A2-747

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE 
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
 
“AUDITORÍA DEL PROCESO DE 
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE 
PERSONAL EN LA EMPRESA GAMA 
IMPRESORES S.A. DE C.V. 
 
 
 
 
 T E S I S 
 
 
QUIEN PARA OBTENER EL TÍTULO DE: 
 LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 
 
P R E S E N T A N: 
GABRIELA MONTSERRAT CALZADA ESQUIVEL 
JOSÉ FERNANDO FLORES SALAS 
 
 
 
MÉXICO, D.F. 2010 
 
 
 
ÍNDICE 
RESUMEN i 
INTRODUCCIÓN 
 ii 
 
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO 
 
1.1 DEFINICIÓN DE AUDITORÍA 4 
1.2 CONCEPTO DE AUDITORÍA 4 
1.2.1 Objetivos de Auditoría 4 
1.2.2 Tipos de Auditoría 4 
1.2.3 El Auditor 5 
 
1.3 AUDITORÍA DE PERSONAL 6 
 1.3.1 Concepto 6 
 1.3.2 Objetivo 6 
 1.3.3 Alcance 6 
 1.3.4 Etapas de la Auditoría de Personal 7 
 1.3.5 Técnicas para la Auditoría de Personal 8 
 1.3.6 Herramientas de la Auditoría de Personal 9 
 
1.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL 10 
 1.4.1 Concepto de Reclutamiento 10 
 1.4.2 Concepto de Selección 10 
 1.4.3 Concepto de Reclutamiento y Selección de Personal 11 
 1.4.4 Fuentes de Reclutamiento de Personal 11 
 1.4.5 Medios de Reclutamiento 13 
 1.4.6 Políticas de Reclutamiento y Selección de Personal 14 
 1.4.7 Fases del Proceso de Reclutamiento 15 
 
1.5 EVAULACIÓN DE PERSONAL 16 
1.5.1Métodos de Evaluación del Desempeño 17 
 
1.6 PAPELES DE TRABAJO 23 
 1.6.1 Estructura de contenidos 24 
 1.6.2 Tipos de papeles de trabajo 25 
 1.6.3 Contenido de los papeles de trabajo 25 
 
CAPÍTULO II: DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 
2.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 27 
2.2 FILOSOFIA 27 
2.3 GIRO Y TAMAÑO 27 
2.4 PRINCIPALES PRODUCTOS 30 
2.5 PRINCIPALES CLIENTES 31 
2.6 PRINICIPALES PROVEEDORES 32 
2.7 PRINCIPALES COMPETIDORES 32 
2.8 VALORES 32 
2.9 MISIÓN 32 
2.10 VISIÓN 33 
2.11 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 33 
2.12 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 34 
2.13 PRINCIPALES FUNCIONES 35 
2.14 PLANTILLA DE PERSONAL 39 
 
2.15 ANTECEDENTES HISTÓRICOS 41 
 
CAPÍTULO III: PLANEACIÓN DE LA AUDITORÍA 
 
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 42 
3.1.1 Objetivo General 42 
3.1.2 Objetivos Específicos 42 
3.2 ALCANCE Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO 42 
3.2.1 Alcance. 42 
3.2.2 Limitaciones. 42 
3.3 ANTECEDENTES DE AUDITORÍA 43 
3.4 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO 43 
3.5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 43 
3.6 HIPÓTESIS 44 
3.7 TIPOS DE INVESTIGACIÓN 44 
3.8 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN 44 
3.9 RECURSOS HUMANOS, MATERIALES Y TÉCNICOS 44 
3.10 ESTIMACIÓN DE COSTOS 45 
3.11 RESULTADOS ESPERADOS 45 
3.12 CALENDARIO DE ACTIVIDADES 46 
 
CAPÌTULO IV RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN 
 
4.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL 47 
4.2 DISEÑO DE CUESTIONARIO 53 
4.3. DOCUMENTOS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO 
Y SELECCIÓN DE PERSONAL 58 
4.3.1 Contrato de Trabajo 58 
4.3.2 Reglamento Interno de Trabajo 63 
4.3.3 Credencial 70 
4.3.4 Requisición de Personal 71 
4.3.5 Solicitud de Empleo 72 
4.3.6 Exámenes de Conocimientos 74 
4.3.7 Referencias laborales 77 
4.3.8 Reporte de Entrevista 79 
4.3.9 Registro de Trabajadores 81 
4.3.10 Evaluación de Renovación de Contratos 82 
 
4.4 PAPELES DE TRABAJO 83 
4.4.1 Control de documentos del Proceso de Reclutamiento 
y Selección de Personal 83 
4.4.2 Control de Documentos de Expedientes del Personal 84 
 
CAPÍTULO V DIAGNÓSTICO DE LA INVESTIGACION 
 
5.1 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 85 
 5.1.1 Tabulación de Cuestionario 85 
 5.1.2 Graficas de cuestionario y Análisis de la información 90 
 
5.2 RESULTADOS EN PAPELES DE TRABAJO 111 
 5.2.1 Documentos del Proceso de Reclutamiento 
y Selección de Personal 111 
 5.2.2 Documentos de Expedientes del Personal 112 
 
5.3 EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS 113 
 
 5.3.1 Fallas detectadas 113 
 
CAPÍTULO VI INFORME FINAL 
 
6.1 CARTA DE TERMINACIÓN 115 
6.2 INTRODUCCIÓN 116 
6.3 OBJETIVO 116 
6.4 ALCANCE 116 
6.5 LIMITACIONES 117 
6.6 MÉTODOS UTILIZADOS 117 
6.7 CRITERIOS DE LA AUDITORÍA 118 
6.8 EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS 120 
 6.8.1 Fallas detectadas y Recomendaciones 
6.9 RESULTADO DE CUESTIONARIOS 128 
 
CONCLUSIONES 131 
BIBLIOGRAFÍA 132 
ANEXOS 133 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
La auditoría de recursos humanos evalúa las actividades de administración de personal en la 
organización con el objetivo de mejorarlas. La auditoría puede cubrir un departamento, una división 
o toda la corporación. 
 
La auditoría que se realizó dentro de Gama Impresores fue en el departamento de Reclutamiento 
y Selección de Personal, analizando el Proceso de dicho departamento. 
Para ser verdaderamente eficientes, las actividades de recursos humanos de la empresa debe 
considerar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta y 
mantenerse en armonía con los objetivos corporativos. 
En este documento se manifiestan las irregularidades identificadas en el Proceso de Reclutamiento 
y Selección de Personal, así como sus respectivas recomendaciones con el fin de mejorar el 
Proceso y que sus resultados sean óptimos para el buen manejo del recurso humano de la 
empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO I : 
MARCO 
TEÓRICO 
 
 
 
 
1.1 DEFINICIÓN DE AUDITORÍA 
 
La Auditoría puede definirse como un proceso sistemático paraobtener y evaluar de manera 
objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas y otros 
acontecimientos relacionados, cuyo fin consiste en determinar el grado de correspondencia del 
contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, así como establecer si dichos 
informes se han elaborado observando los principios establecidos para el caso. 
 
1.2 CONCEPTO DE AUDITORÍA 
 
Es la investigación, consulta, revisión, verificación, comprobación y evidencia aplicada a la 
empresa. Es el examen realizado por personal calificado e independiente; con el fin de esperar 
una opinión que muestre lo acontecido en el negocio; requisito fundamental es la independencia. 
 
1.2.1 OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA 
Los objetivos concretos son: 
 Introducir los métodos estadísticos de investigación más comunes que se emplean en la 
Ciencias del Trabajo. 
 Presentar los diversos tipos de Auditorías socio laborales con sus correspondientes 
métodos estadísticos. 
 Aplicar la metodología cuantitativa y cualitativa a situaciones reales, detectando 
irregularidades contables o problemas de gestión de los recursos humanos. 
 Trabajar con diferentes instrumentos de recolección de información claves para la 
realización de Auditorías. 
1.2.2 TIPOS DE AUDITORÍA 
La Auditoría, como herramienta de Control, puede ser desarrollada por los empleados de la 
empresa u organización, lo cuál significará que estamos en presencia de una Auditoría Interna. 
Una definición bastante exacta de Auditoría Interna es: "Control de Controles". El principal objetivo 
de la Auditoría Interna es verificar el funcionamiento del Control Interno en la empresa u ente 
auditado. 
Si la Auditoría se desarrolla por profesionales externos o ajenos a la empresa u organización, 
estamos ante una Auditoría Externa. 
 
