A2-741

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDICSIPLINARIA DE 
INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
ADMINISTRATIVAS 
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE 
PRODUCTIVIDAD EN LOS SERVICIOS DE 
MANTENIMIENTO PREVENTIVO A VEHÍCULOS 
NISSAN EN IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL 
PONIENTE S.A. DE C.V. 
 
 
 
 
 
 
T E S I S 
 
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: 
LICENCIADO EN ADMINISTRACION INSDUSTRIAL 
 
 
 
P R E S E N T A N 
JACQUELINE YOLANDA GOMEZ MARTINEZ 
MIGUEL ANGEL MORENO LEAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MEXICO, D.F. 2009 
 
 
 
 
ÍNDICE 
 
 RESUMEN i i 
 
 INTRODUCCIÓN ii 
 
CAPÍTULO I. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 1 
1.1 Giro 1 
1.2 Historia 1 
1.3 Ubicación 3 
1.4 Misión 4 
1.5 Visión 4 
1.6 Política de calidad 4 
1.7 Logotipo 5 
1.8 Clientes 5 
1.9 Proveedores 6 
1.10 Mapeo de los procesos de Servicio 
1.11 Servicios que brinda NISSAN IMPERIO PONIENTE 8 
1.11.1 Mantenimiento de Servicio Preventivo 13 
 
CAPÍTULO II. MARCO REFERENCIAL 15 
2.1 Sistemas de productividad 15 
 2.1.1 Sistemas de productividad en industria automotriz 24 
2.2 Gemba Kanrri 25 
2.3 Hosin Kanrri 32 
2.4 Muestreo de trabajo 33 
2.5 Patrón de caminado 35 
 
CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO 36 
 3.1 Objetivo 36 
 3.2 Alcance 36 
 3.3 Técnicas y herramientas aplicadas 36 
3.4 Estudio diagnóstico de flujo de unidades y de información 37 
3.5 Estudio diagnóstico de productividad, caminado y tiempo ciclo para 
servicio mayor, servicio menor, lubricado, lavado, recepción, entrega y control . 41 
3.6 Estudio de productividad y de caminado por cada técnico mecánico 42 
3.7 Documentación fotográfica del diagnóstico 43 
 
 
 
3.8 Análisis e interpretación de resultados 45 
 3.8.1 Gráfica individual del tiempo promedio de cada etapa de los servicios. 45 
3.8.1.1 Análisis de las graficas 46 
3.8.2 Gráfica general de tiempos de cada etapa de los servicios 46 
3.8.2.1 Análisis de las gráficas 47 
3.8.3 Gráficas de patrón de caminado por cada etapa de los servicios. 48 
3.8.3.1 Análisis de las gráficas 49 
3.8.4 Gráfica de tiempo por cada técnico mecánico. 49 
3.8.4.1 Análisis de las gráficas 49 
 3.8.5 Gráfica de productividad por cada técnico mecánico 49 
 3.8.5.1 Análisis de las gráficas 50 
 3.8.6 Gráfica de patrón de caminado por cada técnico mecánico 50 
 3.8.6.1 Análisis de las gráficas 50 
 3.8.7 Propuestas de mejora. 51 
 
CAPÍTULO IV. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS 53 
4.1 Modelo NIMEX 53 
4.2 Modelo Propuesto 54 
4.3 Mapeo de Etapa 1 55 
 4.3.1 Desarrollo del Modelo Propuesto Etapa 1 Insumos 57 
4.4 Etapa 2 Conversión 58 
4.5 Mapeo de Etapa 3 59 
 4.5.1 Desarrollo de Etapa 3 Productos 60 
4.6 Documentación fotográfica con mejoras implementadas 61 
 
CAPÍTULO V VERIFICACIÓN DE AVANCE Y RESULTADO 64 
5.1 Estudio de productividad, caminado y tiempo ciclo para servicio mayor, 
servicio menor, lubricado, lavado, recepción, entrega, control y control de3 
calidad con las mejoras implementadas. 64 
5.2 Estudio de productividad y de caminado por cada técnico mecánico 
 con las mejoras implementadas 67 
5.3 Comparación de estudios iníciales contra los estudios 69 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO VI ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO DEL PROYECTO 73 
 6.1 Antecedentes 73 
 6.1.1 Costo Beneficio Servicio Mayor 74 
 6.2 Propuesta 75 
 
Conclusiones 77 
 
Bibliografía 78 
 
Glosario 79 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMEN 
 
Se da un panorama de la empresa, desde cómo fue formada, a qué se dedica, sus políticas, cuáles 
son los principales clientes, su ubicación, una breve explicación de los servicios que brinda, 
esquematiza la interacción de los procesos, así mismo presentan los principales conceptos, teorías 
que sirven como fundamento para explicar los antecedentes e interpretar los resultados de la 
investigación, con el objeto de proporcionar unidad a los principios teóricos que originan y 
sustentan dicha investigación, principalmente de los sistemas de productividad de la industria 
automotriz. 
 
Se muestra la situación en la que se encontraba la empresa antes de implementar el sistema de 
productividad, con la ayuda de algunas herramientas y combinadas con la observación se 
muestran los estudios aplicados a las diferentes actividades del servicio de un vehículo, así como 
algunas evidencias fotográficas con el objetivo de visualizar el escenario de la empresa. 
 
Posteriormente se analizaron e interpretaron los diferentes estudios aplicados con la ayuda de 
gráficas, para así enlistar todas aquellas oportunidades de mejora encontradas durante los 
estudios. Después se analizaron cada una de las mejoras con el fin de saber que tan viable sería 
aplicarlas en las áreas correspondientes para así realizar la aplicación de las propuestas, su 
respectiva actualización del nuevo estándar de aplicación y evidencia fotográfica con el objetivo de 
sustentar el cambio físico del taller, además de realizar el plan de acción para la aplicación de las 
mejoras a todo el taller. 
 
Por último se nuevamente se realizaron los estudios aplicados anteriormente pero ahora con las 
mejoras ya implementadas en todo el taller mecánico y se comparó la situación anterior contra la 
actual con la ayuda de tablas y gráficas. 
 
 
 
i 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
El papel que juega la industria automotriz en la economía de México es bastante importante, pues 
tiene impactos en otras industrias como la del vidrio, acero y hule. Además, esta industria 
contribuye de manera significativa a la generación de empleo y a la atracción de inversión 
extranjera directa. Asimismo, es una de las que tiene mayor participación de producción en el 
sector manufacturero. 
 
En 1964 existían en México 7 productores en la industria, y de 1989 al año 2001 el número de 
plantas automotrices aumentó de 13 a 30. Entre los antiguos productores que han permanecido en 
el país están los 3 grandes, Ford, Daimler-Chrysler y General Motors, así como Volkswagen y 
NISSAN; Renault reingresó al mercado mexicano mediante una fusión con Nissan (en cuyas 
plantas realizaba operaciones de ensamblado), y en el año de 2002 inauguró su primera planta en 
Veracruz. 
 
NISSAN siempre queriendo estar en los primeros lugares enfocó su preocupación en la 
satisfacción total del cliente no solo en sus productos si no en sus servicios de mantenimiento; 
desarrollando un proyecto en donde se ve reflejado el esfuerzo humano para lograr el mejor 
resultado con el cliente. 
 
De lo anterior se desarrolla el NSW-D (Nissan Service Way- Dealers) que es un proyecto enfocado 
a elevar la productividad del técnico - mecánico enuna agencia automotriz, en específico Imperio 
Automotriz del Poniente que fue una agencia elegida para realizar una prueba piloto del proyecto. 
Los resultados de la prueba fueron tan favorables que pronto se adoptó este hábito de trabajo por 
toda la agencia y a nivel nacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ii
 1 
CAPITULO I. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 
 
1.1 Giro 
 
Compra Venta, Distribución, Comercialización de automóviles nuevos y usados, de sus refacciones 
y accesorios. 
 
1.2 Historia 
Imperio Automotriz del Poniente S.A. de C.V., se constituye el 17 de marzo de 1997, pero es hasta 
el día 7 de Junio del mismo año cuando inicia operaciones comerciales, brindando la compra-
venta de autos nuevos y Semi-nuevos, servicio de mantenimiento, venta de refacciones y 
accesorios, posteriormente se agregan los servicios de hojalatería y pintura. En octubre de 2005, 
cambia su diseño a modernas instalaciones, adaptando una nueva imagen, y de esta manera 
renovándose como una de las agencias más modernas de la era actual automotriz. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig.1 Imagen de IAP en el año de 1997 cuando iniciaba sus operaciones 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fig.2 Imagen de IAP en el año 2008 así se ve actualmente con la nueva imagen 
 
 
 
2 
 
IMPERIO AUTOMOTRIZ DE PONIENTE, S.A. DE C. V., se consolida hoy en día como una de las 
30 agencias que pertenecen al GRUPO LÍDER AUTOMOTOR, que es hoy por hoy y desde hace 
más de veinte años un grupo distinguido en el ramo automotriz en México y a nivel Latinoamérica. 
• 1933: Jidosha Seizo Co, Ltd se establece en Japón como productora y distribuidora de partes y 
autos Datsun. 
• 1934: La compañía se consolida y toma el nombre de Nissan Motor Co, Ltd. 
• 1959: Nissan Motor Co, llega a México como distribuidora de autos de marca Datsun. 
• El 11 de septiembre de 1961, se construye Nissan Mexicana S.A. de C.V. 
• En 1966, se produce el primer automóvil mexicano: Datsun Sedan Bluebird. 
• En 1972, inicia la explotación de unidades en Latinoamérica. 
• En 1975, Nissan Mexicana es pionera al establecer el primer laboratorio de pruebas de gases 
contaminantes de vehículos 
• En 1981, cambia la imagen de Datsun a Nissan en todo el mundo. 
• En 1995, Nissan Mexicana es nombrada base de comercialización regional en virtud de que el 
60% de las exportaciones de Nissan a Latinoamérica provienen de México 
• En 1998 Nissan Mexicana produce desde su planta de Aguascalientes el modelo Sentra para 
todo el Continente Americano 
• De 1998 a 1999, Nissan Mexicana llega a la producción de 3,000,000 de vehículos, Se inicia 
la producción del Scénic, primer vehículo dentro de la Alianza Nissan y Renault 
• En 2001, Nissan Mexicana alcanza la cifra de un millón de Autos Tsuru vendidos en su historia 
• En 2002 se introduce al mercado mexicano el primer vehículo producto de la Alianza Renault-
Nissan Platina, producido en la Planta de Aguascalientes. 
 
