A2-752

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA 
 DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES 
 Y ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
 
 
“PROPUESTA PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE 
MANUFACTURA EN UNA EMPRESA DE UTENSILIOS 
DE COCINA” 
 
 
 
 
 
 
T E S I S
 
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
 
P R E S E N T A N :
R A Q U E L A C O S T A H E R N Á N D E Z
D A N I E L A G A L L A R D O S A N T A M A R Í A
MARÍA GUADALUPE MARTÍNEZ TENORIO
A L E J A N D R A R O D R Í G U E Z R I V E R O
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 MÉXICO. DF 2010 
ÍÍÍNNNDDDIIICCCEEE
RESUMEN i
 
INTRODUCCIÓN iii
 
MARCO METODOLOGICO 
 
Planteamiento del Problema v
Objetivos v
Técnicas de Investigación vi
Universo y / o muestra vi
Justificación vi
 
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL
1.1 Método Científico 1
1.1.1 Concepto 1
1.1.2 Fases del Método Científico 1
1.1.3 Métodos 3
1.2 Metodología del Diagnostico 5
1.2.1 La Competitividad y la Estrategia Empresarial 
vinculadas a la Calidad de los productos y servicios 7
1.2.2 Administración para la Calidad Total 8
1.3 Estudio del Trabajo 9
1.3.1 Estudio de Tiempos 14
1.3.2 Distribución de la Planta 17
1.3.2.1 Systematic Layout Planning (SLP) 17
1.4 Mejora de los Procesos 19
1.4.1 Las Siete Herramientas Básicas de Calidad 19
1.4.1.1 Diagrama de Pareto 20
1.4.1.2 Diagrama de Causa-Efecto de Ishikawa 20
1.4.1.3 Histograma 21
1.4.1.4 Estratificación 21
1.4.1.5 Hojas de Verificación 22
1.4.1.6 Diagrama de Dispersión 22
1.4.1.7 Corridas y Gráficas de Control 22
1.5 Calidad Total y Mejora Continua 23
1.5.1 Evolución histórica del concepto de Calidad 23
1.5.2 Concepto 25
1.5.2.1 Otros conceptos de Calidad 25
1.5.3 Factores relacionados con la Calidad 26
1.5.4 Parámetros de la Calidad 26
1.5.5 Gestión Interna y Aseguramiento de la Calidad 27
1.5.6 Calidad en la Producción 27
1.5.7 Mejora Continua 28
1.6 Normatividad ISO 9001:2008 29
1.6.1 Sistemas de Gestión de la Calidad Conceptos y 
Vocabulario (ISO 9000:2000) 30
1.6.2 Sistemas de Gestión de la Calidad 32
1.6.2.1 Requisitos (ISO 9001:2008) 32
1.7 Directrices para la documentación de Sistemas de Gestión de la 
Calidad (ISO 10013:2001) 39
1.8 Aluminio y sus Aleaciones 40
1.8.1 Concepto del Aluminio 40
1.8.2 Características 40
1.8.2.1 Características Físicas 40
1.8.2.2 Características Mecánicas 41
1.8.2.3. Características Químicas 42
1.8.3 Producción Mundial del Aluminio 42
1.8.4 Aleaciones 43
1.8.5 Aportaciones de los Elementos Aleantes 43
1.8.6 Tipos de Aleaciones Normalizadas 44
1.8.7 Características de las Aleaciones para Fundición 45
 
CAPITULO II. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA EKCO 
2.1 Antecedentes 47
2.2 Misión y Visión 49
2.3 Objetivos 49
2.4 Políticas 51
2.5 Valores Corporativos 52
2.6 Organigrama 53
2.6.1 Organigrama General 53
2.6.2 Organigrama Específico 54
2.6.3.Descripción de Puestos 55
2.7 Principales Productos 77
2.8 Principales Clientes 78
2.9 Principales Proveedores 78
2.10 Principales Competidores 79
 
CAPITULO III. CONDICIONES ACTUALES DEL PROCESO DE LAMINACIÓN
 3.1 Diagnóstico Administrativo 81
 3.2 Diagnóstico Operativo 82
 3.2.1 Condiciones de Seguridad e Higiene Laboral 82
 3.2.1.1 Condiciones Ambientales 82
 3.2.1.2 Señalamientos 82
 3.2.1.3 Seguridad e Higiene 82
 3.2.2 Distribución de Planta 83
 3.2.2.1 Tipo de Distribución de Planta en Ekco 86
 3.2.2.2 Determinación del Manejo de Materiales 86
 3.2.3 Proceso de Producción en Ekco 87
 3.2.3.1 Diagrama del Proceso de Producción 87
 3.2.3.2 Etapas del Proceso de Producción 87
 3.2.3.2.1 Personal Involucrado por Turno en 
 el Proceso de Producción 90
 3.2.3.2.2 Criterios de Calidad en el Proceso 
 de Producción 90
 3.2.3.3 Flujo grama de Materiales 92
 3.2.3.3.1 Seguimiento y Control de 
 Desperdicios 95
 3.3 Cursograma Analítico 96
 3.3.1 Propuesta del Cursograma Analítico basado en la 
 Producción de Discos de Aleaciones de Aluminio 98
 3.4 Herramientas de Calidad 100
 3.4.1 Diagrama de Ishikawa 100
 3.4.2 Pareto 101
 3.5 Análisis de la Información 103
 
CAPITULO IV. PROPUESTAS PARA EL PROCESO DE LAMINACIÓN
4.1 Condiciones Operativas para el Proceso 106
 4.2 Modelo de Planeación Sistemática de la Distribución de la 
Planta 
 SLP (SYSTEMATIC LAY OUT PLANNING) 
107
 4.2.1 Distribución Según la Relación de Espacios 108
 4.3 Rediseño de la distribución de la Planta en la empresa Ekco 109
4.4 Manual de Calidad para la Subgerencia de Laminación 112
 
 
 
 
 
 
 
CONCLUSIONES 113
 
BIBLIOGRAFÍA 114
 
GLOSARIO 117
 
ANEXOS 125
 
 
 
i 
RESUMEN 
 
El presente trabajo representa un proyecto de investigación que se llevó a cabo a la empresa 
mexicana Ekco S.A., con la finalidad de obtener las razones por las cuales dicha empresa 
encontraba deficiencias en su producción de discos de aluminio, que posteriormente transforma en 
los productos finales que comercializa en el mercado. 
 
Como parte inicial del proyecto se presenta un capítulo que contiene toda la información teórica y 
referencial que nos permite adentrarnos a temas que sirven como base para el desarrollo del 
proyecto de investigación. Temas tales como son el método científico, metodología del diagnóstico, 
estudio y medición del trabajo, mejora de los procesos incluyendo las 7 herramientas de la calidad, 
y de igual forma abordando temas de calidad total y mejora continua, que nos mencionan las 
técnicas aplicables para lograr la efectividad y desarrollo de las empresas, a través de su práctica 
tomando en consideración los estándares a nivel internacional como la Normatividad ISO 
9001:2008 y los Sistemas de Gestión de Calidad. 
También abarca información básica como características físicas, químicas y mecánicas, sus 
aleaciones y el impacto que éstas mismas tienen en la fundición del Aluminio que es el elemento 
principal que utiliza Ekco para la elaboración de sus productos. 
 
En el segundo capítulo se desarrollan los datos generales de la empresa en estudio, iniciando con 
sus antecedentes y su ubicación actual, así como información relevante tal y como son las políticas 
y valores corporativos que la empresa trata de inculcar a todo su equipo de trabajo para alcanzar 
su misión, visión, objetivos generales y específicos de cada uno de sus Departamentos. 
Se muestra un organigrama general de toda la empresa y uno específico de la Dirección de 
Operaciones que es donde se ubica la Subgerencia de Laminación, tema central del Proyecto de 
Investigación, área donde el equipo ha encontrado las deficiencias más significativas que provocan 
pérdidas importantes para la organización. Para lograrun mayor conocimiento de dicha área se 
incluyen las descripciones de puestos de todos los niveles jerárquicos, pertenecientes 
específicamente a esta Subgerencia. 
El capítulo se cierra mencionando los principales productos que Ekco comercializa así como sus 
principales clientes y competidores. 
 
En el tercer apartado se exponen las condiciones actuales del proceso de laminación bajo el cual 
Ekco produce los discos de aluminio que pasan a procesos posteriores para obtener el producto 
final que se comercializa. 
 
ii 
Se inicia con un diagnóstico administrativo que tiene como objetivo principal identificar los 
documentos guía, con los que cuenta la Subgerencia de Laminación para llevar a cabo todas sus 
actividades. 
Posteriormente se desarrolla un detallado diagnostico operativo que nos permite conocer las 
condiciones de seguridad e higiene laboral de la organización, la distribución de la planta y el 
manejo de materiales, además se describe el proceso de producción de discos con cada una de 
sus etapas y éste es representado con un diagrama de bloques. A través del cursograma analítico 
se puede visualizar el proceso de producción de discos de aluminio. En este apartado el equipo de 
investigación de tesis, realiza el diseño de dos herramientas de calidad: Diagrama de Ishikawa y 
Pareto para el diagnóstico operativo de la organización en estudio. 
Finalmente se encuentra un análisis de la información obtenida. 
 