La Auditoría Externa, tiene el valor de ser más objetiva que la Interna, debido principalmente a la 
independencia que tienen los Auditores para expresar sus opiniones, emitir los informes y proponer 
sugerencias. 
1.2.3 EL AUDITOR 
La persona que realiza las Auditorías es conocido como auditor el cual debe de tener ciertas 
características que lo ayuden para llevar a cabo de una mejor manera su trabajo, es bien sabido 
que no cualquier persona puede realizar una Auditoría, tiene que ser una persona bien capacitada 
y sobre todo la cual debe de tener una mente abierta para cualquier acontecimiento que se le 
presente durante su trabajo, debe ser una persona la cual este convencido que su trabajo es de 
suma importancia para la empresa y sobre todo que es muy valioso para ésta; el obtener buenos 
resultados, así como tan bien tener pleno conocimiento de lo que realiza, y debe ser una persona 
paciente y tolerante la cual debe de ejecutar su trabajo mediante una serie de pasos lógicos hasta 
llegar a la conclusión del mismo. Ya que como anteriormente se ha mencionado ayuda a que la 
organización mejore en todas sus deficiencia y si las Auditorías son realizadas por personas 
altamente especializadas y capacitadas mejor aún. 
Un buen auditor también debe de contar con una serie de atributos los cuales son de suma 
importancia, cabe que se mencione que no los debe de olvidar y sobre todo que cuente con ellos: 
 Debe de tener dos oídos y una boca: esto quiere decir que tiene que aprender a hablar lo 
necesario y a escuchar todo lo que le pueda ser útil para su investigación. 
 Debe de tener plenos conocimiento en el procedimiento que va a implementar para que los 
resultados sean mejores: ya que debe ser una persona con un alto grado de 
especialización en su rama. 
 Debe de dar un informe claro y preciso sobre el área que audita: esto para que no existan 
dudas de su trabajo y de lo que está realizando. 
 Debe ser una persona con amplios conocimientos en su área: de igual manera debe de ser 
capaz de realizar una Auditoría y sobre todo de estar en capacitación y aprendizaje 
constante. 
 Debe de tener conocimiento en la interpretación de esquemas de procedimientos. 
 Es una persona la cual sea capaz de realizar una buena entrevista y dar un buen relato 
sobre lo que observó y toda la información que recabó. 
 Contar un razonamiento deductivo para que le sea más fácil llegar a una solución lógica. 
 Tener amplia capacidad para escuchar: esto con el fin de que pueda captar toda la 
información que le sea útil. 
 
Un auditor nunca debe de tomar una postura de persona prepotente ni mucho menos que trate de 
ver a los empleados como personas inferiores y que los intimide. Lo que debe de hacer un buen 
auditor es, hacerles sentir que son importantes y que quiere formar parte de ellos para que de esta 
manera le sea más fácil el recabar toda la información. 
 
1.3 AUDITORÍA DE PERSONAL 
 1.3.1 CONCEPTO 
La Auditoría de Personal es un conjunto de procedimientos, los cuales son llevados a cabo para 
determinar las deficiencias que existen dentro de la organización, o bien, ayudar a mejorar lo que 
ya está establecido, así como también mejorar a cada uno de los trabajadores de la organización. 
Estas ayudan a evaluar o auditar a cada empleado, para ver si es el indicado en el puesto y revisar 
que es lo que éste puede mejorar y de esta manera aportar más a su puesto. Las Auditorías deben 
de llevarse a cabo de manera periódica, de esta manera la empresa podrá tener un mejor control 
interno y además que estará en constante crecimiento. 
Hay que recordad que la Auditoría de personal no puede realizarse exclusivamente en los registros 
y elementos del control que posee el Departamento de Personal, si no que tendrá que llevarse a 
cabo, además de estos, en muchos otros de la empresa, ya que la función del personal la realizan 
en sentido propio los jefes de línea, y solo en sentido staff o funcional del Departamento de 
Personal. 
 1.3.2 OBJETIVO 
La Auditoría de personal es un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un 
método especial, todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los 
distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si 
se cumplen los objetivos y políticas fijados en la materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y 
mejoras que deben hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administración de 
personal. 
 1.3.3 ALCANCE 
Se lleva a cabo por áreas de responsabilidad ó por ciclos de operación, evaluando paso a paso 
cada una de las funciones que realizan los funcionarios, empleados administrativos, de producción 
y en general cada una de las áreas de las Empresas. 
 
 
 1.3.4 ETAPAS DE LA AUDITORÍA DE PERSONAL 
Toda Auditoría de Personal cuenta con una serie de etapas las cuales son importantes ya que esto 
facilita la realización de esta, sobre todo para llegar a un mejor resultado. Cabe señalar también 
que las etapas son importantes que se tomen en cuenta ya que ayudan a llevar un mejor control y 
sobre todo un orden el trabajo que se esta realizando y así evitar que la Auditoría se convierta en 
un desorden de papeles que ni siquiera se sabe que es lo que se logro recabar. Dichas etapas son 
las siguientes: 
1.- Obtención de los datos e informes: 
Los dos principales aspectos previos de esta Auditoría son: 
 El diseño de formas y cuestionarios apropiados, que nos hagan más fácil la investigación, 
la recolección y la precisión de los datos. 
 El adiestramiento de las personas que habrán de recoger estos datos. 
Ya que el aspecto humano y aún el administrativo en general, escapa muchas veces a toda 
medición, en ocasiones tendremos que contentarnos con una determinación de tipo descriptivo o 
cualitativo. 
Para ese efecto se sugieren dos formulas: 
 La cuantificación indirecta ver nuestra obra sobre administración por resultados. 
 La ayuda de preguntas tales como: 
1. Consideran las gerencias que la información que han recibidoen materia de personal les 
ha permitido tomar las decisiones necesarias 
2. Estima el departamento de personal que ha recibido apoyo de la gerencia en general en 
todos los aspectos necesarios 
3. Se estima que la actitud de personal es, en la mayoría de los casos, de adhesión y 
satisfacción para con la empresa 
Estas preguntas son inútiles, o bien, útiles, para usar en una empresa, esto es, porque para unas 
empresas las preguntas pueden ser básicas, y para otras innecesarias, o sea que se deben hacer 
adecuadas a cada empresa. Es importante que cada empresa sepa bien definir qué es lo que 
quiere ya que el tipo de preguntas va a depender de acuerdo a lo que la empresa quiere o necesita 
que se audite. 
También otro tipo de preguntas claves para que el auditor sea eficaz y la Auditoría sea más eficaz 
y eficiente son: ¿Qué?, ¿Porqué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿Quién?, etc. Este tipo de 
 
preguntas son más efectivas, y sobre todo más utilizadas ayudan a dar un mejor enfoque sobre lo 
que se desea auditar. 
2.- Análisis de los datos recabados: 
La parte más importante de la Auditoría, se centra en el análisis de los datos recabados; el 
señalamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en 
materia de personal; la investigación de sus causas la determinación de si los programas y 
procedimientos pueden mejorarse, ya sea para obtención de las políticas fijadas, ya para la 
modificación supresión, adición o cambio de otros objetivos y políticas, a la luz de las nuevas 
necesidades surgidas, las nuevas técnicas que vayan apareciendo, etc. También es importante 
mencionar la discusión con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y 
adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relación con los objetivos que en 
materia de personal sostiene la empresa. 
3.- El informe de la Auditoría: 
El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea precisa, técnica y 
concisa: 
1. La indicación de aquella fallas a los programas y procedimientos que se hayan encontrado, 
con la indicación de los daños que se estima ha causado o pudieron causar. 
2. La adecuación o inadecuación de los programas, en relación con los objetivos y políticas 
señalados en materia de personal. 
3. La recomendación de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir, modificar, 
cambiar o suprimir determinados objetivos y políticas, por considerarse inalcanzables, 
inadecuados, obsoletos, etc., indicando la razón y demostraciones objetivas en que se 
funde lo anterior. 
4. La información de lo que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron. 
1.3.5 TÉCNICAS PARA LA AUDITORÍA DE 
PERSONAL 
Existen una serie de técnicas las cuales son métodos prácticos de investigación y prueba que el 
Auditor utiliza para lograr la información y comprobación necesaria para poder emitir su opinión 
profesional. Es decir, las Técnicas son las herramientas de trabajo del Auditor, y los 
Procedimientos es la combinación que se hace de esas herramientas para un estudio en particular. 
Y ya dado el concepto de las técnicas, es importante que se señalen de manera general que tipo 
de técnicas existen: 
 
 De enfoque comparativo: este debe de realizarse con alguna entidad la cual es 
considerada que está obteniendo mejores resultado. 
 Consultor externo: para que sea esta persona la que pueda ver más a profundidad fallas 
que están sucediendo dentro de la empresa. 
 Enfoque estadístico: esto con el fin de obtener de manera porcentual y cuantitativa sucesos 
que están afectando el funcionamiento de la empresa. 
 Enfoque retrospectivo de logros: para verificar aspectos del pasado y sobre todo aspectos 
legales. 
 Enfoque por objetivos: para verificar que se está trabajando y ver si las mestas 
establecidas están siendo cumplidas. 
 