Hoy, se enorgullece en ofrecer un servicio profesional de Mecánica, Hojalatería y Pintura, que 
mediante una eficiente productividad y competitividad, asegurando ser una empresa líder en este 
ramo, apoyados en una infraestructura tecnológica que respeta el medio ambiente, para asegurar 
nuestra permanencia y crecimiento en el mercado automotriz. 
 
 
 
3 
 
1.3 Ubicación 
 
Imperio Automotriz del Poniente S.A. de C.V. 
Av. Magnocentro No. 15, Col. Interlomas 
Huixquilucan, Área Metropolitana C.P. 52760 
 
 
 
 
Fig. 3 Croquis de IAP mostrando las calles principales por las que se puede llegar con mayor facilidad 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
1.4 Misión 
 
Asegurar que se cuente con personal líder, herramientas y tecnología de punta que nos permita 
aprovechar al máximo el talento y capacidades, de todos los colaboradores en la agencia, 
buscando continuamente el desarrollo personal y profesional, así como la eficiencia y productividad 
institucional 
 
1.5 Visión 
 
Contribuir a que la gente sea reconocida dentro de la industria automotriz mexicana como líder de 
gestión del personal derivado del alto compromiso, orgulloso sentido de pertenencia y lealtad de 
todos los que colaboran en la organización para lograr resultados deseados. 
 
1.6 Política de calidad 
 
En Imperio Automotriz del Poniente estamos comprometidos a satisfacer las necesidades de 
nuestros clientes ofreciendo honestidad, puntualidad y calidad en servicio y refacciones, mediante 
la capacitación constante de nuestro personal y la mejora continua de nuestros procesos. 
 
Para Imperio Automotriz del Poniente la fuente de éxito de la gestión para alcanzar los objetivos 
empresariales es su capital humano. Por ello, es importante crear un ambiente laboral saludable y 
libre de conflictos a partir de la definición de pautas y políticas que sean implementadas con el fin 
de que el trabajo se desarrolle de la mejor forma y se alcancen los objetivos trazados con 
anterioridad. 
 
Las políticas guían y trazan el camino para las acciones que se van a realizar y ayudan ante 
cualquier obstáculo que pueda presentarse. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 4 Fotografía del taller de servicio de IAP en donde se cuenta con 13 rampas activas 
 
 
5 
 
1.7 Logotipo 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.8 Clientes 
 
3m México 
Arrendomovil De México 
Cargill De México S. A De C.V 
Carlos De Jesús Aguirre Gómez (Cliente 283170) 
Clarian´T México S.A. De C.V 
Compañía Cyrnos S.A. De C.V (Cliente: -009045) 
Contese S.A. De C.V. 
Danone De México S. A De C.V 
Euroinsta México S.A. De C.V (Cliente: 003435) 
Facileasing S. A De C.V 
Ferrocarril Mexicano S.A. De C.V 
Ge Capital Fleet Services De México S. A De C.V 
General Mills De México S. De R.L. De C.V 
Grc Publicidad S. A De C.V (Cliente: 144076) 
Grupo Radiocentro S.A. De C.V (Cliente: 283084) 
Lemery Laboratorios 
Mapfre Tepeyac S. A (Cliente: Ase009) 
Motorola De México S. A De C.V 
Pasaje De Electrónica El Salvador S.A. De C.V 
Pfizer México 
Phillips Mexicana 
Procter & Gamble 
Satélites Mexicanos S. A De C.V 
Servicios Administrativos Rpis De R.L C.V 
Servicios De Seguridad Privada (Cliente: 005040) 
Servicios Sunbeam Coleman De México S.A. De C.V 
IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL PONIENTE S.A. DE C.V. 
 
 
6 
 
Volvo Buses Distribuidora De México S.A. De C.V 
Waldos Dollar Mart 
Xerox De México 
 
1.9 Proveedores 
 
Corporación Mve, S.A. De C.V. 
Control Ecológico Corpus Christy S.A. De C.V 
Control De Emisiones Interlomas 
Gelasino Armando Fabián 
Servicios Especializados en Microelectrónica S.A. C.V 
Electrónica Clarion S.A. de C.V. 
José Juan Cristino Marín 
Robles Rectificación 
Pits Frenos 
Grupo Marcoint 
Rafael Vázquez Terrazas 
Latinoamericana 
Hulera Automotriz 
Sánchez León José Ángel 
 
 
7 
 
RECEPCION
REFACCIONES
FACTURACION
SERVICIO DE 
MANTENIMIENTO 
PREVENTIVO
CONTROL DE 
CALIDAD
LAVADO
ENTREGA
LUBRICADO
CAJA
CONTROL
TELEMARKETIN
ATENCION A 
CLIENTES
MAPEO DE LOS PROCESOS ENERO/08
IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL PONIENTE S. A. DE C.V.
Cliente
Requerimientos 
del cliente
Cliente
Vehiculo terminado
Retroalimentación 
del cliente
PROCESOS DE DIRECCIÓN
REVISIONES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE 
CALIDAD
PROCESOS DE MEDICIÓN 
ANÁLISIS Y MEJORA
AUDITORIAS INTERNAS
ACCIONES CORRECTIVAS 
Y PREVENTIVAS
PROCESOS DE GESTIÓN 
DE LOS RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES
MANTENIMIENTO
PROCESOS DE PRESTACIÓN DE SERVICIO DE 
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
PROCESOS DE DIRECCION
PROCESOS DE OPERACION
PROCESOS DE APOYO
1.10 Mapeo de los Procesos de Servicio. 
 
 
8 
 
1.11 Servicios que brinda NISSAN IMPERIO PONIENTE 
 
RECEPCIÓN 
 
El proceso inicia cuando el cliente arriba a las instalaciones en el carril de recepción y el APS 
(asesor profesional de servicio) lo aborda, realizando larecepción como tal. 
Esta área es de vital importancia ya que es el primer contacto con el cliente, en esta área el asesor 
levanta el requerimiento del cliente, según el caso de la unidad, los servicios más comunes son los 
mantenimientos preventivos y correctivos. 
 
Se cuenta con 5 Asesores Profesionales de Servicio (APS) los cuales tiene la función de: 
 
 Recibir de manera amable, y sobre todo rápida el auto al cliente. 
 Dar una bienvenida adecuada. 
 Preguntar al cliente el motivo de su visita a la agencia. 
 Checar la unidad. 
 Levantar una orden de reparación. 
 Realizar inventario a la unidad. 
 Revisar la unidad físicamente. 
 Una vez que el auto ingresa al taller darle seguimiento a la unidad del cliente para que 
de esta manera lo tenga informado sobre el avance de su vehículo. 
 Hacer entrega física de la unidad al cliente. 
 
CONTROL 
 
En esta área se administra el trabajo al taller, asigna hora de entrega y controla la capacidad del 
taller. 
Una vez que el APS terminó de levantar la O.R (orden de reparación). ésta la pasa a control. 
Se cuenta con un controlista y su función es la siguiente: 
 
 Recibir las O.R. y registrarlas en la sábana de control electrónica 
 Asigna a los técnicos el trabajo 
 Da seguimiento a las unidades en proceso y les informa a los APS 
 Asigna unidades a lavado 
 Levanta pre-factura para salida del auto y mete en el sistema el pago de los técnicos 
junto con el costo de las refacciones utilizadas en el servicio 
 
 
 
9 
 
SERVICIO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO 
 
Este tipo de servicio es necesario para mantener en condiciones óptimas el funcionamiento de los 
autos NISSAN, con estos ajustes se garantiza una vida útil mucho mayor, es recomendable el 
servicio de mantenimiento menor 5,000 km. o múltiplos, los servicios de mantenimiento mayor 
10,000km o múltiplos son obligatorios para conservar su garantía de 3 años o 60,000 km. 
 
A continuación se describen las operaciones que realiza el técnico en el servicio de mantenimiento 
preventivo: 
Múltiplos de 5,000 Km. (Servicio Menor) 
 Cambio de aceite de motor 
 Cambio de filtro de aceite del motor 
 Revisión o cambio de elemento del filtro de aire 
 Revisión o cambio de bujías 
 Revisión y corrección de niveles 
 Verificación de fugas en frenos, embrague, transmisión manual y automática, caja de 
dirección y depósito bomba de dirección hidráulica, lavador de parabrisas, sistema de 
enfriamiento 
 Revisión del nivel o cambio del aceite del transeje manual 
Múltiplos de 10,000 Km. (Servicio Mayor) 
 Revisión de tensión de bandas impulsores (alternador, dirección hidráulica y 
compresor de aire acondicionado). 
 Revisión de fugas de aceite de motor. 
 Revisión de mecanismos de dirección, eje delantero y suspensión (rótulas y 
amortiguadores). 
 Revisión de sistema de escape. 
 Revisión del funcionamiento de instrumentos del tablero, claxon, alarma, radio, 
controles de aire acondicionado, calefacción y seguros eléctricos. 
 Revisión de cinturones de seguridad, hebillas, retractores y anclajes. 
 Revisión de luces en general y alineación de luces. 
Revisión de nivel de aceite transeje manual/automático. 
Revisión de niveles de aceite dirección hidráulica. 
 
