A2-782

Vista previa del material en texto

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE 
 INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
 ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
 
 
 “ PROPUESTA DE UN MODELO DE CAPITAL INTELECTUAL 
 PARA GRUPO MAQUILADOR EBANO S.A DE C.V” 
 
 
 
 
 
 
 T E S I S 
 
 Q U E P A R A O B T E N E R E L T I T U L O D E 
 LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 
 
 P R E S E N T A N 
 SANTIAGO MOLINA BARRIOS 
 LORENA ROMERO SANTAMARIA 
 JAIME TEPEPA PEREZ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 MÉXICO, D.F. 2010 
 
 
 
ÍNDICE 
 
 
Resumen…………………………………………………………………………………………………………. i 
Introducción………………………………………………………………………………………………………. ii 
Capítulo I Marco Metodológico 
1.1 Planteamiento del Problema……………………………………………………………………………….. 1 
1.2 Objetivo General y Objetivos Específicos………………………………………………………………… 1 
1.3 Justificación del Estudio……………………………………………………………………………………. 1 
1.4 Marco Teórico……………………………………………………………………………………………….. 2 
1.5 Diseño de La Investigación………………………………………………………………………………… 2 
1.6 Hipótesis……………………………………………………………………………………………………. 2 
1.7 Tipo De Investigación………………………………………………………………………………………. 2 
1.8 Técnicas De Investigación…………………………………………………………………………………. 3 
Capítulo II Antecedentes Generales de la Empresa 
2.1 Ubicación y Razón Social………………………………………………………………………………….. 4 
2.2 Visión…………………………………………………………………………………………………………. 4 
2.3 Misión………………………………………………………………………………………………………… 4 
2.4 Objetivos……………………………………………………………………………………………………... 4 
2.5 Políticas………………………………………………………………………………………………………. 4 
2.6 Valores……………………………………………………………………………………………………….. 5 
2.7 Filosofía y Principios………………………………………………………………………………………... 5 
2.8 Organigrama…………………………………………………………………………………………………. 6 
2.9 Productos…………………………………………………………………………………………………….. 6 
Capítulo III Ma rco Teórico 
3.1 Introducción Conceptual a la Gestión del Conocimiento……………………………………………….. 7 
 3.1.1 El Conocimiento………………………………………………………………………………………. 10 
 3.1.2 Proceso de Creación del Conocimiento……………………………………………………………. 10 
 3.1.3 Administración del Conocimiento…………………………………………………………………… 14 
3.2 El Capital Intelectual………………………………………………………………………………………… 15 
 3.2.1 Importancia Del Capital Intelectual…………………………………………………………………. 17 
 3.2.2 Algunas Divisiones del Capital Intelectual…………………………………………………………. 17 
3.3 Modelos de Capital Intelectual…………………………………………………………………………….. 19 
 3.3.1 Modelo Intelect.……………………………………………………………………………………….. 19 
 3.3.2 Modelo Nova………………………………………………………………………………………….. 23 
 3.3.3 Modelo de La Universidad de West Ontario……………………………………………………….. 28 
 
 
3.4 Modelos de Capital Intelectual Clave……………………………………………………………………... 29 
 3.4.1 Balanced Business Scorecard………………………………………………………………………. 29 
 3.4.2 Modelo de Dirección Estratégica por Competencias……………………………………………... 31 
3.5 Conceptos de Apoyo……………………………………………………………………………….……….. 34 
 3.5.1 Desarrollo Organizacional…………………………………………………………………………… 34 
 3.5.2 Clima Organizacional………………………………………………………………………………… 37 
 3.5.3 Cultura Organizacional………………………………………………………………………………. 42 
 3.5.4 Motivación……………………………………………………………………………………………... 46 
Capítulo IV Metodología y Análisis de la Informació n. 
4.1 Planteamiento del Problema……………………………………………………………………………….. 51 
4.2 Objetivos……………………………………………………………………………………………………... 51 
4.3 Hipótesis……………………………………………………………………………………………………… 51 
4.4 Tipo de Investigación……………………………………………………………………………………….. 52 
4.5 Técnicas de Investigación………………………………………………………………………………….. 52 
 4.5.1 Estructura de La Entrevista…………………………………………………………………………... 52 
 4.5.2 Guía de Observación…………………………………………………………………………………. 54 
 4.5.3 Cuestionario……………………………………………………………………………………………. 55 
4.6 Determinación de la Muestra y Obtención de Resultados …………………………………………….. 58 
4.7 Diagnostico y Análisis de los Resultados………………………………………………………………… 73 
Capítulo V Propuesta del Modelo de Capital Intelect ual 
5.1. Propuesta del Modelo de Capital Intelectual……………………………………………………………. 85 
Conclusiones …………………………………………………………………………………………………… 88 
Bibliografía …………………………………………………………………………………………................... 89 
Anexos ……………….…………………………………………………………………………………………... 91 
i 
RESUMEN 
Grupo Maquilador Ebano es una pequeña empresa dedicada a la maquila de prendas de vestir para 
diversas tiendas departamentales como SEARS, Suburbia, Liverpool entre otras y algunos distribuidores. 
Esta situación la incluye en un mercado muy cambiante al cual debe de enfrentarse y mantenerse dentro 
para poder crecer. 
 
De esta manera el proyecto pretende dar una propuesta de un Modelo de Capital Intelectual que sirva a 
la empresa para poder identificar con que activos intangibles cuenta y así poder explotarlos y 
gestionarlos a las áreas que de alguna manera se encuentren en desventaja, es decir ver cuáles son sus 
fortalezas y hacer de ellas estrategias que minimicen sus debilidades, permitiéndole con esto, visionar 
desde otro punto de vista una nueva forma de trabajo que le ayude a enfrentar el mercado al cual 
pertenece. 
 
La estructura del proyecto que plantea la propuesta del modelo; se da de la siguiente manera: 
 
El Capitulo I plantea la metodología a desarrollar que será la base de la investigación, derivada de la 
inquietud que se tiene en el planteamiento del problema para determinar la comprobación o desecho de 
las hipótesis mediante la especificación del tipo de investigación y las técnicas a utilizar por los diferentes 
métodos de aplicación para la obtención de información. 
 
En el Capítulo II se describen los aspectos relevantes del Grupo Maquilador Ebano S.A. DE C.V., tales 
como la visión, misión, objetivos, políticas, valores, filosofía, principios, estrategias, organigrama, 
ubicación, productos, que nos permitirán conocer la situación actual de la empresa. 
 
Dentro del Capítulo III se presenta el soporte de nuestra investigación en los conceptos teóricos 
manejados por varios autores así como una descripción breve de cada uno. Conceptos como el de 
Capital intelectual, Conocimiento y su gestión basados en los modelos de Nova, Itelect, Balnced 
Scorecard, Clima y Cultura Organizacional entre otros. 
 
El Capítulo IV desarrolla la metodología planteada por el Capítulo I para analizar la información obtenida 
a través de la aplicación de diferentes técnicas de investigación como son: la entrevista, el cuestionario y 
la guía de observación, generando los resultados para dar un diagnóstico. 
 
Por último el Capitulo V tiene la realización de la propuesta del Modelo de Capital Intelectual basado en 
los resultados obtenidos y considerando las características de la empresa, así como la explicación y 
recomendaciones de dicho modelo. 
ii 
INTRODUCCIÓN 
El mundo empresarial actual está atravesando una etapa convulsionada en la historia, toda vez que los 
adelantos tecnológicos, y en las telecomunicaciones hacenque todo esté al alcance de todos, así mismo 
el conocimiento no se ha quedado rezagado en la incansable batalla de la globalización. 
 
Como es común escucharlo, actualmente se acepta que estamos viviendo en la era o en la sociedad del 
conocimiento, en la cual el conocimiento como componente humano toma mayor relevancia que la 
información y consecuentemente, gestionar conocimiento en el individuo, las organizaciones y los 
países, se convierte en uno de los principales intereses en los sectores público y privado, como motor de 
innovación e incremento de la productividad, tomando la gestión de información como una de las 
principales estrategias de apoyo para la gestión del conocimiento. 
 
En los últimos años el significativo crecimiento y aplicación de la gestión del conocimiento (GC) en 
diversas áreas económicas, sociales, culturales, organizacionales, tecnológicas y científicas, ha dado 
lugar a la generación de una cantidad importante de modelos para la aplicación y entendimiento del 
conocimiento por parte de individuos y grupos dentro de organizaciones públicas y privadas, la 
academia, el gobierno, entre otras. Tales modelos pretenden explicar la función y operación de la gestión 
del conocimiento desde diversos puntos de vista, tanto teóricos como empíricos en los diferentes 
contextos específicos donde estos llegan a ser aplicados. 
 
