A2-766

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA 
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES 
Y ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
 
 
“DISEÑO Y DOCUMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE 
GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROCESO DE 
COMERCIALIZACIÓN CONFORME A LA ISO 
9001:2008 DE UNA EMPRESA 
COMERCIALIZADORA DE AUTOPARTES DE 
CAMIONES DE CARGA PESADA” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MÉXICO D.F. 2010 
T E S I S 
 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
A D M I N I S T R A D O R I N D U S T R I A L 
 
P R E S E N T A N 
G A B R I E L A O R T Í Z M A R T Í N E Z 
LUIS CARLOS ROCHA GONZÁLEZ 
 
Índice 
 
Resumen i 
 
Introducción ii 
 
Capítulo I Marco Metodológico 1 
1.1 Planteamiento del problema 1 
1.2 Objetivos 1 
1.2.1 Objetivo general 1 
1.2.2 Objetivos específicos 1 
1.3 Justificación del studio 1 
1.4 Diseño de la investigación 3 
1.5 Hipótesis 4 
1.6 Tipo de investigación 4 
1.7 Técnicas de investigación empleadas 4 
 
Capítulo II Información General de la Organización 6 
2.1 Misión 6 
2.2 Visión 6 
2.3 Denominación y datos de la empresa 6 
2.4 Plantilla de personal 7 
2.5 Antecedentes 7 
2.6 Principales funciones 7 
2.7 Catálogo de productos 8 
2.8 Clientes 9 
2.9 Proveedores 9 
 
Capítulo III Marco Teórico 10 
3.1 Calidad 10 
3.1.1 Definiciones de calidad 10 
3.1.2 Antecedentes de la calidad 11 
3.1.3 Dimensiones de la calidad 20 
3.1.4 Costos de la calidad 22 
3.2 Clásicos de la calidad 27 
3.2.1 William Edwards Deming 28 
3.2.2 Joseph M. Juran 28 
3.2.3 Shingeo Shingo 28 
3.2.4 Kaoru Ishikawa 29 
3.2.5 Armand V. Feingenbaum 29 
3.2.6 Genichi Taguchi 30 
3.2.7 Philip Crosby 30 
3.3 Normatividad y leyes aplicables 30 
3.3.1 Normas ISO 30 
3.3.1.1 Norma ISO 9000:2005 31 
3.3.1.2 Norma ISO 9001: 2008 32 
3.3.2 Leyes aplicables 32 
3.3.2.1 Ley Federal de Metrología y Normalización 32 
3.3.3 Normas Oficiales Mexicanas 33 
3.4 Organismos e Instituciones competentes 34 
3.4.1 ISO 34 
3.4.2 DGN 36 
3.4.3 EMA 37 
3.4.4 IMNC 39 
3.5 Mapeo de procesos 40 
 
3.6 Control Estadístico de Procesos 42 
3.6.1 Definición de SPC 42 
3.6.2 Herramientas del SPC 43 
3.6.2.1 El histograma 43 
3.6.2.2 La hoja de verificación 44 
3.6.2.3 La gráfica de Pareto 44 
3.6.2.4 El diagrama de causa-efecto 45 
3.6.2.5 El diagrama de concentración de defectos 47 
3.6.2.6 El diagrama de dispersion 47 
3.6.2.7 La carta de control 48 
 
Capítulo IV Diagnóstico de la Empresa 49 
4.1 Objetivo 49 
4.2 Alcance 49 
4.3 Técnicas y herramientas 49 
4.4 Aplicación y resultados 50 
4.4.1 Lista de chequeo para el desarrollo del diagnóstico inicial en TIMSA 
COMERCIAL S.A. de C.V. con base en la ISO 9001:2008 
 
50 
4.4.2 Cumplimiento de los 8 principios que establece la norma NMX-CC-
9001:2008 (tabulación) 
 
55 
4.5 Análisis e interpretación 59 
4.5.1 Análisis y diagnóstico de los resultados de la Lista de Chequeo para el 
desarrollo del diagnóstico inicial en TIMSA COMERCIAL S.A. de C.V. con base 
en la ISO 9001:2008. 
 
 
59 
4.5.2 Análisis y diagnóstico de los resultados del cuestionario: Cumplimiento de 
los 8 principios que establece la Norma NMX-CC-9001:2008 
 
63 
 
Capítulo V Diseño del Sistema de Gestión de la Calidad 70 
5.1 Alcance 70 
5.2 Objetivos 70 
5.3 Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) 70 
5.3.1 Modelo del SGC 72 
5.3.2 Modelo gráfico de la interacción de los procesos del SGC 73 
5.3.3 Modelo gráfico de la interacción de los procesos del Proceso de 
comercialización 
 
74 
5.4 Sistegrama de los Procesos involucrados en el SGC 75 
5.4.1 Sistegrama del Proceso de Ventas 75 
5.4.2 Sistegrama del Proceso de Compras 76 
5.4.3 Sistegrama del Proceso de Cobranza 77 
5.4.4 Sistegrama del Proceso de Facturación 78 
5.4.5 Sistegrama del Proceso de Almacén 79 
5.5 Trayectoria del Diseño del SGC de TIMSA COMERCIAL S.A. de C.V. 80 
 
Capítulo VI Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad 83 
6.1 Manual de la Calidad 84 
6.2 Procedimientos obligatorios 134 
6.2.1 Procedimiento de Creación, Modificación y Control de Documentos 134 
6.2.2 Procedimiento de Control de Registros 148 
6.2.3 Procedimiento para el Servicio no Conforme 159 
6.2.4 Procedimiento para Auditorías Internas 175 
6.2.5 Procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas 197 
 
Capítulo VII Obtención de costos y beneficios al implementar el SGC en el Sistema 
Administrativo Actual (SAA) 
 
211 
7.1 Aspectos a considerar al implantar el SGC 211 
 
 
7.2 Cadena de beneficios financieros y económicos conforme a la gestión eficaz de 
los principios de la calidad que establece la NMX-10014-IMNC-2008 
217 
7.3 Esquema de la interacción del SAA de la organización al implementar el SGC 221 
 
Conclusiones 224 
 
Bibliografía 226 
 
Anexos 228 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
i 
 
Resumen 
El presente proyecto de tesis abarca seis capítulos, los cuales han sido desarrollados para el 
diseño y documentación de un Sistema de Gestión de la Calidad conforme a la Norma Mexicana 
de Control de Calidad 9001:2008 para que la empresa comercializadora de autopartes para 
camiones de carga pesada TIMSA COMERCIAL S.A. de C.V. cumpla con los requisitos para 
implementarlos. 
El Capítulo I comprende el marco metodológico, en el cual se establece la razón de ser del 
presente proyecto, en él se encuentra el planteamiento del problema, el objetivo general y los 
objetivos específicos, la justificación del estudio, el diseño de investigación, el planteamiento de la 
hipótesis, así como el tipo y las técnicas de investigación empleadas. En el marco referencial 
correspondiente al Capítulo II se percibe la información relativa a la empresa a la que cuya tesis es 
dirigida; en este apartado se localizan datos de TIMSA COMERCIAL S.A. de C.V. como son sus 
antecedentes, su domicilio, giro, tamaño, plantilla de personal, clientes, proveedores, misión, visión 
y sus productos. En el Capítulo III se muestra el sustento teórico que enmarca el presente proyecto 
de tesis, en él se establecen conceptos, definiciones, filosofías y citas referentes a los temas de 
calidad, los clásicos o gurús de la calidad, normatividad y leyes aplicables, organismos e 
instituciones competentes en el rubro de la calidad, el mapeo de procesos y las herramientas 
estadísticas. 
El Capítulo IV denominado diagnóstico de la empresa, muestra el estudio realizado a TIMSA 
COMERCIAL S.A. de C.V., en el cual se establece el objetivo y alcance del diagnóstico, las 
técnicas y herramientas aplicadas en la empresa para la recolección de los datos primarios, así 
como los resultados, su interpretación y análisis de la información recabada. El diseño del Sistema 
de Gestión de la Calidad para TIMSA COMERCIAL S.A. de C.V. se presenta en el Capítulo V, 
donde se muestra el modelo y la interacción de los procesos. 
En lo que concierne al Capítulo VI titulado documentación del Sistema de Gestión de la Calidad, en 
él se localizan los seis procedimientos documentados enfocados al proceso de comercialización de 
TIMSA COMERCIAL S.A. de C.V. y que son requeridos por la norma ISO 9001:2008. Para finalizar 
se presenta el capítulo VII Obtención de costos y beneficios al implementar el SGC en el SAA con 
un cuadro que concentra los costos, así mismo un modelo gráfico donde se observa la inserción 
del SGC a la organización, de ahí que se proyectan beneficios conforme a la norma ISO 10014: 
2006 que la organización obtendrá en el Sistema Administrativo Actual. 
ii 
 