 
10 
 
Revisión de nivel de líquido de frenos. 
Revisión de nivel de agua sistema de enfriamiento (solución agua/anticongelante). 
 Revisión de nivel de agua limpiadores parabrisas. 
 Revisión de nivel de electrolito del acumulador, limpieza de bornes y tapa. 
 Revisión de tubería flexible, conexiones del sistema de enfriamiento y fugas. 
 Revisión de cables de bujías. 
 Revisión de sistema de carga (alternador). 
 Ajuste del cable del embrague. 
 Alineación, balanceo, permutación y presión de llantas. 
 Revisión, limpieza, ajuste de frenos y ajuste de freno de mano. 
 Lubricación de cerraduras, bisagras y cerrojo del cofre. 
 Ajuste de tuercas de brazos de limpiaparabrisas, ajuste de lava-parabrisas. 
 Ajuste de soportes de motor y transeje. 
 Cambio de aceite lubricante del motor y filtro. 
 Cambio de bujías. 
 Cambio de filtro de aire. 
 LAVADO 
 
En esta área surgió como un plus para el cliente, cada vez que trajera su auto al taller de servicio, 
se le entregaría lavado, sin ningún costo adicional, posteriormente con el paso del tiempo se ha 
vuelto un punto de evaluación al servicio. 
La primicia es: cada auto que ingrese al taller de servicio saldrá lavado. 
 
En lavado hay actualmente 3 personas y sus actividades son 
 
 Tallado del auto 
 Enjuagado 
 Secado y 
 Aspirado 
 
NOTA: En el procedimiento de lavado se especifica cómo deben hacer cada actividad, es decir, de 
que lado empezar como tallar, como enjuagar, etc. Por eso esta actividad es también de mucha 
labor 
 
 
11 
 
LUBRICADO 
 
Esta área es un adicional al servicio, ya que en algunas ocasiones es necesaria la limpieza y 
lubricación del motor para que funciones en condiciones más óptimas. 
 
En esta área se cuenta con 2 lubricadores y realizan lo siguiente: 
 
 Sube el auto a una altura de 1.80 mts. en la rampa 
 Aplica desengrasante en chasis, tolva 
 Aplica abrillantador 
 Lavado de llantas por la parte de adentro 
 Cuando baja la rampa lava perfectamente el motor 
 Se aplica grasa a las bisagras de puertas y motor 
 
CONTROL DE CALIDAD 
 
En control de calidad como su nombre lo indica es el área que se encarga de verificar que los 
trabajos que se requirieron se hayan realizado de manera correcta y que al final el auto no tenga 
fallas, realizando una prueba de camino para corroborará que el auto está listo. 
El encargado de esta área es solamente una persona, y sus actividades específicas son: 
 
 Verificar que el encendido funcione así como 
 Luces traseras 
 Stop 
 Chisgueteros 
 Verificar niveles de agua 
 Verificar niveles de aceite 
 Verifica que el lavado del auto este correcto 
 Al final hace una prueba del auto, sacándolo a dar un pequeño recorrido alrededor de 
la empresa. 
 Finalmente realiza el llenado de la hoja de control de calidad y si el auto está bien, 
anota un “ok” para que el controlista y el APS estén enterados de que si pasó por su 
revisión 
 
 
 
 
 
12 
 
ENTREGA 
 
En esta área se entregan loa autos ya terminados, es la parte culminante del servicio de 
mantenimiento, el APS debe asegurarse que el cliente está completamente satisfecho y ponerse a 
sus órdenes. 
 
La entrega la realiza el APS: 
 
 Debe estar terminado el vehículo 45 minutos antes de la hora prometida. 
 Revisa el auto y llena formato llamado “excelencia y algo más” 
 Cuando llega el cliente quita protecciones del auto 
 Le entrega las refacciones cambiadas 
 Le explica los trabajos que se le hicieron al auto 
 Una vez que el cliente comprendió lo acompaña a caja 
 El APS entrega al policía la salida del auto 
 
REFACCIONES 
 
Esta área es parte esencial para la realización del mantenimiento tanto preventivo como correctivo 
ya que proporciona las refacciones necesarias para elaborar el trabajo mecánico. 
Se cuenta con 2 personas encargadas de surtir refacciones al taller mecánico (denominados 
chamucos) 
 
Sus principales funciones son: 
 Cargar las refacciones a la OR 
 Llevar refacciones al técnico 
 Dar precios y existencia de las mismas 
 Mantener al tanto de la llegada de refacciones pendientes 
 Llevar la relación de refacciones faltantes para hacer pedido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
1.11.1 Mantenimiento de Servicio Preventivo 
A continuación se muestra el flujo de las operaciones que debe seguir cada técnico al realizar un 
servicio de mantenimiento mayor (10,000km y sus múltiplos). Es importante mostrar este flujo ya 
que las mejoras del proyecto están enfocadas básicamente a este tipo de servicio y a demás 
eficientando este servicio se mejora el serviciode mantenimiento menor (50,00km y sus múltiplos) 
porque sus operaciones están contenidas en el servicio mayor. 
Fig. 5 Esquema del flujo de actividades para realizar un servicio de mantenimiento. 
EL CONTROLISTA ENTREGA LA O. R. 
AL TÉCNICO, CONFIRMA LA O.R. Y 
TRABAJOS ADICIONALES.
ESTACIONA LA UNIDAD EN RAMPA, CALZA, 
ABRIR COFRE Y COLOCAR PROTECCIONES 
(SALPICADERAS, VOLANTE Y ASIENTO)
El TÉCNICO BUSCA LA UNIDAD EN EL 
ESTACIONAMIENTO Y VERIFICA LOS 
DETALLES DE LA UNIDA (PRUEBA) Y 
REVISAR CHISGUETEROS
INICIO
REALIZAR INSPECCIÓN VISUAL AL 
COMPARTIMIENTO DEL MOTOR
CALIBRAR PRESIÓN DE LLANTAS 
INCLUYENDO LA REFACCIÓN E 
INSPECCIONAR EL ESTADO DE 
AMORTIGUADORES 
1.- Inspeccionar bandas, 
que se encuentren alineadas.
2.- Inspeccionar mangueras 
del sistema de enfriamiento
3.- Inspeccionar fugas en 
el radiador, revizar tapon
5.- Revisar el sistema
Electrico, Inspección 
cables de bujias
6.- Checar Regimen de carga
Limpieza de bordes
7.- Inspeccionar Luces 
Interior en general, tablero
LEVANTAR VEHÍCULO , QUITAR 
TORNILLO DEL CARTER, COLOCAR 
“RECIPIENTE” DEJANDO DRENAR EL 
ACEITE, DESMONTRA FILTRO
INSPECCIONA PUNTOS BASICOS AL 
VEHICULO
COLOCAR TORNILLO DEL CARTER Y 
FILTRO DE ACITE, RETIRAR “RECIPIENTE” 
VEHICULOS QUE REQUIERAN EL CAMBIO 
DEL FILTRO DE GASOLINA
8.- Inspeccionar el estado 
que se encuentre 
la barra estabilizadora 
9.- Inspeccionar el juego 
Axial de las barrillas 
de las bieletas 
10.-Inspeccionar juego axial 
de las barras tensoras 
11.- Inspeccionar fugas en la 
trasmisión y motor 
(carter y tapa) 
12.- Inspeccionar fugas 
en el sistema de escape
13.-Inspeccionar fugas
de las laminas reflectoras,
Y gomas de sugeción
14.-Inspeccionar fugas 
líneas de fluido del chasis
15.-nspeccionar sujetadores, 
que no esten pegando a 
las lineas de fluido
INSPECCIONAR EL SISTEMA DE FRENOS, 
DESMONTANDO RUEDAS
17.- Inspeccionar 
la existencia de fuga en el 
empaque del cilindro
18.- Inspeccionar Resortes 
que esten bien colocados
y que no tengan daño
19.- Inspeccionar que estén 
apretados los tornillos 
del plato de sujeción 
20.-Inspeccionar que 
estén en buen estado 
las Mangueras
21.- Inspeccionar que
la tubería se encuentre 
en buen estado
22.-Inspeccionar que no este 
desprendido la tapa de 
sujeción en el amortiguador
traseros y cubre polvos
23.- Inspeccionar el estado
que se encuentren las 
botas cubre polvo de flecha
velcon
16.- Torquear la suspensión 
en los puntos de sujeción 
De la horquillas de dirección 
SOLICITUD DE
REFACCIONES 
(CHAMUCO)
4.- Revisar tapas de 
Amortiguadores delantero y
Soportes de motor
 
 
14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 5 Esquema del flujo de actividades para realizar un servicio de mantenimiento. 
 