En este sentido y buscando generar una aproximación a la aplicación de estos modelos, se propone 
desarrollar el Modelo de Medición de Capital Intelectual Intelec y el Modelo Espiral de TIC para el Grupo 
Maquilador Ebano S.A. DE C.V. con la finalidad de desarrollar el potencial de las personas y a su vez el 
potencial de una organización de forma metódica y estructurada, y que además de ser eficaz, permita 
crear una ventaja competitiva ante las demás organizaciones de su ramo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MARCO METODOLÓGICO 
 
 
 
 
 
 
 
En este capítulo se plantea la metodología a desarrollar, la cual será la base de la investigación derivada 
de la inquietud que se tiene en el planteamiento del problema para determinar la comprobación o 
desecho de las hipótesis planteadas mediante la especificación del tipo de investigación y las técnicas a 
utilizar por los diferentes métodos de aplicación para la obtención de información. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“La actitud no lo es todo, 
pero está cerca de serlo” 
CAPÍTULO 
 
 
 
1 
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO 
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 
Reconocer la necesidad de diseñar y proponer un Modelo de Capital Intelectual en el Grupo Maquilador 
Ebano S.A. DE C.V., buscando que todas las mejoras y aportaciones que se realicen dentro de la 
empresa, sean debidamente documentadas y estas queden a resguardo de la organización, esto se ve 
reflejado porqué el conocimiento de los ex trabajadores nunca se explícita y cuando llega un nuevo 
trabajador las labores las realiza con tropiezos y lentitud y no de la manera en que se venía realizando 
por falta de procedimientos previamente establecidos dentro de los sistemas organizacionales, en virtud 
que los trabajadores son los que se llevan la información al abandonar la empresa, al identificar donde 
se genera y se sustenta el conocimiento en los diferentes capitales que permita agregar valor en el 
presente o futuro, a sus activos intangibles y lograr que se gestione enfocándolo al logro de los objetivos 
organizacionales y departamentales. 
 
1.2 OBJETIVOS 
OBJETIVO GENERAL 
Proponer un Modelo de Capital Intelectual para el Grupo Maquilador Ebano S.A. DE C.V., con base en 
los lineamientos y parámetros que marca el Modelo de Medición de Capital Intelectual Intelec y el 
modelo espiral de TIC de los procesos de gestión del conocimiento de Pérez y Dressler, con el fin de 
elaborar un diagnóstico de los activos intangibles en el que se determine la base del conocimiento para 
gestionarlo dentro de la organización y lograr mayor competitividad. 
 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 
• Conocer las características generales y específicas de los activos intangibles. 
• Evaluar el desempeño del personal en las diferentes áreas de la organización. 
• Identificar el conocimiento que se genera para gestionarlos y mejorar el funcionamiento de la 
organización. 
• Evaluar cada uno de los componentes del capital intelectual (humano, estructural y relacional) y 
detectar en cuál de ellos existe el conocimiento. 
 
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO. 
Conscientes de la necesidad de generar habilidades que ayuden al desarrollo y mejoramiento del Grupo 
Maquilador Ebano S.A. DE C.V., se considera la importancia y la trascendencia que tiene el capital 
intelectual para ella como un activo intangible en el cual puede apoyarse para mejorar su funcionamiento 
y comenzar su desarrollo, por ello que es primordial identificarlo para poder gestionarlo adecuadamente. 
 
2 
El administrador industrial tendrá que aplicar los conocimientos de administración, recursos humanos y 
finanzas además complementarlos con las materias cursadas durante la carrera que les permitan 
demostrar sus competencias profesionales en el ámbito laboral, aplicando las habilidades, actitudes y 
valores obtenidos en la licenciatura. 
 
1.4 MARCO TEÓRICO. 
La plataforma teórica en la que se basará la investigación estará sustentada en el Modelo de Medición 
de Capital Intelectual Intelec y el modelo espiral de TIC de los procesos de gestión del conocimiento de 
Pérez y Dressler, y los conceptos planteados por Leif Edwinson y Michael S. Malone, Francés, Antonio, 
Fernández, Pablo, Robert S. Kaplan y David Norton CUADRO DE MANDO INTEGRAL, G. Bennett 
Stewart. 
 
1.5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. 
La presente investigación estuvo basada en el diseño siguiente: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.6 HIPÓTESIS 
• Al implantar el Modelo de Capital Intelectual se gestionará el conocimiento en toda la empresa 
desarrollando el crecimiento y la competitividad de la misma. 
• El conocimiento en la empresa está depositado en el factor humano. 
• Si no se implanta un Modelo de Capital Intelectual la empresa estará desperdiciando recursos lo que 
se reflejan en fuertes gastos. 
 
1.7 TIPO DE INVESTIGACIÓN. 
La investigación que se desarrollará será de campo. 
Planteamiento 
del problema 
Objetivo general 
y específicos. 
Justificación del 
estudio. 
Técnicas de 
investigación. 
Tipos de 
investigación. 
Marco Teórico 
 
Hipótesis o 
supuestos 
 
3 
1.8 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN. 
Las técnicas de investigación que se utilizarán son: Entrevista, Observación y Cuestionario. 
 
Entrevista: 
Es una conversación entre dos o más personas, en la cual uno es el que pregunta (entrevistador). Estas 
personas dialogan con arreglo a ciertos esquemas o pautas de un problema o cuestión determinada, 
teniendo un propósito profesional. 
 
Presupone la existencia de personas y la posibilidad de interacción verbal dentro de un proceso de 
acción recíproca. Como técnica de recolección va desde la interrogación estandarizada hasta la 
conversación libre, en ambos casos se recurre a una guía que puede ser un formulario o esquema de 
cuestiones que han de orientar la conversación. 
 
Observación: 
Comprende el conjunto de operaciones por medio de las cuales el modelo de análisis (constituido de 
hipótesis y conceptos) se somete a la prueba de los hechos al confrontarlo con los datos observados. 
Este método implica determinar los indicadores de las variables (qué observar); circunscribir el campo de 
los análisis empíricos en el espacio geográfico y social así como en el tiempo (sobre qué observar); y 
centrar los instrumentos de la observación y la recopilación de los datos propiamente dichos (cómo 
observar). 
 
Cuestionario: 
Es una técnica de recolección de información que supone un interrogatorio en el que las preguntas 
establecidas de antemano se plantean siempreen el mismo orden y se formulan con los mismos 
términos. Los cuestionarios ahorran tiempo porque permiten a los individuos llenarlos sin ayuda ni 
intervención directa del investigador. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA 
 
 
 
 
 
 
 
En este capítulo conoceremos los aspectos relevantes del Grupo Maquilador Ebano S.A. DE C.V., tales 
como la visión, misión, objetivos, políticas, valores, filosofía, principios, estrategias, organigrama, 
ubicación, productos, que nos permitirán conocer la situación actual de la empresa. 
En un contexto global este capítulo nos dará a conocer su organización, a que se dedica y los productos 
que elabora. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 
 
 
 
 
“Mi problema tal vez sea la indecisión, 
o tal vez no” 
 
4 
CAPÍTULO II ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA 
2.1 UBICACIÓN Y RAZÓN SOCIAL 
Denominación social: 
Grupo Maquilador Ebano S.A. DE C.V 
Giro: 
Industrial manufacturero. 
Tamaño. 
Microempresa. 
Dirección: 
Calle: Enrramada # 36 Colonia: Benito Juárez, Municipio: Netzahualcóyotl, Estado de México Cp. 57000 
Teléfono 55-31-51-58. 
Entre las calles general escondida y cama de piedra. 
 
2.2 VISIÓN 
Ser la empresa maquiladora más importante del Distrito Federal y área conurbada, ofreciendo lo mejor 
en experiencia, calidad, responsabilidad y compromiso con nuestros clientes. 
 
2.3 MISIÓN 
Somos una empresa maquiladora dedicada a la producción de prendas de vestir para dama, 
satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes a través de la producción de ropa con la más alta 
calidad y utilizando materias primas de calidad, cumpliendo con los tiempos de entrega pactados, 
fomentando en cada uno de nosotros nuestra filosofía y valores, para asegurar una relación permanente 
y valiosa con nuestros clientes, colaboradores y proveedores, obteniendo de esta manera una adecuada 
rentabilidad y garantizando así nuestra permanencia, crecimiento y desarrollo en el mercado. 
 
2.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 
• Incrementar el 15% de las ventas cada 2 meses. 
• Brindar calidad al 100% en la maquila de prendas. 
 
2.5 POLÍTICAS 
• No se contrata personal masculino dentro del taller, únicamente para maquila fuera de la empresa. 
• No se contrata a menores de edad. 
• Únicamente se pagan los días viernes de 7 a 8 p.m para costureras externas sin excepción. 
 
5 
• Se hace limpieza de los lugares de trabajo únicamente los viernes. 
 