Para cerrar el proyecto se presenta un último capítulo que contiene las propuestas que el equipo 
de trabajo sugiere para optimizar el proceso de laminación. 
Como herramienta principal se elaboró un Manual de Calidad específico para la Subgerencia de 
Laminación, además de cinco procedimientos del Sistema de Gestión de Calidad: Procedimiento 
de Control de Documentos, Procedimiento de Control de Registros, Procedimiento de Producto No 
Conforme, Procedimiento de Acciones Preventivas y Procedimiento de Acciones Correctivas, que 
servirán como herramientas indispensables para el mejoramiento del proceso de elaboración de los 
discos, evitando así las deficiencias posteriores en sus productos terminados. 
 
Además se propone un rediseño de la Distribución de Planta de la empresa Ekco, derivada del 
análisis de la información obtenida con el objetivo de reducción de espacios, a través del máximo 
aprovechamiento de la planta. Cabe señalar que para el rediseño de la planta, el equipo de 
investigación se basó en el Modelo de la Planeación Sistemática de la Planta (SLP Systematic 
Layout Planning). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
iii 
INTRODUCCIÓN 
 
Hoy en día uno de los principales problemas que aquejan a las empresas en nuestro país, es la 
baja productividad derivada, entre otras razones, de la deficiencia en la utilización de los recursos 
materiales, financieros y humanos. En muchas ocasiones, las empresas se pierden en el acontecer 
diario e improvisan muchos de sus procedimientos, pues llegan a considerar que no es necesario 
contar con técnicas administrativas para organizar eficientemente sus actividades, e incluso 
pueden creer que esto es una perdida de tiempo. 
 
Se ha demostrado con éxito que una de las técnicas más efectivas para optimizar el proceso 
productivo en las empresas es mediante la utilización de diversas herramientas de calidad, así 
como la aplicación de estándares internacionales como las Normas ISO 9000 además de la 
implantación de Sistemas de Gestión de Calidad. Lo anterior permite a las empresas organizar 
eficientemente sus procesos, siempre enfocándose a obtener calidad total y mejora continua. 
 
El beneficio de tener este enfoque es que todo el proceso productivo se estandariza, generando así 
mayor productividad en el mismo y obteniendo un producto mejorado en cada etapa. Esto lleva a 
una satisfacción mayor del cliente, quien tendrá un mejor concepto del producto y por ende, lo 
preferirá ante otros de la competencia. El factor calidad es un elemento clave que puede hacer la 
diferencia entre que un producto sea aceptado o rechazado en el mercado. 
 
El presente trabajo es una propuesta de mejora para el proceso de manufactura de una empresa 
que se dedica a la fabricación de utensilios de cocina en aluminio y que su bajo rendimiento se 
debe en gran parte a las razones antes mencionadas. Por este motivo se le hizo la propuesta de un 
Manual de Calidad, basado en la Norma ISO 9001:2008, para el departamento de Laminación, 
pues éste es la base de todo el proceso productivo de dicha empresa. 
 
Existen también, otras técnicas administrativas que facilitan o mejoran el flujo productivo en las 
empresas, tal es el caso del Modelo de la Planeación Sistemática de la Planta (SLP), el cual fue 
igualmente propuesto para mejorar los flujos de entradas y salida a través del optimo 
aprovechamiento de espacios y la planeación de cada área analizando la conveniencia y 
necesidad de la relación y cercanía de las mismas. 
 
Para la realización de este proyecto se siguió la siguiente metodología: Se recabo la información 
teórica necesaria que sustentaría el proyecto. Se investigaron los antecedentes de la empresa en 
cuestión para obtener un panorama general que ayudaría a entender la situación actual de la 
 
iv 
misma. Se procedió a recabar información real y actual acerca de los procesos realizados por la 
empresa, enfocándose en el proceso de Laminación, que como ya se menciono en el cimiento del 
resto del proceso. Las técnicas utilizadas para obtener estos datos fueron la observación directa y 
la entrevista. Una vez que se hizo esta averiguación se organizaron estos datos y se estudiaron 
con distintas técnicas administrativas y herramientas de calidad, las cuales arrojaron resultados 
que dieron pie a las propuestas antes mencionadas, con las cuales se espera que la empresa 
tenga una mejora en el proceso de Laminación particularmente, que será el inicio del resto del flujo 
productivo. 
 
 
 
 
MARCO METODOLÓGICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
v 
MARCO METODOLÓGICO 
 
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
La empresa en estudio (Ekco) se dedica a la fabricación de utensilios de cocina en aluminio. El 
procedimiento para la obtención de dichos artículos inicia con el proceso de laminación, cuyo 
producto son discos de aluminio de diferentes diámetros y espesores, los cuales serán utilizados 
en procesos posteriores para la fabricación de los productos terminados que comercializa la 
organización. 
 
El proceso de laminación, a grandes rasgos, comprende el siguiente flujo productivo: fundición, 
tratamiento térmico de recocido, laminación en caliente, laminación en frío, corte de rollos, corte de 
discos, recocido de los mismos y emplayado, con lo cual, el departamento de laminación termina 
su función y entrega los discos al siguiente departamento para continuar el proceso de fabricación 
y obtener así el producto terminado. Por lo tanto, cabe aclarar que son precisamente los discos de 
aluminio, producto final del departamento de laminación, la base del proceso productivo para la 
fabricación de ollas y sartenes, de aquí la importancia de la calidad de los mismos. 
Se ha notado que en el proceso de laminación se generan cantidades importantes de discos 
defectuosos, desencadenando así algunas desventajas como mayor costo de producción y por 
ende disminución del margen de utilidad, pérdida de tiempo y retraso de toda la producción, entre 
otras. Dado lo anterior, el presente proyecto se enfocará exclusivamente en el proceso 
mencionado, con el fin de analizarlo para generar una propuesta de mejora que ayude a la 
empresa a disminuir los problemas ocasionados por esta cuestión. 
 
Por otra parte, se sabe que es prioridad de la empresa en general, basar sus procesos en una 
Cultura de Calidad, sin embargo, la subgerencia de laminación presenta cierta confusión acercadel 
curso a seguir para cumplir con los objetivos del proceso, pues no cuentan con procedimientos 
establecidos ni con un Manual de Calidad que lo sustente. 
 
2. OBJETIVO GENERAL 
 
Identificar en el proceso de laminación los factores que originan los discos defectuosos, con la 
finalidad de aplicar las acciones correctivas y propuestas pertinentes que optimicen el proceso. 
 
 
 
vi 
3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
• Elaborar un diagnóstico de la situación actual del proceso de laminación. 
• Determinar las condiciones ideales para optimizar el proceso en estudio. 
• Elaborar un Manual de Calidad para la Subgerencia de Laminación. 
 
 
4. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN 
 
Para la realización de este proyecto se utilizarán dos técnicas de investigación, las cuáles se 
presentan a continuación: 
 
DOCUMENTAL: 
 Se realizarán consultas en libros especializados de los temas en estudio, además de consultas en 
diversas páginas Web relacionadas. 
 
DE CAMPO: 
Se realizarán visitas en la empresa. Este tipo de investigación se apoya en información que 
proviene entre otras, de la observación directa, entrevistas, cuestionarios y recopilación de 
información general de la empresa en estudio. 
 
5. UNIVERSO Y/O MUESTRA 
Para el presente proyecto se considera como universo la Empresa Ekco y como muestra la 
Subgerencia de Laminación. 
 
6. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO 
 
Es de suma importancia para la subgerencia de laminación identificar las causas que originan los 
discos de aluminio defectuosos, para así poder aplicar las medidas necesarias que conlleven a su 
control, beneficiando al proceso y a la organización en general, mejorando su nivel de 
productividad a través de la disminución de tiempos de operación. 
 
 
 
vii 
Para conseguir dicho objetivo se desarrollaran las habilidades, aptitudes y conocimientos de cada 
integrante, adquiridos durante la Licenciatura en Administración Industrial, con el propósito de tener 
una visión general de la situación actual y la situación deseada. En función de los resultados 
obtenidos, se propondrán las nuevas condiciones de operación, así como una propuesta de un 
Manual de Calidad para la Subgerencia de Laminación. 
 
Con dichas propuestas se pretende que la empresa cuente con información sustentable que le 
permita tomar decisiones adecuadas para mejorar el Proceso de Laminación y así reducir el 
porcentaje de discos defectuosos. Esto podría verse reflejado en beneficios económicos al eliminar 
gastos innecesarios, mejor aprovechamiento del material, reducción de tiempos de operación y de 
entrega. 
8 
CAPÍTULO I. 
MARCO TEÓRICO Y 
REFERENCIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL 
 
1.1 MÉTODO CIENTÍFICO 
 
1.1.1 CONCEPTO1 
 
Método científico es un proceso destinado a explicar fenómenos, establecer relaciones entre 
los hechos y enunciar leyes que expliquen los fenómenos físicos del mundo y permitan 
obtener, con estos conocimientos, aplicaciones útiles al hombre. 
 