 
 
REALIZAR AFINACIÓN MAYOR, 
ALINEAR EL VEHÍCULO POR 
COMPUTADORA 
FI
N 
 
COLOCAR REFACCIONES USADAS 
EN UNA BOLSA, DENTRO DE LA 
UNIDAD 
 
BAJAR UNIDAD, VACIAR ACEITE AL 
COMPARTIMIENTO DEL MOTOR, 
ENCENDERLO Y REVISAR NIVEL 
REVISAR NIVELES Y 
AJUSTES BASICO DE LA 
UNIDAD. 
LLENAR LOS FORMATOS “HOJA DE 
AUTO CONTROL” Y “EXCELENCIA 
Y ALGO MAS” COLOCAR LETRERO 
INSPECCIÓN DE CONTROL DE 
CALIDAD ( PRUEBA) 
VERIFICAR CON EL 
ASESOR, EL 
REQUERIMEINTO 
NO 
BALANCEAR RUEDAS, 
AUXILIÁNDOSE CON EL “DIABLITO” 
INSPECCIONANDO RINES Y 
LLANTAS, QUE SE ENCUENTREN EN 
BUEN ESTADO 
LA 
UNIDAD 
REQUIERE 
FRENOS 
RECTIFICAD
O 
 DE DISCOS 
SI 
NO 
En los casos que se tarde la 
autorización Continuar con el 
proceso 
REALIZAR LIMPIEZA Y AJUSTE DE FRENOS, 
MONTAR RUEDAS EN LA UNIDAD 
Limpieza de 
inyectores 
Cambio del filtro de 
aire 
Cambio de 
bujías 
SOLICITUD 
DE 
REFACCIONE
S 
AUTORIZACIÓ
N 
DEL CLIENTE 
SI 
Liquido de 
frenos 
Liquido de refrigerante 
y 
lavado del deposito 
Agua de 
limpiadores 
Aceite para el 
hidráulico 
PASA CONTROL 
DE CALIDAD 
SE ENTREGA LA O.R. A 
CONTROL 
SI 
N
O 
 
 
15 
 
CAPÍTULO II MARCO REFERENCIAL 
 
2.1 Sistemas de productividad 
 
Un sistema de producción es un conjunto de actividades que un grupo humano (por ejemplo, la 
familia campesina) organiza, dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos, cultura y recursos, 
utilizando prácticas en respuesta al medio ambiente físico. 
De esta definición se desprenden algunas conclusiones o consecuencias: 
1. Para conocer un sistema de producción, se debería partir de la observación de sus 
COMPONENTES: las actividades que allí se realizan, los medios y recursos con que cuenta, 
las cantidades y características de las personas que en él viven o trabajan, las propiedades 
del suelo o clima, etc. 
2. Como en el sistema hay ORGANIZACION y hay RELACIONES, se debería además tratar 
de entender las propiedades o proporciones en que estos componentes están presentes; el 
rol o función que cada uno cumple y las interacciones que suceden entre los componentes. 
Por ejemplo, cómo se distribuye la mano de obra entre los diferentes rubros y actividades del 
predio; cómo se distribuyen los ingresos entre consumo, producción y ahorro; cómo la 
producción de un rubro contribuye a la generación de productos para el autoconsumo y para 
la venta, etc. 
3. Finalmente, se necesitará comprender la DINAMICA del sistema de producción, es decir, 
su comportamiento a través del tiempo. Por ejemplo, cómo se distribuye la mano de obra a 
través del año; cuáles son los meses de mayor actividad y cuáles los de mayor escasez. 
El Sistema de producción 
También se ha definido la administración de operaciones como la administración de los sistemas 
productivos o sistemas de transformación, que son los que convierten los insumos en bienes o 
servicios. Los insumos para el sistema son: Energía, materiales, mano de obra, capital e 
información. Estos se convierten en bienes o servicios mediante la tecnología del proceso. Las 
operaciones de cada tipo de industria varían dependiendo del ramo, al igual que sus insumos. 
Un sistema de producción proporciona una estructura que facilita la descripción y la ejecución de 
un proceso de búsqueda. Un sistema de producción consiste de: 
 Un conjunto de facilidades para la definición de reglas. 
 Mecanismos para acceder a una o más bases de conocimientos y datos. 
http://www.monografias.com/trabajos/antrofamilia/antrofamilia.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/antrofamilia/antrofamilia.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERV
http://www.monografias.com/trabajos6/elsu/elsu.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/ahorro-inversion/ahorro-inversion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/curclin/curclin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-total/calidad-total.shtml#CALID
http://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtml
 
 
16 
 
 Una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas son procesadas, y la 
forma de resolver los conflictos que pueden aparecer cuando varias reglas coinciden 
simultáneamente. 
 Un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas. 
Antecedentes y evolución histórica de la teoría de la producción 
La función de operaciones existe desde que la gente ha producido bienes y servicios. Aunque el 
origen de las operaciones se puede buscar en las civilizaciones tempranas, la mayor parte de 
nuestra atención se enfocara a los últimos 200 años. En el siguiente estudio, no se organizara la 
historia de función de operaciones en términos estrictamente cronológicos sino de acuerdo a las 
contribuciones mas importantes: 
División del trabajo. La división del trabajo se basa en un concepto muy simple, el especializar el 
trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado mayor productividady eficiencia, en 
contraposición al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. Este conceptose 
reconoció desde 400 A.C. cuando Platón, en su obra la "La República" afirmó: 
"un hombre cuyo trabajo se confina a una tarea tan limitada debe ser, por necesidad, excelente en 
ella." 
También los griegos reconocieron este método al asignar algunos trabajadores a la tarea exclusiva 
de afilar cinceles de piedra. El primer economista que estudio la división del trabajo fue Adam 
Smith. El hizo notar que la especialización del trabajo incrementa la producción debido a 3 
factores: 
1) el incremento en la destreza de los trabajadores 
2) evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y 
3) la adición de las herramientas y las maquinas. 
Después en l832 Charles Babbage hizo notar que la especialización de la mano de obra no solo 
incrementa la productividad, sino que también hace posible pagar salarios que solo se refieren a 
las habilidades especificas requeridas. 
Estandarización de las partes. Se estandarizan las partes para que puedan ser intercambiadas. 
De acuerdo con Chase y Aquilano la estandarización, se practicaba en la antigua Venecia en 
donde se fabricaban timones para buques de guerra de tal manera que se les pudiera intercambiar. 
Eli whitney utilizo partes intercambiables en la producción de mosquetes. Antes de su tiempo, las 
partes de los mosquetes e incluso las municiones, se adaptan a cada da mosquete individual. 
Cuando Henry Ford introdujo la línea de ensamble de automóviles en movimiento en l913 su 
concepto requería de partes estandarizadas así como de especialización del trabajo. 
http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/platon/platon.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/caplibneo/caplibneo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/caplibneo/caplibneo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/artguerr/artguerr.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtml
 
 
17 
 
La revolución industrial. Fue en esencia, la sustitución del poder humano por el poder de las 
maquinas. Se dio un gran ímpetu a esta revolución en 1764 cuando James Watt invento el motor 
de vapor, que fue la fuente mas importante de poder para las maquinas en movimiento en el caso 
de la agricultura y de las fabricas. La revolución industrial se acelero aun más a fines del siglo XVII 
con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios de este siglo se 
desarrollaron los conceptos de la producción en masa, aunque no tuvieron difusión sino hasta la 
primera guerra mundial, cuando la industria estadounidense se vio sometida a fuertes demandas 
de producción. la edad de la mercadotecnia de masas dio mayor énfasis a la automatización y a la 
producción de altos volúmenes. Sin embargo, nuestra sociedad ha entrado ahora a un periodo post 
industrial, caracterizado por una vuelta a la economía de servicio y una mayor preocupación por los 
ambientes social y natural. 
El estudio científico del trabajo. Se basa en el concepto de que se puede utilizar el método 
científico para estudiar el trabajo así como los sistema físicos y naturales. Esta escuela de 
pensamiento busca descubrir el mejor método para trabajar utilizando el siguiente enfoque 
científico. 
 Observación de los métodos de trabajo actuales 
 Desarrollo de un método, mejorado a través de la medición y análisis científico, 
 Capacitación de los trabajadores en el nuevo método y 
 Retroalimentación constante y administración del proceso de trabajo. 
Estas ideas las anticipo por primera vez Frederick Taylor en 1911 y después las refinaron Frank y 
Lillian Gilbreth durante la primera década del presente siglo. El estudio científico del trabajo ha 
recibido ataques de los sindicatos laborales, los trabajadores y los académicos. En algunos casos, 
estos ataques han sido justificados debido a que el enfoque tuvo malas aplicaciones o se utilizó 
como una campaña de "aceleración" de la gerencia. Sin embargo los principios de la 
administración científica, aun se pueden aplicar al mundo actual si se reconoce la interacción entre 
los ambientes de trabajo social y técnico. 
Las relaciones humanas. El movimiento de relaciones humanas subrayo la importancia central de 
la motivación y del elemento humano en el diseño del trabajo. Elton Mayo y otros desarrollaron 
esta línea de pensamiento en la década de los treinta en western electric donde se realizaron los 
famosos estudios Hawthorne. En estos estudios se indico que la motivación de los trabajadores, 
junto con el ambiente de trabajo físico y técnico, Forman un elemento crucial para mejorar la 
productividad. La escuela del pensamiento humano de las relaciones humanas también ha llevado 
al enriquecimiento del trabajo, que ahora se reconoce como un método que tiene un gran potencial 
para "humanizar el lugar de trabajo" así como para incrementar la productividad. 
http://www.monografias.com/trabajos12/revin/revin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEP
http://www.monografias.com/trabajos10/era/era.shtml
http://www.monografias.com/trabajos10/motore/motore.shtml
http://www.monografias.com/Agricultura_y_Ganaderia/index.shtml
http://www.monografias.com/trabajos10/nofu/nofu.shtml
http://www.monografias.com/trabajos5/priguemu/priguemu.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/mercadotecnia/mercadotecnia.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtml
http://www.monografias.com/Economia/index.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/artcomu/artcomu.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/freta/freta.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/sindicato/sindicato.shtml
http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/trabsoc/trabsoc.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/evoteoadmin/evoteoadmin.shtml
 