1.3.6 HERRAMIENTAS DE LA AUDITORÍA DE 
PERSONAL 
 
Las herramientas que pueden ser utilizadas para las Auditorías y sobre todo que ayudan para 
obtener información lo más acertada que se pueda son las siguientes: 
 Entrevista: "conversación que se sostiene con un propósito definido y no por la mera 
satisfacción de conversar", "Es una relación directa entre personas por la vía oral, que se 
plantea unos objetivos claros y prefijados, al menos por parte del entrevistador, con una 
asignación de papeles diferenciales, entre el entrevistador y el entrevistado, lo que supone 
una relación asimétrica". Estas son importantes por distintas razones, la primera porque 
facilita al auditor conocer al trabajador más de cerca y saber la actitud que muestra ante él 
y la segunda razón ya que es información directa y se puede observar todo. 
 Encuestas de opinión: Es la realización de sondeos, mediante cuestionarios serios con 
los cuales se puede obtener información más precisa. Esto no compromete mucho a los 
trabajadores ya que únicamente dan su opinión y no se siente que pueden ser 
descubiertos. 
 Análisis de registros de recursos humanos: Llevados a cabo para asegurarse que se 
están cumpliendo con las políticas de la organización, además para cumplir con aspectos 
legales. 
 Realización de experimentos en caso que no se encuentre solución a algún 
problema. Esto con el fin de encontrar razones que están perjudicando a la empresa. 
 
 Realización de comparaciones para la obtención de información externa, para revisar 
que tan lejos o cerca de la competencia se está. Para conocer como estamos se 
encuentra la empresa con relación a la competencia. 
 Realización de Auditorías Internas 
 Obtener y sobre todo aceptar sugerencias del personal que labora dentro de la 
empresa. 
1.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL 
 1.4.1 CONCEPTO DE RECLUTAMIENTO 
 
Es el proceso o conjunto de actividades encaminadas a ponerse en contacto con una 
determinada institución que oferta bolsa de trabajo, o simplemente es la búsqueda de candidatos, 
que puedan reunir las condiciones o requisitos, para ser contratados por la empresa en sus 
necesidades constantes de suplencia, renuncias, despidos o jubilaciones. 
El reclutamiento específicamente es una tarea de divulgación, de llamada de atención, dando a 
conocer de la existencia de una plaza e interesando a los posibles candidatos; es, por tanto, una 
actividad positiva y de invitación; En cambio la selección es una actividad de impedimentos, de 
escogencia, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, 
restrictiva. 
 
 1.4.2 CONCEPTO DE SELECCIÓN 
 
Es un proceso técnico que permite “elegir” de un conjunto de postulantes, al futuro colaborador 
más “Idóneo”, para un puesto o cargo determinado; A este proceso también se le conoce como 
concurso, porque participan las personas, sometiéndose a una serie de pruebas establecidas por 
una comisión o jurado de concurso. 
 
El proceso de selección de personal comprende el desarrollo de un conjunto de acciones 
orientadas a la comprobación de los conocimientos y experiencias de los postulantes, así como la 
valoración de sus Habilidades, potencialidades y características de su personalidad, mediante la 
aplicación de pruebas psicotécnicas elegidas para tal fin. 
La finalidad de este proceso, es cubrir puestos de trabajo y/o cargos de acuerdo a las 
especificaciones y necesidades establecidas. 
1.4.3 CONCEPTO DE RECLUTAMIENTO Y 
SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
 
Es la técnica de escoger o elegir entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas más 
adecuadas, para ocupar los puestos existentes en la empresa; Por ello el objetivo principal del 
reclutamiento, es tener el mayor número de personas disponibles, que reúnan los requisitos de los 
puestos o cargos a cubrirse en la organización. 
Como proceso, el reclutamiento y selección de personal implica, por un lado, una sucesión definida 
de condiciones y etapas orientadas a la búsqueda, selección e incorporaciónde personal idóneo 
para cubrir las necesidades de la empresa de acuerdo a los requerimientos y especificaciones de 
los diferentes puestos de trabajo de la organización. 
Toda institución requiere de personal con especialidades, capacidades y perspectivas que estén en 
coherencia con lo que se quiere lograr. 
Por ello, es conveniente establecer programas de planificación de personal para prever 
necesidades futuras, búsqueda de candidatos que se sientan atraídos por la organización, 
evaluación y selección posterior para su integración en la empresa. 
 
1.4.4 FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 
Las fuentes de obtención de postulantes o lugares donde se localizan candidatos posibles, son los 
puntos de referencia, hacia las cuales las empresas hacen llegar las ofertas de trabajo, según sus 
necesidades o puestos vacantes, con el objeto de obtener los postulantes necesarios para efectuar 
la selección. 
 
Entre las fuentes de reclutamiento de personal tenemos: 
 
 Colaboradores dentro de la propia empresa 
 Archivos de postulantes 
 Escuelas, Institutos superiores o Universidades 
 Recomendaciones de colaboradores 
 Oficinas de colocación 
 Mercado laboral 
 Otras empresas especializadas 
 
COLABORADORES DENTRO DE LA PROPIA EMPRESA 
 
 
La utilización de fuentes internas representa la oportunidad para los colaboradores de la empresa 
de ocupar los puestos vacantes mediante concursos internos logrando con ellos no sólo la 
posibilidad de un desarrollo ocupacional, sino también una efectiva estrategia motivacional. 
 
Esta política tiende a dar oportunidad de superación a todos los colaboradores, demostrándole a 
éstos que se proporcionan posibilidades de ascender a los más capaces y habilidosos, con el cual 
el interés de los colaboradores por superarse en sus conocimientos del trabajo y de su cultura será 
constante: pues el colaborador tendrá presente, que en su empresa tiene la posibilidad de escalar 
posiciones, lo cual redundará en un mejor ambiente de trabajo. 
 
ARCHIVO DE POSTULANTES 
 
Las empresas generalmente reciben solicitudes de trabajo incluyendo el Currículum Vitae 
nominal, o documentado aunque no hayan vacantes, estos documentos deben ser archivados y 
consultados previamente a una convocatoria de cobertura de plazas, lógicamente este proceso 
ahorra costos que acarrea todo concurso de personal. También se incluyen en este archivo los 
currículos vitae de los postulantes, a plazas o concurso anteriores, pero solo se deberá invitar a 
conversar o concursar aquellos que alcanzaron puntajes por encima del promedio. 
 
ESCUELAS, INSTITUTOS SUPERIORES O UNIVERSIDADES 
 
Suele ser la fuente de abastecimiento que las empresas recurren cuando tienen necesidad de 
cubrir puestos, con personal potencialmente aptos. Este reclutamiento lo hacen las empresas 
cuando necesitan personas con una amplia base educacional, calificados y con ciertas 
habilidades de liderazgo, y que con una adecuada capacitación podrían tener éxito a corto plazo. 
 
Generalmente se recurre a esta fuente cuando la empresa necesita técnicos y profesionales para 
niveles de decisión intermedia y superior, caso de los supervisores, contadores, administradores y 
altos ejecutivos. 
 
RECOMENDACIÓN DE LOS COLABORADORES 
 
Es un sistema directo de contar con postulantes, recomendados por los propios colaboradores, ya 
que ellos suelen recomendar buenos colaboradores, por amistad y/o referencias, suponiéndose 
que no recomendarán a los malos o deficientes; indicándose que es una fuente que se ahorra 
dinero, ya que se deja de gastar dinero en avisos y/o publicaciones 
 
 
OFICINAS DE COLOCACIÓN 
 
Son empresas especializadas en buscar y dotar personal a las entidades solicitantes, ya sea con 
personal calificado o no calificado. 
La característica principal de estas oficinas es que abastecen personal “idóneo”, de acuerdo a 
especificaciones del puesto de trabajo, con la garantía de eficiencia y eficacia en el trabajo laboral, 
y lógicamente cobrando sus servicios. 
 
MERCADO LABORAL 
Esta referido al mercado ocupacional, conformado por la diversidad de profesionales, técnicos, 
aprendices y demás personas que cultivan o desarrollan oficios y/o ocupaciones, y que están a la 
espera de la oportunidad de demostrar sus aptitudes y actitudes, para de esa manera ocupar un 
puesto de trabajo. 
 
Actualmente este mercado está conformado por gente joven deseosa de abrirse paso en el futuro 
de la vida. 
 
1.4.5 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO 
Son las diferentes formas o conductos posibles de hacer público; esto es, las convocatorias de 
necesidad de recursos humanos, específicamente consiste en informar a las diversas fuentes la 
necesidad de cobertura de vacantes y las características de su respectivo perfil, con la finalidad de 
interesar a posibles candidatos y atraerlos hacia la empresa. 
 