1.1.2 FASES DEL MÉTODO CIENTÍFICO2 
 
El método científico sigue una direccionalidad unívoca que es la característica, porque el 
método como tal es en sí un procedimiento encaminado a un objetivo, el intentar lograrlo lleva 
implícita una dinámica que para el caso del método científico se inicia con la fase de la 
Observación, donde el sujeto conocedor (investigador entra en contacto con el fenómeno, y 
sabe de él algo que lo induce a continuar buscando; en un segundo gran momento, supone de 
éste fenómeno cierto nivel de verdad, esto es, en una segunda fase del Planteamiento de la 
Hipótesis , que fundamentada en conocimientos previos y en los datos por recoger, podría ser 
demostrada; y por último tenemos la Fase de Comprobación, la cual depende del grado de 
generalidad y sistematicidad de la hipótesis, las evidencias que comprueban o desaprueban 
son igualmente estimables. 
 
a) Observación 
 
Observar es advertir los hechos tal y como se nos presentan en la realidad de manera natural y 
espontánea; como procedimiento debemos entenderla de la siguiente manera; Proceso 
mediante el cual se perciben deliberadamente ciertos rasgos existentes en la realidad por 
medio de un esquema conceptual previo, y con base en ciertos propósitos definidos 
generalmente por una conjetura sobre la cual requiere indagar algo respecto del objeto 
observable. 
En dicho proceso de conocimiento se parte de la relación sujeto-objeto, donde las dudas del 
sujeto van a ser el punto de partida para indagar acerca del objeto. No se puede hablar de 
observación sin presuponer la existencia de aquello que es digno de nuestra intención, y no 
sólo desde el hecho meramente contemplativo, sino desde una perspectiva de integración. La 
observación científica se caracteriza por la intencionalidad que permite mediante la percepción 
ser la base del conocimiento; por lo tanto, se puede afirmar que la observación pura no existe, 
puesto que si no hay sujeto que observa y objeto observable, no hay algo que conocer. Cuando 
 
1 J . V i l l asuso “ 3 °ESO” . [ 5 pá r ra fos ] D ispon ib le en : h t tp : / / newton .cn ice .mec .es 
2 La r royo , F ranc isco ; Ceva l los , M igue l Ánge l . “La lóg ica de las c ienc ias ” . 12ed . 
Méx ico ,Por rúa , 2007 
 
 
 
2 
el investigador define su objeto de conocimiento, es porque ya tiene la intención de conocer 
algo más de él, y cuando lo ha analizado, ya está en condiciones de decir algo más acerca de 
su comportamiento. 
La observación científica como proceso se caracteriza por los siguientes elementos: 
• Observador 
• Objeto observable 
• Circunstancia de la observación: medio del objeto y del sujeto. 
• Medios de observación: los sentidos, condiciones físicas, instrumentos de observación. 
• Características de las cualidades y comportamiento del objeto observable. 
• Cuerpo de conocimiento del objeto para relacionarlos con el nuevo conocimiento. 
 
b) Hipótesis 
 
La palabra hipótesis deriva de hipo=bajo, thesis = posición, situación; es el ensayo de 
explicación de ciertos hechos, la supuesta relación que existe entre ellos (lo que está en la 
base, debajo de una situación dada que trata de explicarse. 
Las hipótesis son la médula no sólo de la práctica de la investigación científica, para la que 
constituyen el instrumento intelectual: principal. 
La hipótesis puede también ser la generalización-derivación de la teoría probada-verificada de 
experimentos, independientemente de la teoría o sea inductivas, y construir de esa manera la 
base para la inducción de una generalización o teorías más amplias, y que a su vez pueden 
utilizarse para hacer otras predicciones, diferentes y comprobables. 
La hipótesis científica se formula tomando en cuenta los últimos resultados de la experiencia 
(conocimiento anterior); se articula en un punto de la investigación en vías de conocer nuevas 
verdades con base en el referido principio de la no contradicción. Toda hipótesis que sirve 
como punto de partida de una investigación empírica supone ya cierto grado de teorización que 
va más allá de los datos sobre los que se fundamenta. 
 
c) Comprobación3 
 
La comprobación científica de hipótesis, ya sea de origen factual proveniente de las ciencias 
que estudian hechos, como la física, la química, la biología, o de origen formal como es el caso 
de la lógica y de las matemáticas, representa uno de los pasos fundamentales en el método 
científico; en efecto, la comprobación científica es el paso final de todo proceso de 
investigación que incluye desde el planteamiento del problema, la formulación de una hipótesis, 
las consecuencias de éstas, las técnicas de contrastación y la comprobación; esta última es la 
que determinará la verdad o falsedad, así como la validez o invalidez de la solución propuestaen la hipótesis. La comprobación involucra tanto a la demostración como a la verificación. La 
demostración es fundamentalmente de carácter formal, en tanto que la verificación es de 
carácter factual, es decir, se realiza sobre hechos o fenómenos observables. 
 
3 Rivera Márquez, Melesio. La comprobación científica. México, Trillas, 2006 p:13 
 
 
3 
La comprobación de la hipótesis supone determinar el tipo de contrastación y el tipo particular 
de métodos, procedimientos e instrumentos conceptuales (inferencia inductiva e inferencia 
deductiva) que se van a utilizar para llevarla a cabo, lo cual depende básicamente, tanto del 
nivel de abstracción del problema planteado y consecuentemente de la clase de hipótesis 
formulada para resolverlo, como del enfoque metodológico general adoptado para ello. 
 
1.1.3 METODOS4 
 
Dadas las características de cada rama de la ciencia, es que éstas adoptan métodos 
particulares para seguir avanzando porque sus logros están fundados en el método científico, 
que en sí es un conjunto de métodos particulares (modalidades) que se diferencian unos de 
otros por el tipo de soluciones que pueden ofrecer, siguiendo y respetando los procedimientos 
y técnicas propias de cada caso. 
 
a) Método inductivo 
 
Es el proceso de razonamiento de una parte de un todo; va de lo particular a lo general, de lo 
individual a lo universal. 
El método inductivo utiliza la información generada por otros métodos, tales como: el de casos 
y es estadístico, para tratar de inducir una relación que incluya no sólo los casos particulares, 
sino que permita su generalización. Es decir, el método inductivo se apoya en los resultados de 
algunos casos particulares para establecer una relación general. 
Una de las tareas más significativas del intelecto, es justamente la aplicación de este método, 
ya que no cuenta con reglas para su procedimiento. Así pues, podamos concluir que el método 
inductivo es un procedimiento de sistematización en el que, a partir de resultados particulares 
se van a buscar las relaciones generales que las expliquen. 
 
b) Método deductivo 
 
Es el procedimiento de razonamiento que va de lo general a lo particular, de lo universal a lo 
individual. Es importante señalar que las conclusiones de la deducción son verdaderas, si las 
premisas de las que parte también lo son. A diferencia del método, en donde la forma de 
inferencia es de tipo deductivo, al respecto Rosas Rivero5señalan que para Creighthon y 
Smart,[…]”la inducción y la deducción son formas de inferencia y [que] es un error 
considerarlas como dos formas de razonamiento diferentes”, ya que ambas alcanzan el mismo 
propósito, pero desde un punto de partida distinto. 
 
 
 
 
 
4 De Gortari Elí. El método de las ciencias. Nociones elementales. México, Ed.Grijalbo.2007 
5 Rosas, Lucía; Riveros, HéctorG.Op.Cit.p:41. 
 
 
4 
c) Método analítico 
 
El método analítico es aquel método de investigación que consiste en la desmembración de un 
todo, descomponiéndolo en sus elementos para observar las causas, la naturaleza del 
fenómeno y objeto que se estudia para comprender su esencia. 
A los investigadores de todas las ciencias para avanzar en sus campos de estudio 
seguramente no les es ajeno este método, puesto que con su aplicación conocen más de su 
objeto de estudio, con lo cual ahora podrán explicar, hacer analogías, comprender mejor su 
comportamiento, y establecer muevas teorías.6 
 
d) Método sintético 
 
El método sintético es un proceso mediante el cual se relacionan hechos aparentemente 
aislados y se formula una teoría que unifica los diversos elementos. Consiste en la reunión 
racional de varios elementos dispersos en una nueva totalidad, este se presenta más en el 
planteamiento de la hipótesis. El investigador sintetiza las superaciones en la imaginación para 
establecer una explicación tentativa que someterá a prueba. 
 
e) Método de concordancias 
 
El método de concordancias constituye un razonamiento acerca de las causas, basado en la 
comparación de las circunstancias que han acompañado varias veces la aparición de un 
fenómeno. 
La investigación y el razonamiento según el método de concordancias se compone de los 
siguientes elementos: 
Primeramente se averiguan las causas posibles del fenómeno investigado. Enseguida, 
comparando los casos en que se haya producido el fenómeno y basándonos en la propiedad 
de la relación causal, dilucidamos cuáles de las posibles causas, no lo son. Eliminándolas 
llegamos a la conclusión de cuál es la causa real. 
Los principios en que nos hemos basado para determinar la dependencia causal según el 
método de concordancias se puede reducir a uno solo, que es la expresión de la regla general 
de dicho método. 
Si en dos o más casos en que se presenta el fenómeno que se investiga solo poseen de 
común una circunstancia o cierto conjunto de circunstancias, éstas constituyen sus causas o 
por lo menos contienen la causa del fenómeno examinado. 
Los razonamientos acerca de la relación causal de los fenómenos según el método de 
concordancias, se apoyan sobre principios generales que expresan las propiedades de 
dependencia causal. Además para sacar la conclusión en cada caso: primero, conocer las 
circunstancias que anteceden al fenómeno objeto de investigación; y segundo, saber que todos 
 
6 Bavaresco de Prieto, Aura M .Las técnicas de investigación. Manual para la elaboración de tesis, monografías, 
informes. 7ed.México,Gpo.Edit.Iberoaqméricana,2006.p;22 
 
 
5 
los casos en que se produce el fenómeno concuerdan únicamente en una circunstancia o en 
un grupo de circunstancias. 
 
f) Método de diferencias 
 
Es el inverso al de las concordancias. Su procedimiento consiste en reunir varios casos en los 
que observaremos que, siempre que falta una circunstancia no se produce un efecto; 
permaneciendo todas las demás circunstancias, concluimos que lo que desaparece es la causa 
de lo investigado. 
 
