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24.10.2022

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Introducción al Derecho I

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ÍNDICE
Pág.

Resumen…………………………………………………………………………………………........ i
Introducción …………………………………………………………………………………………... iii

CAPÍTULO I GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 Datos generales de la empresa ………………………………………………………… 1
1.2 Antecedentes históricos …………………………………………………………………. 3
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
2.1 Consultoría ……………………………………………………………………………....... 5
2.1.1 Definiciones, importancia y perfil del consultor …………………………....... 5
2.1.2 Proceso de consultoría …………………………………………………………. 8
2.1.3 Regulación del servicio de consultoría en México …………………………... 26
2.1.4 Modelos de consultoría ……………………………………………………....... 28
2.1.5 Precios de servicio (estimados)………………………………………………... 30
2.1.6 Requisitos para la creación de una empresa consultora……………………. 33
2.1.7 Normas aplicables ………………………………………………………………. 34
2.1.8 Empresas líderes que ofrecen el servicio en México ……………………….. 36
2.2 Indicadores ………………………………………………………………………………... 38
2.2.1 Asistencia técnica …………………………………………………………....... 39
2.2.2 Servicio de consultoría …………………………………………………………. 42
2.2.3 Servicio de clientes ……………………………………………………………... 44
2.3 Servicios ………………………………………………………………………………....... 45
2.3.1 Auditoría de calidad …………………………………………………………….. 45
2.3.2 Capacitación …………………………………………………………………….. 53
2.4 Cadena de valor ………………………………………………………………………….. 58
2.5 Mapeo de los procesos ………………………………………………………………….. 62

CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 Alcance …………………………………………………………………………………….. 67
3.2 Universo y/o muestra de investigación ……………………………………………........ 67
3.3 Tipo de investigación, técnicas a utilizar e instrumentos de medición ……………… 67
3.4 Presentación de resultados ……………………………………………………………… 73
3.4.1 Gráficas de resultados …………………………………………………………. 73
3.4.2 Análisis de la información …………………………………………………....... 85
3.4.3 Gráfica integradora ……………………………………………………………... 91
3.4.4 Diagnóstico …………………………………………………………………........ 92
CAPÍTULO IV MODELO DE CONSULTORÍA
4.1 Planeación y gestión ……………………………………………………………………... 98
4.2 Administración de proyectos ……………………………………………………….……. 101
4.3 Cadena de valor …………………………………………………………………….……. 102
4.4 Costo – beneficio ……………………………………………………………………........ 103
Conclusiones ……………………………………………………………………………………........ 108
Bibliografía…………………………………………………………………………………………….. 109

Resumen
Indiscutiblemente las empresas dedicadas a la consultoría se han convertido en negocios
ampliamente rentables, como consecuencia de la situación económica que se vive actualmente en
el país.
Existe la permanente necesidad de las organizaciones de seguir realizando actividades para las
cuales anteriormente se contrataban a profesionales por nómina, mientras ahora lo prefieren
realizar por subcontrataciones.
Para crear una empresa de este giro, el primer paso que se debe dar es investigar cuáles son los
requisitos establecidos por el Gobierno. Posteriormente, se debe elaborar un sencillo plan de
negocios que te permita visualizar la forma en que se iniciará y operará, describiendo:
a) Los servicios que se ofrecerán, incluyendo evidencia de los mismos.
b) Las tarifas de precios que se cobran, incluyendo un pronóstico del número de servicios que
se consideran ofrecer por semana o por mes.
c) La localización o ubicaciones geográficas y características físicas que debe llevar la oficina.
d) El monto de inversión inicial que se deberá realizar para comenzar a trabajar.
e) El costo de operación que se deberá cubrir mensualmente en la oficina.
La información anterior es muy relevante pero hay que tomar en cuenta qué es lo que sucede con
las microempresas de consultoría que ya están formadas y lo único que necesitan es agregar
elementos para aumentar su eficacia y eficiencia y por ende mantenerse competitivas en su sector.
Altior Consultores S.A de C.V; es una empresa de consultoría que se encuentra en esta situación,
es una empresa dedicada a brindar servicios profesionales en materia de productividad y calidad
más sin embargo, es necesario que tenga establecidos sus procesos de negocio para obtener los
resultados adecuados ene la prestación del servicio.
Para determinar esos elementos, se llevó a cabo una investigación tanto teórica como de campo,
la cual se realizó ene lagunas empresas de consultoría (dedicadas a la productividad y calidad) a
través de cuestionarios y entrevistas; al momento de realizar la depuración de las mismas arrojaron
datos de suma importancia los cuales determinaron los elementos faltantes para la organización lo
cual posteriormente determinó un “Modelo ideal de Consultoría”.
Cabe hacer mención, que a lo largo de este trabajo, siempre se deseó obtener como resultado un
modelo interactivo, es decir, que se desarrolle con los elementos que tiene Altior Consultores así
como una integración de los elementos que le hacen falta dando como resultado un sistema
integrado y fácilmente adaptable a cualquier organización. Es muy recomendable la implantación
i

del Modelo en la organización a efecto de posteriormente, darle seguimiento para así enriquecerlo
constantemente considerando hacerle modificaciones según la necesidad que vaya presentado la
empresa.

Introducción
La Industria de la Consultoría o del Conocimiento es una industria que actualmente esta teniendo
un auge impresionante ya que es cada vez mas notoria su participación en le mercado, más sin
embargo, no podemos dejar de mencionar que también es una actividad bastante sacrificada para
los profesionales que se dedican a ella.
Este negocio se integra por consultores que no cuentan con horarios fijos, además de diversas
ideas y proyectos que más adelante se llevan acabo por otros actores económicos que conllevan a
elevar la competitividad de cualquier organización.
La mayoría de las empresas de consultoría otorgan servicios multidisciplinarios, lo que les da la
oportunidad no solo de aumentar su cartera de clientes sino de aportar nuevas ideas en otros
ámbitos económicos.
Es indudable que los profesionistas de la consultoría le otorgan un espacio primordial a los
proyectos de infraestructura que se impulsan en los países, puesto que integran todo su
conocimiento y experiencia adquirida.
Sería un error suponer que una empresa de consultoría se encarga de brindar asesoría solo a
empresas grandes o trabajar en proyectos de escala mayor, pues muy por el contrario, algunas de
las metas de estas organizaciones es trabajar directa o indirectamente para pequeños y medianos
empresarios. Por tanto, los servicios de consultoría subrayan la necesidad de crear mayores
programas de apoyo a dicho sector, así como el mencionar la gran labor que han realizado con los
empresarios y destacar que ha brindado frutos.
La Administración y la Gestión, son dos tipos de consultoría ofrecidas por las empresas de este
giro, y por ello resulta muy importante la planeación estratégica, la mercadotecnia, el usos
adecuado de las tecnologías de la información, la comunicación organizacional, el asesoramiento
legal, la contabilidad y los recursos humanos, que es el capital intelectual que conforma a la
empresa.
Por lo anterior es muy necesario que se preste mayor apoyo a esta “nueva industria” y los
pequeños empresarios vean una opción en ellas para mejorar la competitividad y productividad de
su negocio.

iii

1.1 Datos generales de la empresa
Nombre: Altior Consultores, S.A. de C.V.
Dirección: Oyametla No. 42. San Bernabé, Del. Magdalena Contreras. Cp. 10300, México, D.F.
Teléfono: 54-25-86-22
E- mail: altiorc@hotmail.com
Giro de la empresa.
Empresa prestadora de servicios.
Tamaño de la empresa.
Microempresa.
Servicios que presta la empresa.
Servicios de consultoría.
Servicios de capacitación.Auditorias.
Todos los servicios en materia de productividad y calidad.
Clientela.
Sector público
Sector privado.
1
Misión:
“Altior Consultores, S.A. de C.V.se dedica a la prestación de servicios de consultoría, capacitación
y auditoría; apoyando así las actividades profesionales del sector público y privado con la única
finalidad de incrementar la productividad y calidad de la mismas así como de lograr en su equipo
de trabajo un desarrollo integral.”

1
Propuesta de Misión. Posadas Matías Mirelle Denisse, 2009.
1
mailto:altiorc@hotmail.com

2
Visión:
“El equipo interdisciplinario que conforma Altior Consultores, S.A. de C.V. quiere crecer y
consolidarse, como una empresa líder en la Industria de la Consultoría; asegurando la satisfacción
de las necesidades y expectativas de sus clientes en un contexto de atención y servicios
competitivos.”

Logotipo:

Figura 1

El logotipo se conforma como sigue:

Flecha hacia arriba. Indicando el perfeccionamiento de las organizaciones.
Altior Consultores. El nombre de la organización. Cabe señalar que la palabra “Altior”
proviene del latín que significa “más alto”.
Slogan “Compartimos tus retos”.
El rectángulo indica la evolución de los procedimientos de las organizaciones.