Entre los medios de reclutamiento más usuales tenemos: 
 
1. Las convocatorias verbales o escritas formuladas a los colaboradores. 
2. Las cartas de convocatoria remitidas a las universidades y centros de formación superior. 
3. Los avisos de convocatorias publicados en diarios y revistas especializadas. 
 
 
1.4.6 POLÍTICAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN 
DE PERSONAL 
Son las guías o normas que se establecen en la empresa, para una gestión más eficaz, teniendo 
la responsabilidad de formularlas, la Dirección de Desarrollo de Recursos Humanos, y lógicamente 
 
tienen que ser aprobadas por la gerencia; Estas políticas se establecen con la finalidad de reclutar 
y seleccionar el recurso humano, en una forma justa, formal, transparente y sobre todo con 
requisitos y características que se adecuen al puesto o cargo; por lo que la comisión o jurado de 
concurso debe tenerlo en cuenta en el proceso de selección. 
 
He aquí algunos ejemplos: 
 Las vacantes serán ocupadas prioritariamente con personal de la empresa, promoviendo 
su línea de carrera, siempre y cuando se cumpla con los requisitos y exigencias de la 
convocatoria. 
 
 El reclutamiento de postulantes para la selección se llevará a cabo mediante la 
convocatoria a concurso interno o externo. 
 Todos los postulantes serán sometidos necesariamente y obligatoriamente al proceso de 
selección técnica. 
 
 Es política de la empresa colocar personal competente en todos sus niveles jerárquicos de 
la organización. 
 
 El perfil ocupacional del puesto vacante constituye la base técnica sobre la cual se 
desarrollará la selección. Contiene las funciones del puesto, sus requisitos de instrucción, 
experiencia y conocimientos, así como las aptitudes y características de personalidad 
requeridas. 
 
 El proceso selectivo comprenderá el análisis de las calificaciones de los postulantes, la 
aplicación de pruebas prácticas y entrevistas técnicas, y la verificación de sus condiciones 
aptitudinales, de personalidad y salud. 
 
 La oficina de recursos humanos es responsable de la conducción del proceso de selección. 
 
 El reclutamiento y selección de recursos humanos, se efectuará en un marco de estricta 
ética. 
 
 Las plazas o puestos se adjudicarán en estricto cumplimiento al orden de méritos de los 
postulantes. 
 
 
 La edad máxima para el ingreso a la empresa, será de: funcionarios y ejecutivos 30 años, 
personal técnico y auxiliar 25 años. 
 
1.4.7 FASES DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO 
A. REQUISICIÓN DE COLABORADORES 
Toda requisición de personal surge de la necesidad de las unidades administrativas funcionales de 
cubrir puestos vacantes, cuya ocupación resulta indispensable para el normal desarrollo de las 
operaciones. Las vacantes suelen tener su origen o ser consecuencia del cese de personal, 
creación de nuevos puestos, o por haber sido previstas inicialmente en el Cuadro de Asignación de 
Personal. Lógicamente previamente la autorización de la Gerencia. 
 
B. DETERMINACIONDE PERFILES OCUPACIONALES 
 
El perfil ocupacional consiste en la descripción de las características generales del puesto vacante, 
tales como su identificación, relaciones de autoridad y dependencia, la función básica o principal, 
así como la determinación de las características personales que deberán exigirse a quien lo 
desempeñe. 
 
El perfil laboral define y determina técnicamente las competencias y características necesarias del 
puesto en materia de la selección y en términos de su contenido funcional básico y factores de 
exigencia ocupacional y personal. Por ejemplo para el puesto vacante de una secretaria, se tendrá 
en cuenta: edad, sexo, instrucción, conocimientos de computación, redacción, idiomas, amabilidad 
paciencia, etc. 
 
C. INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS 
 
Es el registro o catalogación pormenorizada de la información sobre el personal de la empresa en 
cuanto a sus datos generales de identificación, instrucción, capacitación, experiencia, trayectoria 
en la empresa, perfil aptitudinal y de personalidad, así como desempeño laboral. 
 
El inventario de Recursos Humanos constituye una base general manual o mecanizada, que 
concentra todos los datos e información sobre los colaboradores, a partir de la cual será posible 
determinar el potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando a los 
elementos más idóneos con los que se podrá disponer para la cobertura de vacantes. 
 
 
El inventario de Recursos Humanos, se organizará clasificando la información del personal de 
acuerdo a los siguientes rubros: 
 
 DATOS GENERALES: Considera información referida a nombre, apellidos y edad del 
colaborador, ubicación orgánica, fecha de ingreso, puesto y o cargo actual, categoría 
remunerativa y estado civil. 
 
 ASPECTOS CURRICULARES: Considera la información pertinente al grado de 
instrucción, especialización, capacitación dentro y fuera de la empresa, experiencia 
profesional y empresarial fuera de la empresa, publicaciones, trabajos de investigaciones, 
distinciones, ejercicio docente, etc. 
 
 DESEMPEÑO LABORAL: Este rubro incluye información relativa a los resultados de las 
evaluaciones de desempeño aplicadas al colaborador desde su ingreso a la empresa. 
 
 ANTECEDENTES LABORALES: Incluye información del récord de méritos y deméritos 
registrados durante la trayectoria del colaborador en la empresa. 
 
 CARRERA ADMINISTRATIVA: Esta parte considera los diferentes puestos de trabajo 
desempeñados por el colaborador, con las indicaciones de las acciones de promoción, 
ascenso o transferencia de las que haya sido objeto, así como el tiempo de permanencia 
en cada puesto. 
 
 EVALUACIÓN PSICOTECNICA: Considera información relativa a los resultados de las 
pruebas de inteligencia, aptitudes y personalidad a las que ha sido sometido el 
colaborador en la oportunidad de su ingreso a la empresa, o en algún otro momento de su 
trayectoria. 
 
1.5 EVALUACIÓN DE PERSONAL 
La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del 
empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en 
que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados 
deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. 
1.5.1 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 
 
Cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar 
cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al 
nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen 
funcionamiento del método y para la obtención de los resultados. Es importante tener siempre 
presente que el sistema escogido, será una herramienta, un método, un medio y no un fin en sí 
mismo. “Es un medio para obtener información datos e información que puedan registrarse, 
procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e 
incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. 
Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la 
actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características de personalidad. 
Entre los métodos más usados podemos nombrar: 
 MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA 
Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple, pero su 
aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del 
evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia 
están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, 
procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y principalmente en al 
procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven 
necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores. 
Características: 
Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y 
graduados. 
Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales 
representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales) 
representan los grados de variación de tales factores. 
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se 
intenta evaluar. Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar 
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van desde los más 
débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio. 
 
El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante 
varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son: 
 Escala gráfica continua. 
 Escala gráfica semicontinuas. 
 Escala gráficas discontinuas. 
Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, con el fin de 
cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se 
ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluación. Una vez 
efectuada la evaluación se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema 
simplificación de la evaluación del desempeño constituye una paradoja común: por una parte 
cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por otra, reduce la 
compleja gama de desempeño de un funcionario a un simple número sin significado, a menos que 
sea una relación con los valores máximo y mínimo que pudiera obtener en las evaluaciones. 
Ventajas: 
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple aplicación. 
Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las 
características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado 
ante ellas. 
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente. 
 
 
Desventajas: 
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no esté 
a las características del evaluado. 
Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a 
generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. 
Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera. 
 
Tiende a repetir y generalizar los resultados de las evaluaciones. 
Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia 
personal de los evaluadores. 
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados. 
 MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA 
Es un método de evaluación desarrollado por un equipo detécnicos estadounidenses, durante la 
segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país, 
que debían ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara 
los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la 
observación de su desempeño, Este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a 
sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de 
escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los 
métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos. 
Características: 
Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas 
alternativas de tipos de desempeño individual. 
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición: 
 Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al 
juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la 
que menos se ajusta al desempeño del evaluado. 
 Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor 
o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado. 
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben 
seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente a verificar su 
adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación, a través de 
dos índices: el de aplicabilidad y el de discriminación. 
Ventajas: 
 
Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto 
elimina el efecto de generalización (halo). 
Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores. 
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador. 
Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. 
Desventajas: 
Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y 
demorado. 
Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; 
discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información. 
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de 
informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo. 
Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus 
subordinados. 
 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO 
Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en 
evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus 
subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio 
del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además de un 
diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato 
su desarrollo en el cargo y en la organización. 
Características: 
Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con 
asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de 
las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados. 
Se lleva a cabo siguiendo los siguientes 4 pasos. 
 
 Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de los 
tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, 
desempeño menos satisfactorio. 
 Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada 
funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de 
preguntas del especialista al jefe. 
 Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede 
implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento, 
desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo. 
 Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada 
funcionario. 
Ventajas: 
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de 
análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una 
profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también 
de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos. 
Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor 
una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de personal. 
Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las 
causas de comportamiento y las fuentes de problemas. 
Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del 
desempeño. 
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras. 
Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal. 
Es el método de evaluación más completo. 
Desventajas: 
Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación. 
 
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada 
funcionario subordinado y al supervisor. 
 MÉTODO COMPARACIÓN POR PARES 
Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la 
derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden 
utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor 
de evaluación de desempeño. 
Características: 
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo 
grupo. 
La base de la comparación es, por lo general el desempeño global. 
El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que 
constituya un índice. 
Ventajas: 
Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad. 
Proceso simple de fácil aplicación. 
Desventajas: 
Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes. 
 ESCALA DE CALIFICACIÓN BASADA EN EL COMPORTAMIENTO 
Utilizan el sistema de comparación del desempeño con determinados parámetros conductuales 
específicos. 
 
Características: 
 
Descripción de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenida por los diseñadores del 
puesto, otros empleados y el supervisor. 
Ventajas: 
Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. 
Reduce los elementos de distorsión y subjetividad. 
Desventajas: 
Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser 
efectivo y de administración práctica. 
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se 
reduce la actividad de este enfoque. 
El desempeño de una organización depende en mucho del desempeño de su personal. Para que 
pueda determinarse la contribución de cada individuo a la organización, es necesario tener en 
cuenta un programa formal de evaluación con los objetivos claramente enunciados y un sistema 
bien organizado para alcanzarlos. Un programa de evaluación está diseñado para centrar la 
atención de los subordinados en el nivel de desempeño que se espera de ellos, para proporcionar 
medidas del grado hasta el cual alcanzan sus niveles de desempeño esperados, y para comunicar 
esta información a ellos, de manera que la acepten y la usen como base para hacer cualquier 
cambio que sea necesario en su realización. Cuando no es posible esperar mejoras en el 
desempeño de un individuo,la evaluación puede usarse entonces para apoyar cualquier acción de 
personal que se tome de manera correctiva. 
1.6 PAPELES DE TRABAJO 
Para ordenar, agilizar e imprimir de forma coherente su trabajo, el auditor debe hacerlo en lo que 
se denomina papeles de trabajo; son los registros en donde describe las técnicas y procedimientos 
aplicados, las pruebas realizadas, la información obtenida y las conclusiones alcanzadas. 
Estos papeles le proporcionan el soporte principal, que en su momento, el auditor habrá de 
incorporar en su informe, ya que incluye observaciones, hechos y argumentos para respaldarlo; 
además, apoyan la ejecución y supervisión del trabajo. Deben de formularse con claridad y 
exactitud, considerando los datos referentes al análisis, comprobación, opinión y conclusiones 
sobre los hechos, transacciones o situaciones detectadas. También se indicaran las desviaciones 
 
que presentan respecto a los criterios, normas o previsiones de presupuesto, en la medida que 
esta información soporte la evidencia; la cual valida las observaciones, conclusiones y 
recomendaciones contenidas en el informe de Auditoría. 
El auditor debe preparar y conservar los papeles de trabajo, cuya forma y contenido depende de 
las condiciones de aplicación de la Auditoría, ya que son el testimonio del trabajo efectuado y el 
respaldo de los juicios y conclusiones. 
A lo largo de todo el trabajo de auditoría, el auditor debe guardar las pruebas evidentes de lo 
realizado, no solo como recordatorio fundado de su actuación con las necesarias matizaciones 
para emitir el informe, sino como medio de demostrar, en cualquier momento, la amplitud y la 
evidencia de los hechos, y poder expresar los procedimientos de auditoría utilizados, así como la 
interpretación dada en cada caso a los hechos, con las conclusiones obtenidas. 
Estas pruebas, deben ser conservadas en lugar protegido, donde no puedan ser inspeccionadas 
por terceros ajenos al auditor o equipo de auditores. No deberán destruirse antes de que haya 
transcurrido el tiempo que establecen las obligaciones derivadas de las leyes y de las necesidades 
de la práctica profesional. Su destrucción o pérdida, así como la difusión no autorizada, acarrearía 
responsabilidad para el auditor. 
1.6.1 ESTRUCTURA DE CONTENIDOS. 
Cuando hablamos de papeles de trabajo, nos estamos refiriendo al conjunto de documentos 
preparados por un auditor, que le permite disponer de una información y de pruebas efectuadas 
durante su actuación profesional en la empresa, así como las decisiones tomadas para formar su 
opinión. 
Su misión es ayudar en la planificación y la ejecución de la auditoría, ayudar en la supervisión y 
revisión de la misma y suministrar evidencia del trabajo llevado a cabo para respaldar la opinión del 
auditor. 
Han de ser detallados y completos los papales de trabajo y deben estar diseñados para presentar 
la información requerida de forma clara y plena de significado. Estos deben elaborarse en el 
momento en que se realiza el trabajo y son propiedad del auditor, quien debe adoptar las medidas 
oportunas para garantizar su custodia sin peligro y su confidencialidad. 
En cuanto a los objetivos de los papeles de trabajo podemos indicar los siguientes: - Servir como 
evidencia del trabajo realizado y de soporte de las conclusiones del mismo. 
 
 Presentar informes a las partes interesadas. 
 Facilitar los medios para organizar, controlar, administrar y supervisar el trabajo ejecutado 
en las oficinas del cliente. 
 Facilitar la continuidad del trabajo en el caso de que un área deba ser terminada por 
persona distinta de la que la inició. 
 Facilitar la labor de revisiones posteriores y servir para la información y evaluación 
personal. 
1.6.2 TIPOS DE PAPELES DE TRABAJO 
En función de la fuente de la que procedan los papeles de trabajo, éstos se podrán clasificar en 
tres grupos: 
a) Preparados por la entidad auditada. Se trata de toda aquella documentación que la empresa 
pone al servicio del auditor para que pueda llevar a cabo su trabajo: estados financieros, memoria, 
escritura, contratos, acuerdos 
b) Confirmaciones de terceros. Una parte del trabajo de auditoría consiste en la verificación de los 
saldos que aparecen en el balance de situación a auditar. 
c) Preparados por el auditor. Este último grupo estará formado por toda la documentación 
elaborada por el propio auditor a lo largo del trabajo a desarrollar: cuestionarios y programas, 
descripciones, detalles de los diferentes capítulos de los estados financieros, cuentas, 
transacciones. 
 1.6.3 CONTENIDO DE LOS PAPELES DE TRABAJO 
Los papeles de trabajo tienen que elaborarse sin perder de vista que su contenido debe incluir: 
Identificación de la Auditoría 
 El proyecto de Auditoría 
 Índices, cuestionarios, cedulas y resúmenes del trabajo realizado 
 Indicaciones de las observaciones recibidas durante la aplicación de la Auditoría 
 Observaciones acerca del desarrollo de su trabajo 
 Anotaciones sobre información relevante 
 Ajustes realizados durante su ejecución 
 Lineamientos recibidos por área o fase de la aplicación 
 
 Reporte de posibles irregularidades 
Para homogenizar su presentación e información, y facilitar el acceso a su consulta, los papeles no 
deben sobrecargarse con referencias muy operativas sino consignar los tópicos relevantes, estar 
redactados en forma clara y ordenada, y ser lo más suficiente sólidos en sus argumentos para que 
cualquier persona que los revise pueda seguir secuencia del trabajo. Asimismo, son un elemento 
probatorio de que la evidencia obtenida, los procedimientos y técnicas empleados son suficientes y 
competentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO II: 
DATOS 
GENERALES 
DE LA 
EMPRESA 
 
 
 
 
 
2.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 
En Grupo GAMA ofrecemos servicio integral desde el diseño hasta la entrega del producto. 
Contamos con equipo de alta tecnología que responde a las más exigentes necesidades de 
impresión en cualquier momento, así como personal profesional y capacitado trabajamos para 
alcanzar un sólo objetivo: La completa satisfacción de nuestros clientes. 
A lo largo de varios años de experiencia, hemos logrado el crecimiento que nos consolida como 
una empresa con alto nivel de compromiso. 
Con nosotros encontrará la respuesta inmediata a sus necesidades de impresión. 
Grupo Gama esta ubicado en Pascual Orozco #53 Col San Miguel Iztacalco CP 08650 México D.F. 
Tel. 1251-3333 
 
2.2 FILOSOFÍA 
Nuestra Filosofía es satisfacer las necesidades y exigencias de nuestros Clientes en relación a la 
calidad de materiales, acabado y precio. Nuestra alta orientación por servir con sentido de 
urgencia, nos permite cubrir sus expectativas. Para cumplir con este compromiso, laboramos 
ininterrumpidamente durante las 24 horas del día con un equipo de profesionales comprometidos 
con sus necesidades. 
Grupo Gama ha ido ganando mercado y en la actualidad cuenta con los siguientes equipos en 
sus diferentes áreas: 
 Impresión y acabados de calidad 
 Eficiencia en tiempos de entrega 
 Precios competitivos 
 
2.3 GIRO Y TAMAÑO 
 
El giro de la empresa GAMA IMPRESORES offset & flexografía se encuentra en el segundo rubro 
según la clasificación de acuerdo a la Secretaria de Economía que es de PRODUCCIÓN. 
 