 
1.2 METODOLOGÍA DEL DIAGNÓSTICO 
 
El concepto diagnóstico se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico. 
Se constituye como un medio de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado 
de incertidumbre a otro de conocimiento, para su adecuada dirección, por otro lado es un 
proceso de evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que permiten medir 
los signos vitales.7 
 
El diagnóstico es una herramienta de la dirección y se corresponde con un proceso de 
colaboración entre los miembros de la organización y el consultor para recabar información 
pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan establecer 
conclusiones8 
 
Las variables de tipo externo comprenden la evolución del mercado, su demanda, 
características de los clientes, actuación de la competencia, evolución tecnológica, evolución 
de las políticas económicas y sociales así como la identificación de factores socio – culturales. 
Las variables de tipo interno se refieren a la situación de la empresa en cuanto a la utilización 
de recursos materiales, humanos y financieros, grado de conocimientos técnicos, organización, 
métodos de control y sistema de gestión. 
 
Cummings & Worley establecen el carácter sistémico de un modelo de diagnóstico 
organizacional e identifican a las entradas como las variables externas y a los componentes de 
diseño del modelo como las variables internas. La cultura representa una consecuencia del 
diseño de la firma y una base o restricción para el cambio. 
 
 
7 Cit. Valdez, Rivera,2006 
8  Nés to r B ra ido t ; Héc to r Fo rmen to :Jo rge N ico l i n i “Desar ro l l o de una metodo log ía de 
d iagnós t i co pa ra empresas PyMES indus t r i a les y de se rv i c ios : Enfoque basado en los 
s i s temas de admin is t rac ión pa ra la Ca l idad Tota l ” . [ 140 pá r ra fos ] .2007.D isponob le en 
h t tp : / /www. l i t t ec .ungs .edu.a r 
 
 
 
 
6 
El diagnóstico de la organización se puede efectuar a distintos niveles: para la detección de 
problemas, búsqueda de soluciones parciales y análisis estratégico. La detección de problemas 
es un primer paso, pero por sí solo no genera ningún cambio en la empresa. En el segundo 
nivel, el diagnóstico se centraliza en el procedimiento de mejora en sí, enfatizando un ciclo de 
resolución de problemas, este nivel de diagnóstico solo logra mejoras incrementales donde las 
decisiones de corto plazo no están conectadas con las de largo plazo y los esfuerzos de 
mejoramiento son aislados, en direcciones diferentes y con bajo impacto en el desempeño del 
negocio (Simons). El diagnóstico estratégico es el nivel rector que contiene a los anteriores, 
parte de los cambios en el entorno y reconoce la necesidad de integrar los esfuerzos de 
mejoramiento alrededor de los problemas claves o estratégicos de la organización y permite 
lograr cambios más radicales en el desempeño de la organización. 
 
Thibaut distingue tres fases en el proceso de diagnóstico a una organización: 
 
 
Análisis Económico Financiero Fase 1 
 
Diagnósticos Funcionales Fase 2 
 
Diagnóstico Estratégico Fase 3
 
 
 
Fase 1 – Análisis Económico Financiero 
 
El análisis económico financiero junto con el análisis de costos tiene como principales objetivos 
determinar la rentabilidad de la empresa y analizar su estabilidad financiera. Se corresponde 
con un enfoque jerárquico, ya que se apoya en la estructura organizativa y constituye el 
diagnóstico tradicional para el sistema de control de gestión ya que se identifica con el control 
presupuestario por centros de responsabilidad. Este enfoque se basa en el análisis de 
desviaciones (problemas) pero no está diseñado para mostrar las relaciones causa – efecto y 
por consiguiente presenta una escasa capacidad de mejoramiento. Utiliza preferentemente 
información financiera tomada de la contabilidad y se queda en un enfoque económico 
superficial (Simons). 
 
Fase 2 – Diagnósticos Funcionales 
 
El enfoque funcional descompone la organización por funciones y se agrupan los procesos por 
especialidades en correspondencia con los sistemas de producción, contabilidad, finanzas, 
personal, entre otros. El desarrollo unilateral de los mismos puede conducir a sistemas 
funcionalmente óptimos pero que dificultan la integración de las acciones hacia los objetivos 
globales de la organización, ya que trabajan con indicadores que miden el desempeño 
individual de cada especialidad. 
 
 
 
 
7 
Fase 3 – Diagnóstico Estratégico 
 
Este diagnóstico permite identificar aspectos estratégicos (amenazas y oportunidades del 
entorno) y la diferencia entre los recursos de la empresa y aquellos medios necesarios para 
lograr los objetivos definidos. La consecuencia natural del diagnóstico es lograr un plan 
estratégico que permita definir y tomar una serie de decisiones fundamentales para la empresa 
a mediano y largo plazo. Considera los diferentes campos de actividad, el entorno (mercado y 
competencia) y su potencial interno (conocimientos técnicos, competencias, medios materiales 
y recursos financieros). El diagnóstico estratégico se corresponde con un enfoque transversal a 
partir de la descomposición de la organización en procesos interrelacionados considerando el 
nivel de desempeño de la empresa y no concentrándose en actividades dispersas como en las 
fases 1 y 2. 
 
Un modelo de diagnóstico global de la organización puede requerir de la combinación de los 
tres enfoques mencionados, para aprovechar las ventajas que cada uno entrega en el proceso 
de mejoramiento de la empresa. 
 
 
1.2.1 LA COMPETITIVIDAD Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 
VINCULADAS A LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y 
SERVICIOS 
 
Se considera que la competitividad es un fenómeno complejo en el que interactúan múltiples 
planos de un particular medio social. Entre estos se destacan las prácticas productivas, 
organizativas y de gestión de las empresas y en el desarrollo de ventajas competitivas 
adquieren relevancia factores tales como la calidad de los productos y servicios. 
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se 
logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos 
representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, 
directivos, empleados, acreedores, clientes, la competencia y el mercado, y por último, el 
gobierno y la sociedad en general. 
 
Se consideran dos niveles de competitividad: 
 
1. La competitividad interna y 
2. La competitividad externa. 
 
La competitividad interna 
Se refiere a la capacidad de la organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos 
disponibles, como: los recursos humanos, el capital, los materiales, las ideas, etc., y de los 
procesos de transformación. 
 
 
 
8 
La competitividad externa 
Está orientada al cumplimiento de los objetivos de la organización en el contexto del mercado o 
el sector al que pertenece, por lo tanto se deberán considerar variables exógenas, como el 
grado de innovación y dinamismo de la industria y la estabilidad económica, para estimar la 
competitividad a largo plazo. La empresa, una vez alcanzado un nivel de competitividad 
externa, deberá disponerse a mantenerlo en el futuro, generando nuevas ideas de productos y 
servicios y buscando nuevas oportunidades de mercado. El uso de estos conceptos supone 
una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas, 
sin distinción de rubro o tamaño. 
 
Por otra parte, el concepto de competitividad se relaciona con una idea de "excelencia", o sea, 
con características de eficacia, eficiencia y fundamentalmente efectividad de la organización. 
 
En esta etapa, las empresas necesitan elevar sus índices de efectividad brindando un servicio 
de mayor calidad; lo que está obligando a sus directivos a adoptar modelos de administración 
participativa, tomando como base central al recurso humano y desarrollando metodologías de 
trabajo en equipo, para poder alcanzar altos niveles de rendimiento y responder de manera 
firme a las demandas del mercado. 
 
El enfoque de la administración para la calidad total (TQM), se convierte en un instrumento de 
valor para la proyección de las empresas hacia el futuro. Este enfoque ha pasado a ser una 
condición necesaria y una de las fuerzas más importantes para el logro de los objetivos, 
fundamentalmente a la hora de minimizar la diferencia entre lo que la empresa ofrece y lo que 
el cliente necesita y espera. 
 
 
1.2.2 ADMINISTRACIÓN PARA LA CALIDAD TOTAL 
 
El objetivo de la administración o gestión es el mismo que el del aseguramiento: se busca 
garantizar la calidad de los productos por la vía de asegurar la calidad de los procesos. Es 
decir, si el proceso funciona correctamente, su resultado, el producto, deberá ser el esperado. 
Con esta idea desplegada a todos los procesos de la empresa, los productos generados 
(finales o intermedios), deberán satisfacer a sus respectivos clientes (externos o internos). La 
administración para la Calidad Total, introduce y profundiza además, otros dos elementos de 
gran valor para el sistema: los conceptos de objetivos y mejora continua. 
 
La administración para la calidad total (Total Quality Management – TQM), representa una 
filosofía de gestión empresarial que considera inseparables las necesidades del cliente y las 
metas de la empresa y convierte los valores de calidad en la fuerza motriz detrás de las 
iniciativas de liderazgo, diseño, planificación y mejoras. En este sentido se corresponde con un 
modelo administrativo basado en el enfoque de sistemas, que permite a unaorganización el 
desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo para el cumplimiento de su misión y el 
 
 
9 
logro de su visión. Forma parte del plan estratégico de la empresa y trabaja en todos sus 
niveles, facultando a los empleados para aprender de su experiencia y transferir el 
conocimiento a situaciones nuevas, en búsqueda de los cambios que permitan avanzar hacia 
objetivos cada vez más desafiantes. 
 