2
Propuesta de Visión. Posadas Matías Mirelle Denisse, 2009.
2

Organigrama:
Figura 2
Principales funciones:
 Finanzas. Se encarga de los estados financieros de la empresa, así como del control
sobre los ingresos, costos y gastos.
 Recursos Humanos. Se encarga de la contratación del personal así como del pago a los
empleados.
 Capacitación. Se encarga del diseño de los planes de capacitación para los rubros de
Productividad y calidad.
 Consultoría. Se encarga del diseño del plan de trabajo de las diferentes necesidades
hacia el sector público y sector privado.
 Auditoría de Calidad. Se encarga de hacer el contacto con el sector público y/o privado
para la contratación del servicio de auditoría de calidad.

1.2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Altior Consultores S.A de C.V es una empresa que nace en el año 2008, con el fin de ayudar a las
organizaciones, tanto públicas como privadas, a resolver sus problemas en materia de calidad y
productividad.
Cabe hacer mención que está constituida por un equipo interdisciplinario de administradores
industriales.

El concepto que maneja la organización es el de brindar un soporte integral a las empresas, por lo
que maneja tres rubros importantes:

Auditoria en materia de calidad. Esta diseñada con el fin de mejorar los procedimientos de
las organizaciones, aumentando su eficacia y eficiencia.
Consultoría. Brinda asesoría en materia de productividad y calidad.
Capacitación. Esta dividida en cinco rubros los cuales son:

 Sistemas de Gestión de la Calidad. Este rubro está conformado por una serie de cursos
relacionado con la temática de:

 ISO 9001
 ISO 14000
 OHSAS 18001
 Mapeo, análisis y rediseño de procesos.
 Metodología 5´s: Mejora del ambiente físico de trabajo.
 Auditoría al Sistema de Gestión de Calidad

 Administración. Está conformado por el curso:

 Planeación estratégica.
 Liderazgo
 BPMN
 Integración de Equipos de Alto Desempeño.
 Análisis de Problemas y Toma de Decisiones

 Equipos de trabajo. Está compuesto por los cursos siguientes:

 Detección de necesidades de capacitación.
 Integración de equipos de trabajo.
 Desarrollando líderes efectivos.

 Enfoque de procesos y mejora continua

 Desarrollo de los mandos medios

2.1 CONSULTORÍA
El desarrollo de las empresas en México debe sustentarse en un marco estratégico que les
permita poder concentrar sus recursos hacia una dirección más específica y ser más competitiva.
No obstante, el término “estrategia” conlleva una serie de mitos que más allá de hacer clara su
función a los pequeños empresarios, dueños, directores o administradores, les crea confusiones,
pues éstos consideran que el proceso estratégico se destina únicamente a personas con
conocimientos especializados en la materia.
Es por ello que la consultoría se basa precisamente en el poder guiar a esos personajes descritos
con anterioridad para que puedan hacer frente a aquellas variables que afectan en mayor o menor
grado el desarrollo de sus organizaciones.
2.1.1 Definiciones, importancia y perfil del consultor
Definiciones
3
La consultoría es un servicio prestado por una o varias personas independientes y cualificadas en
la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización,
procedimientos y métodos.
4
Recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas
recomendaciones.
5
Es el servicio que brinda un profesional independiente a una persona física o moral con el
propósito de ayudar a percibir y resolver problemas relacionados con su forma de operar y su
entorno.
Por tanto se puede determinar que la consultoría es un servicio que presta una persona física o
moral a una organización; con el fin de determinar una problemática y a través de varias
alternativas resolverla con el fin de lograr un mejor desempeño en la organización.
La consultoría de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si
sienten necesidad de ayuda en la solución de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir
alguna situación juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora y termina, idealmente, en una
situación que se ha producido un cambio que constituye una mejora.

3
Instituto de Consultores de empresas del Reino Unido. Reino Unido. 2006
4
Cámara Nacional de Empresas de Consultoría, Revista Consultoría, La Industria del Conocimiento: 50 empresas de consultoría
más importantes en México. México, 2009.
5
Enrique Benjamín y Franklin Fincowsky. Organización de empresas. Ed. McGraw-Hill, México, 2009
5

Algunos elementos que forman parte del concepto de la consultoría son los siguientes:
 La consultoría es un servicio independiente. Es decir, se caracteriza por la imparcialidad
del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa al
mismo tiempo una relación muy compleja con las organizaciones clientes y con las
personas que trabajan en ellas.

 La consultoría es esencialmente un servicio consultivo. No se contrata a los consultores
para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en problemas.
Su papel es actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su
consejo.

 La consultoría es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales
para resolver problemas prácticos. Una persona llega a ser consultor de empresas en el
pleno sentido del termino después de haber acumulado una masa considerable de
conocimientos sobre diversos problemas y situaciones que afectan a las empresas y
adquirido la capacidad necesaria par identificarlos, hallar la información pertinente, analizar
y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas etc.

 La consultoría no proporciona soluciones milagrosas. Sería un error suponer que, una vez
contratado el consultor las dificultades desaparecen. La consultoría es un trabajo difícil
basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero
factibles. El empeño decidido de la dirección de la empresa en resolver los problemas de
ésta y la cooperación entre cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el
resultado final como la calidaddel consejo del consultor.
Importancia.
Los proyectos de consultoría parten de un problema o una posibilidad de mejora detectados en una
organización. Es importante ya que:
 Se basa en hechos concretos
 La proporciona un personal calificada
 Es una alternativa para manejar el cambio organizacional
 Permite una visión imparcial del entorno
 Facilita la detección y comprensión de problemas en forma objetiva
 Proporciona soluciones viables

Perfil del consultor
El consultor requiere de conocimientos, habilidades y actitudes para el ejercicio profesional.
Algunas de las principales características que se considera debe tener un consultor son:
 Paciencia. Base del éxito de un buen consultor es la ecuanimidad. Se debe recordar que
es el principio de una buena relación entre el consultor y el consultado.

 Objetividad. No se debe perder en ningún momento el sentido de lo que estamos haciendo.

 Los problemas y desacuerdos nos pueden hacer perder la visión y el objetivo de la misión.
Debemos siempre tener en cuenta hacia dónde va nuestra principal contribución.
Orientarse a procesos no a funciones.

 Analítico. La misión del consultor es identificar los límites de la empresa y redefinirlos.

 Específico. No solamente se debe dar “que hacer”, también se debe dar el cómo y el
cuándo hacerlo. Se debe ser cuidadoso al dar las opiniones y juicios de valor.

 Generador de alternativas. El cliente espera que se le den alternativas. El consultor debe
hacer preguntas específicas sobre todos los aspectos de la empresa, generar un modelo
de intervención que le permita crear y proponer nuevos caminos y soluciones. El consultor
debe utilizar su inventiva en las entrevistas con su cliente para obtener la información que
necesitas.

 Experiencia. Desarrollo de la facultad de aportar elementos de juicio valiosos producto de
la experiencia y los trabajos desempeñados.

 Imparcial. Independencia de criterio para emitir una opinión y formular un señalamiento.

 Habilidad. Capacidad de influir en el contexto.

 Profesionalismo. Comportamiento respetuoso y eficiente para brindar el servicio.

 Responsabilidad. Facultad de aceptar y asumir un compromiso.

 Creatividad. Espíritu constructivo e innovador.

 Visión emprendedora. Actitud positiva para aceptar retos y aprovechar oportunidades.

2.1.2 Proceso de Consultoría

Cada consultor pone en práctica una secuencia diferente de pasos o fases para proporcionar el
servicio de consultoría a sus clientes, sin embargo, con el objeto de establecer un marco de
actuación uniforme, se presenta una alternativa viable a continuación:

Pasos:
Prediagnóstico
 Inicio
 Elaboración de la propuesta
 Autorización para poner en práctica el proyecto
 Desarrollo del proyecto
 Actividades básicas
 Integración del diagnóstico preliminar
 Captación y análisis de la información
 Resguardo de la información
 Avances
Diagnóstico
 Formulación del diagnóstico
 Presentación del anteproyecto
Preparación para implementar el proyecto definitivo
 Implementación
 Seguimiento de ajustes
 Informe final
Inicio

El arranque del servicio de consultoría está relacionado con dos perspectivas, la general y la
particular. La general incluye las instancias internas y externas a las que puede recurrir el consultor
a fin de contar con elementos de juicio para brindar el servicio. Las más representativas son:

Internas
 Órganos de gobierno
 Órganos de control interno.
 Socios.
 Niveles de organización
 Unidades estratégicas de negocio
8

 Órganos colegiados y equipos de trabajo.
 Intranet

Externas
 Órganos normativos.
 Competidores actuales y potenciales
 Proveedores actuales y potenciales
 Clientes o usuarios actuales y potenciales
 Organizaciones líderes en el mismo o distinto giro industrial
 Organismos nacionales e internacionales que dictan lineamientos o normas regulatorias y
de gestión de la calidad.
 Redes de información en el mercado global.