Tamaño de la empresa 
 
a) Clasificación de las empresas en México: 
 
De acuerdo a la Secretaria de Economía1 
 
 
 
 
 
 
 
GAMA IMPRESORES es una empresa Mediana por su número de empleados pues cuenta 
aproximadamente con una plantilla de más 200 empleados incluyendo personal administrativo y 
operativo2. 
b) Clasificación empresas según PYMES 
Las empresas se clasifican por cantidad de trabajadores y ventas anuales. La estructura 
empresarial de GAMA IMPRESORES según número de trabajadores se clasifica por: 
Trabajadores 
Empresa grande: mas de 200 trabajadores (11.1%) 
Pyme:5-199 trabajadores (1.834.553 trabajadores) (40.2%) 
Micro: (hasta cuatro trabajadores) (2.024.300) (44.4%) 
Sin identificar (193.900 trabajadores) (4.3%) 
 
 
1 www.economia.gob.mx/pics/p/p2757 
2 Depto. de Recursos Humanos de Gama Impresores 
 
TAMAÑO DE EMPRESA NUMERO DE 
EMPLEADOS 
VENTAS ANUALES 
MICRO 0-15 HASTA 900 
PEQUEÑA 16-100 HASTA 9000 
MEDIANA 101-250 HASTA 20000 
GRANDE 251 Y MAS MAS DE 20000 
 
c) Clasificación, según NAFIN 
Estrato Industria Comercio Servicios 
Microempresa 1-30 1-5 1-20 
Pequeña 31-100 6-20 21-50 
Mediana 101-500 21-100 51-100 
Grande 500 en adelante 100 en adelante 100 en adelante 
 
 
 
 
 
 
 
GAMA IMPRESORES se encuentra en un nivel de gran empresa según NAFIN3 
 
 
 
 
3 http://www.senado.gob.mx/comisiones/pyme/docs/mipyme.html 
 http://www.inegi.gob.mx 
 
Empresa Unidades Económicas Personal Ocupado % PIB 
Micro 97.0 47 31 
Pequeña 2.7 20 26 
Mediana 0.2 11 12 
Grande 0.1 22 31 
 
2.4 PRINCIPALES PRODUCTOS 
 
Línea de Productos y Servicios: 
 
 Flyers 
 Dípticos 
 Trípticos 
 Cuadrípticos 
 Posters 
 Respaldos para blíster 
 Folletos, brochures 
 Carpetas institucionales 
 Manuales de imagen 
 Reportes Ejecutivos de Resultados Anuales 
 Bolsas (tradicionales y tipo tienda departamental) 
 Revistas 
 Libros 
 Agendas 
 Planillas 
 Formas pre impresas 
 Diseños especiales 
 Papelería de escritorio 
 Recetarios, etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.5 PRINCIPALES CLIENTES 
 
 
Algunos de nuestros principales clientes son: 
 Bayer 
 Schering 
 Pharma 
 Fotorama 
 Gemalto 
 Sal la Fina 
 Personna 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.6 PRINICIPALES PROVEEDORES 
 
Algunos de nuestros principales proveedores que nos ayudan a garantizar la calidad de nuestros 
productos son: 
 Papel S.A. 
 Tinta Sánchez 
 Papel Progreso 
 Pochteca 
 Color tec 
2.7 PRINCIPALES COMPETIDORES 
 
 kodak 
 lito offset estilo, SA DE CV. 
 offset productos gráficos, SA DE CV 
 fama impresos-servicios de impresión 
 creaciones garcel/impresiones 
 señaligrafic diseño gráfico 
 impresos x-press (México) 
 
2.8 VALORES 
 
Lealtad: Al trabajo, empresa y compañeros 
Servicio: Disponibilidad y entrega 
Responsabilidad: Como personas hacia el trabajo y nuestras familias 
Calidad: Máximo control en materia prima, procesos y producto terminado 
En Grupo GAMA la calidad no significa hacer cosas extraordinarias, 
sino hacer las cosas ordinarias extraordinariamente bien. 
 
 
2.9 MISIÓN 
Proveer soluciones integrales de impresión creando valor con Calidad, y de manera sostenible para 
nuestros clientes. 
 
 
 
2.10 VISIÓN 
Alcanzar el liderazgo en la Industria Gráfica, innovando técnicas y prácticas eficientes utilizando la 
más alta tecnología del mercado, fomentando habilidades y actitudes en el desarrollo profesional 
del personal. 
 
 
2.11 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 
 
 Satisfacer al cliente en sus especificaciones y requerimientos en un 90% 
 Cumplir con los tiempos de entrega en un 95% 
 Incremento de productividad hasta un 95% 
 Minimizar las mermas de los diferentes recursos productivos en la operación, a un 7%. 
 
2.12 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.13 PRINCIPALES FUNCIONES 
 
 Dirección de Operaciones 
1. Coordinar la planeación de la producción 
2. Mejora continua de los procesos 
3. Búsqueda de oportunidad de inversión 
4. Actualización de software de proceso productivo 
5. Incremento de la producción 
 
 Gerente de Control y Aseguramiento de Calidad 
1. Autorizar cambio o complemento de materia prima 
2. Elaboración de certificados de calidad 
3. Trato con clientes y proveedores 
4. Autorizar trabajos por desviación 
5. Detener Op´s si estas no cumplen con lo necesario para la fabricación 
6. Autorizar liberación de primera pieza 
7. Control y revisión de equipos de medición 
8. Verificar la calibración de equipos sean en planta o envía al proveedor 
9. Seguimiento de acciones correctivas y preventivas 
10. Controlar y elaborar documentos al procedimiento de control 
11. Control, incidencia y capacitación del personal 
 
 Gerente de Planeación 
 
1. Dirigir las actividades del coordinador de planeación 
2. Coordinar a las áreas de producción 
3. Diseñar e implementar métodos y sistemas de trabajo 
 
 Gerente de Pre prensa 
 
1. Supervisar, controlar, monitorear y dar seguimiento a los trabajos 
2. Detectar áreas de mejora en los procesos de producción 
3. Verificar los procesos de trabajo 
4. Liberación de los trabajos 
 
 Jefe de Mantenimiento 
 
1. Coordinar la ejecución de planes de mantenimiento, preventivo y correctivo 
2. Trato con proveedores 
 
3. Elaboración de reportes de servicio 
4. Elaboración de órdenes de compra 
5. Supervisión e incidencias del personal 
 
 Gerente de Mantenimiento y Logística 
 
1. Logística 
2. Compras en general de la empresa 
3. Mantenimiento general 
 
 Jefe de Prensa 
 
1. Organizar el programa de producción y darle seguimiento 
2. Evaluación de la producción diaria 
3. Control, capacitación e incidencia del personal 
 
 Jefe de Acabado 
 
1. Revisión del programa de producción 
2. Revisión de cada una de los Ops de los trabajadores a realizar 
3. Supervisar tiempos de entrega 
4. Archivo de documentación 
5. Control, capacitación e incidencias del personal 
 
 Jefe de Transporte 
 
1. Supervisar el trabajo de las láminas de impresión 
2. Revisar archivo 
 
 Jefe de Embarques 
 
1. Verificar material 
2. Verificar clientes 
3. Realizar rutas de entrega 
4. Enviar remisiones a crédito y cobranza 
5. Archivo de documentación 
6. Control, capacitación e incidencias del personal 
 
 
 Jefe de Almacén 
 
 
1. Verificar al personal que cubra su turno 
2. Asegurar que todos los productos que ingresen a almacén cubran las especificaciones 
de calidad. 
3. Entrada y salidas de materia prima directa e indirecta y otros insumos 
4. Orden y limpieza 
5. Responsable de los inventarios semanal, mensual, semestral y anual 
6. Mantenimiento y suministro de combustible a las unidades de carga 
7. Generar requerimiento de compra 
8. Entrega de material a las áreas de producción 
9. Controlar almacenes de flexografia, producto terminado y refacciones 
10. Control, capacitación e incidencias del personal 
11. Control de desperdicios (Viruta, Láminas y Basura) 
 