Los tres elementos básicos de un sistema TQM son los siguientes: 
 
 
 
Participación Total 
 
 
Enfoque al Cliente 
 
 
Mejora Continua 
 
Todos los miembros de 
la organización forman 
parte activa del sistema y 
dedican alguna parte de 
su tiempo a participar de 
los proyectos de mejora. 
 
Cada decisión relevante que 
se toma, a cualquier nivel, 
considera el impacto que la 
misma tendrá sobre el 
cliente. 
 
Filosofía de trabajo que 
propone un desafío 
permanente a los estándares 
establecidos, tendiente a 
superarlos, para lograr 
mejores niveles de 
efectividad. 
 
 
1.3 ESTUDIO DEL TRABAJO9 
 
Es la aplicación de ciertas técnicas y en particular el estudio de métodos y la medición del 
trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan 
sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la 
situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras. 
 
a) Estudio de Métodos 
 
Es el registro y examen crítico sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a 
cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de 
reducirlos costos. 
 
 
b) Medición del Trabajo 
 
Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en 
llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 Productividad Estudio del Trabajo [32 párrafos].Gestión de recursos, Productividad # 2.2008.Disponible en: 
http://www.slideshare.net 
 
 
10 
EKCO
ESTUDIO DEL TRABAJO
 
 
ESTUDIO 
DEL 
TRABAJO 
 
 
ESTUDIO 
DEL 
TRABAJO 
 
 
 ESTUDIO DE MÉTODOS
Simplificar e idear métodos más 
económicos. 
 
 MEDICIÓN DEL TRABAJO
Para determinar el tiempo que
debe llevar. 
 
 
 
MAYOR 
PRODUCTIVIDAD 
 
c) Estudio del Trabajo 
 
1. Investigar y perfeccionar las operaciones 
2. Da resultados por ser sistemático 
3. Encomendado a quien se dedique exclusivamente 
4. Bajo desembolso económico 
5. Aplicación general en la empresa 
6. Compromiso de la dirección 
7. Cultura de la organización 
 
Procedimiento básico para el estudio del trabajo 
 
 1. Seleccionar el trabajo o proceso que estudiar. 
 2. Registrar por observación directa cuanto sucede utilizando las técnicas más 
apropiadas. 
 3. Examinar los hechos registrados con espíritu crítico. Que, donde, quien y como. 
 4. Idear el método más económico. 
 5. Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente. 
 6. Implantar el nuevo método como práctica general aceptada. 
 7. Mantener en uso la nueva práctica mediante procedimientos de control adecuados. 
 
 
Previamente a la aplicación 
 
1. Buenas relaciones entre Dirección y Trabajadores 
2. Compromiso y entendimiento de los Directores 
 
 
11 
3. El supervisor es un aliado y no un enemigo 
4. Tener en cuenta la organización formal y la informal 
5. Quien lleve a cabo el estudio deberá contar con: conocimiento, experiencia, tacto, 
confianza. 
 
1. Registrar 
 
SÍMBOLO NOMBRE DESCRIPCIÓN 
 
 
 
 
OPERACIÓN 
Indica las principales fases 
del proceso. 
Agrega, modifica, montaje, 
etc. 
 
 
 
 
INSPECCIÓN 
Verifica la calidad y/ o 
cantidad. En general no 
agrega valor. 
 
 
 
TRANSPORTE 
Indica el movimiento de 
materiales. Traslado de un 
lugar a otro. 
 
 
 
 
 
ESPERA 
Indica demora entre dos 
operaciones o abandono 
momentáneo. 
 
 
 
 
ALMACENAMIENTO 
Indica depósito de un 
objeto bajo vigilancia en un 
almacén 
 
 
 
COMBINADA 
Indica varias actividades 
simultáneas. 
 
Gráficos y diagramas de uso corriente 
 
 
1. Cursograma analítico del proceso 
2. Cursograma analítico del material 
3. Cursograma analítico del equipo 
4. Cursograma analítico del operario 
5. Diagrama de actividades múltiples 
6. Diagrama de recorrido 
7. Diagrama de hilos 
8. Gráfico de trayectoria 
 
 
Cursograma analítico10 
 
10 Apuntes de la Licenciatura en Administración Industrial IPN, Gestión de Negocios, México D.F., Marzo 2006 
 
 
12 
 
El cursograma analítico es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o 
procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que 
corresponda. 
 
Cursograma de operario: Diagrama en donde se registra lo que hace la persona que trabaja. 
Cursograma de material: Diagrama en donde se registra cómo se manipula o trata el material. 
Cursograma de equipo: Diagrama en donde se registra cómo se usa el equipo. 
 
El cursograma analítico se establece en forma análoga al sinóptico, pero utilizando, además de 
los símbolos de operación e inspección, los de transporte, espera y almacenamiento. 
Sea cual sea la base del cursograma que se establezca, siempre se utilizan los mismos 
símbolos y se aplican procedimientos similares. 
 
En realidad solo suele haber un formulario impreso único para los tres tipos, con un encabeza 
miento donde figura la inscripción Operario/ Material/ Equipo y se tachan las dos que no 
corresponden. 
 
Como es mucho más detallado, el cursograma analítico no abarca, por lo general tantas 
operaciones por hoja como puede hacerlo el sinóptico, de modo que se acostumbra establecer 
un cursograma aparte para cada pieza importante de un ensamblado, a fin de poder estudiar 
por separado las manipulaciones, esperas y almacenamientos de que es objeto cada una. Por 
eso, el cursograma analítico suele consistir en una sola línea. 
 
Vale la pena señalar ciertos aspectos que nunca se deben olvidar durante la preparación de los 
diagramas. 
 
1) Con la representación gráfica de los hechos se obtiene una visión general de lo que 
sucede y se entiende más fácilmente tanto los hechos en sí como su relación mutua. 
2) Los gráficos ilustran con claridad la forma en que se efectúa un trabajo. Aun cuando el 
personal propio de la organización no esté al tanto de las técnicas de registro, pueden 
comprender que un gráfico o diagrama con muchos símbolos de espera o transporte 
indica la necesidad de introducir modificaciones en los métodos de trabajo. 
3) Los detalles que figuran en el diagrama deben recogerse por observación directa. Una 
vez inscritos, puede uno despreocuparse de recordarlos, pero ahí quedan para 
consultarlos, o para utilizarlos en un futuro. Los cursogramas no deberán hacerse de 
memoria, sino a medida que se observa el trabajo. 
 
 
13 
Diagramas de recorrido11 
Este diagrama presenta, en forma de matriz, datos cuantitativos sobre los movimientos que 
tienen lugar entre dos estacones de trabajo cualesquiera. Las unidades son por lo general el 
peso o la cantidad transportada y la frecuencia de los viajes. 
El diagrama de recorrido es una especie de forma tabular del diagrama de cordel. Se usa a 
menudo para el manejo de materiales y el trabajo de distribución. El equivalente de este es el 
diagrama de frecuencia de los recorridos. 
Con toda probabilidad pueden encontrarse posibilidades de mejorar una distribución de equipo 
en planta si se buscan sistemáticamente. Deberán disponerse las estaciones de trabajo y las 
máquinas de manera que permitan el procesado más eficiente de un producto con el mínimo 
de manipulación. No se haga cambio alguno en una distribución hasta hacer un estudio 
detallado de todo los factores que intervienen el analista de métodos debe aprender a 
reconocer una distribución deficiente y presentar los hechos al ingeniero de fábrica o planta 
para su consideración.Diagrama de hilos 
Este tipo de diagrama nos ayuda a estudiar la trayectoria detallada del movimiento de 
materiales, el movimiento de las manos del operario en el área de trabajo inmediata o en el 
camino recorrido al moverse desde un puesto de trabajo a otro, debe prolongarse el análisis a 
un largo periodo de trabajo, para tener un cuadro equilibrado de esas trayectorias. Se puede 
hacer una película para obtener una amplia información o, más simplemente, pueden 
registrarse las secuencias de los movimientos durante un periodo de varias horas. En ambos 
casos, si se debe analizar y mejorar la información, se necesita una representación visual. A 
este objeto se ha concebido la técnica del diagrama de hilos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. Examinar 
 
PREGUNTAS PRELIMINARES 
PROPÓSITO ¿Qué se hace realidad? ELIMINAR partes innecesarias del 
 
11 Niebel. Ingeniería Industrial, Métodos, tiempos y movimientos. Editorial Alfaomega. 3ª Edición México, 2006 
 
 
 
14 
¿Por qué hay que hacerlo? trabajo 
LUGAR ¿Dónde se hace? 
¿Por qué se hace allí? 
COMBINAR siempre que sea posible 
u 
 
ORDENAR de nuevo la sucesión de 
las operaciones para obtener 
mejores resultados 
SUCESIÓN ¿Cuándo se hace? 
¿Por qué se hace en ese 
momento? 
PERSONA ¿Quién lo hace? 
¿Por qué lo hace esa persona? 
MEDIOS ¿Cómo se hace? 
¿Por qué se hace de ese modo? 
SIMPLIFICAR la operación 
 
 
PREGUNTAS DE FONDO 
PROPÓSITO ¿Qué otra cosa podía hacerse? 
¿Qué debería hacerse?
ELIMINAR partes innecesarias del 
trabajo
LUGAR ¿En qué otro lugar podría hacerse? 
¿Donde debería hacerse?
COMBINAR siempre que sea posible 
 u 
ORDENAR de nuevo la sucesión de 
las operaciones para obtener 
mejores resultados 
SUCESIÓN ¿Cuándo podría hacerse? 
¿Cuando debería hacerse? 
PERSONA ¿Qué otra persona podría hacerlo? 
¿Quién debería hacerlo? 
MEDIOS ¿De qué otro modo podría hacerse? 
¿Cómo debería hacerse? 
SIMPLIFICAR la operación 
 
 
1.3.1 ESTUDIO DE TIEMPOS 
 
Es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo 
correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas 
y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una 
norma de ejecución preestablecida. 
 