Introducción 
El interés de las empresas por mantenerse en el mercado ha generado la competencia entre 
organizaciones de la misma rama presentándose la necesidad y no el lujo de que una empresa 
comparta con sus competidores una serie de productos y clientes donde cada uno de ellos busca 
la satisfacción en sí, pero la empresa en esencia se preocupa por la producción de un producto, 
comercialización o atención a sus clientes, lo que conlleva a ingresar al mundo de lacalidad para 
lograr su preferencia. 
De conformidad con la complejidad que genera la palabra “calidad”, se sabe que no es una acción 
fácil de realizar, es ahí donde el conflicto para muchas empresas de diversos giros, tamaños y con 
una gama de características únicas no logran sobresalir del resto, pero es justo donde la tarea del 
licenciado en administración industrial se aprecia, el perfil que éste posee y su capacidad 
proporcionan las bases a los empresarios mexicanos de cómo diseñar y documentar un Sistema 
de Gestión de la Calidad que lo lleve a la lograr la certificación en ISO 9001:2008 e ingresar al 
mercado globalizado con mayor competitividad y con la seguridad de que se está cumpliendo con 
estándares aceptados mundialmente. 
El desarrollo de la presente tesis es fungir como una herramienta de apoyo que proporcione los 
elementos necesarios para que la empresa comercializadora de autopartes para tráiler TIMSA 
COMERCIAL S.A. de C. V., implemente el Sistema de Gestión de la Calidad que le permita obtener 
la certificación en ISO 9001:2008. 
El mejor resultado del esfuerzo para realizar la presente tesis, es apoyar la certificación de una 
empresa, logro que muy pocas organizaciones obtienen y que muchos opinan es solo un requisito, 
sin embargo, resulta ser un estímulo para lograr las metas corporativas y por ende, objetivos 
estratégicos, demostrando la satisfacción de los clientes, un ambiente agradable de trabajo, 
productos o servicios de calidad, mejora continua, entre otros beneficios para la empresa. 
1 
 
Capítulo l Marco Metodológico 
1.1 Planteamiento del problema 
TIMSA COMERCIAL S.A. de C.V. no cuenta con un Sistema de Gestión de la Calidad en base a la 
norma ISO 9001:2008. 
1.2 Objetivos 
1.2.1 Objetivo general 
Diseñar y documentar un Sistema de Gestión de la Calidad NMX-CC-9001:2008 que sirva como 
base para el incremento gradual de la eficiencia y mejora integral de calidad en el proceso de 
comercialización de TIMSA COMERCIAL S.A. de C.V. 
1.2.2 Objetivos específicos 
 Diagnosticar el sistema administrativo vigente mediante el empleo de técnicas de campo y 
de investigación. 
 Sensibilizar al personal de TIMSA COMERCIAL S.A. de C.V. mediante la impartición de 
pláticas acerca de un Sistema de Gestión de la Calidad. 
 Diseñar el Sistema de Gestión de la Calidad de TIMSA COMERCIAL S.A. de C.V. 
conforme a la NMX-CC-9001:2008. 
 Documentar el Sistema de Gestión de la Calidad de TIMSA COMERCIAL S.A. de C.V. 
1.3 Justificación del estudio 
El diseño de un Sistema de Gestión de la Calidad para TIMSA COMERCIAL S.A. de C.V. presenta 
una gran ventaja competitiva, ya que la fortalece y hace cumplir las expectativas de los clientes, 
además, a través del ciclo Deming (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) se genera la mejora 
continua y el incremento de la eficiencia en los procesos involucrados. Un Sistema de Gestión de 
la Calidad basado en la ISO 9001:2008, representa la base para que TIMSA COMERCIAL S.A. de 
C.V. comprenda cómo trabajar con calidad. 
2 
 
El sustento del presente proyecto es proporcionar los elementos primordiales en lo que respecta al 
diseño de un Sistema de Gestión de la Calidad y la documentación de los procedimientos 
requeridos por la norma ISO 9001:2008, necesarios por la empresa para el incremento de su 
eficiencia. 
Entre los beneficios que TIMSA COMERCIAL S.A. de C.V. obtendría a través de contar con un 
Sistema de Gestión en materia de calidad de ISO 9001:2008 se encuentran los siguientes: 
 Cumplir con estándares internacionales de calidad; 
 Implementar un Sistema de Gestión de la Calidad; 
 Trabajo con calidad; 
 Ambiente agradable de trabajo; 
 Mejora continua en cada uno de los procesos inmersos; 
 Satisfacción y seguridad en los clientes; 
 Eliminación de gastos innecesarios, entre otros. 
 
Sin lugar a dudas el Licenciado en Administración Industrial posee una formación interdisciplinaria 
que le permite diagnosticar los sistemas de una organización, misma que funge como elemento de 
partida para modelar un Sistema de Gestión de la Calidad, y elaborar propuestas integrales bajo 
las cuales debe trabajar una organización. De esta manera se logra la certificación, conjuntamente 
con la concientización del personal, apoyo y conocimientos por parte de la alta dirección, 
satisfaciendo los requisitos del cliente, además de mantener relaciones cercanas con los 
proveedores. 
3 
 
1.4 Diseño de la investigación 
En la figura 1 se muestra la representación gráfica de la secuencia de la investigación para realizar el presente proyecto de tesis, el cual se 
conforma por 14 pasos, dando inicio con la elección del tema y finalizando con la apertura del nuevo conocimiento para la empresa que 
implementará el diseño y la documentación de un Sistema de Gestión de la Calidad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1. Diseño de la Investigación 
4 
 
1.5 Hipótesis 
La presente tesis proporcionará los elementos requeridos por la norma ISO 9001:2008 para que la 
empresa comercializadora de autopartes para camiones de carga pesada TIMSA COMERCIAL 
S.A. de C. V., en base al diseño y documentación de un Sistema de Gestión de la Calidad, los 
implemente. 
1.6 Tipo de investigación 
Es una investigación de corte descriptiva ya que busca especificar las características y resultados 
que se obtienen de la aplicación de un análisis a una organización. 
1.7 Técnicas de investigación empleadas 
En lo que respecta a las técnicas de investigación de campo son: 
 Encuesta 
Es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones impersonales 
interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado de preguntas 
escritas que se entregan a los sujetos, a fin de que las contesten por escrito. Ese listado se 
denomina cuestionario es el instrumento aplicado por el equipo auditor. 
Las encuestas que aplicamos fueron: por correo y en persona. 
 Observación
1
 
Es el método fundamental de obtención de datos de la realidad, toda vez que consiste en obtener 
información mediante la percepción intencionada y selectiva, ilustrada e interpretativa de un objeto 
o de un fenómeno determinado. Existen diversos tipos y clases de observación, estos dependen de 
la naturaleza del objeto o fenómeno a observar, y de las condiciones en que ésta se ha de llevar a 
cabo, modalidad, estilo e instrumentos. La observación es un acto en el que se guarda una 
estrecha y simultánea relación el observador (sujeto) y el objeto; dependiendo del tipo de 
investigación el objeto tomaría el lugar del sujeto (s) observable (s). 
 
1
Ortiz U. ,Frida Gisela, Metodología de la investigación. El proceso y sus técnicas, México:Limusa, 2005 p. 121 
5 
 
Este método tiene como principal ventaja, que los datos se recopilar directamente de los objetos o 
fenómenos percibidos mediante registros caracterizados por la sistematicidad de la recolección y 
por la maleabilidad de las condiciones en que se proyecta realizarla. 
La observación tiene la característica de ser un hecho irrepetible en el área de las ciencias 
sociales, de ahí que el hallazgo deba ser registrado en el acto, y sólo en ese momento, porque los 
acontecimientos de la realidad social, nunca son iguales, aun cuando el escenario aparentemente 
sea el mismo, los sujetos observables nunca serán los mismos ni su circunstancia. 
Como método de recolección de datos la observación consiste en mirar detenidamente las 
particularidades del objeto de estudio para cuantificarlas. En las ciencias sociales el objeto de 
estudio lo constituyen conductas manifiestas por uno o varios individuos en su contexto. 
La observación empleada será directa por la interrelación que se dé entre el grupo auditor y el 
personal de la empresa para obtener ciertos datos. 
 Entrevista
2
 
Consiste en el intercambio de información oral que se realiza entre dos o más personas con el 
propósitode saber el punto de vista de un tema, que solo puede obtenerse de las personas 
entrevistadas. Además sirve para conformar y precisar la información en cuanto a: 
 Admisión de personal; 
 Razones para abandonar la empresa; 
 Obtener datos de la actitud de los trabajadores sobre ciertos problemas de la empresa; 
 Conocer las reacciones de los trabajadores ante determinadas situaciones, como políticas, 
reglas, incentivos, etc.; 
 Reunir información de los trabajadores para mejorar las actividades de la empresa; 
 Obtener información acerca de las necesidades del personal y la manera de satisfacerlas. 
Cabe mencionar que se utilizó una encuesta dirigida ya que el entrevistador, es decir el grupo 
auditor diseñó las preguntas sobre algunos temas cuyas repuestas se dirigieron y obtuvieron del 
Director General. Mientras que para realizar la investigación se consultaron obras, revistas, internet 
y periódicos relacionados con el tema. 
 