2.6 VALORES 
Respeto: Buscamos constantemente mantener la armonía en la relación con compañeros de trabajo, 
clientes y proveedores. 
Lealtad: Tenemos un fuerte compromiso y mostramos fidelidad. 
Honestidad: Siendo íntegros para recibir a cambio la confianza de clientes internos y externos. 
Justicia: Inclinándonos a dar a cada quien lo que le corresponde, la justicia es equidad y dignidad para 
todos. 
Responsabilidad: Cumplimos de manera oportuna y precisa con las actividades propias de cada puesto 
para escalar y llegar a las metas fijadas. 
Compromiso: Nos dedicamos a llegar al objetivo establecido y cumplimos responsablemente con las 
actividades propias del puesto. 
Cooperación: Nos apoyamos mutuamente para llegar a los objetivos fijados. 
Disciplina: Cumplimos normas y políticas que apoyan nuestro trabajo. 
Constancia: Cumplimos en forma permanente y ordenada garantizando nuestra permanencia como 
organización. 
Innovador: Promovemos el cambio permanente en nuestros procesos, productos y servicios como el 
medio más importante para estar cumpliendo las expectativas de nuestros clientes. 
Visionario: Buscamos oportunidades en el presente para el futuro. Promovemos el desarrollo de la 
tecnología comercial en beneficio de clientes, colaboradores y accionistas. 
 
2.7 FILOSOFÍA Y PRINCIPIOS 
Buscar la satisfacción plena de nuestros clientes al ofrecer prendas de vestir de la más alta calidad, 
preocupándonos siempre por brindar un excelente producto. Nuestros colaboradores, constituyen el 
elemento fundamental para el éxito de nuestra maquiladora, por ello, estamos convencidos de nuestra 
responsabilidad para apoyarlos como individuos en su desarrollo y bienestar integral. Nuestros 
proveedores representan un recurso sustancial para la operación de nuestro negocio, por lo tanto, 
cumplimos nuestros compromisos y posteriores negociaciones, buscando siempre una relación mutua de 
beneficio y respeto. Somos mexicanos comprometidos con nuestro país, al cual apoyamos 
insistentemente en su crecimiento y desarrollo económico y social. 
 
 
 
 
 
 
6 
2.8 ORGANIGRAMA 
 
Figura 2-1 Organigrama de la Empresa. 
 
2.9 PRODUCTOS 
• Pantalones (de vestir y mezclilla). 
• Blusas. 
• Camisas. 
• Sacos. 
• Faldas. 
• Abrigos. 
• Chalecos. 
• Chamarras (mezclilla). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MARCO TEÓRICO 
 
 
 
 
 
 
 
Este capítulo tiene como objetivo el soporte de nuestra investigación en los conceptos teóricos 
manejados por varios autores así como una descripción breve de cada uno. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 
 
 
 
“El valor de una persona no se mide 
por las veces en que lo derriban, 
sino por las veces en que se levanta 
 y sigue hacia adelante.” 
 
7 
CAPITULO III MARCO TEÓRICO 
3.1 INTRODUCCIÓN CONCEPTUAL A LA GESTIÓN DEL 
CONOCIMIENTO. 
En los últimos diez años se ha visto un increíble cambio en la forma en que las organizaciones hacen 
negocios. Gran parte de este cambio se vio iniciado por la tecnología que abrió los mercados mundiales 
a todo tipo de negocios y generó grandes cantidades de datos, que necesitan ignorarse (si son 
irrelevantes), procesarse en información, o bien almacenarse y explotarse como conocimientos. En el 
pasado, las organizaciones eran jerárquicas, con estrictos límites funcionales, líneas de reportaje, 
procedimientos y reglas documentadas; empleados con muchos años de servicio. Si bien el 
conocimiento no se administraba, era mucho más fácil saber a quién consultar si se presentaba un 
problema o una necesidad de aprendizaje. 
 
Sin embargo, hoy en día, con retiros anticipados, las opciones profesionales, pocos puestos (o ninguno) 
de por vida, facilitan perder el valioso conocimiento amasado durante largo tiempo y es mucho más fácil 
identificar a quién acercarse en busca de ayuda. Debido a la reducción y limitaciones de presupuestos, 
los empleados y gerentes trabajan con menos personal que en el pasado; por lo tanto, necesitan 
asegurar que todos agregan valor a los rendimientos globales de la empresa. 
 
En donde los empleados están dispersos en términos geográficos, las organizaciones en el pasado 
operaban como unidades discretas; el conocimiento se obtenía en un lugar que quizá nunca se 
comunicaría a otras partes de la organización. Sin embargo hoy en día se reconoce que muchas 
organizaciones necesitan funcionar de manera global para competir y compartir la información y 
conocimientos en todo el mundo. 
 
A medida que las organizaciones reconocen la necesidad de ser más flexibles, se percibe que actuar con 
rapidez e innovación, dominar y comunicar el conocimiento son formas de aprovechar al máximo los 
Recursos Humanos existentes, a fin de obtener una ventaja competitiva. Hoy en día se espera que los 
empleados sean más proactivos en la generación de ideas, en la solución de problemas, y que en menor 
tiempo asuman una responsabilidad mayor. 
 
Hace tiempo que las organizaciones se percataron que sus activos físicos y financieros no tienen la 
capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles con el tiempo, y descubren que los activos 
intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones. Los activos intangibles son una 
serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no están valorados desde un punto de 
vista contable. También son activosintangibles las capacidades que se generan en la organización 
cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades habla de 
 
8 
procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello que una organización 
utiliza para crear valor, pero que no contabiliza. 
 
De esta forma, podemos enlazar con los conceptos desarrollados por la Teoría de Recursos y 
Capacidades. Esta teoría aparece en la década de los ochenta en el ámbito académico, y se considera 
la precursora de la Gestión del Conocimiento, ya que se centra en analizar los recursos y las 
capacidades de las organizaciones como base para la formulación de su estrategia. La Teoría basada en 
los recursos se encuadra dentro del denominado Análisis Estratégico, y produce un giro del exterior al 
interior de la organización en el momento de analizar su situación estratégica (Navas, J.E Guerras, 2008, 
“La dirección Estratégica de la Empresa, teoría y aplicaciones”). 
 
Se resumirá brevemente los fundamentos de la Teoría de Recursos y Capacidades: 
1.- Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que poseen en 
un momento determinado. Estos recursos y capacidades no están disponibles para todas las empresas 
en las mismas condiciones. Esto explica sus diferencias de rentabilidad. (Ventura J. 1996. “Análisis 
Dinámico de la Estrategia Empresarial: Un ensayo Interdisciplinar”, Universidad de Oviedo, Oviedo). 
 
2.- Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel más relevante en la estrategia. La pregunta que 
hay que contestar es: ¿qué necesidades puedo satisfacer?, y no ¿qué necesidades quiero satisfacer?. 
 
3.- El beneficio de una empresa es función de las características del entorno y de los recursos y 
capacidades de qué dispone. 
 
Una vez analizada la importancia de los intangibles, es necesario recordar que la mayoría de ellos 
suelen estar basados en la información, el aprendizaje y el conocimiento. Es en este punto donde 
podemos enlazar la Teoría de Recursos y Capacidades con el aprendizaje organizativo. A través del 
aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento 
corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo. 
 
El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un 
medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. Cuando una serie de 
personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinación, 
cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es 
aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada. 
 
La Gestión del Conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital 
Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades 
de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas 
 
9 
sostenibles en el tiempo. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de 
una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. 
 
Hay que reconocer que, en realidad, lo que fluye entre agentes distintos nunca es conocimiento como tal, 
sino datos (información). Es posible aproximar el conocimiento de dos agentes que comparten los 
mismos datos, pero debido a sus experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los 
datos (modelos mentales, modelos organizacionales), nunca tendrán las mismas tendencias para la 
acción, ni estados idénticos de conocimiento. Sólo podemos conseguir aproximaciones, ya que el 
contexto interno y externo de un agente siempre es diferente a otro. Esto es así, porque el conocimiento 
es información puesta dentro de un contexto (experiencia). 
 
En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La 
información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento 
asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente 
el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en 
Capital Intelectual. 
 
Una de las empresas que se dio cuenta de esto y además hizo algo al respecto fue Skandia, iniciando 
este proceso en 1980 cuando desarrollaron los primeros estudios para poder tener una perspectiva 
diferente a lo tradicional y a partir de 1985 comenzaron a publicarse nuevos informes que culminaron en 
1992 con un folleto que “planteo la posibilidad de un nuevo enfoque administrativo que ponía énfasis en 
el desarrollo de los elementos no financieros de las compañías de servicio” (Edvinsson, Leif / Malone, 
Michael S. El Capital intelectual. Grupo Editorial Norma. 2005. p.p. 62). Después de varios análisis, 
desarrollaron la primera definición de capital intelectual la cual cita “Es la posesión de conocimientos, 
experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que 
dan a Skandia una ventaja competitiva en el mercado”. (Edvinsson, Leif / Malone, Michael S. El Capital 
intelectual. Grupo Editorial Norma. 2005. p.p. 65). 
 