Un trabajador calificado es aquel que tiene las aptitudes físicas necesarias, que posee la 
requerida inteligencia e instrucción y que ha adquirido la destreza y conocimientos necesarios 
para efectuar el trabajo en curso según normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad 
 
A continuación se enlistan los factores que influyen en el ritmo de trabajo: 
 
1. Variaciones en la calidad de los materiales 
2. Eficiencia de los equipos 
3. Variaciones en la concentración de los trabajadores 
4. Cambios de clima y medio ambiente (temperatura, luz, etc.) 
5. Estado de ánimo 
 
¿Cómo se valora? 
 
En primer lugar hay que adoptar una escala de valoración. De acuerdo con la Norma Británica 0 
–100 
 
 
 
15 
Escala Descripción Km/h
0 Actividad nula 
50 Muy lento, movimientos torpes, inseguros, parece dormido, sin interés en el trabajo 3.2 
75 Constante, resuelto, sin prisa, como de obrero no pagado a destajo, pero bien dirigido, Parece lento pero no pierde tiempo 4.8 
100 Activo, capaz, como de operario calificado medio, logra con tranquilidad el nivel de calidad y precisión fijado. 6.4 
125 Muy rápido el operario actúa con gran seguridad, destreza y coordinación de movimientos, muy por encima del anterior. 8 
150 Excepcionalmente rápido, concentración y esfuerzo intenso, sin probabilidad de durar por varios períodos. 9.6 
 
 
Si el ritmo de trabajo es inferior al ritmo tipo se aplica un factor menor que cien (95, 90, 75, 
etc...) 
 
Si el ritmo de trabajo es superior al ritmo tipo se aplica un factor mayor que cien (110, 115, 
120, etc.) 
 
EKCO
FORMULA DEL RITMO DE TRABAJO
 
TIEMPO 
OBSERVADO X 
VALOR 
ATRIBUIDO 
VALOR TIPO 
=
TIEMPO 
BÁSICO 
 
0,16 min x 125 / 100 = 0,20 min 
 
Pasos básicos para la medición del ritmo de trabajo 
 
1. Estudiar la tarea a fin de conocer lo mejor posible el ritmo tipo 
2. Dividir la tarea en elementos 
3. Valorar 
4. Cronometrar 
5. Efectuar los cálculos 
 
 
16 
6. Desechar los valores absurdos 
7. Calcular el tiempo tipo 
 
Efectos de valoración del ritmo de trabajo 
 
EKCO
EFECTOS DE VALORACIÓN DEL RITMO DE TRABAJO
 
 
 
EKCO
EFECTOS DE VALORACIÓN DEL RITMO DE TRABAJO
 
 
 
17 
1.3.2 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA 
 
1.3.2.1 SYSTEMATIC LAYOUT PLANNING (SLP)12 
 
El modelo de la Planeación Sistemática de la Distribución de la Planta SLP es una forma 
organizada para realizar la planeación de una distribución y está constituida por una serie de 
procedimientos y símbolos convencionales para identificar, evaluar y visualizar los elementos y 
áreas involucradas en la planeación. 
 
La distribución de planta es la técnica de ingeniería industrial que comprende la disponibilidad 
física de las posibilidades industriales. Esta disposición incluye tanto los espacios necesarios 
para movimientos de material, almacenaje, mano de obra directa y toda otra actividad auxiliar o 
de servicio, como el que se precisa para el personal y equipo. 
 
El término distribución de planta significa algunas veces la disposición existente, otras veces el 
nuevo plan de distribución propuesto y a menudo el área en estudio o el trabajo para realizar 
una distribución de planta. 
La planeación es un proceso metódico que proporcionará alternativas en un proyecto de 
distribución de planta y cualquiera que sea el caso ofrecerá como resultado la utilización 
adecuada de los recursos existentes a través de los arreglos físicos de estos elementos en una 
secuencia básica y ordenada. 
Los elementos básicos que definen a todo problema de distribución de planta son: 
P Producto, Q Cantidad, R Recorrido, S Servicios e I Unidad de tiempo. 
 
El producto P- Material o servicio a vender o prestar (producto terminado y material de 
servicio). Todo producto puede caracterizarse por modelo, estilo, variedad, lujo o clase. 
 
La cantidad Q (volumen)- Es el número de productos o servicios y pueden definirse por 
piezas, toneladas, volumen, grado de satisfacción o valor. 
 
La ruta R (proceso)- Son los recorridos de las distintas materias que constituyen el producto. 
Son los recorridos de las partes que componen el producto final en las áreas productivas y de 
soporte, describiendo el proceso de fabricación, se presentan en hojas de proceso, diagramas 
de flujo e inventario de maquinaria y equipo. 
 
Los servicios de soporte S- Son todas aquellas actividades auxiliares que no pertenecen al 
proceso de producción, pero que ayudan a obtener el producto. 
 
12 Apuntes de la Licenciatura en Administración Industrial IPN, Gestión de Negocios, México D.F., Marzo 2006 
 
 
 
18 
 
El factor tiempo T- Es el lugar o espacio libre para hacer algo. La metodología empleada en el 
modelo de la planeación sistemática de la distribución de planta (SLP) es el siguiente: 
Se debe efectuar un análisis de productos, cantidades, recibiendo los datos de los servicios de 
estudios de producción por un lado y por otro de los servicios de ventas o estudios de mercado, 
ayudándose para ello de impresos especiales que permiten sistemáticamente encontrar las 
informaciones P y Q. 
 
Toda distribución se basa en tres parámetros: 
 
A) Relaciones.- Que indica el grado relativo de proximidad entre máquinas, 
departamentos o áreas.13 
 
 
 
 
 
 
 
RELACION SIGNIFICADO DE LINEA DE RELACION 
A Absolutamente necesario 
E Especialmente necesario 
I Importante que estén cerca 
O Ordinario que estén cerca 
U Sin importancia 
X No deseable
 
B) Espacios.- Indicado por la cantidad, clase y forma o configuración de los equipos a 
distribuir. 
C) Ajustes.-El arreglo físico de los equipos en condiciones reales. 
 
1.4 MEJORA DE LOS PROCESOS14 
 
1.4.1 LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD15 
 
13 Tesis “Estudio de Redistribución de Planta para el Aprovechamiento y Optimización de las Instalaciones Productivas 
en una Maquiladora de Camisas”. Lic Administración Industrial e Ingeniería Industrial. A17.540 Ej. 2, México 2005 
14 Gómez Avilés, Bismayda. Gestión de la calidad. Conceptos, terminología y enfoques. Cuba, 2008 
 
 
19 
 
En la década de los 50 se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas estadísticas de 
Control de Calidad, desarrolladas anteriormente por Shewhart y Deming. Los progresos, en 
materia de mejora continua de la calidad, se debieron en gran medida, al uso de estas 
técnicas. Fue el profesor Kaoru Ishikawa quien extendió su utilización en las industrias 
manufactureras de su país, en los años 60, acuñando la expresión de 7 herramientas para el 
control de la calidad. 
 
Estas herramientas pueden ser descritas genéricamente como "métodos para la mejora 
continua y la solución de problemas".16 Consisten en técnicas gráficas que ayudan a 
comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para promover su mejoramiento. 
Son de creación occidental, excepto el diagrama causa-efecto que fue ideado por Ishikawa. 
 
El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser aplicadas en un 
amplio conjunto de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas de producción, 
marketing y administración. Las organizaciones de servicios también son susceptibles de 
aplicarlas, aunque su uso comenzara en el ámbito industrial. 
 
Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media, lo que ha hecho 
que sean la base de las estrategias de resolución de problemas en los círculos de calidad y, en 
general, en los equipos de trabajo conformados para acometer mejoras en actividades y 
procesos. 
 
1.4.1.1 DIAGRAMA DE PARETO 
 
Se utiliza para visualizar rápidamente qué factores de un problema, que causas o qué valores 
en una situación determinada son los más importantes y por ello, cuáles de ellos hay que 
atender en forma prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la situación. 
 
A finales de 1800 Wilfredo Pareto, economista italiano, observó que el 20% de la gente en el 
mundo controlaba el 80% de la riqueza. Basado en lo anterior es que propuso el principio de 
que los elementos decisivos en una situación son relativamente pocos, mientras que son los 
muchos que tienen menor importancia. 
 
Es más costeable disminuir los problemas que representan el mayor peso en una situación que 
eliminar por completo los defectos con menor peso. 
 