La particularidad está relacionada con el tipo de cliente que requiere la consulta. Normalmente los
clientes que pueden solicitar el servicio son:

 Organizaciones o personas a las cuales ya se les brindo asistencia.
 Organizaciones o personas a las cuales se les ha prestado servicios con anterioridad.

En ambos casos, la petición de apoyo se presenta cuando el cliente está enterados de la calidad
del servicio que se ofrece, información que puede provenir de:

 Relaciones personales.
 Opinión de otros clientes
 Medios de comunicación.

Elaboración de la propuesta

Con base en los lineamientos de acción e información que el cliente determina en la entrevista, el
consultor debe preparar una propuesta específica en la cual es necesario que incluya elementos
como son los siguientes:

1. Carta dirigida al titular de la organización o al responsable de la contratación de los
servicios. La carta propuesta debe abarcar estos puntos:

 Percepción de la situación
 Interrelación con otros elementos o áreas
 Opciones de soluciones alternativas
9

 Tiempo necesario para realizar el proyecto
 Beneficio que puede aportar a la organización
 Personal necesario
 Costo aproximado del proyecto

2. Plan para el desarrollo de proyectos (Formato 1)

3. Formatos de soporte para el seguimiento y control:

 Formato de captura de proyectos. (Formato 2)
 Formato de reporte semanal (Formato 3)
 Formato de reporte mensual (Formato 4)
 Formato de reporte de desviaciones (Formato 5)
 Seguimiento global de proyectos. (Formato 6)

4. Modelo de convenio y carta convenio. (Formato 7)

Clave:
(Formato 1) Plan para el desarrollo de proyectos
Logo PLAN PARA EL DESARROLLO DE UN PROYECTO
NOMBRE DE LA EMPRESA CONSULTORA

Núm.

Actividades

Tiempo
Mes
Semanas
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R
E
R

Observaciones
11

Logo FORMATO DE CAPTURA DE PROYECTOS

Clave del
proyecto
Fecha de inicio
Fecha de término
Descripción del Proyecto:

Clave / Codificación Fase de Actividades Inicio Término

Asignaciones Nombres Núm.
Empleados
Clave/adscripción
Líder de Proyecto
1
2

Clave:
(Formato 2) Formato de Captura de Proyectos

Logo FORMATO DE REPORTE SEMANAL

Semana núm.: Clave del proyecto
Nombre: Número de empleado
Clave de Adscripción
Claves de fase/actividad Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Observaciones

Clave:
(Formato 3) Formato de Reporte Semanal

Logo FORMATO DE REPORTE MENSUAL

Clave del
proyecto
Periodos Evaluados
A
Nombre del Proyecto/Descripción:

Clave / Codificación Fase de Actividades Porcentaje de Cumplimiento
Si
No
Clave / Codificación Fase de Actividades Porcentaje de Cumplimiento
Si
No
Asignaciones Nombres Núm.
Empleados
Clave/adscripción
Líder de Proyecto
1
2

Clave:
(Formato 4) Formato de Reporte Mensual

LogoFORMATO DE REPORTE DE DESVIACIONES

Clave del
proyecto
Periodos Evaluados
A
Nombre del Proyecto/Descripción:

Clave / Codificación Motivo de desviaciones Porcentaje de Desviación

Asignaciones Nombres Núm.
Empleados
Clave/adscripción
Líder de Proyecto
1
2

Clave:
(Formato 5) Formato de Reporte de Desviaciones

Logotipo
SEGUIMIENTO GLOBAL DE PROYECTOS
Nombre de la Institución Fecha
Órgano o mecanismo encargado
Número Proyecto Responsable Fecha Actividades
Programadas
Actividades
Realizadas
%
Avances Inicio Término

Observaciones

Clave:
(Formato 6) Seguimiento Global de Proyectos

(Formato 7) Modelo de Convenio

Continuación (Formato 7) Modelo de Convenio
18

Continuación (Formato 7) Carta Convenio
19

Autorización para poner en práctica el proyecto.
Después de recibir la documentación requerida, el cliente analiza las condiciones y tipo de
contratación que sean favorables a sus interese, valora las bondades que los resultados podrían
traer a su organización y establece contacto con el consultor para afinar detalles.

Para formalizar la firma del contrato las partes se reúnen nuevamente, revisan la documentación y
fijan los términos a los que el proyecto tendrá que sujetarse, precisando:

 Las unidades de medida que se observan durante toda su ejecución
 El marco general de actuación
 Las comunicaciones necesarias para que la organización conozca al consultor
 La designación de enlaces para interactuar
 La forma de reportar avances
 La fecha de inicio de los trabajos.

Desarrollo del proyecto
Una vez aprobada la propuesta el equipo de trabajo se debe reunir para informar al cliente, de
manera oficial el comienzo de las labores.

Actividades básicas

En primera instancia debe capacitarse y sensibilizar al personal que intervendrá directamente en la
ejecución del proyecto acerca de:

 Los objetivos que se pretenden alcanzar.
 Los recursos disponibles
 Las áreas de trabajo que se abarcarán
 Los responsables de su control
 Los mecanismos de coordinación y de comunicación definidos
 La estrategia general que se seguirá
 El programa de trabajo
 Los instrumentos de apoyo técnico existente y los que se diseñarán a partir de la
información establecida.
 Un diagnóstico preliminar sobre las condiciones de la organización o el área estudiada.

Para este efecto, es necesario disponer en mayor o menor medida de la información de los
aspectos siguientes:

a) Normativa
b) Administrativa
c) Mercado
d) Ubicación geográfica
e) Estudios financieros
f) Situación económica
g) Comportamiento del consumidor

Integración del diagnóstico Preliminar

El diagnóstico representa uno de los pilares sobre el cual se direccionará el proyecto, por lo que es
recomendable que permita:

 Dimensionar el alcance del proyecto
 Determinar las acciones que se tomarán de acuerdo con las prioridades detectadas
 Establecer criterios para coordinar las acciones
 Estrategias/ tácticas
 Cultura organizacional
 Liderazgo
 Comunicación
 Grupos y equipos de trabajo
 Coordinación
 Cursograma para procedimientos

El resultado de este esfuerzo permite detectar y circunscribir los síntomas que afectan a la
organización y efectuar un análisis de las variables implicadas, su comportamiento, interrelación y
probable tendencia, así como un acercamiento a las soluciones.
La aplicación de estos elementos en forma reiterada y en más de una unidad administrativa o
grupos de personas, refuerzan la validez y objetividad de la información que se capta.
Además es necesario llenar junto con cada responsable de área el formulario para registrar
programas institucionales lo cual permite compendiar la información sustantiva de los cambios
propuestos.

Captación y análisis de la información

Una vez clarificado el marco general del proyecto se pasa a la fase del trabajo de campo, esto es,
al levantamiento de la información en cada área o unidad administrativa vinculada al proyecto.
21

La selección de técnicas para la recopilación depende de la naturaleza, alcances, niveles
jerárquicos participantes y, sobre todo, de la profundidad o cambios exigidos por quienes dirigen el
proyecto.
Por lo general, en los servicios de consultoría se destina mayor tiempo a la aplicación de
entrevistas y cuestionarios, pues mucha de la carga de trabajo incide en información que domina el
personal, pero que no está documentada, la cual constituye el conocimiento tácito de la
organización.

Resguardo de la información

Para salvaguardar los datos que se logren el consultor debe archivarlos en unidades de memoria,
para manejarla en forma más ágil y eficiente debe clasificar y guardar los documentos fuente de
cada área para posteriores aclaraciones o relación de contenidos.

Avances

De acuerdo con las condiciones pactadas y formatos de avance presentados y aprobados por el
cliente el consultor debe completar y presentar en formas de semanal y mensual los formatos de
reporte de avances y desviaciones en caso de que aparezcan.
La información de estos reportes, el titular de la organización puede ajustar indicadores, ampliar el
giro del proyecto y/o cambiar condiciones en la forma de trabajo.

En los casos en que las áreas o el titular pidan los registros de avances grabados en medios
magnéticos, el consultor tendrá que entregárselos por lo que es aconsejable que mantenga al día
sus archivos.

Formulación del diagnóstico.