2
García Martínez, José G. Métodos reinvestigación administrativa: guía de elaboración de tesis, México:Trillas, 2005, p 115. 
6 
 
Capítulo ll Información general de la organización 
2.1 Misión 
TIMSA COMERCIAL S.A. de C.V. es una empresa mexicana dedicada a la compra-venta de partes 
automotrices comprometida con la satisfacción de sus clientes, proveedores y accionistas, en 
cumplimiento con los estándares internacionales de calidad, buscando así, el desarrollo integral de 
su personal. 
2.2 Visión 
TIMSA COMERCIAL S.A. de C.V. espera ser empresa líder en la distribución de algunas partes 
automotrices para camiones pesados garantizando el desarrollo integral de su personal con el 
apoyo de sus accionistas. 
2.3 Denominación y datos de la empresa 
Razón social TIMSA COMERCIAL S.A. de C.V. 
Actividad TIMSA COMERCIAL S.A. de C.V. es una empresa que se 
dedica a la compra-venta y distribución de artículos y 
accesorios para la industria automotriz, de camiones 
pesados de carga y pasaje. 
Domicilio Eje Lázaro Cárdenas 1073 Colonia Nueva Industrial 
Vallejo, CP 07700, México, D.F. 
Puntos de venta 
Matriz: Eje Lázaro Cárdenas 1073 Colonia Nueva Industrial 
Vallejo, CP 07700, México, D.F. 
Sucursal Pachuca: Boulevard Everardo Márquez No. 128 
Local Ay B Col. La paz Pachuca, Hidalgo. 
Teléfono 57-52-02-99
7 
 
Fax 55-86-19-17 
E-mail timsa950@avantel.net 
Magnitud Empresa pequeña que cuenta con dos puntos de venta al 
público. 
2.4 Plantilla de personal 
 TIMSA COMERCIAL S.A. de C.V. consta de una plantilla de personal de 9 personas en los 
distintos departamentos, mismos que se mencionan enseguida: 
 
 
 
 
 Figura 2. Plantilla de personal 
2.5 Antecedentes 
Empresa fundada en el año de 1995, con la idea de comercializar partes y refacciones de la 
industria de camiones pesados, carga y pasaje. 
2.6 Principales funciones 
Dirección General 
 Autorización de requerimientos de material. 
 Checar variaciones de precios con la competencia. 
8 
 
 Verificar asistencia del personal. 
 Supervisar entrega de productos al cliente. 
 Archivo de facturas. 
Compras- Ventas 
 Comunicación con clientes. 
 Revisión de facturas. 
 Estadística de ventas. 
 Formulación de pedidos faltantes. 
 Visitas a clientes. 
 Recepción del material. 
 Surtido de material. 
Contabilidad 
 Facturación. 
 Captura de pólizas. 
 Control de bancos y chequera. 
2.7 Catálogo de productos 
Principalmente filtros para motor, sistemas de escape partes de colisión, tanques de combustible, 
tanques de aire y soporteria en general de los cuales se mencionan algunos a continuación: 
 Asientos. 
 Base portafaro, platafones y faros qsp. 
 Cabina bote 9400-861, cámara de freno kysor y cofre. 
 Defensa. 
 Espejos qsp y extensión defensa. 
 Faros. 
 Filtros. 
 Guardafango. 
 Kit de bujes con adaptadores y kits de balatas. 
 Largueros dina 861 y 9400. 
9 
 
 Marco con grapa y marco sin grapa. 
 Parrillas htq, percha del international y perchas tras, qsp.
 Pichancha tanque de aluminio y portallantas. 
 Soporte silenciador 9400, soportes tanque qsp. 
 Soporte trav. de cabina y barra de torsión, soportes para tanque de aluminio. 
 Tanque con escalón, tanque sin escalón y tanque con llenado al centro. 
 Tanque de aluminio, tanque de combustible bussiness class y tanque refresquero 
mercedes benz. 
 Tanque deareador freightliner, tanque rederador dina 9400, mercedes, qsp, famsa tipo 
salchicha. 
 Tanque famsa, tapón con llave y gollete para qsp y tapones tanque de aluminio. 
 Travesaño de radiador, travesaño de cierre y travesaño tipo moño. 
 Ventilador htq y cab over. 
 Varios: tapa maza, soporte defensa qsp, soporte tanque de aire, soporte escalón y escalón 
tipo barra. 
2.8 Clientes 
 Compañías de transportes de carga y flotilleros. 
 Refaccionarías de partes automotrices. 
 Talleres de reparación y mantenimiento en general. 
 Compañías industriales o comerciales que cuentan con su propio equipo de 
transporte de carga. 
 DINA 
 INTERNATIONAL 
 MERCEDES BENZ 
2.9 Proveedores 
 Cummins Filtration, S. de R.L. de C.V. 
 Fabricantes de Tanques de Combustible y Anticongelante. 
 Distribuidoras de Refacciones de camiones. 
 
10 
 
Capítulo lll Marco teórico 
3.1 Calidad 
3.1.1 Definiciones de calidad 
La palabra calidad designa al conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permiten 
emitir un juicio de valor acerca de él. En este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente 
calidad de un objeto.
3
 Es difícil dar una explicación de calidad, pero a continuación se proporcionan 
algunas definiciones de los principales aportadores: 
“Lo que hagas, mídelo; lo que midas, contrólalo; lo que controles, mejóralo. Nunca olvides que para 
organizaciones, trabajamos para personas”. 
Edwards Deming 
 “Calidad es cumplir con los requisitos; su sistema es la prevención y su estándar de realización es 
cero defectos”. 
Philip B. Crosby 
“Para hacer las cosas con calidad hay que dar tres pasos: planearla, controlarla y mejorarla”. 
Joseph M. Juran 
“La clave de la calidad es la plena satisfacción de los clientes, por eso, usted preocúpese por la 
calidad, los beneficios llegarán solos”. 
Kaoru Ishikawa 
“Calidad es un calificativo que empleamos en nuestras expresiones comunes para indicar las 
cualidades superiores de una persona, objeto o servicio”
4
. 
 
 
 
 
3
GUTIÉRREZ, Mario, “Administrar para la calidad”, México, Limusa, p. 23. 
4
JACOB Cerecedo Abigaíl, ESCOBEDO Escobedo Carlos, “Administración y calidad”, México, p. 7y8 
11 
 
De esta manera podemos observar características que presenta el término calidad, esta expresión 
designa entonces un juicio positivo con respecto a las características del objeto. 
El significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser equivalente al significado de los términos 
excelencia, perfección. El concepto de perfección durante la Edad media era tal, que se 
consideraba como obra perfecta sólo aquella que no tenía ningún defecto. La presencia de uno de 
éstos, por pequeño que fuera, era suficiente para calificar a la obra como imperfecta. 
3.1.2 Antecedentes de la calidad 
La presencia de calidad en diversos productos ha sido no solo un hecho con presencia actual sino 
un requisito que ha estado presente desde la edad media, por ello se presenta una descripción 
breve de lo que ha representado la calidad en diferentes épocas misma que se redacta a 
continuación: 
 Calidad en la edad media
5
 
La perfección era considerada sólo aquella que no tenía ningún defecto. La presencia de uno de 
éstos, por pequeño que fuera, era suficiente para calificar a la obra como imperfecta. Se ha 
acostumbrado hablar de perfección en relación con las mejores expresiones culturales, como son 
las obras maestras de arte en cualquiera de sus manifestaciones: arquitectura, pintura, música, 
literatura, etc., últimamente, sin embargo, los términos perfección y calidad se aplicancada vez con 
mayor frecuencia a los productos que son el resultado de la actividad de manufactura, debido, 
sobre todo, a la importancia que esta actividad comenzó a tener desde la transformación industrial, 
y sobre todo, en la actualidad. 
 Calidad en la época artesanal
6
 
Los trabajos de manufactura en la época preindustrial, como eran prácticamente labores de 
artesanía, tenían mucho que ver con la obra de arte. El artesano ponía todo su empeño en hacer lo 
mejor posible cada una de sus obras cuidando incluso que la presentación del trabajo satisficiera 
los gustos estéticos de la época, dado que de la perfección de su obra dependía su prestigio 
artesanal. 
 
 
 
 
5
Citado por GUTIÉRREZ, ídem., p. 24 
6
Citado por GUTIÉRREZ, ídem., p. 24 
12 
 
El juicio acerca de la calidad del producto tenía entonces como base la relación personal que se 
establecía entre el artesano y el usuario. Cuando alguien necesitaba de un producto, como podría 
ser una herramienta o un determinado vestido o traje, exponía sus necesidades al fabricante, quien 
lo elaboraba de acuerdo con los requerimientos establecidos por el cliente. Como eran trabajos 
“hechos a la medida”, el productor sabía de inmediato si su trabajo había dejado satisfecho al 
cliente, o no. 
 Calidad a partir de la época industrial
7
 
Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió. El taller cedió su lugar a la fábrica 
de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser 
ensambladas en una etapa posterior de producción y que, por consiguiente, era reemplazables. 
El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. 
Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue 
necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los 
productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionado, sobre todo, 
durante estos últimos tiempos; lo cual ha sido a su vez ocasión para que se pusieran de relieve 
determinados matices involucrados en el concepto de calidad. 
En este proceso de evolución se distinguen cuatro diferentes etapas: 
1ª Etapa: el control de la calidad mediante la inspección 
Esta etapa coincide con el periodo en el que comienza a tener mucha importancia la producción de 
artículos en serie. Ante esta situación era necesario ver si el artículo, al final de la línea de 
producción, resultaba apto o no, para el uso para el que estaba destinado; por eso, en las fábricas 
se vio la conveniencia de introducir un departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de 
inspección. A este nuevo organismo se le denominó departamento de control de calidad. 
Según Frederick W. Taylor , el iniciador de la administración científica, toca a la administración 
definir la tarea de los operarios y especificarles el procedimiento y la relación que debe darse entre 
tiempos y movimientos. 
7
Citado por GUTIÉRREZ, ídem., p. 25
13 
 