 
18 
 
Modelos de toma de decisiones. Se pueden utilizar modelos de tomo de decisiones para 
representar un sistema productivo en términos matemáticos. Un modelo de toma de decisiones se 
expresa en términos de medidas del desempeño, limitantes y variables de decisión. El propósito de 
dicho modelo es encontrar los valores óptimos o satisfactorios para las variables de decisión que 
puedan mejorar el desempeño de los sistemas dentro de los restricciones aplicables. Unos de los 
primeros usos de este enfoque ocurrió en 1915 cuando F.W. Harris desarrollo una formula para la 
administración de inventariobasada en la cantidad económica del pedido. En l931, Shewhart 
desarrollo los modelos de decisión cuantitativa para utilizarse en el trabajo de control estadístico de 
calidad. En l947 George Dantzing desarrollo el método simplex para la programación lineal, lo 
cual hizo posible la solución de una clase completa de modelos matemáticos. en la década de los 
50 el desarrollo de los modelos de simulación por computadora contribuyo mucho al estudio y al 
análisis de operaciones. Y desde 1950 se ha expandido ampliamente el uso de varios modelos de 
toma de decisiones en las operaciones. 
Computadoras. El uso de las computadoras cambio dramáticamente el campo de la administración 
de operaciones desde que entraron a las empresas en la década de los cincuenta. La mayoría de 
las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administración de 
inventarios, programaciónde producción, control de calidad, manufactura ayudada por 
computadora y sistemas de costeo. Además las computadoras se usan cada vez mas en la 
automatización de las oficinas y se les usa virtualmente en todos los tipos de operaciones de 
servicio. 
Clasificación de sistemas productivos. 
Sistemas tradicionales de producción 
Sistema de producción por encargo: Este se basa en el encargo o pedido de uno o más 
productos o servicios. La empresa que lo utiliza sólo produce después de haber recibido el 
contrato o encargo de un determinado producto o servicio, aquí se llevan a cabo tres 
actividades: 
 Plan de producción: Relación de materia prima, mano de obra y proceso de producción. 
 Arreglo físico: Se concentra en el producto. 
 Previsibilidad de la producción: Cada producto exige un plan de producción específico. 
A. Sistema de producción por lotes: Lo utilizan las empresas que producen una 
cantidad limitada de un tipo de producto o servicio por vez. También se llevan a 
cabo las tres actividades que el sistema anterior: 
http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/icerodos/icerodos.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/proli/proli.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/sipro/sipro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/herba/herba.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/costosbanc/costosbanc.shtml#MATER
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
 
 
19 
 
 Plan de producción: Se realiza anticipadamente en relación a las ventas. 
 Arreglo físico: se caracterizan por máquinas agrupadas en baterías del mismo tipo. 
 Previsibilidad de la producción: Debe ser constantemente replaneado y actualizado. 
B. Sistema de producción continua: Lo utilizan las empresas que producen un 
determinado producto sin modificaciones por un largo período, el ritmo de 
producción es rápido y las operaciones se ejecutan sin interrupciones. Dentro de 
este sistema se realizan los tres pasos: 
 Plan de producción: Se elabora generalmente para períodos de un año, con 
subdivisiones mensuales. Este sistema lo utilizan fabricantes de papel, celulosa, de 
automóviles, electrodomésticos. 
 Arreglo físico: Se caracteriza por máquinas y herramientas altamente especializadas, 
dispuestas en formación lineal y secuencial. 
 Previsibilidad de la producción: El éxito de este sistema depende totalmente del plan 
detallado de producción, el que debe realizarse antes que se inicie la producción de un 
nuevo producto. 
Sistemas Nuevos de Producción: 
Just in Time. El JIT es una filosofía de trabajo -a nivel de toda la empresa- más que un sistema de 
producción. Se confunde, a veces, "filosofía JIT" con "técnicas JIT". Las técnicas JIT (SMED, 
JIDOKA, POKA-YOKE, KANBAN…) se utilizan, por supuesto, en la filosofía JIT, pero también 
pueden aplicarse en otros sistemas. En general, el JIT es un sistema de producción con flujo en 
línea que produce muchos productos en volúmenes bajos o medios. 
Producción Flexible. Un sistema de producción flexible (en inglés, FMS) consiste en instalaciones 
(máquinas, manipuladores de carga y descarga, etc.) totalmente controladas por un ordenador 
central, de modo que la instalación pueda funcionar sin atención de personal. Este sistema de 
producción es sumamente caro y se utiliza en muy contadas situaciones. 
FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN DE UNA EMPRESA 
Puede definirse como el proceso de transformación de los factores que ella toma de su entorno, en 
productos que generan valor agregado. Todo proceso de producción puede subdividirse en tres 
fases: 
 Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" 
 Insumos: implica la adquisición, recepción y almacenamiento de materias primas. Pueden 
ser materiales o personas. 
http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/manual-ingles/manual-ingles.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/dispalm/dispalm.shtml
 
 
20 
 
 Procesos: Conjunto de operaciones a través de las cuales los factores se transforman en 
productos. Incluye planta, maquinaria y trabajo. Es decir, la tecnología de los activos 
productivos de materiales indirectos y el conocimiento. 
 Productos: Bienes físicos y/o servicios entregados del productor al consumidor. 
ELEMENTOS DE LA PRODUCCION 
Los elementos de producción están conformados por : 
 Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" 
Capital 
En sistema de producción el capital es el que designa un conjunto de bienes y una cantidad de 
dinero de los que se puede obtener, en el futuro, una serie de ingresos. En general, los bienes de 
consumo y el dinero empleado en satisfacer las necesidades actuales se representan el los 
sistemas de producción. Por lo tanto, una empresa considerará como capital la tierra, los edificios, 
la maquinaria, los productos almacenados, las materias primas que se posean, así como las 
acciones, bonos y los saldos de las cuentas en los bancos. No se consideran como capital, en el 
sentido tradicional, las casas, el mobiliario o los bienes que se consumen para el disfrute personal, 
ni tampoco el dinero que se reserva para estos fines. 
Se pueden distinguir varias clases de capital. Una clasificación muy común distingue entre capital 
fijo y capital circulante. El capital fijo incluye medios de producción más o menos duraderos, como 
la tierra, los edificios y la maquinaria. El capital circulante se refiere a bienes no renovables, como 
las materias primas o la energía, así como los fondos necesarios para pagar los salarios y otros 
pasivos que se le puedan exigir a la empresa. 
La cuantía de los rendimientos depende de las ganancias de productividad resultantes del aumento 
de capital utilizado en el proceso productivo. Estos aumentos de capital alargan el proceso de 
producción (en lugar de producir bienes de consumo hay que esperar a terminar de producir los 
bienes de capital: maquinaria, etcétera), por lo que aumenta el tiempo necesario para obtener 
rendimientos. 
Por lo tanto, se considera que la cantidad de dinero que se ahorra, y en consecuencia la cantidad 
de capital creado, dependían del equilibrio entre el deseo de una satisfacción inmediata, derivada 
del consumo presente, y el deseo de obtener ganancias en el futuro, derivadas de un proceso de 
producción más largo. 
Mano de obra 
http://www.monografias.com/trabajos11/contabm/contabm.shtml
http://www.monografias.com/trabajos5/comco/comco.shtml#aspe
http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/origen-tierra/origen-tierra.shtml
http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml
http://www.monografias.com/trabajos10/bono/bono.shtml
http://www.monografias.com/trabajos5/cuentas/cuentas.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/bancs/bancs.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/tierreco/tierreco.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/esfu/esfu.shtml#tabla
 
 
21 
 
En los sistemas de producción es necesaria la mano de obra como un elemento fundamental de la 
producción, igualmente es el esfuerzo humano realizado para asegurar un beneficio económico en 
la organización. 
En la industria, la mano de obra tiene una gran variedad de funciones, que se pueden clasificar de 
la siguiente manera: producción de materias primas, como en la minería y en la agricultura; 
producción en el sentido amplio del término,o transformación de materias primas en objetos útiles 
para satisfacer las necesidades humanas; distribución, o transporte de los objetos útiles de un 
lugar a otro, en función de las necesidades humanas; las operaciones relacionadas con la gestión 
de la producción. 
Materiales 
En el sistema de producción utiliza materiales para desarrollar su función esencial, la de 
transformación de insumos para obtener bienes o servicios; Cada operación del proceso requiere 
materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se 
asegura que los materiales serán entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la 
cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento. 
El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que agrega poco valor 
al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales 
incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales 
debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y 
suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro. 
En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologías para el manejo de 
materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de 
manejo de materiales. Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja 
competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificación, control y logística por cuanto 
abarca el manejo físico, el transporte, el almacenaje y localización de los materiales. 
Riesgos de un manejo ineficiente de materiales 
A. Sobrestadía: La sobrestadía es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestadía 
es aplicada a las compañías si no cargan o descargan sus productos dentro de un periodo de 
tiempo determinado. 
B. Desperdicio de tiempo de máquina: Una máquina gana dinero cuando está produciendo, no 
cuando está ociosa, si una maquina se mantiene ociosa debido a la falta de productos y 
suministros, habrá y ineficiencia es decir no se cumple el objetivo en un tiempo predeterminado. 
Cuando trabajen los empleados producirán dinero y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo 
predeterminado dejaran de ser ineficientes. 
http://www.monografias.com/trabajos12/acti/acti.shtml#mi
http://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/mama/mama.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/logistica/logistica.shtml
 