Una vez que se disponga de un análisis detallado de las condiciones que prevalecen, es
recomendable que el consultor desde su umbral de sensibilidad al cambio, formule el diagnóstico
que alinie el comportamiento con los resultados para integrar el anteproyecto para la posterior
implementación del proyecto con los elementos siguiente:

 Contexto

Fisonomía de la organización de acuerdo con la situación actual y su trayectoria histórica.
Traducción del objeto en estrategias.
22

 Manejo de la delegación de facultades

Mecánica para generar bienes, servicios, capital y conocimientos.
Esfera de acción
Posición en el mercado
Ciclo de la vida de la organización

 Información operativa

Gestión de funciones, procesos y proyectos
Coordinación de las acciones
Administración de la tecnología de la información
Proceso de toma de decisiones

 Posición competitiva

Naturaleza, dimensión, sector y giro industrial de la organización.
Competencias centrales
Clientes, proveedores y competidores
Manejo de indicadores de gestión
Margen de eficacia con que opera la organización.
Liderazgo
Calidad de vida de la organización

Presentación del anteproyecto

Luego de concluir el diagnóstico, el consultor debe de integrar los resultados con las observaciones
y recomendaciones pertinentes en un documento que, en calidad de anteproyecto, debe hacer
llegar al titular de la organización para que se le formulen las observaciones pertinentes; para
revisarlo el titular convocará a todos sus directivos, al personal de su confianza o a un grupo
interdisciplinario con quien se analizará pros y contras con el fin de lograr su validación definitiva.

Por lo general el anteproyecto y las observaciones correspondientes se devuelven al consultor en
una reunión de trabajo donde también se comentan aspectos de interpretación y aplicación
prácticas.

Preparación para implementar el proyecto definitivoA partir de que el anteproyecto haya sido revisado las indicaciones recibidas, el consultor debe
convocar a su equipo de trabajo para que realice los cambios y estructure el documento definitivo.

El proyecto final se somete nuevamente al titular para que de su visto bueno e instruya al consultor
sobre los criterios que deberá seguir par su implementación.
Es común que entre las acciones que se consideran prioritarias con motivo de la implementación
se incluyan las siguientes:

 Formación de un equipo responsable de la implementación, que se integra con el personal
designado por el titular y el personal del consultor.
 Presentación del programa a los niveles alto, medio y operativo durante reuniones que se
programarán en los lugares y horarios que se señalen.

Debido a la naturaleza de la investigación y los asistentes, conviene que para esta exposición se
elaboré un documento y una síntesis de resultados, objetivos que se pretenden alcanzar y el tipo
de respaldo que se requiere para producir lo operativamente.

 Capacitación. Para homogenizar los criterios de inserción de los cambios y mantener una
participación activa y positiva, el equipo conductor del proyecto debe preparar e impartir la
capacitación necesaria.
 Elección del método de implementación. Para implantar el proyecto en todos los niveles en
el ámbito de la organización, el consultor debe seguir las directrices acordadas con el
titular.

Implementación

Para llevar acabo la implantación es necesario realizar y completar el programa de trabajo original
a fin de ajustar las características de la etapa y determinar los recursos para poner lo en marcha,
sobre esta base, y en función del método seleccionado, el consultor y el equipo responsable debe
poner en práctica las opciones aprobadas, las cuales se tienen que ceñir a la base técnica
documentada.

Para lograr una penetración real en las áreas de trabajo es necesario corresponsabilizar a todos
los afectados por los cambios, haciéndoles sentir que el proyecto es suyo. Para lograr este objetivo
se deben de tomar en consideración toda clase de opiniones, sugerencias y propuestas que
formulen.
24

Esta “campaña de venta” del proyecto puede complementarse a través de eventos de
sensibilización y capacitación de los niveles operativos.

También es recomendable que al iniciarse la implementación, el director general de la organización
realice visitas a todas las unidades y exponga brevemente las bondades del proyecto y estimule a
todos los que dieron su mejor esfuerzo, lo que elevaría moral y espíritu de la cooperación moral.

Seguimiento de ajustes

Una vez implementado el proyecto, es necesario que el consultor verifique los cambios que se
vayan introduciendo y las consecuencias operativas que de ellas se deriven mantengan su curso
conforme a los parámetros establecidos en la propuesta original, lo que permite:

 Constatar el papel y decisiones tomadas por el equipo responsable
 Respetar los tiempos preestablecidos
 Evaluar los costos incurridos
 Conocer el efecto de los resultados en cuanto a productos y servicios esperados
 Cuantificar los logros en función de los indicadores formulados.
 Determinar el cumplimiento global de los objetivos que se trazaron.
 Evaluar los programas institucionales en forma específica

Si durante la liberación del proyecto se presentaran desviaciones el consultor debe precisar las
causas y llevar acabo las acciones correctivas para subsanarlas con la mayor celeridad posible y
evitar efectos, sino irreversibles, si dilatorios, con el propósito de atenuar las condiciones.

Informe final

Debe constituirse de:

 Introducción, explicación final sobre el contenido del documento.
 Desarrollo del proyecto
 Resultados obtenidos con su implementación y gráficos de comportamiento.
 Conclusiones
 Mensaje final

2.1.3 Regulación del servicio de consultoría en México

El servicio de consultoría o contrato de consultoría se refieren a estudios requeridos previamente
para la ejecución de un proyecto de inversión, al diagnóstico o factibilidad para programas
especificados así como las asesorías técnicas y de coordinación.
Los contratos de cliente – consultor pueden ser:
1- Contrato de precio fijo. Son aquellos en que los honorarios se fijan antes de comenzar el
trabajo. Por lo tanto, el consultor asume algún riesgo si lo acepta, ya que en caso de presentarse
cualquier contingencia el deberá solventarla.
2- Contrato de cuota fija más gastos. En esta modalidad se establece un precio para el proyecto
de consultoría que cubre costos horas – hombre, indirectos y el porcentaje de utilidad. Cualquier
gasto en que se incurra durante el proyecto se presenta al cliente para su reembolso.
3- Contrato por desempeño. En esta opción, el pago de los honorarios se basa en un beneficio
cuantificable para el cliente, ya que la compensación está en función del resultado del proyecto.
La aceptación de las tres versiones depende del prestigio del consultor, de la capacidad económica
del cliente y/o de la conveniencia de las partes para manejar el costo del proyecto.
Hay que hacer mención que la prestación del servicio de consultoría no solo se rige por los
contratos mencionados, sino que también se toman en cuenta otros aspectos por parte del posible
cliente:
Realización del criterio de selección de un servicio de consultoría
 La experiencia deberá ser proporcional, relevante y suficiente.
 Capacidad intelectual
 Capacidad operacional, de organización y administrativa.
 Historial profesional, confiabilidad y reconocimiento.
Alcance del requisito de exigir el establecimiento de la propuesta metodológica (Know How)
Para poder prestar un servicio de consultoría, esta tiene que presentar una propuesta acerca de su
plan de trabajo, es decir; una propuesta técnica; la cual tiene que cumplir con:
 Experiencia específica en la realización de proyectos de naturaleza e impacto similares.
 Propuesta metodológica, plan, cargas de trabajo que reflejen la idoneidad y calidad; este
punto abarca: organización, coordinación y distribución de cargas de trabajo.
 Calificaciones de los profesionales y expertos.
26

El precio de una propuesta no constituirá factor de preferencia en la selección.
La consultora podrá plantear la apertura de la propuesta económica, misma que puede ser
discutida en:
a) Audiencia pública. Se abrirá el sobre que contiene la propuesta económica del
proponente.
b) Si el valor excede de la disponibilidad presupuestal, se rechaza y se procede a abrir la
propuesta económica del siguiente oferente.
c) Verificación de la consistencia, propuesta económica. Si no es consistente o no se logra
un acuerdo se rechazará.
Cabe hacer mención que para poder funcionar con apego a las disposiciones legales que norman
el funcionamiento de un negocio de esta naturaleza, es indispensable que cumpla con diversos
ordenamientos, algunos obligatorios, otros optativos. Se presenta una lista de las disposiciones
más representativas que deben resguardarse a continuación:
1. Acta constitutiva
2. Alta ante el ministerio u órgano responsable del manejo de la hacienda y crédito público.
3. Declaración de la apertura
4. Visto bueno de seguridad y operación
5. Padrón delegacional
6. Constancias de zonificación del uso de suelo
7. Licencia de uso de suelo
8. Licencia y número oficial
9. Visto bueno de la oficina de prevención de incendios
10. Reglamentos interior y de higiene y seguridad industrial
11. Registro ante el grupo de filiación o cámara correspondiente
12. Registro ante las autoridades que norman el trabajo y la previsión social
13. Comprobante del programa de protección civil.
14. Aviso de manifestación estadística
15. Licencia de anuncio
16. Registro en el sistema de información empresarialo su equivalente
17. Registro patronal ante la instancia responsable de seguridad social
18. Reglamento interno, acta de constitución de las comisiones mixtas de higiene y seguridad y
capacitación y entrenamiento.
19. Registro patronal ante el responsable de la vivienda
20. Incorporación al sistema de ahorro para el retiro
21. Contrato de los servicios de agua, energía eléctrica y servicio telefónico.
27

22. Contrato de servicio de internet.
2.1.4 Modelos de consultoría

6
La consultoría puede realizarse según tres modelos, de acuerdo a cómo se da la relación entre el
consultor y el cliente y/o cómo se plantea el problema a resolver y su resolución misma. Estos tres
modelos son:

 Asesor experto
 Médico – paciente
 Consultoría de procesos

Se da una descripción de estos tres modelos a continuación:

Asesor Experto

La esencia de este modelo es que el cliente ha definido cuál es el problema, qué tipo de ayuda
requiere y a quién debe acudir para obtenerla.
Las condiciones necesarias para aplicar este modelo exitosamente, por parte del cliente son las
siguientes:

1. Ha diagnosticado correctamente el problema
2. Ha identificado correctamente la capacidad del consultor para proporcionar una asesoría
experimentada
3. Ha expresado correctamente el problema y la clase de experto o de información que debe
obtenerse
4. Ha considerado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener información o el
servicio.

