es un organismo especializado del 
sistema de organizaciones de las Naciones Unidas. Su objetivo es desarrollar un sistema de 
propiedad intelectual (P.I.) internacional, que sea equilibrado y accesible y recompense la 
creatividad, estimule la innovación y contribuya al desarrollo económico, salvaguardando a la vez 
el interés público. 
 
Se estableció en 1967 en virtud el Convenio de la OMPI, con el mandato de los Estados miembros 
de fomentar la protección de la propiedad intelectual en todo el mundo mediante la cooperación de 
los Estados y la colaboración con otras organizaciones internacionales. Su Sede se encuentra en 
Ginebra (Suiza). 
 
La propiedad intelectual tiene que ver con las creaciones de la mente: las invenciones, las obras 
literarias y artísticas, los símbolos, los nombres, las imágenes y los dibujos y modelos utilizados en 
el comercio. 
 
La propiedad intelectual se divide en dos categorías: la propiedad industrial, que incluye las 
invenciones, patentes, marcas, dibujos y modelos industriales e indicaciones geográficas de 
origen; y el derecho de autor, que abarca las obras literarias y artísticas, tales como las novelas, 
los poemas y las obras de teatro, las películas, las obras musicales, las obras de arte, tales como 
los dibujos, pinturas, fotografías y esculturas, y los diseños arquitectónicos. Los derechos 
relacionados con el derecho de autor son los derechos de los artistas intérpretes o ejecutantes 
sobre sus interpretaciones o ejecuciones, los derechos de los productores de fonogramas sobre 
sus grabaciones y los derechos de los organismos de radiodifusión sobre sus programas de radio y 
de televisión. 
Las metas estratégicas de la OMPI han sido objeto de revisión y ampliación, y se inscriben en un 
exhaustivo proceso de alineación que se está llevando a cabo en la Organización. Las nuevas 
metas permitirán que la OMPI cumpla su mandato con eficacia y a la par del actual contexto 
externo, en rápida evolución, y habida cuenta de los graves desafíos que se plantean a la 
propiedad intelectual en el siglo XXI. 
Las nueve metas estratégicas definidas en el Presupuesto por programas del bienio 2008-2009 
son las siguientes: 
 Evolución equilibrada del marco normativo internacional de la P.I.; 
 Suministro de servicios mundiales de calidad en la esfera de la P.I.; 
 Facilitar el uso de la P.I. en aras del desarrollo sostenible; 
 Coordinación y desarrollo de la infraestructura mundial de P.I.; 
 Fuente de referencia en el mundo de información y análisis en materia de P.I.; 
 Cooperación internacional para vigorizar el respeto por la P.I.; 
 Abordar la P.I. en el contexto de los problemas mundiales de política pública; 
 Comunicación eficaz entre la OMPI, sus Estados miembros y todas la partes interesadas; y 
 Estructura eficiente de apoyo administrativo y financiero que favorezca la ejecución de los 
programas de la OMPI. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
2.6.1 CASO DE ÉXITO 
 
LA GESTIÓN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL EN LA SUBCONTRATACIÓN EXTERNA: 
SHINETECH SOFTWARE INC. LE SACA VENTAJA A LOS COMPETIDORES
3
 
 
Shinetech Software Inc. es un proveedor de servicios profesionales de subcontratación externa con 
sede en Beijing (China); su especialidad es ayudar a las empresas europeas y norteamericanas a 
reducir sus costos de desarrollo. 
 
Desde su establecimiento en 2001, ha completado con éxito más de 100 proyectos de desarrollo 
en distintos ámbitos: comercio electrónico, gobierno electrónico, educación, finanzas, fabricación 
de productos y asesoramiento. Sus clientes se encuentran en América, Europa, Asia, por ejemplo, 
Estados Unidos, Australia, Reino Unido, Irlanda, Finlandia, Bélgica, Noruega, Malasia, y otros. 
 
En 2004, la empresa recibió del China Torch Program la autorización para formar parte del 
segundo grupo de empresas experimentales del China Offshore Software Engineering Project 
(COSEP), la marca más significativa del ámbito de la exportación de programas informáticos de 
China, así como de la subcontratación externa en esa esfera. A comienzos de 2005, obtuvo la 
condición de Socio Certificado de Microsoften el marco del Programa de Socios de Microsoft, con 
competencia en propuestas integradas de comercio electrónico, lo que confirmó los conocimientos 
especializados de Shinetech y su relevancia total en el mercado de la tecnología. 
 