 
22 
 
C. Lento movimiento de los materiales por la planta: Si los materiales que se encuentran en la 
empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente almacenados durante 
mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos y esto nos lleva a un lento movimiento de 
materiales por la planta. 
D. Todos han perdido algo en un momento o en otro. Muchas veces en los sistemas de producción 
por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados partes, productos e incluso las materias 
primas. Si esto ocurre, la producción se va a inmovilizar e incluso los productos que se han 
terminado no pueden encontrarse cuando así el cliente llegue a recógenos. 
E. Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daños a partes y 
productos. 
Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones especificas (papel en un lugar 
cálidos, leche y helados en lugares frescos y húmedos). El sistema debería proporcionar buenas 
condiciones, si ellas no fueran así y se da un mal manejo de materiales y no hay un cumplimiento 
de estas normas, el resultado que se dará será en grandes pérdidas, así como también pueden 
resultar daños por un manejo descuidado. 
F. Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de producción. 
En los sistemas de producción en masa, si en una parte de la línea de montaje le faltaran 
materiales, se detiene toda la línea de producción del mal manejo de los materiales que nos lleva a 
entorpecer la producción de la línea asiendo así que el objetivo fijado no se llegue a cumplir por el 
manejo incorrecto de los materiales. 
G. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede significar 
clientes inconformes. 
La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde está el aspecto de 
comercialización, proceso social y administrativo. 
Norma de Calidad Automotriz ISO/TS 16949 
LA ISO/TS 16949 (llamada comúnmente "TS2") es un conjunto de requisitos del sistema de calidad 
creado específicamente para la industria automotriz. Esta especificación técnica abarca ISO 9001, 
sistemas de calidad automotriz internacionales y sistemas de requisitos relativos a los clientes. 
Como la TS2 contiene requisitos del sistema de calidad automotriz existentes dentro de las 
industrias automotrices de América del Norte y Europa, es la única Certificación necesaria para 
surtir a esos mercados. QS-9000 será válida hasta el 14 de diciembre de 2006, (a menos que su 
cliente decida otra cosa). 
El objetivo de la ISO/TS 16949 es desarrollar sistemas de calidad fundamentales que proporcionen 
mejoras continuas, poniendo énfasis en la prevención de defectos, la variación y reducción de 
http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/lacte/lacte.shtml#compo
http://www.monografias.com/trabajos/comercializa/comercializa.shtml
 
 
23 
 
desperdicio en la cadena de suministros. TS2 alinea los requisitos del sistema de calidad 
automotriz internacionales para proporcionar los siguientes beneficios: 
Esta norma reconoce la originalidad de cada proceso del proveedor automotriz mientras provee de 
herramientas críticas para asistir a su empresa y cumplir mejor los requisitos específicos del 
cliente. En lugar de usar el "elemento" o el método de Checklist (lista de verificación) de la norma 
CS-9000, ISO/TS 16949 está basada en el enfoque de procesos. 
 Eliminación de auditorias de certificación múltiples, y reducción de los requisitos de 
documentación. 
 Un modelo de proceso más efectivo y flexible orientado al cliente. 
 Un marco para manejar y mejorar el negocio completo. 
Los proveedores automotrices internacionales más importantes OEM y Tier1 han comenzado por 
requerir que sus propios abastecedores estén registrados con TS2. QMI es un miembro del selecto 
grupo reconocido por el Grupo de Trabajo Automotriz Internacional (IATF) como certificador 
calificado para TS2. Comuníquese con nosotros para obtener más información sobre cómo 
podemos ayudarle con servicios de Certificación y Capacitación. QMI también proporciona 
servicios para organizaciones que buscan registrarse a QS-9000 y el suplemento TE. 
La certificación conforme a requerimientos técnicos de la norma, es aplicable a las organizaciones 
proveedoras de auto partes, materiales y servicios relacionados con la producción de automotores. 
 
Certificación NISSAN 
 
Nissan Mexicana cuenta con sus propios medios de certificación para sus agencias de todo el país, 
como parte del compromiso por Nissan Mexicana para elevar la calidad en su servicio y la 
satisfacción de sus clientes. Con este programa, Nissan Mexicana busca optimizar en la operación 
de sus Centros de Servicio y lograr así la completa satisfacción de sus clientes A través de la 
definición de estándares de operación, la capacitación a todo el personal y la vigilancia de su 
aplicación, los niveles de productividad y calidad en los trabajos está siendo fortalecida. 
 
La exigencia para otorgar la certificación se basa en metodologías alineadas con normatividades 
de calidad internacionales, de tal manera que se garantice el cumplimiento a los requerimientos de 
los clientes y el compromiso de todo el personal dentro del proceso de calidad. En este momentoson ya 122 Centros de Servicio los que están trabajando en el programa y estimamos completar el 
100% de nuestros Centro de Servicio durante el 2004. 
 
 
 
24 
 
El primer Centro de Servicio en lograr su Certificación en este programa es Servicio Automotriz 
Mel, integrante del grupo Manacar, dirigido por el Sr. Jorge Gaudiano. El segundo Centro de 
Servicio en ser certificado es Imperio Automotriz del Poniente y en los próximos meses Nissan 
continuará con en este proceso. Con este programa, Nissan Mexicana S.A. de C.V. ratifica el 
compromiso que tiene con sus clientes para ofrecerles, además de productos de calidad, servicios 
con un alto nivel de confianza y competitividad. Con toda confianza es la frase que identifica al 
logotipo diseñado para este programa y esto significa el ratificar el compromiso de todos los 
involucrados en darle al cliente el servicio de calidad que merece. Nissan Mexicana felicita a 
Servicio Automotriz Mel, así como Imperio Automotriz del Poniente, “por su dedicación y 
entusiasmo por elevar su calidad en el servicio y atención a nuestros clientes. 
 
2.1.1 Sistemas de productividad en industria automotriz 
 
En NISSAN la cadena productiva conduce aumentos de la eficacia, funcionando en la eficacia del 
98%, puede ser que sea la instalación fabril del coche más eficiente de Europa pero los ingenieros 
de Kaizen (mejora continua) en Nissan en Sunderland no están satisfechos. 
Un ejemplo ce la eficiencia es el ajuste y la cadena de producción del chasis-1, un equipo de 
cuatro ingenieros de Kaizen, plomo de Colin Carr, ha aumentado productividad en 0.16 minutos por 
el vehículo y el espacio reducido del línea-lado en el 70% después de diseñar automatizado para 
arriba-y-sobre el carrusel que entrega automáticamente piezas del vehículo al operador de la 
producción que trabaja en la línea. El operador habría tenido que previamente caminar encima a 
un sistema del racking que contiene una variedad de componentes y seleccionar manualmente el 
derecho para el vehículo siguiente. 
Este proceso de un operador que dejaba la cadena de producción al paso encima a un sistema del 
racking fue visto por el equipo de Kaizen como ineficaz. Los ingenieros Midieron operaciones 
humanas en centésimas de un segundo y podríamos ver que el sistema actual era no sólo ineficaz 
sino también implicó las tensiones innecesarias para el operador implicado. Si fuera posible ahorrar 
que un operador de tener que tomar tres o cuatro medidas por el coche y después extrapolar ese 
ahorro pequeño sobre millares de vehículos, seria en Kaizen. 
Trabajando en sociedad con el ingeniero de ventas regional de cadena de Mike Nicholson, equipo 
de Carr diseñó para arriba-y-sobre el carrusel que entrega automáticamente la parte derecha al 
ingeniero que trabaja en la línea. El carrusel consiste en un sistema de impulsión automatizado que 
mueva una caja de componentes, sobre la distancia más corta, a un operador en la planta de 
fabricación. Cada caja se suspende entre dos filamentos de un hueco-perno especialmente 
 
 
25 
 
diseñado cinta transportadora, y es supervisada por los sensores para poder traer rápidamente la 
caja correcta de piezas al frente cuando esté requerida. El carrusel se coloca directamente detrás 
del operador que presiona simplemente un pedal del pie cuando se requiere la parte siguiente. 
El sistema anterior del racking tomó 16 metros cuadrados de espacio de la línea-lado y el nuevo 
sistema ha reducido esto cerca sobre el 70%. Como Nissan costado hacia fuera el espacio en 
£400 excesivo por el metro cuadrado, los ahorros, particularmente cuando están combinados con 
los aumentos de la eficacia, son obvios. 
2.2 Genba Kanrri 
 
Es una forma de administrar el campo teniendo como eje la “estandarización y mejora de la 
operación estándar”. 
Ofrecer los mejores productos y servicios que satisfagan a nuestros clientes 
 
Las bases del Genba Kanri son la estandarización del trabajo y la mejora continua (ciclo Deming) 
 
Para satisfacer cada vez más a los clientes, el taller (Genba) debe entregar cada uno de los 
automóviles con una calidad uniforme. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
A continuación se muestra el círculo de control basado en la estandarización, el cual representa 
las etapas para la estandarización y mejora continua. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig.6 Esquema de implementación del Gemba Kanrri 
 
Genba Kanri (Administración del taller): 
Actividades que aseguran la calidad de todas las unidades y eliminan lo inútil al hacer girar el 
Círculo de Control en base al estándar establecido. 
 
La persona más importante de Genba Kanri es el Jefe de Taller 
El jefe de taller es quien ordena directamente las actividades y tiene la capacidad de coordinar los 
problemas del taller. 
 
El siguiente esquema muestra los 7 factores del campo de producción plasmados en un mapa de 
proceso, el cual tiene como base de conversión la eliminación de los 7 desperdicios. 
 
Establecer 
 el standar 
Ejecutarlo Evaluar 
 el resultado 
¡¡GGIIRRAARR!! ¡¡IINNSSIISSTTEENN--
TTEEMMEENNTTEE 
"Definir lo que se debe hacer 
y cada uno cumplir lo que se 
establece" 
Realizar 
el 
mejoramiento 
PRODUCTOS 
UNIFORMES 
 
INCREMENTO DE LA 
CAPACIDAD DEL 
TALLER 
 
 
27 
 
 
Fig.7 Esquema del mapeo de los factores para la eliminación de desperdicios 
 
En seguida se explican los 7 desperdicios identificados en la producción. 
1) Sobreproducción: 
 
Definir lo que se debe hacer y si se ha cumplido, es mejor no hacer nada. Ya que de esta forma se 
podrá ver lo inútil de la espera. 
Existen casos en que se tiene mucho "colchón" para que las anormalidades que se presenten del 
proceso no perjudiquen a los procesos posteriores. 
 
2) Tiempo de espera 
Es el tiempo inútil que cualquier persona detecta inmediatamente cuando un operador espera para 
realizar su operación. 
 