Cuando estas condiciones no se pueden cumplir, porque el problema es demasiado complejo,
demasiado difícil de diagnosticar, delicado o porque no se sabe cuál es el problema, es necesario
recurrir a alguno de los otros modelos de consultoría.

6
http://www.revistaespacios.com. México, 2009.
28
http://www.revistaespacios.com/

Médico – paciente

Como nos ocurre cuando tenemos malestar y decidimos consultar a un médico, el cliente
experimenta cierto malestar u observa síntomas patológicos, pero no sabe en realidad qué es lo
que anda mal ni sabe como arreglarlo. Entonces llama al consultor y le da la orden de descubrir lo
que está mal y recomendar la manera de arreglarlo.

Las condiciones para que este modelo tenga éxito son las siguientes:

1. En sí mismo el proceso de diagnóstico se considerará beneficioso.
2. El cliente ha interpretado correctamente los síntomas de la organización y ha localizado el
área enferma.
3. La persona o grupo definidos como “enfermos” revelarán la información pertinente y
necesaria para un diagnóstico válido; es decir, ni ocultará datos ni exagerarán los
síntomas.
4. El cliente comprenderá e interpretará correctamente el diagnóstico del consultor y pondrá
en práctica la solución ofrecida.
5. El cliente tiene la capacidad para seguir el “tratamiento” y permanecer saludable después
de que el consultor se va.

Las limitaciones de este modelo son que el cliente, confiado en el recurso de poder llamar a un
“médico”, puede no aprender a cuidarse mejor, ni hacer sus propios diagnósticos y ni curarse por sí
mismo en el futuro.

Consultoría de Procesos

La característica principal de este modelo de la consultoría de procesos, reside en la manera en
que el consultor estructura la relación, no en lo que el cliente hace”.
El consultor que se guía por este modelo comienza con ideas muy diferentes sobre la naturaleza
del sistema de clientes y las metas del proceso. La premisa fundamental de la consultoría de
procesos es que el problema es del cliente y sigue siéndolo a lo largo de la asesoría; el consultor
puede ayudar a solucionarlo, pero nunca lo hace suyo.

Una premisa clave de la consultoría de procesos es que el cliente debe participar en el proceso de
diagnóstico de lo que esta mal (o a prender a ver el problema por sí mismo) y que debe colaborar
activamente en la búsqueda de la solución porque, en última instancia, sólo él sabe qué es posible
y que funcionará dentro de su cultura y situación.

Otra premisa básica de la consultoría de procesos es que, en la práctica, el diagnóstico y la
intervención no pueden separarse.

Para aplicar la consultoría de procesos las condiciones son:

1. El cliente experimenta cierto malestar, pero desconoce su origen y no sabe que hacer al
respecto.
2. El cliente no sabe que tipo de ayuda está disponible ni cuál consultor puede proporcionar la
clase de ayuda que necesita.
3. El problema es de naturaleza tal que el cliente no sólo necesita ayuda para definir lo que
está mal, sino que se beneficiará participando en el proceso de realizar el diagnóstico.
4. El cliente tiene una intención constructiva basada en metas y valores que el consultor
puede aceptar, y tiene cierta capacidad para participar en una relación de ayuda.
5. En última instancia el cliente es el único que sabe cuál forma de intervención funcionará en
esta situación.
6. El cliente es capaz de aprender a hacer diagnósticos y a resolver sus problemas propios
organizacionales.

El modelo a aplicar depende de la situación y del cliente. Por esto, antes de iniciar un trabajo, el
consultor debe facilitar una correcta apreciación de la situación, de la actitud del cliente y definir
con él una relación adecuada. En las dudas, conviene comenzar por la consultoría de procesos
porque es la que proporciona mayor flexibilidad.

2.1.5. Precios de servicio (estimados)

7
Se presentan los precios estimados del servicio de consultoría en México por parte de COMPITE
con vigencia a partir del 1ª de Enero del 2010 a continuación.

Dichos precios son por los conceptos de:

 Consultoría grupal para la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad
 Implantación del Sistema de Gestión
 Productividad y Sistemas de Gestión.

7
http://compite.org.mx/servicios/precios. México, 2009.
30
http://compite.org.mx/servicios/precios

Consultoría grupal para la Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad
Tamaño de la
empresa
Costo de
Recuperación
Apoyo federal Pago de
empresa
Total con IVA
Micro $26,000.00 $18,200.00 $7,800.00 $8,970.00
Micro / Taller $40,000.00 $28,000.00 $12,000.00 $13,800.00
* Costo de diagnóstico: $2000.00 más IVA
Incluye 80 horas de consultoría, 15 sesiones grupales y 5 sesiones individuales de 4 horas cada
una.
El precio es por empresa, aplica exclusivamente a microempresas del mismo giro, en la misma
ciudad.
El grupo se conforma de un mínimo de 4 y un máximo de 6 empresas.
IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN
Tamaño de la
empresa
Costo de
recuperación
Apoyo federal Pago de
empresa
Total con IVA
Micro $92,460.00 $53,488.00 $38,972.00 $48,817.80
Pequeña $112,575.00 $53,250.00 $59,325.00 $68,223.75
Mediana $137,275.00 $47,360.00 $89,915.00 $103,402.25
Grande $194,275.00 $0.00 $194,275.00 $223,416.25

PRODUCTIVIDAD Y SISTEMAS DE GESTIÓN
Tamaño de la
empresa
Costo de
Recuperación
Apoyo federal Pago de
empresa
Total con IVA
Micro $117,300.00 $70,876.00 $46,424.00 $53,387.60
Pequeña $137,175.00 $66,035.00 $71,140.00 $81,811.00
Mediana $166,935.00 $56,549.00 $110,386.00 $126,943.90
Grande $232,035.00 $0.00 $232,035.00 $266,840.25

Tabla 1. Costos del Servicio de Consultoría
Los cuadros anteriores representan los costos parciales y totales por concepto del servicio de
consultoría en la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad.
Es de notable atención que de las empresas micro a las medianas son subsidiadas por el gobierno
para la implantación del Sistema, mientras que las empresas grandes no reciben ningún apoyo.
El servicio de consultoría también contempla cursos para poder guiar a la empresa de una forma
más integral al establecimiento, mantenimiento y mejora del Sistema de Gestión.
Por otraparte, también debe considerarse que una vez que el Sistema de Gestión de Calidad esté
totalmente implantado dentro de la organización será necesario realizar la certificación del mismo,
se presentan cotizaciones del proceso de certificación por parte de tres empresas a continuación:
31

 DET NORSKE VERITAS (DNV)
 INTERNATIONAL CERTIFICATION OF QUALITY SYSTEMS. S.C. (IQS)
 BUREAU VERITAS QUALITY INTERNATIONAL

Empresa Proceso de Certificación Costo total

DET NORSKE VERITAS

Pre – Auditoría $27,391.25
Auditoría de Certificación $72,184.00

Auditorías Periódicas
Semestrales

$16,434.75

INTERNATIONAL
CERTIFICATION QUALITY
SYSTEMS. S.C

Visita de Viabilidad Técnica $2420.00
Revisión Documental $5663.00
Preauditoría $10,618.00
Auditoría de Certificación $14,157.00
Auditoría de seguimiento de no
conformidades
$7079.00
Registro y Concesión del
Certificado
$5785.00

BUREAU VERITAS QUALITY
INTERNATIONAL

Auditoría de Certificación o
Recertificación

$73,473.00

Auditoría de Mantenimiento a
la Certificación

$24,491.00

Tabla 1.1. Costos del Proceso de Certificación

2.1.6. Requisitos para la creación de una empresa consultora

Emprender un negocio implica necesariamente el cumplimiento de las condiciones legales con las
cuales operará. Para este efecto los caminos más viables pueden ser:

Propietario único. La responsabilidad de todo el negocio recae en una sola persona. La persona
física con actividad empresarial es una alternativa.
Sociedad. Esta opción permite incorporar socios que comparten derechos y obligaciones. La
selección del tipo de sociedad debe partir del consenso de los socios de acuerdo con la
normatividad aplicable.
Grupo. Este tipo de organización surge cuando más de un consultor decide unirse para brindar el
servicio aportando cada uno de ellos su experiencia y conocimientos en la materia. La forma de
operación se basa en un convenio de trabajo.