15 Cospin, M Oswaldo. 7 Herramientas básicas para el control de calidad. México,2006 
16 http://www.aiteco.com/darbol.htm 
 
 
 
20 
 
Se presentan en forma gráfica los principales factores que influyen en una situación, así como 
el porcentaje que corresponde a cada uno de estos factores y también se incluye el porcentaje 
acumulativo. De esta forma la gráfica facilita la identificación de los puntos en los que se debe 
actuar prioritariamente. 
 
 1.4.1.2 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE ISHIKAWA 
 
Tiene como propósito expresar gráficamente el conjunto de factores causales que interviene en 
una determinada característica de calidad. Desarrollado por el Dr. Kaouru Ishikawa en 1960 al 
comprender que no era predecible el resultado o efecto de un proceso sin entender las 
interrelaciones causales de los factores que influyen en él. 
 
Al identificar todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la interacción de 
dichas causas, es posible comprender el efecto que resulta de algún cambio que se opere en 
cualquiera de las causas. Las relaciones se expresan mediante un gráfico integrado por dos 
secciones: 
 
1) La primera sección está constituida por una flecha principal hacia la que convergen otras 
flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las que inciden nuevamente 
flechas más pequeñas, las sub-ramas. En esta primera sección quedan organizados los 
factores causales. 
 
2) La segunda sección está conformada por el nombre de la característica de calidad. La 
flecha principal de la primera sección apunta precisamente hacia este nombre, indicando 
con ello la relación causal que se da entre el conjunto de factores con respecto a la 
característica de calidad. 
 
1.4.1.3 HISTOGRAMA 
 
Aquí se ordenan las muestras, tomadas de un conjunto, en tal forma que se vea de inmediato 
con qué frecuencia ocurren determinadas características que son objeto de observación. En el 
control estadístico de la calidad, el histograma se emplea para visualizar el comportamiento del 
proceso con respecto a ciertos límites. 
 
En cualquier estudio estadístico es muy frecuente sacar muestras aleatorias de una población 
para ver en qué grado la población cumple con alguna característica. Para ello se ordenan las 
muestras y se agrupan bajo el criterio de que encajen dentro de determinados intervalos. 
 
 
21 
 
Las muestras que están dentro de estos intervalos integran subconjuntos denominados clases. 
Los límites de los intervalos se designan fronteras de clase. A la cantidad de muestras de una 
clase se le designa frontera de clase. 
 
El histograma se construye tomando como base un sistema de coordenadas. El eje horizontal 
se divide de acuerdo a las fronteras de clase. El eje vertical se gradúa para medir la frecuencia 
de las diferentes clases. Estas se presentan en forma de barra que se levantan sobre el eje 
horizontal. 
 
Generalmente el ordenamiento de las barras en un histograma toma la forma de una campana, 
es decir, a partir de una barra de mayor altura ubicada en el centro, las barras de ambos lados 
se disminuyen gradualmente de altura. Esto se debe a que la frecuencia con que ocurre la 
característica, objeto de observación, tiene casi siempre una tendencia central. 
 
1.4.1.4 ESTRATIFICACIÓN 
 
Herramienta estadística que clasifica los datos en grupos con características semejantes. A 
cada grupo se le denomina estrato. La clasificación tiene por objeto el identificar el grado de 
influencia de determinados factores o variables en el resultado de un proceso. 
La situación que en concreto va a ser analizada determina los estratos a emplear. 
La forma más común de presentar la estratificación es el histograma. 
 
1.4.1.5 HOJAS DE VERIFICACIÓN 
 
En el control estadístico de la calidad se hace uso cotidiano de las hojas de verificación, ya que 
es necesario comprobar si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado 
determinados trabajos. Se usan para verificar: 
 
a) La distribución del proceso de producción. 
b) Los defectos. 
c) Las causas de los defectos. 
d) La localización de los defectos. 
e) Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas. 
 
1.4.1.6 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 
 
 
 
22 
Para poder controlar mejor un proceso y por ende poder mejorarlo, es necesario conocer la 
interrelación entre las variables involucradas. Estos diagramas muestran la existencia o no de 
relación entre dichas variables. La correlación entre dos variables puede ser positiva, si las 
variables se comportan en forma similar (crece una y crece la otra) o negativa, si las variables 
se comportan en forma opuesta (aumenta una, disminuye la otra). 
 
1.4.1.7 CORRIDAS Y GRÁFICAS DE CONTROL 
 
Las corridas permiten evaluar el comportamiento del proceso a través del tiempo, medir la 
amplitud de su dispersión y observar su dirección y los cambios que experimenta. Se elaboran 
utilizando un sistema de coordenadas, cuyo eje horizontal indica el tiempo en que quedan 
enmarcados los datos, mientrasque el eje vertical sirve como escala para transcribir la 
medición efectuada. Los puntos de la medición se unen mediante líneas rectas. 
 
Se puede medir la amplitud de la dispersión de los datos transcritos en una corrida, si se 
proyecta, al final de la misma, un histograma y se dibuja la curva que nace de dicho 
histograma. 
 
Las gráficas de control son herramientas estadísticas más complejas que permiten obtener un 
conocimiento mejor del comportamiento de un proceso a través del tiempo, ya que en ellas se 
transcriben tanto la tendencia central del proceso como la amplitud de su variación. 
Estás formadas por dos corridas en paralelo; una de ellas, la que se coloca en la parte 
superior, se destina a graficar una medida de tendencia central, que puede ser la medida 
aritmética o la mediana; y la otra, colocada en la parte inferior, se destina a graficar estadísticos 
que miden el rango de dispersión con respecto a dicha medida central. Estos estadísticos 
pueden ser el rango muestral o la desviación estándar de la muestra. En ambas corridas se 
señalan tres límites: el superior, el medio y el inferior. 
 
Ejemplos que representan anormalidades en el proceso mediante las gráficas de control: 
 
a) Puntos fuera de los límites. 
b) Siete puntos seguidos por arriba o por abajo de la línea central. 
c) La aparición de 6 o 7 puntos consecutivos ascendentes o descendentes, que manifiestan 
tendencias. 
d) La adhesión de los puntos a los límites de control. 
 
 
 
23 
1.5 CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA17 
 
1.5.1 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD 
 
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios. A continuación se 
presenta una tabla de las diversas etapas de la calidad a lo largo del tiempo. 
 
 
ETAPA CONCEPTO FINALIDAD 
Artesanal 
Hacer las cosas bien 
independientemente del costo o 
esfuerzo necesario para ello. 
Satisfacer al cliente. 
Satisfacer al artesano, por el 
trabajo bien hecho. 
Crear un producto único. 
Revolución 
Industrial 
Hacer muchas cosas no 
importando que sean de calidad. 
(Se identifica Producción con 
Calidad). 
Satisfacer una gran demanda 
de bienes. 
Obtener beneficios. 
Segunda Guerra 
Mundial 
Asegurar la eficacia del 
armamento sin importar el costo, 
con la mayor y más rápida 
producción (Eficacia + Plazo = 
Calidad) 
Garantizar la disponibilidad de un 
armamento eficaz en la cantidad y 
el momento preciso. 
Posguerra (Japón) 
Hacer las cosas bien a la 
primera. 
Minimizar costos mediante la 
Calidad. 
Satisfacer al cliente. 
Ser competitivo. 
Posguerra (Resto 
del mundo) 
Producir, cuanto más mejor. 
Satisfacer la gran demanda de 
bienes causada por la guerra. 
Control de Calidad 
Técnicas de inspección en 
producción para evitar la salida 
de bienes defectuosos. 
Satisfacer las necesidades 
técnicas del producto. 
 
17 Cantú. Desarrollo de una cultura de Calidad. Cantú, H.D., Mc Graw_Hill. 2007 
 
 
24 
ETAPA CONCEPTO FINALIDAD 
Aseguramiento de la 
Calidad 
Sistemas y Procedimientos de la 
organización para evitar que se 
produzcan bienes defectuosos. 
Satisfacer al cliente. 
Prevenir errores. 
Reducir costos. 
Ser competitivo. 
Calidad Total 
Teoría de la administración 
empresarial centrada en la 
permanente satisfacción de las 
expectativas del cliente. 
Satisfacer tanto al cliente 
externo como interno. 
Ser altamente competitivo. 
Mejora Continua. 
 
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor 
calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y en definitiva, a la sociedad, y 
cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. 
 
La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto, 
sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las 
organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar 
su supervivencia. 
 
1.5.2 CONCEPTO 
 
Desde una perspectiva de producto, es el conjunto de cualidades, atributos y propiedades de 
un producto u objeto que satisfacen necesidades del cliente a través del cumplimiento de los 
requisitos establecidos. 
La calidad es diferenciarse cualitativa y cuantitativamente respecto de algún atributo requerido. 
Desde una perspectiva de producción la calidad puede definirse como la conformidad relativa 
con las especificaciones. Grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño. 
 
1.5.2.1 OTROS CONCEPTOS DE CALIDAD 
 
“Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”. 
ISO 9000. 
 
“Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como 
igual, mejor o peor que las restantes de su especie”. 
Real Academia de la Lengua Española. 
 
 
25 
 
“Calidad es cumplimiento de requisitos”. 
Philip Crosby. 
 
“Calidad es adecuación al uso del cliente”. 
Joseph M. Juran. 
 
“Calidad es satisfacción del cliente”. 
William Edwards Deming. 
 
 
“La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el 
cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece). 
Walter Shewart. 
 