Para Steiby (en 1997) medición de activos intangibles presenta una doble orientación: hacia el exterior 
(informa a clientes, accionistas y proveedores sobre ciertos aspectos de la empresa que son de su 
interés) y hacia el interior (dirigida principalmente a los directivos, con el fin de que conozcan la marcha 
de la empresa). 
 
Un año más tarde, Dragonetti y Ross buscaron una nueva teoría que pudiera adoptar la función de 
marco general y de lenguaje para todos los recurso intangibles, los cuales se clasificaron por el nombre 
de capital Intelectual, para ellos, recursos es “Es cualquier factor que contribuya a los procesos de 
generación de valor de la compañía, y que este, de manera más o menos directa, bajo el control de la 
propia compañía.” 
 
10 
De la misma forma, no solo se realizaron modelos para el desarrollo del Capital Intelectual, también 
modelos de generación y gestión de conocimientos como el Proceso de Creación del Conocimiento de 
Nonaka y Takeuchi desarrollado en 1995 o el Modelo de gestión del Conocimiento de KPMG Consilting 
(1998), realizado por Tejedor y Aguirre. 
 
Al analizar cada una de las ventajas que nos ofrecen estas prácticas, se entiende que el aprendizaje 
organizativo, la Gestión del Conocimiento y la Medición del Capital Intelectual son conceptos 
relacionados y complementarios. En pocas palabras, el aprendizaje organizativo es la base de una 
buena Gestión del Conocimiento, y la Gestión del Conocimiento es la base para la generación de Capital 
Intelectual y capacidades organizativas. 
 
3.1.1EL CONOCIMIENTO 
A lo largo de la vida, las personas adquieren y desarrollan conocimientos, estos no vienen solamente de 
lo que se aprende en libros, universidades y escuelas sino que asimismo se ganan y se refinan a través 
de las actividades, relaciones, experiencias y observaciones. Las organizaciones pueden retenerlo en 
muchas formas, pero necesitan cierta forma de instrumentación o aplicación para ser de utilidad. 
 
Se define como “Un valor activo invisible e intangible, administrarlo puede ser útil para resolver 
problemas, rediseñar procesos, fomentar el desarrollo de capacidades, etc. “ 
 
El conocimiento ayuda a manejar situaciones, realizar tareas y actividades complejas, aprender de las 
experiencias y refinar las conductas futuras en consecuencia. 
 
En las organizaciones este conocimiento se combina con el de lo además empleados, para contribuir al 
éxito de la empresa. 
 
3.1.2 PROCESO DE CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO 
El proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi(1995) es a través de un modelo de 
generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemológico y ontológico. Es un 
proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica y continua. Se 
constituye en un espiral permanente de transformación ontológica interna de conocimiento, desarrollada 
siguiendo 4 fases que podemos ver de forma gráfica en la figura 3-1. (Sánchez González, Cesar 
Augusto, 2005, Creación de Conocimiento en las Organizaciones y las Tecnologías de Información como 
Herramienta para alcanzarlo). 
 
 
 
 
11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3-1 Cuatro formas de conversación del conocimiento 
en la organización (Nonaka y Takeuchi, 1995). 
 
Con base a lo anterior, encontraremos cuatro formas de conversión de conocimiento: 
I. Socialización de Tácito a Tácito: Proceso donde se comparten experiencias y creencias (cultura 
organizacional). Se puede adquirir a través de la observación, la imitación y la práctica. 
 
II. Exteriorización de Tácito a Explícito: Proceso de creación de conceptos y es generada por el 
dialogo o la reflexión colectiva. Es la clave de la creación del conocimiento y la forma efectiva y eficiente 
de convertir el conocimiento tácito a explícito, mediante el uso secuencial de la metáfora, la analogía y el 
modelo. 
 
III. Combinación de Explícito a Explícito: Proceso de sistematización de conceptos, con el que se 
genera un sistema de conocimiento. Este, se da en las escuelas gracias a la educación y al 
entrenamiento formal. 
 
IV. Interiorización de Explícito a Tácito: Aprendizaje organizacional. Proceso de conversión de 
Conocimiento Explícito en Conocimiento Tácito y está muy relacionada con el “aprender haciendo”. Se 
facilita a través de la transferencia y aplicación del Conocimiento Explícito, registrado en manuales de 
procedimientos, fórmulas o historias orales. 
 
A todo este proceso de socialización, exteriorización, combinación e interiorización se les llama espiral 
del conocimiento organizacional, que cada vez va niveles ontológicos más altos con una mayor 
interacción del conocimiento tácito y explícito. 
 
12 
Así, la creación de conocimiento organizacional “es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual 
y se mueve hacia delante pasando por comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza los 
límites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organización”. 
(Sánchez González, Cesar Augusto, 2005, Creación de Conocimiento en las Organizaciones y las 
Tecnologías de Información como Herramienta para alcanzarlo). 
 
Figura 3-2 Creación del conocimiento en la organización. 
 
El papel de la organización en el proceso de creación de conocimiento es el de proveer el contexto 
apropiado para facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento en el nivel 
individual. Aunque cada modo de conversión genera conocimiento, la propuesta de generación y 
crecimiento del conocimiento organizacional, se basa en la interacción dinámica de estos modos 
expresada en la espiral del conocimiento. Esta interacción potencia el conocimiento individual y de la 
organización. Aisladamente, cada modo va a enfrentar sus propias limitaciones. 
 
Sin embargo hay cinco condiciones requeridas que le permiten a la organización estar inmersa en 
espiral: 
 
1.- Intención: Es el compromiso adquirido, la aspiración y los esfuerzos que realiza la organización por 
alcanzar sus metas asumidas, en forma de estrategia para desarrollar la capacidad organizacional y así 
poder adquirir, crear, acumular y explorar el conocimiento, con una fuente estratégica corporativa 
conceptualizada a la vez en una visión compartida y valores organizacionales. 
 
2.- Autonomía: Deberá darse tanto individualmente como en equipo, es decir, permitir que un individuo 
actúe libremente hasta donde las circunstancias lo permitan, proporcionándole la información, 
 
13 
preparándole para actuar y tomar decisiones con mayor responsabilidad, esto hará que los trabajadores 
se involucren más con lo que hacen y se motiven para crear conocimientos. 
 
3.-Fluctuación y caos creativo: Estimulan la interacción de la organización y el ambiente externo. La 
fluctuación es distinta del desorden total y se caracteriza por el orden sin recurrencia, un tipo de orden 
cuyo patrón es difícil de predecir al principio (Gleick, 1987). Si las organizaciones adoptan una actitud 
abierta hacia las señales del ambiente pueden explotar la ambigüedad, la redundancia y el ruido de tales 
señales para mejorar su sistema de conocimiento. 
 
4.- Redundancia: Es a la existencia de información que va más allá de los requerimientos operacionales 
inmediatos de los miembros de la organización. En las organizaciones de negociaciones la redundancia 
se refiere a una sobre posición intencional de la información acerca de actividades de negocio, de 
responsabilidades administrativas y de la empresa en su conjunto. 
 
5.- Variedad de requisitos: La diversidad de una organización debe ser tan amplia como la variedad y 
la complejidad del ambiente para poder enfrentarse a los desafíos establecidos por este ambiente que la 
rodea. Los miembros de la organización pueden superar muchos problemas si poseen variedad de 
requisitos, la cual puede fomentarse combinando la información de manera distinta, flexible y rápida, y 
distribuyendo por igual la información en todas las secciones de la organización. Para maximizar la 
variedad, todas las personas de la organización deben contar con un acceso rápido a la más amplia 
gama de la información recurrida en un momento dado, pasando por el menor número de pasos posibles 
(Numagami, Ohta y Nonaka, 1989). 
 
14 
 
Figura 3-3 Espiral de TIC los procesos de gestión del conocimiento 
(Perez & Dressler , 2007). 
 
3.1.3 ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO 
Las empresas involucradas con su operatividad en la dinámica de los escenarios económicos del 
presente no pueden ignorar el rol que representa la administración del conocimientos, la administración 
del conocimiento “Es el proceso por el que se busca construir de manera consciente, conformar y 
explicar el cuerpo de conocimiento dentro de la organización”. (Karen Gianneto/Anne Wheeler. Gestión 
del Conocimiento en la Organización. p.p.19). 
 