Estructura organizacional

La definición de estructura organizacional y funciones de un órgano consultor debe ser congruente
con la selección del campo de trabajo, tiempo en el mercado, relaciones con el medio ambiente,
momento histórico, recursos disponibles, misión, objetivo y estrategias establecidas.
Considerando la gama de posibilidades de un negocio, estas características pueden adoptar su
organización, puede tomar cualquier forma y extensión. Sin embargo, y con el propósito de contar
con un punto de referencia se muestran las funciones por área:

 Dirección general
 Gerencia de análisis de información
 Gerencia de evaluación y control de proyecto
 Gerencia de administración

Una empresa consultora puede constituirse de varias maneras, todo depende de la conveniencia
de la o las personas que la conformen. Hay que hacer mención que conforme a esa conveniencia
también es la formación del organigrama ya que también es importante el número de personas con
que cuenta la organización.

2.1.7 Normas aplicables

En el servicio de consultoría uno de los pilares más importantes, sin duda, es el consultor, ya que
es la persona que va tener contacto con la empresa, determinará qué es lo que le hace falta, qué
debe prevenir, qué debe mantener y qué debe corregir; así como el curso de acción que hay que
seguir para lograr los resultados planeados.

Por ello es necesario contar con una normatividad que evalúe esa formación y permita
comprobarla.

Se enlistas algunas normas para el servicio de consultoría, aplicables a los consultores a
continuación:

8
CONSEJO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES

NORMA CON EL CÓDIGO TÍTULO
CCON0147.03 CONSULTORÍA GENERAL

Propósito:
Presentar los parámetros que permitan evidenciar la competencia de un individuo para,
independientemente de la especialidad o especialidades que posea, proporcionar servicios de
consultoría a organizaciones del sector público o privado.

Justificación del nivel propuesto:
Los candidatos a esta calificación desarrollan un conjunto de actividades de naturaleza muy
diversa, en las que tienen que demostrar un alto nivel de creatividad, así como buscar y lograr
cooperación de los grupos o individuos que participan en la implantación de la solución de un
problema.

Tipo de Norma: Nacional

Cobertura: Servicios técnicos y personales.
Ventas de bienes y servicios

Fecha de aprobación: 16/08/2002

8
http://www.conocer.gob.mx. México, 2009.
34
http://www.conocer.gob.mx/

NORMA CON EL CÓDIGO TÍTULO
UCON0202.03 CERRAR PROYECTOS DE CONSULTORÍA

Propósito:
Proporcionar los parámetros que permitan identificar la competencia del candidato en el proceso
que cierre de un proyecto de consultoría así como la evaluación de los mismos.

Criterios de desempeño:
La persona es competente cuando:

1. El reporte de evaluación del sistema con relación los mismos del proyecto incluye: la
comparación entre lo acordado y lo realizado, la explicación de las diferencias entre lo
acordado y lo realizado y propuestas de acción respecto a las diferencias.
2. El reporte de evaluación del sistema con relación a los entendimientos de los usuarios
incluye: la evaluación del sistema en términos del aprendizaje y la evaluación del uso
efectivo de la solución por parte de los usuarios.

NORMA CON EL CÓDIGO TÍTULO
UCON0351.03 DIAGNOSTICAR LA SITUACIÓN ACTUAL DE UNA ORGANIZACIÓN

Propósito:
Proporcionar los parámetros que permitan identificar la competencia del candidato en el
diagnóstico de la situación actual de una empresa, de acuerdo con la especialidad del consultor
evaluado

Criterios de desempeño:
La persona es competente cuando:

1. El documento que describe el proceso de búsqueda de información incluye: la descripción
de la información a recopilar, las fuentes de información a emplear y los criterios de
validación y confiabilidad requeridos.
2. El documento que presenta el resultado de la búsqueda incluye: la información
seleccionada, las fuentes de información seleccionadas, las conclusiones del proceso de
búsqueda y los grados de confiabilidad y validez de la información seleccionada.

Proporcionar el servicio de consultoría no es realizar un diagnóstico a la ligera de una
organización, sino encierra elementos importantes como el contar con el personal calificado para
llevar a cabo el análisis de la situación; a través de las normas mencionadas anteriormente se
35

observan varios lineamientos a tomar en cuenta acerca de la competencia laboral de un individuo
en esta materia y por consiguiente el propósito que se persigue.

Con esta normalización no solo se asegura la competencia del individuo si no la calidad en el
servicio.

2.1.8. Empresas líderes que ofrecen el servicio en México

Las empresa de consultoría mexicanas, tienen el enorme reto de sacar adelante a México de la
crisis económica. De ahí que, resulte fundamental identificar aquellas consultorías que, a través de
sus conocimientos y experiencia, han ayudado a nuestro país al establecimiento de soluciones y a
la búsqueda de un mayor crecimiento, pese a la delicada situación financiera.

Una investigación que realizó la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC) ha tomado
en cuenta una serie de variables para determinar las empresas de consultoría más importantes en
México; las cuales son:

 Consultorasde mayores ingresos en moneda nacional
 Empresas que solicitaron el servicio de consultoría.

Cabe mencionar que en este cuadro sólo se tomaron en cuenta empresas del Área B:
Administración y Gestión (como lo maneja la publicación).

9
EMPRESAS QUE TRABAJARON PARA EL SECTOR PRIVADO

EMPRESA INGRESOS EN
PESOS
DURANTE EL
2008
SERVICIOS DE
CONSULTORÍA
OFRECIDOS
SITIO WEB

BUSSINES
PROCESS
IMPROVEMENT S.A
DE C.V

No
proporcionado
Consultoría en procesos
Tecnológico, de
información, sistemas y
auditoría a sistemas.

www.grupoconsult.com

9
Cámara Nacional de Empresas de Consultoría, Consultoría, La Industria del conocimiento: 50 empresas de consultoría más
importantes en México, México, 2009
36
http://www.grupoconsult.com/

ASTRA, ASESORÍA Y
TRANSFORMACIÓN,
S.A DE C.V

$11,017,000.00
Administración de
proyectos,
administración del
cambio, planeación
estratégica y
capacitación.

www.astran.com.mx

C.I.E.N
CONSULTORES,SC

$2,898,174.00
Normalización y
certificación, agencia
externa de inspección
y auditoría técnica;
planeación
estratégica y gestión
de calidad.
www.cienmx.com

MANUELL BARRERA
Y ASOC. S.A. DE
C.V.

$2,000,000.00
Auditoría
gubernamental
www.manualbarrera.com

GRUPO CRASA Y
ASOCIADOS,SC

No
proporcionado
Consultoría en
sistemas de gestión
ISO 9001, ISO 27001
e ISO 22000, materia
de calidad y gestión
empresarial

www.crasa.com.mx

Tabla 2. Empresas que trabajaron para el sector privado

37
http://www.astran.com.mx/
http://www.cienmx.com/
http://www.manualbarrera.com/
http://www.crasa.com.mx/

10
EMPRESAS QUE TRABAJARON PARA EL SECTOR PÚBLICO

EMPRESA
INGRESOS EN
PESOS DURANTE
EL 2008
SERVICIOS DE
CONSULTORÍA
OFRECIDOS

ESTRATEGIA PARA LA CALIDAD LA
INNOVACIÓN Y LA COMPETITIVIDAD, S.C.

$6,070,009.45
Servicios de
capacitación asistida

CENTRO DE CAPACITACIÓN Y
ADIESTRAMIENTO, S.C

$3,650,008.70
Servicio de
capacitación, presencial
y asistido

PROYECTO CIVIL INTEGRAL S.A.

$26,328,238.77
Recopilación y
procesamiento de
información para el
sistema de gestión.

PUNTO FOCAL, S.A. DE C.V

$11,385.617.40
Prestación de servicios
profesionales.

IGUALDAD,SC

$1,873,680.00
Talleres de
capacitación.
Tabla 3. Empresas que trabajaron para el Sector público
Los cuadros anteriores representan dos rubros: las empresas que trabajaron para el sector público
y las empresas que trabajaron para el sector privado durante el año 2008. Cabe hacer mención
que todas esta empresas prestan sus servicios en materia de calidad y productividad.

2.2 INDICADORES
Los indicadores son una herramienta importante en la prestación del servicio de consultoría, ya
que uno de los objetivos de un consultor es medir el efecto que ejerce sobre una organización así
como contar con el apoyo técnico necesario para mejorar la calidad del servicio.