 Jefe de Producto Terminado 
1. Realizar inventarios 
2. Elaborar reportes 
3. Resguardo de materiales 
4. Limpieza de área 
 
 Coordinador de Operaciones 
1. Generar el programa de producción para prensas y acabado 
2. Verificar el cumplimiento del programa 
3. Planificación y formación de los trabajos 
4. Seguimiento de la producción 
 
 Supervisor de Acabado 
1. Administrar el programa de producción 
2. Elaborar transferencia del producto al área de embarques 
3. Verificar el traslado del producto 
4. Reportar a calidad cualquier producción realizada 
5. Manejo de personal y revisión de sus funciones 
 
 Supervisor de Prensa 
1. Coordinar que todo prensista tenga su lamina y su papel 
2. Coordinar con planeación y transporte los trabajos a realizar 
 
3. Aprobación de la impresión 
4. Mantener el área limpia 
 
 Supervisor de Control de Aseguramiento de Calidad 
1. Supervisar el trabajo de los inspectores 
2. Autorizar muestras de los clientes 
3. Realizar cartas de color y fichas técnicas 
4. Dar seguimiento a los rechazos 
 
 Almacenista 
1. Recepción de materia prima 
2. Entrega de materia prima a distintas áreas 
3. Inventario diario, semestral y anual 
4. Descarga de materiales 
5. Control de merma 
6. Almacenaje de materiales por orden y área 
7. Limpieza y orden del área 
 
 Ayudante General 
1. Manejo de papel2. Habilidad manual 
3. Empacado 
4. Auxiliar de maquinaria 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.14 PLANTILLA DE PERSONAL 
 
 CARLOS JAVIER MONDRAGÓN DE LA GARZA 
DIRECTOR GENERAL 
 EDGAR BERNARDO MONDRAGON DE LA GARZA 
DIRECTOR DE LOGISTICA Y OPERACIONES 
 JOSE LUIS ALANIS HERNÁNDEZ 
CONTRALOR 
 VICTOR DE LA O HERNÁNDEZ 
GERENTE ADMINISTRATIVO 
 IGNACIO MEDINA HERNÁNDEZ 
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS 
 MIGUEL VELAZCO SELLIL 
 MIGUEL LARA 
DIRECTORES DE FLEXOGRAFIA 
 BERNARDO BUENROSTRO 
GERENTE DE VENTAS 
 EDGARDO UGARTE 
JEFE DE PREPRENSA 
 JUAN CARLOS PONCE 
GERENTE DE PLANEACION 
 MARÍA GUADALUPE AGUILAR GARCÍA 
GERENTE DE CALIDAD 
 ALEJANDRO SÁNCHEZ 
JEFE DE TRANSPORTE 
 
 SALVADOR FLORES ESQUIVEL 
JEFE DE PRENSAS 
 ISRALE SALAS 
JEFE DE ACABADO 
 MAURICIO M. 
JEFE DE ALMACEN DE MATERIA PRIMA 
 JULIO SALAZAR 
JEFE DE PRODUCTO TERMINADO 
 OSWALDO OROPEZA YERENA 
JEFE DE EMBARQUES 
 GUILLERMO CRUZ MAYOQUIN 
JEFE DE MAQUILA 
 
 
2.15 ANTECEDENTES HISTÓRICOS 
Grupo Gama nació hace más de 14 años, como el reto personal de un equipo de profesionales 
que se habían fijado el objetivo de alcanzar, en cada trabajo, altos niveles de calidad y servicio.
 
 
Al día de hoy Grupo Gama cuenta con tres divisiones de Negocios: 
 
 Offset Tradicional 
 Offset Digital 
 FlexografÍa 
 
Y tres empresas afiliadas: 
 
 Gama del Golfo 
 La Cartelera 
 Digita Gama 
 Gama Origina 
El crecimiento sostenido de Grupo Gama así como la relación de importantes firmas que 
diariamente depositan en nosotros su confianza, nos indican que seguimos avanzando en 
dirección correcta y reafirma nuestro posicionamiento en el mercado. 
 
Grupo Gama ha dejado de ser el pequeño taller para convertirse en la actualidad en Industria 
de Artes Graficas que cuenta con 4 naves. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO III: 
PLANEACIÓN 
DE LA 
AUDITORÍA 
 
 
 
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
Debido a que el área de Recursos Humanos de la empresa GAMA IMPRESORES S.A. DE 
C.V. es un área nueva, los problemas que se pueden encontrar en el departamento de 
Reclutamiento y Selección de Personal, es que dicho proceso tenga deficiencias y no siga una 
metodología correcta, esto es, que no estén bien elaborados los formatos que se utilizan para 
el desarrollo de las actividades de dicho departamento, que no se cuenten con los documentos 
necesarios y que no se realicen adecuadamente las entrevistas para el reclutamiento y 
selección de personal. 
3.1.1 OBJETIVO GENERAL 
Verificar, evaluar y promover el cumplimiento y apego al correcto funcionamiento de las fases 
del proceso de RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL dentro de GAMA 
IMPRESORES S.A. DE C.V. , detectando problemas y/o errores para proporcionar soluciones a 
dichas irregularidades. 
3.1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 
1. Detectar las fortalezas y oportunidades de mejora dentro del proceso de Reclutamiento 
y Selección de personal de GAMA IMPRESORES S.A. DE C.V. para tener personal 
competente que ayude a lograr los objetivos de la empresa. 
2. Identificar las deficiencias y/o errores en los pasos y formatos utilizados para el proceso 
de Reclutamiento y Selección de Personal. 
3. Proponer soluciones óptimas que permitan el correcto funcionamiento del proceso de 
Reclutamiento y Selección de Personal. 
 
3.2 ALCANCE Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO 
 
3.2.1 ALCANCE 
La Auditoria de Personal se llevara acabo dentro del área de Recursos Humanos, en el 
Departamento de Reclutamiento y Selección de Personal. 
3.2.2 LIMITACIONES 
El equipo auditor podrá realizar el proyecto basándose en la información proporcionada por el 
Lic. Ignacio Medina Barrera, Gerente de Recursos Humanos, así como la Lic. Ana María 
 
Ortega Subgerente de Recursos Humanos, quienes se comprometieron a proporcionarnos toda 
la información necesaria para llevarlo acabo. 
El equipo auditor se comprometió a manejar de manera confidencial toda la información 
proporcionada por dichas personas no haciendo uso indebido de la misma para algún otro fin. 
 
3.3 ANTECEDENTES DE AUDITORÍA 
El Departamento de Reclutamiento y Selección no cuenta con antecedentes de auditoría, ya 
que antes no existía el área de Recursos Humanos por lo que apenas se está estableciendo. 
 
3.4 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO 
La auditoria de personal se llevara acabo en el Departamento de Reclutamiento y Selección de 
Personal porque es lo único con lo que cuenta la empresa GAMA IMPRESORES ya que no 
existía el área de Recursos Humanos y apenas se está implementando, debido a que el área 
de Administración era la encargada de llevar acabo todas las actividades correspondientes al 
área de recursos humanos. 
La razón por la que se hará dicho proyecto en el departamento, es para contribuir a la mejora y 
correcto funcionamiento del área de Recursos Humanos. Además de que ambos auditores 
podrán poner en práctica todos sus conocimientos adquiridos durante su carrera, logrando así, 
su desarrollo profesional manteniendo la competitividad de la carrera y de la misma institución. 
 
3.5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 
Las estrategias que se utilizaran para llevar acabo dicha investigación son las siguientes: 
1. Revisar los requerimientos de personal. 
2. Analizar las descripciones de puestos. 
3. Revisar el proceso de Reclutamiento y Selección de Personal (Objetivos, políticas, 
diagrama de flujo, etc.) 
4. Revisar y analizar los formatos expuestos para el proceso. 
5. Revisión de documentos del personal (expediente): 
 Solicitud de empleo 
 Contrato 
 Datos personales 
 Comprobantes 
 
 Alta de Seguro Social 
 Exámenes (Psicométrico, Medico y de Conocimientos). 
6. Observar el proceso de la entrevista para el Reclutamiento 
 
 
3.6 HIPÓTESIS 
Si el Departamento de Reclutamiento y Selección de Personal de la empresa GAMA 
IMPRESORES S.A DE C.V sigue de manera correcta la metodología, esto es, que estén bien 
elaborados sus formatos, que se realicen correctamente las entrevistas y que se cuente con 
todos los documentos necesarios, se lograra la eficiencia en el proceso. 
 