La protección de la propiedad intelectual (P.I.) constituye un atractivo y una motivación 
fundamentales para los clientes de Shinetech y ya ha demostrado resultar indispensable en la 
estrategia de desarrollo a largo plazo de Shinetech. En Shinetech, la P.I. no significa sólo patentes, 
marcas y derecho de autor, sino que se refiere a los procedimientos, las técnicas, las metodologías 
y el talento. Shinetech respalda una sólida protección de la P.I. y comprende la importancia vital de 
la P.I. para el desarrollo de las empresas de sus clientes. La política de Shinetech de protección de 
la P.I. se relaciona con cinco esferas primarias, cada una de las cuales queda validada al cabo de 
sus programas periódicos de auditoría interna y externa. 
 
Las cinco esferas primarias de esta política son las siguientes: 
 
 
 
3 http://www.wipo.int/sme/es/case_studies/shinetech.htm 
24 
 
http://www.wipo.int/sme/es/case_studies/shinetech.htm
LOS ACUERDOS DE NO DIVULGACIÓN 
 
El primer paso de Shinetech para garantizar a sus clientes el compromiso de la empresa con la 
protección de su P.I. es el acuerdo de no divulgación. La política de la empresa de firmar un 
acuerdo de no divulgación con todos sus clientes al comienzo de la relación comercial es una 
garantía de que Shinetech tratará la P.I. de sus clientes con sumo cuidado. Dicho acuerdo fija las 
reglas y las responsabilidades de ambas partes y es respetado rigurosamente por todos los 
empleados de Shinetech. Además, los detalles de los contenidos cuya P.I. es objeto de protección 
también figuran en el contrato. 
 
LA PROTECCIÓN DE LA P.I. RELACIONADA CON LOS PROYECTOS 
 
A lo largo de todo el ciclo de un proyecto, Shinetech protege la P.I. de sus clientes desde el punto 
de vista material y electrónico. 
 
Shinetech tiene oficinas especiales dedicadas exclusivamente a cada cliente con puertas de 
seguridad que sólo pueden abrirse utilizando una contraseña; además, pueden ingresar a esas 
oficinas únicamente los miembros del personal que se ocupen de ese cliente en particular. Nadie 
tiene acceso a los componentes físicos del sistema, excepto el administrador de la red. Los 
procedimientos y las medidas de seguridad también se aplican sistemáticamente después del 
horario de trabajo. Por ejemplo, hay cámaras que filman a todos los visitantes y, además, está 
expresamente declarado en la política de la empresa que se prohíbe terminantemente hablar de 
información relacionada con proyectos fuera de las horas de trabajo. 
 
Shinetech garantiza un elevado grado de confidencialidad y seguridad en cada proyecto, para 
proteger los documentos y los prototipos de sus clientes. Toda la información de los clientes tiene 
carácter estrictamente confidencial gracias a la utilización de un repertorio activo de gestión de 
autorizaciones de los usuarios. Únicamente puede visualizar los datos el personal autorizado y 
todas las copias o ediciones de los datos se inscriben en registros que los clientes pueden 
controlar en cualquier momento. 
 
Shinetech cuenta con un alto nivel de seguridad para la información de cada cliente que está 
guardada en las bases de datos correspondientes, que sólo se utilizarán con fines de desarrollo. El 
acceso a los empleados de Shinetech está permitido únicamente en la medida en que necesiten 
conocer cierta información. La base de datos está bien protegida durante toda la duración del 
proyecto. La integridad del almacenamiento y la gestión de los medios que constituyen la base de 
datos, está garantizada por un mecanismo de control de documentos, supervisado por el 
Departamento de Garantía de Calidad de Shinetech. La empresa guarda los datos delicados 
siempre en un servidor aislado, en un sector bloqueado, y el acceso a la información delicada está 
limitado únicamente a una persona. 
 