10
Cámara Nacional de Empresas de Consultoría, Consultoría, La Industria del conocimiento: 50 empresas de
consultoría más importantes en México, México, 2009
38

2.2.1 Asistencia técnica

Es el servicio de apoyo técnico que proporciona un experto o unidad especializada de una
organización para mejorar el desempeño de esta.

Origen

Por lo general, la decisión de utilizar el recurso de la asistencia técnica obedece a la necesidad de
hacer frente a las cambiantes condiciones de trabajo, entre las cuales sobresalen las siguientes:

Externas:

Instancias del entorno que emiten lineamientos a los que tiene que sujetarse una organización,
como los siguientes:

 Cambio de normatividad. Modificaciones a la base jurídica que rige su actividad.
 Necesidad de servicio. Requerimientos de los clientes y usuarios con los que se interactúa.
 Criterios de operación de grupos de filiación corporativos y sectoriales. Políticas o normas
de coordinación dictadas para homogenizar su comportamiento con otras organizaciones.
 Requerimientos de sus grupos de interés. Forma de respuesta a las necesidades de los
grupos que afectan su desempeño.
 Normas de gestión de calidad. Pautas para mejorar la calidad del servicio que se presta a
los clientes.
 Presión de instituciones en su área de influencia. Necesidad de adecuarse para competir
en el mercado con mejores condiciones.

Internas:

Pautas originadas en el seno de las organizaciones, que se pueden clasificar en:

 Disposiciones de la alta dirección. Instrucciones del más alto nivel jerárquico de cambiar
para elevar la productividad, hacer más rentable a la organización y proporcionarla a su
contexto.
 Indicadores de gestión. Existe una base técnica de información que contempla a su
revisión periódica de acuerdo con un rango unidades de medida establecido para no
disminuir los márgenes de calidad de los productos, servicios o ambos.
 Observaciones de auditoría. Sea tendiente un señalamiento específico, formulado por un
órgano de control interno.
39

 Petición de parte. La solicitud de apoyo proviene directamente de un área o unidad
administrativa cuyo desempeño se había afectado por causas que no pueden solucionar
por causas independientes.

Indicadores de asistencia técnica

Cualitativos.

 Dimensión en que la asistencia técnica ofrece el apoyo especializado que la organización
requiere para atender aspectos específicos que se traducen en elementos de decisión.

 Grado en que contribuye con propuestas de acción que complementan y fortalecen las
acciones de los órganos de línea de la organización.

 Modo en que promueve el trabajo coordinado en todos los niveles jerárquicos.

Cuantitativos

Áreas asesoras
Total de áreas
Personal que brinda la asistencia técnica
Total del personal de la organización
1
Dónde:
Áreas asesoras: Es el
número de unidades
especializadas de una
organización.
Total de áreas: El total de
áreas con que cuenta la
organización
2
Dónde:
Personal que brinda la asistencia
técnica: Es el número de personal
especializado de una organización.
Total de personal en la
organización: El total de personas
con que cuenta la organización
40

Personal capacitado en trato a clientes
Personal responsable de la atención a
clientes
Estudios para mejorar la atención a clientes
efectuados
Estudios para mejorar la atención a clientes
programados
Estadísticas de servicios brindados
Servicios programados
3
Personal responsable de la atención a
clientes
Total del personal
Dónde:
Personal responsable de la
tención a clientes: Es el número de
personal que se encarga de la
tención a los clientes.
Total de personal: El total de
personal que se encuentra en
asistencia técnica.
4
Dónde:
Personal capacitado en trato a
clientes: Es el número de personal
que cuenta con la formación
necesaria para brindar la atención a
los clientes.
Personal responsable de la
atención a clientes: El total de
personal que se encuentra
designado en atención a clientes.
5
Dónde:
Estudios para mejorar la atención
a clientes efectuados: Son los
estadísticos que arrojan el grado de
satisfacción de clientes atendidos.
Estudios para mejorar la atención
a clientes programados: Son
estadísticos de los clientes que se
tienen proyectados para atención.
6
Dónde:
Estadísticas de servicios
brindados: Son los estadísticos que
arrojan el grado de satisfacción delservicio prestado.
Servicios programados: Son
estadísticos de los proyectos que se
tienen dispuestos.
41

2.2.2 Servicio de consultoría

Cualitativos.

 Nivel en que el apoyo técnico – especializado vía servicio de consultoría colabora con una
visión independiente que aporta a la organización elementos de decisión valiosos.

 Medida en que brinda soluciones imparciales a factores específicos, que permiten percibir,
comprender, resolver y prever problemas

Cuantitativos

Inversión en servicios a clientes
Total de servicios brindados
Consultores contratados
Consultores autorizados
Presupuesto ejercido
Presupuesto aprobado
7
Dónde:
Inversión en servicios a clientes:
Capital invertido en el servicio.
Total de servicios brindados: Es el
total de servicios que se han
prestado hasta la fecha.
1
Dónde:
Consultores contratados: Número
de personal especializado en la
organización.
Consultores autorizados: Número
de personal especializado.
2
Dónde:
Presupuesto ejercido: Capital
utilizado para brindar el servicio de
consultoría.
Presupuesto aprobado: Capital
autorizado para brindar el servicio de
consultoría
42

Estudios realizados
Estudios propuestos
Proyectos efectuados
Total de proyectos
Tiempo de respuesta

Tiempo programado
Calidad del servicio recibido
Requisitos del servicio pactado
3
Dónde:
Proyectos efectuados: Proyectos
realizados
Total de proyectos: Conjunto de
proyectos.
4
Dónde:
Estudios realizados: Casos
investigados
Estudios propuestos: Casos
posibles de estudio
5
Dónde:
Tiempo de respuesta: Lapso en
tiempo real de reacción
Tiempo programado: Lapso
estimado de reacción
6
Dónde:
Calidad del servicio recibido:
Atributos del servicio prestado
Requisito del servicio pactado:
Requerimientos del servicio
acordado
43

2.2.3 Servicio de clientes

Cualitativos.

 Grado en que permiten el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes.

 Modo en que se convierte en una fuente de recursos

 Manera en que crea una imagen institucional

Productos mejorados
Total de productos
Servicios mejorados
Total de servicios
Efecto logrado
Efecto esperado
7
Dónde:
Productos mejorados: Cantidad de
productos perfeccionados
Total de productos: Cantidad de
productos de la organización
8
Dónde:
Servicios mejorados: Cantidad de
servicios perfeccionados
Total de servicios: Cantidad de
productos de la organización
9
Dónde:
Efecto logrado: Impacto real en la
organización
Efecto esperado: Expectativas del
impacto en la organización
44

Cuantitativos

2.3 SERVICIOS

La mayoría de las consultoras sobresalientes de 2008 otorgan una gran variedad de servicios, lo
que les da la oportunidad de no solo aumentar la cartera de sus clientes sino de aportar nuevas
ideas en campos de la economía más competitivos.

La auditoría de calidad así como la capacitación son dos servicios de suma importancia ya que la
primera otorga a la empresa una herramienta de mejora continua y la segunda la lleva de la mano
para involucrar a todo el capital humano que participa en ella, es decir, no sólo le indica cómo
hacerlo sino que le ayuda a hacer las cosas.

2.3.1 Auditoría de calidad

La auditoría de calidad es una herramienta de la gestión empresarial, empleada para verificar y
evaluar las actividades relacionadas con la calidad en la organización. Su realización se inicia en
una o varias de las situaciones siguientes:

Por solicitud de la administración: La administración puede someter a auditoría el sistema
de gestión de calidad de un centro de fabricación como una medida más dentro del
proceso de homologación del producto.
Servicio al cliente
Total de servicios
Procesos de servicio al cliente
Total de procesos
1
Dónde:
Servicio al cliente: Cantidad de
servicios prestados ya a los clientes
Total de servicios: Cantidad de
servicios programados
2
Dónde:
Procesos de servicio al cliente:
Cantidad de procesos de servicios
dirigidos al cliente
Total de procesos: Cantidad de
procesos poseídos.
45

Por exigencia de un cliente. Un cliente puede exigir la auditoría del Sistema de Gestión de
Calidad del suministrador.
Por exigencia del Sistema de Gestión de Calidad. Según sea el modelo de gestión de la
calidad adoptado, las auditorías internas se realizarán por personal interno con una
regularidad periódica.

Como se deduce de lo anterior, la auditoría puede ser el fruto del propio sistema de calidad de la
organización, o bien, obedecer a pautas ajenas en manos de terceros. En cualquiera de los casos,
la alta dirección deberá poner los medios adecuados para su realización, así como para la
identificación y mejora de las áreas no conformes con el modelo exigido.