Faltantes de material 
Mal balanceo de la distribución de operaciones 
Paro de instalación 
 
3) Transporte 
 
Se refiere al almacenamiento provisional, transbordación y transporte entre procesos. 
Estos cambian de lugar solamente, no se produce un valor en su trabajo, sino por el contrario, se 
aumenta el riesgo de daño a los materiales debido a ese exceso de transporte. 
 
 
Mano de Obra * 
Material * 
Máquina * 
Método * 
Calidad * 
Cumplimiento * 
Costo * 
RECURSOS OPERACIÓN OBJETIVOS 
INPU
T 
OUPU
T 
PP
RR
OO
DD
UU
CC
TT
OO 
EELLIIMMIINNAARR LLOOSS 77 
DDEESSPPEERRDDIICCIIOOSS 
 
 
28 
 
4) Procesos innecesarios (operación inútil) 
 
Existen casos en que se establecen operaciones equivocadas, ya que se definen como necesarias, 
siendo en realidad inútiles. 
 
5) Producción de defectos 
 
Cuando se producen defectos es necesario, una re-selección, reparación o producción 
complementaria y esto significa trabajo adicional. 
El proceso de re-trabajos, no solo es reparar el defecto, sino que además debe retroalimentar al 
proceso que los produjo con el objeto de que se reduzcan los defectos y así minimizar los re-
trabajos. 
 
En nuestro taller, debe cumplirse el principio respecto a defectos: 
No hacer, no pasar, no recibir. 
 
6) Inventario 
 
Si se tiene mucha existencia, no son visibles los faltantes de abasto ni el incumplimiento de los 
trabajos, y se necesita inspección o transporte para tratar el inventario como trabajo adicional. 
Hay que definir la cantidad normal de existencia (máx-mín) y su ubicación definida. Establecer 
sistema de primeras entradas, primeras salidas. 
 
7) Movimientos innecesarios 
 
¿No se trabaja sin ver los objetos?, 
¿La luz no llega al objeto?, 
 ¿El piso no está resbaladizo o no hay desnivel?, etc. 
¿Demasiado caminado? 
¿la ubicación de las partes no es adecuada al movimiento del cuerpo? 
¿No se trabaja en condiciones de inclinación? 
 
En concreto lostrabajos mayores del supervisor son: 
 
1. Establecer la operación estándar 
2. Desarrollar la técnica de los operadores 
3. Impulsar el mejoramiento para eliminar lo inútil y la variación. 
 
 
 
29 
 
Objetivos De Genba 
 
El Genba tiene 3 objetivos principales que se deben cumplir para el mejor funcionamiento. 
 
Calidad (Quality) 
Asegurar la calidad de todas las unidades basados en los requerimientos de los clientes. 
"No hacer", 
"no pasar", 
"no recibir" 
 
Cumplimiento (Delivery) 
Terminar lo automóviles con la oportunidad y trabajo de acuerdo a lo planeado en cada hora y por 
cada día. 
 
Costo (Cost) 
Cumplir los trabajos planeados con los recursos asignados (mano de obra, material y máquina). 
Considerando la minimización en el consumo de los recursos. 
 
El método común para NISSAN para administrar los 7 factores de campo es el Círculo de Deming. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
En seguida se muestra el círculo de Deming, mostrando las 4 etapas para la implementación y 
mejora de la filosofía de Genba Kanrri. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig.8 Círculo de Deming para la implementación del Genba Kanrri. 
 
 
El mejor Genba Kanri 
 
Es donde existen datos diarios del procedimiento y resultado 
Aplicar diariamente "Do-Check" basado en la operación estándar 
Tomando datos de los factores del taller y conocer los fenómenos que están ocurriendo, por medio de datos 
cuantitativos y comunicar a las personas relacionadas a través de tablero visual. 
 
A continuación se muestra el rol y las funciones del supervisor para el Genba Kanrri, conocer el avance de 
aplicación de "Genba Kanri" y promover las actividades se aplicará la técnica del Kaizen, esto respetando 
cada una de las etapas 
 
Establecer objetivo 
Establecer 
actividades y el 
estándar 
Capacitar en el 
plan 
Ejecutar el 
Plan 
Evaluar 
procedimiento y 
resultado 
Establecer 
Tratamiento 
inmediato 
Contramedida 
Reto 
Check 
Action 
Do 
Plan 
 
 
31 
 
 
Fig.9 Esquema del rol y las funciones del supervisor para Genba Kanri 
 
 
En el siguiente esquema se muestra el papel del supervisor para el cumplimiento de la producción 
y el desarrollo de sus colaboradores. 
 
 
 
 
 
Fig.10 Gráfico que representa el cumplimiento de la producción y desarrollar a sus colaboradores 
 
El papel del supervisor es el "Cumplimiento con los trabajos planeados", y esto no solamente 
incluye obtener la cantidad planeada, sino también los automóviles con alta calidad, a un menor 
costo, y con una entrega oportuna 
 
Kaizen 
Kaiz
en 
Kaiz
en 
Kaiz
en 
ESTABLECER 
EL STANDARD 
RESPETAR 
EL STANDARD 
MEJORAR 
EL STANDAR Y 
ATACAR DE ORIGEN 
EL PROBLEMA 
AUTOCONTROL Y 
TRATAMIENTO 
PREVENTIVO 
Step 
22 Step 33 
44 Step 
Step 
11 
 
 
32 
 
2.3 Hoshin Kanrri 
 
Es una herramienta que facilita el proceso de dirección de la mejora continua de la compañía, se 
refiere a las actividades que garantizan que las políticas de la Dirección General penetren 
completamente en la empresa, de forma que todos los empleados tengan actitudes y metas 
comunes para seguir el ciclo de control PDCA y superar problemas importantes, lo que les capacita 
para conseguir los objetivos 
 
Hoshin = Metodología para establecer el rumbo o dirección estratégica. 
Kanri = Control, autocontrol, administración, despliegue, gestión. 
 
¿Para qué sirve? 
 Para alinear los esfuerzos de todos los integrantes de la empresa en una sola 
dirección y cumplir los objetivos. 
 Para aclarar a toda la empresa lo que queremos lograr y como lo queremos lograr. 
 Para adelantarnos y hacer frente al cambio rápido, modificando la forma actual de 
trabajar. 
 
¿Qué nos ofrece el Hoshing Kanrri? 
Un proceso de planificación, ejecución y revisión paso a paso para dirigir el cambio. 
Un Concepto sistemático de dirigir el cambio en procesos críticos de los negocios. 
Una estructura de planificación que llevará a los procesos críticos seleccionados hasta el nivel de 
rendimiento deseado. 
Una estimulación de la habilidad para ser adaptativo y capaz de responder a los cambios en el 
sistema de negocios. 
Una oportunidad para dialogar y consensuar cambios significativos del sistema. 
 
Se realiza por cada nivel jerárquico 
Director, Gerentes, Jefes de área, Supervisores, definiendo objetivos conjuntos y los medios 
(estrategias) para cumplirlos. 
 
¿Qué son los objetivos y las estrategias? 
Los Objetivos pueden definirse como los “resultados esperados”. 
Las Estrategias son las actividades requeridas para lograr los resultados esperados y son el motor 
del Hoshin Kanri. 
 
 
 
 
33 
 
2.4 Muestreo de trabajo 
 
El muestreo de trabajo es una herramienta de ingeniería que se utiliza para medir la productividad. 
Este estudio se aplicó a todo el personal que participa en el servicio de mantenimiento que brinda 
Imperio Automotriz del Poniente S.A de C.V. 
 
En la figura 11, se muestra el formato que se utilizó para medir la productividad de cada técnico; el 
procedimiento para el llenado de dicho documento fue como se menciona en seguida: 
 
Por cada vez que un técnico elabora un servicio mayor se tenía que aplicar un formato 
Se realizó un conteo cada 15 segundos, al término de este tiempo se marcaba con un línea la 
actividad que estaba desarrollando en ese momento; esta actividad se repetía hasta el término del 
servicio. 
Cuando se tuvieron todos los formatos de los técnicos se concentro en un total de cada actividad, 
esto con la finalidad de verificar en donde se tenía que trabajar más y/o eliminar tiempo muerto. 
 
 
34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 11 Formato de muestreo de trabajo, en éste se determinó la productividad de cada técnico
ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN ( MUESTREO DE TRABAJO ) 
DETALLE DE LAS OBSERVACIONES 
MANEJO DE 
HTA. 
 
MANEJO 
DE PARTE 
 
PREPARAR 
STOCK 
 
CAMINAR EN 
ESPER
A 
 
RECIBIR 
INST. 
 
OTROS 
TOTAL 
ITEM OPERACIÓN OBS. 
 ( A ) ( B ) ( C ) ( D ) ( E ) ( F ) ( G ) ( H ) 
1 
2 
3 
4 
TIEMPO DE MUESTREO: AREA: FECHA: 
PRODUCTIVO=70 % OBJETIVO 
 
35 
 
2.5 Patrón de caminado 
 
Una más de las herramientas de ingeniería en tiempos y movimientos que se utiliza para medir los 
desplazamientos que realiza una persona, también conocido como diagrama de araña. 
 
Este formato como nos podemos dar cuenta en la ilustración (Fig. 12), nos muestra un vehículo, 
este representa al auto en reparación, las letras nos dan referencia de los puntos que va 
recorriendo el técnico de esta manera se pueden ir llenando las columnas escribiendo las letras y 
el número de pasos que da de un punto a punto. 
NOTA: este mismo formato se utilizó para las demás áreas solo que nosotros lo adecuamos en el 
momento de la aplicación 
 
Objetivo 
Este formato tiene la finalidad de saber el número de pasos totales que da el técnico por actividad 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 12 Patrón de caminado, con este formato se contaban paso por paso de los técnicos al desplazarse de un 
lugar a otro al realizar un servicio. 
 