La tarea de control de calidad compete a los supervisores. Es ésta una de sus ocho tareas 
específicas. G.S. Radford, en su obra The Control of Quality in Manufacturing, afirma que la 
inspección tiene como propósito examinar de cerca y en forma crítica el trabajo para comprobar su 
calidad y detectar los errores; una vez que éstos han sido identificados, personas especializadas 
en la materia deben ponerles remedio. 
Lo importante es que el producto cumpla con los estándares establecidos, porque el comprador 
juzga la calidad de los artículos tomado como base su uniformidad, que es el resultado de que el 
fabricante se ciña a dichas especificaciones. 
La inspección no sólo debe llevarse a cabo en forma visual, sino además con ayuda de 
instrumentos de medición. Radford propone métodos de muestreo como ayuda para llevar a cabo 
el control de calidad, mas no fundamenta sus métodos en la estadística: habla, además, de cómo 
debe organizarse el departamento de inspección. 
El libro toca otros aspectos relacionados con la calidad, como lo es la necesidad de que los 
diseñadores se involucren desde el comienzo en las actividades de calidad, la necesidad de que 
existan coordinación entre los diferentes departamentos y la relación que debe existir entre el 
mejoramiento de la calidad y la baja de los costos. 
El aseguramiento es la idea hacia atrás, hasta los primeros proveedores para “asegurarse” de que 
nos llegue todo bien a nuestros fabricantes y luego hasta el último consumidor. 
2ª Etapa: El control estadístico de la calidad 
Los trabajos de investigación llevados a cabo, en la década de los treinta, por Bell Telephone 
Laboratories fueron el origen de lo que actualmente se denomina control estadístico de la calidad 
(Stadistical Quality Control SQC). 
A este grupo de investigadores pertenecieron, entre otros W.A. Shewhart, Harold Dodge, Harry 
Romig y, más tarde, G.D. Edward y Joseph Juran, quienes con el tiempo iban a ser figuras 
prominentes del movimiento hacia la calidad. 
14 
 
En 1931, W.A. Shewhart publicó su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product, que 
significó un avance definitivo en el movimiento hacia la calidad. El autor proporciona una definición 
precisa del control a efectuarse en el proceso de manufactura, desarrolla técnicas eficaces para 
monitorear y evaluar día a día la producción, al mismo tiempo que propone diversas formas para 
mejorar la calidad. 
Shewhart fue el primero en reconocer que en toda producción industrial se da variación en el 
proceso. 
Esta variación debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la estadística. Observó 
que no pueden producirse dos partes con las mismas especificaciones, lo cual se debe, entre otras 
cosas, a las diferencias que se dan en la materia prima, a las diferentes habilidades de los 
operadores y a las condiciones en que se encuentra el equipo. Más aún, se da variación aun en las 
piezas producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria. 
La administración debe tomar en cuenta este hecho, relacionado íntimamente con el problema de 
la calidad. No se trata de suprimir la variación, esto resulta prácticamente imposible, sino de ver 
que rango de variación es aceptable sin que se originen problemas. El análisis expuesto tuvo su 
origen en el concepto de control estadístico de Shewhart, quien desarrollo técnicas estadísticas 
sencillas para determinar dichos límites y gráficas de control en las que se pudieran presentar los 
resultados. 
Mientras Shewhart proseguía su trabajo con respecto al control del proceso, otros investigadores 
de la misma compañía, principalmente Harold Dodge y Harry Roming, avanzaba en la forma de 
llevar a cabo la práctica del muestreo, que es el segundo elemento importante del control 
estadístico del proceso. 
Las técnicas del muestreo parten del hecho de que en una producción masiva es imposible 
inspeccionar todos los productos, para diferenciar los productos buenos de los malos. De ahí la 
necesidad de verificar un cierto número de artículos entresacados de un mismo lote de producción, 
para decidir sobre esta base si el lote entero es aceptable o no. 
Sin embargo, esta forma de proceder incluye riesgos: debido a los defectos de unas cuantas 
muestras se puede rechazar todo un lote de producción de calidad aceptable, como también se 
puede pasar como bueno un lote que en realidad debería ser rechazado. Los investigadores, que 
15 
 
consideraron este problema como riesgo del productor y del consumidor, desarrollaron también 
algunas técnicas para solventarlo. 
La participación de Estados Unidos en la Segunda Guerra mundial y la necesidad de producir 
armamento en grandes cantidades fueron la ocasión para que se aplicaran con mayor amplitud los 
conceptos y las técnicas del control estadístico de la calidad. 
En diciembre de 1940, el Departamento de Guerra de Estados Unidos formó un comitépara 
establecer estándares de calidad. Dicho Departamento se enfrentó con el problema de determinar 
los niveles aceptables de calidad de las armas e instrumentos estratégicos proporcionados por 
diferentes proveedores. 
Se presentaron dos alternativas: se daba un entrenamiento masivo a los contratistas en el uso de 
las gráficas del control del proceso, o bien, se desarrollaba un sistema de procedimientos de 
aceptación mediante un sistema de muestreo a ser aplicado por inspectores del gobierno. Se optó 
por esta segunda forma de proceder; y en 1942 el Departamento de Guerra estableció la sección 
de Control de Calidad, organismo en el que ocuparon puestos relevantes algunos especialistas en 
estadística de la Compañía Bell Telephone Laboratories. 
Este grupo desarrolló pronto un conjunto de tablas de muestreo basadas en el concepto de niveles 
aceptables de calidad (aceptable quality levels AQL). En ellas se determinaba el máximo por ciento 
de defectos que se podían tolerar para que la producción de un proveedor pudiera ser considerada 
satisfactoria. 
La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al control de calidad 
con la cooperación de importantes universidades de Estados Unidos, fue la ocasión para que los 
conceptos y las técnicas del control estadístico se introdujeran en el ámbito universitario. Los 
estudiantes que habían tomado cursos comenzaron a integrar sociedades locales de control de 
calidad. Fue así como se originó la American Society for Quality Control (ASQC) y otras más. 
A finales de la década de los cuarenta, el control de la calidad era parte ya de la enseñanza 
académica. Sin embargo, se le consideraba únicamente desde el punto de vista estadístico y se 
creía que el ámbito de su aplicación se reducía, en la práctica, al departamento de manufactura y 
producción. 
16 
 
Se inicia una nueva etapa en el movimiento hacia la calidad sólo hasta el momento en que se 
perciben las implicaciones que el control estadístico de la calidad tiene para la administración. 
3ª Etapa: El aseguramiento de la calidad 
Esta tercera etapa se caracteriza por dos hechos muy importantes: la toma de conciencia por parte 
de la administración del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad y la 
implantación del nuevo concepto de control de calidad en Japón. 
Antes de la década de los cincuenta, la atención se había centrado en el control estadístico del 
proceso, ya que en esta forma era posible tomar medidas adecuadas para prevenir los defectos. 
Este trabajo se consideraba responsabilidad de los estadísticos. 
Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad logrado; lo cual 
significaba que había que desarrollar profesionales dedicados al problema del aseguramiento de 
la calidad y que, más aún, había que involucrar a todos en el logro de la calidad. Todo lo cual 
requería un compromiso mayor por parte de la administración. 
Lo anterior implicaba una partida presupuestal dedicada específicamente a atender programas de 
calidad. Ciertamente se era consciente de que el producto defectuoso incidía en los costos de 
producción, pero la inversión hecha para asegurar la calidad. Tales eran, en el fondo, los 
problemas que se planteaban al inicio de esta nueva época del desarrollo del movimiento hacia la 
calidad. 
Cuatro son ahora los autores más importantes que figuran: W. Edwards Deming, Joseph Juran, 
Armand Feigenbaum y Philip B. Crosby. Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta 
gerencia tiene en la producción de artículos defectuosos. Juran investiga los costos de la calidad. 
Feigenbaum, por su parte, concibe el sistema administrativo como coordinador, en la compañía, 
del compromiso de todos en orden al logro de la calidad. Crosby es el promotor del movimiento 
denominado cero defectos. 
W. Edwards Deming ocupa un lugar preponderante en el movimiento hacia la calidad debido, sobre 
todo, a su planteamiento visionario de la responsabilidad de la administración y a la influencia que 
tuvo en el movimiento japonés hacia la calidad. 
17 
 
Su planteamiento es el siguiente: si se mejora la calidad, disminuyen los costos. La reducción de 
costos juntamente con el mejoramiento de la calidad se traduce en mayor productividad. La 
empresa con mayor productividad es capaz de capturar un mercado cada vez mayor, lo cual le va 
a permitir permanecer en el mundo de los negocios conservando así las fuentes de trabajo para 
sus empleados. Hacer este cambio en el sistema es tarea de la alta gerencia. 
Dado que la alta gerencia es responsable del sistema y puesto que gran parte de los productos 
defectuosos se derivan del sistema mismo, la alta gerencia, y no los trabajadores, es la 
responsable en mayor medida (el 85%) de los productos defectuosos. Si la alta gerencia quiere 
cumplir con la responsabilidad que le compete en esta época de gran competitividad, debe llevar a 
cabo determinadas acciones (los catorce puntos de Deming) que le van a permitir hacer el cambio 
del sistema. El planteamiento de Deming se publicó en su obra Quality, Productivity, and 
Competitive Position, editada en 1982. 
Joseph Juran, en su libro Quality Control Handbook editado en 1951, trató el tema de los costos de 
la calidad y de los ahorros substanciales que los administradores podían lograr si atendían 
inteligentemente el problema. Estos ahorros los compara el autor con el “oro de una mina” que es 
necesario saber explotar. Algunos costos de producción, son inevitables, pero otros se pueden 
suprimir. Son inevitables los relacionados con el control de la calidad. Los que se pueden suprimir 
son los que se relacionan con los productos defectuosos, como son el material de desecho, las 
horas invertidas en reparaciones, en retrabajo y en atender reclamaciones, y las pérdidas 
financieras que resultan de clientes insatisfechos. Si se suprimieran todos estos costos invirtiendo 
en el mejoramiento de la calidad, se lograrían ahorros verdaderamente substanciales. Se estaría 
explotando el “oro contenido en la mina”. Es responsabilidad de la alta gerencia decidir qué tanto 
quiere invertir en este mejoramiento. Los administradores, además, deben tener en cuenta que 
determinadas decisiones tienen consecuencias muy importantes. Por ejemplo, la inversión hecha 
en el diseño de calidad de un nuevo producto va a repercutir grandemente en los costos de 
fabricación del producto y en la aceptación que el artículo va a tener entre los consumidores. 
En 1956, Armand Feigenbaum en su libro Total Quality Control, propone por primera vez el 
concepto control total de calidad. Su planteamiento es el siguiente: no es posible fabricar productos 
de alta calidad si el departamento de manufactura trabaja aisladamente. Para que el control de 
calidad sea efectivo, éste debe iniciarse con el diseño mismo del producto y terminar sólo cuando 
el artículo éste en manos de un consumidor satisfecho. Por consiguiente, el principio fundamental 
del que hay que partir es el siguiente: la calidad es trabajo de todos y de cada uno de los que 
intervienen en cada etapa del proceso. 
18 
 