Definición:

11
Que las políticas y lineamientos establecidos han sido observados y respetados.
12
Es revisar que los hechos, fenómenos y operaciones han sido planeados.
13
Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoria y
evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios
de auditoria.

Con las definiciones anteriores podemos concluir que la auditoria es:

“un proceso sistemático, independiente y documentado que se realiza para determinar si las
actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente
establecidas, presentando las evidencias encontradas después de un análisis entre los criterios y
requisitos previamente establecidos”.

Hay que hacer mención que las auditorias de calidad también tienen una clasificación a
continuación se presenta:


14
Auditoria interna. Denominadas en algunos casos como auditorias de primera parte, se
realizan por, o en nombre de la propia organización, para la revisión por la dirección y con
otros fines, y pueden constituir la base para una autodeclaración de conformidad de una
organización. En muchos casos, particularmente en organizaciones pequeñas, la

11
Rodríguez Valencia Joaquín, Sinopsis de auditoría. Ed. Trillas, México, 2000
12
Santillán Gómez Juan Ramón, Auditoria. Ed. ECAFSA, México , 2001
13
Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A. C. Directrices para la Auditoria de los Sistemas de Gestión de la
Calidad y/o Ambiental: NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2002
14
Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A. C. Directrices para la Auditoria de los Sistemas de Gestión de la
Calidad y/o Ambiental: NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2002
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independencia puede demostrarse al estar libre el auditor de responsabilidades en la
actividad que se audita.
 Auditoria externa. Incluyen lo que se denomina generalmente auditorias de segunda y
tercera parte. Las auditorias de segunda parte se llevan a cabo por partes que tienen un
interés en la organización, tal como los clientes, o por otras personas en su nombre.
Las auditorias de tercera parte se llevan a cabo por organizaciones auditoras
independientes y externas, tales como aquellas que proporcionan el registro o la
certificación de conformidad de acuerdo con los requisitos de las normas NMX-CC-9001-
IMNC o NMX-SAA-14001-IMNC.

Importancia:

Proporcionar a los directivos de una organización un panorama sobre la forma en que
están siendo llevadas a cabo las actividades de calidad por los diferentes niveles
jerárquicos y operativos.
Es un elementoque permite tomar decisiones en base a los errores e irregularidades
encontradas durante la evaluación.
Examina y evalúa métodos, procedimientos y desempeño de las áreas involucradas en el
sistema de gestión y valora el panorama que se tiene con respecto a los objetivos, planes,
políticas y procedimientos, organización, exactitud y confiabilidad de los controles.
La auditoria de calidad, proporciona a la alta dirección, evidencias objetivas basadas en
hechos.
La auditoria presenta un panorama general del sistema auditado y señala aquellas áreas
cuyos problemas exigen atención de parte de la dirección de la organización.
Contribuye a la identificación de deficiencias dentro de la empresa y señala las áreas de
oportunidad de mejora.

Por tanto se puede decir que al establecer una auditoria de calidad se está generando un
mecanismo para determinar cual es el avance del sistema de gestión en las diferentes áreas del
mismo, al igual que se otorgan las bases para la creación de planes y estrategias, entre otros
aspectos, que orientan a la organización al logro de los objetivos.

Objetivos:

Las auditorias de calidad se realizan con el objetivo de determinar:

La adecuación del sistema de gestión de calidad de una organización a una norma de
referencia específica o estándar.
La conformidad de las actuaciones del personal de una organización con referencia a los
requisitos de su programa de calidad según lo definido en la documentación (manual de
calidad, manual de procedimientos, especificaciones de compra entre otros.
La eficacia de distintas actividades que constituyen el sistema de de la calidad de una
organización, y de las medidas correctivas / preventivas adoptadas.
Evaluar la calidad de la administración y operación en su conjunto
Obtener y evaluar evidencias de acuerdo con los criterios establecidos.
Descubrir errores e irregularidades.

Cabe hacer mención que se debe determinar el alcance de la auditoria, el cual es determinado por
el auditor y el auditado, ya que describe la extensión y los limites de la auditoria, para alcanzar los
objetivos de la misma.

Perfil de un auditor de calidad

La auditoria se caracteriza por depender de varios principios. Estos hacen de la auditoria una
herramienta eficaz y fiable en apoyo a las políticas y controles de gestión, proporcionando
información sobre la cual la organización puede actuar para mejorar su desempeño.
La adhesión a esos principios es un requisito para proporcionar conclusiones de la auditoria que
sean pertinentes y suficientes, y para permitir a los auditores trabajar independientemente entre sí
para alcanzar conclusiones similares en circunstancias similares.
Es por ello que es indispensable contar con el personal capaz para realizar la auditoria y así contar
con la información veraz y objetiva.

15
El auditor de calidad es aquella persona con la competencia necesaria para llevar acabo una
auditoria. Los principios de auditoria para esta figura son:

 Conducta ética. El fundamento de la profesionalidad: la confianza, integridad,
confidencialidad y discreción son esenciales para auditar.
 Presentación ecuánime. La obligación de informar con veracidad y exactitud: los
hallazgos, conclusiones e informes de la auditoria reflejan con veracidad y exactitud las
actividades de la auditoria. Se informa de los obstáculos significativos encontrados durante
la auditoria y de las opiniones divergentes sin resolver entre el equipo auditor y el auditado.

15
Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A. C. Directrices para la Auditoria de los Sistemas de Gestión de la
Calidad y/o Ambiental: NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2002
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 Debido cuidado profesional. La aplicación de diligencia y el juicio al auditar: Los
auditores proceden con el debido cuidado, de acuerdo con la importancia de las tareas que
desempeñan y la confianza depositada en ellos por el cliente de la auditoria y por otras
partes interesadas. Un factor importante es tener la competencia necesaria.

Al respecto del punto anterior se menciona lo siguiente:

Haber terminado un nivel educativo suficiente que le permita la adquisición de
conocimiento y habilidades.
Experiencia laboral en una posición técnica, gerencial o profesional que involucra el
ejercicio de criterio, resolución de problemas y comunicación con otro personal.
Formación como auditor, que contribuya al desarrollo del conocimiento y las habilidades.
La formación la pueden brindar personas de la misma organización o una organización
externa.
Experiencia de auditoria en las actividades de auditoria.
Poseer los atributos personales como amigable, analítico, buen comunicador, buen
receptor, carácter firme, diplomático, honesto, curioso, íntegro, interesado, justo, paciente,
perseverante, profesional y razonable.
Demostrar la capacidad para aplicar el conocimiento y habilidades necesarias para realizar
auditorias.
Los auditores del sistema de gestión calidad deberían poseer conocimiento y habilidades en las
siguiente áreas.

a) Principios, procedimientos y técnicas de auditoria, para posibilitar que el auditor seleccione
los que son apropiados para diferentes auditorias, y asegurar que las auditorias se realizan
de manera coherente y sistemática.

b) Documentos del sistema de gestión y de referencia, para posibilitar que el auditor
comprenda el alcance de la auditoria y aplique los criterios de la auditoria.

c) Situaciones organizacionales, para posibilitar el contexto operacional de la organización.

d) Leyes y reglamentaciones aplicables y otros requisitos pertinentes a la disciplina, par
posibilitar que el auditor conozca los requisitos que se aplican a la organización auditada y
trabaje de acuerdo con ellos.

Programa de auditoria de calidad.

Una organización que necesite realizar auditorias debería implementar y gestionar un programa de
auditorias efectivo. El propósito de un programa es planear el tipo y número de auditorias, e
identificar y suministrar los recursos necesarios para realizarlas.

El programa de auditorias puede incluir auditorias con una variedad de objetivos. Dependiendo del
tamaño, naturaleza y complejidad de la organización por auditar, el programa de auditorias puede
incluir una, alguna o muchas auditorias así como auditorias conjuntas o combinadas.

El programa de auditoria se define
16
como un conjunto de una o más auditorias planificadas para
un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito especifico.

El programa de auditoria incluye todas las actividades necesarias para planificar y organizar el tipo
y número de auditorias, y para proporcionar los recursos para llevarlas acabo de forma eficaz y
eficiente dentro de lo plazos establecidos.

Una organización puede establecer más de un programa de auditoria.

La alta dirección debería otorgar la autoridad para la gestión del programa de auditoria.

Aquellos a los que se les ha asignado la responsabilidad de gestionar el programa de auditoria
deberían:

Establecer implementa, realizar el seguimiento, revisar y mejorar el programa de auditoria.
Identificar los recursos necesarios y asegurarse de que se proporcionen.

Objetivos y amplitud del programa de auditoria.

Estos objetivos pueden basarse considerando:

Prioridades de la dirección.
Propósitos comerciales.
Requisitos del sistema de gestión.
Requisitos legales, reglamentarios y contractuales.

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Calidad y/o Ambiental: NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2002
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Necesidad de evaluar a los proveedores
Requisitos del cliente