Cada uno de los miembros del personal de la empresa accede a su propia computadora mediante 
una palabra clave, por lo tanto, nadie excepto el administrador de la red puede acceder a una 
computadora ajena. Las normas de Shinetech que regulan la tarea del administrador de la red son 
muy estrictas, para impedir que divulgue la información o las palabras claves de otros usuarios. 
 
La compañía cuenta con sistemas que imposibilitan el acceso a los empleados que hayan dejado 
la empresa, pues se eliminan todas las autorizaciones de acceso al sistema informático de 
Shinetech. Asimismo, la empresa retira inmediatamente la autorización de los ex empleados y 
desactiva las cuentas que queden sin titular. 
 
Para enviar sus entregas Shinetech utiliza sólo proveedores de servicios postales conocidos y de 
alta fiabilidad; ha celebrado acuerdos con ellos para proteger sus derechos e intereses. Cuando es 
necesario transferir datos, la entrega se realiza en forma segura y de persona a persona. 
 
Corresponde al cliente la titularidad de los activos de P.I. creados conjuntamente o de los que han 
sido creados por Shinetech en el marco del trabajo realizado para un cliente. Asimismo, todos los 
demás activos de P.I., por ejemplo, patentes y derecho de autor relativo a sus actividades de 
subcontratación, pertenecen a los clientes, de conformidad con el acuerdo firmado antes del 
comienzo de cualquier tarea de desarrollo de proyectos. Todos los datos relacionados con los 
proyectos se transfieren rápida y totalmente al cliente a la conclusión formal del proyecto. 
 
LA CONFIDENCIALIDAD EN EL CONTROL DE DOCUMENTOS 
 
Shinetech ha establecido un proceso riguroso de gestión y protección de los documentos 
confidenciales de sus clientes. Cada copia de cada documento confidencial se numera y se rastrea 
por separado y se confía sólo a los empleados de Shinetech que necesiten conocer esa 
información. Todas las copias de los documentos confidenciales de los clientes están 
contabilizadas y se eliminan cuando ya no se necesitan. Todos esos documentos confidenciales se 
devuelven al cliente que eventualmente se encargará de eliminarlos. 
 
EL CONTRATO DE CONFIDENCIALIDAD CON LOS EMPLEADOS 
 
Otra garantía de que todos los empleados de Shinetech tienen plena conciencia y respeto de la 
importancia vital de proteger los derechos de los clientes, es que todos los empleados de la 
empresa firman contratos de confidencialidad junto con sus contratos de trabajo con Shinetech. En 
esos acuerdos se ratifica que todos los empleados respetarán las reglas de protección de P.I. de 
Shinetech. Los empleados asisten periódicamente a seminarios en los que se les inculca la 
importancia de los derechos del cliente en cuanto a la información confidencial. 
 
LA CAPACITACIÓN Y LA PREPARACIÓN DE LOS EMPLEADOS 
 
Shinetech ha elaborado un Manual de Protección de la P.I. y organiza periódicamente cursos de 
capacitación para garantizar la aplicación de su política en materia de P.I. En el Manual de 
Protección de la P.I. se expone la política sobre P.I. de manera práctica, prestando especial 
atención a los detalles del desarrollo externo de programas informáticos y la protección de la P.I. 
de los clientes. Todas las cuestiones y las normas sobre P.I. se explican en detalle en los cursos 
de capacitación para los nuevos empleados que se unen a la empresa. Con el fin de asegurar el 
respeto de la política sobre P.I., Shinetech cuenta con programas periódicos de capacitación sobre 
P.I. para sus empleados, realizados por expertos en la materia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
2.7 EL OUTSOURCING EN MEXICO. 
 
En la actualidad las empresas se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin 
precedentes. Estos cambios incluyen la necesidadde ser globales, la necesidad de crecer sin usar 
más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el 
envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor. 
 
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organización transfiere la 
propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna 
actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organización, a un tercero 
especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que 
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto 
a la competencia. 
 
El Outsourcing es una operación de actualidad en la que el objetivo principal de la empresa es la 
reducción de gastos directos, basada en la subcontratación de servicios que no afectan la actividad 
principal de la empresa. 
 
En este tema desarrollaremos aspectos muy importantes como algunas razones para adoptar el 
Outsourcing así como también las razones estratégicas más importantes. 
 