 
IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL PONIENTE S. A. DE C.V. 
ANÁLISIS DE PATRÓN DE 
CAMINADO 
DE A CANTIDAD DE 
PASOS 
FRECUENCI
A 
DIAGRAMA PATRON DE CAMINADO (DIAGRAMA DE 
ARAÑA) 
A 
B 
C 
D 
E 
F 
G 
H 
X I J 
K 
X 
X X 
X 
 
36 
 
CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO 
 
3.1 Objetivo 
Detectar la problemática que existe en los tiempos muertos que el técnico tiene durante una 
actividad y de esta manera aplicar las herramientas y/o técnicas de tiempos y movimientos para la 
solución de problemas. 
 Identificar los principales problemas de tiempos muertos. En particular interesa 
conocer los factores que afectan directamente para que el técnicotenga movimientos 
innecesarios y consigo tiempos. Cuando nos referimos a factores que afectan nos 
referimos a factores humanos y técnicos. 
 Generar propuestas y prácticas que ayuden a eliminar movimientos y factores 
innecesarios. 
 Generar aprendizaje entre los técnicos y al mismo tiempo aportaciones. El diagnóstico 
implica la posibilidad del aprendizaje logrando incorporar una noción más integral y 
responsable de las buenas prácticas. 
 Involucrar y movilizar a los técnicos en la elaboración e implementación de estrategias 
de mejoramiento. 
 
3.2 Alcance 
 
Este diagnóstico se realizó en el área de servicio (taller); se analizará todas las actividades que se 
ejecutan en una unidad que ingresa a la agencia para un servicio mayor o menor. 
 
3.3 Técnicas y herramientas aplicadas 
 
Las principales técnicas que utilizamos fueron de tiempos y movimientos, las cuales consistieron 
en lo siguientes: 
 
 Cronometrar el tiempo que un técnico tarda en realizar una actividad llámese 
mantenimiento mayor completo, menor, lubricado, lavado, control de calidad e 
inclusive la asignación del trabajo. 
 Contabilizar los pasos que dan igualmente para estas actividades. El conteo de los 
pasos se realizaba visualmente y registrando el número de pasos por actividad en un 
formato llamado patrón de caminado (explicado en el capítulo II). 
 
37 
 
 Otra actividad que realizamos fue medir el tiempo productivo de un técnico por 
actividad (explicado en el capitulo II), para esta actividad utilizamos otro formato 
llamado muestreo de trabajo. 
 
3.4 Estudio diagnóstico de flujo de unidades y de información 
 
Para poder representar este punto se explicará como corre la información (O.R.) y como es el flujo 
de la unidad. 
 
Flujo de información (ORDEN DE REPARACIÓN) 
 
Recepción. La información empieza a fluir desde que el cliente llega a recepción y el APS 
(Asesor Profesional de Servicio) levanta una O.R. (Orden de Reparación) que será el registro 
impreso de la unidad ingresada. 
 
Control. Registra la O.R. en un archivo electrónico para poder asignar el trabajo primeramente 
de mecánica. 
 
Mecánica. Una vez que se asignó la unidad el técnico mecánico pasa a la ventanilla de control 
por la O.R., esto para que suba por la unidad. Cuando el técnico mecánico tiene la unidad en la 
rampa solicita las refacciones a ventanilla de refacciones dando la O.R. al Chamuco (persona 
encargada de repartir las refacciones). 
 
Lubricado. Inmediatamente que el técnico mecánico terminó de trabajar la unidad pasa la O.R. 
a control para que sea asignada a lubricado, dando al lubricador un vale con los datos de la 
unidad. Terminada la actividad se entrega el vale nuevamente a control. 
 
Lavado. Control asigna unidad a lavado entregando un vale rosa con los datos de unidad para 
que pueda identificarla. Terminado el lavado se entrega el vale. 
 
Control de calidad. Verifica que los trabajos estén perfectamente realizados y entrega la O.R. 
llena con el anexo pertinente a control. 
 
Control. Registra en la sabana electrónica que la unidad está terminada y se pre-factura. 
 
1 
2 
3 
4,5 
6, 7 
8 
 
38 
 
APS. Con la O.R. realiza una inspección de los trabajos que solicitó el cliente y compruebe de 
acuerdo a su procedimiento y el trabajo solicitado, esté terminado en tiempo y forma y cuando 
llega el cliente entrega O.R. y unidad. 
 
Flujo de las unidades 
 
 La unidad llega a recepción 
 
 
 Se sube al estacionamiento en espera de ser asignada. 
 
 
 Es llevada a reparación a una rampa; se sube nuevamente al estacionamiento para ser 
llevada a la siguiente actividad. 
 
 Se lleva a lubricado y es trabajada y una vez terminada es llevada al estacionamiento al área 
de autos en proceso. 
 
 La unidad es lavada y se prepara para darle salida, el APS recoge la unidad y la entrega al 
 Cliente. 
 
.
1 
9 
2 
3, 4 
5, 6 
7, 8 
 
 39 
 
A continuación se muestra el lay out del taller y de la planta baja y del estacionamiento del 1º nivel para apreciar el flujo de unidades y de 
información 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 13 Planta baja del taller de servicio 
Venta de 
Refacciones Caja
Publico
Vestidores
Lay Out Imperio 
Automotriz del Poniente
ComedorBodega
M
ag
n
o
 C
en
tr
o
 S
u
r
Bodega de 
Mantenimiento
Laboratorio depintura
Refacciones
Rectificador
a
Archivo
R
E
C
E
P
C
IO
N
R
E
C
E
P
C
IO
N
E
N
T
R
E
G
A
Pasaje Ínter lomas
Cota: Mts.
Plano: Planta de Conjunto 
Baja
Fecha:junio-2008
Elaboro: Lic. Miguel Angel 
Moreno Leal
Lay Out Imperio 
Automotriz del Poniente
M
ag
n
o
 C
en
tr
o
 S
u
r
Vía Magna
Cabina de 
Pintura
CONTROL
Alineación
Cuarto
de
residuos
B
a
s
u
ra
Car-liner
Carton
Area de Lavado
Subestación 
Electrica
LubricaciónHojalateria y Pintura
Hojalateria y Pintura
Cauarto de 
Compresores
BañosOficina 
de 
Hojalateria y Pintura
Sala 
Exhibición 
9.60
4.80 4.84.804.80
9.60
4.804.804.804.80
9.609.60
4.804.804.80
9.60
4.804.80
9.60 9.60
93.14
3.150
6.60
12.00
33.825
12.075
1 2
Calle Pasaje Interlomas
3 54 6 7 8 9
A5
B5
C5
s
Entrada Salida
D5
10 11
8.97 5.75
8.97 8.97 18
S S
Rampa
Rampa Rampa Rampa Rampa
Rampa Rampa
Rampa Rampa
Rampa
Vehiculos Perdida total Preparación de Vehiculos Nuevos
Estetica de 
Vehiculos
Entrega de Unidades
BALANCEO
Zona de 
Entrega 
1 
2,4,6,
8 
3 
7 
4,5 
9 
1 
3
,
4 
3,
4 
5,6 
7 
8 
8 
 
 40 
 
D C B A D C B A D C B A D C B A D C B A D C B A D C B A
E F G H E F G H E F G H E F G H E F G H E F G H E F G H
D C B A D C B A D C B A D C B A
HOJALATERIA Y PINTURA
93.14
3.150
33.825
1 2 3 54 6 7 8 9
A
B
C
D
10 11
Hojalateria
Area de autos terminados
Area de autos en proceso
Area de autos en proceso
Gas LP
Hojalateria
Hojalateria
67
9 10
Arriba
5 4 3 2
11
1
8
 
 
Fig. 14 Primer nivel del estacionamiento del taller de servicio
 
 41 
 
3.5 Estudio diagnóstico de productividad, caminado y tiempo 
ciclo para servicio mayor, menor, lubricado, lavado, recepción, 
entrega y control 
 
La siguiente tabla nos muestra el promedio de la productividad y el número promedio de pasos 
totales que los técnicos (9 técnicos) dan por actividad mencionada; de esta manera nos podemos 
dar cuenta en cual etapa del proceso de servicio tenemos nuestro “cuello de botella”. 
Tabla 1. Productividad. Caminado y tiempo en realizar cada etapa que participa en el servicio de 
Mantenimiento (situación anterior) 
 
Como podemos observar en la tabla, nuestra principal área de oportunidad se encuentra en el 
mantenimiento mayor; teniendo un trabajo no productivo de 31.80%, el cual representa 19 minutos 
en tiempo muerto de los 58 minutos totales promedio de la operación, así que podemos decir que 
en el mantenimiento mayor se encuentra nuestro cuello de botella; por lo que nuestra primer tarea 
será reducir en tiempo y forma los tiempos y movimientos de los técnicos en esta actividad, al 
reducir el tiempo de dicha actividad automáticamente podemos reducir el tiempo del mantenimiento 
menor, posteriormente realizaremos las estrategias pertinentes para las áreas restantes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
item Area Tiempo min Caminado
Trabajo 
productivo
Trabajo no 
productivo
1 Recepción 16.93 209 73.10% 26.90%
2 Control 42.06 534 72.55% 27.45%
3 Lubricación 20.31 268 82.60% 17.40%
4 Mantto Mayor 58.38 297 68.20% 31.80%
4 Mantto Menor 37.91 264 77.09% 22.91%
5 Refacciones 11.58 209 100.00% 0
6 Lavado 17.1 448 86.76% 13.24%
 
 42 
 
3.6 Estudio de productividad y de caminado por cada técnico 
mecánico 
 
Los siguientes datos nos muestran la productividad por cada técnico mecánico, esta medición 
tomada como diagnóstico de la situación en la que se encontraban. 
Se puede observar nos muestra por cada técnico el nivel N-STEP, que