El conocimiento en las organizaciones se genera cuando se presentan nuevas situaciones y es preciso 
tomar decisiones, a fin de responder a ellas. Idealmente, las nuevas acciones no sólo se basarán en la 
experiencia previa, sino también en el conocimiento de los requerimientos futuros de la empresa y en la 
capacidad de los especialistas de comunicarse e interactuar para generar y compartir dicho 
conocimiento. 
 
En una organización el conocimiento se obtiene y modifica a través de la capacitación, investigación, 
contratar expertos, aprender por los errores e intentar enfoques distintos; en donde el conocimiento se 
 
15 
comparte con los compañeros, equipos y a toda la organización, normalmente el conocimiento colectivo 
de una organización se incrustará en los procedimientos y procesos. Sin embargo, si la fuente y 
ubicación del conocimiento no se documenta o reconoce de manera formal, para la organización será 
difícil, si no imposible, utilizar este valioso recurso. 
 
A veces, el conocimiento dentro de una organización se conoce como “Propiedad Intelectual” o “Activos 
Intelectuales”. En muchas organizaciones, algunos elementos del conocimiento pueden considerarse 
altamente confidenciales. 
 
El éxito de las organizaciones en un mundo globalizado depende cada vez más de: 
• Su capacidad de sistematizar el conocimiento. 
• Entrar en un entorno de mejora continua. 
• Competir en un mundo globalizado. 
 
La administración del conocimiento implica la adecuada explotación de datos e información para 
transformarlos en conocimientoy entendimiento. 
 
Como cualquier estrategia que tiene un impacto en el ser humano, el conocimiento administrativo puede 
ser sujeto de resistencia por parte de los miembros de la organización. El ramo del conocimiento en 
particular es muy delicado ya que por muchos años se ha usado, en el peor de los casos, como 
herramienta de poder. Indiscutiblemente, el que sabe más es el que tiene más recursos para solucionar 
problemas, dar nuevas ideas y proponer estrategias. ¿Hasta qué punto una persona está dispuesta a 
compartir esta ventaja competitiva y brindar un activo que le ha llevado tiempo y esfuerzo en desarrollar? 
¿De qué manera le va a beneficiar al individuo?. De aquí es muy cierto que se señale, que una 
organización con administración del conocimiento ya no sólo puede vender sus productos y servicios, 
que día a día mejoran, también puede vender el conocimiento y/o replicarlo en cualquier otra 
organización en el mundo. 
 
La gente que tiene conocimiento profundo sobre un proceso, actividad o tarea, es la que debe determinar 
lo que es útil. Los demás empleados pueden evaluar qué información es útil, indicando a través de un 
sencillo sistema si la información le sirvió, en qué contexto, si la recomendaría, que le agregaría, cuánto 
mejoró su desarrollo. 
 
3.2 EL CAPITAL INTELECTUAL 
El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los últimos años tanto al mundo académico como 
empresarial, para definir el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la información se 
entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio (Brooking, 1997). Para Brooking, 
 
16 
“con el término capital intelectual se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que 
permiten funcionar a la empresa” ( Brooking, Annie. El Capital Intelectual Edit. Paídos.2006). 
 
Edvinsson (1996) presenta el Concepto de Capital Intelectual mediante la utilización de la siguiente 
metáfora: “Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que 
está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol 
crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para 
las empresas si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores 
escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo”. 
 
Steward (1997) da por definición de Capital Intelectual como el Material intelectual, conocimiento, 
información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral 
colectiva. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo 
explota, triunfa. 
 
Así mismo, el Capital Intelectual, es tenido en cuenta, como el conjunto de activos que, aunque no estén 
reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor como consecuencia de 
aspectos relacionados con el capital humano y con otros estructurales permitiendo a una empresa 
aprovechar mejor las oportunidades que otras, dando lugar, a la generación de beneficios futuros 
(Euroforum 1998). 
 
El Capital Intelectual, de cualquier forma, es considerado como un concepto de stock, es decir, va a estar 
relacionado con la medición de los activos intangibles (es un concepto contable) que generan 
capacidades distintivas, o competencias esenciales, a largo plazo. Dentro de una organización o 
empresa, es el conocimiento intelectual de esa organización, la información intangible (que no es visible, 
y por tanto, no está recogida en ninguna parte) que posee y que puede producir valor. No existe un 
criterio único que permita presentarlo de manera universal, sin embargo, los señores Edwinson y Malone 
en su libro “El Capital Intelectual”, luego de recorrer varios criterios, llegan a lo siguiente: "Capital 
Intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones 
con clientes y destrezas profesionales, que dan a una empresa una ventaja competitiva en el mercado". 
 
De forma general podemos decir que el Capital Intelectual es: La unión de todos los activos intangibles 
con los que cuenta una organización, los cuales le brindan un valor agregado y le permiten generar, 
adquirir y desarrollar nuevos conocimientos que más tarde se convierte en una ventaja competitiva y 
mejores resultados. 
 
 
 
 
17 
3.2.1 IMPORTANCIA DEL CAPITAL INTELECTUAL 
El mercado cambiante que se tiene en la actualidad mismo al que se enfrentan las empresas, les exige y 
de alguna manera las obliga a ir más allá de lo que se tiene, de la competencia y hasta adelantarse a las 
necesidades de los consumidores y sobre todo a reconocer su posición en el mercado, cuáles son sus 
debilidades, fortalezas, las oportunidades y a amenazas con las que se encuentran y las que pueden 
venir, crea en estas empresas la necesidad de hacer análisis detallados de su funcionamiento, sin 
embargo estos análisis van sobre los estados financieros, numero de ventas, utilidades, etc., que si 
vemos es solo una parte de los resultados de una empresa; la otra parte está en los conocimientos de 
las personas clave de la organización y de todo el personal en general, en el nivel de satisfacción de los 
empleados, el know-how, en la satisfacción de los clientes, el desarrollo de nueva tecnología, la 
utilización de nuevos métodos de trabajo, entre otros, que sin duda dan un valor extra y por ello es 
importante medirlos y desarrollarlos para conocer el valor real que tienen cada una de las 
organizaciones. 
 
Actualmente las empresas reconocen la importancia del capital intelectual en los marcos de la gestión 
del conocimiento haciéndolo un tema de tratamiento frecuente en la literatura sobre gerencia 
empresarial, publicada por los países más desarrollados, debido, entre otras razones, a la importancia 
que se concede actualmente a la información y al conocimiento como recurso esencial para elevar la 
competitividad de una organización en el mercado. 
 
El capital intelectual es la materia prima fundamental para la gestión del conocimiento y comienza con el 
reconocimiento de los activos intangibles que hacen que una organización sea eficiente y competitiva. 
Por ello su estudio, en cualquiera que sea el área de la actividad en que se desempeñe una 
organización: finanzas, negocios, economía, u otra, es una función esencial para la identificación de los 
recursos disponibles en una empresa. Algunas de las principales empresas capitalistas a escala mundial 
como la Microsoft, la American Airlines y la empresa de seguros Skandia, entre otras, emplean diferentes 
modelos con el propósito de medir su capital intelectual, con vistas a determinar sus mayores fortalezas 
y debilidades en esta área crucial para la supervivencia de la organización moderna. 
 
3.2.2 ALGUNAS DIVISIONES DEL CAPITAL INTELECTUAL 
Según Brooking (1997) el capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categorías: 
• Activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el 
mercado). 
• Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricación, copyright, patentes, derechos 
de diseño, marcas de fábrica y servicios). 
• Activos centrados en el individuo (cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo 
que es). 
 
18 
• Activos de infraestructura (tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el 
funcionamiento de la organización). 
 
Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se divide en: 
• Capital Humano. 
• Capital Estructural. 
• Capital Clientela. 
• Capital Organizacional. 
o Capital Innovación. 
o Capital Proceso. 
 
Steward (1997) divide el capital intelectual en tres bloques: 
• Capital Humano. 
• Capital Estructural. 
• Capital Cliente. 
 
Euroforum (1998), el Capital Intelectual se componede: 
• Capital Humano. 
• Capital Estructural. 
• Capital Relacional. 
 
Si hacemos un resumen de las divisiones del Capital Intelectual encontramos que entre las más usadas 
o dadas están: 
 
Capital humano: Es el valor virtual de las personas que componen las organización en cuanto a su 
capacidad de agregar valor dependiendo de los siguientes componentes: conocimientos, habilidades, 
experiencias, competencias, actitud, agilidad intelectual. 
 
Capital Estructural: Es el “know how” de la organización materializado en su forma de hacer las cosas, 
su vinculación con el entorno y su capacidad para producir innovaciones. 
 