Se ha hecho un estudio basado en sistemas de Outsourcing de suministros de equipos de oficina, 
muebles y enseres. Destacándose las ventajas obtenidas, beneficios adquiridos. 
 
De acuerdo con los especialistas, nuestro país puede ofrecer mayores ventajas competitivas que 
sobresalen aún más en la región, como son el ambiente político y económico, que permiten un 
mejor desarrollo de la tercerización de servicios, pues generan confianza en los inversionistas 
extranjeros, sobre todo al saber que su capital no corre riesgo. 
 
Así mismo, los equipos de trabajo que se desarrollan en nuestro país, permiten una 
compenetración total en el proyecto que se trabaja, formando conjuntos de trabajo comprometidos 
con sus funciones y con el éxito de los servicios ofrecidos, pero también se deben encontrar los 
puntos débiles y trabajar en ellos para posicionarse en el mercado global, uno de esos puntos es la 
necesidad de trabajar en una educación bilingüe desde la niñez para cerrar la brecha de 
comunicación con los norteamericanos y lograr así una mayor identificación con ellos a la hora de 
hacer negocios. 
 
Sin embargo La Secretaría del Trabajo y cinco organismos federales más han firmado las bases de 
colaboración para el intercambio de información, con el fin de proteger los derechos de los 
trabajadores, sobre todo de los esquemas "outsourcing". 
 
El acuerdo lo suscribió la dependencia con el Servicio de Administración Tributaria, la Junta 
Federal de Conciliación y Arbitraje, el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) y la 
Procuraduría Federal de la Defensa del Trabajo. 
 
El objetivo DE DICHO ACUERDO es combatir los esquemas de suministro de personal 
(outsourcing) que utilizan la naturaleza jurídica de diversas sociedades y asociaciones para evadir 
el cumplimiento de las obligaciones laborales y fiscales. 
 
La conducta de evasión consiste en transferir a los trabajadores de las empresas a sociedades 
cooperativas, sociedades en nombre colectivo, empresas integradoras e integradas. 
Toda vez que esta transferencia es con el propósito de evitar el pago del reparto de utilidades, 
impuestos federales y locales, aportaciones de seguridad social y demás obligaciones laborales. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
2.8 VENTAJAS EN MÉXICO DE ESTE ESQUEMA. 
 
Un negocio clasificado pequeño o mediano, en el medio de la rápida expansión raramente está 
preparado para manejar sus necesidades de aumento de recurso humano. Aunque los recursos 
humanos relacionados con las tareas y las funciones a medida que la empresa crece, los requisitos 
en materia de recursos humanos podrían no parecer bastante para justificar la contratación o el 
sueldo de un miembro del personal interno para la gestión de sus funciones de recursos humanos. 
 
El outsourcing de los recursos humanos presenta la alternativa de gestionar eficazmente los 
recursos humanos relacionados con sus funciones. Esto permite a la empresa asesoramiento y 
asistencia profesional centrándose en la exactitud en materia de recursos humanos y también 
pueden ayudar a mejorar las relaciones profesionales. 
 
Las firmas profesionales del outsourcing de recursos humanos están a menudo íntimamente 
familiarizadas con la mejor relación costo - eficacia, empleando programas de beneficio con menos 
costos de seguro médico y podrán presentar una variedad de planes para acomodar las 
necesidades de sus empleados que adhieran a empresa pautas presupuestarias de la compañía. 
El outsourcing de los recursos humanos también conecta el negocio con un experto en el área de 
la gestión de conflictos y de la nómina de sueldos. 
 
Si la Dirección y el personal no parecen tener el tiempo o los recursos adecuados para la gestión 
de los recursos humanos relacionados con las tareas, es posible que desee considerar la 
contratación externa de algunos o de todos los recursos humanos relacionados con las funciones 
de su negocio. Hay muchas funciones de recursos humanos que pueden ser administrados y 
gestionados profesionalmente en nombre de su empresa por un profesional una compañía 
profesional el outsourcing de los recursos humanos incluyendo la administración de la nómina de 
pago, ventajas del empleado y la gerencia de riesgo. 
 