Diferentes departamentos deben intervenir, en mayor o menor medida dependiendo de la actividad 
que les es propia, tanto en el control del diseño de un nuevo producto como en el control del 
material que entra y en el control del producto que sale a la venta. Si no intervienen grupos 
interdepartamentales en todas estas actividades, se corre el riesgo de cometer errores en el 
proceso, que tarde o temprano van a ser causa de problemas en la línea de ensamble o, peor aún, 
cuando el producto éste ya en manos del consumidor. 
A fin de que el sistema funcione, es necesario que las compañías desarrollen matrices en las que 
las compañías desarrollen matrices en las que expresen las responsabilidades que los diferentes 
departamentos tienen con respecto a determinadas actividades o funciones.De ahí la necesidad 
de constituir equipos interdepartamentales que tengan como función llevar a la mesa de discusión 
los puntos de vista de los diferentes departamentos y asegurar el que estos puntos de vista sean 
tomados en cuenta en la actividad propia de cada departamento. La alta gerencia es, en último 
término, la responsable de la efectividad del sistema. 
Tanto Juran como Feigenbaum señalan la necesidad de contar con nuevos profesionales de la 
calidad que reúnan conocimientos estadísticos con habilidades administrativas; expertos en 
ingeniería de control de calidad, que sepan planear la calidad a alto nivel, coordinar las actividades 
de otros departamentos y empresas, así como establecer estándares de calidad y proporcionar 
mediciones adecuadas; pero también ve cómo se comporta el producto en el mercado a fin de 
mejorar el diseño del producto y para competir mejor. 
Philip B. Crosby está ligado con la filosofía conocida como cero defectos, que se experimentó en la 
Martín Company, fábrica de los misiles Pershing. El hecho de haber podido entregar en Cabo 
Cañaveral uno de estos artefactos el 12 de diciembre de 1961 sin ningún defecto y el haber podido 
entregar otro en febrero de 1962 también sin ningún defecto, pero este último ya como resultado 
de una petición expresa de la administración a los trabajadores en este sentido, hizo caer en la 
cuenta a los directivos de esta compañía que cuando la administración pide perfección, ésta se da. 
Si no se da la perfección en un trabajo, esto se debe a que la administración o no la exige o los 
trabajadores no tienen la intención de darla. 
Dicho razonamiento permitió ver la importancia que tiene motivar a los trabajadores y hacerlos 
conscientes de que pueden hacer su labor sin ningún defecto. 
El programa se denominó cero defectos y se distinguió por el énfasis que puso en hacer 
conscientes de la importancia del programa a quienes iban a participar en él y en motivarlos. Martín 
19 
 
Company, pues, articuló una filosofía, según la cual el único estándar aceptable de calidad es cero 
defectos. Para lograr este propósito entrenó a sus trabajadores, hizo eventos especiales, 
estableció metas y llevó a cabo evaluaciones. Philip B. Crosby, quien trabajó en la compañía 
Martín en la década de los sesenta, divulgó esta filosofía en su libro Quality is Free. A juicio de este 
autor es técnicamente posible lograr una excelente calidad: la cual es lo más redituable desde el 
punto de vista económico. 
4ª Etapa: La calidad como estrategia competitiva 
En las dos últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actitud de la la alta 
gerencia con respecto a la calidad debido, sobre todo, al impacto que, por su calidad, precio y 
confiabilidad, han tenido los productos japoneses en el mercado internacional. 
Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe el papel que la calidad 
desempeña actualmente en el mundo de los negocios. Si en épocas anteriores se pensaba que la 
falta de calidad era perjudicial a la compañía, ahora se valora la calidad como la estrategia 
fundamental para alcanzar competitividad y, por consiguiente, como el valor más importante que 
debe presidir las actividades de la alta gerencia. 
La calidad no pasa a ser estrategia competitiva sólo porque se apliquen métodos estadísticos para 
controlar el proceso; como tampoco lo es por el hecho de que todos se comprometan a elaborar 
productos sin ningún defecto, pues esto de nada serviría si no hay mercado para ellos. La calidad 
pasa a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto 
de partida para su planeación estratégica los requerimientos del consumidor y la calidad de los 
productos de los competidores. Se trata de planear toda la actividad de la empresa, en tal forma de 
entregar al consumidor artículos que respondan a sus requerimientos y que tengan una calidad 
superior a las que ofrecen los competidores. 
Esto, sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los administradores, en la 
cultura de las organizaciones y en las estructuras de las empresas. La experiencia que las 
empresas japonesas han tenido en la implantación de un sistema administrativo enfocado al logro 
de la calidad ha contribuido en gran medida a visualizar cuáles deben ser estos cambios y, por 
consiguiente, a comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a ser la estrategia 
competitiva por excelencia. 
20 
 
3.1.3 Dimensiones de la calidad 
Después de presentar algunas definiciones, así como antecedentes, es necesario conocer que 
existen varias maneras de evaluar la calidad de un producto. Con frecuencia es de suma 
importancia distinguir estas diferentes dimensiones de la calidad
8
 mismas que se resumen a 
continuación: 
1. Desempeño. (¿Servirá el producto para el fin proyectado?) Los clientes potenciales suelen 
hacer la evaluación de un producto para determinar si puede desempeñar ciertas funciones 
especificas y qué tan bien lo hace. Por ejemplo, podría hacerse la evaluación de varios 
paquetes de software de hojas de cálculo para PC a fin de determinar qué operaciones de 
manipulación de datos realizan. Podría describirse que uno de ellos tiene un desempeño 
superior con respecto a la velocidad de ejecución. 
 
2. Confiabilidad. (¿Con que frecuencia falla el producto?) Productos complejos, tales como 
muchos aparatos domésticos y de oficina, automóviles o aeroplanos, generalmente 
requerirían alguna reparación en el curso de su vida de servicio. Por ejemplo, debería 
esperarse que un automóvil necesite una reparación ocasional, pero si el automóvil 
requiere reparaciones frecuentes, se dice que no es confiable. Se trata de una industria 
donde la dimensión de la confiabilidad en la calidad tiene un efecto muy importante sobre 
la percepción de la calidad por parte del cliente. 
 
3. Durabilidad. (¿Cuánto tiempo dura el producto?) Se trata de la vida de servicio efectivo del 
producto. Los clientes quieren, obviamente, productos que tengan un desempeño 
satisfactorio durante un periodo de tiempo prolongado. De nueva cuenta, las industrias 
automotriz y de aparatos domésticos y de oficina son ejemplos de negocios en los que esta 
dimensión de la calidad es muy importante para la mayoría de los consumidores. 
 
4. Facilidad de servicio. (¿Qué tan fácil es reparar el producto?) Hay muchas industrias en las 
que la percepción del cliente sobre la calidad recibe influencia directa de la rapidez y la 
economía con que puede llevarse a cabo una actividad de mantenimiento de rutina o una 
reparación. Ejemplos: incluye las industrias de aparatos domésticos, de oficina y la 
automotriz así como muchos tipos de industrias de servicios (¿cuánto tiempo le toma a una 
compañía de tarjetas de crédito corregir un error en una cuenta?). 
 
 
8
MONTGOMERY, Douglas, “Control Estadístico de la calidad”, México, Limusa, p. 2y3 
21 
 
5. Estética. (¿Cómo luce el producto?) Se trata del atractivo visual del producto, con 
frecuencia tomando en consideración factores tales como el estilo, color, forma, 
alternativas de empaque, características táctiles y otros aspectos sensoriales. Por ejemplo, 
los fabricantes de refrescos se han apoyado en el atractivo visual de sus envases para 
diferenciar su producto de la competencia. 
 
6. Características incluidas. (¿Qué hace el producto?) En general, los clientes, asocian la alta 
calidad con los productos que tienen incluidas características adicionales; es decir, que 
tienen características que superan el desempeño básico de la competencia. Por ejemplo: 
podría considerarse que un paquete de software de hoja de cálculo es de calidad superior 
si tiene integradas funciones de análisis estadístico que sus competidores no las incluyen. 
 