3.7 TIPOS DE INVESTIGACIÓN 
El tipo de investigación que se utilizara para la realización de este proyecto es: 
 Exploratorio 
 Descriptivo 
 
3.8 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN 
Las técnicas que se van a utilizar en la Auditoría son: 
 Observación 
 Cuestionarios 
 Entrevista 
 Revisión Documental 
 
3.9 RECURSOS HUMANOS, MATERIALES Y TÉCNICOS 
Los recursos humanos que se van a utilizar en el desarrollo de la Auditoría son los integrantes 
del grupo auditor: 
 
 Calzada Esquivel Gabriela Montserrat 
 Flores Salas José Fernando 
 
 
Los recursos materiales que se utilizaran son: 
 Hojas 
 Computadora 
 Impresora 
 Lápices 
 Plumas 
 Carpeta 
 Protectores de hojas 
 Grapas, etc. 
Las técnicas a utilizar son los cuestionarios, la observación, la entrevista y la revisión 
documental. 
 
3.10 ESTIMACIÓN DE COSTOS 
Costos que el equipo auditor va a tener para la Auditoría: 
 
CONCEPTO CANTIDAD COSTO UNIT. COSTO TOTAL 
PASAJES 5 $10.00 x visita $ 50.00 
HOJAS 100 $0.10 $ 10.00 
IMPRESIONES 100 COLOR $2.50 
B/N $0.50 
Color $ 250.00 
B/N $ 50.00 
COMIDA 5 $20.00 $ 100.00 
INTERNET 10 $10.00 X HORA $ 100.00 
CARPETA 1 $30.00 $ 30.00 
PROTECTORES 100 $1.00 C/U $ 100.00 
TOTAL $ 690.00 
 
 
3.11 RESULTADOS ESPERADOS 
El equipo auditor espera que el Proceso de Reclutamiento y Selección no tenga errores y se 
realice de forma correcta; se cuente con todos los documentos que se necesitan para el 
proceso. 
 
 
 
 
3.12 PROGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA AUDITORÍA DE PERSONAL 
 
 
 
 Planeado 
 
 
Realizado 
 
 
 En Proceso 
 
CRONOGRAMA DE LAS ACTIVIDADES 
ACTIVIDAD Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 
1 2 11 16 18 22 2 6 7 10 13 20 24 5 6 11 12 13 
1. Presentacióndel equipo auditor y proyecto a realizar con el Gerente de 
Recursos Humanos 
 
 
2. Entrega de Carta de autorización para realización del proyecto 
 
 
 
3. Entrevista con la Lic. Ana María Ortega 
 
 
 
4. Entrega de Carta de Aceptación 
 
 
 
5. Recopilación del Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal. 
 
 
 
6. Recopilación de documentación que conforma el Proceso de Reclutamiento y 
Selección de Personal. 
 
 
7. Recopilación de anexos del Proceso de Reclutamiento y Selección de 
Personal 
 
 
8. Revisión Documental 
 
 
9. Análisis de Entrevista de Reclutamiento y Selección 
 
 
10. Aplicación de Entrevista, Cuestionario, Observación y Revisión Documental. 
 
 
11. Análisis e interpretación de la información 
 
 
 
12. Entrega de Informe Final 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO IV: 
RACOPILACIÓN 
DE 
INFORMACIÓN 
 
 
 
 
4.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE 
PERSONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.2 DISEÑO DE CUESTIONARIO 
 
 
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA DE CIENCIAS SOCIALES Y 
ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
AUDITORÍA DE PERSONAL 
 
La Auditoría de Personal es el análisis de las políticas y prácticas de personal de una organización y la evaluación de su funcionamiento actual, 
seguida de sugerencias para el mejoramiento. 
 
OBJETIVO: Revisar, analizar, comprobar y evaluar el proceso de “Reclutamiento y Selección de Personal” en el área de Recursos Humanos de la 
empresa GAMA Impresores, para detectar posibles fallas y proponer alternativas de solución. 
 
INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente cada pregunta y seleccione la opción que considere apropiada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CUESTIONARIO 
 
 
1. ¿CÓMO SE ENTERO DEL PUESTO SOLICITADO? 
 
a) Por un amigo o familiar 
b) Por el periódico 
c) Por un aviso fuera de la empresa 
d) Otro medio (especifique)_______________ 
 
2. ¿CUANDO LLEGÓ A LA EMPRESA A SOLICITAR EL TRABAJO, QUE FUE LO PRIMERO QUE LE PIDIÉRON? 
 
a) Sacar cita e ir otro día 
b) Llenar solo la solicitud de trabajo 
c) Llenar la solicitud de trabajo y entregar los documentos 
 
3. ¿SE LE REALIZÓ LA ENTREVISTA DE TRABAJO? 
 
a) Si b) No ¿Por qué?______________________________ 
 
4. ¿QUIÉN LE REALIZÓ LA ENTREVISTA? 
 
a) El Jefe de Recursos Humanos 
b) La Subjefa de Recursos Humanos 
c) La Jefa de Control de Calidad 
 
 
5. ¿QUÈ DOCUMENTOS LE SOLICITARÓN? 
 
 Acta de nacimiento Comprobante de estudio 
 Comprobante de domicilio AFORE 
 Fotografías Acta de matrimonio 
 Alta de Seguro Social CURP 
 Cartas de recomendación Examen médico 
 Identificación oficial 
 Cuenta bancaria o de nomina 
6. ¿SE LE APLICO ALGUN TIPO DE EXAMEN? 
 
 
a) Si b) No ¿Por qué?_______________ 
 
7. ¿QUÉ TIPO DE EXAMEN SE LE APLICÓ? 
 
a) De conocimientos 
b) Psicométrico 
c) Practico 
d) Medico 
e) Ninguno 
 
8. ¿SE LE AVISO INMEDIATAMENTE DEL RESULTADO DE SU EXAMEN? (solo los que respondieron SI) 
 
a) Si b) No ¿Por qué?______________________________ 
 
9. ¿LE REALIZÁRON ALGUNA INVESTIGACIÓN SOCIOECONÓMICA? 
 
a) Si b) No ¿Por qué?______________________________ 
 
10. ¿LAS REFERENCIAS QUE DIO USTED, ¿LE FUERON TOMADAS EN CUENTA? 
 
a) Si b) No ¿Por qué?______________________________ 
 
11. ¿LO CITARON A UNA NUEVA ENTREVISTA CON EL JEFE DEL ÁREA DONDE SOLICITÓ TRABAJO? 
 
a) Si 
b) No, solo me entrevisto el de Recursos Humanos 
 
12. ¿CÓMO SE ENTERÓ DE QUE SI ERA ACEPTADO O NO EN EL PUESTO? 
 
a) Me avisaron ahí mismo 
b) Me llamaron otro día 
c) Nunca me lo dijeron y tuve que venir a pregunta 
 
 
13. ¿LO PRESENTARON EN SU ÁREA DE TRABAJO? 
 
a) Si b) No ¿Por qué?_____________________________ 
 
 
14. ¿CUÁNDO REALIZÓ LA FIRMA DE CONTRATO? 
 
a) El mismo día que me contrataron 
b) Una semana después 
c) Un mes después 
d) Todavía no lo firmo 
 
15. ¿LE DIERON ALGUNA PLATICA DE BIENVENIDA A LA EMPRESA? 
 
a) Si b) No ¿Por qué?______________________________ 
 
16. ¿QUÉ DOCUMENTOS LE DIERON AL INGRESAR A LA EMPRESA? 
 
a) Reglamento Interno de Trabajo 
b) Reglamento Interno de Trabajo y Tríptico de Bienvenida 
c) Reglamento Interno de Trabajo y Tríptico de Bienvenida y Credencial 
d) Nada 
 
17. ¿CUÁNTO TIEMPO LLEVA TRABAJANDO EN LA EMPRESA? 
 
a) Menos de un mes 
b) De un 1 a 6 meses 
c) De 6 meses a 1 año 
d) Más de 1 año 
 
18. (EN CASO DE TENER MAS DE 1 AÑO TRABAJANDO EN LA EMPRESA) ¿YA FIRMO SU CONTRATO DE PLANTA? (solo las 8 
personas que respondieron tener más de 1 año en la empresa) 
 
a) Si b) No c) No Sabia 
 
 
19. ¿YA LE AVISARON CUANDO SERA RENOVADO SU CONTRATO? 
 
b) Si b) No ¿Por qué?______________________________ 
 
 
 
 
20. ¿LE ENSEÑARON SU EVALUACIÓN DE RENOVACIÓN DE CONTRATO? 
 
a) Si b) No c) No Sabía que hacían evaluación 
 
 
 
 
 
¡¡¡¡¡¡¡¡¡ MUCHAS GRACIAS POR SU COOPERACIÓN!!!!!!!!! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.3 DOCUMENTOS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y 
SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
4.3.1 CONTRATO DE TRABAJO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.3.2 REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.3.3 CREDENCIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.3.4 REQUISICIÓN DE PERSONAL 
 
4.3.5 SOLICITUD DE EMPLEO