Si se emplea una firma de outsourcing de recursos humanos para manejar la administración de 
pago de la nómina, la empresa puede esperar que produzcan exactamente los cheques y manejar 
los impuestos. La contratación de una empresa externa de recursos humanos también pueden 
proporcionar acceso a la experiencia de estos profesionales en el área de beneficios para los 
empleados, la gestión de los recursos humanos, incluida la contratación y el despido y las 
funciones de gestión de riesgo del trabajador incluido la indemnización y la seguridad de los 
empleados de políticas y procedimientos. A menudo, la contratación externa de recursos humanos 
es más económica que el aprendizaje y aplicación de todos estos temas por su propia cuenta. 
30 
Una compañía que dirige todos los aspectos del negocio internamente tiene una nómina de pago 
mucho más alta, la investigación, el desarrollo, la distribución, y costos de la comercialización, que 
en un futuro serán absorbidos por sus clientes. Su empresa puede obtener la experiencia de una 
empresa de outsourcing de recursos humanos como estructura de costos de la empresa y la 
economía de escala y dar a su empresa una ventaja competitiva importante. Tras la experiencia en 
materia de recursos humanos de una empresa externa también puede ayudar a reducir sus costos 
de mano de obra de la empresa, mediante la utilización de los recursos humanos relacionados con 
los servicios de contratación externa de recursos humanos de la empresa para centrarse en el 
proceso de reclutamiento y contratación de largo o corto plazo el empleo. Una empresa de 
outsourcing de recursos humanos también es capaz de entender cualquier proyecto a corto plazo y 
las necesidades de empleo de la empresa en un nivel que les permita evaluar el actual personal 
interno como candidatos para los proyectos que vayan surgiendo. 
 
Una buena empresa de outsourcing de recursos humanos dispone de los recursos adecuados para 
ser conscientes de sus necesidades de personal y responder con rapidez. El tiempo que toma 
contratar, capacitar y proporcionar las primeras necesidades de apoyo de un nuevo miembro del 
personal que es generalmente mucho menos cuando es realizada por este tipo de empresa 
externa de recursos humanos, frente al departamento de gestión de recursos humanos de esta 
función. Así que la respuesta es afirmativa, la empresa de outsourcing de recursos humanos puede 
aumentar la eficiencia. 
 
Hay varias maneras en la que la empresa de outsourcing de recursos humanos puede aumentarla 
satisfacción de los empleados, así como ofrecer un servicio rentable a su empresa. Una buena 
empresa de outsourcing de recursos humanos tiene los conocimientos y la experiencia de 
presentar alternativas adicionales de las prestaciones sociales que harán en gran medida que los 
empleados para que se mantengan felices y satisfechos y los costos de su empresa sean pocos. 
Algunos de los beneficios adicionales que pueden ser administrados por una empresa externa de 
recursos humanos, incluyen la negociación con las empresas nacionales y locales para 
proporcionar un programa de descuentos de empleado para sus empleados la hora de la comida y 
entrenamiento o capacitación. 
 
La buena administración y gestión de los recursos humanos contribuye a asegurar la satisfacción 
de los empleados, una empresa de outsourcing de recursos humanos puede ser contratada para 
ser la responsable de mantenerse al día con los requisitos de las leyes de impuestos federales, 
que es crítico para la empresa y con el empleado. 
 
31 
De tal forma que se mencionan a continuación las ventajas de trabajar bajo el esquema del 
Outsourcing: 
 
2.8.1 Económicos 
1. Disminución de costos, ya que la empresa evita la creación de estructuras administrativas 
con capacidad ociosa. 
 
2. Transforma costos fijos en variables, es decir, la empresa paga sólo por lo que usa. 
 
3. Mejora la utilización de los recursos, logrando de esta forma un mejor nivel de 
productividad y eficiencia. 
 
2.8.2 Estratégicos 
1. Permite al cliente enfocarse en actividades estratégicas indispensables para el desarrollo y 
crecimiento de su negocio. Sin preocuparse por las tareas operativo-administrativas 
recurrentes. 
 
2. Acceso permanente a especialistas en las distintas materias. 
 
3. Acceso a procedimientos administrativos probados y a mejores tecnologías, difíciles de 
obtener en un departamento interno. 
 