7. Calidad percibida. (¿Cuál es la reputación de la compañía o de su producto?) En muchos 
casos, los clientes se basanen la reputación pasada de la compañía respecto de la calidad 
de sus productos. En esta reputación influyen de manera directa las fallas del producto que 
son muy visibles para el público o que requieren la devolución del mismo, así como el trato 
que recibe el cliente cuando informa de un problema relacionado con la calidad del 
producto. 
La calidad percibida, la lealtad del cliente y los negocios repetidos están estrechamente 
interconectados. Por ejemplo: si uno hace viajes de negocios regulares utilizando una 
aerolínea particular, y el vuelo casi siempre llega a tiempo y el personal de la aerolínea no 
extravía ni daña el equipaje, uno probablemente preferirá volar en esa compañía que con 
sus competidores. 
8. Conformidad con los estándares. (¿El producto se fabrica exactamente como lo proyectó el 
diseñador?) Es común considerar que un producto es de alta calidad cuando cumple 
puntualmente con los requerimientos que se le asignan. Por ejemplo: ¿es adecuado el 
ajuste del cofre de un automóvil nuevo?, ¿su nivelación con la altura de las salpicaderas es 
perfecta, y el espacio entre el cofre y las salpicaderas es exactamente el mismo en todas 
partes? Las partes manufacturadas que no cumplen de manera exacta con los 
requerimientos del diseñador pueden causar serios problemas de calidad cuando se usan 
como componentes de un ensamble más complejo. Un automóvil se compone de varias 
miles de partes. Si cada una de ellas es un poco más grande o más pequeña, muchos de 
los componentes no encajarán entre sí adecuadamente, y el vehículo (o sus subsistemas 
principales) quizá no tengan el desempeño proyectado por el diseñador. 
22 
 
3.1.4 Costos de la calidad 
Todas las organizaciones de negocios utilizan controles financieros. Estos controles financieros 
implican una comparación de los costos reales y los presupuestados, junto con un análisis 
asociado y acciones sobre las diferencias o varianzas entre las cifras reales y las presupuestadas. 
Se acostumbra aplicar estos controles financieros a nivel departamental o funcional. Durante 
muchos años no hubo ningún esfuerzo directo para medir o explicar los costos de la función de 
calidad. Sin embargo, a partir de los años 1950 muchas organizaciones empezaron a hacer la 
evaluación formal del costo asociado con la calidad. Hay varias razones por las que el costo de la 
calidad debería considerarse de manera explícita en una organización. Entre ellas se encuentran: 
1. El incremento del costo de la calidad debido al incremento en la complejidad de los 
productos manufacturados asociada con los avances tecnológicos. 
 
2. Una mayor conciencia de los costos del ciclo de vida, incluyendo mantenimiento, mano de 
obra, partes de repuesto y el costo de las fallas de campo. 
 
3. La necesidad de que los ingenieros de calidad y los administradores comuniquen el costo 
de la calidad en el lenguaje de la dirección general, a saber, dinero. 
Como resultado, los costos de la calidad han surgido como una herramienta de control financiero 
para la administración y como una ayuda para identificar las oportunidades de reducir los costos de 
la calidad. 
En términos generales, los costos de la calidad consisten en aquellas categorías de los costos que 
se asocian con la producción, identificación, evitación o reparación de productos que no cumplen 
con los requerimientos. 
Muchas organizaciones manufactureras y de servicios clasifican los costos de la calidad en cuatro 
categorías: costos de prevención, costos de valuación, costos de fallas internas y costos de fallas 
externas. 
En la tabla 1 se puede apreciar la clasificación de los costos de calidad según Montgomery en su 
obra Control estadístico de la calidad: 
23 
 
Costos de prevención 
Planeación e ingeniería de calidad 
Revisión de nuevos productos 
Diseño del producto/proceso 
Control del proceso 
Encendido 
Capacitación 
Adquisición y análisis de datos sobre la 
calidad 
Costos de fallas internas 
Desechos 
Reprocesamiento 
Repetición de pruebas 
Análisis de fallas 
Tiempo ocioso 
Pérdidas de rendimiento 
Degradación (fuera de especificación) 
Costos de valuación 
Inspección y prueba del material de 
entrada 
Inspección y prueba del producto 
Materiales y servicios consumidos 
Mantenimiento de la precisión del 
equipo de prueba 
Costos de fallas externas 
Ajuste de quejas 
Producto/material devueltos 
Cargos por garantía 
Costos de responsabilidad legal 
Costos indirectos 
Tabla 1 Costos de calidad
9 
 
Costos de prevención 
Los costos de prevención son aquellos costos asociados con los esfuerzos de diseño y 
manufactura que están dirigidos a la prevención de disconformidades. En términos generales, los 
costos de prevención son todos aquellos costos en que incurre en un esfuerzo por “hacer bien a la 
primera”. Las principales subcategorías de los costos de prevención son: 
 Planeación e ingeniería de calidad. Los costos asociados con la creación del plan general 
de calidad, el plan de inspección, el plan de confiabilidad, el sistema de datos y todos los 
planes y las actividades especializadas de la función de aseguramiento de calidad; la 
elaboración de manuales y procedimientos usados para comunicar el plan de calidad, y los 
costos para auditar el sistema. 
9
Citado por MONTGOMERY ídem., p. 27 
24 
 
 Revisión de productos nuevos. Los costos de la presentación de cotizaciones, de la 
evaluación de nuevo diseños desde el punto de vista de la calidad, de la elaboración de 
pruebas y programas experimentales para evaluar el desempeño de nuevos productos, y 
de otras actividades relacionadas con la calidad durante las etapas de desarrollo y 
preproducción de nuevos productos o diseños. 
 Diseño del producto/proceso. Los costos en que se incurre durante el diseño del producto 
o la selección de los procesos de producción que están dirigidos a mejorara la calidad 
global del producto. Por ejemplo, una organización puede decidir hacer redundante un 
circuito componente particular porque con ello se aumentará la confiabilidad del producto al 
incrementar el tiempo medio entre las fallas. Alternativamente, puede decidir fabricar un 
componente utilizando el proceso A en vez del proceso B porque con el proceso A el 
producto pude fabricarse con tolerancias más estrictas, lo cual resultará en menos 
problemas de ensamblaje y manufactura. Esto puede incluir el proceso de un proveedor, 
por lo que el costo de optar por la cotización que no sea la más baja también puede ser un 
costo de prevención. 
 Control del proceso. El costo de las técnicas para el control del proceso, tales como las 
cartas de control, que monitorean el proceso de manufactura en un esfuerzo por reducir la 
variación e incorporar calidad en el producto. 
 Encendido. El costo de la operación antes del embarque del producto, a fin de prevenir la 
ocurrencia de fallas al principio de su uso en el campo. 
 Capacitación. El costo de desarrollar, preparar, implementar, operar y mantener programas 
de capacitación formal en la calidad. 
 Adquisición y análisis de datos sobre la calidad. El costo de correr el sistema de 
información sobre la calidad para adquirir datos del desempeño del producto y del proceso; 
también el costo del análisis de estos datos para identificar problemas. Incluye el trabajo de 
resumen y publicación de la información sobre la calidad para la administración.
Costos de valuación 
Los costos de valuación son los costos asociados con la medición, evaluación o auditoría de los 
productos, de los componentes y de los materiales adquiridos a fin de asegurar la conformidad con 
los estándares que se han impuesto. Se incurre en estos costos para determinar la condición del 
producto desde el punto de vista de la calidad y para asegurar que cumple con las 
especificaciones. Las principales subcategorías son: 
25 
 
 Inspección y prueba del material de entrada. Los costos asociados con la inspeccióny 
prueba de todo el material suministrado por proveedores. Esta subcategoría incluye la 
inspección y prueba de recepción; la inspección, prueba y evaluación en las instalaciones 
del proveedor, y una auditoría periódica del sistema de aseguramiento de calidad del 
proveedor. También podrían incluirse aquí los proveedores de la propia planta. 
 Inspección y prueba del producto. El costo de verificar la conformidad del producto en las 
diferentes etapas de su fabricación, incluyendo la prueba de aceptación final, verificaciones 
del empaque y embarque, y cualquier prueba realizada en las instalaciones del cliente 
antes de remitirle el producto. Se incluye aquí también la prueba de duración, la prueba 
ambiental, y la prueba de confiabilidad. 
 Materiales y servicios consumidos. El costo del material y los productos que se consumen 
en una prueba destructiva o que se demeritan en las pruebas de confiabilidad. 
 Mantenimiento de la precisión del equipo de prueba. El costo de operar un sistema que 
mantiene calibrados los instrumentos y equipos de medición. 
Costos de fallas internas 
Se incurre en costos de fallas internas cuando, productos, componentes, materiales y servicios no 
cumplen con los requerimientos de calidad, y esta falla se descubre antes de entregar el producto 
al usuario. Estos costos desaparecerían si el producto no tuviera defectos. Las principales 
subcategorías de los costos de las fallas internas son: 
 Desechos. La pérdida neta de mano de obra, material y gastos generales que resultan de 
un producto defectuoso cuya reparación o aprovechamiento no es económicamente 
factible. 
 Reprocesamiento. El costo de corregir las unidades disconformes para que cumplan con 
las especificaciones. En algunas operaciones de manufactura los costos de 
reprocesamiento incluyen las operaciones o pasos adicionales en el proceso de 
manufactura que se crean para resolver defectos crónicos o defectos esporádicos. 
 Repetición de pruebas. El costo de inspeccionar o probar nuevamente productos que se 
han sometido a reprocesamiento y otras modificaciones. 
 Análisis de fallas. El costo en que se incurre para determinar las causas de las fallas del 
producto. 
 Tiempo ocioso. El costo de una suspensión de las actividades en las instalaciones de 
producción como resultado de una disconformidad con los requerimientos. La línea de 
26 
 