Dentro de sus componentes podemos encontrar diferentes clasificaciones dadas: 
a) Relaciones-Clientes: Activos relacionados con los clientes (fidelización, capacidad de conformar 
equipos mixtos, identificación de los clientes por rentabilidad y tamaño, creación de conocimiento mutuo 
en la interrelación con el cliente y el proveedor, capacidad de formular alianzas estratégicas con otros 
organismos, en otros). 
 
19 
b) Organización y procesos: Forma en que la empresa añade valor a través de las diferentes actividades 
que desarrolla (uso de tecnologías protegidas legalmente procesos-productos, grado de uso de 
mecanismos de comunicación, grado de uso del conocimiento generado, etc.). 
 
c) Capacidad de Innovación, renovación y desarrollo: Posibilidad de mantener el éxito de la empresa en 
el largo plazo a través del desarrollo de nuevos productos o servicios (creatividad y capacidad de 
innovación, esfuerzos dedicados a la actividad innovadora frente a la actividad ordinaria, etc.). 
 
Así mismo también encontramos se hace una división a lo que es él: 
Capital Cliente. Es todo el contenido intelectual y emotivo del cliente, el conocimiento que uno posee de 
él y el que él posee de la organización y sus servicios, productos u objetivos que permite agregar valor. 
 
Capital Relacional: Incluye como principales componentes la cartera de clientes, que recibe el nombre 
de comercio; las relaciones con los proveedores, bancos y en general con el entorno, además de los 
acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas, tecnologías de producción y comerciales y la imagen 
de la empresa. 
 
3.3 MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL 
A continuación se presentan los modelos de Capital Intelectual como una referencia, con la finalidad de 
reconocerlos e identificarlos, aunque se harán énfasis en algunos específicos por la aplicación en 
concreto en el modelo propuesta de Capital Intelectual, es bueno contar con un panorama general de 
todos los modelos que se han desarrollado tanto para medir el Capital Intelectual como para gestionar el 
conocimiento de las organizaciones. 
 
3.3.1 MODELO INTELECT 
El modelo responde a un proceso de identificación, selección, estructuración y medición de activos hasta 
ahora no evaluados de forma estructurada por las empresas, fue desarrollado por el Instituto 
Universitario Euroforum Escorial. 
 
Pretende ofrecer a los gestores información relevante para la toma de decisiones y facilitar información a 
terceros sobre el valor de la empresa. El modelo pretende acercar el valor explicitado de la empresa a su 
valor de mercado, así como informar sobre la capacidad de la organización de generar resultados 
sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo. 
 
Concretamente lo que se pretendió con el diseño de este modelo, fue desarrollar una herramienta de 
medición de capital intelectual en las organizaciones, basados en la recopilación información acerca de 
 
20 
los elementos intangibles que le generan valor a una empresa, en un esquema comprensible y accesible 
al entendimiento de la organización. En este orden de ideas, no se trataba de hacer un inventario de 
todos los bienes intangibles de la organización sino que se trataba de identificar y contabilizar aquellos 
que le generasen valor a la empresa. 
 
El modelo busca, identifica, selecciona, estructura y mide activos no tenidos en cuenta o “atípicos” en los 
sistemas contables de la organización, de manera tal que uno de sus principales objetivos es la 
búsqueda de crear en la empresa la generación de resultados sostenibles, constante mejoramiento en 
todo sentido, y en el largo plazo, crecimiento. 
 
Características del Modelo 
• Enlaza el Capital Intelectual con la Estrategia de la Empresa. 
• Es un modelo que cada empresa debe personalizar. 
• Es abierto y flexible acoplable a las necesidades empresariales. 
• Mide los resultados y los procesos que los generan. 
• Aplicable. 
• Visión Sistémica. 
• Combina distintas unidades de medida. 
 
 
Figura 3-4 Modelo de Medición del Capital Intelectual. 
Estructura del Modelo Intelect: 
Bloques .- Es la agrupación de Activos Intangibles en función de su naturaleza (Capital Humano, Capital 
Estructural y Capital Relacional). 
 
Elementos .- Son los activos intangibles que se consideran dentro de cada bloque. Cada empresa en 
función de su estrategia y de sus factores críticos de éxito, elegirá unos elementos concretos. 
 
21 
Indicadores.- Es la forma de medir o evaluar los elementos. La definición de indicadores debe hacerse 
en cada caso particular. 
 
El siguiente figura presenta los tres grandes bloques en los que se estructura el modelo, cada uno de los 
cuales debe ser medido y gestionado con una dimensión temporal que integre el futuro. 
 
 
Figura 3-5 Los Bloques de Capital Intelectual. 
Capital Humano 
Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos de 
la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. El Capital 
Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de 
distinguir el Capital Humano es el que la empresa no posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante 
un periodo de tiempo. 
 
 
Figura 3-6 Elementos del Capital Humano. 
Capital Estructural 
Es el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en un 
principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos 
conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los 
sistemas de información y comunicación, la tecnología disponible, los procesos de trabajo, las patentes, 
los sistemas de gestión. 
 
 
22 
El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando sus personas la 
abandonan; un sólido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una 
mejora en la eficacia de la organización. 
 
 
Figura 3-7 Elementos de Capital Estructural. 
Capital Relacional 
Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La 
calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos 
clientes en el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede 
obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores, etc.). 
 
 
Figura 3-8 Elementos de Capital Relacional. 
Dimensiones incorporadas: 
Presente/Futuro: Estructuración y medición de los activos intangibles en el momento actual y sobre 
todo, revelar el futuro previsible de la empresa, en función a la potencialidad de su Capital Intelectual y a 
los esfuerzos que se realizan en su desarrollo. 
 
Interno/Externo: Identificar intangibles que generan valor desde la consideración de la organización 
como un sistema abierto. Se consideran los activos internos (creatividad personas, sistemas de gestión 
de la información) y externos (imagen de marca, alianzas, lealtad). 
 
23 
Flujo/Stock: El modelo tiene un carácter dinámico, ya que no sólo pretende contemplar el stock de 
capital intelectual en un momento concretodel tiempo, sino también aproximarse a los procesos la 
conversión entre los diferentes bloques de Capital Intelectual. 
 
Explícito/Tácito: No sólo se consideran los conocimientos explícitos (transmisibles), sino también los 
más personales, subjetivos y difíciles de compartir. El adecuado y constante transvase entre 
conocimientos tácitos y explícitos es vital para la innovación y el desarrollo de la empresa. 
 
3.3.2 MODELO NOVA 
Consideraremos que el capital intelectual está formado por el conjunto de activos intangibles que 
generan o generarán valor en un futuro. La gestión del conocimiento hace referencia al conjunto de 
procesos que permiten que el capital intelectual de la empresa crezca. 
 
Figura 3-9 Modelo Nova. 
 
Donde: 
1. Capital Humano 
2. Capital Organizativo 
3. Capital Social 
4. Capital de Innovación y de 
Aprendizaje 
 
Propone dividir el capital intelectual en cuatro bloques: 
1.- Capital humano: Incluye los activos de conocimientos (tácitos o explícitos) depositados en las 
personas. 
 
 
24 
2.- Capital organizativo: Abarca los activos de conocimientos sistematizados, explicitados o 
internalizados por la organización, ya sean en: 
a. Ideas explicitadas: objeto de propiedad intelectual (patentes, marcas). 
b. Conocimientos: materializables en activos de infraestructura susceptibles de ser transmitidos y 
compartidos por varias personas (descripción de invenciones y de fórmulas, sistema de información 
y comunicación, tecnologías disponibles, documentación de procesos de trabajo, sistemas de 
gestión, estándares de calidad). 
c. Conocimientos: internalizados compartidos en el seno de la organización de modo informal (formas 
de hacer de la organización: rutinas, cultura, etc.). 
 
3.- Capital social: Incluye los activos de conocimiento acumulados por la empresa gracias a sus 
relaciones con agentes de su entorno. 
 
4.- Capital de innovación y de Aprendizaje: Incluye los activos de conocimientos capaces de ampliar o 
mejorar la cartera de activos de conocimientos de los otros tipos, o sea, el potencial o capacidad 
innovador de la empresa. 
 
El modelo tiene un carácter dinámico, en la medida en que también persigue reflejar los procesos de 
transformación entre los diferentes bloques de Capital Intelectual. La consideración conjunta de los 
stocks y los flujos de Capital Intelectual, añade una gran riqueza al estudio. 
 
Una característica diferencial del modelo respecto a otros modelos, es que permite calcular, además de 
la variación de capital intelectual que se produce entre dos períodos de tiempo, el efecto que tiene cada 
bloque en los restantes (Capital humano, organizativo, social y de innovación y de aprendizaje). Por 
tanto, nos interesa saber entre dos períodos determinados de tiempo: 
 
• La variación de capital intelectual. 
• El aumento o disminución de capital entre cada uno de los bloques. 
• La contribución de un bloque al incremento/disminución de otro bloque. 
 