2.8.3 Cualitativos 
1. Solución rápida de problemas. Al contar con una vasta experiencia y personal entrenado, 
los mismos son más fáciles de detectar y corregir. 
 
2. No existe la resistencia al cambio. 
 
3. Diseño eficiente de procedimientos administrativos y procesos de información. 
 
4. Evita la dependencia del personal clave y disminuye riesgos operativos. 
 
5. Información para la toma de decisiones en tiempo y forma. 
2.9 DESVENTAJAS EN MÉXICO DE ESTE ESQUEMA. 
 
El outsourcing de recursos humanos tiene ventajas, sin embrago tiene también aspectos negativos. 
Algunas de las tareas que un administrador de recursos humanos tiene es que el personal logre 
sentirse en casa, haciéndolo mejor que una empresa de contratación externa de recursos humanos 
en aspectos como: el reconocimiento de cumpleaños de los empleados, la creación de programas 
de incentivos y la gestión de conflictos entre compañeros de trabajo. Estos son los tipos de 
funciones que son más fáciles de lograr cuando hay interacción cotidiana entre un gestor de 
recursos humanos y el resto del personal. 
 
Si se opta por tener una firma de outsourcing de recursos humanos y asumir plenamente las 
responsabilidades jurídicas relacionadas con la contratación y el despido, se tendrá que estar 
totalmente dispuesto a ceder el control de este aspecto de la empresa a cambio de no tener que 
asumir el esfuerzo o tomarse el tiempo para hacer frente a las diversas funciones relacionadas con 
la contratación y el despido. A pesar de que inicialmente podría sonar muy atractivo, se está 
renunciando a la dotación de personal de todos los que se refiere, se trata de algo digno de 
considerar antes de dejarlo ir. 
 
Una de las desventajas más grandes del outsourcing es resultados indeseables. Esto es 
especialmente verdad cuando por ejemplo, una compañía emplea a vendedor de tercera persona 
para formar el producto un producto. En caso que los productos acabados no resuelvan estándares 
de calidad, el proceso de fabricación se debe repetir por un diverso vendedor. 
Está no solamente esto a la pérdida de tiempo y los materiales, puede también ser muy costoso 
para la compañía que outsourcea el proyecto. Esencialmente están pagando dos veces el mismo 
trabajo. Además hay siempre la posibilidad que la compañía puede perder ventas, durante este 
mismo período debido a la carencia del producto disponible. 
 
Otra desventaja del outsourcing es una pérdida de trabajos. Muchas veces que es el trabajo 
outsourcea simplemente como medios de ahorrar el dinero. El outsourcing a un país extranjero 
ahorra típicamente a compañía mucho en salarios. Así pues, la opción se hace para reducir a su 
mano de obra local, a expensas de los empleados puestos-apagado. 
 
Alternadamente, puede causar alboroto de la comunidad e incluso una disminución del negocio y 
de beneficios. Esto sucede cuando los consumidores locales toman la decisión para hacer 
compras a otra parte, como manera de expresar su desdén. 
33 
Los trabajos de servicio de cliente del outsourcing, a los países extranjeros, están en crecimiento. 
Muchas corporaciones grandes incluyendo las compañías de tarjetas de crédito, las redes que 
hacen compras y los fabricantes de computadora están realizando este cambio. 
 
Así pues encontramos los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing como riesgos 
operacionales y estratégicos. 
 
Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa. 
 
Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, 
entre otras. 
 
Los principales riesgos de Outsourcing son: 
 
 No negociar el contrato adecuado. 
 
 No adecuada selección del contratista. 
 
 Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista. 
 
 Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. 
 
 Inexistente control sobre el personal del contratista. 
 
 Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. 
 
 Rechazo del concepto de Outsourcing 
 
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se dé 
cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias. 
 
Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga 
las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere. 
http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO
http://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtml
2.10 FASES DEL OUTSOURCING4. 
 
La metodología para entregar un proceso de outsourcing puede resultar complejo debido a los 
diversos procesos involucrados en su realización. Esta complejidad hace necesaria una 
planificación que, partiendo de un análisis y diagnóstico inicial, permita la ejecución adecuada y 
eficiente del proceso. De hecho, desde el momento en que un ejecutivo tiene la audacia de 
proponer su realización hasta que esta se hace efectiva, son varias las etapas que deben ser 
superadas. 
 
El proceso según Ben Schneider, se compone de la Planeación, contratación, la implementación y 
el control. 
 
2.10.1 Fase 1. La Planeación 
En la etapa de Planeación, se deben considerar distintos elementos para la puesta en marcha del 
proceso de OUTSOURCING centrados en tres actividades las cuales involucran la puesta en 
marcha de este proceso; 
 
1. La elaboración de un plan de trabajo, 
 
2. El diagnostico o evaluación inicial, y 
 
3. La planificación. 
 
La decisión de realizar un proceso de OUTSOURCING debe ir orientado para alcanzar las metas y 
objetivos estratégicos definidos de la organización para la cual, antes de tomar dicha decisión 
deberían responder a 2 preguntas fundamentales: 
 
1. ¿Cuáles son las consideraciones estratégicas para el proceso de OUTSOURCING? 
 
2. ¿Cuáles son los objetivos fundamentales en el proceso?4
 Schneider Ben, Outsourcing La herramienta de gestión que revoluciona el mundo de los negocios, Grupo Editorial Norma 
35 
El siguiente paso es la elaboración de un plan que describa a detalle el alcance del proceso 
incluyendo tareas a realizar, recursos necesarios, responsabilidades, aspectos administrativos y 
políticos, y todos los criterios que involucren directa e indirectamente al proceso. 
Una vez realizado el plan de trabajo es conveniente evaluar la factibilidad del proyecto mediante un 
diagnostico integral, donde se determine el alcance y limitantes para el desarrollo del proyecto. 
Además, es necesario estipular los parámetros que permitan establecer la base de la descripción 
del proceso que se requiere de OUTSOURCING, como: 
 
o PERSONAL. Consiste en un informe detallado sobre el personal involucrado internamente 
en el proceso, es decir, número de empleados, funciones, cargos, puestos de trabajo. 
Con el propósito de calcular tiempo, esfuerzo y costos a invertir así como asignación de 
responsabilidades. 
 
Teniendo como base el plan de trabajo a realizar y un plan integral con todo lo involucrado en el 
proceso, es necesario decidir el nivel de servicio que se requiere para así poder seleccionar al 
proveedor de OUTSOURCING ideal de acuerdo a lo requerido. 
 
Lo anterior conlleva a definir detalladamente los requisitos mínimos para que las empresas de 
OUTSOURCING puedan participar en la licitación. 
 
Al definir las especificaciones del servicio se cumplirá con dos requerimientos: 
 
1. Asegurar la rendición de cuentas por parte del proveedor 
 
2. Determinar el precio del servicio 
 
3. Calidad en sus sistemas, procedimientos, actividades, fuentes, etc., asegurar y medir el 
desempeño del proveedor continuamente y de esta manera monitorear si se está 
alcanzando los niveles de servicio deseado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
Un estudio realizado por ACCENTURE arroja tres tipos de relaciones de OUTSOURCING. 
 
I. CONVENCIONAL. Este tipo de relación de OUTSOURCING sirve para generar eficiencia 
en costos y soporte de procesos. Así, las especificaciones para el nivel de servicios y sus 
variables de medición están orientadas hacia el fiel cumplimiento de los objetivos. 
 
II. DE COLABORACIÓN. Mientras que en una relación convencional el cliente recibe lo que 
pide, en una relación de colaboración recibe lo que necesita. En este sentido, cuando una 
empresa establece este tipo de relación, lo que busca es mejorar la forma de realizar 
determinados procesos importantes para la empresa y no solo una reducción de sus 
costos. A través de este tipo de relación, una empresa también se moderniza para 
responder con mayor prontitud a los cambios en su entorno. Esta adaptación le permite 
proteger y aumentar potencialmente su participación en el mercado. 
 
III. DE TRANSFORMACIÓN. El enfoque de este tipo de relación está orientado tanto a la 
creación de nuevas capacidades mediante la transformación de procesos como a la 
utilización de las mismas para alcanzar un objetivo estratégico claro. Este tipo de relación 
supone el establecimiento de alianzas estratégicas a largo plazo y requiere y de un gran 
compromiso de ambas partes. 
 