producción puede pararse debido a materias primas disconformes de un proveedor, las 
cuales pasaron inadvertidas en la inspección de recepción. 
 Pérdidas de rendimiento. El costo de los rendimientos del proceso que son menores de los 
que podrían alcanzarse con controles mejorados (por ejemplo, los envases de refresco que 
se llenan en exceso debido a una variabilidad excesiva en el equipo de llenado). 
 Degradación/fuera de especificación. El diferencial en el precio entre el precio de venta 
normal y cualquier precio de venta que podría obtenerse para un producto que no cumple 
con los requerimientos del cliente. La degradación es una práctica común en las industrias 
textil, electrónica y de la confesión. El problema con la degradación es que los productos 
vendidos no recuperan el margen de contribución total a las ganancias y los gastos 
generales como los productos que cumplen con las especificaciones usuales. 
Costos de fallas externas 
Los costos de fallas externas ocurren cuando el producto no tiene un desempeño satisfactorio 
después de que se hace llegar al cliente. Estos costos también desaparecerían si todas las 
unidades del producto cumplieran con los requerimientos. Subcategorías de los costos externos 
son: 
 Ajuste de quejas. Todos los costos de investigación y ajuste de quejas justificadas 
atribuibles al producto disconforme. 
 Productos/materiales devueltos. Todos los costos asociados con la recepción, manejo y 
reemplazo de productos o materiales disconformes que se devuelven en el campo. 
 Cargos por garantía. Todos los costos incluidos en el servicio a consumidores bajo 
contratos de garantía. 
 Costos de responsabilidad legal. Los costos o concesiones en que se incurre como 
resultado de un litigio por responsabilidad legal del producto. 
 Costos indirectos. Además de los costos de operación directos de las fallas externas, hay 
un número significativo de costos indirectos. 
Se incurre en ellos debido a la insatisfacción del cliente con el nivel de calidad del producto 
entregado. Los costos indirectos pueden reflejar la actitud del cliente hacia la compañía. 
Incluyen los costos de la pérdida de reputación del negocio, la pérdida de negocios futuros 
y la pérdida de participación en el mercado que resultan inevitablemente de la entrega de 
productos y servicios que no cumplen con las expectativas del cliente respecto de la 
adecuación de uso del producto. 
 
27 
 
3.2 Clásicos de la calidad 
En lo que respecta a los personajes que se han involucrado en el tema de la calidad, cabe 
mencionar aquellos autores que desarrollaron filosofías y herramientas; las cuales han sido 
reproducidas por personal de las organizaciones y cuyo propósito ha sido el de mantenerse en un 
mercado competitivo. 
En la siguiente tabla se aprecia la orientación y las principales filosofías que aportaron los autores 
de la gestión de la calidad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tabla 2 Orientación de los profesionales de la gestión de la calidad. 
Autor 
Definición de la 
Calidad 
Orientación Desarrollo 
 
Edwards W. 
Deming 
Adecuación para 
el objetivo 
Cliente 
Los 14 puntos de la calidad 
Deming y el ciclo PDCA 
Siete enfermedades mortales 
Sistema de profundo conocimiento 
Joseph M. 
Juran 
Adecuación para 
el uso 
Cliente 
Trilogía de la calidad 
Las cinco características de la calidad 
Cliente interno 
Las cuatro fases de resolución de problemas 
Consejo de calidad 
Espiral de la calidad 
Shingeo 
Shingo 
Ninguna 
específica 
Producción 
con calidad 
Poka Yoke (a prueba de errores) 
SMED (Single Minute Exchange of Die / Cambio 
de modelo en minutos de un sólo dígito) 
ZQC (Zero Quality Control / Cero Control de 
Calidad) 
Kaoru 
Ishikawa 
Ninguna 
específica 
Proveedor 
Diagrama de núcleo 
Clasificación de las herramientas estadísticas de 
la calidad 
Control de la calidad a nivel de la compañía 
Círculos de calidad 
Armand V. 
Feigenbaum 
Satisfacción del 
cliente a los más 
bajos costes 
Proveedor 
Ciclo industrial 
Utilización del consultor de calidad 
Genichi 
Taguchi 
Ninguna 
específica 
Proveedor Métodos de calidad de diseño 
Philip B. 
Crosby 
Conformidad con 
las necesidades 
Proveedor 
Cinco absolutos de la calidad 
Los 14 puntos del plan de calidad 
 
 
 
 
28 
 
3.2.1 William Edwards Deming 
Entre las aportaciones más significativas de este autor se citan las siguientes: 
Deming introdujo los 14 puntos, el ciclo de Deming y las siete enfermedades mortales. Asimismo 
introdujo su sistema de conocimiento profundo y mantuvo la definición de calidad como adecuación 
al objetivo.
10
 
3.2.2 Joseph M. Juran 
Juran mantuvo la definición de la calidad como adecuación al uso, que puede ser subdividida en 
calidad de diseño, calidad de conformidad, disponibilidad y servicio post-venta. El concepto está 
basado en cinco características que son: tecnologías, psicológicas, temporales, contractuales y 
éticas. Juran también introdujo el concepto del cliente interno. El enfoque de Juran fue siempre 
hacia la mejora de la calidad, dividida en definición del proyecto, diagnóstico, solución, obtención 
de ganancias. Juran introdujo además la noción del consejo de calidad.
11
 
3.2.3 Shingeo Shingo 
A Shingo se le acredita el haber creado y formalizado Cero Control de Calidad (ZQC), un enfoque 
que resalta la aplicación de las Poka Yoke. 
El Cero Control de Calidad se basa en la premisa de que los defectos se dan porque ocurren 
errores en el proceso, por lo que se contra resta al realizar inspecciones,autochequeos y controles 
sucesivos como técnicas de inspección. 
El Poka yoke (a prueba de errores) es un dispositivo destinado a evitar errores que garantiza evitar 
producir piezas mal fabricadas en el proceso con el consiguiente costo. 
Por otra parte SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die que se refiere al cambio de 
herramienta en pocos minutos. 
 
 
 
10
JAMES T. Paul, Gestión de la Calidad Total. Un texto introductorio, Editorial Prentice Hall, España 2008, p. 45. 
11
Citado por JAMES T., ídem., p.45. 
http://www.geocities.com/wallstreet/exchange/9158/zqc.htm
http://www.geocities.com/wallstreet/exchange/9158/poka.htm
29 
 
Shingo introdujo la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso 
debe durar no más de 10 minutos; su objetivo es reducir los tiempos de cambio, es decir el tiempo 
dedicado al ajuste y permitir así reducir el tamaño del lote mínimo. 
Hay que destacar que el trabajo de Shingo fue una gran aportación principalmente para la empresa 
manufacturera por sus aportaciones aunque una vez comprendidos pueden focalizarse para 
presentarlos en las organizaciones que lo demanden. 
3.2.4 Kaoru Ishikawa 
A Ishikawa se le conoció mejor por sus contribuciones a la gestión de la calidad a través del control 
estadístico de la calidad. El desarrollo de lo que ahora se conoce como el diagrama (de espina de 
pescado) de Ishikawa y el empleo de las siete viejas herramientas de la calidad, ofreció las bases 
de la capacitación para el empleo de las técnicas de resolución de problemas. 
El objetivo principal de Ishikawa era involucrar a todo el personal en el desarrollo de la calidad, no 
solamente a la dirección.
12
 
3.2.5 Armand V. Feigenbaum 
Feigenbaum se dio a conocer por su trabajo en control de calidad y originó el ciclo industrial, el 
desarrollo de un producto desde el concepto hasta su salida al mercado y más allá. Sin embargo, 
su visión de la calidad total no se extendió hacia la aplicación de la responsabilidad de la mejora de 
la calidad hacia todos los empleados de una organización, limitando su extensión a lo que su teoría 
podría poner hoy en práctica, aunque su visión sugiere que el uso de profesionales de la calidad 
como coordinadores y partidarios del proceso de la gestión de la calidad total es básico para el 
manejo de la calidad, una técnica muy usada en el presente. 
Feigenbaum también introdujo el concepto de la planta oculta, la idea de que los rechazos 
disminuían la capacidad real de una planta debido a la repetición del trabajo y no hacerlo bien 
desde el principio.
 13 
 
 
12
Citado por JAMES T., ídem., p.45. 
13
Citado por JAMES T., ídem., p.45. 
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Lote_m%C3%ADnimo&action=edit&redlink=1
30 
 
3.2.6 Genichi Taguchi 
La mayor contribución de Taguchi se refiere a la eficacia en la calidad del diseño. Esencialmente 
sus métodos están enfocados al cálculo de los costes producidos por no satisfacer el valor objetivo 
especificado. Esto choca con las prácticas tradicionales de gestión de la calidad en que, mientras 
un producto satisfaga los límites de especificación establecidos para un producto/proceso 
(tolerancia), el producto es aceptable. En consecuencia, Taguchi desarrolló la función de pérdida, 
donde calcula la reducción de la utilidad como la distancia desde el valor del objetivo al producto o 
característica de proceso, que es la pérdida para la sociedad en términos de costes. La función de 
pérdida se aproxima al cuadrado de la distancia desde el valor del objetivo. El producto acabado de 
diseño más eficaz resulta, sugiere Taguchi, del uso de tres fases. Fase 1 Sistema de diseño, Fase 
2 Parámetros y diseño robusto y Fase 3 Diseño de la tolerancia.
 14
 
3.2.7 Philip Crosby 
Crosby mantuvo la definición de la calidad como en conformidad con las necesidades e introdujo la 
noción de que la calidad era libre. 
Crosby desarrollo lo que él llamó los cinco absolutos de la calidad, detrás de los cuales subyace la 
filosofía de la mentalidad de conformidad. Asimismo desarrolló un plan para la calidad de 14 
puntos.
 15
 
3.3 Normatividad y leyes aplicables 
3.3.1 Normas ISO 
La ISO (La Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos 
nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las 
normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada 
organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, 
tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, 
públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora 
estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las materias de 
electrotécnica. 
 
14
Citado por JAMES T., ídem., p.45. 
15
Citado por JAMES T., ídem., p.45. 
31 
 
Las Normas Internacionales se redactan de acuerdo con las reglas establecidas en la parte 2 de 
las Directivas ISO/IEC. 
La tarea principal de los comités técnicos es preparar normas internacionales. Los proyectos de 
normas internacionales adoptados por los comités técnicos se envían a los organismos miembros 
para su votación. La publicación como norma internacional requiere la aprobación por al menos el 
75% de los organismos miembros con derecho a voto. La ISO cuenta con una serie de normas 
entre las que párrafos posteriores se presentan: las normas ISO 9000:2005 e ISO 9001:2008. 
3.3.1.1 Norma ISO 9000:2005 
Esta norma mexicana describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad, los 
cuales constituyen el objeto de la familia de normas NMX-CC-IMNC, y define los términos 
relaciones con los mismos.
16
 
Esta norma mexicana es aplicable a: 
a) las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implantación de un sistema de 
gestión de la calidad; 
b) las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que requisitos para los 
productos serán satisfechas; 
c) los usuarios de los productos; 
d) aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminología utilizada en la gestión 
de la calidad (por ejemplo: proveedores, clientes, entes reguladores); 
e) todos aquellos que, perteneciendo o no a la organización, evalúan o auditan el sistema de 
gestión de la calidad para determinar su conformidad con los requisitos de la norma NMX-
CC-9001-IMNC (por ejemplo: auditores, entes reguladores, organismos de 
certificación/registro); 
f) todos aquellos que, perteneciendo o no a la organización, asesoran o dan formación sobre 
el sistema de gestión de la calidad adecuado para dicha organización; 
g) quienes desarrollan normas relacionadas. 
 
 
16
NMX-CC-9001-IMNC-2008 p. 1 
32 
 
3.3.1.2 Norma ISO 9001:2008 
Esta norma mexicana especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, cuando 
una organización.
17
 
a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que 
satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, y 
b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, 
incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la 
conformidad con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables. 
NOTA 1 En esta norma mexicana, el término "producto" se aplica al producto destinado a un 
cliente o solicitado por él o por los procesos de realización del producto. Esto aplica a cualquier 
resultado previsto resultante de los procesos de realización del producto, incluyendo las compras. 
NOTA 2 Los requisitos legales y reglamentarios pueden expresarse como requisitos jurídicos. 
3.3.2 Leyes aplicables 
3.3.2.1 Ley Federal de Metrología y Normalización 
Esta ley señala en el artículo 2º
18 
que su objeto es: 
I. En materia de Metrología: 
a) Establecerel Sistema General de Unidades de Medida; 
b) Precisar los conceptos fundamentales sobre metrología; 
c) Establecer los requisitos para la fabricación, importación, reparación, venta, verificación y 
uso de los instrumentos para medir y los patrones de medida; 
d) Establecer la obligatoriedad de la medición en transacciones comerciales y de indicar el 
contenido neto en los productos envasados; 
e) Instituir el Sistema Nacional de Calibración; 
 
17
NMX-CC-9001-IMNC-2008 p. iii 
18
Diputados [en línea]. , 2009. Disponible en Internet: http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/130.pdf [consulta: 27 de 
octubre 2009].
33 
 
f) Crear el Centro Nacional de Metrología, como organismo de alto nivel técnico en la 
materia; y 
g) Regular, en lo general, las demás materias relativas a la metrología. 
II. En materia de normalización, certificación, acreditamiento y verificación: 
a) Fomentar la transparencia y eficiencia en la elaboración y observancia de normas oficiales 
mexicanas y normas mexicanas; 
b) Instituir la Comisión Nacional de Normalización para que coadyuve en las actividades que 
sobre normalización corresponde realizar a las distintas dependencias de la administración 
pública federal; 
c) Establecer un procedimiento uniforme para la elaboración de normas oficiales mexicanas 
por las dependencias de la administración pública federal; 
d) Promover la concurrencia de los sectores público, privado, científico y de consumidores en 
la elaboración y observancia de normas oficiales mexicanas y normas mexicanas; 
e) Coordinar las actividades de normalización, certificación, verificación y laboratorios de 
prueba de las dependencias de administración pública federal; 
f) Establecer el sistema nacional de acreditamiento de organismos de normalización y de 
certificación, unidades de verificación y de laboratorios de prueba y de calibración; y 
g) En general, divulgar las acciones de normalización y demás actividades relacionadas con 
la materia. 
3.3.3 Normas Oficiales Mexicanas
19
 
Las Normas Oficiales Mexicanas (NOM´S) contienen la información, requisitos, especificaciones y 
metodología, que para su comercialización en el país, deben cumplir los productos o servicios a 
cuyos campos de acción se refieran. Son, en consecuencia, de aplicación nacional y obligatoria. 
Mismas que se pueden enfocar a los siguientes aspectos: 
 Seguridad. Tienen por objetivo que los productos se integren y funcionen con materiales, 
procesos, sistemas y métodos que eviten riesgos a la salud, a la vida y al patrimonio de los 
consumidores. 
 
19
PROFECO [en línea]. Disponible en Internet: http://www.profeco.gob.mx/juridico/noms.asp [consulta: 27 de octubre 
2009]. 
34 
 
 Eficiencia. Su objetivo es el de garantizar el uso y disfrute adecuado de los consumidores y 
propiciar la conservación de los sistemas ecológicos y de ahorro de elementos básicos 
para la vida. 
 Prácticas comerciales, lineamientos informativos y requisitos de información (servicios). Su 
objetivo es que los consumidores usen, gocen y disfruten de servicios solventes 
previniendo y evitando que sean objeto de prácticas abusivas, desleales o coercitivas. 
 Información comercial. Tienen por objetivo que en los productos se de a conocer a los 
consumidores las características, naturaleza, cantidades, advertencias y en general los 
elementos que le permitan mejores decisiones y le garantice su uso, goce y disfrute. 
 Metrológicas. Su objetivo es que los instrumentos de medición a través de los cuales se 
determina el pago que tiene que hacer el consumidor, funcionen exactamente. 
3.4 Organismos e Instituciones competentes 
Además de citar algunos de los rubros que abarca el tema de la calidad y de mencionar los 
clásicos de la calidad, es importante conocer qué organismos e instituciones son las competentes 
para este tema; es por ello que a continuación se cita el origen, razón de ser, alcance y su forma 
de organización de estas instituciones. 
3.4.1 ISO
20
 
Origen 
La Organización Internacional para la Estandarización o ISO (International Organization for 
Standardization) es la organización de desarrollo de normas mundial más grande. La ISO nació de 
la unión de dos organizaciones ISA (International Federation of the National Standardizing 
Associations / Federación Internacional de las Asociaciones de Estandarización Nacional) 
establecida en Nueva York en 1926, y el UNSCC (United Nations Standards Coordinating 
Committee / Comité de Coordinación de Normas de Naciones Unidas), establecido en 1944. 
 
 
 
 
20
About ISO [en línea]. International Organization for Standardization, 2009. Disponible en Internet: 
http://www.iso.org/iso/home.htm [consulta: 26 septiembre 2009]. 
http://www.iso.org/iso/home.htm
35 
 
En octubre de 1946, delegados de 25 países, que se encuentran en el Instituto de Ingenieros 
Civiles en Londres, decidieron crear una nueva organización internacional, cuyo objeto sería 
"facilitar la coordinación internacional y la unificación de normas industriales". 
La nueva organización ISO oficialmente comenzó operaciones el 23 de febrero de 1947. 
Razón de ser 
La ISO es una organización internacional no gubernamental, que se especializa en la 
estandarización y cuestiones relacionadas. Su función principal es la de buscar la estandarización 
de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional.
 
 
Alcance 
Entre 1947 y el día presente, la ISO ha publicado más de 17500 Normas Internacionales, en los 
límites de normas para actividades como la agricultura y la construcción, en la ingeniería mecánica, 
en dispositivos médicos y en los acontecimientos de tecnología de la información más recientes. 
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no 
gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene 
autoridad para imponer sus normas a ningún país. 
Organización 
Sus miembros son los Institutos de Estandarización Nacionales de 162 países, basados en el 
principio de un miembro por país, y su Secretaría Central, localizada en Ginebra, Suiza, asegura la 
coordinación global. 
Con un personal de alrededor de 155 personas que representan 26 nacionalidades, la Secretaría 
Central es responsable de la coordinación total y el apoyo a la generación y la promoción de 
normas de ISO y otros productos de sistema de ISO, en idiomas como el francés y el inglés. 
36 
 
3.4.2 DGN
21
 
Razón de ser 
La Dirección General de Normas (DGN) tiene por misión aplicar la Ley Federal sobre Metrología y 
Normalización, fomentar una cultura e infraestructura de la calidad encaminadas a la mejora 
continua de los productos y servicios que se consumen en el país; de tal manera que se resguarde 
tanto la seguridad como la salud humana y animal, se proteja el medio ambiente y se proporcione 
la información comercial verídica que brinde al consumidor los elementos para hacer una razonada 
opción de compra. 
Alcance 
La DGN, tiene la atribución, entre otras, de aplicar la Ley Federal de Protección al Consumidor en 
el ámbito de competencia de la Secretaria de Economía, así como las disposiciones derivadas de 
dicha ley, en lo relativo a la formulación, revisión, expedición, difusión y evaluación de la 
conformidad respecto de las normas oficiales mexicanas y normas mexicanas, por lo que pone a 
disposición información relevante de temas y actividades relacionadas con la Normalización 
Nacional e Internacional, la Metrología y la Evaluación de la Conformidad. 
Organización 
La Dirección General de Normas de la Subsecretaría de Competitividad y Normatividad de la 
Secretaría de Economía, es el órgano rector de las actividades de la Normalización, Metrología y 
Evaluación de la Conformidad, a través de la Dirección de Metrología. 
La Ley Federal sobre Metrología y Normalización y el Reglamento de la Ley Federal sobre 
Metrología