Para obtener los indicadores necesarios para medir el capital humano, organizativo, social, de 
innovación y de aprendizaje se han dividido estos bloques en diferentes grupos según la naturaleza de 
los activos intangibles. 
 
Así los grupos que divide el modelo para cada bloque son los siguientes: 
Capital Humano 
1.- Conocimientos técnicos. 
2.- Experiencia. 
 
25 
3.- Habilidades de liderazgo. 
4.- Habilidades de trabajo en equipo. 
5.- Estabilidad del personal. 
6.- Habilidad directiva para la prospectiva y el anticipo de retos. 
 
Capital Organizativo 
1.- Conocimientos relativos a cuestiones internas protegidos legalmente (tecnologías, productos, 
procesos). 
2.- Conocimientos relativos a cuestiones externas protegidos legalmente (nombre de marca, logotipos). 
3.- Idoneidad del conocimiento (o grado de disponibilidad de conocimiento diferencial y de valor) 
empleado en los procesos básicos del negocio (procesos críticos sobre los cuáles se sostienen las 
ventajas competitivas de la empresa), así como su nivel de explicitación y documentación que permita 
hacer ese conocimiento compartible y reutilizable, avanzando así hacia una explotación eficiente de los 
mismos. Es pues el saber hacer organizativo empleado conjuntamente con los activos tangibles. Se 
puede medir por indicadores de los resultados (eficiencia) del proceso o mediante indicadores de los 
elementos que inciden en dichos resultados (grado de documentación y rutina del proceso alcanzado 
con manuales o estándares de calidad, por ejemplo, adecuación de la tecnología empleada, grado de 
obsolescencia de los medios físicos y de los conocimientos tecnológicos empleados, grado de 
inimitabilidad y diferenciación de las tecnologías de proceso empleadas). 
4.- Idoneidad del conocimiento (o grado de disponibilidad de conocimiento diferencial y de valor) de 
producto, así como su nivel de explicitación y documentación que permita hacer ese conocimiento 
compartible y reutilizable, avanzando así hacia el logro de productos de mayor calidad, con menor tasa 
de errores, etc. Se puede medir por indicadores de los resultados (grado de diversificación de la cartera 
de producto de la empresa, eficacia del producto) o mediante indicadores de los elementos que inciden 
en dichos resultados (grado de documentación y rutina de la tecnología del producto, grado de 
inimitabilidad y diferenciación de las tecnologías de producto empleadas). 
5.- Acumulación de conocimiento basado en la curva de experiencia. 
6.- Disponibilidad de mecanismos o programas de gestión del conocimiento. 
7.- Grado de uso efectivo del conocimiento existente (número de consultas, tiempo medio de consulta de 
bases de datos, etc.). 
8.- Disponibilidad de mecanismos sociales de transmisión y comunicación de conocimiento (distribución 
de informes escritos, reuniones de presentación, procedimientos de benchmarking interno como 
compartición de las mejores prácticas entre departamentos, creación de grupos interdisciplinares, 
rotación interdepartamental, etc.). 
9.-Grado de uso efectivo de los mecanismos de transmisión y comunicación de conocimiento (por 
ejemplo, con indicadores como el número de foros electrónicos internos establecidos), principalmente 
mediante la implantación de tecnologías de la información (número de PC por empleado, inversión en TI 
por empleado, gastos de formación en TI/inversión en TI) y de su uso efectivo (beneficios derivados, 
como reducción de gastos administrativos). 
 
26 
10.- Disponibilidad y eficacia de los sistemas de captación de información relevante y actualizada sobre 
nuevas necesidades de los clientes, cambios en el entorno competitivo que pueden generar nuevos 
mercados/clientes, etc. (sistemas de inteligencia de marketing, bases de datos del entorno o de los 
competidores, participación en foros sectoriales, etc.). 
11.- Cultura organizativa compartida y asumida por el personal de la organización. 
12.- Valores culturales, actitudes y comportamientos que estimulan la creatividad y la innovación 
(confianza, apertura al diálogo, asunción de riesgos, experimentación, delegación y 
autorresponsabilización, reflexión -no separación entre pensar y hacer-, y aceptación de los errores). 
13.- Conocimiento de las variables clave para satisfacer a los empleados de la empresa. 
14.- Definición clara de la misión de la empresa. 
15.- Conocimiento de las competencias distintivas origen de las ventajas competitivas de la empresa. 
16.- Grado de conocimiento y alineación del personal con la estrategia. 
17.- Desarrollo de las competencias mediante la formación. 
18.- Desarrollo de las competencias mediante el aprendizaje en el trabajo (asignación de tareas 
retadoras, trabajo en equipo e interdisciplinar, polivalencia). 
19.- Desarrollo de las competencias mediante la comunicación y el debate (por ejemplo, con foros de 
debate electrónicos). 
 
Capital Social 
1.- Conocimiento de los clientes relevantes(conocimiento de su perfil, identificación de las mejores 
clientes por rentabilidad y tamaño). 
2.- Conocimiento de las variables clave para fidelizar a los clientes. 
3.- Conocimiento de las variables clave para satisfacer a los clientes (conocimiento de sus necesidades y 
de cómo valoran los distintos atributos de los productos competidores). 
4.- Intensidad de la relación con el cliente para crear conocimiento (número de proyectos conjuntos, 
reuniones de trabajo o colaboraciones en I+D con clientes, % personal trabajando en casa del cliente o 
viceversa). 
5.- Intensidad de la relación con el proveedor para crear conocimiento (número de proyectos conjuntos, 
reuniones de trabajo o colaboraciones en I+D con proveedores, % personal trabajando en casa del 
proveedor o viceversa). 
6.- Recursos de conocimiento compartidos merced a la localización de la empresa en distritos 
industriales. 
7.- Intensidad y estructuración de las alianzas estratégicas establecidas por la empresa con 
competidores, clientes, proveedores, centros tecnológicos, universidades u otras organizaciones para 
crear conocimiento. 
8.- Intensidad y estructuración de los mecanismos para captar información sobre los competidores (por 
ejemplo, actividades de benchmarking). 
9.- Capacidad de captación de conocimiento mediante la interacción con otros agentes (administración 
pública, entorno medioambiental, asociaciones de consumidores, etc.). 
 
 
27 
Capital de Innovación y de Aprendizaje 
1.- Creatividad y capacidad de innovación. 
2.- Grado de sistematización de la innovación y la creatividad (por ejemplo, mediante la definición de 
estrategias de I+D). 
3.- Conocimiento de los procesos de I+D+I para el lanzamiento de nuevos productos/procesos. 
4.- Esfuerzos dedicados a la actividad innovadora frente a la actividad ordinaria (gastos de I+D sobre 
gastos de producción). 
5.- Eficacia de los esfuerzos de difusión de conocimientos por la empresa para ampliar su base de 
clientes (tareas de educación de los clientes, actividades de comunicación y de reconocimiento a la 
empresa, presencia pública de la empresa en conferencias, publicaciones, ferias, etc.). 
 
Figura 3-10 Efectos del capital humano en la variación de capital intelectual entre bloques. 
 
 
Figura 3-11 Efectos del capital organizativo en la variación de capital intelectual entre bloques. 
 
 
 
28 
Figura 3-12 Efectos del capital social en la variación de capital intelectual entre bloques. 
 
 
3.3.3 MODELO DE LA UNIVERSIDAD DE WEST ONTARIO 
Estudia las relaciones de causa-efecto entre los distintos elementos del Capital Intelectual y entre éste y 
los resultados empresariales. Gracias a su investigación, el capital intelectual puede ser considerado 
como un conjunto de bloques interrelacionados los cuales son: Capital Humano, Capital Estructural y 
Capital Relacional. 
 
Su gran aportación es la constatación de que el bloque de Capital Humano es el factor explicativo o base 
de los demás elementos. 
 
 
Figura 3-13 Modelo de la Universidad de West Ontario 
Fuente: Bontis (1996), en Euroforum (1998), pp.26. 
 
29 
MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL CLAVE 
3.4.1 BALANCED BUSINESS SCORECARD 
Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros (de pasado) y no financieros (de futuro), 
que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización y los integra en un 
esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con 
la estrategia y la visión de la empresa. 
 
 
Figura 3-14 Administración de la estrategia: cuatro procesos 
Modelo Balanced Scorecad Kaplan y Norton (1996). 
 
Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores: 
• Indicadores driver (factores condicionantes de otros). 
• Indicadores Output (indicadores de resultado). 
 
 
30 
El modelo presenta cuatro bloques: 
1.- Perspectiva Financiera: El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final; 
considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la 
realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: Rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, análisis 
de rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo. 
 
2.- Perspectiva de Cliente: El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los 
clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir previamente el 
segmento de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de éstos. En este bloque los 
indicadores drivers son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes 
(indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los 
atributos de los servicios / productos. Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas 
del grado de adecuación de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de 
lealtad o satisfacción de los clientes. 
 
3.- Perspectiva de Procesos Internos de Negocio: Analiza la adecuación de los procesos internos de 
la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento 
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una 
perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. 
 
Se distinguen tres tipos de procesos: 
1.- Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % 
productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia. 
2.- Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los 
indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. 
3.- Procesos de servicio postventa. Indicadores: Costos de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio 
ofrecido. 
 
4.- Perspectiva del Aprendizaje y Mejora: El modelo plantea los valores de este bloque como el 
conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que 
dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad 
tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión. 
 
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las 
empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un 
camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al 
aprendizaje y mejora en: 
 
 
31 
• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de 
satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación. 
• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases 
de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights. 
• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y 
equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa. 
 
3.4.2 MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENC IAS 
El modelo profundiza en el concepto de Capital Intelectual, mediante la creación del modelo de dirección 
estratégica por competencias. En el cual acuerdan que el valor posible del capital intangible o intelectual 
de la empresa puede estar recogido y evaluado por la diferencia entre el valor de mercado de la 
compañía (V) y el valor contable de sus activos productivos (Ac). En consecuencia, el capital intangible 
representa "La valoración de los activos intangibles creados por los flujos de conocimientos de la 
empresa”, Bueno (2006) 
Concepto que queda reflejado en la ecuación: 
 
 
Donde: 
CI = Capital Intangible o intelectual. 
V= Valor de mercado de la empresa. 
Ac = Activos productivos netos de la empresa según valor contable. 
 
Esta conceptualización hace que cobre interés la propuesta de capital intangible como clave estratégica 
de la competencia actual y sostener la ventaja competitiva. Todo esto ha llevado a formular la Dirección 
Estratégica por Competencias, paradigma que viene emergiendo para orientar mejor la eficiencia y 
eficacia de la empresa en la sociedad del conocimiento. 
 
Para Bueno y Morcillo "La competencia esencial" está compuesta por tres elementos o componentes 
básicos distintivos: 
 
• De origen tecnológico: Saber y experiencia acumulados por la empresa. 
• De origen organizativo: Procesos de acción de la organización. 
• De carácter personal: Actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la organización. 
 
De la combinación de estas competencias básicas distintivas se obtiene la "Competencia Esencial". 
 
 
32 
Este modelo de Dirección Estratégica por Competencias tiene por objeto buscar la competencia esencial 
como combinación de las competencias básicas distintivas (encargada de analizar la creación y 
sostenimiento de la ventaja competitiva). Siendo ésta la resultante de dichas "Competencias distintivas", 
es decir, de lo que quiere ser, lo que hace o sabe, y lo que es capaz de ser y de hacer la empresa, en 
otras palabras, la expresión de sus actitudes o valores, de sus conocimientos (básicamente explícitos) y 
de sus capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia). 
 
Conociendo estos conceptos fundamentales y partiendo de las ideas del proyecto Intelect, se puede 
definir analíticamente el Capital Intelectual que este, está formado por: 
 
 
Donde: 
CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales. 
CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas. 
CT = Capital Tecnológico o conjunto de competencias tecnológicas. 
CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el entorno. 
 
Nota. El Capital Estructural está formado por el CO y el CT. 
 
La estructura del modelo propuesto es la siguiente: 
 
 
Figura 3-15 Capital Intangible como generador de Ventaja Competitiva. 
 
33 
La figura 3-16, muestra la estructura y función del Capital Intangible, que delinea tres argumentos 
básicos de la Dirección Estratégica por Competencias: 
 
• Las actitudes o valores: Personales, organizativas, tecnológicas y relacionales y lo que quiere 
ser la empresa. 
• Los conocimientos : Explícitos e incorporados en los activos de la empresa, tanto en una como 
en otra competencia básica distintiva. Lo que saber hacer o lo que hace la empresa. 
• Las capacidades : Conocimientos tácitos, habilidades y experiencia. Lo que es capaz de ser y 
de hacer, es decir, saber hacer bien o mejor que los competidores. 
 
 
Figura 3-16 Estructura y Función del Capital Intangible. 
Para Bueno este modelo permitirá orientar estratégicamente la gestión del conocimiento de la empresa, 
como forma dinámica de crear nuevos conocimientos que posibiliten mejorar la posición competitiva de 
la empresa. El modelo ofrece las pautas o guías de actuación siguientes: 
 
• Cómo crear, cómo innovar, y cómo difundir el conocimiento. 
• Cómo identificar el papel estratégico de cada "Competencia Básica Distintiva" y de cada uno de 
sus componentes. 
• Cómo conocer o cuáles son los valores que las personas incorporan a la organización. 
• Cómo saber o cómo crear conocimiento a partir de los conocimientos explícitos y tácitos existentes 
en la empresa. 
• Cómo saber hacer o cómo lograr el desarrollo de capacidades que facilitan la sostenibilidad de la 
ventaja competitiva. 
• Cómo trabajar y compartir experiencias en el seno de la organización. 
• Cómo comunicar e integrar ideas, valores y resultados. 
 
34 
• Cómo comprender colectivamente y cómo liberar los flujos de conocimientos por la estructura 
organizativa o como proceso que lleve a la empresa a la consideración de "Organización 
Inteligente". 
 
3.5 CONCEPTOS DE APOYO 
3.5.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) 
El Desarrollo Organizacional (DO) es una disciplina de reciente creación, por lo que se presenta en ella 
el fenómeno, poco frecuente en las ciencias sociales, de que la mayoría de los autores coinciden en 
términos generales en su definición: 
 
 Así, Bennis, lo define como: Una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya, finalidad 
es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas 
puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos así, como al ritmo vertiginoso del cambio 
mismo. 
 
Huse lo cataloga como: Una disciplina de reciente aparición dirigida hacia el uso del conocimiento de las 
ciencias de la conducta, con objeto ayudar a organizaciones a ajustarse más rápidamente al cambio. 
 
Mientras que Beckhard lo considera: Un esfuerzo planificado de toda la organización y administrado 
desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por medio de 
intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, los cuales aplican los conocimientos de las 
ciencias del comportamiento. 
 
Beer lo describe: Como un proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera y todos los 
procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier tarea y 
para el logro de cualquier objetivo. 
 
Las metas del DO son: 
1) Incrementar la congruencia entre la estructura, proceso, la estrategia, las personas y la cultura de la 
organización, 
2) Desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización, y 
3) Desarrollar la capacidad de la organización de renovarse por sí misma. 
 
De las anteriores definiciones y que se repiten con pocas variaciones en la mayoría de los autores 
consultados, podemos llegar a las siguientes conclusiones generales acera del concepto de Desarrollo 
Organizacional: 
 
35 
1.- Es una estrategia educacional compleja: Implica un diagnóstico sistemático de la organización, el 
desarrollo de un plan estratégico para su mejoramiento, y la movilización de recursos para llevar a cabo 
las acciones. 
 
2.- Dirigida a toda la Organización: El esfuerzo implica un cambio en toda la entidad, tal como una 
modificación en su cultura o en la estrategia de su alta gerencia, lo que afecta a toda la organización. 
 
3.- Administrada desde la alta gerencia: Si bien en este punto discrepan algunos autores, la 
experiencia ha demostrado que si no se cuenta con el apoyo de los cuadros directivos superiores el 
programa de D.O. tiene pocas probabilidades de tener éxito. 
 
4.- Sus objetivos son los de aumentar la efectivida d y el bienestar de los miembros de la 
organización: Este es un punto fundamental en el que coinciden la mayoría de los autores. 
 
5.-Se lleva a cabo mediante intervenciones planific adas: Estas intervenciones se dan en los 
procesos de la organización, usando básicamente el conocimiento de las ciencias del comportamiento. 
Los criterios de intervención se dividen en las siguientes opciones: 
 
1.- Empezar en la gerencia (nivel organizacional más alto). 
2.- Empezar con las personas. 
3.- Empezar donde haya problemas. 
 
Beckhard, recomienda que se debe iniciar en la alta gerencia (enfoque de producción); mientras que 
Schein, recomienda el nivel personal (enfoque humano). En la práctica, sin embargo, ha sido el último 
criterio mencionado (empezar por donde haya problemas) el que ha prevalecido, si bien contando 
siempre con el apoyo o la simpatía de la alta gerencia, por las razones ya apuntadas anteriormente. 
 
Las metas del Desarrollo Organizacional pueden resumirse, de manera no exhaustiva, en los siguientes 
grandes apartados: 
 
• Crear en toda la organización una "Cultura Abierta", orientada a la solución de problemas. 
• Complementar la autoridad que comporta el papel