TIPOS DE RELACIÓN DE OUTSOURCING 
 CONVENCIONAL COLABORACIÓN TRANSFORMACIÓN 
OBJETIVO 
Entregar la función a 
un especialista para 
bajar costos y 
enfocar a los 
ejecutivos en el core 
business 
Mejorar las funciones 
ajenas al core business 
para recortar gastos, 
ganar flexibilidad para 
responder a los cambios 
de las necesidades del 
negocio 
Transformar la forma de 
trabajo en el negocio para 
alcanzar cambios 
espectaculares y mejorar 
el rendimiento de nivel 
empresarial. 
ROL DEL SOCIO Operar el proceso 
reingeniería y Operar el 
negocio 
Colaborar para la 
transformar el negocio 
ENFOQUE 
Servicios 
estandarizados 
Servicios flexibles 
Servicios integrados para 
cambios radicales en el 
negocio. 
Precio basado en un 
porcentaje de las 
transacciones 
Precio basado en las 
ganancias compartidas 
Basado en resultados, 
riesgo compartido en una 
estructura financiera. 
Panorama y escala 
estrecha de servicios 
Servicios encaminados 
para alcanzar los 
cambios deseados en el 
negocio 
Entrega acelerada. 
 
 
 
 
37 
Pasos para determinar las especificaciones del nivel. 
 
Ningún proceso de OUTSOURCING será extremadamente complejo si el comprador es capaz de 
determinar de manera precisa las especificaciones del nivel de proceso. Esta determinación debe 
seguir los siguientes pasos: 
 
 Seleccionar el servicio y describirlo 
 Elegir el atributo a medir 
 Seleccionar la precisión de la medida a ser usada. 
 Evaluar comparativamente el actual nivel de servicio in house y sus costos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
2.10.2 Fase 2. La contratación 
 
Supone tres etapas: el proceso de selección del proveedor, la negociación del contrato y su diseño. 
 
Selección del proveedor. 
 
La primera etapa es una tarea difícil, ya que se trata de la elección de un de un socio estratégico, 
por lo que resulta conveniente realizar una descripción de servicio para determinar los requisitos a 
cubrir por el proveedor. 
La descripción del servicio debe ser desarrollada sobre la base de las consideraciones estratégicas 
y los objetivos fundamentales detrás de la decisión de entregarlo al OUTSOURCING, debe incluir 
un inventario del conjunto de activos que son propiedad de la organización y que son susceptibles 
de ser transferidos a la empresa que gane la licitación; así como las medidas de desempeño a 
utilizar para monitorear la calidad del servicio. 
La selección del proveedor es un proceso con múltiples etapas y debe iniciarse antes de que la 
organización evalúe las propuestas. 
 
 Investigación de mercado. Es investigar cuáles son los potenciales proveedores. 
 
 Precalificación. Predefine el conjunto de criterios como: innovación comprobada, 
mejoramiento continuo, habilidades probadas, tamaño de la empresa, competitividad en la 
solución de problemas, criterios importantes que ayuden a la selección del proveedor 
adecuado. 
 
 Evaluación. En esta etapa, se analizan los criterios utilizados en la precalificación, dando 
como resultado a los dos o tres mejores postulantes. 
 
 Selección. en esta etapa el equipo del proyecto puede ayudar a revisar las propuestas y a 
determinar a los mejores candidatos. Cada etapa de selección debe reflejar directamente 
los criterios de de decisión. 
 
 Revisión. Esta ayuda a incrementar la probabilidad de éxito de la relación de 
OUTSOURCING 
 
La segunda fase está referida al establecimiento de las condiciones y acuerdos que constituirán el 
contrato. El objetivo final de la negociación debe ser lograr el mayor beneficio sin prejuicio de 
ninguna de las partes. 
El contrato de Outsourcing recoge el alcance y las características del servicio definido sobre la 
base de las especificaciones del nivel de servicio acoradas por ambas partes. 
 
Los aspectos más importantes a tratar en la negociación del contrato son los siguientes: 
 Duración del contrato. 
 Precios y variaciones 
 Manejo de cambios 
 Responsabilidades de las partes 
 Incentivos 
 Sanciones o penalidades 
 Término del contrato 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
2.10.3 Fase 3. Implementación.