 
1.5.3 FACTORES RELACIONADOS CON LA CALIDAD 
 
Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres 
aspectos importantes (Dimensiones básicas de la calidad): 
 
1) Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al 
producto o servicio. 
 
2) Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas. 
 
3) Dimensión económica: intenta minimizar costos tanto para el cliente como para la 
empresa. 
 
Otros factores relacionados con la calidad son: 
 
1) Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece. 
 
2) Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente. 
 
 
 
26 
3) Precio exacto (según la oferta y la demanda del producto). 
 
1.5.4 PARÁMETROS DE LA CALIDAD 
 
1) Calidad de diseño: grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en su 
diseño. 
 
2) Calidad de conformidad: grado de fidelidad con el que es reproducido un producto o 
servicio respecto a su diseño. 
 
3) Calidad de uso: el producto ha de ser fácil de usar, seguro, fiable, etc. 
 
4) El cliente es el nuevo objetivo: las nuevas teorías sitúan al cliente como parte activa 
de la calificación de la calidad de un producto, intentando crear un estándar en base al 
punto subjetivo de un cliente. La calidad de un producto no se va a determinar 
solamente por parámetros puramente objetivos sino incluyendo las opiniones de un 
cliente que usa determinado producto o servicio. 
1.5.5 GESTIÓN INTERNA Y ASEGURAMIENTO DE LA 
CALIDAD18 
 
El aseguramiento de la Calidad se podría definir como aquellas acciones que hacen que un 
producto o servicio cumpla con determinados requisitos de calidad. Si estos requisitos de 
calidad reflejan completamente las necesidades de los clientes se podrá decir que se cumple el 
aseguramiento de la calidad. 
 
También se puede definir como el esfuerzo total para plantear, organizar, dirigir y controlar la 
calidad en un sistema de producción con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad 
adecuada. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser. 
En las industrias manufactureras se crearon y refinaron métodos modernos de aseguramiento 
de la calidad. La introducción y adopción de programas de aseguramiento de la calidad en 
servicios, ha quedado a la zaga de la manufactura. 
 
1.5.6 CALIDAD EN LA PRODUCCIÓN 
 
 
18 Evans, James R. y Lindsay, William M. La Administración y el Control de la Calidad. International Thomson Editores. 
México, 2008 
 
 
27 
Es realizar las actividadesnecesarias para asegurar que se obtiene y mantiene la calidad 
requerida, desde que el diseño del producto es llevado a fábrica, hasta que el producto es 
entregado al cliente para su utilización. 
 
Los objetivos principales del aseguramiento de la calidad en la producción son: 
a) Minimizar costos. 
b) Maximizar la satisfacción del cliente. 
 
Planificación del control de la calidad en la producción 
 
La planificación del control de la calidad en la producción es una de las actividades más 
importantes ya que es donde se definen: 
a) Los procesos y trabajos que se deben controlar para conseguir productos sin fallos. 
 
b) Los requisitos y forma de aceptación del producto que garanticen la calidad de los 
mismos. 
c) Los equipos de medida necesarios que garanticen la correcta comprobación de los 
productos. 
d) La forma de hacer la recopilación de datos para mantener el control y emprender 
acciones correctivas cuando sea necesario. 
 
e) Las necesidades de formación y entrenamiento del personal con tareas de inspección. 
 
f) Las pruebas y supervisiones que garanticen que estas actividades se realizan de forma 
correcta y que el producto está libre de fallo. 
 
1.5.7 MEJORA CONTINUA19 
 
A lo largo de la historia han existido líderes que aplicaban soluciones que hoy podrían ser 
perfectamente aceptadas. Sin embargo la complejidad del mundo actual ha llevado a expertos 
en las ramas más diversas a definir teorías, técnicas, métodos o conceptos que puedan llevar 
al éxito a la Gestión Empresarial. 
 
Las empresas tienen la imperiosa necesidad de obtener una producción cada vez mayor y con 
una eficiencia relevante como vía de solución a su situación actual y a la inserción en el 
 
19 Revista “Auditoria y Control” Ministerio de Auditoria y Control.No 8 Abril 2008 
 
 
28 
mercado internacional, para lo cual se requiere de un alto grado de competitividad, lo que exige 
la implantación de un Proceso de mejoramiento continuo. 
 
Cada palabra en este término tiene un mensaje específico. Proceso implica una secuencia 
relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas; Mejoramiento significa 
que este conjunto de acciones incremente los resultados de rentabilidad de la empresa, 
basándose en variables que son apreciadas por el mercado (calidad, servicio, etc) y que den 
una ventaja diferencial a la empresa en relación a sus competidores; Continuo implica que 
dado el medio ambiente de competencia en donde los competidores hacen movimientos para 
ganar una posición en el mercado, la generación de ventajas debe ser algo constante. 
 
Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita: 
 
a) Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para 
controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas u operaciones. 
 
b) Contar con empleados motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen 
realizar las operaciones de manera óptima y sugieran mejoras. 
 
c) Contar con empleados con disposición al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a 
nuevas situaciones en la organización. 
 
La mejora continua permite, entre otras ventajas reducir costos, reducir desperdicios, reducir el 
índice de contaminación al medio ambiente, reducir tiempos de espera, aumentar los índices 
de satisfacción de los clientes, aprovechar al máximo la capacidad intelectual de todos los 
empleados, manteniéndolos al mismo tiempo motivados y comprometidos con la organización, 
etc. 
 
La aplicación de la metodología de mejora exige determinadas inversiones. Es posible y 
deseable justificar dichas inversiones en términos económicos a través de los ahorros e 
incrementos de productividad que se producirán por la reducción del ciclo de fabricación. 
 
El verdadero progreso en la empresa sólo se ha logrado cuando el ejecutivo de más alta 
jerarquía decide que él personalmente liderará el cambio. En este sentido existen diferentes 
procedimientos encaminados a centrar la atención en las exigencias que se imponen al 
proceso o función y lograr convertir los requerimientos en especificaciones técnicas, y estas en 
un proceso de trabajo definido. 
 
 
 
29 
1.6 NORMATIVIDAD ISO 9001:2008 
 
La familia de normas ISO 9000 corresponde a un conjunto de índices de referencia de las 
mejores prácticas de gestión con respecto a la calidad, que se encuentran definidos por la ISO 
(Organización Internacional de Normalización). 
 
Las normas ISO 9000 fueron escritas originariamente en 1987 y modificadas en 1994 y 2000. 
La nueva versión de la norma ISO 9001:2008 fue publicada en Noviembre del 2008, fruto del 
trabajo realizado por el Comité ISO TC/176/SC2. 
 
La norma ISO 9001:2008 mantiene de forma general la filosofía del enfoque a procesos y los 
ocho principios de gestión de la calidad, a la vez que seguirá siendo genérica y aplicable a 
cualquier organización. 
Si bien los cambios abarcan prácticamente la totalidad de los apartados de la norma, éstos no 
suponen un impacto para los sistemas de gestión de la calidad de las organizaciones basados 
en la ISO 9.001:2000, ya que fundamentalmente están enfocados a mejorar o enfatizar 
aspectos como: 
 
 
• Importancia relevante del cumplimiento legal y reglamentario. 
• Alineación con los elementos comunes de los sistemas ISO 14.001 
• Mayor coherencia con otras normas de la familia ISO 9.000 
• Mejora del control de los procesos subcontratados. 
• Aumento de comprensión en la interpretación y entendimiento de los elementos de la 
norma para facilitar su uso. 
• Eliminación de ambigüedades en el tratamiento de algunas actividades 
 
A continuación, presentamos un resumen de las diferentes normas de la familia ISO 9000: 
 
1) ISO 9000: "Sistemas de gestión de calidad - Principios básicos y vocabulario". La 
norma ISO 9000 describe los principios de un sistema de gestión de calidad y define la 
terminología. 
 
2) ISO 9001: "Sistemas de gestión de calidad - Requisitos". La norma ISO 9001 describe 
los requisitos relacionados a un sistema de gestión de calidad, ya sea para uso interno 
o para fines contractuales o de certificación. Por lo tanto, esta norma es un conjunto de 
requisitos que las compañías deben respetar. 
 
 
30 
 
3) ISO 9004: "Sistemas de gestión de calidad - Instrucciones para mejorar el rendimiento". 
Esta norma, que no está diseñada con fines contractuales, sino para uso interno, se 
centra particularmente en la mejora constante del rendimiento. 
 
4) ISO 10011: "Instrucciones para auditar gestiones de calidad y/o sistemas de gestión 
del entorno". 
 
1.6.1 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD-CONCEPTOS Y 
VOCABULARIO (ISO 9000:2000)20 
 
1) Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes de un producto, 
proceso o sistema cumple con los requisitos. 
 
2) Característica: Rasgo diferenciador. 
 
3) Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. 
 
4) Sistema de gestión de calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar una 
organización con respecto a la calidad. 
 
5) Política de la calidad: intenciones globales y orientación de una organización relativas a 
la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección. 
 
6) Objetivo de la calidad: algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad. 
 
7) Plan de la calidad: documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados 
deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, 
proceso, producto o contrato específico. 
 
8) Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido 
sus requisitos. 
 
 
20
 ISO-9000:2000. COPANT/ISO 9000-2000. NMX-CC-9000-IMNC-2000. Sistemas de gestión de la calidad- 
Fundamentos y vocabulario. 
 
 
 
31 
9) Alta dirección: